成本控制风险范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇成本控制风险范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

在控制银行成本的实践中，经常存在如下问题：微观类型的一级分行，以及这些分行之下的银行，依照总银行对于统一风险的特殊偏好，所需要承担的那部分风险性成本，能否将分行在业务流程中出现的经济损失覆盖掉？统一性质的银行风险性成本安排机制，能否与银行产生的实质性损失的差异相协调？为了解决这样的问题，就需要重点研究银行应当担负的风险与所遭受的实质性损失的关联，提出一些针对性强的操作建议，力求提高一级分行在监管风险方面的水平。

一、成本的具体计算方法

（一）计算专门减值储备

目前，专门性的减值计提，主要计算方法包含了逐笔的方式和组合的方式两大类。前者主要运用在客户次级以及贷款性质有疑问的测算中，计算的依据全部为一级分行的数据；后者主要运用在客户性质正常、贷款类型为关注类、票据贴现、个人向银行申请贷款的类别估算中，采用滚动概率的模型，来估计出减值产生的损失，以及组合性质的计提比重。

在实际操作中，正常类型的同种贷款，其管理部门的信贷监控能力、行业状态的浮动周期、投入市场的信贷产品所处环境等要素，都会有不同程度的差异。因此，这些类别贷款的实质性损失，也会存在数值上的差距，但是这种差距却很难体现为专项的测算数据。采用总银行的估算方式算出的减值，从微观上看，不一定能够完全弥补银行的损失。

（二）计算银行经济资本

在计算银行的经济资本时，需要正确考查银行对于顾客约定的违反频率，以及银行由于违反约定，而产生损失的几率。前者可以用字母缩写PD来表示，它属于资本测算中最根本的要素之一，其中约有40%的比重可以归结为系统自身的风险；后者可以用字母缩写LGD来表示，它属于另一个根本性的因素，可以运用IRB的方法来估测。

从这样的分析可以得出：在总银行的层面上，将全部的信贷资金视作整体，来计算相应的数据，体现了总银行在风险上的偏好。如果一级分行的经营管理人员不加修改地引用这样的结论，可能带来两类基本的后果：一类是分银行管辖范围内的资产进行整合，计算得到的风险成本比实质性的损失要小，这样偏低的成本，有可能导致资产组合内部产生投放的波动，带来更大的威胁和资产损失隐患；另一类是整合某些银行资产时，成本比实质性的亏损要大，这将抑制此类组合投入市场，降低资本运作过程的实际效率。

二、计算结论与实质损失的差别

采用总银行在偏好指引下的测算方式，能够对资产的总量进行覆盖，但是又侧重于平均数据，而银行实质性的损失概率，又是一种波动性很强的数值。在这样的形势下，可能出现某类信贷业务实质性的损失和银行需要承担的成本不一致现象。

如果平均数值的浮动较为明显，那么一些占据着优势的行业类型和产品种类，就会面临着较为严重的成本风险，这不利于促进企业良性发展；相反，一部分发展速度较慢的行业和产品种类，承担的风险也比较低，这些行业将会产生投资的冲动，从而带来更大的潜在风险。位于宏观层面与微观层面对接部位的一级分行，应当充分认识到这样的差距，通过改善内部政策，来缩小差别，提高银行管理的实效。

三、实际控制的对策

（一）细化规则

首先，应当重点查看重组类型的贷款。从前述的具体分析中可见：位于前台的银行机构，存在着忽视重组类型贷款的问题。因此，需要对这类贷款给予更多重视，降低在重组贷款过程中的银行损失。

其次，需要妥善处理不同区域存在的定价差别。处在第二级别上的分行，应当注意提高自身调整贷款构成、对成本的计算进行覆盖，以及转移银行风险的实际能力。银行之间在实质性风险上的区别，在不同地区中体现得十分显著。这种差别的根源，在于银行驾驭贷款业务的能力不够。因此，在无法取消贷款类业务的前提下，需要适当抑制投放的增长趋势，选取限额监管、定价和配置经济类资本的具体措施。

（二）运用工具

现行的确定贷款价格的规则，既可以确保贷款数额达到基本限度，又可以取消对于利息向上波动的制约。高效利用价格这种调节工具，需要建立在完整的定价系统基础上。这样的系统应当具备明确的运作目的，且有很强的权威性。

管理目标的清晰，体现为贷款实际价格的确定，应当与银行监管人员的本意相吻合；在充分尊重总银行偏好的前提下，可以覆盖成本、将可能的风险进行分散、提升运作的实际效果，确保客户期待的回报能够兑现。贷款在正式投入运行之前，一旦价格被决定，就应当按照这个数额来实际执行。

四、结束语

为了妥善处理各级别银行遇到的监管风险，有必要重新认识在统一的风险偏好指引下，产生的控制成本与实质损失的关联。探讨这种联系的性质，目的不在于否定总银行的偏好与倾向，而在于帮助一级分行准确估测自身可能产生的损失，在外界的风险成本数据固定的前提下，实现银行系统信贷资金的最佳配置，以便更好地约束风险级别、提升系统的整体性收益。

参考文献：

篇2

合同是现代企业从事经营活动和对外经济交往的主要手段，是企业运营的具体体现，合同的有效签订与全面履行是企业赢利的主要途径，也是成本控制的好抓手。西方流行一句谚诲“财富的一半来自合同”。现代企业的运营过程实际上就是合同签定、履行的过程，如果订立合同的目的不能得以实现，必然会给企业带来经营风险。合同管理的风险既包括合同本身产生的风险也包括外部因素产生的风险，企业应通过建立严格的合同评审机制，落实合同会签和责任追究制度，对涉及财物的项目进行严格的审查，对台同的主体、签订的程序、相对方的履约能力、合同履行过程中相对方的履约能力的变化、台同主体和内容的变更、国家政策及国际局势的变化、特别是诚信缺失导致的合同欺诈等带来的风险，及时采取控制措施，避免合同条款中的瑕疵，做好合同风险的事先防范，最终使集团获得良好的经济效益。

篇3

在全新的企业经营环境下，以低成本战略为主要特征的企业竞争力的培育成为企业内部经营管理的重心，如何树立全新的成本控制理念以适应提升企业竞争力的需要，是成本会计信息服务于管理的重要课题。很多企业研发的中止或失败不仅增加了研发活动中的耗费，还失去了很多潜在的市场机会。其根本原因在于企业没有将研发成本控制和风险控制相结合，以有效地规避研发失败风险，降低研发成本，提高研发资源的利用效率。笔者认为，构建以风险控制为基础的研发成本控制框架，其理论基础如下：第一，风险的客观性。无论研发的产品和技术如何优良，对其效果的预测如何精确，其活动必然存在着风险。正是由于风险的客观存在，产品研发失败成本的出现也成为必然。第二，风险的相对性。企业各业务流程上的风险给研发成本带来的增量有大有小，涉及的各部门要对风险有一个预先的识别和评估，制定出有效的控制措施，从而相对降低研发成本。第三，风险的过程性。风险贯穿于产品生产周期的全过程，这就需要从企业整体出发，对各环节风险进行综合分析和评价，相互协调，在此过程中降低研发成本。

经过多年的激烈竞争，现代企业尤其是高科技企业的研发部门越来越贴近市场，始终围绕着企业总的战略目标展开研发活动。但是在企业竞争日益激烈的今天，除了有明确的导向和战略目标，还必须有对研发活动有力的事前管理和控制。事前管理和控制不仅来自于研发部门内部，还必须要有各个部门有效地参与和协调。笔者认为，研发成本控制的重心应该放在研发的成功率上。一项新产品或新技术提出之后，相关部门必须对其可能带来的与自己有关的风险进行识别、评估并制定出有效的防范和降低风险措施，再将各个部门的风险识别结果进行综合和协调，对产品开发项目的可行性进行分析和评价，以决定项目的取舍。笔者认为，企业的研发成功与否主要与供应部门、财务部门、技术部门、生产部门、人力资源部门、销售部门的风险控制有关。如图l所示：

二、基于风险控制链的研发成本控制机制

企业风险控制链建立在价值链基础上，涉及到风险防范和控制的各个部门。风险控制链的一个重要特征就是协调性。如果把价值链当成一条协作链，那么风险控制链就是一条协调链。开发一个新项目，应该组织相关部门人员共同参与，这样有利于集中精力从全局的角度考虑风险控制问题。研发设计人员往往过于重视表面风险成本而忽略了隐含风险成本。正是有了其他部门的参与，才能防止为降低某项风险成本而引发其他相关风险成本的增加现象。

笔者认为，风险控制链上涉及研发活动的主要风险有：

(1)供应风险。企业业务流程的起点是物资采购，而物资采购过程中面临着质量、存量等多种风险。从某种程度上说，供应风险往往一开始就决定了研发活动的成功与否。质量是研发产品的生命。在物资采购过程中，由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品的性能达不到质量标准，从而给采购方的生产带来严重损失，并给用户造成经济、技术乃至人身安全等方面损害的可能性，这就是采购质量风险。采购中还须关注存量风险，主要体现在采购量不能及时供应生产的需要，发生生产中断造成缺货损失而引发的风险；由于进货批量过多造成物资积压，甚至造成冷背、残次品，使得大量资金沉淀于库存中，失去资金固有的机会利润，在市场价格波动幅度很大时，甚至还会引起价格风险。

(2)财务风险。财务风险来自两个方面：一是新产品上市后，往往需要一段时间与市场磨合，这就意味着研究开发成本短期可能无法收回，从而造成财务危机的可能性；二是在研发和生产过程中，因资金供应出现问题或新产品研发费用超支而导致研发失败的可能性。研发项目通常对资金的需求量大且难以预测，在新产品开发活动中，可能由于估计不足或项目费用控制不力造成超支，如果此时资金供应链出现断裂，就会迫使研发活动中止，延误市场机会。

(3)技术风险。技术风险是由于新产品开发技术本身的不成熟、不完善或新的替代技术提前出现所带来的风险。由于新产品开发具有探索性和不确定性，可能会因为技术上不成熟、不可行而造成研发项目半途而废，或者虽然能研制开发出来，但达不到预期的技术效果。现代科学技术呈现出加速发展态势，各种新技术层出不穷，使得产品寿命周期和技术寿命周期大大缩短，因而现代企业新产品开发活动的技术风险愈加凸显。

(4)生产风险。新产品即使能在技术上成功研制出来，但在批量生产及规模化方面仍然存在不确定性。企业的配套技术不适应、生产工艺不过关、设备适应性差、生产规模难以迅速提高或工程技术人员及操作人员专业技能无法满足需要等因素都会产生生产风险，导致研发产品质量与性能达不到设计标准、生产能力不足或者生产成本过高而无法满足市场需要。

(5)人力资源风险。人力资源是企业研发活动最重要的资源，核心技术人员的作用更是巨大。人力资源风险主要体现在人才流失风险和道德风险上。在市场竞争就是人才竞争的今天，识别、防范人力资源风险显得尤为重要。

(6)销售风险。销售风险产生于新产品开发的市场化阶段，指由于研发产品不适应市场需求及其变化而导致未被市场有效接受的可能性。销售风险来源于顾客需求不明，不了解目标市场的特点，不懂得顾客的需求重点；市场接受新产品的时间以及市场容量的不确定性；忽略销售渠道，缺乏有效的销售策略。一些企业在还没有确定销售渠道、确定商的情况下急于扩大生产全面上市，这种做法是极其危险的。

综上所述，涉及研发成本控制的风险控制链可由供应风险、财务风险、技术风险、生产风险、人力资源风险、销售风险组成。这条控制链在内容上不易产生重复和交叉，在体系上相辅相成，主线突出，环环相扣；在风险控制上，有利于制定相应对策，并有利于系统综合，使企业考虑风险控制的整体性，降低研发失败成本，增强企业竞争力。建立以市场为导向，企业经营战略为核心，以风险控制链为基础的研发成本控制机制，对企业进行技术创新，提高技术创新效率有着十分重要的意义。

参考文献：

[1]陈起：《现代管理成本会计研究》，知识产权出版社2005年版。

[2]垒锡万：《企业风险控制》，东北财经大学出版社2001年版。

篇4

1 工程项目成本风险概述

工程项目的立项、可行性研究、设计、规划、工程成本的预测及投标报价都是基于对将来情况（包括、、社会、界等各个方面)的预测之上的，是基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。然而，在实际实施某一项目的过程中，这些因素都有可能会产生变化，各个方面都存在不确定性。这些变化会使原订的计划、方案受到干扰，使原订的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风险。

工程项目的特点是规模大、技术复杂、工程持续时间长、参加单位多，可以说在项目的实施过程中危机四伏。在我国的许多工程项目中，由风险造成的损失是触目惊心的，许多的工程案例说明了这个问题。特别在国际工程承包领域，人们认为风险是项目成败的主要原因之一。但风险与机会同在，通常只有风险大的项目才能有较高的盈利机会，所以风险又是对管理能力的挑战。所以在现代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的热点之一。甚至有专家将风险管理作为项目管理目标系统的内容之一。

2 工程项目成本风险分析

工程项目成本风险分析就是研究风险发生的可能性及其产生的后果，完整的风险分析过程应包括风险识别、分类与衡量三个阶段。

2.1 工程项目成本风险的识别 项目成本风险的识别就是通过的方法辨别出影响项目成本目标实现的风险事件及其存在的可能性，并予以分类，并且对这些风险可能产生的后果及严重程度作出定性判断。风险识别的方法主要有财务状况分析法、保险调查法、分解分析法、特尔菲法和缺陷树法等。

项目成本的风险识别过程主要立足于数据搜集、分析和预测。一般借助于风险识别的各种方法，找出各阶段不同层次的影响成本的风险事件，确定一份合理的风险事件清单，用以包罗对项目成本构成威胁的所有主要风险。还应指出，由于风险是随时存在的，因此风险识别必须是一个连续不断的过程。

2.2 工程项目成本的风险分类 工程项目成本的风险分类目的有两个，首先是可以提高承包人对影响成本的风险事件的认识程度，其次是可以帮助承包人根据风险的性质采取相应策略来降低风险，减少损失。

以往对风险因素的分类，都没有考虑风险的性质或潜在的影响，本文提出了一种合理的风险分类方法，它根据风险的性质及其潜在影响来划分风险因素。利用此法，承包人就可以全面地评价影响成本的各种风险因素及其影响程度。此方法中，选用的风险类型说明了风险的多样性，同时也有助于检查风险的广度，这样承包人不会只注重于某些风险而忽视其他风险。表1列出了影响项目成本的风险类型及其典型事件。

3、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

3.1工程投标阶段在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。

3.2 在施工准备阶段应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，还应针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

3.3 施工阶段以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。

3.3.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制①材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用；改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管。②材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

篇5

1 风险管理和投标决策

风险的影响是不确定的未来目标是否积极或消极的。风险管理，因此可以认为是识别，评估，和风险的优先级其次是协调和经济适用的资源减少，监测和控制，概率或影响的不幸事件或最大限度地实现的机会。风险可以从金融市场中的不确定性，项目失败，法律责任，信用风险，事故原因，自然灾害以及蓄意攻击对手。风险管理，因此可以被视为在识别，分析，评估，和后续的治疗和监测的经济资源。本节介绍了风险管理的原则。词汇的风险管理是指在标准指南73，“风险管理。在理想的风险管理，优先次序的过程之后，即风险最大的损失，最大的概率发生的处理，和风险发生的概率较低和较低的损耗是降序排列。在实践的过程可以是非常困难的，和风险之间的平衡和较高的发生概率较低但损失与风险高损失而发生的概率较低往往是处理不当。风险管理也面临着困难，资源分配。这是机会成本观念。资源用于风险管理可以被花在更有利可图的活动。再次，理想的风险管理减少开支和减少负面影响的风险。

2 风险管理的一般原则

（1）识别风险-总是认真和确定的问题，可能会出现在未来。如：会发生什么呢？它如何发生的？

（2）分析-可能性和后果

（3）评估-一旦风险得到识别，他们必须被评估为潜在的严重损失和发生的概率。这些数量可以是简单的措施，在案件的价值迷失的建筑，或无法确知的情况不太可能发生的事件发生的概率。因此，在评估过程中的关键是作出最好的猜测，以便安排实施风险管理计划。

（4）抽样风险的问题在招标：

1）市场条件

2）客户的支付能力

3）范围定义（文件的质量）

4）项目建设周期

（5）建立背景涉及：

1）确定风险在选定的领域的兴趣

2）规划过程的其余部分；

3）映射出以下：社会风险管理范围、利益相关者的身份和目标、的基础上，风险评估，约束。

（6）确定一个框架的活动和议程的鉴定。

（7）开发过程中涉及的风险分析。缓解或解决风险利用现有的技术，人力资源和组织资源。方面的“风险溢价=利润”

（8）背景

1）确立目标，目标，战略，范围和项目参数

2）定义项目（目标和目标）

3）确定位置和时间

4）确定任何范围的研究需要（如审查一般风险来源的这类项目）

5）常见的施工合同的类型和合同标准条款

3 材料供应

如果你有最好的材料，您将得到最好的质量。所以准备的材料是非常重要的。首先你要取得招标文件打出去材料要求。文献采购协议有一些关键问题如下：

（1）价格、交货、支付条款、质量标准

（2）合同条件（例如诺马尔帕条款，替代，处罚非或供应）

（3）定价期限（1-2天前的主要招标结束）

当你去市场，你应该选择首选的供应商，市场可能确定实际数量太少会导致可能勾结，另一方面将太多的无法控制。通常他们会联系供应商确认他们希望价格。大量的好处，运行“问题”等问题，其中一个是最好的循环定价文件？有一些选项，如：

1）传统方法：咨询供应商确认数据。

2）积极的供应商

资料送至甲方获得信息确认交货。

3）采购

负载材料的网站（或项目公司）提供给供应商通过密码保护的网站监测获取和吸收接收，分析和选择最好的价格

当你收到传入的报价，接下来的步骤就是分析报价。

项目的过程每单位或一次性报价商品及服务税的情况其他问题比较价格选定的材料价格投标文件。

4）分包商选择

转移风险，减少负荷的工作压力，提高工作速度、改善服务购买者的使用目的分包项目。一般来说，选择分包商是在价格，质量，能力sun-contractors，付款条件，工作态度等。

①一组分包商将选择特定部分工程承包。目标群体是从以前的经验，指由某人或随机选择供应文件分包商谁想要一个价格。这些文件包括分包商合约形式，选定图纸，信息和其他相关材料。

②所有收到的价格已经被记录，分析过程对价格和条件。

③招标结果应当通过每个分包商。记录转包合同定价的主要合同文件。

4 总结

4.1 外部问题

外部性问题（经济条件）它影响所有行业的一个大环境。如利率和贷款市场，汇率成本，材料；但另一方面，市场形势也直接反应市场内各个层面的竞争投标形式。

4.2 内部问题

内部问题有一些要点如下：

（1）现有的工作量；