工程管理模式范文

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浅谈涉外工程建设过程特点

从我们公司参与的涉外工程来看，国际电力工程建设呈现出涉及国家较多、文化碰撞交融、政治经济迥异、参建单位管理模式不同等较为复杂的建设环境。

浅谈涉外工程设计管理特点

设计工作的及时、有效，设计成果的优化、合理是整个项目得以顺利开展的关键环节。涉外工程设计管理主要分为两大部分:第一部分主要是国内设计工作，第二部分主要是现场实地的勘测及设代工作。虽然对于设计单位来讲，处理好两部分独立完成的工作轻车熟路。但是如何能够更好的将国外、国内两部分工作融合到一起，高效快速的解决现场提出的问题这才是设计管理工作的关键点。设计精细化管理是一种必然趋势。

一、国内设计管理工作：

首先成立一支团结、高效、反映快速的设计团队是非常有必要的，这支团队能够及时地将国外反馈回来的信息反映到图纸当中，能够及时地处理现场出现的问题，能有效地出具处理方案。这支团队应在本工程国际设计部的统一部署下完成本职工作。

输电线路工程国内组织结构

变电站工程国内组织结构

二、设计进度的控制：

设计单位按照一级进度计划提出施工图设计文件全部卷册目录；测量人员配置应能满足两个施工标段的测量进度；设计图纸交付进度应能够满足组织审查、施工、采购、调试等时间节点的安排。

三、设计图纸的管理

项目能否成功项目经理应重点关注的三个标准:一是准时；二是运算控制；三是以业主满意为原则。

做任何事情都应该有规划设计在执行。就一个项目来说合理的规划设计是项目经理在开展工作之前应该重点考虑的问题。工程项目的进度在项目开展的过程当中随着环境、人员、机械以及施工方法的变化逐步的进行调整，项目经理应在变化中不断地对之前的规划做滚动调整。例如：初步设计的审查、设计进度的审查等

项目经理应对设计人员强调工程资金的紧迫感。一在满足业主要求、使用功能的同时应优化图纸设计。二仔细审核图纸中的材料清单，尽量避免施工过程中因材料采购问题而影响工程进度，甚至造成大量不必要的经济损失。例如认真组织图纸会审，将审查意见及时落实等。

建立图纸信息网络档案，在项目管理团队中搭建一个网络平台。图纸清单、图纸的发放时间、施工单位接收图纸时间、接收人、下一步图纸的发放计划等都应该在这个网络平台中体现出来，确保各个管理人员清楚地掌握图纸与施工进度之间的关系。如有能力可以进一步深化工作，比如将电子文档的图纸挂到网络平台上供各个专业的人员审核使用。

四、设计变更的管理

完善的责任制和跟踪管理制度能够更好地将设计变更在工程实际中得以体现。

完善的责任制：设计变更是设计单位更改蓝图最有力度、最有效、最正式的方法，也是施工单位按照设计意图施工的有力依据之一。完善的责任制度要能确保设计变更是业主、管理单位、设计、施工单位共同真实意图的集中体现。设计变更内容应该按标准的程序提出。审查、审核、批准、执行进行。

设计变更的跟踪管理制度：管理部拟派专职的设计工程师管理设计工作。设计管理工程师在签发设计变更单的同时，应根据工程的需要建立电子文档的设计变更通知汇总表，更要及时更新表格的内容，并定期（一般最好在工程周例会或是月例会中）下发给施工单位专职人员进行核对。

例如：某国外工程变电站设计变更跟踪管理汇总表

设计变更通知汇总表

序号 变电站 变更内容 变更编号 附图 设计交付时间 交付人 交付施工单位时间 接收人 交付管理部时间 接收人

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五、设计变更的意图

设计方案的更改往往是有多方面原因造成的，例如：业主的要求、施工环境的改变、施工条件的约束、也有可能是设计本身的问题等等。设计变更的管理者要充分的了解和掌握设计变更的意图。

设计变更在施工中的体现是管理工作的重要一部分，管理人员应认真地执行设计变更中的内容，并积极协调施工单位和设计单位之间的关系。对于已经完成的单位工程变更，管理者应该要求设计单位对变更部分的工程量的进行核算。做好新增材料的统计，并及时通知采购部门补发缺少的材料。

浅谈涉外工程设备、材料及运输管理特点

一、仓储大库的建立

仓储运输是整个工程得以顺利开展的有力保障。国际工程中材料的供给受很多因素制约，材料运输的途径复杂而单一。国内材料的集港是多种途径的，而国内至国外的运输途径只有海运和空运，并且空运的成本巨大，因此仓储大库的建立尤为重要。仓储大库是施工材料集散地，是国内与国外材料运输的中转站。如果说材料是整个工程中的血液，影响着整个工程的进度，那么仓储大库就是泵出血液的心脏，它起着至关重要的作用。

二、仓储保管的协调管理

物资现场保管责任单位应根据设备供货商提供的设备保管要求，按照设备性能、类别分别存放，做到"二齐、三清、四号定位"（物资摆放整齐、库容干净整齐；材料清、数量清、规格标识清；按编号、按区、按架、按位定位）。严格按照保管要求由物资管理部监督定期检查盘点（每月一小盘、每季一大盘），并按照设备特点定期维护（例如：防腐件每月一次）。

仓库管理员的日常操作必须严格执行仓库管理制度，对当日发生的出入库设备材料必须及时逐笔登记明细台帐，做到日清日结，确保设备材料进出及结存数据的正确无误。每月按时将明细台账的数据汇总后提供给业主管理部和物资管理部。

业主管理部专职管理人员必须及时安排将施工单位提供的数据逐笔录入Poweron 系统（项目管理集成系统）中，并将施工单位的明细台帐与Poweron 系统中的数据进行核对，确保两者的一致性。

由合同规定的物资现场保管责任单位建立现场设备和材料仓库，保证仓库的条件满足各类设备材料的保存要求。要建立物资台账、制订物资保管和领用制度，采取防火、防盗等安全措施，确保物资不损坏、不遗失。

根据供货合同规定的设备交货期，物资管理部应随时了解、掌握设备发货动态，定期（每月一次，特殊情况出外）编制设备发货到货报表，及时发现并预警可能发生的设备迟交情况；施工单位应定期（每半月一次）编制设备简报，及时抄送物资管理部等各有关单位，内容包括设备到货情况、开箱验收情况及施工需要预计供货周期情况，所有简报信息，尽可能做到网络化管理。

三、仓储大库的运输需要有效的团队

资金、技术、设备都是影响项目成功的因素，但是，项目经理和团队的积极主动性才是关键，项目要想获得成功必须要有一个高效的团队。

注：引自现在项目管理第8章项目团队

仓储大运更需要一个有效的团队去组织协调各项工作的开展。

例如：业主供应物资的管理、施工单位供应物资的管理、现场管理、物资开箱验收和检查、设备缺陷和事故处理、仓库的保管、领用、信息管理等等。一系列的繁琐的工作必须要在一个团队的周密安排，精心部署，合理组织下才能完成。

四、当地运输条件

我们承建的大部分工程多数都是第三世界国家，第三世界国家目前经济正处于快速发展阶段，重点是进行基础设施建设。在电力工程建设过程中，交通运输压力成为了另一个制约工程进展的关键因素。例如在地处热带雨林气候的国家内，丘陵地区山路起伏跌荡，道路绵延弯曲，这些客观因素严重制约了施工材料的运输工作，进而影响整个工程进度。因此，如何在确保运输工作安全的前提下，顺利地完成运输任务，是每个管理者应该深思熟虑地一个问题。

内陆运输存在着极大的安全隐患，管理者应加强运输人员的安全教育，增强运输人员的安全意识，建立安全制度、安全措施、应急预案、奖惩制度、设立安全奖以激励大家的安全热情。管理者也应定期的督促人员对运输车辆进行安全检查、保养，及时的消除安全隐患，减少事故的发生几率。

内陆运输可依据距离长短、地形特点等不同，采取不同的陆地运输方式，制定相应的方案或计划。不同的运输方案都应该报项目负责人审批，通过后方可执行。

五、较大设备运输方案的审查

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2影响电力工程管理的因素

2.1管理人员

管理人员是电力工程管理的实施人员，其素质水平直接决定了电力工程管理的质量。管理人员只有具备了高的管理能力，才能够保证电力工程管理的实效效果。因此，电力工程管理人员要不断地更新自己的知识体系，提高自身的管理水平，进而提升电力工程管理人员队伍的综合素质水平，将会大大改善电力工程管理的效率和质量，创造出全新的电力工程管理局面。电力工程管理的创新在很大程度上也依赖于管理人员的综合素质，加强管理人员的专业知识培训，提高管理人员的管理水平，以便于在实际电力工程管理中，能够实现电力工程管理模式的创新。

2.2电力工程发展需求

电力工程发展需求也会对电力工程管理造成重要的影响。随着我国社会市场经济的迅速发展，促进了电力企业的发展水平逐渐提升，电力工程项目面临越来越复杂的市场竞争，电力企业只有实行科学的电力工程管理方法，创新电力工程管理模式，才能够适应电力工程发展的需求，保证电力工程的良好运转。

3我国电力工程管理传统模式的现状分析

3.1CM模式

电力工程管理传统模式中的CM模式是20实际出现的电力管理模式，其主要含义是业主将电力工程项目交于专业人员记性管理，能够加快电力工程设计和施工进度，是一种电力工程管理控制方法。采用CM模式进行电力工程管理过程中，不仅可以采用边设计边施工，还可以最快速地将设计者的理念表现出来。在CM模式管理下，电力企业直接领导电力工程项目，业主与承包商的合同采用的承包方式通常是成本加利润。现阶段，CM模式在一些电力工程管理中应用，但是其应用仍处于未成熟的状态。

3.2业主自建模式

作为我国电力管理的一种传统模式，业主自己自建模式顾名思义就是业主自己进行电力工程的管理，业主负责电力工程相关项目的建设管理。在电力工程监理制度颁布之前，电力工程管理一直采用业主自建模式，由于业主自身关于电力工程管理方面的知识、技术和经验不足，通常都是成立一个临时的机构，这种模式会造成工程项目的施工成本增加，降低了资源的利用效率。随着市场经济社会的发展，这种模式逐渐被其他电力管理模式取代。

3.3监理模式

考虑到业主自建模式存在的业主知识、技术、经验的不足，为了提高电力工程管理的能力和水平，进而规范电力工程管理，我国已经建立了电力工程监理制度，这种模式已经在电力工程建设项目中被广泛地应用，能够有效解决业主知识缺乏的问题。电力工程管理监理模式涉及到承包商、业主和监理单位三方的关系。具体地，业主主要承担与承包商签订合同，并且委托监理方对电力工程建设进行管理。但是，建立模式并非是一种全过程的电力工程管理，很容易出现监理单位不履行职责的现象，会给电力工程造成一定的经济损失。

3.4ECP模式

ECP模式的全称是EngineeringProcurementConstruction，中文意义是：设计，采购，施工。ECP模式是目前国际上比较流行和普遍采用的一种成熟的电力工程管理模式。在EPC模式下，业主将电力工程建设项目委托给专业化的队伍来进行工程的相关管理工作，包括采购、设计、施工、试运行服务等。这样做的优点在于，不仅可以保证工程项目进度，还可以保证建设中各个环节的有效衔接。这种模式存在的缺点是业主在实际电力工程项目中会经常过问建设的有关事项，不合时宜地参与建设项目管理中，有些业主还自行组织招标，使得ECP模式不能发挥应有的作用。

3.5PMC模式

PMC的全称为ProjectManageCompany，汉语解释为：是项目管理公司。传统电力工程管理PMC模式是业主委托承包商进行电力功臣的全过程管理，包括项目的投资安全，施工材料的采购，现场施工等。然而，由于我国相关技术人员和管理人员的缺乏，造成我国对PMC管理模式仍然是比较陌生的。

4电力工程管理模式的创新与应用

4.1创新电力工程的管理理念

电力企业必须要创新电力工程的管理理念，是实现电力工程管理模式创新的基础。创新电力工程的管理理念，要求管理人员要对建设项目进行实地考察，进而科学分析电力工程的发展情况，采用科学的方法创新电力工程管理模式。

4.2提高管理人员的综合素质

管理人员是电力工程管理工作的执行者，其专业技能水平对工作的质量和效率有直接的影响。因此，电力企业要加强管理人员的培训，提高对管理人员的要求，不仅要具有扎实的专业技能，还要具备优良的道德品质。

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二、施工总承包管理模式

一是施工总承包在投资控制上的特点。首先是制作施工图，利用施工图，业主就可以进行招标，这里的业主可以单独对工程项目的某部分进行招标，也可以与施工总承包管理单位合作，一起完成招标工作，施工图的作用就是项目开展的基础。随着招标的进行，就要确认施工总承包管理费，这里还不能够确定工程造价，因此，这也存在着一定的风险，这种情况多数是发生在业主方身上，反而增加了业主方的风险投资。

二是施工总承包在进度控制上的特点。进度控制是整个工程项目的起止时间，对进度的控制，不用等待施工图纸完成，而是可以先进行招标，招标可以按照分包中标的情况，提前在项目上进行开工，这样能够缩短工程项目建设周期。

三是施工总承包在质量控制上的特点，质量控制是对人的控制，工程分包招标，就要对分包人进行质量控制，对其控制的主体是施工总承包管理单位，这种方式有利于对工程质量的监督与管理，而对于业主方，其工作量就会减轻。

四是施工总承包在合同管理上的特点。在开展分包投标工作前，招投标的各个事宜要由业主方负责，并且业主方要对合同谈判、签约等工作负责，业主方的工作量较大。分包的工程款，可以由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

五是施工总承包在组织与协调上的特点。施工总承包管理单位起到了协调的作用，其可以对所有分包人进行组织与协调，同样这也减轻了业主方的工作。

三、施工总承包的管理原则

在施工管理过程中，无论遇到各种问题，首先要考虑的就是业主方的利益，在损害业主方利益的前提来处理问题，也就是说都要围绕着工程利益开展工作。分包单位和业主方要认清主要矛盾，保证整个工程顺利进行。工程建设必须坚持科学的原则，施工总承包涉及到的管理内容诸多，且范围很广，在多数工作中都很难预期到结果。科学的原则就是要保证严谨的态度，掌握科技方法，先进的技术手段，对工作环节进行管理协调，确保管理目标的实现。科学的方法有利于将各方面的优势发挥出来，从而形成统一的管理体系。在施工总承包管理中，要采取有效的控制方法，对施工进度、质量、安全进行控制，按照合同条款的控制方式，协调各个分包单位的影响，确保工程顺利的完成。

四、施工总承包工程管理模式优化

一是业主要发挥其主体作用，业主可以派出代表，再由业主委托的工程监理单位派出代表，业主代表与监理工程师组成工程项目部，对整个项目进行宏观的控制，工程项目部在整个工程项目中起到了决策的作用，如果由业主单一的做出的决策，很可能会导致一些事故发生，共同监督避免造成的失误。

二是对于项目设计阶段要更加重视，特别是要求工程监理单位对其进行监督，业主应该委托工程监理单位，针对设计阶段的全过程实施监控，避免出现违规的行为，保证设计质量。

三是设计单位要拓宽其服务范围，针对工程项目，可以由项目监理部派出代表，即为设计工程师，其来承担部分的施工监理工作，在施工的具体过程，会出现一些变化，设计工程师可以及时的对设计进行优化，减少不必要的设计变更。设计工程师在工程项目的不同阶段承担着不同的角色。

四是工程监理部是从属于工程监理，与业主的关系，二者是没有直接联系的，不存在委托合同关。工程监理部是由工程监理负责管理，也就是说其可以是受工程监理单位的委托，工程监理部对业主有义务提供咨询的服务，虽然不是直接的过程，但业主是其最终服务对象。

五、保障施工总承包管理模式优化实施的对策

一是建筑市场的规范性有利于施工总承包管理的开展。建筑市场涉及到各类建设主体。且数量剧增，在主体追求利益最大化的同时，其会打破市场秩序，违反规定，因此，建筑市场要健全法制，加大执法力度，确保工程按规则操作。

二是业主职责要明确，行为要规范。我国大部分业主多为国企，但在国企中，法人还没有真正的做到责权分明，业主的身份也不够明确，比较模糊，因此，政府要发挥其作用加快并深入国有企业的改制，真正做到责权分明；政府要在建筑业中的角色分离出来，业主要以专门的机构代表政府行使其职能；业主行为要规范，依规章制度进行自我约束与监督。

三是管理人员的素质有待提升。工程项目管理是培养管理人员的基础，在新型的项目管理模式下，管理人员要扩展理论，创新实践，将其思想意识上升到理论的层次上，可以借鉴和学习国际上的管理经验，并结合我国国情，将其有效的吸收运用。

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Abstract: electric power industry as the foundation of the national economy industry as one of the electric power project management is a very important part. This paper will be to our country electric power project management of the present situation to analysis, and its importance, and puts forward some Suggestions.

Keywords: power engineering, management, analysis

中图分类号：TM715 文献标识码：A文章编号：

俗话说无规不成方圆，任何一家企业都有自己的管理方式，只有一套成熟的管理方案，才能正确引导企业工作人员顺利完成每一项工作，使企业能得到丰厚的利润回报。随着我国电力建设管理体制改革的一步步深化，电力工程项目将面向全国乃至于全世界招标，只有强化电力工程管理，坚持每一个正确而科学的步骤，使我国的电力建设水平不断提高，才能稳而强的走向辉煌。

一、电力工程项目管理发展

与国际上先进的项目管理模式相比，我国电力建设施工企业的项目管理具有其自身的特点。在当今电力基建施工企业中，基本采用以下管理模式：以施工图预算控制成本的模式；以施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式；以电力基建企业“内部定额”编制施工预算，进行工程成本控制的模式；其他管理模式。

二、对当前电力工程项目管理存在问题

项目管理在电力建设领域的应用也极大地提高了工程管理的效率。但是，由于我国项目管理起步比较晚，在诸多方面还有待改进。不可否认，尽管国内的水电、火电建设在整体水平上有了显著的提高，但我们仍应清醒地认识到，与国际先进水平相比，我国电力建设中还存在许多不足和差距。现将工程项目管理中存在的问题归纳为如下几点：工程项目管理不规范，有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之问的关系，破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性；安全生产基础还不牢固，有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实，安全管理制度不健全，安全设施不完善，还存在不少事故隐患；工艺质量不高，有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。施工企业制度创新不够，管理基础薄弱，集约化管理程度很低，技术装备差，内部经营机制不活，现代化管理手段应用层次较低；施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强，企业总量过剩，电力建设市场保护严重，严重束缚了企业之间的公平竞争；企业的管理理念、管理思想，以及员工的管理素质还有待进一步的提高。

三、对电力建设工程项目管理的思考

投资、质量和工期是电力建设项目管理追求的三个目标。对于电力建设系统而言，其基本目的是加快能源建设，缓解供需矛盾，以适应国民经济协调稳步发展的需要。

1.对项目组织结构的思考

在电力工程项目管理中，建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理，并且有些突出的优点。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施：一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20％的员工。二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，又克服了二者的缺点。

2.电力建设项目后评价

从总的看，电力工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序，大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤，其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据电力工程项目的特点，可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价，吸取经验教训，并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切可行的建议。

四、项目管理具体对策

1.电力工程项目成本管理

当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作：

2.建立质量管控体系和制度。

为了保证工程施工质量，施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中，施工单位通常应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序、工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。

3.施工中的管理

电气安装工程施工中，质量管理的重点是按图纸，施工及验收规范、施工方案施工，要严格执行质量标准，严格执行质量管理制度，严格按质量标准检查、监督。

4.电气装置试运行管理

电气安装工程施工完成后，要进行试运行上作、试运行是对电气装置及电气装置安装工程施工质量的检验。在试运行时及时处理运行中出现的问题，使电气装置的试运行符合图纸及技术规范的要求。

5.施工进度控制

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中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

在新时期选择适当的工程管理模式是项目成败的关键,在对工程项目管理模式进行选择时,既要考虑各种模式的特征,又要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑,如工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等。不同的工程建设项目特点各不相同,应该根据项目具体情况选择最适宜的工程管理模式。

1 传统工程管理模式存在的问题

项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节,是效益的源泉,也是市场开发的基础。经过若干年的发展,形成了如下传统的工程管理模式:(1)总分包模式,即将工程项目整体发包给一家承包单位,该承包单位再将各专业性较强的工程任务发包给若干分包商。目前应用较多的项目总承包管理模式是其特殊形式；(2)平行承包模式,即业主分别将设计、施工、材料设备采购等任务发包给设计、施工、材料设备供应商等单位,并分别签订合同；(3)联合体承包模式,即由几家公司组成联合体承包工程,并以联合体的名义与业主签订合同。随着经济全球化发展,建筑市场竞争日趋激烈,业主的需求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求越来越高,传统的项目管理方式已经很难适应,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。

2 工程管理新模式

2.1 项目管理模式 (PM模式)

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同,但可以按合同约定,协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同,并接受业主委托监督合同的履行。

在项目前期阶段,从事工程项目管理的企业(PMC)的主要工作包括:(1)代表业主进行项目策划；(2)建设方案的优化；(3)代表业主或协助业主进行项目融资；(4)对项目风险进行优化管理,分散或减少项目风险；(5)负责组织完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案;确定设备、材料的规格与数量；(6)做出相当准确的费用估算(±10%),并编制出工程设计、采购和建设的招标书；(7)最终确定工程各个项目的总承包商(EP或EPC)。在项目执行阶段,PMC代表业主负责全部项目的管理协调和监控工作,直到项目完成。这个阶段由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作,但PMC单位会及时监控并及时向业主报告进而协调,业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

PM模式的主要特征有:通过PMC单位对建设各环节系统科学的管理,可以实现项目投资效益最大化。例如通过项目设计优化,可以实现项目寿命期费用最低;通过PM的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资费用;通过PMC的管理协调,精简业主方建设期的组织管理机构,减少业主方事务性管理工作,从而集中主要精力进行决策;另外,PMC单位还可通过其丰富的项目融资和项目财务管理经验,并结合工程实际对整个项目的现金流进行优化。PM模式主要应用于国际性大型项目,适宜选用PM进行管理的项目具有如下特点:(1)项目投资额大且包括相当复杂的工艺技术；(2)业主是由多个大公司组成的联合体,并且有些情况下有政府的参与；(3)项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款；(4)业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保；(5)由于某种原因,业主感到凭借自身的资源和能力难以完成项目,需要寻找有管理经验的PMC代业主完成项目管理；(6)建设方在同一时间有多个工程在进行建设施工。

2.2 建造-运营-移交模式 (BOT模式)

建造-运营-移交模式是一种依靠私人资本进行基础设施建设的融资和建造的项目管理模式,或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场,吸收国外资金授给项目公司以特许权,由该公司负责融资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。我国有一些基础设施项目已经或将要采用此方式。这对于解决基础设施瓶颈矛盾、缓解资金紧张以及加快经济发展都起到了一定的作用。

利用BOT投资方式发展基础设施的优点有:有利于引导外资向基础产业合理倾斜,使之真正取得一种规模经济效益；有利于在投资建设和运营管理中引进先进的技术和管理方法；有利于改善利用外资的结构；有利于提高基础设施项目的建设效率；有利于解决目前面临的基础设施不足与建设资金短缺的矛盾；有利于在不影响政府所有权的前提下,分散基础设施投资风险；有利于帮助基础设施使用者树立有偿使用的新观念,实现基础设施建设的良性循环。当前我国推行BOT投资方式的优势是政府信用等级较好。当项目东道国政府愿意为项目的某些风险提供担保时,贷款银行就会关心该国的信用等级和社会形势是否稳定,拥有较高信用等级的国家,其发展BOT项目的机会就多,成功率就大。由于我国经济发展很快,增长速度居世界第一,信守合同,因此国际资信评级还是很高的。但我国存在许多不利的因素。我国正处在社会主义市场经济体制的建立时期,目前各种经济法规尚不够完善,要推行BOT投资方式,就必须采用特批的形式,没有完整的法律可依,外商对此有较多顾虑。此外,BOT项目一般经营期都在二三十年,通货膨胀的风险很大。由于BOT项目的营收绝大多数是东道国的货币,如果出现过度的通货膨胀和大幅波动的汇率,即使当地政府愿意为项目提供保护,投资者也会犹豫不决。

2.3 风险型建设管理模式 (CM模式)

CM模式是指采用快速路径法进行施工,从项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。风险型CM单位可以直接参与施工活动,但同时也是一种管理型承包。CM经理的地位实际上相当于一个总承包商,他与各专业承包商之间有着直接的合同关系,并负责使工程以不高于最高成本限额 (GMP)的成本竣工。如最后结算超过GMP,则由CM公司赔偿:如低于GMP,则节约的投资归业主所有,但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险,因而能够得到额外的收入。风险型CM模式的优点是可提前开工提前竣工,业主任务较轻,风险较小;其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素,选择风险型CM公司比较困难。

2.4 设计-采购-建设模式 (EPC模式)

EPC模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式,这种模式在招标与订立合同时以总价合同为基础,由设计、建造总承包商对整个项目总成本负责。该模式的主要特点是业主将工程设计、采购和施工全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体目标管理和控制。业主可自行组建管理机构,也可委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的目标管理和控制。EPC模式存在如下缺点:(1)业主不能对工程进行全过程控制；(2)总承包商对整个项目的成本工期和质量负责,加大了总承包商的风险。因此,EPC模式适用于简单项目,当项目较复杂时,就要求设计、建造承包商具备较强的组织协调能力。当业主技术和管理能力较弱,需要在回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理的前提下,才可以考虑这种模式。

3 结束语

工程项目管理是按系统工程的理论、观点和方法进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动。它是从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。本质上讲,项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。工程项目建设是利用投资完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程,是国民经济发展计划的具体化,是固定资产再生产的一种具体形式,通过项目的建成投产使垫付出去的资金回收并获得增值。