分布式商业模式范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇分布式商业模式范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

一、传统分级预算模式的发展局限

目前大型商业银行的两种主要预算模式有三条主线：分级预算、分产品预算和分部门预算。传统的分级预算模式是以分支行为责任主体的分级预算管理体制，即将银行的经营管理目标和责任按照总行、分行、支行的层次分解落实。分级预算模式有利于各级行在上级行下达的预算框架内结合自身的业务发展战略配置资源，并在年度中间根据实际经营情况的变化进行动态调整，充分考虑了分支行所处的不同经济环境。

分级预算虽然能对各级行的全年工作起到指导作用，但仍存在不少局限：首先，由于存在严重的信息不对称，造成资源配置缺乏公平性、公正性、科学性，使企业资源不能最大限度发挥效益。在分级预算模式中，预算工作主要由财务部门承担，各业务部门并没有直接参与，但财务部门远离市场，经营活动的一手信息掌握不足，编制的预算有可能偏离实际业务的发展；其次，上级行财务部门对下属机构各项业务的信息掌握得更加不够充分、细致，只是机械地将下级行上报地预算进行汇总，从而影响预算的精确性。再次，分级预算的效率低下，整个预算过程历时长。尤其是国有商业银行，组织机构庞大，纵向机构大多达四级，涉及的业务广，变数较大，每级的预算均需较长时间完成，越到上级汇总平衡的难度越高，所需的时间也越长，影响了分级预算的效率。

因此，一些国际先进银行，如花旗银行、德累斯顿银行，均建立了以业务经营部门、以某项金融产品经理为责任主体的组织结构体系，分行负责人只作为区域范围内各项业务的协调人，与之相适应，这些银行推行的是以业务经营部门为责任主体的预算管理体制。随着银行组织结构体系的改进和业务流程的再造，现在越来越多的境内商业银行也实行了以经营部门为责任主体的预算管理体制。

二、构建商业银行分产品、分部门预算的基本框架

（一）商业银行分产品、分部门预算的基本思路

商业银行分产品、分部门预算的基本思路借鉴了制造类企业对产品的定义和作业成本思想，商业银行的产品是通过各业务部门之间作业组合而形成的投入产出价值链。商业银行的产品能够给银行带来价值。可大体概括为以下几类：（1）负债类产品（支付利息视为支出，通过内部资金转移价格计算收入）；（2）资产类产品（出让资产获取利息或投资收益，通过内部资金转移价格计算支出）；（3）中间业务类产品（向客户提供服务而带来佣金收入）。

商业银行的产品依据业务部门的职能由各部门开发管理，在作业过程中借助内部资金转移价格、费用还原和风险拨备等银行内部财务工具，对各类银行产品的规模、价格、费用和风险进行核算，形成产品预算报告，进一步形成专业部门的预算报告。在结合业绩评价的基础上，构建产品预算体系。

（二）分产品、分部门预算的功能

其一，促进预算执行。产品预算明确了各专业部门的经营目标，可有效杜绝部门间因预算不明确导致的推诿现象，提高预算执行力度。

其二，细化预算体系。产品预算将商业银行的机构预算在业务流程上进行分解，将模糊的机构预算体现在具体产品中，使预算执行者充分了解各类产品对利润的贡献程度，明确工作思路和方法。

（三）分产品、分部门预算的特点

1.内部资金转移价格（FTP)的运用。分产品预算借鉴制造企业预算与成本核算思想，银行金融产品更多地体现为资金的流动。由负债产品向资产产品转化过程中，需要有明确的成本价格核算产品创造的利润。分产品预算依托先进的信息管理技术，以各种资金的内部转移价格为成本，可以核算各类资产负债类产品的利润。

2.“自下而上”参与制预算编制方法。银行金融产品由业务部门开发管理，其预算途径层级“自下而上、层层汇总”。由于产品在各部门中存在交叉，这要求各专业部门都参与到预算编制中，从而充分降低信息不对称程度，减弱“预算宽余”倾向。通过部门之间、部门与机构之间的沟通交流，有助于协调目标，使上级了解产品业务，使下级明确上级预算目标，形成经营合力。

三、分产品、分部门预算管理办法——以A商业银行为例

A商业银行是一家大型商业银行，在管理上实行“总行-省行-分行-支行”的垂直管理体制，总行财务会计部统一部署，各级分行财务管理部分级管理本辖区内的财务预算工作。产品预算主要有：存款业务预算、贷款业务预算、同业业务预算、投资银行业务预算、国际业务预算、电子银行业务预算、银行卡业务预算等。这些产品分别由资产负债部、机构业务部、投资银行部、国际业务部、电子银行部、银行卡部、个人金融部负责。

（一）与相关预算的关系

产品预算的汇总形成机构预算，产品预算是机构预算的细化分解。分行所辖机构的产品预算汇总加上本级产品预算即为机构预算。

机构利润=∑(辖内机构产品利润+本级产品利润)

（二）分产品、分部门预算编制步骤

1.编制业务发展计划

业务发展计划依据总行下达的综合经营计划，结合产品划分情况编制，包括主营资产规模预算、主营负债规模预算、附属资产规模预算和附属负债规模预算四大类。各分行根据综合经营计划和历史数据，结合业绩价值管理系统（PVMS）科目产品对照表中各项资产负债的科目核算范围，合理确定各产品各类资产负债规模预算值。

2.确定内部资金转移价格（FTP)

作为计算各种资产、负债产品的关键环节，内部资金转移定价已成为商业银行资产负债管理的一项重要工具，是提高商业银行经营管理水平的重要手段和方式，对商业银行经营资源配置、经营成本和风险控制、经营效益的提高都有着极大的影响。确定内部资金转移价格（FTP)有多钟途径：龙铁（2001）探讨了两种内部资金转移计价方法：一是单一价格模型；二是双重价格模型。倪遥遥（2002）介绍了构造内部收益曲线的方法进行FTP定价。王国勇（2006）将经济增加值(EVA)运用到内部资金转移的价格计算上，基本思路是首先计量协作业务所能创造的经济增加值，根据经济增加值和业务成本即可计算FTP。肖德庄（2005）详细分析了以成本为基础的定价方法，等等。

3.产品财务预算

产品财务预算通过业务发展计划和内部资金转移价格（FTP）确定。主要包括经营收入预算、营业成本预算、风险成本预算、税务成本预算、营业贡献预算五项内容，计算公式为：

产品营业贡献预算=经营收入预算-营业成本预算-风险成本预算-税务成本预算

4.编制部门预算

首先，要确定部门产品对应关系，经营性部门与产品的对应关系由各级行根据本行部门职能的设置实际情况确定。其次，产品预算汇总形成部门预算，以产品预算为基础，根据经营性部门管理职能与产品的对应关系，横向汇总编制经营性部门预算。经营性部门预算的内容包括规模预算、经营收入预算、营业成本预算、风险拨备预算、税务成本预算和营业贡献预算。各项预算内容是对应产品预算的汇总。计算公式为：

篇2

百分点，电商个性化推荐/DMP/企业OS，目前已D轮融资，融资额4亿人民币;

友盟，APP流量分析，2013已被阿里收购，收购额8千万美元;

Talking Data，APP流量分析，目前已经B轮融资，融资额超千万美元;

秒针，互联网营销分析，目前已经D轮融资，融资额5千万美元;

………………

秒针，定位于成熟的数字广告领域，业务模型清晰，目前已经有良好的收入，形成良性循环，所以，得到市场的认可度就相对高些。而其他几家，恐怕还难于说出一个清晰的商业模型，更缺乏良好稳定的变现方向。

这并不是说这些公司所做的工作毫无意义，毫无价值。我想起2012年有一次跟友盟CTO交流的话题，我们交换了对当时的移动互联网的看法。2012年是移动互联网最热的一年，移动互联网应用呈现了井喷的态势。所谓的移动互联网商业模式也五彩纷呈。只有我想不到，没有人做不到。然而，几年过去，热度冷却下来，真正又有多少存活下来了呢?又有多少所谓的商业模式成立了呢?

一个市场的早期，人们的行为是不稳定的，在人们养成一个习惯之前，大部分的应用都只能是乐呵乐呵而已，不能说明任何问题。而基于此硬生生设想出来的商业模型更是伪命题。

我们回顾一下2012年的前十大应用，再看看今天的前十大应用，结论自不必说。Talking Data归纳总结的非常好：

移动应用的发展

这是一个人们从接触智能手机乃至智能手机应用开始，逐渐深入，直到完全接受并养成习惯的应用重心的转移过程。这个过程，经历了3-4年的时间。而每一个阶段，都有满足这个阶段用户诉求的代表移动应用出现。在解决了智能手机普及，用户对手机应用的熟悉程度问题之后，现在所处的服务时代，将会稳定持续较长的时间。人们的需求明确，稳定，这也是一个市场的成熟度的显著标志。

所有的商业模型，都因需求改变而改变，真正市场成熟之前的所有设想，可能都会被推翻，都可能一文不值。有价值的，唯有数据。这也是我们那次讨论的共识。

同样，大数据(其实任何一个早期市场也都是如此)也是如此。2012年，很多互联网、移动互联网的应用才刚刚展开，其业务形态本身就不成熟;再加上数据的沉淀才刚刚开始。我们始终面临着数据的稀疏性和冷启动的挑战。在商业上，即便偶尔涌现出来的少的可怜的大数据需求里，绝大部分都属于“伪需求”。因为大多数用户并不成熟，对大数据知之甚少。既讲不清楚自己的诉求，也不了解大数据到底能干什么。可想而知，大数据在面对这些“伪需求”自然也难做出令用户满意的效果。

所以，这一阶段的大多数大数据变现方向都无法取得令人满意的效果，更不要说商业模型了。供需双方准备都不充分，还处于一个互相试错的阶段。

2016年，随着数据的积累，大数据的逐渐深入，越来越多的行业用户清楚了大数据的价值，也清楚了大数据适用的边界。其实从去年的下半年，已经明显感觉市场在逐渐成熟，开始有正规的独立大数据项目开始招标了。这意味着行业客户的成熟。明确、稳定的需求出现了。大数据市场，将进入一个新的阶段!

以我做新业务、新市场十数年的经验，不要再去纠结什么商业模型，不要再去纠结什么能否变现，需求都出现了，市场都要成熟了，还纠结那些有啥用?事儿是干出来的，不是想出来的。

有稳定明确的需求，去满足它。需求满足了，工作就有价值，就能变现，也就有了商业模型。

所以，今天大数据公司应该做的就是两件事儿，数据和能力。大数据公司，没有数据这个生产材料，在未来的市场中势必会捉襟见肘;没有金刚钻，也揽不了瓷器活。即便有了数据，如果没有足够的驾驭数据的能力，做不出用户满意的效果，也终将会被市场所淘汰。

关于数据，企业应该先想的问题不是这些数据能为我赚多少钱，而是如果我不去收集数据，存储数据，整合内部和外部的数据，那么未来我会失去多少钱，亏本多少钱?数据量的存储不是一朝一夕的事情，而是需要经过长年累积。能拿到独特的数据源固然是好，如果拿不到，那么是不是可以想其他办法，从其他渠道拿到呢?通往罗马的大路不止一条。而数据源和数据分析本身就不是先有鸡还是先有蛋的问题，而是我不养鸡，我肯定就不会有蛋。在未来的竞争格局中，数据往往能发挥先发制人的作用和优势。

关于能力，驾驭大数据并且从数据分析中获得洞察的能力，这个能力是可以培养的。可以先从人才着手。大数据不应该只是IT部门的事情，而是全公司上下协同作战的事情。管理层可以从大数据中获得洞察做决策，研发部门可以根据数据结果来调整研发方向，运营部门可以根据数据分析结果来改善运营策略，市场部门可以从数据分析中来优化广告投放策略，甚至是客服部门，也可以从数据分析结果中来优化自己的工作，更别提销售部门了，他们更需要大数据的支持。

篇3

中图分类号：F713.51 文献标识码：A 文章编号：

步行商业街区的空间模式是一个整体的系统。各空间要素内部和各空间要素之间都有着紧密的内在联系。其空间形态一般也不是以单一类型出现，往往是根据实际情况，以多种类型的复合形式出现。

在步行商业街区的空间模式分析中,最主要研究的是空间的组构关系。简而言之,是研究影响街区空间基本要素之间的构成关系。步行商业街区中的空间模式都从基本形态构成要素的关系组构而来。

笔者以西安市大唐不夜城为例，从空间布局、空间肌理、空间序列、空间尺度以及空间节点等方面分析城市步行商业街区的空间模式。

1西安大唐不夜城概况

1.1 区位情况

大唐不夜城位于西安市以文化产业和旅游产业为主导的曲江新区内，地处大雁塔脚下，北起玄奘广场、南至唐城墙遗址公园、东起慈恩东路、西至慈恩西路。

1.2建设情况

大唐不夜城南北长1500米，东西宽480米，总占地面积64．49公顷，总建筑面积65万平方米。大唐不夜城自2006年开建，历时三年建设，于2009年9月28日实现对外开放。

2大唐不夜城空间布局

大唐不夜城利用雁南路景观商业步行街这一轴线，贯穿三个主题广场，六个仿唐街区和四大文化建筑，将包含商务、办公、购物、酒店、展览、游憩、娱乐、旅游以及文化等多种功能复合的不同商业形态连为一体，形成相互作用的高度集约的特色文化商业街区。

大唐不夜城主要由四部分组成：一是以玄奘广场、贞观文化广场、开元庆典广场为主体的大唐文化雕塑群；二是以西安音乐厅、西安大剧院、曲江美术馆、曲江电影城为代表的大型公共文化场馆；三是以威斯汀酒店、豪享来酒店、新乐汇商业街区为代表的大型酒店商业配套；四是以空中观光轻轨、景观步行街为代表的大型旅游交通设施。

3大唐不夜城空间模式分析

3.1空间肌理

空间肌理包括街区的平面形状、方位以及与之相关的道路骨架等，它反映街道以及广场的形态与走向，同时也反映了建筑的组合方式。

大唐不夜城商业街区的空间构成特征是以平面的空间组织为主，以建筑群体来组织整体空间，用统一的规划与设计方式建造了肌理细密、匀质的街区空间。街道和广场所形成的虚空间与建筑实体互相结合，互为图底，建筑物覆盖密度差不多等同于外部空间，因而大唐不夜城的公共开敞空间和建筑内部都是能吸引人逗留的场所，并且没有密集的建筑物带给人的压迫感，创造出了一种积极的空间。

3.2空间序列

良好的街区空间拥有层次丰富、富有人情味和标识感的空间，而良好的空间又是通过空间序列来组织的。空间序列是一些连续的、独立的空间场所，它们之间以通道相连带给人不同的空间经历和空间体验。

大唐不夜城的空间序列组织清晰明确，人在其中进行活动，心理感受随着空间的变化而跌宕起伏，给人带来良好的心理感受。从起始空间的玄奘广场，到空间部分的贞观文化广场，再到结尾空间的开元庆典广场，整体空间序列丰富而有层次感，其他子序列组织人们不同类型的空间活动。大唐不夜城合理的空间序列使街区空间具有更多的活力性和趣味性。

3.3空间尺度

大唐不夜城采用鱼骨型街道空间形式，通过六个仿唐街区，在尺度上再现了街巷肌理，建筑主体通过围合庭院形成内向的共享空间，组织成现代商业活动。

大唐不夜城景观步行街的总宽度约90米，步行空间的街道尺度较大，形成了良好的步行环境。步行体系由两侧各12米的人行道和中央40米宽的景观步行道组成。道路中还分段规划了沿街的停车空间。沿街建筑考虑大雁塔的景观控制作用，以二到三层为主。

3.4空间节点

大唐不夜城有八个街道交叉路口，其中两条是主干道，两条是次干道与大唐不夜城商业街相交。对于大唐不夜城商业空间形态而言，存在适当的交叉口空间节点，对于缓解连续性空间相对单一的界面带来的疲劳和破除长时间的单一方向指引的压迫感是有利的。但过度的交叉口导致大量交通，使得大唐不夜城步行商业街的活动受到了一定影响。

大唐不夜城曲江银泰商城（图1）的入口广场作为一个空间节点，在空间形态上而言，是从属于街道空间，为商城后退了一段距离，使空间局部放大，形成了较为开阔的外部空间，使建筑整体与街道空间相互渗透，形成了一种公共性的广场。

大唐不夜城步行商业街的空间节点设计人性化，不仅考虑到人的生理要求，更提供良好的活动心理感受。

3.5建筑界面

大唐不夜城以盛唐文化为背景，用传统的唐代建筑风格来塑造具有现代功能的文化步行商业街区。相对于其他商业建筑，大唐不夜城增大了建筑体量，以表现唐代为了显示建筑群更雄伟壮丽的高台；把唐代大屋顶建筑作为传统文化的信息载体，让它与具有现代审美理念的木格栅或者石材墙面进行并置对话。不同功能定位的建筑在立面上相互联系，材料采用木质、钢材、玻璃和石材等，整个立面统一中有变化。相同的建筑风格保证了街道立面视觉的统一性。

3.6设施和景观

以玄奘广场、贞观文化广场、开元庆典广场为主体的大唐文化雕塑群是大唐不夜城步行商业街的重要组成部分。整体雕塑强调广场大空间布局及大轮廓形象，营造出强烈鲜明的视觉冲击力和震撼力。

大唐不夜城步行商业街以休闲广场与绿地相结合的方式进行绿化布置。绿化采用点、线式的植树和面状绿地（草坪），结合雕塑、水池、休息座椅以及灯柱等小品，通过具有大唐文化特色的符号和元素的展示，将大自然的绿化、阳光、流水引入到商业街中，在城市中心地带营造了一个极富层次感和趣味感的商业空间。

4大唐不夜城发展状况

步行商业街区与文化产业发展的契合，既是市场经济发展的必然，也是商业模式转变的客观需要。大唐不夜城作为集旅游、商贸、休闲、娱乐为一体的步行商业街区，通过盛唐文化为背景、唐风元素为主线、体验消费为特征，将现代商业进行文化集成，在承担传播历史文化功能的同时，以多元的经营模式成功迎合了市场需求。

篇4

财务资源作为商业银行一项至关重要的内部经营资源，其配置效率直接反映了一个银行的经营能力和管理水平[1]。财务资源配置管理体系再造是近年来各商业银行各项综合改革和完善结构治理过程中的重要内容之一，正经历着一场由分权使用到集中管理、由被动支出到主动引导的探索性大变革[2]。

随着商业银行分配机制的不断改进和完善、营业机构经营规模的不断扩大和效益水平的不断提升，其经营性费用分配已逐渐走出银行内部封闭管理的状态，从行政管理的分配模式转为以日常保障和经营绩效为载体的有效配置。自2005年实施股份制改造以来，工商银行在加强内控、提高效益、战略管理等方面均取得了长足的发展[3]。本文以工商银行浙江省分行营业部（以下简称营业部）的财务资源配置方法变革为切入点，重点探讨及思考市场经济、股份制改造、及当前费用预算下达模式变更背景下，商业银行营业部应如何构建、理顺和完善该部门以价值管理为核心的财务资源配置管理模式。

一、商业银行营业部财务资源配置管理模式的现状分析

1.费用配置方法从机械粗放型变革到灵活集约型

营业部最初的费用配置方法是按照人员、网点和存贷款余额等因素，将费用总指标分解后直接分配给支行，支行在核定的费用指标额度内使用。这种通过指标层层分解的做法，将财务资源指标分配到支行的机械粗放型费用分配模式，造成了支行的所得与所需不相匹配，并最终造成与资源配置的投入产出完全脱钩。

2002年以来，结合工行战略规划和经营导向，营业部费用分配方法作出重大变革。通过将经营性费用分成集中保障费用、自主保障费用和激励费用三大部分，实现了由分权使用到集中管理的成功转型，以及对重点支行和重点业务品种的资源倾斜。

2.激励费用指标从纯行政指令变革为市场引导

费用配置方法的变革对支行最直接的影响体现在激励费用部分，其指标体系在支行与营业部的互动过程中逐渐完善。为确保激励费用的投入能切实引导支行明确经营定位，作强作优核心业务，营业部出台相关政策，使得每年的绩效挂钩指标都会根据实际经营需要和发展重心作出相应的修正。2002年以后特别是2006年工商银行成功股改上市以来，营业部坚持遵循着“经用生需，以需促用”的螺旋式成长规律来不断对转型后的配置管理体系进行充实和升级，目前营业部的激励费用挂钩指标涵盖了利润完成率、计费营业收入、存贷款增量、中间业务及其增量、拨备前利润完成率、网点发展指标、EVA及其增量等多项战略经营指标。通过适时更新激励费用挂钩指标，实现激励费用和经营发展重心真正紧密契合起来。

3.资源配置管控体系由单一式变革为矩阵式

2009年营业部确立了以机构维度为主线，业务条线为辅助的多维度费用配置管理机制。在向各支行进行费用纵向配置管理的同时，将关键的经营性费用横向落实到各业务主管部门，由业务主管部门负责相关费用的预算和审核，实现分机构与分专业相结合的纵横交错矩阵式管理控制体系。

通过对具体执行层（支行）、专业管理层（业务主管部门）和全程监控层（财务会计部）三个层面的职责分设，以及明晰的配置管理权限来实现费用支出的“质控”；通过对历史费用总量和当年新业务发展开支计划，根据省分行下达的费用分配方案先框算出全年总费用额度，再纵向按机构维度设立集中保障、自主保障和激励费用三个子预算，横向从专业条线设相关费用支出的预算审核，通过矩阵式配置管理体系来实现费用支出的“量控”。

二、营业部财务资源配置管理模式可能面对的挑战

根据2011年9月中国工商银行总行《关于进一步提升省区分行营业部竞争力的意见》的精神，总行将以利润贡献、业务规模作为划分主要依据，以同业竞争排名和当地发展潜力作为调节因素，对省区分行营业部实行分类管理，而营业部的类别将作为确定资源分配模式的重要参考依据。

营业部作为一类省区分行营业部，费用预算将由原来的浙江省分行下达的模式改为由总行下达、省区分行视实际情况在总行下达总计划内适当增加的模式。面对上级行费用预算管理机制的转换，营业部必须及时理清思路，以现有模式为基础，主动汲取总行先进的费用配置和经营理念，迅速整合出更高效、能动的财务资源配置管理体系。和总行的分类管理意图和费用预算配置理念相比，营业部目前的费用分配管理模式将主要面临来自以下三个方面的挑战：

（1）保障类费用的划分依据有待明晰

目前，营业部保障费用配置主要按是否全额配置分为集中保障费用和自主保障费用两大类。参照于总行的分类管理和价值导向等理念，先前根据全额、限额配置来划分集中、自主保障费用已不再适用于现行的全面预算管理模式，如何通过解读总行的资源配置宗旨，提炼出更合理、有效的保障类费用划分依据是管理好营业部近九成财务资源的前提和枢纽。

（2）财务资源配置的精准程度有待深化

营业部目前的资源配置对象、配置依据都有待进一步精准化。在资源配置对象上，需要对于不同环境和不同成长阶段的支行做进一步的差异化分析；在设定配置依据方面，必须充分考虑财务资源隐性、间接的成本特性，加大配制过程中对费用本身的支出回报率的重视程度，深入发掘配制资源的价值体现渠道。

（3）专项额度控制科目资源的“配”和“用”有待衔接

初始预算的静态和实际发展的动态有始至终都是一对矛盾结合体。即便预算做到极致的全面和细致，实际使用时也总难免会有意料之外的情况发生。尤其是在资源总量固定的情况下，要结合实际需求对辖属支行的额度配置进行动态调控实属不易，不但要经过全面统筹和精确计算，还要兼顾支行间的公平和整体运作效益，重视专项额度控制科目相关资源的“分配”不足与“使用”之间矛盾的日趋显性。

三、结语

通过以上对营业部资源配置管理现状的分析和展望的预期，笔者认为营业部应以总行实行机构改革为契机，以寻找资源价值彰显渠道为突破口，深化全面费用预算管理机制，推行标准化和差别化相结合的精准配置模式，加强费用配置导向性，加大经营性费用的核心统筹力，提高资源制约和价值增长条件下的整体配置效率，才能真正塑造低付出、高回报的经营模式。

具体来说，塑造财务资源全面精准化配置管理体系是当前的关键问题，其实现可以通过以下途径：（1）借助成本形态的科学分类，打通支行费用管理水平量化途径。以支行（下转第172页）（上接第169页）对费用的管理渗透度为依据，对保障类费用按科目重新进行集中保障费用和自主保障费用的划分。（2）通过二次修正，实现自主保障费用的精准配置。结合支行实际管理渗透程度，对具备中等支行管理渗透度的自主保障费用，在现有的标准化预算基础上，根据地域、业务规模和盈利情况对支行进行差异化修正，通过分割系数的设定和上期自主保障费用费效比情况来完成隔离修正。（3）以激励费用费效比指标彰显激励费用的投入产出功效。对支行管理渗透度最高的激励费用采取在原有挂钩指标和按季分配的基础上，新增以上期激励费用费效比作为当期配置调节系数来最终确定支行当期的配置量。（4）专项额度控制科目的额度实行分类、分依据配置。结合营业部经营发展目标，分成酌量型支出和约束型支出，各自采用独立的指标依据进行分配。（5）引入资源置换系数，开展弹性管理。植入“先做预算，后可置换”的弹性管理理念，加速实现营业部专项额度控制科目的配置和支行使用的无缝衔接。

参考文献：

[1]刘印涛,田贺佳,周绪荣.商业银行省级分行计划和资源配置问题思考[J].中小企业管理与科技,2009,3:128.

[2]罗敏.我国银行业市场结构与绩效关系研究[D].重庆:西南财经大学,2008.

篇5

一、消费品市场运行现状

（一）总体规模不断扩大

第四次全国经济普查数据显示，2018年末，全区共有批发和零售业企业法人单位1201个，从业人员10055人，分别比2013年末增长438.6%和98%；全区共有住宿和餐饮业企业法人单位75个，从业人员1542人，分别比2013年末增长59.6%和增加25.9%。全区批发和零售业、住宿和餐饮业总体规模不断壮大，吸纳就业能力持续增强。从主要经济指标看，2018年末，全区批发和零售业企业法人单位资产总计477886.8万元，比2013年末增长5.29%，全年实现营业收入1024917.3万元；住宿和餐饮业企业法人单位资产总计45979.5万元，全年实现营业收入24418.5万元。

2018年分行业企业法人单位数及主要经济指标

单位：个、万元、人

行业

单位数

资产总计

营业收入

从业人员

批发零售

1201

477886.8

1024917.3

10055

住宿餐饮

75

45979.5

38311.6

1542

（二）行业结构持续优化

2018年末，全区批发业企业法人单位405个，资产总计198633.3万元，比2013年末增长4倍和0.46倍。全年实现营业收入422329.6万元。从行业中类看，农、林、牧、渔产品批发业和矿产品、建材及化工产品批发业两个行业增长较快。2018年末，农、林、牧、渔产品批发企业法人单位48个，资产总计32343.2万元，分别比2013年末增长5倍和45倍，全年实现营业收入3392.9万元。矿产品、建材及化工产品批发企业法人单位140个，资产总计24895.3万元，分别比2013年末增长1.7倍和1.1倍，全年实现营业收入123246万元。

2018年按行业中类分组批发业企业法人单位数及主要经济指标

单位：个、万元

企业法人单位（个）

资产总计（万元）

营业收入（万元）

批发业

405

198633.3

422329.6

农、林、牧、渔产品批发

48

32343.2

3392.9

食品、饮料及烟草制品批发

95

73379.6

193420.1

纺织、服装及家庭用品批发

25

1041.3

3365.7

文化、体育用品及器材批发

4

230.1

768.8

医药及医疗器材批发

20

31314.1

46350.7

矿产品、建材及化工产品批发

140

24895.3

123246

机械设备、五金产品及电子产品批发

33

23059.9

41818.9

贸易经纪与

3

3306.6

83.8

其他批发业

37

9063.2

9882.7

2018年末，全区零售业企业法人单位796个，资产总计279253.5万元，分别比2013年末增长3.6倍和0.3倍，全年实现营业收入602587.7万元。从行业中类看，汽车、摩托车、零配件和燃料及其他动力销售、家用电器及电子产品专门零售和五金、家具及室内装饰材料专门零售三个行业增长较快。2018年末，汽车、摩托车、零配件和燃料及其他动力销售法人单位95个，总产总计184859.4万元，分别比2013年末增长1.0倍和1.1倍，全年实现营业收入442356.5万元。家用电器及电子产品专门零售企业法人单60个，资产总计21095.9万元，分别比2013年末增长4倍和1.3倍，全年实现营业收入44148.7万元。五金、家具及室内装饰材料专门零售企业法人单位116个，资产总计19351.7万元，分别比2013年末增长6.7倍和7.4倍，全年实现营业收入28655.4万元。

2018年按行业中类分组批发业企业法人单位数及主要经济指标

单位：个、万元

企业法人单位（个）

资产总计（万元）

营业收入（万元）

零售业

796

279253.5

602587.7

综合零售

61

11189.6

34009

食品、饮料及烟草制品专门零售

143

13450.6

15841.4

纺织、服装及日用品专门零售

44

6149.6

6829.9

文化、体育用品及器材专门零售

24

4320.3

4776.7

医药及医疗器材专门零售

173

5565.8

13397.4

汽车、摩托车、零配件和燃料及其他动力销售

95

184859.4

442356.5

家用电器及电子产品专门零售

60

21095.9

44148.7

五金、家具及室内装饰材料专门零售

116

19351.7

28655.4

（三）限上企业支撑作用明显

在规模不断扩大的同时，全区批发和零售业、住宿和餐饮业限额上企业创收效果显著，支撑作用明显。2018年末，全区批发和零售业限上单位数78个，从业人员3293人，资产总计262179万元，全年实现营业收入769365.8万元，分别占2018年末全区批发和零售业的比重6.4%、32.7%、54.9%和75.1%；住宿和餐饮业限上单位数12个，资产总计36233.3万元，全年实现营业收入17156.8万元，分别占2018年末全区住宿和餐饮的比重16%、78.8%和70.3%。

（四）内资企业占绝对主体

2018年末，批发和零售业内资企业法人单位共计1201户，比2013年末增长438.6%，占批发和零售业全部企业法人单位的100%，是全区批发和零售业的绝对主体。在内资企业中，私营企业法人单位815户，比2013年末增长508.2%，占内资企业的67.9%；国有和集体企业法人单位数比2013年末减少66.7%。

2018年按登记注册类型分组的批发和零售业企业法人单位和从业人员

企业法人单位（个）

合计

1201

内资企业

1201

国有企业

3

集体企业

12

联营企业

1

有限责任公司

239

股份有限公司

12

私营企业

815

其他企业

119

2018年末，住宿和餐饮业内资企业法人单位共计75户，比2013年末增长59.6%，占住宿和餐饮业全部企业法人单位的100%，是全区住宿和餐饮业的绝对主体。在内资企业中，私营企业法人单位54户，比2013年末增长54.3%，占内资企业的72%；集体企业法人单位数比2013年末减少100%。

2018年按登记注册类型分组的住宿和餐饮业企业法人单位和从业人员

企业法人单位（个）

合计

75

内资企业

75

集体企业

4

有限责任公司

12

私营企业

54

其他企业

5

二、存在的问题

（一）行业零散度过高，企业经营规模偏小。由于流通企业准入门槛低，流通企业呈现出“小、散、乱、弱”问题，具有规模效应、市场竞争力强、市场影响力大的龙头企业少。2018年，全区限额以下批发和零售业企业达1123户，占全区批发和零售法人单位的93.5%，全区限额以下批发和零售业企业营业收入为255551.5万元，仅占全区批发和零售法人单位的24.9%；全区限额以下住宿和餐饮业企业63户，占全区住宿和餐饮业法人单位的84%，全区限额以下住宿和餐饮业企业营业收入7261.7万元，仅占全区住宿和餐饮业法人单位的29.7%。

（二）行业竞争激烈，整体经营效应不高。受制于管理水平低，经营规模偏小，大多商业企业未能形成自身特色经营模式，在商品采购、促销、售前售后服务上大同小异，无法满足消费者的个性化需求。

（三）商业布局不合理，农村商品流通建设滞后。从普查情况看，我区批零住餐企业集中在经济相对发达的城区范围，而在农村的企业微乎其微，农村商业网点分散、布局不合理、设施不配套、综合运行成本高，阻碍了农村消费品市场的发展。

三、下一步工作建议