企业的人力资源范文

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一、 引言

这是一个全新的时代，我们的国家，不论是经济水平，还是科技水平，都以前所未有的速度在发展，可是，这依然无法避免一个事实，那就是这些企业在其发展的过程中依然会有一些问题。

煤炭企业作为传统型的国有企业，企业人力资源管理还处在起步阶段，由于种种原因，实际工作中还存在不少问题，与发达国家企业人力资源管理还有较大的差距，在实践中还亟待完善。

而且，虽然我国的煤炭企业的竞争受还不是很激烈，但企业的发展与转型却是一个必然的大趋势。今后，煤炭企业和其它企业之间的各种竞争也必然会呈现出越来越激烈的一个趋势，企业要想真的走上一条可持续发展的光明道路，在未来的市场竞争中站稳其脚跟，就必须在人力资源管理上提高水平，为企业的发展输送源源不断的优秀人才，只有这样，才能够保证企业的技术创新，管理优化，市场得以更大领域的开拓。

二、现代企业人力资源管理存在的问题

1.管理与企业实际发展战略相脱节。目前我国的企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，政企脱节现象还没有得到根本改变，在员工的招聘，岗位的调配，职务的晋升以及薪酬的调整等方面，企业人力资源部门虽然拥有很大的权力空间，但与实际差距不小，企业人力资源部门在管理中往往不以服务企业发展战略为目标，而是因管理层的意愿和企业某一阶段的管理需要而因人设岗，而不能真正服务于企业的战略发展。

2.企业人力资源管理角色仍然没有得到企业的足够重视。目前我国仍然有很多企业的人力资源管理还只是个摆设，管理的专业作用没有得到充分发挥，而且还有着更多的一部分企业根本就没有设置专门的人力资源管理机构，即使企业也按照市场发展的需要，设置了企业人力资源部门，人力资源部门的职能仍然大都由企业的总经理办公室或行政部兼任。在实际运作中，即使设立的人力资源部门没有由他部门兼管，工作中还得兼任许多与人力资源管理关系不大的一些管理职能，还有的人力资源部门甚至只是管管档案、员工工资和劳保等，仍然依照企业传统管理模式进行操作。

3.不注重企业文化的建设。好的经济效益源于企业的优秀，优秀的企业则是依赖于优秀的企业文化。我国大多数的企业在这方面做的不够好，在企业管理中仍坚持于传统的思想政治工作，以宣讲满堂灌输为主，从而使企业文化流于形式，致使营造良好的企业经营理念，发扬主人翁精神成为一句空话，导致员工价值取向与企业的经营发展产生背离，员工之间难以形成合力，难以形成与发展战略相融合的企业文化。

4.企业员工素质较低。目前由于企业用人体制的原因，很多优秀人才不愿意到企业工作，致使企业录用的高素质的员工数量不足，员工普遍存在综合素质低，高学历高智商的人才较少。即使录用了少量素质较高的员工，但由于企业的发挥空间有限，对人才能力严重限制和浪费，也阻碍了人才能力的发挥，致使很多员工只是将眼前的工作视为谋生的手段，不积极主动发挥主观能动性努力工作，士气得不到提高。

5.企业管理人才队伍缺乏专业化。企业的良性发展离不开现代化人力资源，脱离了这个基础，一切发展只能是空谈。但细究我国企业人力资源的现状，大多数企业都没有一支成形的现代化的人力资源管理人才队伍，也都没有配备专职的人力资源管理人员，在人才管理上甚至还在沿袭传统管理模式，人力资源管理部门作用成了摆设，作用得不到充分利用，甚至还有一些企业忽视人力资源管理工作，在安排管理人员时，让非技术人员管理技术人员，或将工作能力差、不胜任其他工作的人员调到人力资源部来从事所谓人力资源管理工作。

三、 企业人力资源管理的对策

1.将人力资源管理工作提升到战略高度。纵观企业的发展史，其实企业的发展史也就是人才的发展史，企业的发展方向决定在人才的手里。只有将企业的人才资源科学合理地最大化调动起来，让人才的积极性充分被调动起来，交人才的才能和创造性激发出来，企业生机和活力才能激发，企业才能得到快速发展。所以企业人力资源管理、规划必须从战略的高度进行科学制定，在制定规划中企业决策者不仅要解放思想和转变观念，还要注意企业的发掘人力资源战略规划，只有切实制定出符合本企业人力资源规划，并能切合实际的扎实推行，才能保障企业的快速发展，真正让企业的人力资源管理摆脱传统的简单人事管理，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

2.构建全方位人力资源管理体系。企业人力资源管理措施是包括选人、育人、用人、留人等工作的一项系统工程，人力资源管理措施从制度的制定，再到拿到企业中实际实施和监督，必须要科学、完整、紧密的与企业界需求结合在一起。在企业充分认识到人力资源管理的意义和重要性后，要高度重视人力资源管理部门工作，构建企业的人力资源管理体系，并使之专业化，并全方位开展工作。

3.人力资源管理者的综合素质要不断提高。人力资源管理者的素质决定着企业整体管理的水平，但人力资源管理者素质的提高，不仅要利用购置专业书籍增强知识，还要经常性的组织他们到经验丰富的企业去学习交流。为了提高企业整体素质，还要通过外部招聘的方式，聘请资深专家来企业担任人力资源管理者的职务，并鼓励带动和培养企业的其他职工，只有这样才有利于企业成长和发展的。

4.借企业文化凝聚企业员工合力。利用良好企业文化营造的工作环境，不仅对员工有着很强的吸引力，还能大幅度的提高员工对企业的亲和力，减少和降低企业人才流失率，营造员工安心工作的氛围。在良好的企业文化的作用下，通过企业建立起共同的价值观念、企业目标，使员工主动凝聚在企业周围，让员工更具有责任感和使命感，从而主动把自己的力量和智慧汇聚工作上来，把个人的行为统一于企业行为上，进而凝结成推动企业发展的巨大动力。此外，良好的企业文化还能树立员工正确的价值观，凝聚员工的攻坚合力，还能对于稳定员工起着重要的作用，进而达到稳固企业，提高经济效益的目的。另外还可以借助企业文化的人文力量，为员工创造一个人际关系和谐、生活丰富多彩的宽松工作环境，从而让员工够充分实现自我价值，发挥工作主动性。

四、结束语

综上所述，其实当代企业发展说到底做仍然是由人才决定。特别是在环境与资本对等的条件下，人力资本作用决定着企业竞争力的大小，随着现代企业的发展，人力资源丰富与否，决定着人才的创新意识和创新能力，人才在企业的作用已越来越大，建设和拥有一支高素质的企业人才队伍，已成为企业在激烈竞争中立于不败之地的必备条件，因而那个企业拥有的人才量越大，那个企业的竞争力就越强。

参考文献：

[1]王洪连.煤矿企业人力资源管理初探[J].价值工程，2009，（1）：12-13.

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一、人力资源规划概述

人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。

人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用，是连接企业战略目标和人力资源管理的关键纽带。通过人力资源规划，提供业务所需的充足人力配备，提升人员素质，优化人员结构，不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效推进，充分发挥人力资源对战略目标实现的支撑作用。

二、电力企业的人力资源规划

人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。本文着重对人力资源总体规划中的人员需求和供给规划进行详细探讨。电力企业人力资源规划体系的构建一般可归纳为以下步骤。

1.内外部环境分析

企业的外部环境包括国家经济大环境、电力行业政策规定等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业的发展战略、企业文化、经营理念等。根据对以上因素的分析，找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁，厘清企业对人力资源规划的要求。

2.人力资源现状盘点

通过调查研究，系统收集数据和事实，结合企业发展战略对现有人力资源现状进行分析，是做好人力资源规划的基本和前提。人力资源现状的盘点主要是对人力资源效率、员工数量、结构及质量、员工流动性、人力资源管理机制等方面进行现状梳理和分析。

3.人力资源需求分析

人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。这个环节是国有企业人力资源科学规划的关键环节。目前人员臃肿、素质低下、用工年龄偏大、岗位超编是国有企业的共同特点，在做需求预测时，电力企业在明确本企业人力资源需求的影响因素的基础上，还可以结合对标管理的理念，参考同行业先进企业的定员定编标准，选择合适的预测方法和模型。因此，电力企业的人力资源需求分析一般包括以下内容：

（1）人力资源需求总量预测。基于历史数据分析和外部标杆研究，并从用工效率、企业规模等维度，分析影响电力企业人力资源总量的多个因素，进行相关性分析，确定关键影响因素，建立人员总量需求预测模型。并分析目前的人员构成和技能结构，并提出人员结构优化建议。

（2）各专业类别人力资源需求量预测。对不同专业类别人员的业务特点进行分析，结合历史数据，分析影响各类别人力资源总量的因素，并进行相关性分析，确定影响各类别人员数量的关键因素。通过综合运用标杆法和回归法等预测方法，建立各专业类别人员需求预测模型。并分析不同类别人员业务特点，基于企业当前人员素质当量等信息确定人员质量标准，结合企业的未来发展规划对各业务线的要求，提出各专业类别的人员技能结构的规划建议。

4.人力资源供给分析

企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。在目前电力行业用工总体趋紧的大环境下，电力企业的人力资源外部供给相对较少，电力企业关键要做好企业内部的供给预测，主要包括人力资源数量和质量两方面内容。

（1）人力资源数量规划。根据人力资源需求分析，对人员流动状况进行分析，包括人员离职、淘汰、退休、招聘、晋升等，对未来人员供应状况进行预测，并确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡，如果未达到平衡，可以针对性地进行招聘、培训或晋升、调配等工作。

（2）人力资源质量规划。根据人才质量标准，制订具体的培训提升计划，建立多个人才梯队，在出现人才短缺时，及时补充新鲜血液，确保人力资源规划的实施落地。

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汽配企业员工不但要具备基本理论知识，机械电子电器常识，同时也要有丰富的市场营销、法律法规知识。

2.熟练的专业能力

汽配企业员工必须熟悉汽车及零部件的构造，了解其工作原理及作用，掌握各部件的保养及维护、以及故障的排除。3.丰富的实践经验汽配企业员工不仅要有精湛的理论基础，熟练的专业知识，而且要有丰富的实践经验，要对整车及各部件的装配有一定的实践经验和动手能力

二、汽配企业员工的资源开发

人力资源这个概念是从20世纪80年代传入我国。随着科技的发展和经济的增长，人才已经成为社会的核心资源。各行各业的优秀人才已经变得相当短缺，特别是对于汽配企业的经营和销售人员，更加要求是技术和技能型人才。通过企业的调查，我们发现国内一批业绩好、发展快的汽配企业中一个相当重要的原因是其主要岗位人员的学历高，工作经验丰富。21世纪的企业竞争，归根结底是人才的竞争，可以说是全面素质的竞争。因此，今后汽配企业应当积极改善专业人员的构成，一方面从大中专院校选拔和培养优秀毕业生；另一方面，企业应以优越的条件吸引鼓励大中专毕业生直接从事汽配工作，培养专业骨干员工，彻底改变企业员工结构，适应市场经济。

三、汽配企业的人力资源管理

随着科技的发展，社会的进步，企业对人才更是求贤若渴，而当务之急是对人才资源如何管理与开发。

1.汽配企业人力资源开发与管理上普遍存在的问题

第一，缺乏长期的人力资源规划，导致主要岗位上技术和技能型人才严重缺乏，低层次的人员过多，严格影响企业的生存与发展。第二，缺乏科学规范的员工考核评估体系，不能充分激发现有人力资源潜能。第三，企业管理者自身素质不高，制约企业人力资源开发与管理。第四，缺乏对从业人员的定期培养，只重视使用不重视培训。

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-01

一、前言

企业人力资源管理是是为了实现企业战略目标，通过一整套科学有效的方法，对企业全体人员进行的管理。管理是企业永恒的主题，而企业人力资源的管理，是企业管理的根本。使企业的每一个成员都各得其所，各尽其才，最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到企业目标的方向发展。企业人力资源是一个企业最宝贵的财富，现代企业之间的竞争主要是人才方面的竞争。

二、加强企业人力资源管理的重要性

在随着市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的地位也将越来越高。一个企业是否健康发展，很大程度上取决了员工素质的高低，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。

1.人力资源管理对企业管理人员的要求

人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。

2.人力资源管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。

3.企业的发展离不开人力资源管理

人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工努力来实现工作目标的，这就要求员工要具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当地选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。

三、加强企业人力资源管理的方法

企业的可持续发展，关键在于人的全面发展。本人认为加强企业人力资源管理，提高员工素质，应做好以下几个方面工作：

1.坚持以人为本，加强企业文化建设

企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。良好的企业文化，是以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，规范员工的思维方式和行为方式，不断地纠正企业员工的不良习惯。它所蕴含的深层内容既体现了企业的发展思路和目标，也对全体员工的素质提出了更高的要求。随着物质生活水平的提高，企业员工迫切需要职业质量和生活质量进一步结合，他们不仅需要工作上的经济利益，同时也有心理上的各种需要。

2.通过培训提高管理者的素质，做好人力资源管理工作

管理者的素质直接影响企业人力资源管理的成败。人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责，企业管理者应该具备较高的政治思想素质，具有强烈的事业心和高度的工作责任感，具有创新意识，善于学习，具有敬业精神，具有调动员工积极性的能力。对这些知识的了解，更加明确了企业管理者通过自我完善，自我提高素质，在人力资源管理的工作中有助于管理者落实责任，确保企业各种政策、制度、组织绩效间的密切联系，维护企业人事政策和制度的连贯性，促进企业更快地成长和壮大。

3.获得企业所需的能力水平

根据企业战略发展的需要制定相应的人力资源规划，通过职位分析或者建立胜任特征模型等方法来确定企业究竟需要多少员工，需要员工具备哪些能力。并且，应建立相应的评价体系来对员工或者候选人进行评价。然后，采用合适的方式来获取企业所需要的员工或能力水平。一般来说，企业可以通过招聘、培训和培养、外借、解聘和保留等方式达到目的。如果员工的能力水平不能满足企业发展的要求，常用的方法之一就是招聘。通过招聘，可以使企业很快地获得所需要的员工。但是采用这种策略的前提条件之一是，一定要在招聘之前采用科学的方法来确定对候选人的评价指标。然后，采用科学的方法，包括自传资料、心理测验、面试和情景模拟等，来对候选人进行客观公正的评价。

培训和培养也是公司获取所需能力水平的重要手段之一。有些企业每年都在员工的培训和培养上投入巨资，以帮助员工学习掌握新的知识和技能。为了提高培训的效果，一般在进行培训之前应该进行培训需求分析，以确定应该对那些员工进行培训，进行什么内容的培训，然后根据培训需求分析的结果确定合适的培训方式，并一定要对培训的效果进行最后评估，要创造条件以保证员工能把所学的内容用到自己的工作上去。

四、结束语

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

当今社会人们已经充分意识到：知识是企业的战略合作伙伴，而人力资源是知识的承载者。它代表着一个企业在知识技术和技能三个方面的综合管理。新时代北京下各个行业之间竞争激烈，企业要想在一个行业中站住脚跟，就要保持住竞争优势。人力资源管理作为企业的开发和管理有着不可忽视的重要作用。人力资源管理工作能有效的进行资源配置，促进重组、变革应对不断变化的外部环境，提升人力资源的潜能。因此，人力资源部门的工作者责任重大。本文通过笔者多年的从业经验，对我国企业的人力资源管理问题作出探讨。

一、我国企业人力资源管理存在的问题

众所周知，计划经济体制使我国企业在人事管理方面长期处于被动传统的管理模式。改革开放之后，企业先后推出奖励机制、劳动合同制、制度改革、建立社会保障体制、再就业工程等一系列人事制度，并且取得了长足的进步。

企业根据自身实际情况，保持企业的先进性，使企业处在永远处于一个学习状态中。目前，中国社会经济发展不平衡，企业管理理念是根据不同的地域、不同性质来进行划分。当前，企业的人力资源管理还有相当多的问题要处理。

我国企业的人力资源方向是根据人力资源管理体系制订，传统的人事管理是人力资源管理开发和过渡的阶段，基础工作薄弱，没有成套的科学管理人力资源。根据有关资料的统计，对工作岗位进行一定的分析。科学的人力资源管理，应该根据相关的数据资料，完善人力资源管理在企业的工作。

人员效绩管理方面。企业只有建立定期的人员效绩考核制度，能实现人员的总体效绩考核，作为一个企业，人员效绩还没有成为企业普遍完成的项目，在激励管理中实现薪酬制度对员工有一定的不满，但是不满不能成为非常不满意。对此，实行奖励机制能提高员工的积极性。高管在企业的酬薪中，收入多元化，有的企业因此制订长期的激励计划，使收入水平全方面提高。绝大多数企业在人力资源规划以及制度建设现状方面都有一套工作章程。划分工作细节、评估调查工作形成正式的文件和人力资源管理制度。公司进行了简单的工作分析并且进行简单的人力资源规划。企业人力资源管理部门定位高，人力资源管理部门作为企业的家长，管理着公司上下的员工，对公司管理有一定的裨益。

人力资源管理的主要负责人在处理各种行政事务档案管理的同时，要完成对各个部门的考核以及完成员工和管理人员的咨询服务，为公司战略提供专业人才。人力资源管理工作，并非常人眼中的清闲，其实，经理们大量地奔走在工作管理中，难得歇息。却往往得不到公司员工的认同。在这种情况下，人力资源管理职能作为企业经营战略的执行者，无法参与企业战略的决策过程，只能管理公司的日常事务。无法加入公司决策层面，阻碍公司执行规划过程。无法完成人力资源管理政策帮助员工解决实际需要。缺乏人力资源管理实践。人力资源管理正由人事管理转换为电脑处理。在关键的活动中，员工的培训和发展以及效绩考评都受到影响。根据调查结果显示，企业在进行简单的人力资源管理之后，较少参与企业智能化人力资源管理体系。只有建立智能化人力资源管理信息系统，才能充分说明我国企业在人力资源信息库中有完整的人力资源智能整合技术。

二、加强我国企业人力资源管理的对策和措施

目前，我国企业的人力资源面临着新的机遇和挑战。入世之后，我国经济与世界经济融为一体，我国企业在经济活动中不断的扩展，使得更多的中国企业得到了国际分工和国际合作的机会。但是，中国企业也受到外部强大的竞争压力。外部的竞争压力一旦难以释放就会使人力资源管理成为企业生死存亡的关键。采取相应的措施加强企业的人力资源管理，引导管理者转变观念，树立以人为本的企业理念，实行人本主义管理从传统的人事管理观念转变到现代人力资源管理与开发中，从传统的注重事务管理的人本主义转变为现代化系统性，战略性的人力资源开发与管理。

加入世贸组织之后，无论何种企业，规模大小，都必须接受严峻的考验。未来人力资源开发战略，应该建立有序的队伍，提高员工素质，优化人力资源结构，增加员工活力。制订长期有效的人力资源发展规划，规范人力资源管理工作队伍，提高人力资源管理部门对企业的发展，支持企业的战略性转性。因此，人力资源成为企业整体战略中最重要的组成部分。实现企业在一定时期的经营发展理念。完成企业的发展目标，加快企业的发展战略。需要建设专业的人才队伍。在人才管理过程中，要谨慎思考人员是自己培养还是通过外部引进。制订完整的人力资源发展规划，企业不但要制订人力资源发展规划，还要制订时长，通过中长期的发展规划实现公司发展目标。人力资源主要规划的是企业未来劳动力的需求预测，内部劳动力的供给预测是外部劳动力制订的人力资源规划发展。结合人力资源管理职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度，完成企业在内部建立的良好系统配置，完成企业管理规范。

三、提高人力资源效率

提高人力资源管理工作的效率，提升员工的整体素质，紧跟专业知识的更新速度重视员工的培训，因此对企业和员工有了更高的标准。未来企业的员工专业知识不仅要宽，还要掌握情商。不但要提高人的智商，还要做人的道德。企业不仅要树立长远的教育培训战略思想，形成一套科学长远的培训计划，对员工的智能以及技能开发进行全面的培训和考核。检查和监督各项工作的进展，完成硬性规定，将规定与企业劳动用工制度挂钩，鼓励员工增长专业知识和技能。

四、结语

企业在成长阶段的生产经营过程中，形成价值理念。通过价值理念，实现群体共识，形成社会的综合范本。它主要产自于企业，也得到全体员工的认同和维护。人力资源工作作为企业的核心工作将长期存在。伴随着企业的发展，将人力资源精神发挥成企业精神。作为企业的核心价值观，人力资源部散发出来的企业文化也不断影响人的思维模式，形成行为模式。在优秀的企业带动下，人力资源才能取得长足的进步，才能表现出公司的人文精神，才能使员工真正的热爱员工。

参考文献：

[1]程水香.现代人力资源管理[M].杭州：浙江大学出版社.

[2]李剑.新经济时代的人力资源管理[M].北京：企业管理出版社，2001.

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1.引言

20世纪末亚洲经济危机以后，世界各国普遍开始把关注的焦点重新放在中小企业上。近几年来，遍布全世界各地的中小企业正以其顽强的生命力，产生着巨大的经济效益和社会效益，国际中小企业政策理念也发生了重大转变，已将中小企业看作富有机动性、灵活性和创造性的“世界经济之魂”。中小企业固然规模不及大型企业，但其地位与重要性一点不亚于大型企业，并且能充分利用自身的特点最大程度降低风险。

然而，在经济高速发展的今天，广大中小企业假如想在市场竞争中做强做大，保持可持续发展，还必须从人力资源的治理与开发工作做起，满足员工的需求，使得企业和员工共同发展与进步。而当前，我国的中小企业人力资源状况中存在着很多不足，严重制约着我国中小企业的发展，甚至影响到整个国家经济的腾飞，因此，根据我国中小企业人力资源现状制定相应的对策，具有重大的意义，是关乎国计民生的大事。

2.我国中小企业人力资源目前的现状

绝大多数中小企业，缺乏人力资源评估体系，往往老板就是企业的人力资源部经理，人员的选拔任用，担职晋升，都是老板一人说了算，人才的价值评估，掌握在老板一人手中，企业在任用人才时，往往不是按岗定薪，按能力定薪，而是老板一人凭感觉按人定薪，所以在许多企业里就出现了这样一个怪现象，同样的岗位描述和相似的工作性质，却出现了薪金待遇的不平衡，导致部门之间，人与人之间，矛盾丛生，牢骚满腹，不满情绪充斥整个团队。

中小企业解决发展过程中的人才瓶颈必需首先建立一套有自己特色，顺应时代潮流的人力资源评估体系。首先建立人力资源部，行使人才选拔，任用，企业制度部训，企业文化宣导，薪资评估的职能。其次，老板应完全平等对待所有员工，所有人都有机会，不应对内部或外聘人员带有色眼镜或另眼看待，即是如此，这本身就是一种不公平。

企业规模扩大与管理能力不足的矛盾实现；产权不明导致“内部人”控制现象严重；独大导致企业发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度规范管理的矛盾。而这些子盾又集中体现在人力资源管理上，表现为：缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略；人力资源管理理念与人力资源投资理念滞后；人力资源管理机构设置与人员配备不足；人力资源录用与配置使用不公下；员工培训投资不足，投资风险大；酬制度欠合理，报酬结构不科学；中小企业劳资双方信任度低，企业文化不成熟；人力资源管理制度不健全，执行不规范；企业绩效评估与激励机制不完善，员工潜能未能发挥；薪中小企业人力资源管理外部环境堪忧等。

中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷，使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，防止人才流失，开发引进人才，采用相应的对策加强人力资源管理。

3.关于中小企业人力资源管理问题解决的策略

3.1 人力资源外包管理的诞生

由于中国内地正处于经济转型过程中，人力资源外包这一典型的舶来品与伴随中国内地计划经济体制下人事制度改革而诞生的人事是非常之近似的，尽管二者产生的源头有所不同，另外，我们也可以看到，劳务派遣这一新型的劳动人事制度实际上是在人事和人力资源外包制度的双重影响下发展起来的，当然同时它也收到西方劳务派遣制度的影响。在这一背景下，不管是在中国内地的理论界还是实务界，实际上关于人事、人力资源外包和劳务派遣的使用和发展都是很混乱的，回到本质，我们可以看到，所谓的人事与人力资源外包没有本质的差异，但是由于人事制度是在中国内地的计划经济条件下产生发展起来的，最早是为了解决高校以及事业单位的人员档案管理问题而出现的一种人事制度，从本源上说与人力资源外包没有实际的联系。二者可谓是殊途同归。

3.2 人力资源外包的实施策略

结合企业具体的人力资源管理，有时候有必要将人力资源外包分为两个层面，一种是作为策略的广义人力资源外包，一种是基于操作的狭义人力资源外包。

对于作为策略上的广义人力资源外包而言，主导着企业服务外包模式的重要方面，将相关资源与人力资源一起作为服务外包进行处理，决定了集团公司层面专业方向投资、合作伙伴选择、成本集约控制等多个宏观层面的方案安排。 二是具体操作实务上的人力资源外包，这是关于具体的企业劳动人事安排中规范操作和预防风险的常见做法。也即，将人力资源外包作为纯粹事务性的服务外包方法处理，而区别于通常在法律上所称的劳务派遣。

3.3 虚拟人力资源管理的定位

虚拟人力资源管理定位的目标可概括为：同时负责和提供战略性、灵活性、高效性和客户导向的人力资源管理职能。

虚拟人力资源管理实质上是对情景人力资源管理的一次变革，是依托信息技术提升人力资源服务价值的一次变革。实施这样的变革，首先需要开发虚拟人力资源管理技术系统。（1）评价企业当前环境。这是判断企业是否适合实行虚拟人力资源管理以及是否需要为虚拟人力资源管理开发内部网等技术必要条件。（2）设立行动计划。企业当前环境的评价，很多情况下并不能完全达到预定要求，但这并不重要，重要的是搞清楚企业目前具体状况，知道有哪些差距以及如何缩短这些差距。设立一个行之有效的计划则能促使虚拟人力资源管理的实施。（3）建立同盟。虚拟人力资源管理技术系统开发不可能由人力资源管理部门独立完成，它需要由信息技术专业人员、企业经营战略管理沟通人员与人力资源管理专业人员组成一个项目团队共同完成。（4）开发虚拟人力资源管理赖以实施的内部技术系统战略。依据企业组织目标制定虚拟人力资源管理管理战略，然后依据虚拟人力资源管理战略，进一步制定内部网等技术系统战略，使企业内部网等技术系统与虚拟人力资源管理战略、企业组织目标相一致。

3.4 建立中小企业的人力资源激励机制

（1）合理的岗位工资制度。

有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。

（2）建立动态薪酬管理机制。

心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。

（3）建立完善的非货币化激励制度。

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1.1并没有明确认识人力资源管理

中小企业在实际发展的过程中，具有自身的特殊性，资源占有方面也有很大的局限性，这使得中小企业对于生产以及销售尤为重视，最终的经营管理目标是为了实现利润最大化，并没有过多的关注人力资源，对于人力资源管理并无明确的概念和认识，人力资源管理观念淡薄，这也是中小企业人力资源管理水平一直比较低下的主要原因。首先，很多中小企业都有明确的生产成本观念以及企业规模观念，但是往往都没有设立人力资源部门，当然也没有建立专业的人力资源管理队伍。虽然，有的企业建立了人力资源管理部门，但是也仅仅是延续了原有的人事管理模式，并没有实现人力资源的系统化、科学化、专业化管理。同时，中小企业人力资源管理部门的管理职责大部分是员工档案、员工工资、员工福利等一般的人事管理，并没有实现动态的管理机制。其次，很多中小企业高层管理人员并没有充分重视人力资源管理工作，对于这方面的投入相对较少，这也导致企业很难实现人力资源管理的动态化、科学化管理，很难建立规范、有序的人力资源管理体系以及管理流程。

1.2人才激励机制不完善

很多中小企业为了更快、更好的实现自己的发展目标，常常会为企业员工专门设置一些任务，对员工的绩效评估指标也是有没有完成任务，还有完成任务的效率。对于那些任务完成出色的员工基本上就是给予提成、年终奖以及晋升等基础的激励方式，这样会导致绩效评估体系太扁平、单一，很难形成全面、科学、系统的绩效评估机制。这种员工绩效评估机制会严重影响到员工的创造性、工作积极性和主动性，不能充分挖掘出员工的工作潜能，无法留住人才，导致人才流失严重。

1.3员工培训机制有待进一步完善

员工培训不仅是一种有效提高员工自身素质的重要手段，同时也是激励员工、留住员工的重要方式。目前，我国很多中小企业在员工培训上都缺乏一个正确的认识，错误的将员工培训当成一项长期的大额成本费用，并没有当成一项投资。这也导致中小企业在员工培训方面的投资较少，难以有效维持中小企业人力资源管理的顺利、正常开展。同时，很多中小企业并未安排一个固定的培训场所，也没有制定严格的培训制度、培训目标以及培训计划，仅仅是根据企业发展需要偶尔进行几次员工培训，这样很难达到理想的培训效果。其次，企业并未根据每一位员工的特点制定科学、合理的职业生涯发展规划，也无法满足员工的培训发展需求。

2.进一步完善中小企业人力资源管理工作

2.1树立全新的人力资源管理理念

中小企业想要提高人力资源管理水平，首先应该摈弃传统的人事管理模式，采用现代人力资源管理模式，树立符合现代社会发展的新人力资源管理观念，将人力资源管理提升到战略管理层次上来，树立“以人为本”的管理观念。中小企业应该立足于企业当前的人力资源管理实际情况，通过科学的管理手段将“以人为本”的人本管理理念始终贯穿于各个人力资源管理环节中，构建一套适应企业发展的人力资源管理体系。为此，中小企业应该将员工作为核心开发资源，将吸引人才、引用人才、发展人才和员工绩效管理、制定管理政策、设计职业生涯规划等有机结合起来，真正做到“广聚人才、精心育才、科学用才”。其次，中小企业应该多给那些优秀的人才一些发展的空间和机会，充分挖掘人才的潜能。

2.2制定系统、科学的人力资源管理规划，提高人力资源管理的规范化

想要确保人力资源管理工作的科学化、规范化，首先应该制定系统的人力资源规划战略计划。首先，应该结合中小企业制定的中长期发展战略目标，确定企业某个阶段的人力资源开发利用目标，并且制定相应的政策，当然应该具体安排每一个实施步骤。同时，中小企业应该制定一份相对完善的业务计划，这样确保人力资源管理规划的有效落实，具体包括员工招聘、人才引进计划、员工晋升计划及途径、继续教育及培训计划、人才激励计划、员工绩效管理计划、员工解聘计划、员工退休计划等。制定整体的人力资源规划后，应该实现每一项人力资源管理工作的制度化以及规范化，制定最合理的业务流程。其次，实施人力资源管理规划的过程中，应该根据实际情况适时调整，这样才可以最大限度的发挥其效益。

2.3建立完善的用人机制以及人才激励机制

用人机制、人才激励机制是人力资源管理的重要内容，直接关系到人力资源配置、员工工作积极性及主动性、员工对企业忠诚度等相关问题。其中人才激励机制主要是为了帮助企业吸引人才、留住人才，为了建立完善的人才激励机制。首先应该制定一套科学、合理、公平的薪酬体系，以多层次、多样化的薪酬方式给予员工满意的报酬激励。同时，应该制定科学的福利计划、晋升计划、职业后期学习以及指导等激励措施。比如，可以为员工制定科学的工作生活计划，也就是加强员工的培训和学习，给予员工更多的机会提高自身的技能，增强员工的个人价值。而且企业应该积极鼓励员工创新，并且给予有力的支持，使员工能够充分发挥自己的才能，实现自我价值。其次，对于一些创新型员工应该适当赋予一些自主处理权，弹性安排他们的工作时间，使员工进行自主管理，这样可以更好的调动员工的创造性及积极性。用人机制的核心是根据员工的自身特点为他安排最合适的工作岗位，将员工的潜能最大限度的发挥出来。中小企业一定要摈弃传统的家族式用人管理模式，实现用人机制的公平、公正性，严格挑选有能力、可靠的员工。比如，可以采用情境模拟、性格测试、相关专业知识笔试等多种有效面试措施筛选人才。招聘人才后，应该优化组合人才，实施“竞聘上岗”制科学、客观的评估上岗员工。

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1 人力资源管理概述

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益，确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

人力资源管理关注的是“人的问题”，强调“以人为本”。在企业中，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与企业的关系等。对人力资源的有效开发与合理配置是决定企业长远发展的重要因素。

2 企业人力资源管理的重要意义

2.1 有利于促进企业生产经营的顺利进行。

企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源，而物质资源和财力资源的利用是通过和人力资源的结合实现的，物质资源和财力资源也是通过人力资源再创造的，通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力和劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其功能，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。

2.2 有利于促进企业的发展，提高竞争力。

在企业的三种资源中只有人力资源是一种活的、具有主动性的资源，通信企业中新业务和新产品的开发都依赖于人，合理的人力资源管理在企业的发展中将发挥更大的作用，是企业的重要资本，是增强企业核心竞争力的关键所在。企业要想吸引和留住优秀的人才就要实施科学的人力资源管理战略，通信企业只有不断加强人力资源建设，进行人力资源管理措施的创新和优化，才能使通信企业适应时展的需要，更好地促进企业的健康、持续发展。

2.3 有利于现代企业制度的建立。

科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。通信企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地把握和应用一流现代化技术，创造出第一流的产品。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。因此，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。

3 通信企业人力资源管理中存在的主要问题

3.1 管理人员的专业素质有待进一步提升。

从通信企业人力资源管理的现状来看，一些通信企业还不具有专业的人力资源管理团队。通信研发企业一般设有专门的人事劳资部门或综合部门，但新兴研发企业仍是借由传统管理观念所设的人力资源部，很多人事管理人员还只停留在整理人事档案、绩效年终评定等这些程序化、公式化的基础性工作上，大多数人未经过专门的人力资源管理学习，缺少专业知识。这样的团队必然不能适应现代企业对人力资源管理的高要求。制定真正适合通信企业特点和实际需要的人力资源管理制度和政策，这就在很大程度上限制了处于经济发展前端的通信行业的快速发展。

3.2 对人力资源管理工作的重视程度不足。

目前虽然大多数企业都已经充分认识到拥有优秀人才对于企业生存和发展的重要性，但一般只是盲目地进行前期人才的引进，缺少后期的培养或是企业的人力资源管理工作不到位，因此，出现了人才引进来了却难以留住、甚至于原有的人才也出现流失的局面，出现这种情况，但关键的一点就是企业领导层缺乏对人力资源管理工作的足够重视，没有紧跟人力资源管理的发展方向。

3.3 薪酬管理制度相对滞后。

通信企业多数实行的是基于岗位技能的等级薪酬制，这种薪酬制度不利于激发员工的积极性和创新性，不能最大限度调动员工的积极性。知识技能型员工更看重高风险、高回报的分配模式，也比较看重发展机会和空间。通信行业是和前沿信息技术结合最为紧密的行业，需要不断地对员工进行知识的培训，使之具有前沿的通信知识和技能。而目前许多通信企业缺少健全的培训机制，学习氛围不浓厚。企业组织培训都是短期性和暂时性的，因此，不能达到预期的效果。通信企业应该建立长效的培训机制，使员工形成学习新技能、新知识的意识和观念，提升自己应对通信企业快速发展需求的能力。

4 优化通信企业人力资源管理的具体措施

4.1 树立现代化的人力资源管理理念。

在通信企业中人力资本在众多生产要素中的地位逐渐提高，已成为通信企业经济发展的动力，甚至超越了资金资本和机械设备等传统资本的价值。与国外发达国家相比，中国企业在人力资源管理方面存在较大的差距，使企业的发展受到阻碍。因此，通信企业必须加强对人力资源管理重要性的认识，树立现代化的管理理念，保证人力资源管理活动和企业的战略方向和目标相一致，保证人力资源管理活动的各个环节互相协调，避免冲突，使人力资源的作用得以激发。

4.2 重视人力资源管理，提高管理人员的专业素质。

信息技术的发展，对于通信企业人力资源的知识构成提出了新要求，这就要求通信企业做好人力资源培训和管理工作，建立科学合理的培训机制，定期或不定期地举办最新知识和专业技能的培训，并进行考核，提升人力资源管理人员的自身素养，提高其人力资源管理技能，使其深入了解本企业的人力资源现状，培养其现代化的人力资源市场观念，使管理人员能够将新知识和技能应用在企业管理中，提升企业的软实力。

4.3 做好人力资源的培训工作，有效控制人才流失率。

在企业人力资源管理措施的优化过程中，一方面，通信企业要提高内部员工对于人力资源重要性的认识，对管理人员进行培训，有效地进行企业人才的控制，降低人才的流失率。另一方面，通信企业要结合企业经营管理的实际，着眼于企业的长远发展，为企业内部人才的晋升创造良好的条件和环境，帮助员工做好职业生涯规划，提高员工的自身素养和参与企业经营管理的积极性。通过培训，提高员工个人、群体和整个企业的工作绩效，进一步开发员工的智力潜能。

4.4 提高绩效考核与评价的科学性，构建公平合理的薪酬管理体系。

通过考核员工工作绩效，及时作出信息反馈，奖优罚劣，进一步提高和改善员工的工作绩效。绩效考核是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力、岗位适应性、工作责任性、完成工作的质和量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，通过考核可以发掘企业内部人才，将竞争和激励机制引入企业内部。作为企业的管理人员，要依据企业不同的部门进行职责分工，实行岗位责任制，同时采用不同的绩效考评体制，制定相应的人力资源约束机制，建立多维薪酬管理体系，实现绩效与薪酬的紧密结合，从而激发员工的积极性，使企业人力资源个体的价值得以展现，为企业做出更大的贡献。

5 结论

综上所述，企业人力资源管理是为企业创造资本，进行物质资源开发和利用的重要力量，关系到企业乃至整个社会的进步和发展。因此，现代通信企业要树立以人为本的管理理念，不断提升员工的职业素质和专业技能，从而为企业创造更大的财富，实现经济效益和社会效益的统一。

参考文献

[1] 王春秀.通信企业人力资源管理现状分析及优化措施[J].经营管理者，2012（07）

[2] 赵玄枝.浅谈人力资源管理策略[J].山西经济管理干部学院学报，2011，（01）.

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一、战略变革的内涵及特点

战略变革是指按照现有的计划和概念把组织变换为新的状态的不断变化过程。企业战略变革是企业变革的重要组成部分，与文化变革，结构变革等企业变革相比，它是最高层次的企业变革。企业的内外部环境一旦产生变化，企业战略就会受影响而使企业的生存与发展受到阻碍，此时企业的战略变革就成了企业的必然选择。依据传统观念，战略变革是一种不经常的、全面转化并且对整个企业体系都有影响的变革，也就是当今所说的革命性变革。最近几年，各国研究者及管理者对战略变革的看法产生了变化，认为企业的战略成熟化是一个逐渐变化的过程，在企业生命周期中常常发生，即渐进性变革。显然，革命性变革并不会在企业生命周期中经常发生，而渐进性变革是比较频繁发生的。

二、人力资源管理的内容和功能

人力资源管理的基本任务是吸收、保留、激励与开发企业所需要的人力资源，以满足企业当前和未来发展的需要，使企业在未来的激烈竞争中能够更好的生存和发展。这些基本任务的完成需要通过人力资源管理的各项基本活动来支撑，人力资源管理主要的基本职能包括：

（1）人力资源规划。人力资源规划对战略型人力资源管理体系的建立起着重要的保障作用，通过对企业变革中企业人力资源供需进行分析，发现对各类人才数量及质量要求，据此确定人力资源管理工作的策略。

（2）招聘录用。这一基本活动包含着招聘和录用两个部分。招聘是指在依据企业总体发展战略，制定出职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程；录用则是指从应聘人员中挑选出符合企业发展需要的人选。

（3）绩效管理。这一活动首先要对员工制定目标，进而依据目标对员工的工作结果做出评价，发现员工在工作中出现的问题并对其进行指正，包括制定绩效管理计划、对员工进行绩效考核和结果反馈等活动。

（4）薪酬管理。这是人力资源管理者根据企业总体发展战略的要求，通过绩效考核对员工薪酬进行编制与实施，将各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用发挥出来，以提高员工绩效，进而为企业创造更大的价值。

（5）培训与开发。这种活动主要包括培训体系的构建，对培训需求的分析，培训规划的制定和实施，以及对培训效果的评估等活动。

（6）员工关系管理。作为人力资源管理的最后一大模块，不仅要求协调好员工之间的劳动关系、建设企业文化以使组织内部的人际关系和工作氛围更加融洽之外，还要对帮助员工进行职业生涯的设计和管理。

三、企业战略变革中人力资源管理面临的问题及成因

人力资源管理部门以前作为企业的行政附属部门，它的权力来源于外部，具有很大的不确定性。现在人力资源管理部门扮演着员工激励者、人力资源专家、变革推动者、企业的战略伙伴这几个关键角色后，其权力源自于内部，也就是说权力来自于人力资源管理者的专业知识技能，能为企业提供建设，并真正的创造价值，人力资源管理者和部门因而在企业中有了源自于自身的真正的权力。

往往由于公司领导对人力资源管理不够重视，而使人力资源管理部门流于形式，并且当公司面临战略变革时，更将希望寄托于聘请外部的人力资源管理或者咨询公司给企业制定公司变革战略、诊断组织问题、调整组织结构、整合各部门人员等变革管理，而让人力资源部门依旧处理日常的事务性工作，人力资源部门员工就无法了解变革后企业的核心业务，对整个公司走向缺乏洞察力，因而难以准备面对变革战略所引发的其它相关变革。对市场的观察不清晰和变革战略的不了解，使人力资源管理部门也无法对员工的管理创新、技术创新以及员工整体素质的提高，难以重视灵活的管理员工对战略变革带来的影响。当公司面临战略变革的阻力时，人力资源管理部门只能按常规方式处理，无法准确的找出阻力的症结，迅速的发现员工在面临自身变革时的困境和解决问题的办法。

四、战略变革管理中人力资源管理职能滞后的解决对策

实际上，任何企业的人力资源管理职能要想为企业增加附加价值，都必须增加它们在传统性和变革性人力资源管理活动方面付出的努力，而为了做到这一点，除了要得到企业及其领导者对人力资源管理的足够重视之外，还要求企业的高层人力资源管理者能够做到以下几点。

1.提高人力资源管理的地位，建立战略人力资源管理。企业高层管理人员的管理思想和管理理念要发生根本性变化，应充分认识到人力资源管理在企业战略的制定与实施、参与变革执行过程中的重要作用，制定变革下人力资源管理工作的流程和制度。如规定人力资源部门领导参与变革策略的选择，负责对变革可能涉及到的机构、人员进行评估，负责组建变革领导小组，设计如何建立绩效体系、激励机制和组织结构以推动变革的进行，参与变革管理的过程监控等。

2.衡量人力资源管理的有效性。通常情况下，人们之所以认为人力资源管理不能对企业的战略变革做出贡献，是因为人力资源部门长期以来一直被冠以行使日常事务性活动的组织辅助后勤机构，人们往往不能全面的看待人力资源管理活动服务的对象以及对企业战略的价值和影响，根本无法实现它在变革中的发言作用，而人力资源管理也往往缺少推动和执行组织变革所必须的各种观念、技能和手段。为了让企业高层管理人员充分认识到人力资源管理在企业战略制定和实施、参与变革执行过程中的重要作用，以及明确的告诉人力资源管理部门需要在哪些变革技能方面进行加强和改善，科学的制定出变革条件下人力资源管理工作的制度和流程，就必须对人力资源管理对企业的有效性进行衡量。这就意味着，对人力资源管理活动的有效性实施评估和诊断，我们就可以清晰的甚至通过量化的结果来看到人力资源管理职能对战略及其变革的影响过程，从而为企业的变革管理提供非常关键的数据和决策信息。

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一、人力资源管理概述

(一)人力资源管理的含义

人力资源管理,是指在经济学和人本思想指导下,通过甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制与协调,充分发挥人的主观能动性,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员的最大化发展。

(二)人力资源管理与传统人事管理的联系和区别

人力资源管理是一门新兴的学科,而人事管理的思想却源远流长。从时间上看,从18世纪末到20世纪70年代,这一时期被称为传统的人事管理阶段;从20世纪70年代末以来,人事管理开始被人力资源管理替代传统意义上的人事管理一般是指为了完成组织的任务,对组织中涉及人与事的关系进行专门化的管理,使人与事达到最佳的匹配,并运用激励措施来提高员工的积极性和主动性。而人力资源管理理论则认为员工是实现组织目标的“第一资源”,应该系统地将人与组织联系起来,促进人的行为与组织目标相统一。

二、国有企业人力资源管理存在的问题

(一)企业人力资源结构不合理

结构不合理、配置不科学是目前国有企业人力资源管理存在的主要问题,这主要表现队伍结构比例失调,管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。具体来说,在人员配置上,技能单一型的人员富余,而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才不足;在配置方式上,不能按需引进,难以按需流动;另外,由于近年来国企人才流失比较严重,整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势.企业净人力资源相对减少。

(二)激励机制的不灵活,挫伤了人力资本的积极性

国有企业在工资、薪金等激励方面较私营企业仍有很大差距,而且没有科学的设计好薪酬结构,薪酬没有有效地和员工绩效挂钩。激励机制单一,缺乏活力,激励手段无力,严重地挫伤了职工工作积极性和创造热情,并带来了一系列严重后果,例如人员流失严重、企业员工出勤却不出力导致整体效率低下等。

(三)忽视对人力资源的开发和培训

人力资源理论重视教育与培训的投入和产出的关系,而多数国有企业却忽视对人力资源的教育和培训。即使有些企业对员工进行培训了,但其培训缺乏针对性,随意性较大,难以取得理想的教育和培训效果。有些企业缺乏充足的培训经费,或者忽略基层人员,形成了重管理轻培养、重使用轻开发的尴尬局面。

(四)缺乏急需的人才

在人力资源被高度重视的知识经济时代,作为国有企业来说,制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。企业发展急需的经营者、科技人才及骨干技术工人严重缺乏,而另外一些岗位又普遍存在冗员,这使得人才强企的战略难以落实。

(五)企业文化建设薄弱滞后

国有企业人事部门多数对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而形成了僵化、形式主义的模式,企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来,既不能吸引企业外部的优秀人才,又不能提升内部员工的凝聚力。

三、改进国有企业人力资源管理

(一)引导管理者转变观念,树立以人为本谋求发展的思想观念

打破“官本位”的陈腐理念,引导管理者树立以人为本的思维方式,把人力资源看作企业最重要的资源。这就要求企业必须以一种新的思想和严谨务实的作风,制定并落实自身的人力资源管理开发计划与措施,挖掘职工现有潜能,有目的地引导培育职工的个人发展方向,使其与整个企业发展规划相结合,从而提高职工的满意度.把人才留好,把人才用好。

(二)调整企业结构,优化资源配置

剖析企业业务流程与组织结构构架,对员工进行准确定位,引导其向良性的价值观和事业方向发展。坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一,配套实施相关劳动人事制度改革,对人力资源进行优化配置。

(三)健全考评制度,完善机制

完善考核评价制度,促进人力资源价值的准确定位。分配制度应以企业效益为中心,把职工的责、权、利结合在一起,加大薪资结构中“活工资”比例,拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等问题,实现贡献大多收入、贡献小少收入。

(四)强化培训,提高员工素质

把职工的教育培训作为一个系统工程,提升到企业发展战略的层面上来抓,建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。一要抓住重点培训对象。把对决策者、核心管理人员及骨干员工的培训作为重中之重来抓。二要选择正规培训机构,选择有影响的培训师和培训课程,这样的培训效果会更具针对性和实用性,同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。

(五)大力加强企业文化建设,发挥企业精神的凝聚作用

加强企业文化建设,塑造奋发向上的企业精神,形成企业特有的价值观念和行为准则,从管理上充分体现对员工尊重,进而提高了提高员工的满意度和增强员工的凝聚力,从而有利于人力资源的有效管理。

参考文献:

1、赵新霞.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].现代经济信息,2009(16).

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    1、外部环境的影响。

    (1)经济全球化发展的影响。随着经济全球化以及国际投资的发展,中小企业不再满足于向国外出售产品或提供服务,纷纷到国外设立运营机构或建立子公司,并招募东道国的公民到其公司工作。特别是在国外运营机构建立初期,由于对当地的法律法规缺乏了解,很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。因为当地的外包服务机构具有在某一领域的专业化技能,可以为企业提供此类服务。

    (2)信息网络技术的普及。中小企业借助先进的网络技术,通过部分人力资源管理职能的外包,将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理,并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来,转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作,进而提高决策效率。由此可见,人力资源管理外包的实现是以信息网络技术的不断进步为前提的。

    (3)外包市场的成熟程度。一般来说,当外包市场处于发展的初级阶段时,从事人力资源管理外包服务的企业数量少、规模小,不能形成规模经济,其服务的成本和质量对企业来说不具有吸引力;相反,当外包服务市场得以进一步发展,达到一定规模或逐渐成熟时,因外包服务企业数量较多,业务分工精细,工具或手段先进合理,则企业更倾向于实施人力资源管理外包,以从中获取质优价廉的服务。

    (4)企业间竞争的加剧。20世纪90年代以来,在动态变化的环境下,企业在不断寻求自身竞争优势的过程中,关注的重点已变为企业价值链上各环节和高附加值活动。实施有效的人力资源管理外包,企业不仅可以降低管理成本,享受规模经济的好处,还能整合社会资源,促进生产效率的提高,保持企业的竞争优势。

    2、内部环境的影响。

    (1)企业成长的阶段要求。中小企业成长所处的阶段不同,其人力资源管理外包的动机和具体形式也会有所差别。发展初期,企业规模小,鉴于成本控制的考虑,企业自己来进行人力资源管理工作可能会不经济,而如果借助外包,既可获得专业化的人力资源管理服务,又降低了管理成本。随着企业的不断发展壮大,企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作,使人力资源管理者关注于本部门的关键职能,致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配,这既有利于提高员工满意度,又能够最终增强企业竞争力。

    (2)战略管理思想的渗透。近年来,企业不断要求人力资源管理部门成为企业的战略合作伙伴,所以对于更多战略性参与的人力资源经理来说,他们将更加关注那些与企业战略相关性强,对企业绩效起重要作用且能更好理解和适应企业文化的活动,而较少关注常规性、事务性活动。因此,如果人力资源管理部门在企业中担当战略性角色,则将会有更大的外包趋势。但战略性参与对不同活动的影响也是有差异的。综合性活动因要求高度理解企业的战略规划,增加了外包的成本和风险;而常规的交易性和专业性活动则相反,因与企业战略相关性较小而可能要求决策制定者较少的直接参与,所以战略性人力资源管理人员出于两种原因倾向于外包交易性、人力资本性和招聘性活动。

    (3)安全与技术问题的考虑。企业实施人力资源管理外包后,随着合作的逐步深入和广泛化,外包服务机构对企业大量信息(甚至商业机密)的掌握,必然会造成企业的被动,甚至是威胁。由于我国目前尚无相应的、完善的法律法规来规范这种行为,一些企业出于安全考虑而放弃实施外包。另外,随着信息技术的发展,电子化人力资源管理将是人力资源管理发展的必然趋势。许多企业也正在实施或计划实施电子化服务模式。因此,外包服务机构的专业技术水平和服务质量,也是企业实施人力资源管理外包的重要因素。

    人力资源管理外包的风险

    1、企业传统思想的束缚。企业实施人力资源管理外包,势必引起企业员工的关注。一方面,外包后工作环境的变化,利益的重新分配乃至失业问题会引起恐慌,使员工人心浮动,从而消极被动地对待外包活动;另一方面,外包后员工“大家庭”的感觉会逐渐消失,产生外部人控制内部人的感觉,心生抵触情绪,不利于企业的发展。同时,公众对人力资源管理外包决策的缺乏了解,企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。

    2、企业自身能力的不足。企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。中小企业由于自身能力的局限性,在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险,从而导致外包失败。

    3、外包服务机构的选择风险。企业在人力资源管理外包服务机构的选择上也同样存在着巨大的风险。在外包的过程中,由于信息的不对称性,容易导致道德败坏现象及机会主义行为。如外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息,使企业难以做出科学合理的外包决策;可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密,使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外,还存在外包服务机构不遵守合约承诺,降低服务级别,增加潜在费用等现象。

    4、跨文化沟通的风险。跨文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有自己独特的文化、价值观念,这些是由企业的历史及企业初创者的领导风格等因素决定的。人力资源管理部门对企业文化建设起着至关重要的作用。由于外包服务机构对企业文化背景、价值观、行为方式及用人理念等认识不足,难免会造成双方沟通上的障碍,甚至导致外包的失败。

    如何有效实施人力资源管理外包

    1、进行外包成本收益分析。选择人力资源管理外包可以降低管理成本,并重构预算,从而解放一部分资源用于其他目的,这可以说是实施人力资源管理外包可能为企业带来的最明显的利益。目前,我国中小企业实施人力资源管理外包的主要目标是基于经济原因而考虑的。因此,对企业而言,有效地实施人力资源管理外包,关键在于全面审核与外包管理活动相关的、所有当前及未来的成本,加强有形成本及无形成本的控制,并对因外包程序与服务改进所带来的收益进行分析。

    2、确定人力资源管理外包的内容。企业必须从全局出发,分析内部人力资源管理的现状以及外包服务市场的发展情况,结合本企业的发展战略和实际需要,来决定哪些管理项目应该外包出去,哪些工作应该保留。具体来说,企业应考虑以下因素:第一,安全性。外包内容不应涉及企业的机密,如果涉及到机密,则应加强防范措施。第二,经济性。外包的内容应有助于企业降低管理成本或获取其他经济价值。第三,战略性。外包的内容对企业应有战略价值,与企业的发展战略相一致。总之,企业在人力资源管理外包项目的选择阶段,必须全面分析,精心策划,真正做到“有所不为而后有所为”,力争达到最佳的管理效果。

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经过多年来不断的发展，我国旅游企业在人力资源管理方面取得了不少成果，也积累了许多宝贵经验。但是，由于旅游市场的不断开拓和国际竞争日益激烈以及资源配置等问题，很多潜在的管理缺陷日益显露，并与整个旅游经营管理活动格格不入，亟待解决。

（一）对人力资源管理的重视不够

要想实现一个国家、民族及企业的可持续发展，其根本在于人力资源。由于历史、观念和发展水平等的原因，我国虽然在人力资源储量方面位居全球第一，却直到2004年才将“以人为本”写入宪法。我国建立具有中国特色的社会主义市场经济才30多年，所以旅游企业多处在起步和发展阶段，属劳动密集型产业。粗放的发展模式使得人力资源在这一时期充当的是廉价劳动的角色，企业多将其视为经营成本。因此，对人力资源的重视不足导致企业的人员素质低下且流失严重等问题。

（二）不借鉴和吸收新理念

改革开放之后，我国才开始兴起旅游企业，发展时间不长，且多以丰富的旅游资源为依托，而不是靠自身管理水平和能力。企业设立的人力资源部多半是由原先的人事部门改造的，所以在管理理念和方法内容上多是以先前的经验为主，并没有什么改进。这样的安排，其实是没有将旅游企业的战略性目标与人力资源管理之间建立联系，该部门只是履行其普通的职能、消极被动地进行着对各项工作的处理。

（三）不学习和引进新方法

对于中国这样一个社会主义国家来说，人力资源管理是一个全新的领域、一门新的学科，需要培养专门人才来从事这一岗位。从我国旅游企业目前的发展情况来看，其在人力资源管理方面配备的人员中有部分是有专业知识背景的。然而，我国与西方国家先进的人力资源管理相差甚远，不仅是因为我国经济建设起步较晚，还受到了传统文化的制约，所以要想借鉴和吸收西方先进的管理方法和技术来发展我国的旅游企业，尚需时日。

二、改进旅游企业人力资源管理的策略

（一）建设以人为本的文化

贯彻落实以人为本的经营理念，建设以人的全面发展为目标的企业文化，有利于旅游企业在人力资源管理领域有所突破并取得新的发展。不仅仅是企业的根基，其竞争的原动力皆取决于人力资源，所以对人力资源的定位至关重要。要先从观念上打破传统观念，然后在行动上落实以人为本的理念。只有将员工个人的发展需求与企业的战略目标相融合，员工才能更好地融入企业，为企业的可持续发展贡献力量，而企业才能为员工创造更好的条件。两者是互促互进的关系。

（二）管理层转变管理理念

实际上，只有管理层的观念转变和行动支持才更有利于建设和落实以人为本的企业文化。若管理层具有科学合理的现代人力资源管理理念，才能促使旅游企业实现人力资源管理与企业战略的有机结合，这样一来，人力资源管理也能更好地为企业的发展目标服务。因此，作为企业的管理层，必须树立以人为本的经营理念；为提高企业的人力资源整合能力和行业竞争能力，必须做好人力资源这项工作，以实现企业长远的可持续发展。

（三）运用新方法和新技术

源于美国和日本等国家的现代人力资源管理学，经过不断的丰富、完善和实践，已经成为具有可操作性的系统的管理理念和体系。对于我国旅游企业的发展来说，该管理理念和体系具有一定的借鉴意义，有利于及时改进该行业的发展；与此同时，应考虑到我国具有中国特色的社会主义市场经济与西方的资本主义经济的不同之处，有选择的应用，从而实现该管理理念和体系的中国化。从我国企业当前的情况来看，已经开始运用现代人力资源的一些新技术和新方法，如目标管理和平衡计分卡以及人事测评技术等，虽然对这些技术和方法的核心部分还未彻底掌握，但企业要坚持使用，以期实现现代人力资源管理在我国旅游业方面发挥巨大的作用。

三、结语

人力资源管理作为旅游企业的一个重要组成部分，其工作任务十分艰巨。鉴于旅游企业在人力资源管理方面存在的不足，我们一定要根据实际情况，做出准确地判断，以便有针对性地采取相应的措施。同时，在实践中不断地积累经验，认真分析总结，紧随现代经济发展的步伐，建立中国化的符合旅游企业发展要求的管理模式。

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一、人力资源对企业管理的作用

人力资源对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，因此企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，企业才能提高其效益，在市场经济中处于不败之地。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为―种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业要创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，以满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

二、传统人力资源管理与现代企业管理

现代企业的经营环境和传统的企业经营环境，在本质上有很大的差别，传统的企业经营模式在很大程度上，已经不能适应现在企业的发展，因为现代企业所处的环境、人事关系等都发生了很大的变化。现代的人力资源管理，不但为了协调人与事的关系，更在于充分挖掘个人潜力。

1.现代企业人力资源管理，主要工作是为企业培养、选拔出色的人才，以便企业在竞争中立于不败之地，作为现代企业的重要组成部分，人力资源管理属于企业的高层决策机构，是企业的核心部门，主要负责各个部门人才的调整，为企业不断的输送新鲜血液。而传统的人事管理部门属于企业的辅助部门，只是负责员工的考勤、培训、档案、人事管理等工作，对于企业的整体发展和业绩的提升并没有多大的影响。

2.现代企业人力资源管理，主要是围绕“人”为核心的管理。不单单是为了管理而管理，而是把“人”的需求放在首位，强调的是对员工的帮助和心理调试，在某种意义上不仅是关心员工的身体健康，更关注心理需求，自我价值的实现。传统的人力资源管理，只重视工作成绩，员工对管理者来说只是一种工具，管理的目的在于控制员工创造更高的价值。

3.现代企业人力资源管理制度建立的相对完善，能够及时灵活的按照国家及地方法律法规，并结合企业自身情况建设适合企业自身发展的制度，确保企业战略目标的实现，传统的人事管理部门主要执行部门，主要是按照国家或上级部门的规定处理，但在工作过程中由于没有办法调整现行的政策和实际情况的偏差，造成了制度的表面化。

三、优化企业人力资源管理的对策

1.建立健全激励制度

目前，企业竞争的核心表现为对人力的竞争，企业人力资源管理的重要任务之一就是通过有效的激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。工资与福利条件是人力资源激励的重要内容，具体来说，要提供良好的工资和福利待遇，解决员工后顾之忧，要提高保健和保险等方面重视；在工资分配上，要正视人力资源的价值，打破分配中的平均主义，实行按岗定酬、按业绩定酬，实现绩效挂钩。在工资分配上，采用固定工资和绩效工资相结合的办法，绩效工资与个人业绩、企业效益挂钩。值得重视的是，对于人力资源的激励不仅在于物质激励，更在于实现其自身价值层面的精神激励。要建立科学合理的用人制度，合理配置人才，了解员工所长，使员工能在自己适合的岗位最大限度地发挥自己的才能。在用人方面，要更多关注核心人才，对核心人才要给予充分的信任，敢于放手让他们承担工作责任，为他们的自身成长和业务成就的提升创造良好的环境，搭建展现才华、发展事业的舞台。激励制度是激励员工个人行为，发掘员工潜能的巨大动力，合理而有效地利用激励机制，对企业发展有着事半功倍的效果。

2.提高人力资源整体素质，搞好全员培训