商业模式及战略范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇商业模式及战略范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

2007年底，美国《商业周刊》断言:由于公众对环境问题的进一步关注，加之多数企业都未必能够实现之前的环境承诺，2008年商业世界可能爆发大规模的“绿色危机”。事实上，中国企业的绿色危机在2007年便初露端倪，越来越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隐性生态成本，逐渐变得刚性起来。“生态文明”的提出，中国政府对环保问题所下的非常“严峻”的判断，2008年“绿色”奥运的承诺，都让中国企业受到了前所未有的环保压力。在如此严峻的绿色危机背景下，中国企业如果延续以往解决环境问题的思路，恐难以奏效。在以往，履行环保责任更多被企业当作一种可做可不做的公益行为，或是用来改善公共关系的“善举营销”和“公益营销”，企业将之视为锦上添花，或是一种迫于公众或者政策压力下的“投入(成本)”，有的企业一边行善，一边仍在经营中无视甚至滥用环境资源以攫取巨额利润。在这种思路下，在“绿色(环保)”和“竞争优势与商业利润”之间是一种典型的零和游戏。本文试在探讨中国企业在绿色环保压力下的出路，提出要真正解决绿色危机和进行绿色营销，中国企业在对待绿色营销的理念和环境问题的思路需扭转过来，将“绿色”战略变为自己竞争优势的一部分，实现从现在点缀性的或者被迫的“绿色(环保)”举措，过渡到从环保上获取企业的竞争力以及商业利润。中国企业可以通过改变原来的能源和资源使用模式，通过重新设计原有的产品、服务和商业模式，变“绿色危机”为“绿金”，更重要的是促进企业可持续发展。

一、绿色营销是未来市场可持续发展的最重要途径

市场的运行状况直接关系着人类经济的今天与未来。市场能否持续发展，实际上就是经济能否持续发展。进一步说，在现代社会，可持续发展问题归根结蒂是市场可持续发展问题。可持续发展的提出，最初就是因为市场活动中的一些个体行为造成了对环境的明显破坏，从而直接损害了生存于其中的人们的利益。过去，市场主体犯有一个共同的指导思想上的错误，就是将社会经济发展与收入或国民生产总值的增长等同起来，而没有考虑资源的有价性，更没有将环境损失纳入到经济核算尤其是成本核算体系中，从而将收入或产值的数量增长作为社会经济发展的唯一指标。而这种传统的发展观念的直接后果，就是以高投入、高消耗为手段和途径，以高消费、高享受为其发展目标和推动力，片面地过分强调市场发展的短丽经济目标油长速度和增长数量，忽视对资源的合理有效的永续使用、环境污染的防治、人口的控制和生态环境的保护，不注重环境与发展的协调共进关系以及发展经济的质量，致使自然界对人类日益频繁的报复和严重的生态环境危机、自然资源枯竭、社会经济发展后劲不足。这种以牺牲整体利益来追求局部利益、牺牲未来持续发展来实现眼前短期的经济高速增长的作法给人类经济的未来发展造成了长久的威胁。

国际社会八十年代末期提出“持续发展”概念，目前已成为世界各国最重要的新发展理论和社会发展模式。这种理论认为，发展是一种改善人民生活的事业或进程，持续发展与单纯的经济增长不同，它强调人类追求健康而富有生产成果的权利应当是一与“发展与环境相协调”的方式的统一，而不应该是凭借着人们手中的技术和资本，采取耗竭资源、破坏生态和污染环境的方式来追求这种发展权利的实现。另外，它还强调当代人在创造今世发展与消费的同时应承认并努力做到使自己的机会与后代人的机会相平等，当代人不能一味地、片面地和自私地为了追求今天的发展与消费，从而剥夺后代人木应享有的同等发展和消费的机会。总之，市场经济发展到今天，己到了紧急的转折时期。为了使市场能够长远持久地发展繁荣，人们必须在市场观念、市场行为、市场政策等诸方面进行调整。否则，必将在新的市场竞争形势下被淘汰。在市场运行中，营销是连接生产与消费的基本环节。消费者的市场需求通过营销环节向生产者传达讯息，生产者的成果和利益通过营销得到实现。因此，要使市场真正可持续发展，就必须大力推行以环境保护为宗旨的营销方式，换言之，绿色营销是实现市场可持续发展战略的基本途径。

二、基于价值创造的绿色营销战略选择探索

绿色营销(环保营销)是指企业在人类社会可持续发展观的要求下，在市场营销中充分体现环保意识和社会意识，从承担社会责任、保护环境、充分利用资源等角度出发，在产品研制、开发、生产、销售、售后服务等全过程中，采取相应措施，引导和满足消费者的绿色消费，促进企业的可持续生产，实现企业营销目标的活动。也即是指企业在营销活动中要体现“绿色”，即在营销中要注重地球生态环境的保护，促进经济与生态的协调发展，为实现企业自身利益、消费者和社会利益以及生态环境利益的统一而对其产品、定价、分销和促销的策划与实施过程。直观地说，就是把“无废无污”和“无任何不良成份”及“无任何副作用”贯串于整个营销活动之中，这就是“绿色”营销。但是企业在传统的竞争优势上又加上“环保”一维，似乎是给自己增加了一道限制，而限制意味着更多的成本和更少的盈利空间，也即是说“绿色(环保)”成本与“商业利润”是一个典型的零和游戏，他们分别处于跷跷板的两端，在环保上的投入成为侵蚀利润的成本，而利润的增长就意味着削减了环保成本。此外，这也好象是“绿色(环保)”成木与“竞争优势”之间的此消彼长式的关系。因此，企业如何从单纯关注企业自身的价值到关注环境和社会价值而突破价值壁垒并获取竞争优势从而能制定可执行及实现企业目标的绿色营销战略?产品的环境价值与商业价值的此消彼长只是特定资源生产力框架下出现的情形，在特定的行业假设、行业标准和惯例下，要想从绿色行动中获取高额回报，出路可从技术和商业模式上探索。

1、基于绿色营销战略的环境技术开发，创造绿色产品价值。在企业的生产运营过程中，减少或者杜绝废物的产生，进行有效的污染预防措施，这只是绿色营销战略的第一个阶段。将绿色营销战略和可持续发展战略作为经营战略的企业，不仅承担企业自身生产环境的环保责任，还承担外部的产品责任，即承担整个产品生命周期内的环境责任，也即是说，企业不仅是以环保的方式生产，还要生产环保的产品，提供环保的服务，让客户通过使用性能大大提高而使用成本大大降低的产品与服务，在客户层面实现业务绩效与环境绩效的双赢。基于此企业无论是产品研发还是工序设计都木着绿色营销战略而进行“环境导向型设计”，即在产品的设计阶段就针对该产品“从摇篮到坟墓”的全过程对环境可能造成的所有影响进行分析，进而开发更环保、更节能、更具有“环境亲和型”特质的产品与服务。在这样的过程中，企业不仅承担起产品的环境责任，又以技术创新能力实现了绿色产品价值，更实现了客户价值利益。所以在这个意义上，借助于克劳斯在总结“全面质量管理”时提出了著名的命题“质量是免费的”，则可以说“绿色是免费的”。

2、基于绿色营梢战略的商业模式创新，创造突破性竞争优势。环保技术的创新的确能让企业获得产品优势和环保竞争优势，但其着眼点仍然是战术性和改变性的，因而这种优势上相对有限的，也是较容易被竞争对手所模仿和超越。能让企业在业务绩效和环保绩效上获得巨大的、突破性的竞争优势，是通过对产品、服务和商业模式的“重新设计”和对产业内涵的“重新想象”来实现的。如某以生产打印机和复印机为主营产品的企业，现在重新定义自己的业务，透视客户打印图文“动机背后的动机”，提出帮助业务实现无纸办公的设想。这不是自掘坟墓，而是通过对既有业务模式的“创造性破坏”，不仅拓展了自己的业务空间和利润空间，而且在大大提高自己和客户的价值和环境绩效的同时，更使竞争对手在短时间内难以超越，因为商业模式的创新是根植于企业的整体性和结构性有能力，竞争对手短期内或单从任何一个局部，是很难撼动其优势的。同时，这更有助于企业实现进行可持续发展的良性循环。

3、绿色价值传播，让绿色价值被感知。当然，这里的“传播”不是简单的广告宣传，而是绿色营销必须展现自己的商业魅力。要想绿色战略成为成功的战略，第一步就要将模糊笼统的“绿色”转化为可量化、易理解，便于进行管理和销售的“价值”。因为如果不能将其量化成数字和指标，就没有办法制定目标，进行监测，统计结果，管理者就无处着手。这条原理并不只对管理者有效，有时顾客也有同样的需要，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”?或者两款产品谁更“绿，’?不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。因此，要想把绿色产品销售出去，就必须把产品具有的环境效益，变得能像“发电多少瓦”或是“发动机每分钟多少转”一样一目了然。例如，美国GE通过与一家名为GreeOrde:的评估公司合作，GE建立了一套针对绿色价值的产品认证过程和评分标准。GE的认证程序首先要求根据两项指标为“绿色”产品制定了明确的标准，这两项指标是:(1)能够提高客户的业绩或价值主张;(2)能显著改善客户环境方面的表现或者是那些能切实帮助实现以上改进的服务。根据这套标准，GE通过比照竞争企业的产品、原有产品、法定标准和历史业绩等基准数据对每一种产品的环境属性加以分析，就能够对每一种产品的环境效益进行衡量，甚至得出一个评分表。无论是客户、投资人还是产品经理，想了解产品到底蕴含多大的环保(绿色)价值，一张表格便能表达的一清二楚。通过这套指标，企业内部便在对技术进行投资时，有了更具操作性的选择工具。基于此制定的绿色营销清晰准确地将“绿色”价值传达给客户，并也建立了与之相匹配的新商业模式，中国企业可作参考。

三、基于绿色营销战略的新商业模式实施基本思路分析

在上述作了基于价值创造的绿色营销战略选择探索，从绿色营销理念的转变到“绿色技术导向”产品的开发，再到(客户)价值创造，是尝试构建一条可持续发展的战略路线。但再好的战略其价值要通过正确的实施或执行来证明:绿色营销带给企业的不只是削减成本、降低风险，而是可以实实在在地成为企业价值源泉，这就要找到能实施战略目标的基本路径和商业模式，可从以下思路出发分析。

1、树立企业绿色营销观念。绿色营销观念是绿色营销的指导思想。企业要寓绿色意识于企业的经营决策之中，更好地保持企业市场竞争力。企业在营销时能切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。同时，在企业内部还需对全体员工进行绿色教育，使职工充分认识环保的重要性和战略价值。随着消费者对绿色消费需求的日益增长和保护生态平衡运动的日益高涨，企业只有及时调整营销观念，才能成为市场营销中的胜利者并能实现可持续发展。

2，制定企业绿色营销战略。企业绿色营销战略，是根据消费者和社会绿色消费及环保的要求，并结合企业现状及其长远的经营目标，对市场营销活动制定的长期性、全局性、系统性的方案。制定绿色营销战略要求企业从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，搜集相关的绿色信息，采取相应的措施，深入研究信息的真实性和可行性，并对信息进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为企业实施绿色营销提供依据。

3、开发绿色产品。绿色产品的开发是绿色营销的价值支撑点。开发绿色产品，必须从产品的设计、生产、包装、使用、废弃物的处理等方面考虑对环境的影响。企业应加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量并能将技术价值转变为商业价值以及能早日对未来的技术进行规划与投资。

4、制定绿色价格。绿色产品在成木构成方面与一般产品有所不同，它除了包括生产经营过程中发生的一般成本之外，还包括与保护环境及改善环境有关的成本支出，绿色产品的生产成本常高于常规产品。目前，价格因素仍是影响消费者购买的最敏感的因素之一，因而降低经营成本，制定合理的绿色价格是绿色营梢成功与否的关键之一，因此，如何参照GE为客户创造价值制定绿色产品价格是重要的策略之一。

5、获取绿色标志。绿色标志又称环保标志，它表明该产品的生产、使用及处理过程皆符合环境保护的要求，不危害人体健康，产生的垃圾无害或危害极小，有利于资源再生和回收利用，它被誉为产品通往市场的绿色签证。通过绿色认证，获取绿色标志是企业实施绿色营销的关键环节。获取绿色标志，能有效地赢得消费者的信任，才能真正冲破国外的绿色贸易壁垒。

篇2

2007年底，美国《商业周刊》断言:由于公众对环境问题的进一步关注，加之多数企业都未必能够实现之前的环境承诺，2008年商业世界可能爆发大规模的“绿色危机”。事实上，中国企业的绿色危机在2007年便初露端倪，越来越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隐性生态成本，逐渐变得刚性起来。“生态文明”的提出，中国政府对环保问题所下的非常“严峻”的判断，2008年“绿色”奥运的承诺，都让中国企业受到了前所未有的环保压力。在如此严峻的绿色危机背景下，中国企业如果延续以往解决环境问题的思路，恐难以奏效。在以往，履行环保责任更多被企业当作一种可做可不做的公益行为，或是用来改善公共关系的“善举营销”和“公益营销”，企业将之视为锦上添花，或是一种迫于公众或者政策压力下的“投入(成本)”，有的企业一边行善，一边仍在经营中无视甚至滥用环境资源以攫取巨额利润。在这种思路下，在“绿色(环保)”和“竞争优势与商业利润”之间是一种典型的零和游戏。本文试在探讨中国企业在绿色环保压力下的出路，提出要真正解决绿色危机和进行绿色营销，中国企业在对待绿色营销的理念和环境问题的思路需扭转过来，将“绿色”战略变为自己竞争优势的一部分，实现从现在点缀性的或者被迫的“绿色(环保)”举措，过渡到从环保上获取企业的竞争力以及商业利润。中国企业可以通过改变原来的能源和资源使用模式，通过重新设计原有的产品、服务和商业模式，变“绿色危机”为“绿金”，更重要的是促进企业可持续发展。

一、绿色营销是未来市场可持续发展的最重要途径

市场的运行状况直接关系着人类经济的今天与未来。市场能否持续发展，实际上就是经济能否持续发展。进一步说，在现代社会，可持续发展问题归根结蒂是市场可持续发展问题。可持续发展的提出，最初就是因为市场活动中的一些个体行为造成了对环境的明显破坏，从而直接损害了生存于其中的人们的利益。过去，市场主体犯有一个共同的指导思想上的错误，就是将社会经济发展与收入或国民生产总值的增长等同起来，而没有考虑资源的有价性，更没有将环境损失纳入到经济核算尤其是成本核算体系中，从而将收入或产值的数量增长作为社会经济发展的唯一指标。而这种传统的发展观念的直接后果，就是以高投入、高消耗为手段和途径，以高消费、高享受为其发展目标和推动力，片面地过分强调市场发展的短丽经济目标油长速度和增长数量，忽视对资源的合理有效的永续使用、环境污染的防治、人口的控制和生态环境的保护，不注重环境与发展的协调共进关系以及发展经济的质量，致使自然界对人类日益频繁的报复和严重的生态环境危机、自然资源枯竭、社会经济发展后劲不足。这种以牺牲整体利益来追求局部利益、牺牲未来持续发展来实现眼前短期的经济高速增长的作法给人类经济的未来发展造成了长久的威胁。

国际社会八十年代末期提出“持续发展”概念，目前已成为世界各国最重要的新发展理论和社会发展模式。这种理论认为，发展是一种改善人民生活的事业或进程，持续发展与单纯的经济增长不同，它强调人类追求健康而富有生产成果的权利应当是一与“发展与环境相协调”的方式的统一，而不应该是凭借着人们手中的技术和资本，采取耗竭资源、破坏生态和污染环境的方式来追求这种发展权利的实现。另外，它还强调当代人在创造今世发展与消费的同时应承认并努力做到使自己的机会与后代人的机会相平等，当代人不能一味地、片面地和自私地为了追求今天的发展与消费，从而剥夺后代人木应享有的同等发展和消费的机会。总之，市场经济发展到今天，己到了紧急的转折时期。为了使市场能够长远持久地发展繁荣，人们必须在市场观念、市场行为、市场政策等诸方面进行调整。否则，必将在新的市场竞争形势下被淘汰。在市场运行中，营销是连接生产与消费的基本环节。消费者的市场需求通过营销环节向生产者传达讯息，生产者的成果和利益通过营销得到实现。因此，要使市场真正可持续发展，就必须大力推行以环境保护为宗旨的营销方式，换言之，绿色营销是实现市场可持续发展战略的基本途径。

二、基于价值创造的绿色营销战略选择探索

绿色营销(环保营销)是指企业在人类社会可持续发展观的要求下，在市场营销中充分体现环保意识和社会意识，从承担社会责任、保护环境、充分利用资源等角度出发，在产品研制、开发、生产、销售、售后服务等全过程中，采取相应措施，引导和满足消费者的绿色消费，促进企业的可持续生产，实现企业营销目标的活动。也即是指企业在营销活动中要体现“绿色”，即在营销中要注重地球生态环境的保护，促进经济与生态的协调发展，为实现企业自身利益、消费者和社会利益以及生态环境利益的统一而对其产品、定价、分销和促销的策划与实施过程。直观地说，就是把“无废无污”和“无任何不良成份”及“无任何副作用”贯串于整个营销活动之中，这就是“绿色”营销。但是企业在传统的竞争优势上又加上“环保”一维，似乎是给自己增加了一道限制，而限制意味着更多的成本和更少的盈利空间，也即是说“绿色(环保)”成本与“商业利润”是一个典型的零和游戏，他们分别处于跷跷板的两端，在环保上的投入成为侵蚀利润的成本，而利润的增长就意味着削减了环保成本。此外，这也好象是“绿色(环保)”成木与“竞争优势”之间的此消彼长式的关系。因此，企业如何从单纯关注企业自身的价值到关注环境和社会价值而突破价值壁垒并获取竞争优势从而能制定可执行及实现企业目标的绿色营销战略?产品的环境价值与商业价值的此消彼长只是特定资源生产力框架下出现的情形，在特定的行业假设、行业标准和惯例下，要想从绿色行动中获取高额回报，出路可从技术和商业模式上探索。

1、基于绿色营销战略的环境技术开发，创造绿色产品价值。在企业的生产运营过程中，减少或者杜绝废物的产生，进行有效的污染预防措施，这只是绿色营销战略的第一个阶段。将绿色营销战略和可持续发展战略作为经营战略的企业，不仅承担企业自身生产环境的环保责任，还承担外部的产品责任，即承担整个产品生命周期内的环境责任，也即是说，企业不仅是以环保的方式生产，还要生产环保的产品，提供环保的服务，让客户通过使用性能大大提高而使用成本大大降低的产品与服务，在客户层面实现业务绩效与环境绩效的双赢。基于此企业无论是产品研发还是工序设计都木着绿色营销战略而进行“环境导向型设计”，即在产品的设计阶段就针对该产品“从摇篮到坟墓”的全过程对环境可能造成的所有影响进行分析，进而开发更环保、更节能、更具有“环境亲和型”特质的产品与服务。在这样的过程中，企业不仅承担起产品的环境责任，又以技术创新能力实现了绿色产品价值，更实现了客户价值利益。所以在这个意义上，借助于克劳斯在总结“全面质量管理”时提出了着名的命题“质量是免费的”，则可以说“绿色是免费的”。

2、基于绿色营梢战略的商业模式创新，创造突破性竞争优势。环保技术的创新的确能让企业获得产品优势和环保竞争优势，但其着眼点仍然是战术性和改变性的，因而这种优势上相对有限的，也是较容易被竞争对手所模仿和超越。能让企业在业务绩效和环保绩效上获得巨大的、突破性的竞争优势，是通过对产品、服务和商业模式的“重新设计”和对产业内涵的“重新想象”来实现的。如某以生产打印机和复印机为主营产品的企业，现在重新定义自己的业务，透视客户打印图文“动机背后的动机”，提出帮助业务实现无纸办公的设想。这不是自掘坟墓，而是通过对既有业务模式的“创造性破坏”，不仅拓展了自己的业务空间和利润空间，而且在大大提高自己和客户的价值和环境绩效的同时，更使竞争对手在短时间内难以超越，因为商业模式的创新是根植于企业的整体性和结构性有能力，竞争对手短期内或单从任何一个局部，是很难撼动其优势的。同时，这更有助于企业实现进行可持续发展的良性循环。

3、绿色价值传播，让绿色价值被感知。当然，这里的“传播”不是简单的广告宣传，而是绿色营销必须展现自己的商业魅力。要想绿色战略成为成功的战略，第一步就要将模糊笼统的“绿色”转化为可量化、易理解，便于进行管理和销售的“价值”。因为如果不能将其量化成数字和指标，就没有办法制定目标，进行监测，统计结果，管理者就无处着手。这条原理并不只对管理者有效，有时顾客也有同样的需要，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”?或者两款产品谁更“绿，’?不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。因此，要想把绿色产品销售出去，就必须把产品具有的环境效益，变得能像“发电多少瓦”或是“发动机每分钟多少转”一样一目了然。例如，美国GE通过与一家名为GreeOrde:的评估公司合作，GE建立了一套针对绿色价值的产品认证过程和评分标准。GE的认证程序首先要求根据两项指标为“绿色”产品制定了明确的标准，这两项指标是:(1)能够提高客户的业绩或价值主张;(2)能显着改善客户环境方面的表现或者是那些能切实帮助实现以上改进的服务。根据这套标准，GE通过比照竞争企业的产品、原有产品、法定标准和历史业绩等基准数据对每一种产品的环境属性加以分析，就能够对每一种产品的环境效益进行衡量，甚至得出一个评分表。无论是客户、投资人还是产品经理，想了解产品到底蕴含多大的环保(绿色)价值，一张表格便能表达的一清二楚。通过这套指标，企业内部便在对技术进行投资时，有了更具操作性的选择工具。基于此制定的绿色营销清晰准确地将“绿色”价值传达给客户，并也建立了与之相匹配的新商业模式，中国企业可作。 三、基于绿色营销战略的新商业模式实施基本思路分析

在上述作了基于价值创造的绿色营销战略选择探索，从绿色营销理念的转变到“绿色技术导向”产品的开发，再到(客户)价值创造，是尝试构建一条可持续发展的战略路线。但再好的战略其价值要通过正确的实施或执行来证明:绿色营销带给企业的不只是削减成本、降低风险，而是可以实实在在地成为企业价值源泉，这就要找到能实施战略目标的基本路径和商业模式，可从以下思路出发分析。

1、树立企业绿色营销观念。绿色营销观念是绿色营销的指导思想。企业要寓绿色意识于企业的经营决策之中，更好地保持企业市场竞争力。企业在营销时能切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。同时，在企业内部还需对全体员工进行绿色教育，使职工充分认识环保的重要性和战略价值。随着消费者对绿色消费需求的日益增长和保护生态平衡运动的日益高涨，企业只有及时调整营销观念，才能成为市场营销中的胜利者并能实现可持续发展。

2，制定企业绿色营销战略。企业绿色营销战略，是根据消费者和社会绿色消费及环保的要求，并结合企业现状及其长远的经营目标，对市场营销活动制定的长期性、全局性、系统性的方案。制定绿色营销战略要求企业从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，搜集相关的绿色信息，采取相应的措施，深入研究信息的真实性和可行性，并对信息进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为企业实施绿色营销提供依据。

3、开发绿色产品。绿色产品的开发是绿色营销的价值支撑点。开发绿色产品，必须从产品的设计、生产、包装、使用、废弃物的处理等方面考虑对环境的影响。企业应加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量并能将技术价值转变为商业价值以及能早日对未来的技术进行规划与投资。

4、制定绿色价格。绿色产品在成木构成方面与一般产品有所不同，它除了包括生产经营过程中发生的一般成本之外，还包括与保护环境及改善环境有关的成本支出，绿色产品的生产成本常高于常规产品。目前，价格因素仍是影响消费者购买的最敏感的因素之一，因而降低经营成本，制定合理的绿色价格是绿色营梢成功与否的关键之一，因此，如何参照GE为客户创造价值制定绿色产品价格是重要的策略之一。

5、获取绿色标志。绿色标志又称环保标志，它表明该产品的生产、使用及处理过程皆符合环境保护的要求，不危害人体健康，产生的垃圾无害或危害极小，有利于资源再生和回收利用，它被誉为产品通往市场的绿色签证。通过绿色认证，获取绿色标志是企业实施绿色营销的关键环节。获取绿色标志，能有效地赢得消费者的信任，才能真正冲破国外的绿色贸易壁垒。

篇3

一、前言

随着经济全球化和网络信息经济的迅猛发展，新技术以及消费者行为的改变在不断开启着新的竞争领域，原有的行业界限在不断模糊甚至消失，“行业”的概念已很难准确描绘出企业所处的动荡环境。于是出现了用生态视角看待企业的发展和其所栖息的生态系统间的互动关系，以扩大企业的战略管理的新理念。

在日益全球化和网络化的现代商业中，企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络――商业生态系统。如今，商业竞争已经从单个企业之间的竞争转变为供应链之争，逐渐地，这个转变还在继续――企业的成败越来越依赖于它们所在的商业生态系统，企业之间的竞争演变为生态系统之争。

水电勘测设计企业是一些以水电勘测设计研究院的形式存在，主要负责水利水电规划、设计、科研试验、咨询、环境评价、地质勘探、测绘、水文测验，基础工程施工的企业。水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系是相辅相成，互不相离的：水电开发企业在开发建设水利发电站之前，必需要经过水电勘测设计企业的勘测、规划和设计，而水电勘测设计企业的主要服务对象是水电开发企业，两者是共生的。

本文探讨了商业生态系统的基础理论思想，总结了在一个商业生态系统中的六种基本互动关系：共生、共栖、偏害、互利共生、竞争、捕食，并研究了水电勘测设计企业依附于水电开发企业这样一种共生关系，从而得出水电勘测设计企业发展战略应该选择缝隙型企业的战略定位。

二、商业生态系统理论

商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。

商业生态系统（Business Ecosystem）概念的提出最早源于对企业之间过度竞争的反思。这一理论的代表人物James F. Moore（1999）指出，商业生态系统是由个体、组织和子系统组成，以组织和个体的相互作用为基础的经济联合体，组织和个体是商业生态系统中的有机体。它是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员组成的群体，它们相互配合，共同生产商品和服务。那些提供资金的人以及有关的行业协会、掌管标准的组织、工会、政府和半政府组织以及其他有关主体也包括在商业生态系统中。这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的。但结果却是其成员作出的贡献能够相互完善、相互补充。

由此可见，商业生态系统企业战略思维有以下一些主要特征:(1)在商业环境日趋融合的情况下，竞争来源于企业所属的商业生态系统之间的竞争，单个企业是特定商业生态系统中的一个成员;(2)商业生态系统以相互作用的组织和个体为基础的经济群落，随着时间的推移，他们共同发展自身能力和作用，并倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己;(3)商业生态系统具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态系统中的各参与者彼此命运攸关：如果生态系统健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果它不健康，所有参与者都会深受其害。

判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准:(1)生产率，一般以投资收益率来衡量;(2)生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定;(3)缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。

三、商业生态系统中企业的互动关系

在商业生态系统中，企业为了获取生产要素市场上的稀缺资源或是为了占领产品市场空间以求得生存和发展，必然和其他企业及生存环境存在着互动关系。根据企业间的仿生联系，将这种互动关系分为企业共生、企业共栖、企业偏害、企业互利共生、企业竞争、企业捕食六种关系：

企业共生:共生是物种之间一种相依为命的一种互利关系，如果失去一方，另一方便不能生存。企业共生是指在两个企业之间，其中一个企业的生存水平直接受到另一个企业的影响。企业共生关系又可以分为正连接关系和负连接关系两种。在商业生态系统的进化过程中，企业之间的负连接关系不断减弱，而正连接关系会趋向增强，这是因为在企业长期的博弈中，符合缓和企业的生存压力和双赢的需要。通过企业间功能的互补，企业间的相互调节会逐渐恢复和提高，适应环境的整体水平。

企业共栖:共栖是指两种物种在一起生存，对一方有利，对另一方无利也无害的一种种间关系。企业共栖是指一个企业（A）对另一个企业（B）有正连接关系，而另一个企业（B）不影响其所依赖的企业（A）的生存水平。

企业偏害：偏害是指两种物种在一起生存，对一方有利，而对另一方有害的一种种间关系。企业偏害是指一个企业（A）对另一个企业（B）有负连接关系，即A企业的生存水平提高，则B企业的生存水平下降，但是B企业不影响A企业的生存水平。

企业互利共生：互利共生是指对双方都有利的一种种间关系，同时这种关系是一种相依为命关系，如果解除这种关系，双方都不能正常生存。企业互利共生是指两个企业之间互相具有正连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平提高，而B企业的生存水平提高也能影响A企业的生存水平提高。

企业竞争：当两个物种利用同一确定短缺资源时，就会发生竞争，竞争的结果是一个物种战胜另一物种，甚至导致一种物种完全被排除。企业间的竞争关系是指两个企业间互为负连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平降低，而B企业的生存水平提高也能使A企业的生存水平降低。

企业捕食:捕食是指一个物种吃掉一个物种的关系，也是生物相互关系中最基本的现象之一，企业捕食是指企业A基于企业B的生存而生存，但是企业A的发展会导致企业B的消失。

针对水电勘测设计企业来说，水电勘测设计和水电开发是水资源开发利用的两个不可或缺的关键步骤，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据，而水电开发企业的工程建设和电力开发工作是水电勘测设计企业具体商业价值实现的最终体现。从外部环境层面、业务层面以及资本层面等多角度来看，水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系都是互利共生的，是不可分割的。因此，可以说水电勘测设计企业的生存和发展离不开水电开发企业，而水电开发企业的发展也需要水电勘测设计企业的支撑。

四、基于商业生态系统理论的水电勘测设计企业发展战略模式选择

与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。

采取什么样的战略来促进商业生态系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展，取决于企业在生态系统中的定位。企业一般在商业生态系统中担任三种角色：

1.骨干型企业（Keystone）：如微软和eBay等，在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。

2.主宰型企业（Dominator）：这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。

3.缝隙型企业（Niche Player）：这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，才可能有能力专注于某一特定的细分市场，以差异化求得生存和发展。

水电勘测设计企业的发展战略应该向缝隙型企业发展，通过高度专业化、差异化的战略获得良好的生存环境，原因有三：

(1)水电勘测设计企业的规模较小，无法成为生态系统中的骨干型或主宰型企业。一些比较大的水电勘测设计企业一般都是以设计研究院的形态存在，如长江水利委员会长江勘测规划设计院、国家电力公司成都勘测设计研究院等，既然是研究院，顾名思义应该是水电开发主体公司的研发单位的研发机构，它是附属于主体水电开发单位而存在的，因此这类企业的主要服务对象就是其所对应的水电开发企业。在水电开发系统中，水电开发企业在生态系统中处于主导地位，是骨干型企业或主宰型企业，而水电勘测设计企业则没有能力和实力成为骨干型或主宰型企业，因此在一个商业生态系统中，水电勘测设计企业只能成为缝隙型企业。

(2)水电勘测设计企业的业务来源主要是水电开发企业，在生态系统中不可能成为业务的主要发起源，因此不可能成为骨干型或主宰型企业。一般而言，骨干型或主宰型企业通过控制价值链上的关键客户，从而掌握价值链的主导权，这类企业总是最贴近客户的企业，他们了解客户的需求，从而能够提出业务的需求。而从水电开发的价值链实现过程来看，水电勘测企业主要完成的工作是水电开发企业水电建设前期的工作，水电规划能否正确地反映客观规律，将直接影响到水电建设布局的合理性和科学性。而水电开发企业能直接将电力投入市场，实现最终的商业价值，可以说水电勘测设计企业的工作价值是通过水电开发企业的运作实现的。因此，水电勘测设计企业本身在价值链的后端，不掌控直接的客户，不具备成为骨干型或主宰型企业的条件。

水电开发的价值链实现过程示意图

(3)水电勘测设计企业属于咨询类的企业，其本身具有差异化的条件。咨询类企业的关键资源是人才资源，不同的人对某一问题的解决方案是不同的，因此，凭借人才这一关键资源可以使水电勘测设计企业提供的设计方案和咨询结果具有差异化，从而使水电勘测设计企业在商业生态系统中找到自己的细分市场，从而得以不断发展。

五、结论

在水电开发商业生态系统中，由水电勘测设计企业、水电开发企业等一系列与水电开发相关的企业组成，在这个系统中，水电勘测设计企业是水资源开发利用过程中一个不可或缺环节，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据。然而，受到水电勘测设计企业本身的规模、业务以及企业类型等因素的影响，水电勘测设计企业在商业生态系统中的战略选择只能选择缝隙型企业的战略发展路径。

参考文献:

[1]Marco Iansiti，Keystones and Dominators: Framing Operating and Technology Strategy in a Business Ecosystem，Harvard Business School；Roy Levien，NERA

[2]马可・扬西蒂罗伊・莱温:制定战略:从商业生态系统出发.哈佛商业评论，2004（4）：236～264

[3]梁运文谭力文:商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择.南开管理评论，2005年第8卷第1期:57～63

篇4

[中图分类号]F274 [文献标识码] A

在供应链协同中，战略协同处于最高层次，它规定着战术协同和操作协同的范围和程度。战略协同研究的主要问题包括供应链节点企业的选择；供应链协同机制；供应链节点企业利益与风险分配等。战略协同对于企业至关重要，伊戈尔·安索夫将协同视为战略四要素之一，迈克尔·波特将战略协同作为对公司各下属子公司之间的关系进行管理的基础。莫斯·坎特认为获取协同效应是多元化存在的主要动因。近年来，国内外学者对企业战略协同理论的研究取得不少新进展。本文运用博弈论的相关理论，分析资源型行业供应链节点企业之间的竞争，提出了供应链上企业战略协同模式，并进行优化，不断推进资源型企业实现战略协同。

1 供应链上资源型企业战略协同模式设计

1.1基于博弈论的战略协同

基于博弈论的战略协同主要是运用博弈理论对供应链上战略协同模式进行研究、设计以找出适合资源型企业供应链协同的规律，促进资源型企业供应链协同的实现。供应链上各企业主体之间的协同行为主要是针对具体的价值创造环节进行的，同时还存在着针对协同收益分配而进行的竞争，这种收益的对比决定着企业主体间在协同收益分配过程中竞争的激烈程度。而各企业主体依据上述变动情况所采取的在价值创造环节上的选择及行为模式，则最终是依据模型发展的进化稳定策略。通过对博弈模型演化路径、所具有的进化稳定策略、可能的均衡状态以及演化过程中对均衡结果造成影响的主要因素所进行的分析，构建起资源型企业供应链战略协同模式体系。

图1是制造商与供应商博弈的收益矩阵，本文用标准式表示该博弈。制造商和供应商都面临着两个战略选择：违约和履行合同。制造商违约包括要求降低产品价格；拖欠货款等。供应商违约包括提供劣质产品给制造商；降低售后服务质量等。他们要同时做出决策，每个企业预先都不知道对方的战略。假定一方违约，该方能获得额外收益，而另一方就会承受损失，即：如果供应商违约且制造商履行合同：供应商因提供劣质产品和售后服务可以降低企业的生产成本和服务成本，从而获得额外的收益。制造商因执行合同内的价格购买了低值的劣等品而遭受损失。此时，供应商的收益为正，制造商的收益为负。如果供应商履行合同且制造商违约：供应商因提供合同内足值的产品而不能获得等值的货币报酬遭受损失。制造商以较低的价格购买到足值的产品而获得额外收益。此时，供应商的收益为负，制造商的收益为正。如果双方都履行合约，双方都可以获得价值增值收益。如果双方都违约，双方的信用受损，提供给顾客的产品因质量问题而被、控告甚至被社会淘汰所付出代价。此时，双方的收益都为负。

通过检验发现，该博弈存在占优战略。假定制造商的战略是履行合同，供应商选择违约战略，就可以获得2个单位收益，但是如果供应商选择履行合同，就只能获得1个单位收益。如果制造商的战略是违约，供应商选择违约将会承受—1个单位利润，但是如果供应商选择履行合同，将会承受—2个单位利润。因此，违约是供应商的占优战略。因为对称的原因，违约也是制造商的占优战略。因为制造商与供应商都存在占优战略，所以该博弈就存在占优战略均衡。这个占优战略均衡就是制造商与供应商都选择违约，双方收益都为—1。

与合作解相悖导致了社会两难问题。违约并不是制造商与供应商的最优选择，而是双方都选择履行合同。基于非合作情况下制造商与供应商之间的竞争博弈将出现社会两难问题，本文对资源型行业供应链上节点企业如何实现战略协同进行了模式设计，通过由竞争走向合作，由竞争博弈走向合作博弈实现更有效的战略协同。

1.2 模式设计

供应链上节点企业之间传统的关系主要是竞争，供应链上下游企业之间的竞争主要表现在讨价还价、产品质量、售后服务等。在非合作情况下，将导致低价格、劣产品和较差的售后服务。供应商与供应商、制造商与制造商、经销商与经销商之间的竞争主要表现在降价、广告、促销、展销会等。在非合作情况下，将导致不正当的价格竞争、广告竞争、促销活动竞争等，尤其是广告竞争和价格竞争使得企业销售成本增加、销售收入减少，企业的利润空间急剧缩小，生存环境急剧恶化。基于这种情况，本文的战略协同模式设计如下：

如图2所示，非合作竞争博弈导致的竞争双方受损的根本原因在于供应链节点企业之间未能实现较好的战略协同，而合作博弈导致的双赢是实现战略协同的最好表现。通过战略协同实现资源型行业供应链上下游企业之间的衔接，进而提高供应链的整体竞争能力。

如何实现战略协同的问题就转换为如何实现合作博弈，主要包括：

（1）强调契约精神

企业之间要讲契约精神，树立诚信意识，要自觉地履行合同内容，由竞争博弈走向合作博弈，实现双赢。

（2）加强惩罚机制的建立

博弈双方选择违约的重要原因是违约的收益大于违约的成本，要加强惩罚机制的建立，增加企业违约的成本，使得违约的成本大于违约的收益时，企业就不再有违约行为，最终实现合作博弈。

（3）建立长期合作伙伴关系

一次博弈会增加企业违约的概率，当一次博弈转换成重复博弈时，企业考虑到长期利益会降低违约行为的发生。企业之间要建立长期合作伙伴关系，实现重复博弈、合作博弈，最终实现较好的战略协同。

（4）实现信息共享，降低信息的不对称和不完全

非合作博弈的重要原因来自于企业之间信息的不对称和不完全，在信息不完全的情况下，博弈双方都不知道对方所选择的战略，最终走向了恶性竞争中，出现社会两难。要加强供应链节点企业之间信息的共享，降低信息的不对称和不完全，实现合作博弈。

2模式优化

本部分主要是对前述所设计的战略协同模式进行优化，探讨如何更加科学、更加高效的实现供应链企业的战略协同。两种优化路径，一种是对供应链节点企业选择的优化，一种是对供应链长短的优化。

2.1 节点企业选择优化

供应链节点企业选择优化是指通过一种选择机制，帮助企业更好地选择上下游企业，供应链节点企业之间更好地实现战略协同。本研究旨在提供一种优化模型和实现优化的途径和方法，不对具体的每个企业做出优化，具体企业的优化可参照此模型进行具体分析。

图3 资源型企业战略协同模式优化模型

由于企业的战略协同受到企业外部环境和内部环境的影响，企业内部环境包括企业文化、企业战略、评价激励机制、协同软件和IT设施。因此不同的企业由于这些影响要素的水平不同，导致了战略协同程度的不同。如果企业中的这些影响因素有利于供应链资源型节点企业之间实现战略协同，则应选择作为供应链上的一员，如果企业中的这些影响因素不利于供应链资源型企业之间实现战略协同，则应放弃。通过不断地对节点企业进行选择，实现整条供应链的最优化。

从时间看，影响战略协同的要素会随着时间的变化而变化，当供应链节点企业的要素水平发生变化时要进行重新评估，重新选择，不断调整；从空间看，不同的企业对上下游企业的要素水平要求不一样，节点企业之间的选择也不是按最优原则进行选择，而是按满意原则进行选择，最适合企业现状的选择。当双向选择的结果对双方来说都满意时，实现了整个行业供应链的最优化。

通过对图3中上下游企业之间的连线进行赋值，赋值高者表示两企业之间战略协同较差，反之，赋值低者表示两企业之间战略协同较好。资源型企业战略协同模式优化模型就是一个网络优化模型，符合网络优化问题。通过寻找最短路的方法寻找出战略协同较好的一条供应链。由于每个节点企业可对上下游所有企业进行选择，因此最短路的一条链也就是每个企业都选出战略协同较好的企业的一条链。

上下游企业之间连线的赋值并不是随机的，而是根据对战略协同进行整体评分而得出的。首先对战略协同要素进行权重的确定，得出这些要素之间的重要程度，再对企业中这些要素的水平进行打分，通过加权求和的方法计算出企业整体战略协同水平，并赋予相应的值，最后通过求最短路找出战略协同性最好的企业，战略协同最好的一条链。

2.2 供应链规模优化

站在不同的角度，对延长和缩短供应链有不同的理解。站在企业的角度，企业实行一体化是延长供应链，企业实行专业化是缩短供应链；站在行业的角度，企业实行一体化是缩短供应链，企业实行专业化是延长供应链。本文站在行业的角度，分析企业是该延长供应链，还是缩短供应链，即企业该实现一体化还是专业化。

本文用交易费用的相关理论来分析供应链应该延长还是缩短，即对供应链规模进行优化。交易费用是指企业用于寻找交易对象、订立合同、执行交易、洽谈交易、监督交易等方面的费用与支出，主要由搜索成本、谈判成本、签约成本与监督成本构成。企业运用收购、兼并、重组等资本运营方式，可以将市场内部化，消除由于市场的不确定性所带来的风险，从而降低交易费用。

本文假设：企业内部生产与市场提供无差异，都能满足企业的需求。即无论是企业生产自己所需的产品还是从外部市场中购买，企业的效用是一样的，此时企业的收益相同。下文将不考虑企业收益，而用内部交易费用与市场交易费用来分析供应链长短的优化。

前人用交易费用研究了企业产生的原因是随着社会分工的不断细分，市场交易费用不断增加。本文把交易费用引入供应链研究中，用交易费用探讨供应链链长。本文用供应链上节点企业的多少来表示供应链的规模的大小，当供应链向上、向下延伸时，供应链规模不断扩大，供应链复杂性凸显，用于节点企业之间的协调、管理成本增加，信息失真的可能性提高，市场交易费用增加，此时企业内部的交易费用因不断细分的分工而降低；当供应链收缩，企业的市场交易费用转化成企业内部交易费用，市场交易费用因协同成本和管理成本的降低而减少，内部交易成本因企业规模的扩大而增加。

（1）企业的内部交易费用，即企业内的科层组织运行的成本。主要包括：行政费用、监督缔约者费用、传输行政命令费用等。

①行政费用

行政设置是为了辅助企业基础活动得以顺利进行所必须的企业活动，随着供应链的收缩，企业规模的不断扩大，行政部分的设置日益繁琐，企业内部交易费用增加；反之，企业内部交易费用减少。

②监督缔约者费用

这种内部费用可分解为三部分：一是交易费用的增加来自私营企业主与雇员之间。人数的增加导致关系数量增加，关系数量的增加必然导致管理层次的增加，引起内部交易费用大幅增长；二是交易费用的增加来自企业的出资者之间。随着资产规模的扩大，合约安排的有效性和监督的效果不断降低，内部经营之间的摩擦在所难免，引起内部交易费用的增加；三是企业主对权利的博弈造成交易费用的增加。

③传输行政命令费用

行政命令的传输是企业不可或缺的行为，在行政命令传输的过程中，信息传输的有效性直接决定着交易费用，企业规模的扩大，将导致信息传输的效率降低，信息失真的可能性增加，企业的内部交易费用增加。

（2）外部交易费用是指与外部相关利益主体发生业务来往所产生的费用。主要包括：事前交易费用、事中交易费用、事后交易费用。

①事前交易费用

事前交易费用是指业务发生之前所产生的费用。包括为获取所需相关信息而进行活动产生的费用，包括寻找合作者发生的费用、识别产品质量的费用、询价费用等；进行谈判；讨价还价；拟定契约等。

②事中交易费用

事中交易费用指业务发生过程中所产生的费用。包括运输费用、品质检验费用、入库费用、确保合同得以履行所付出的成本等。

③事后交易费用

事后交易费用指业务发生之后产生的费用。包括监督费用、制裁和治理成本、当原协议不能为实践中产生的问题提供正确的解决办法时，重新协商所产生的费用、违约后寻求赔偿的费用、使用仲裁机构的费用、转换费用等。

通过对内部交易费用和外部交易费用的构成分析，我们可以得知：企业内部交易费用与企业规模存在正相关关系，企业外部交易费用与企业规模存在负相关关系。当企业扩大时，企业内部的交易费用也随之扩大，当其扩大到与市场上的交易费用相等时，企业的规模便不再扩大，企业作为一种参与市场交易的单位，其经济作用在于把若干要素的所有者组织成一个单位参与市场交换，以减少市场交易者的数量，减低信息不对称的程度，最终减少交易费用。

根据对交易费用的分解，本文建立如下的数学分析模型：

用 表示企业的内部交易费用， 表示企业的外部交易费用，用 、 、 、 ┉表示企业内部交易费用的具体构成费用，用 、 、 、 ┉表示企业外部交易费用的具体构成费用。则

= + + + +┉

= + + + +┉

当 < 时，企业应扩大规模，进行横向、纵向一体化，缩小供应链规模；

当 > 时，企业应缩小规模，实现专业化，扩大供应链规模。

综上所述，对供应链规模的优化就是在缩小供应链规模和扩大供应链规模两者之间做出选择，通过比较企业内部交易费用和企业外部交易费用，确定应该缩小供应链还是应该扩大供应链，当内部交易费用大于外部交易费用时应扩大供应链规模；当内部交易费用小于外部交易费用时应缩小供应链规模。

当然，影响企业交易费用的因素不仅仅是企业规模，还包括社会道德的缺失和信用危机等因素，这些因素都会导致私营企业交易费用增加。由于社会道德和信用的缺失对企业造成外部不经济，导致企业的交易成本增大；企业之间由于缺乏严格的道德和信用约束同样导致自身交易成本增加，形成内部不经济。道德滑坡和信用危机引起交易成本增加。

3小结

通过运用博弈论的标准式博弈理论分析了资源型行业供应链上节点企业之间的竞争关系。在非合作情况下，节点企业之间的竞争博弈导致双方都会遭受损失。鉴于此，本文进行了资源型企业战略协同模式设计，核心思想即：资源型行业供应链上节点企业要由竞争走向合作，要由非合作博弈走向合作博弈。运用因素评价矩阵和交易费用理论进行了战略协同模式优化，包括供应链上节点企业的选择优化和供应链延伸和缩短优化，通过不断地进行优化，选择出最能实现战略协同的企业以及设置供应链适当的规模，实现资源型行业供应链上节点企业之间良好的战略协同。

参考文献：

[1]李锦.供应链管理的博弈论分析[J].经济问题，2007，（12）.

[2]唐宏祥.基于供应链契约的企业间协作机制[D].南京：东南大学， 2004.

[3]刘刚.供应链管理的合作博弈分析[J].经济管理，2003，（8）.

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Google是美国斯坦福大学拉里·佩奇和赛吉·布林开发的，基于19%年两人共同提出的PageRank算法的，目前是全球规模最大的互联网搜索引擎。1998年9月，两人成立(Google公司，向外提供搜索引擎技术，1999年9月开通Google搜索网站，2004年8月公司股票在美国纳斯达克股票交易所上市。Google自2000年开始，通过提供AdWords等广告服务来获取主要收人，是互联网发展历史上极为成功的商业标杆，是第三方付费营销战略应用的成功典范，其成功的商业模式值得探究与借鉴。

一、Google商业模式的基本逻辑:第三方付费

从历年财务报表来看，Googl。的收人来源为Advertising(广告服务)、Licensing & other(技术许可&其它)两项，其中Adsvertising包括Google Web Sites ( AdWords—关键词广告)、Google Network Web Sites( AdSense一一网站联盟广告)(见表1)。

再分析Google的收人结构及其变动趋势，Advertising(广告服务)收人占总收人的比例一直在95%以上，远远超过L，icens-ing & other(技术许可&其它)收人，是Google的核心收入来源(见表2)。

Google AdWords是让广告者直接投放广告在Goggle搜索结果页面。当Goggle搜索服务使用者进行关键字搜索时，Ad Words提供的关联广告会随搜索结果同时展示在搜索结果页面上。Goggle AdSense是让网站拥有者在自己网站上，展示Googfe提供的与网站内容关联的广告，或利用AdSense向网站用户提供Google搜索服务，并在搜索结果页上展示Google提供的广告。

从Googl。的收人来源与结构分析，无论AdWord还是Ad-Sense，都是将Google。提供的搜索服务免费，向需要广告的客户收费，因为，Google搜索服务使用者中对特定关键词进行搜索的群体，通常就是广告客户的产品或服务的目标市场，而将广告投放到Google及其联盟网站，可以获得更大的广告覆盖范围和效果。

如果将Google定义为交易第一方，将搜索服务使用者定义为交易第二方，将广告者定义为交易第三方，那么，Google的收人来源不是直接交易的第二方，而是间接交易的第三方。由此可以推断出Google的商业模式是“搜索服务免费+广告服务收费”，是基于第三方付费营销战略的。

二、Google商业模式实现第三方价值的原理

市场机制中交易关系的形成至少要有两方，我们将供方称为交易第一方，将需求方称为交易第二方，之外的相关方就统称为交易第三方。供方和需求方的交易是通过价值交换进行的，供方提供能够满足需求方的产品，需求方向供方支付费用获得产品。

但是，有些交易活动在直接进行价值交换的供求双方之外引人了交易第三方，为第一方与第二方之间的交易支付部分或全部费用，借此提升第二方的效用或分摊第一方的成本，这种现象就是“第三方付费”。如果营销战略是引人交易第三方，通过“第三方付费”方式来帮助供方(第一方)承担成本或提高需求方(第二方)效用，就是“第三方付费营销战略”。

事实上，交易第三方与第一方之间也形成另一组交易关系，交易第一方也就必须向第三方提供能够满足其需要的价值，这是第三方愿意为第一方与第二方的交易付费的激励所在，也是第三方付费营销的核心问题。GooglE的商业模式就是基于第三方付费营销战略来设计与构建的，也必须解决第三方的价值来源问题，采用顾客资产开发、产权分割原理，Google。将搜索结果页面使用权(广告)提供给第三方作为交换价值，从而实现第二方免费使用其搜索服务。

(一)开发Google顾客资产

根据Google的收人结构及其变动趋势可以判断，Google最初是以搜索技术开发者定位的，用户是需要搜索技术的网站，产品是搜索技术，核心资源是搜索技术，随后改变其定位为互联网搜索服务提供商，用户则是互联网使用者，产品则是互联网搜索服务，核心资源变成顾客资产。

互联网搜索服务是任何互联网使用者必需的服务功能，庞大的互联网使用者就构成庞大的搜索服务用户群，而Google占据这个庞大数量用户群的首位，比例高达34.883%，也就构成了核心资产一顾客资产(见表3)。

顾客资产是有交易价值的，除了直接向顾客收费获得收益外，还可以对顾客资产进行开发，以顾客资产作为交易对象，在第一方与第二方的交易之外，寻找第三方并与之形成交易关系，将顾客资产价值再利用。

Google能否向庞大规模的用户群直接收取搜索服务使用费而获得收益呢?可能性极小。首先，互联网搜索服务同质性较高，用户的转移成本极低，只要市场还存在其它免费的搜索引擎，Googl。搜索服务的价格需求弹性必将很高，收费将促使用户流失。其次，向互联网使用者直接收费，因为数量惊人且地域分布广泛，构建收费系统及其运转的成本高，还会出现用户支付的时间超过使用搜索服务的时间，从而严重降低用户的使用体验。

既然G oogle直接向顾客收费获益可行度低，就只能放弃向交易第二方收费，转而以顾客资产作为交易对象，寻找并引人交易第三方，进行顾客资产价值再利用。

根据Google的访问流量统计数据显示，Google能够吸引34.883%全球互联网使用者的眼球，已经体现出扩大并延伸信息传送的功能，属于非常典型的大众传播媒体。在信息饱和的社会中，稀缺的只是人们的注意力(顾客资源的特殊表现形式)，即目标市场用户对企业及其产品的注意程度一注意力或心灵占有率。Google的顾客资产具体表现在受到注意的程度更高，也就更稀缺更具价值，是可以向广告客户出售有巨大价值的受众注意力而获得收益的，无需向搜索服务的直接使用者收取费用，从而形成客观上的第三方付费现象。

Google的角色定位已经从互联网搜索服务供应商转变为互动媒体新平台，Google的产品业态和商业模式将与报纸和电视等大众传播媒体十分相似，从原来所处的单边市场转变为现在的双边市场。

(二)分割Google产权(价值)

产权是权利束的组合，是可以分割细分的。细分出来的子权利束对不同的需求者来说具有不同的价值的，可以将细分出来的子权利束让渡给相应的需求者，就可以从多个需求者处同时获得收益回报，每个需求者与供方形成一组交易关系，并且相互充当交易第三方。 按其使用价值Google可以细分出搜索服务使用权、搜索技术使用权、搜索结果页面使用权、商标使用权等，搜索服务使用权是互联网使用者需要的，搜索技术使用权是互联网网站需要的，搜索页面使用权是广告客户需要的，商标使用权是网站者需要的。这样，Google可以将搜索服务使用权、搜索技术使用权、搜索结果页面使用权、商标使用权分别提供互联网使用者、互联网网站、广告客户、网站者，与其一一构成市场机制中的一组交易关系，同时从多个交易方获得运营的收益回报，每个交易方都构成其它交易方的交易“第三方”。

搜索技术使用权是Google最核心的子产权束，但其在Google收人中绝对额和相对比例偏低的事实表明，这部分子产权束向交易第三方充分释放的价值空间有限，难以支撑Goggle持续成规模地发展。搜索服务使用权是Goggle最基本的子产权束，尽管搜索服务是任何互联网使用者必需要的功能，需求者数量规模庞大，受制于互联网使用者的搜索引擎使用习惯和向数量庞大的互联网使用者收费的成本与难度，依靠向互联网使用者直接收取搜索服务使用费来盈利也是不现实的。

然而，从前述论证中可以知道，将细分出来的子权利束一搜索结果页面使用权，即Googl。拥有的注意力向互联网使用者之外的交易第三方一广告客户充分释放出来，让广告客户在搜索结果页面投放关联广告，向广告客户收取广告服务费，形成Goggle的主要收益来源。

三、Goggle商业模式的运行效果验证

Goggle的商业模式是否在市场成功，我们分别从运营收益、投资者两个维度来考察，以增强判断的客观真实性。

首先，透过2001年以来Goggle的公开财务数据可以看出，Goggle的年度收人是高速增长的，利润率长期维持在30%以上，每股红利逐年增高。由于Googl。收人主要来源于广告服务费，因此，Goggle运营收益的高增长表现也就证明了第三方付费营销战略是有效的(见表4)。