客户信用风险管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇客户信用风险管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

从来源结构看,我国对外贸易客户信用风险的来源以海外华人公司为主。从我国国际贸易拖欠案件所涉及的海外公司性质看,我国的外贸信用风险主要是由海外华人客户带来的。笔者认为这些为数不多的海外华人,包括港、澳、台地区的华人以及少数原籍中国大陆后来移居海外的华人具有与中国同族同种和语言相通的优势,他们对中国的国内经济环境比较熟悉,了解到我国处于由计划经济体制向市场经济体制转变过程中,各方面的管理仍不完善,存在着各种法律、管理漏洞,外贸企业内部的信用风险防范意识和信用风险管理能力薄弱。同时他们又抓住我国部分外贸企业领导存在着的一定急功近利和或多或少的崇洋的心态,使得部分海外华人进口商可以肆意拖欠我国外贸企业货款,或诈骗屡屡得手,诈骗成功率要高于一般外国进口商。

从起因结构看,我国对外贸易客户信用风险的直接起因以恶意欺诈为主。具体结构为:有意欺诈的拖欠款占60%;产品质量、数量或交货期有争议的占25%;属于我方外贸企业交易严重失当及管理失误的占15%;交易人员私下默契台底交易占2.5%;其他性质占2.5%。我国对外贸易的过半货款拖欠是由客户的恶意欺诈引起,而非人们通常理解的主要是由诸如产品质量或货期等贸易纠纷引起。

从外贸企业性质结构看,我国对外贸易客户信用风险导致的国际拖欠所涉及的企业以国内的全资中资企业为主体。具体结构为:80%来自国内的企业,其中的50%为国有外贸企业,30%为私营外贸企业;另外20%来自三资企业。从企业结构中,我们可以明显了解到我国外资外贸企业的信用风险管理意识和水平相对要优于中资的外贸企业。

从客户新旧特征看,过半数的国际货款拖欠由老客户造成。根据邓白氏国际(上海)信息咨询公司1997年度受理的我国398件国际应收账款追讨案件的统计显示,其中的200个案件是由老客户产生的,而非人们通常理解的国际货款拖欠主要由资信不良的新客户造成。

外贸企业客户信用风险的成因分析

透过以上表面数据,我们可以看出造成我国外贸企业风险损失的原因除了企业主体信用管理观念的严重缺乏外,来自企业产权制度的影响也是至关重要的。具体来说,我国外贸企业客户信用风险成因主要体现在以下几个方面:

相关部门缺乏信用风险管理意识

由于从政府到企业信用风险管理意识都比较淡漠,对信用管理工作重视不够,导致政府对企业缺乏政策引导和有效支持;有的企业虽然感到信用风险管理需要,但苦于所知不多无从下手,且成本较高,在本来利润率不高的情况下不愿为此支付费用,进而产生畏难情绪,甚至干脆漠视不管。目前中国出口企业的坏账率超过5%,而发达国家企业却只有0.25%至0.5%的水平,国际平均水平也只在1%左右。中国企业出口中遇到的很多困难,一开始并不是对方存心拖欠,而是中国企业自己出现制度和管理失误。

企业内部职责不明确

在我国外贸企业现有的管理职能中,应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在实践中这两个部门却常常职责分工不清,不能形成协调与制约机制,容易造成外贸企业在客户开发、信用评估、合约签订、资金安排、组织货源、品质监督、租船订舱、制单结汇等诸多贸易环节出现决策失误并导致信用损失。外贸企业内部职责不明确已成为企业账款拖欠趋势得不到有效抑制的根本原因。

外贸企业产权不明晰

产权不明晰使得很多国有外贸企业管理者为了应付上级主管部门业绩考核,不顾企业长远利益,盲目赊销;有的企业迫于市场竞争压力,单纯追求销售额增长,盲目打价格战。这些行为导致了企业应收账款上升,销售费用上升、负债增加,呆账坏账增加,效益下降,偏离了最终利润这一企业最主要的目标。强化企业信用管理,就是要在销售收入增长和风险控制这两个目标之间寻求协调一致,保证最终利润这一根本目标的实现。

信用管理方法落后

目前我国外贸企业业务人员信用风险防范意识薄弱,信用风险防范手段单一,没能掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法。对客户的信用风险缺少评估和预测,交易中往往是凭主观判断作决策,缺少科学的决策依据。在销售业务管理上,由于缺少信用额度控制,在一定程度上给企业销售人员违规经营、违章操作,甚至与客户勾结留下可乘之机。在账款回收工作上更是缺少专业化的方法。

加强外贸客户信用风险管理的对策建议

通过以上分析,我们清晰地看出现今我国外贸企业已不是单纯的信用管理技术、手段的缺失,还包括有企业组织结构不协调,和相应企业文化落后等诸多因素制约外贸企业客户信用风险管理的建立和实施。

我国外贸企业可依据自身条件选择实施以下的对策:大型外贸企业可成立客户信用风险管理专职机构来建立健全并贯彻实施科学的客户信用风险管理制度;中小型外贸企业可考虑实施信用管理委托制。中小型外贸企业,尤其是我国外贸经营权下放以后初次涉足外贸领域的为数众多的私营企业,可考虑直接将客户信用风险管理工作“外包”给信用管理咨询公司。与企业自己设立专门的管理部门相比,实行信用管理委托制可以节省大量的人力、物力和财力,降低企业的管理成本,具有快速性、专门性和灵活性等优点;借鉴国际通行的信用风险管理手段降低外贸信用风险。我国外贸企业在建立起信用风险管理制度的基础上,在对外贸易的实践中应该学会借鉴国际通行的信用风险管理的先进做法和手段,诸如国际保理、福费廷和出口信用保险等。这些在西方国家中相当成熟并行之有效的信用风险管理做法虽然在我国正逐渐得到应用,但还远远没有普及,因此我国商务部应大力推广。

参考文献:

1.邹根宝.外贸信用风险管理及案例分析[M].上海人民出版社,2002

篇2

加入WTO和世界经济一体化,给我国外经贸事业的发展带来了前所未有的机遇。与之相伴随的却是,中国出口企业日益陷入海外应收账款“黑洞”。相关统计资料显示,中国出口企业的海外应收账款累计至少超过1000亿美元,相当于中国2004年总出口额的五分之一,而且这种海外呆坏账正在以每年150亿美元的速度增加。外贸企业的很多利润被坏账所吞噬,许多外贸企业不堪重负,甚至破产倒闭,有的即使能够维持经营,在经营中也常常进退维谷,阻碍了企业的正常发展。另一种极端情况就是部分外贸企业由于惧怕坏账风险采取非常谨慎的信用政策,甚至宣称对非信用证业务一律不做,结果限制了业务的发展。

在与各国经贸往来中我国外贸企业并未充分重视客户信用风险的管理,在对外贸易客户信用风险管理上的欠缺造成的债务拖欠和应收账款问题已成为外贸企业发展的瓶颈。

外贸企业客户信用风险特征

下面笔者结合美国邓白氏公司中国代表对我国外贸企业大量逾期应收账款问题的调查报告数据,对我国外贸企业客户信用风险的特征进行结构分析,从更深层次上理解我国外贸企业客户信用风险的现状。

从来源结构看,我国对外贸易客户信用风险的来源以海外华人公司为主。从我国国际贸易拖欠案件所涉及的海外公司性质看,我国的外贸信用风险主要是由海外华人客户带来的。笔者认为这些为数不多的海外华人,包括港、澳、台地区的华人以及少数原籍中国大陆后来移居海外的华人具有与中国同族同种和语言相通的优势,他们对中国的国内经济环境比较熟悉,了解到我国处于由计划经济体制向市场经济体制转变过程中,各方面的管理仍不完善,存在着各种法律、管理漏洞,外贸企业内部的信用风险防范意识和信用风险管理能力薄弱。同时他们又抓住我国部分外贸企业领导存在着的一定急功近利和或多或少的崇洋的心态,使得部分海外华人进口商可以肆意拖欠我国外贸企业货款,或诈骗屡屡得手,诈骗成功率要高于一般外国进口商。

从起因结构看,我国对外贸易客户信用风险的直接起因以恶意欺诈为主。具体结构为:有意欺诈的拖欠款占60%;产品质量、数量或交货期有争议的占25%;属于我方外贸企业交易严重失当及管理失误的占15%;交易人员私下默契台底交易占2.5%;其他性质占2.5%。我国对外贸易的过半货款拖欠是由客户的恶意欺诈引起,而非人们通常理解的主要是由诸如产品质量或货期等贸易纠纷引起。

从外贸企业性质结构看,我国对外贸易客户信用风险导致的国际拖欠所涉及的企业以国内的全资中资企业为主体。具体结构为:80%来自国内的企业,其中的50%为国有外贸企业,30%为私营外贸企业;另外20%来自三资企业。从企业结构中,我们可以明显了解到我国外资外贸企业的信用风险管理意识和水平相对要优于中资的外贸企业。

从客户新旧特征看,过半数的国际货款拖欠由老客户造成。根据邓白氏国际(上海)信息咨询公司1997年度受理的我国398件国际应收账款追讨案件的统计显示,其中的200个案件是由老客户产生的,而非人们通常理解的国际货款拖欠主要由资信不良的新客户造成。

外贸企业客户信用风险的成因分析

透过以上表面数据,我们可以看出造成我国外贸企业风险损失的原因除了企业主体信用管理观念的严重缺乏外,来自企业产权制度的影响也是至关重要的。具体来说,我国外贸企业客户信用风险成因主要体现在以下几个方面:

相关部门缺乏信用风险管理意识

由于从政府到企业信用风险管理意识都比较淡漠,对信用管理工作重视不够,导致政府对企业缺乏政策引导和有效支持;有的企业虽然感到信用风险管理需要,但苦于所知不多无从下手,且成本较高,在本来利润率不高的情况下不愿为此支付费用,进而产生畏难情绪,甚至干脆漠视不管。目前中国出口企业的坏账率超过5%,而发达国家企业却只有0.25%至0.5%的水平,国际平均水平也只在1%左右。中国企业出口中遇到的很多困难,一开始并不是对方存心拖欠,而是中国企业自己出现制度和管理失误。外贸企业产权不明晰

产权不明晰使得很多国有外贸企业管理者为了应付上级主管部门业绩考核,不顾企业长远利益,盲目赊销;有的企业迫于市场竞争压力,单纯追求销售额增长,盲目打价格战。这些行为导致了企业应收账款上升,销售费用上升、负债增加,呆账坏账增加,效益下降,偏离了最终利润这一企业最主要的目标。强化企业信用管理,就是要在销售收入增长和风险控制这两个目标之间寻求协调一致,保证最终利润这一根本目标的实现。

企业内部职责不明确

在我国外贸企业现有的管理职能中,应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在实践中这两个部门却常常职责分工不清,不能形成协调与制约机制,容易造成外贸企业在客户开发、信用评估、合约签订、资金安排、组织货源、品质监督、租船订舱、制单结汇等诸多贸易环节出现决策失误并导致信用损失。外贸企业内部职责不明确已成为企业账款拖欠趋势得不到有效抑制的根本原因。

信用管理方法落后

目前我国外贸企业业务人员信用风险防范意识薄弱,信用风险防范手段单一,没能掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法。对客户的信用风险缺少评估和预测,交易中往往是凭主观判断作决策,缺少科学的决策依据。在销售业务管理上,由于缺少信用额度控制,在一定程度上给企业销售人员违规经营、违章操作,甚至与客户勾结留下可乘之机。在账款回收工作上更是缺少专业化的方法。

加强外贸客户信用风险管理的对策建议

通过以上分析,我们清晰地看出现今我国外贸企业已不是单纯的信用管理技术、手段的缺失,还包括有企业组织结构不协调,和相应企业文化落后等诸多因素制约外贸企业客户信用风险管理的建立和实施。

篇3

Abstract: In recent years further sped up the development along with our country trade export, the foreign trade customer credit risks question highlights day by day. Our country Foreign trade enterprise customer credit risks manage the debt which creates defective to fall behind and so on questions to become the bottleneck which the Foreign trade enterprise develops. This article first carries on the structure analysis to our country Foreign trade enterprise customer credit risks' characteristic, then analyzes its origin, then guards against the customer credit risks from the new angle of view for our country Foreign trade enterprise to put forward the countermeasure proposal.

key word: Foreign trade customer; Credit risks; Risk management; Foreign trade enterprise; Customer credit risks

前言

   加入WTO和世界经济一体化,给我国外经贸事业的发展带来了前所未有的机遇。与之相伴随的却是,中国出口企业日益陷入海外应收账款“黑洞”。相关统计资料显示,中国出口企业的海外应收账款累计至少超过1000亿美元,相当于中国2004年总出口额的五分之一,而且这种海外呆坏账正在以每年150亿美元的速度增加。外贸企业的很多利润被坏账所吞噬,许多外贸企业不堪重负,甚至破产倒闭,有的即使能够维持经营,在经营中也常常进退维谷,阻碍了企业的正常发展。另一种极端情况就是部分外贸企业由于惧怕坏账风险采取非常谨慎的信用政策,甚至宣称对非信用证业务一律不做,结果限制了业务的发展。

在与各国经贸往来中我国外贸企业并未充分重视客户信用风险的管理,在对外贸易客户信用风险管理上的欠缺造成的债务拖欠和应收账款问题已成为外贸企业发展的瓶颈。

外贸企业客户信用风险特征

下面笔者结合美国邓白氏公司中国代表对我国外贸企业大量逾期应收账款问题的调查报告数据,对我国外贸企业客户信用风险的特征进行结构分析,从更深层次上理解我国外贸企业客户信用风险的现状。

从来源结构看,我国对外贸易客户信用风险的来源以海外华人公司为主。从我国国际贸易拖欠案件所涉及的海外公司性质看,我国的外贸信用风险主要是由海外华人客户带来的。笔者认为这些为数不多的海外华人,包括港、澳、台地区的华人以及少数原籍中国大陆后来移居海外的华人具有与中国同族同种和语言相通的优势,他们对中国的国内经济环境比较熟悉,了解到我国处于由计划经济体制向市场经济体制转变过程中,各方面的管理仍不完善,存在着各种法律、管理漏洞,外贸企业内部的信用风险防范意识和信用风险管理能力薄弱。同时他们又抓住我国部分外贸企业领导存在着的一定急功近利和或多或少的崇洋媚外的心态,使得部分海外华人进口商可以肆意拖欠我国外贸企业货款,或诈骗屡屡得手,诈骗成功率要高于一般外国进口商。

从起因结构看,我国对外贸易客户信用风险的直接起因以恶意欺诈为主。具体结构为:有意欺诈的拖欠款占60%;产品质量、数量或交货期有争议的占25%;属于我方外贸企业交易严重失当及管理失误的占15%;交易人员私下默契台底交易占2.5%;其他性质占2.5%。我国对外贸易的过半货款拖欠是由客户的恶意欺诈引起,而非人们通常理解的主要是由诸如产品质量或货期等贸易纠纷引起。

从外贸企业性质结构看,我国对外贸易客户信用风险导致的国际拖欠所涉及的企业以国内的全资中资企业为主体。具体结构为: 80%来自国内的企业,其中的50%为国有外贸企业,30%为私营外贸企业;另外20%来自三资企业。从企业结构中,我们可以明显了解到我国外资外贸企业的信用风险管理意识和水平相对要优于中资的外贸企业。

从客户新旧特征看,过半数的国际货款拖欠由老客户造成。根据邓白氏国际(上海)信息咨询公司1997年度受理的我国398件国际应收账款追讨案件的统计显示,其中的200个案件是由老客户产生的,而非人们通常理解的国际货款拖欠主要由资信不良的新客户造成。

外贸企业客户信用风险的成因分析

透过以上表面数据,我们可以看出造成我国外贸企业风险损失的原因除了企业主体信用管理观念的严重缺乏外,来自企业产权制度的影响也是至关重要的。具体来说,我国外贸企业客户信用风险成因主要体现在以下几个方面:

相关部门缺乏信用风险管理意识

由于从政府到企业信用风险管理意识都比较淡漠,对信用管理工作重视不够,导致政府对企业缺乏政策引导和有效支持;有的企业虽然感到信用风险管理需要,但苦于所知不多无从下手,且成本较高,在本来利润率不高的情况下不愿为此支付费用,进而产生畏难情绪,甚至干脆漠视不管。目前中国出口企业的坏账率超过5%,而发达国家企业却只有0.25%至0.5%的水平,国际平均水平也只在1%左右。中国企业出口中遇到的很多困难,一开始并不是对方存心拖欠,而是中国企业自己出现制度和管理失误。

企业内部职责不明确

篇4

[5] 陈建华，唐立波.浅析我国银行内部评级体系的建立[J].金融研究，2002（9）.

[6] 罗学梅.集团客户授信业务发展中的风险管理[J].中国金融，2003（22）.

[7] 中国银行业监督管理委员会.商业银行集团客户授信业务风险管理指引[EB/OL].[2003-10-23]. http：///gongbao/content/2004/content_62733.htm.

篇5

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1006-1770(2007)10-032-04

集团企业最早出现在欧美发达国家，是现代企业发展的高级形式，一般是指通过资本投入、管理控制或家族关联等多种关联方式形成的由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或单位共同组成的具有一定规模和有机联系（即家谱）的企业法人群组。20世纪90年代以来，国内集团企业发展非常迅猛，截至2005年末，全国大型集团企业已达2845家，总资产超过20万亿元。

在集团企业加快发展的同时，商业银行竞相营销和积极拓展各类集团客户，开展战略合作，对集团的信贷投放不断增加，集团信用风险也不断暴露，银行在众多集团风险案件中遭受了重大资金损失和声誉损失。近期，中国银监会下发了修改后的《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》，并再次预警集团客户资金链断裂风险。可见，国内银行加强集团风险管理已经刻不容缓。

一、银行集团客户的特征分析

1、集团由多个法人组成，关联关系日趋复杂。集团内的每一个成员企业一般都具有法人地位，在法律上是独立核算单位。集团关联关系主要通过资本投资链条形成，资本投资有全资、控股和参股等形式，并日益呈现出多层次特征，且层次之间很不平衡。通过管理控制和家族关联形成的集团也在逐渐增多，关联关系日趋多元化。如德隆集团曾控股、参股企业多达177家，银行贷款超过300亿元；华源集团控股6家上市公司，并有各种子公司400多家，公司层级超过7层。

2、通过频繁兼并收购进行多元化投资，迅速扩大资产规模。集团企业善于把握市场热点，兼并收购活动比较频繁，往往将触角伸向多个行业和地域。多元化投资时，集团企业的通常做法是每有一个新项目就设立一个新公司，这样既能扩大集团规模，又能免受债务牵连。如三九集团通过并购扩张，曾经横跨7大产业，有56家二级企业和100多家三级企业，负债总额近200亿元。

3、集团企业发展模式是以融资促投资，以投资带融资。集团多元化投资既是其融资冲动产生的原因，又是融资能力增强的通道。一般而言，集团可控制的企业数量与可获得的金融资源成正比，控制的企业数量越多，集团借款主体和担保主体就越多，筹资能力和还款能力就越强，从而形成了“投资融资投资”的正反馈机制。如托普集团曾经在全国各地大肆圈地，开设分支公司，建设托普软件园，颠峰时期拥有3家上市公司和140多家控股子公司。

4、大多数集团实行集权型财务管理模式。大多数集团财务管理集中于总部，融资和投资都由集团总部统筹，集团内哪些企业需要资金，由哪些企业充当融资主体，都由集团计划和安排，以实现融资规模最大化和财务成本最小化的目标。因此，信贷资金往往实行“统借统还”，“短贷长用”也比较普遍。也有少数集团实行分散财务管理模式。如华源集团就是分散管理的典型，因盲目扩张，管理跟不上，大量短期贷款用于收购，最终因个别银行诉讼收贷而资金链断裂。

5、注重社会形象和同政府的关系。集团企业为了不断拓展新的经营领域，寻求更大发展空间，非常注重培养同政府部门的关系，注意形象塑造和社会品牌建设，经常参与当地的捐资、助学、大型演出活动等，以提高其知名度。集团的控制人还常常参与对地方政府意义重大的活动，甚至积极参政议政，以获得政府较多的话语权。

6、集团系统性风险较高。随着业务不断扩张，集团以资本、管理和家族关联为纽带，形成了一条冗长的资金链，资金在各成员之间不断地流动，一旦资金链条中某一环节出现问题，就可能引发成员企业“多米诺”骨牌式的崩溃。资金链的断裂可能是因为某个成员企业的经营不善，可能是来自于银行信用的突然缺失，可能来自供应商的债务追讨，或者其他融资渠道的变化。总之，扩张越是迅速，资金链条越长，企业就越脆弱，风险点就越多。如达尔曼集团，就是由于6000万元银行贷款不能续贷而资金链断裂。

二、国内银行集团客户系统性风险的成因

（一）银行在信贷市场中的“羊群效应”导致信贷向集团客户集中

羊群效应是指信贷市场中，大多数银行采取同样的信贷营销和信贷投放行为。首先，是否贷款先看其他银行的行动。比较极端的例子，A银行对C企业“只要B银行敢贷，我们就可以贷”，别人敢贷款成了可以贷款的理由，而不是理性去审视企业是否具有承贷能力和有多大承贷能力。这跟资本市场的跟风炒作非常类似。其次，片面认为“大即是美”。一定程度上，银行混淆了“大”和“好”的概念，迷信集团企业，对其行业、区域、政策和经营风险认识不够，把集团客户简单等同于优良客户，但是否一定是银行的价值型客户，并没有进行深入的量化比较。第三，随大流有利于回避信贷准入责任。集团客户一般都有一定社会知名度，有一定资产规模，贷款给这样的企业，容易回避产生不良的责任。第四，对集团客户的法律风险缺乏认识。银行普遍偏好于对母公司贷款用于整个集团成员单位，忽视集团客户中无论母公司还是子公司都是独立法人，都应独立承担民事责任的基本法律规范。

（二）银行过度授信“垒大户”，授信总量容易失控

首先，银行缺乏集团信用限额。集团企业一般在多家银行贷款，各家银行都会给予一定授信额度，但该额度并不登记在中国人民银行的企业信用信息数据库中（只登记实际使用部分），加起来总额度往往远远超过集团实际需求，因此缺乏真正意义上的集团信用限额。客观上，集团本身结构比较复杂，有的跨多个行业，旗下公司众多，集团的实际承贷能力也难以判断。其次，信贷系统支持乏力。目前，国内银行的信贷系统大多是基于单一客户开发的，对单笔业务、单一企业的信用限额管理是有效的，但不能有效地支持集团信用限额管理。由于缺乏必要的技术手段，基层行无法有效地控制和掌握集团的信用总量。难以确定全部关联企业，只能了解单个企业情况，进而对每个具体借款主体进行授信。第三，考核机制不完善。国内银行目前大多实行分支行制，支行是利润中心，员工收入跟利润直接挂钩，贷款利息是主要利润来源，所以支行热衷做大贷款规模，“垒大户”成为必然选择，甚至不惜竞相降低利率和担保条件。此外，国内银行信贷供给过剩也为集团过度授信创造了条件。

（三）资金用途监控不到位，银行贷款沦为风险投资

许多案例表明，贷款沦为风险投资是集团风险爆发的导火索，一些集团急功近利，深度介入资本市场，以期短期内获取超额利润，有的集团甚至认为“资产运作是加法，资本运作是乘法”。一些集团偏离主业盲目做大，远远超出其经营管理能力和风险承受能力，最终却失去原来的行业地位和竞争优势，造成资金链断裂。在盲目扩张过程中，一方面，集团客户接受银行监督的意愿和配合程度较差，银行为了自身利益争相追捧并大肆贷款，导致一些集团客户身价和债务倍增，有时银行为了掩盖潜在风险而借新还旧、被动贷款，甚至帮助集团从外部融资倒贷。有的银行一味迁就，对集团的资信真实情况和信贷资金运行状况不甚了解，致使贷后监督形同虚设。另一方面，由于集团关联关系复杂，集团账户众多，资金流动随意，占用现象比较普遍，使贷款监控非常困难，处于高风险状态可能还不知觉。许多集团从事跨区域甚至跨国经营，本地和异地融资、对内和对外融资、股本与债务融资相互交织，贷款承贷主体与实际用贷主体常常分离，也增加了贷款用途监控的难度。再者，银行缺乏深入的行业和企业研究，难以对集团资本运作和跨行业多元化带来的信用风险进行准确判断，有效控制风险就更困难。

（四）关联交易和关联互保容易放大信用风险

集团关联关系日益复杂，控制关系日趋隐蔽化，使银行难以掌握集团的真实家谱、控制关系和关联关系，关联交易和互保融资放大了信用风险。首先，集团关联企业财务信息可操作性大。由于关联交易在集团业务活动中占有一定比重，可以通过关联交易调整财务状况和经营成果，使财务信息失真。其次，关联担保增大信用风险。集团内企业之间通常采用互保形式申请银行授信，包括集团为其子公司、孙公司担保，子公司、孙公司为集团担保，以及子公司、孙公司间的互保。这些互保形式虽然符合法律规定、具有法律效力，但信用风险通过贷款担保链条在集团内部不断地传递，集团系统性风险未能有效向外分散，一定意义上，银行对集团是信用贷款，实质上处于担保不足或无担保状态。第三，控股股东利用关联交易抽逃资本（金），通过“隧道挖掘”剥夺其他利益相关者的利益。一般情况是，在子公司获得贷款后，控股股东为了尽快收回投资并赚取高额利润，往往利用关联交易和非公允定价转移资产，抽逃资本（金），降低子公司的偿债能力，增大了信用风险。第四，集团在债务重组中悬空银行债权。在债务重组中，一些集团借助各种力量要求银行削债，侵蚀银行利益，有的集团为了逃废银行债务，利用内部关联交易和不合理的转移定价，通过兼并收购、破产在关联企业内部转移资产、债务，虚化担保企业的担保能力和承债企业的承债能力，把风险留给银行。如啤酒花曾对外担保超过17亿元，是公司净资产的3倍以上，债务重组中银行受偿最终不足三分之一。

（五）传统的风险管理机制无法适应集团风险管理需要

目前，国内银行的集团风险管理仍主要沿袭单一客户风险管理模式。首先，集团信用风险管理主体明显缺位。究竟是总行、分行还是支行负责集团风险管理，并不十分明确。类似单户主要是支行管理，支行的市场营销力度重于风险管理，集团关联企业在多家银行开户，往往很难全面了解集团整体情况，在业绩的压力下支行容易忽视整体利益，加上一些集团客户的家谱和经营结构复杂，使银行很难在短时间内对其经营状况、风险状况做出较为准确的判断和评价。其次，缺乏集团客户发现机制。正是由于管理主体缺位，国内银行普遍缺乏集团客户发现机制，授信人员在审查贷款时，发现甲企业与乙企业存在关联关系，才要求做集团统一授信，这是一种“点点式”的事后发现，发现效率比较低，何况集团关联关系正日趋隐蔽化。第三，管理主线不明。集团风险管理除了统一授信外，其他方面的管理线索并不明确。从集团风险案例看，关联关系、关联交易的识别和判断是集团风险管理的关键。第四，管理工具缺乏。国内银行的信贷系统大多是基于单笔业务、单一客户开发的，既不能有效支持集团风险管理，也缺乏集团风险监控功能；客户信用评级和债项评级起步较晚，正在积累数据过程中，还没有广泛应用于风险管理实践，其他工具如管理会计系统、客户关系系统、风险预警系统就更为缺乏，集团风险更多是靠人的判断。单一客户的风险、盈利、成本尚且无法准确测算，集团风险管理就更难细化。第五，管理思维和管理习惯传统化。国内银行信用风险控制多倚重审批环节，贷前、贷后相对较弱，而风险管理的基础在于真实、及时、充足的信息，由于银行缺乏信息交互机制，信息传递渠道不畅，集团信息分布零散，在银行分支机构内形成一个个信息孤岛，影响了银行对集团信息的全面掌握。信息闭塞极易造成授信范围过于狭窄，从而诱发错误的决策，甚至出现一些银行在收缩某集团的贷款，一些银行还在大力营销的现象。

（六）集团客户贷后管理难度大，贷款容易“见光死”

集团风险暴露具有延迟性，一旦爆发往往已经到了无法挽回的地步，加上风险的系统性、传染性，“见光死”成为一种必然现象。首先，集团资金链比较脆弱。集团经营好比走钢丝，牵一发而动全身，链条上的任何冲击，无论是确定性事件，还是偶发性事件，都有可能使集团资金链断裂。其次，贷款用途监控困难。贷款用途监控是银行贷后管理的重要内容。现实中，一些集团为了追求利益最大化，在自有资金不足的情况下，擅自改变合同约定用途，将短期贷款用于投资（机）。而关联交易的隐蔽性，银行很难及时发现这类问题，无形中增加了对贷款用途监控的难度。第三，客户信息容易失真。集团存在关联关系信息和关联交易信息的不对称。一些集团编制会计报表的随意性大，有的有几套账，向银行报送的财务报表可信度低，加上客户跨区域、跨行业经营，不仅使银行贷前调查难以深入，贷时审查难以到位，而且贷后管理也难以实现。第四，缺乏管理集团风险的专业化队伍。银行风险管理从单笔业务到单户，再发展到集团，说明集团风险更加特殊，其管理本身就是一项独立性工作，但国内银行普遍缺乏集团风险专业人员，缺乏集团风险管理的集中协调和统一指挥，仅靠集团涉及到的各家分支行协同管理，效果是极为有限的，协同内容更多只是额度博弈，在各自的利益驱动下，无法在贷后管理中形成合力。

三、国际先进银行集团客户风险管理的经验

国际先进银行在长期的信贷业务实践中，逐步积累了一套比较成熟的集团客户信用风险管理经验，具体包括：

一是严格遵循“一个债务人的原则”。即不管一个集团多么庞大，结构多么复杂，集团内成员有多少，但在银行眼里，该集团都是一个债务人，并在这个原则下开展集团授信管理。因此，国际先进银行比较注重集团客户范围和关联关系的界定，集团关联交易披露也比较充分。事实上，这是搞好集团风险管理的前提。

二是为每一家集团客户配备一名“全球账户经理”，并建立相应的客户经理网络，实现信用风险的统一控制。“全球账户经理”一般设在集团公司总部或母公司所在地的分支机构，由其统一负责集团客户的所有事务，如评级、授信、业务组织、关系协调等，并由其呈报有权部门审批，“全球账户经理”代表的是总行。子公司所在地银行分支机构为其设一名“账户经理”，负责子公司的日常管理，定期访问子公司，了解其经营情况和业务需求，并向“全球账户经理”汇报进展或变化。相应的，“全球账户经理”承担集团客户的所有风险，子公司所在地分支行不承担对子公司的业务风险，在银行内部，总行为分行提供内部担保，分行将集团风险转移给总行，实现对集团风险的集中统一控制。

三是银行内部有完善的管理会计系统和信贷信息系统。在管理会计系统的支持下，所有来自于集团的收入都记为“全球账户经理”的收入。信贷信息系统也可以对集团的有关信息进行搜集、分析和管理。所有子公司的“账户经理”通过信贷系统及时向“全球账户经理”传送子公司的所有信息，包括所有业务、调查报告、融资情况等，“全球账户经理”汇总所有“账户经理”的上报资料并进行加工，在此基础上建立可以授权共享的集团数据库，供“全球账户经理”和“账户经理”在处理与集团及其子公司有关业务时使用，总行可以通过该系统在任何时间掌握集团及其子公司的业务情况。

四是按照“孰低”原则审慎处理集团及子公司的信用评级。通常，主要子公司的客户信用评级比照集团公司的信用评级掌握，银行一般会要求母公司对子公司的债务出具担保或安慰函。所以，子公司的评级不会超过集团公司的评级，即使自动评分较高，也会下调至集团的评级。

五是严格实行集团统一授信并随时监控执行情况。对集团客户严格进行统一授信，既有授信主办行，也有协办行；既有总授信额度，也有结构授信、产品授信、期限授信；既有外部授信，也有内部授信，内部授信属于银行的商业秘密。外部授信收取一定承诺费，在承诺授信额度内，分行可以自行审批发放贷款，不需报总行。“全球账户经理”将总的授信额度分配给集团的全部或部分子公司，对业务发展较好的子公司进行倾斜，并预留一定的机动额度，以便对新业务需求及时做出反应。对集团客户的授信额度均通过信贷系统进行实时监控，“全球账户经理”可以在接受客户申请时准确掌握其授信额度的使用情况和风险敞口。

四、国内商业银行加强集团客户信用风险管理的策略

（一）加快经营战略转型，形成业务特色和比较优势

国内银行要避免“羊群效应”的负面影响，必须尽快形成业务特色和比较优势，依靠业务特色获得可持续发展。第一，加快经营战略转型步伐。资产业务加快转向零售贷款、信用卡、贸易融资业务，逐步降低企业贷款在总资产中的比重，降低大企业大集团贷款在企业贷款中的比重；对于集团客户，应主动调整营销策略，以贷款产品为基础，积极发展现金管理、企业年金、投资银行、财务顾问等特色产品，满足企业不断增长的金融服务需求，进而与集团形成相对稳固的合作关系，获取多元化的收入来源。第二，加快实施行业聚焦与信贷组合管理。行业聚焦与组合管理是商业银行预防行业风险和集团系统性风险的有效手段，行业、客户、地区、业务是信贷组合的重要维度。国内银行要以客户信用评级、债项评级、RAROC等为基础手段，从全行整体利益的角度出发，实施行业聚焦研究和股东价值导向的信贷组合管理，分享国民经济的发展成果。第三，加强资产业务创新。基于国内银行所处的发展阶段和对外资金融机构开放步伐不断加快的背景，加强资产业务创新与风险管理具有同样重要的意义，国内银行必须下大力气研究客户财务管理的现实需求和未来发展趋势，特别是集团客户的集权式财务管理模式和资金统一结算、风险统一控制的内在要求，开发更多的金融工具和服务产品，成为真正意义上的“理财型银行”，避免只有传统信贷产品的被动局面。

（二）健全集团风险管理机制，优化集团客户风险管理流程

搞好集团客户风险管理，必须建立配套的风险管理机制，国内银行要以集团统一授信工作为起点，尽快健全集团风险管理机制。首先，建立统一集中的集团风险管理体系。强化总行对集团客户的集中管理与统一控制，拉直集团风险的报告路径。在总、分行设置集团风险管理团队，由具有丰富经验的风险经理担当。跨国、跨省（区）、跨分行的集团客户由总行进行集中管理，分行内跨支行的集团客户由分行统一管理。直接管理包括但不限于信贷调查、信用评级、统一授信、授信操作、贷后检查、五级分类、风险监控、风险预警、不良催收等全部信贷活动。其次，明确集团风险的管理主线和工具。管理主线就是要弄清关联关系、关联交易与关联互保，解决信息不对称；管理工具就是要充分发挥信用评级、风险限额、用途监控的作用。第三，完善利益分配和协调管理机制。在集团风险管理中，应按照“风险、收益和成本相匹配”的原则协调主办行与协办行的利益分配。凡是由总行集中管理、分行具体经办业务的集团客户，分行按业务量和风险度获取收益、承担经济资本、计提拨备外，应按照授信比例承担总行管理成本。借鉴国际先进银行“全球账户经理”的经验，设立全国性集团的主办客户经理，涉及业务的分支行设协办客户经理。主办客户经理所在单位就是主办行，协办客户经理所在单位就是协办行，主办行可以代表总行组织集团信贷调查、授信申报、信息搜集，组织协办行追踪集团成员间的关联交易和资金转移，并对关联交易和资金转移所涉及交易对价的合理性，以及关联交易和资金转移将对成员企业偿债能力产生的影响进行及时准确的评估，形成对集团整体风险限额及其成员风险限额调整的意见。协办行主要负责对应成员企业运营情况的监督检查，及时完成调查任务，将有关信息向主办行反馈。第四，优化集团客户风险管理流程。风险管理过程本质上是信息管理。集团管理始于单户管理，但又有别于单户管理，其风险具有系统性、隐蔽性、破坏性强的特点，所以集团风险管理流程，应特别突出信息搜集、额度监控、贷后管理、信息维护等环节。集团主办客户经理要有很强的信息整合能力，享有充分的知情权，协办客户经理要及时向其汇报。授信审查人员要积极参与集团信贷调查，为合理适度授信创造条件。信贷部门应定期组织实施贷后检查，并在信贷系统中及时补充集团客户信息。

（三）加强关联交易和关联行为分析，建立集团客户发现机制

切实弄清集团的关联关系，有效掌握关联交易的实质和影响，才能从根本上搞好集团风险管理。首先，要加强贷前调查，提高调查水平，严把集团客户关联关系关。除了完成单户企业的信贷调查和信用评级外，还应深入调查集团的股权架构、主要行业状况、市场份额、银行融资和区域分布情况，弄清集团关联关系和关联交易，正确列出集团家谱，客观地提出集团信贷调查报告。在客户评级中，关联客户评级应不高于集团公司评级。如协办行发现集团某一子公司有特殊风险，应将有关情况及时报告主办行，并对子公司评级作相应调整。其次，积极探索关联关系和关联交易的识别方法。通过集团业务经营和资金往来的关联程度、公司标识的统一程度以及集团成员对外投资和接受投资等情况，了解和掌握集团的家谱和管理方式。注重从控制（投资）、被控制（被投资）关系、交易往来及定价政策发现关联关系。对于没有表面控制关系的，要按照“实质重于形式”的原则确定关联关系，有共同的所有者、控制者、管理层的企业也应视同集团管理。加强关联互保分析，分析关联互保的背景、总量和结构，确定关联互保的风险程度。第三，建立集团客户发现（生成）机制。一定程度上，集团客户的发现机制是银行集团风险管理的先导。国内银行应建立集团信息集中维护机制，改变目前的分散方式，具体可以由基层行提供集团客户信息，总、分行设集团风险经理集中录入。同时，严肃集团信息维护纪律，无论总行、分行还是支行，在营销中发现集团客户首先就应纳入集团管理，凡是不及时提供详细信息和纳入集团管理的，授信审批部门可不予审查。

（四）科学设定集团风险限额，防止过度授信发生

要有效避免过度授信“垒大户”，国内银行必须强化理性竞争、审慎授信的风险观念，加强同业交流与合作，探索有效的方法，科学设定和管理集团风险限额。第一，建立集团风险限额确定机制。集团风险限额必须与其经营规模、财务状况、负债结构与现金流量相匹配。如根据信用评级和债项结构确定风险限额；根据集团主营收入、净利润、现金流状况确定风险限额；根据集团净资产、负债率和负债结构确定风险限额，以及综合各种方法进行确定。其次，区别设定和使用集团风险限额。对于紧密型集团，要集中授信、分散使用，先以集团合并财务报表为主要依据，综合考虑集团净资产规模和年度营业收入规模、经营性现金流量、负债结构及对应的偿债能力，确定集团风险限额。然后再考虑集团内单一客户的独立偿债能力、贷款串用风险、关联担保能力风险以及风险的传染性，审慎确定集团内主要成员的风险限额。对于松散型集团，则要分散授信、汇总管理。先分别测算集团成员企业的最高授信额度，再汇总测算集团整体的风险限额。第三，完善分支行和客户经理的绩效考核机制。减少贷款规模在考核中的占比，突出风险价值导向考核，通过考核机制的完善，促进理性、审慎风险文化落地生根，促进主办行、协办行积极参与集团风险全过程。

（五）强化信贷资金用途管理与还款来源监测

首先，密切关注集团投资行为。银行贷款应主要支持集团核心业务、核心项目、核心资产的流动资金需要，避免与高成长、高资本运作、处于高投资期的集团发生授信业务；突出支持平稳增长、专注主业、适度投资的集团，坚持流动资金不用于集团项目投资与并购支出。贷款发放后，要及时进行资金用途和流向管理，掌握集团核心现金流，确保第一还款来源的充分性。其次，要合理安排集团的资产业务品种。品种安排必须与集团真实需求相匹配，中长期贷款对应项目建设或技术改造的资金需求，避免短贷长占。对流动资金贷款进行分类管理，区分铺底性和临时性的需求。第三，贷款用途纳入合同条款管理。设置预防性条款，如信息披露与告知、资产转让限制、财务比例限制、关联交易限制、利润分配、交叉违约等条款，确保集团按合同约定使用贷款。第四，加强集团账户资金流监测分析。将银行的信贷系统与会计系统进行对接，通过技术手段监测集团账户资金进出，跟踪信贷资金流向，监测其是否按合同使用，分析其真实还款来源。对存在异动流向的，及时采取措施。

（六）加强集团客户风险预警和贷后管理，完善IT支持系统

有效避免集团信用风险“见光死”，必须加强风险预警和贷后管理，并借助IT系统支持。一是加快风险预警体系建设，特别是集团风险预警。国内银行要在学习和借鉴国际先进银行成功经验的基础上，研究风险预警指标体系，开发风险预警模型，建设集团风险数据库，通过关键指标提前预警风险，及时做好风险评价，建立不良集团“黑名单”制度，前移风险管理措施。将集团的经营性现金流、关联公司账户资金进出作为财务预警重点；将关联信息、关联交易和关联担保作为非财务预警重点。二是充实风险管理专业队伍，强化集团贷后管理。集团的风险识别、衡量、监测和控制是一个持续不断的过程，落实风险预警要靠到位的贷后管理，这就需要一批专业人才，将集团作为“一个债务人”进行集中管理，严密监控集团的重大体制变化、经营财务状况、重大投资活动、核心资产变动、社会与法律活动，严密监控集团内的关联交易活动、大额资金往来、资本市场举措，关注其他利益相关者的行动等。针对集团客户不同的信用评级和债项评级，采取不同的贷后检查频率和检查方式，并将检查发现的重大变化情况及时录入信贷系统。三是完善集团风险管理信息系统。系统应包括集团关联关系、关联交易、关联担保等信息，以及集团风险管理中生成的评级信息、调查报告、检查报告、风险预警等信息，至少应实现以下目标：随时可列出每个集团所属企业清单，可以展示集团“家谱”；随时可给出每个集团所属企业在银行的每笔贷款；可以给每个集团所有企业设定最高信用限额。同时，系统应有充分的内外部接口，内部与银行会计系统、评级系统联通，外部与央行信用信息数据库、银监会大额授信违约统计系统、证监会上市公司信息系统、工商登记系统、企业纳税系统等连接，共享社会信息资源，逐步实现集团信息录入、查询、筛选的自动化。

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