采购管理与控制范文

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引言

采购管理是房地产企业施工项目中非常重要的组成部分，材料采购管理更是其中的核心内容，也是房地产开发中耗资比例最大的环节。对材料的采购进行管理也是企业进行成本管理中难度比较大并且比较容易失控的环节，建筑行业在进行施工项目管理时也会重点关注这部分内容。所以，如何才能做好材料的采购管理工作，是当前时期房地产企业开展采购管理工作并做好成本控制工作必须要解决的问题。对此，本文从以下几个方面就上述问题进行论述：

一、从技术角度对采购行为进行规范和约束

对材料的采购进行管理，首先要从制定采购计划开始，然后进行采购询价，之后再签订采购合同，最后将采购的材料运送到场地中，也就完成了采购活动的全过程。在制定采购计划时，主要从以下几个方面进行，首先，结合实际情况编制材料的需求计划。负责这部分工作的主要是项目的技术人员，其对材料需求计划进行编制时，所依据的主要内容就是图示量以及施工方案的要求。在编制完成后，将其交给物资采购部门。物资采购部门根据需求计划来确定采购物资的数量，并且编制好采购材料的计划，然后再根据采购计划来确定采购的点，就采购的价格进行交涉，再签订采购合同，后期还要做好对存货的管理。其次，要对经济采购量进行确定，对其进行确定的主要目的，就是最大限度的降低与材料有关的各种成本，以成本和最小为确定经济采购量的基本原则，然后得出各个时期的经济采购量[1]。最后，对采购计划进行编制。在确定完经济采购量以后，可以再结合材料的需求计划，并选择采购合同的类型，来编制采购的计划。其中要明确如何对采购过程的各个环节进行管理，比如如何确定合同的类型，如何对采购人员和供应商进行管理等，这些都是物资部门非常重要的工作。根据房地产项目的实际需求，采购管理计划的制定也非常的灵活，但是必须要确保其正确性与可执行性。

提高采购过程各个环节的技术水平，对于做好采购管理和成本控制来说具有非常重要的意义。比如在采购询价方面，需要做好采购询价的管理工作，这就离不开计算机的参与，利用管理系统和互联网的优势，能够比较容易的搜集到很多有用的采购信息，进而完善采购询价的管理工作，也使得采购询价工作的效率得以大大提升。在确定供应商和签订采购合同时，对供应商进行选择的依据就是根据对其在采购询价环节的评价结果和产品的质量与服务水平等。在签订合同前，要选择好合同的类型，不同类型的合同下，买卖双方所面临的风险存在一定差异。对于房地产项目来说，希望尽可能的将风险降到最低，以实现经济效益，同时做好项目经济的维护等工作；对于供应商而言，也希望把风险最小化，才能实现利益的最大化。所以，对于采购活动来说，选择好有利于自己的合同的类型对于采购活动的顺利开展非常重要。

二、做好采购部门员工的管理与培训工作

对于房地产企业而言，进行采购管理和成本控制需要从多个方面着手，采取有效的管理与控制措施，包括岗位人员的选择和员工的培训以及绩效考核的情况等。对采购活动进行岗位设置时，需要设置不同的工作岗位，防止在采购活动中出现权利过于集中的情况，确保各岗位上的人员能够互相的监督与制约，同时也不会对其工作的积极性产生影响。通过这种设置能够有效的防止采购活动中寻租等腐败现象的出现，有效的维护企业利益。通常情况下，在房地产项目进行采购时，都会设置总负责人和询价员以及合同员与采购员，还有库管员等五个不同的岗位。具体的岗位设置要考虑到项目的大小和施工所需要的时间等情况，最为主要的目标就是能够做好采购工作，促使各岗位工作能够形成相互制约的机制。在进行人员选择时，要对员工的素质进行综合的考量，需要其具备必要的专业能力和较好的沟通能力，并且具有一定的法律意识和责任意识，尤其要避免一些任人唯亲现象的出现。对专业能力的考察，不仅包括对房地产项目有关材料认识的方面，还要熟悉对材料进行管理的流程。同时还要求岗位人T具备清廉的素质，尤其是一线采购人员，经常会受到金钱和物质等诱惑，需要具备抵御这些诱惑的心理素养。此外，还要对员工进行必要的岗位培训，包括业务和法律知识以及公司制度等。对业务进行培训关键是要能够提升员工的业务能力，比如管理采购流程以及确定经济采购量等，还要对员工如何在新形势下做好采购管理工作进行培训。同时，要鼓励员工多走访门店了解市场行情。就房地产企业而言，可以组织员工参加建材展览会之类的活动，并加强业内同行的交流，从法律的角度让员工意识到腐败的成本。通过加强对采购部门员工的培训和管理，能够强化其对采购管理和成本控制的意识，使其能够更加出色的完成采购工作的任务。

三、强化对供应商的管理，对采购全过程进行成本控制

在房地产项目的采购管理中，要具备对供应商进行管理的意识，将其作为采购管理中的重要组成部分之一。在进行采购时，可以与供应商建立战略伙伴关系，最终达到双赢的目的。企业可以获得长期稳定的材料采购渠道，并且能够有效的降低采购材料的平均成本以及采购过程中的交易成本，确保房地产项目可以顺利进行[2]。此外，还可以对供应商的合作行为进行绩效管理，以此作为对供应商的总体质量进行评价的依据，比如完善供应商绩效管理系统的建设，做好供应商的评级工作等。

要想有效的降低采购管理的成本，首先要具备采购全过程的概念，重点关注采购过程中所产生的所有的成本，进而做好对总成本的控制，并不是就某个环节的成本进行降低。当然要做好总成本的控制必须要在不增加其他环节成本的基础上，尽可能的降低每一个环节的采购成本。在此基础上，才能实现采购成本的最小化。所以，对采购成本的控制要从整体上考虑，才能达到有效管理采购工作，并有效降低采购成本的目的。

结语

房地产行业近年来的发展速度非常快，就行业整体情况二样，呈现出垄断竞争的发展趋势，并且国家针对该行业也出台了诸多的调控措施。对于房地产企业而言，要想在当前市场环境下实现较好的发展，必须要做好采购管理与成本控制工作，并逐渐加大创新的力度，提升采购管理工作的水平，降低采购成本，帮助企业获取经济利益同时实现较好的发展。

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规范采购行为，在技术层面上提升业务能力

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

一、采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

二、采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

三、供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种：① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎……”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。

岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。

员工培训

对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。

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中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

房地产行业是一个综合性的产业，它的采购活动从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、设备、材料、园林绿化、广告宣传、装饰等均需要采购，是一个资源整合的行业，因而采购活动在房地产占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的也不乏其例，因此房地产采购管理是非常重要的环节。

一、采购成本控制各过程的意义

随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成一种职能，降低采购成本已经成为企业节省成本、增加利润、获取服务的来源。降低采购成本，刻不容缓。

1.采购预算和估计成本的意义

公司在采购时，通常会有多种选择，而采购资源是有限的，故事先制定采购预算则可让公司选择一种最优的采购方案或组合，可使采购资源得到有效的配置，提高资金的使用价值。同时，制定采购预算，也可时时监控采购资金使用情况，对计划外的采购行为及时发现，及时核实，有效的控制采购资源的使用情况，这样，便可对采购成本进行有效的控制。

2.供应商选择与管理的意义

（1）带来直接成本利益

选择供应商并与之建立长期稳定的合作关系对采购方来说是具有很大现实意义的。采购方与供应商双向选择，双方“利益共享、风险共担”，建立起的是一个共赢的业务关系。

（2）保证及时供货，提高工程效率

在与供应商建立长期合作的同时，也要对供应商进行管理，对同类供应商进行对比，选择最优供应商进行合作。在实际操作时，可建立供应商绩效管理平台，设立相关指标把同类供应商进行量化对比，这样，便可利用量化的结果选择出最有利用于采购方公司利益的供应商。

3.采购环境的意义

建立良好的市场信息机制，充分了解采购环境并将之有效的利用是采购方获得最低采购成本必做的功课。通过对采购环境的了解，采购方便可知已知彼，在采购时于有利地位，寻求物美价廉的货品，有效降低成本。

二、案例分析

本人曾在工作一家公司工作，该公司情况如下：公司共分为三个大部，每个部生产一个种类的产品，每个部自设计划部、采购部和生产部，只有财务在一处统一核算。以下是该公司某个月的入库单的一部分

由上表可以看出，三个部同样要购买电流互感器，横向观察，从每个部门的角度看，一部在三家公司购买了互感器，二部是两家，三部是五家；纵向观察，三个部门的供应商有交叉的部分。

该公司的管理就存在以下几个问题：1、采购部门不唯一，没有实现归口管理；2、采购分工不合理，同一种物料却要分部门采购；3、没有实现集中批量采购。同一种物料，每个部门需要使用的时候都分别采购，便加大了采购的人工成本，而同一种物料分批采购便不能获得集中大量采购可得到的优惠，大大加大了整个公司的采购总成本。

三、坚持降低采购成本的六项措施

综合考虑采购成本优化采购方案、加强采购管理、控制采购成本，实现“降费节支”，是房地产物资部门围绕公司开展责任成本管理和加强物资管理的重要内容。

1. 采购基本原则：实现归口管理

工程施工企业尽管有“点多、线长、不便管理”的特点，但“归口管理”的原则必须坚持。物资采购只有归口物资部门管理，才能为实现集中批量采购打下基础。物资归口管理、统一采购具有以下几点优势：

（1）符合市场经济的价格机制。集中统一采购能比分散购置，取得较多的价格优惠；由于数量集中可直接到生产厂家批量订货，所以能取得更大的折扣，同时也稳定了供货渠道。

（2）符合市场经济的竞争机制。专职采购队伍能选择相对稳定的供货渠道，比较了解生产厂家的生产能力、产品质量、价格浮动、售后服务等状况，从而使购进的产品质量相对稳定，并具有良好的售后服务。

（3）符合市场经济的供求机制。物资管理部门应根据市场供应的难易和各类产品供货时间的长短，及时调整采购数量，做到供求平衡，既防止因物资脱节而影响工程进度，又避免库存物资数量过大而造成积压。

2. 批量采购基础：科学的采购分工

根据ISO9002标准和公司发展的需要，房地产公司将日常所需消耗的材料分为三类，按三类的等级分别由总公司、子公司、项目实施部来进行分级采购。在采购过程中，把ISO9002标准和分工采购相结合，制定严格的采购程序和预算，清晰的采购流程，合理分工，责任到部门、责任到人，这样在不影响日常施工的前提下，做到了集中批量采购，通过批量采购降低了成本。

3.降价节支前提：集中批量采购

市场经济初期，中国的多数企业摒弃计划经济时期的统购统分政策，实行分散采购。这种采购方式不仅需要大量的采购从业人员，在采购效率与采购成本的控制上也不尽如人意。集中采购是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购管理集中化的趋势，即通过对同一类材料进行集中批量采购来。

4. 确保低价手段：进行料源渠道管理

同种物资的供应商不止一个，采购环境为采购方的物资采购提供了很大的选择空间，这时，采购方就应寻求成本最低的料源渠道，建立主渠道和多条辅渠道相结合的采购方式。

5.降低进料成本措施：制订合理的采购方案

因供应商、材料价格、运输方式与运费等的多样化，故降低采购成本的有效措施之一是制定合理有效的采购方案。在制定采购方案时，采购人员需根据材料的人力成本、运输方式、采购方需承担的运费、时间成本、到站情况等计算材料到达可使用状态的总成本，然后以实际总成本作为依据，利用采购成本比较法确定最优采购方案。

6. 降低成本重要保障：建立供应商绩效考核机制和组建采购价格信息网络

降低成本的重要保障是建立供应商绩效考核机制和组建采购价格信息网络。采购市场中的采购渠道是多种多样的，价格的也因供应商不同而不同，时间的变化而变化，这些都要求采购方建立供应商采购价格考核激励制度和价格信息网络，这样，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。

四、结语

采购对房地产行业来说是一个十分关键的环节，想要从采购入手，控制项目成本，首先要做好采购预算，将要发生的现金流出做好统筹安排，并做好融资准备等。采购时，除了要考虑公司内部情况之外，整个国家甚至是全球的经济状况都要包括在考虑范围之内，关注采购环境也是采购过程需要关注的重要议题之一。为控制成本，只关注成本控制的某一个方面是不够的，需要有全局的眼光，从全局的角度对各个环节进行成本管理，这样才能使成本控制在理想范围之内。

参考文献：

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2.采购模式不合理。采购模式通常对于整体的采购成本管理有指导性的作用，因此就需要管理人员在市场外部的运行模式基础上，将其和内部采购形式有效结合，根据既定的采购模式实行。所以，对于对采购模式的选择有着严格的要求，若是采购模式不恰当，对于原材料的订购以及订单采购等有很难落实。

3.库存管理没有落实到实处。企业的库存管理和成本管理与控制之间有着非常密切的关系，若是库存管理不当就会导致成本产生很大的波动，以致于对备品和备件产生一定的影响。通常，在库存管理当中往往需要和资产保护相互联系。从当前的物资采购成本管理现状中我们可以看出，比较突出的问题就是库存积压问题，库存积压和企业的财务核算体系之间往往有直接的挂链，因为预算和结算的结构不合理或者没有结合实际情况有效分类管理，造成库存量产生波动，这就会对采购成本的整体水平产生影响。

4.供应商管理存在弊端。在当前的企业物资成本管理和控制结构当中，对供应商的选择以及供应商对于采购成本的管理和控制有着非常重要的作用，若是企业在物资采购中对供应商的选择没有合理的选择，就会造成物资采购管理产生一定的问题。

二、企业物资采购成本管理与控制分析

1.做好物资计划管理。物资采购当中最为关键的一个环节就是计划管理，在这个环节当中需要加强人员的有效协调，以此来制定科学合理的物资需求计划，采购以及仓库和物资需求部门都需要能够积极的参与到这个环节当中，保证企业的运行顺利进行。所以，对于物资采购的管理方面计划管理起着协调性的作用，采用计划管理能够实现对于物资采购的有效指导以及组织和监督。只要提高物资需求计划的准确性，这才能够有效的防止产生漏购、错购、重购等问题，降低物资闲置率，提高物资周转率和利用率。

2.运用信息化物资采购模式。信息化物资采购模式，其主要就是利用网络以及数字交互媒体和计算机通信技术，实现企业在采购中通过互联网信息的处理以及线下采购相关流程之间的有效结合，对采购环节进行简化，节省相关人工费用，降低采购风险，并且还能够将采购时间有效缩短，以此来实现采购恰当以及物流配送等环节之间的良好衔接，也降低了库存成本，实现物资采购双方互惠互利的供货渠道，并对采购信息进行集成，对采购信息的共享机制有很大的作用，进而也将企业物资采购成本有效降低。

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材料采购是企业生产经营的初始环节，材料采购成本对企业后续的生产经营成本产生至关重要的影响。降低企业材料采购成本是企业改善现金流的重要手段，其还能够直接的降低成本费用，提升企业的盈利空间，为企业市场竞争力的提升奠定基础。降低材料采购成本的方法和手段很多，从企业整体经营层面而言，采用财务管理与控制的手段来对材料采购成本进行控制是效率最高，效果最显著的。因此，本文基于财务管理与控制角度探析企业如何降低材料采购成本。

一、企业材料采购管理中存在的问题

1.企业缺乏材料采购的财务管理手段

近些年来，随着我国企业生产经营规模的日益扩大以及企业内部组织形式的日益复杂化，企业原有的采购成本管理体系以及管理手段等已经难以适应要求，采购成本管理的效率非常低下。企业生产类型的多样化以及业务范围的多元化导致传统那种单一的采购成本管理模式无法满足需求，要求从财务管理与控制的角度来统筹材料采购成本管理工作。目前，我国大多数企业是由采购部门单独来负责完成材料采购成本控制工作，成本控制主要仅仅是针对采购环节来进行的，这种控制模式的局限性非常强。随着企业经营管理范围的扩大，材料采购涉及到的环节与部门日益增多，这就需要从企业整体来对采购成本进行控制，因此财务管理与控制的手段就显得尤为必要，财务部门必须加强与采购部门的协调与合作，统筹领导材料采购成本控制工作。另外，大型企业的材料采购涉及到的种类众多，采购成本的信息量巨大，需要依托企业的财务信息系统来进行管理与控制。

2.企业材料采购人员缺乏成本意识

由于我国大多数企业的材料采购人员大多数缺乏良好的成本意识，一些采购人员将工作的重点放在按时按量完成企业交给的材料采购任务，在采购过程中没有对材料采购成本的高低进行考量，这在很大程度上导致企业材料成本的高企，不利于企业的生产经营。另外，很多企业将材料采购的成本控制仅仅放在材料采购事中，而对于材料采购的事前和事后的工作缺乏重视。材料采购成本的管理涉及到的因素众多，从供应商的选择、招投标管理、物流状况到产品生产等环节都需要有着良好的成本控制意识。因此，如果企业缺乏贯穿于材料采购全过程的成本意识，就很难有效的降低材料采购成本，提升企业的经济效益。

二、加强材料采购成本控制的基础工作

材料采购是一项涉及面广、环节众多的工作，因此，企业一定要加强材料采购成本控制的基础工作，通过材料采购程序以及制度的完善来为成本控制工作提供依据。

1.健全材料采购的内部会计控制制度

完善的材料采购内部会计控制制度是企业降低材料采购成本的保障，其能够将企业的材料采购工作予以规范、保证企业材料的及时正常供应，从制度上规范和控制企业材料采购人员的行为，防止采购过程中出现盗窃企业材料等行为。企业一定要加强材料采购的内部会计控制制度建设，将材料采购的预算、授权、流程等予以明确。企业的财务部门一定要加强对材料采购原始凭证的管理，严格准确的对材料采购数据予以录入，并做好会计核算工作。

2.建立供应商档案和准入制度

企业要对材料的供应商以建立档案的形式进行管理，并及时对供应商的资金状况、信誉以及运营等资料进行完善。财务部门要积极参与供应商的档案录入和管理工作，档案中应该对供应商的历史交易记录、财务状况、资信评级、银行账号、材料供应的效率等进行记录。企业在进行原材料采购之前，应该根据档案的资料进行供应商的选择。还要建立供应商准入制度，材料供应商必须在经过企业财务、审计、质检等部门的考核之后才能成为候选。

3.完善材料价格评价体系

材料价格评价体系是材料采购成本管理的基础，企业要建立完善材料价格档案，从而为后续的采购成本管理奠定基础。首先，在材料价格档案建立之后，企业要将后期采购的材料价格与档案中的材料价格进行比对，并对发生价格差异

的原因进行分析，一般情况下新的材料采购价格是不能超过已经归档的材料价格;对于一些企业生产经营所需的主要原材料，企业要重点进行管理，建立材料价格评价体系，由财务、采购、生产等部门进行合作并抽调人员组成专业的价格评估小组，对供应商的报价进行定期的统计、分析以及评价，并将评价结果记入档案;另外，企业要制定材料采购的标准价格，并以此为依据对企业采购人员的工作绩效进行评价。财务部门要结合产品的标准成本以及市场的供求状况，制定材料采购的标准成本，并督促采购人员拓宽采购渠道，尽量以最低的采购价格来获取原材料。

三、降低材料采购成本的方法手段

1.财务人员要加强对材料采购的了解

很多企业的财务人员对企业的材料采购不甚了解，导致难以参与材料采购工作。财务人员要加强对材料采购工作的学习，在采购每一种材料之前要熟悉其价格构成，掌握材料供应商的原料价格来源，从而能够参与材料采购的核价工作，为降低材料采购成本奠定基础。另外，企业要成立专门的材料价格审核部门，负责统筹材料价格的审核工作，企业财务部门要积极的参与价格审核，增加材料采购的透明度。

2.财务部门要积极参与材料采购库存管理

库存管理是企业降低材料采购成本的重要环节，企业财务部门要加强与库存管理部门的协作，将财务手段运用到库存管理与控制中去。材料库存管理效率的高低影响到企业流动资金的占用情况，库存比过高会占用企业大量的流动资金，严重影响企业资金的周转与使用，并且材料积压时间过长也会导致贬值以及损毁。“零库存”是企业材料库存管理的最理想状态，企业要尽量合理安排材料的供货以及生产来达到这种状态。然而，由于目前物流技术以及企业自身管理水平的限制，企业难以达到零库存的要求，因此需要企业制定科学的材料库存管理策略，在满足企业正常经营运转的前提下，将材料库存占用的资金控制在合理的水平，从而最小化材料库存成本;其次，随着计算机技术的发展以及ERP等管理软件的应用，财务部门一定要积极的利用信息系统和软件来加强对材料采购的监督和管理。通过ERP，财务部门可以对材料采购进行流程管理，要求采购部门提交申购单并在批准后才能够进行入库、报账和付款，这种管理方式能够合理的控制材料采购的数量和价格;另外，财务部门可以通过采购预算的方式来加强采购管理。财务部门要在生产预算的基础上，根据各种材料的市场价格以及消耗定额来编制采购预算，并严格监督采购部门执行预算，并通过预算考评的方式来促使采购人员提高工作积极性，降低材料采购的成本。

3.做好招标采购工作

实行原材料的招标采购能够保证在公平、公正的环境下进行材料采购，能够有效的实现降低采购成本、提高企业经济效益的目的。财务部门要积极对招标过程进行监督，注意以下几点： 首先，要设置科学合理的指标体系，从而保证招标活动能够顺利进行。在确定指标体系的时候，不仅要对招标者的资格条件、经营规模、服务水平等进行考量，还要对投标者在毛利率水平、资金实力、履约能力、价格优惠比率等方面进行评价;其次，要对指标评价体系中的各个部门制定合理的权重，采购部门要根据采购物资的价格、数量、特点等因素，在指标体系中赋予合理的权重，从而保证招标工作的公正合理。

4.加强材料采购流程和运作管理

企业要加强材料采购流程与运作管理，以一套规范化系统化的流程与管理方式将材料采购工作固定下来，从而提升材料采购的效率和透明度。首先，企业在材料采购前一定要对采购成本进行合理估算，制定严格的采购预算计划，从而为后续的材料采购提供依据。采购预算是采购流程的重要组成部分，其能够对采购资金进行合理的配置，建立资金的使用标准，确保采购资金在合理可控的范围内;其次，企业要建立科学的采购信息系统平台，对产品的材料消耗、单价、价格变化趋势、材料利用率等进行系统的分析，一旦发现出现采购异常的情况要进行财务预警;另外，企业要不断加强材料采购的运作管理，积极对材料采购的手段以及方式进行调整和优化，加强与供应商的合作与协调，从而不断降低企业的采购成本，确保企业材料供应渠道的畅通。

材料采购成本是企业成本费用的重要组成部分，企业一定要加强重视，通过财务管理与控制的手段不断降低采购成本，从而提升企业的盈利空间，提高企业经济效益。企业要及时的发现材料采购管理环节存在的漏洞，通过健全内部会计控制制度、建立供应商档案、完善材料价格评价体系等方法来做好采购基础工作，并在后续的具体采购工作中积极的运用财务管理与控制的手段来指导和管理材料采购工作，从而提高材料采购工作的科学化和高效化，不断降低材料采购成本，提升企业的经济效益。

参考文献：

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从企业内部分析来看，企业采购的会计风险主要有预算风险、计划风险和验收库存风险。采购预算的制定一旦缺乏科学性、精确性，那么企业采购就会有严重的预算风险；企业采购之前需要制定采购计划，对于采购计划来说，只要有计划就有存在偏差的可能，对于采购计划所定的采购目标也存在偏离风险，不切实际的采购目标将会造成盲目采购的计划风险；验收风险主要体现在验收数量以及质量方面，同时产品规格与规定是否相符都属于企业验收风险。由于企业根据供应生产需求进行库存管理，库存管理直接影响企业生产并伴随着短缺风险与储存风险。

（二）外部分析

从企业外部分析来看，企业采购的会计风险主要有供应商风险、价格风险和收付风险。企业采购的供应商风险主要表现在供应商选择和供应的市场情况，企业实际采购时，将会面临不同的供应商，供应商的数量和运作方式不同、招投标工作、供货质量、供货价格的合理性以及供货商的专业性都是影响企业采购的重要因素。企业采购的价格风险表现为：供应商定价的不确定性，价格的波动直接影响企业采购预算和购置风险；供应商的采购政策变化，或者其他外部市场因素导致的政策变化；企业采购的收付是采购活动的最后阶段，不仅需要制定严格的操作规定，同时收付程序是企业采购支付风险发生的主要因素，而资金计划的合理性、汇率的变化、合同的法律性等都会产生一定的收付风险。

二、企业采购会计控制与预算管理

（一）企业采购的会计控制

企业采购需要从采购的各个环节建立有效的会计控制机制，属于企业内部控制管理的一种手段，也是加强企业管理的重要内容。企业采购的会计控制主要有三方面：采购目标控制、采购相关人员控制和采购收付控制。企业采购的目标控制，企业采购的数量和品种必须要与企业的生产销售需要相匹配，企业采购涉及面广，除了原材料、商品的数量规格和价格等，还包括收付款项、相关资金与货物的匹配以及偿债的合理性与可靠性的有效控制。企业采购的内部人员控制，企业采购需要从生产销售、收付实现以及储存使用各个方面建立相分离的职务部门，根据不同的功能和职能需求建立一系列职务，包括采购职务、审批和付款职务、验收职务、存储管理职务以及审核付款职务等。企业采购的收付控制，企业采购的各种收付款项的会计控制主要表现为企业采购收付款项对企业财务状况的影响，不同类型和影响的账款需要不同的管理手段和方式，同时不同的交易类型也需要不同的会计控制方法。

（二）企业采购的预算管理

预算管理是企业内部管理控制的一种主要方式，预算管理是企业根据经营计划，按照财务方式进行货币量化的管理手段。采购的预算管理是具体到企业物资与其他各方面的预算工作，具有联系采购各职能、职务的作用，同时能够有效减少企业财务风险，为企业业绩评价提供数据依据，也是企业未来进行预测和制定预算的参考依据。企业采购的预算管理是集采购计划、控制为一体的全职务、全方位的系统性采购预算管理过程。企业采购的预算管理主要包括采购预算管理的制度制定、采购预算管理与会计控制的协调控制等，通过预算管理的管控，企业采购的各个职务部分才能实现合理的人财物匹配，并优化资源配置，将不同采购职务部分与相关责任进行具体落实，实现阶段性的统计和追踪考核。通过采购的预算管理能够实现有效的企业采购管控。

（三）企业采购会计控制与预算管理的关系

预算管理是企业内部控制的一种方法，也就是说预算管理是会计控制的一种手段，也是会计控制不可缺少的管理环节。因此，预算管理与会计控制存在一定的区别也有着密切的联系。一方面，预算管理与会计控制都是企业内部控制与财务管理的方法，可以共同完善企业内部采购监督管理体系，二者在内部控制的大环境下有着共同的企业目标；另一方面，预算管理与会计控制互相影响、互为前提。会计控制是实现预算管理的有效过程，能够加强企业预算管理的执行能力；预算管理能够根据具体的采购业务能够发挥企业采购的会计控制作用，落实会计控制管理，实现企业财务目标。总之，会计控制的目的就是加强企业预算管理，预算管理同样是企业会计控制的有效手段。

三、企业采购会计控制与预算管理存在的问题

（一）缺乏完善的企业采购会计控制与预算管理体系

企业采购会计控制与预算管理体系的建立需要考虑企业采购的方方面面，各个内部采购流程以及管控的职务分离情况等，在现实中，企业普遍存在内部管控基础缺失或采购管控体系基础薄弱的问题。这也是我国企业普遍存在内部控制制度不完善的原因造成的，因此，企业采购缺乏完善的会计控制和预算管理体系。

（二）企业内部缺乏对企业采购的沟通与协调

企业采购的管控需要将会计控制与预算管理进行有效的结合，这在无形之中增加了会计控制与预算管理各职务以及职能部门之间的沟通难度，而企业采购相关的部门之间以及各职能职务之间缺乏良好的沟通，也难以协调不同部门和职务之间的管控冲突，因此，企业内部缺乏必要的内部采购沟通与协调。

（三）企业采购的会计控制与管理意识薄弱

企业采购的管控工作时常会被管理者忽略，而采购的会计控制与预算管理的重要性也被企业忽视，这都造成了企业采购预算和管控的不规范，因此，企业对采购管控的意识薄弱是企业难以建立有效采购会计控制与预算管理的直接原因。

四、措施建议

（一）完善企业采购会计控制与预算管理体系

完善企业采购会计控制与预算管理体系是完善企业采购计划的基础条件，而完善企业采购的管控机制需要根据企业具体的实际情况来制定与完善，一方面，需要清楚了解企业所处行业以及采购所面临的会计风险，只有根据具体的企业采购情况才能很好的完善相关采购管控体系；另一方面，需要清楚企业采购内部管控存在的缺陷，这是完善企业采购管控的直接影响因素。

（二）充分利用企业采购的财务控制手段

将采购系统与财务相关系统进行对接以实现企业采购的全过程管理，充分利用财务控制手段是提高采购管理效率的有效方式。一是事前的预算管理，基于企业经营预算做出公司的采购预算，预算到部门、具体项目，同时协同管理者制定采购人员的考核绩效，让采购人员能够基于预算通过有竞争力供应商的引入或更多开放渠道的采购，实现企业采购成本的竞争力；二是基于事中的动态管控，根据采购业务的全过程，进行过程式管控，在合同供应商中引入流程合规性、定价合理性、付款风险的全流程合同审核，实现公司合同成本的竞争力；三是事后的闭环升级，对采购预算偏差及时进行分析，提升采购预算制定的合理性。

（三）建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系

企业采购管控涉及内部控制的会计控制与预算管理的方方面面，其中采购涉及的各职务、职能部门之间需要建立良好的信息沟通体系，建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系才能发挥企业采购的管控功能，采购管控的信息化发展也需要建立良好的信息沟通机制。

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中图分类号：G647 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

内部控制，即指一个单位为实现战略目标，而在其内部实施管控的计划、程序和方法。基于事业单位以社会公益为目的，人员及公用经费由国家财政拨付的特殊性，财政部了《行政事业单位内部控制规范（试行）》[1]，规范自2014年起在全国行政事业单位实行，采购服务包含在内。高校招标采购不仅能更好实现自身服务价值，还能为高校教育管理、人才培养、科学研究提供保障，而内部控制作为规避风险、保证采购合法合规的手段，值得高校采购人员加以关注、研究并熟练掌握。

一、高校招标采购内部控制要素

内部控制的概念具有广泛性，可运用于各行各业，但是在每个行业内又有其特殊性。我国监管部门将内部控制划分为五个要素，在高校招标采购业务中同样适用，并被普遍认可，因此本文将高校招标采购内部控制要素分为五个，但针对高校招标采购业务的特殊性，应从时间、空间多角度，分析、梳理、归类内部控制各具体要素。

（一）内部环境。如组织架构层面，对于招标采购不熟悉的人，会形成一种片面的认识，认为采购业务仅是招标办公室的职责范围，而在实际操作过程中，就项目立项审批这一步，就涉及使用部门、资产管理、审计、财务、纪检监察等部门，如无异议，还需经学校主管校领导审核。

（二）风险评估。招标采购风险既有内部风险也有外部风险[2]。外部风险不受采购单位控制，因此高校可通过识别、分析评估内部风险，制定应对策略。

（三）控制活动。提到招标采购，关注点都集中于招标、评标、中标。按时间顺序，从招标前、招标中、招标后三个阶段深刻剖析。招标采购还有项目立项审批、固定资产录入、验收、结算等环节值得关注。

（四）信息与沟通。包含内部信息沟通和外部信息沟通。内部信息沟通的主体是高校内部各部门、使用老师与招标采购人员、招标采购部门与校内其他老师。外部信息沟通则是高校与学校外部单位间的信息传递。

（五）内部监控。既有招标采购相关部门人员的监督，也有来自学校全体师生的共同关注。

二、高校招标采购内部控制问题与措施

招标采购部门应积极建立内控制度，完善招标采购流程细节，为高校教育管理、人才培养、学科建设提供优质服务。在招标采购部门内部控制初见成效之时，也不可忽视存在问题的细节之处，为提高采购管理水平、服务成效，研究并提出招标采购内部控制措施意义重大。

（一）优化招标采购内部环境

内部环境是内部控制实施的主体，本文仅就高校采购组织框架、招标采购业务人员素质进行讨论。部分高校对于招标采购部门设置不合理，有单独设置机构的，有归属于资产、设备、基建等部门设置专门办公室的，甚至还有将权限下放至各院系的，极易造成内部控制混乱的局面[3]。高校应单独设置招标采购部门，并按照业务性质，由专人分别负责专项采购。此外，高校对采购人员进行定期培训，提高业务能力，采购人员坚守道德底线，为高校教育管理服务。

（二）建立招标采购风险评估机制

招标采购牵扯部门多，技术指标、商务指标复杂，评标现场专家抽取随机性强，供应商参与状况评标前不可知，任何细节的变化都会带来不可控风险，因此为减少招标采购风险，需建立风险评估机制。根据业内经验、招标采购实际，将风险因素按照发生概率分等级，按照后果影响力分等级。可重点关注发生概率高、后果严重的风险因素，着重消除此类风险，形成有效地风险应对策略[4]。

（三）严控招标采购控制活动

准备阶段：合理编制采购预算，形成充分竞争，以期在平衡价格、质量和服务等方面满足采购需求。详实技术指标和商务指标，提供优质服务。

实施阶段：选取科学合理的采购方式和评审方法，优先实现批量采购和定点采购，节约高校人力物力资源。

评价阶段：转变“重招标轻反馈”的高校招标采购现状，在供应和使用环节严格把关。对存在质量不过关、违反采购合同约定、服务态度差、破坏高校日常秩序等问题的供应商，高校有权将其纳入采购“黑名单”，在规定时限内，禁止参与项目投标。

（四）整合招标采购信息与沟通平台

为方便招标采购工作开展，高校应建立管理信息系统，招标采购相关部门可在系统内实时了解项目的最新进展，随时随地提出合理化建议，对于可行性差的采购项目，待相关部门形成一致意见后及时暂停，提高采购工作效率。此外，除通过政府采购网站、学校官方网站采购信息外，高校应拓宽采购信息传播渠道，不仅更多符合条件的供应商参与其中，还能接受全校师生对采购工作的监督。

（五）强化招标采购内部监控

招标采购是高校机关党委党风廉政建设重点关注的领域，对招标采购人员严格管控，既是对采购人员负责，也是对学校负责，更是对党负责。高校审计、纪检监察部门应就每个采购项目进行跟踪监督，对每个环节严格把关。一旦发现问题，立即纠正，以免造成不可挽回的损失。其他部门师生如若发现问题，应及时提供线索，做好群众监督。采购人员确有涉嫌违法犯罪行为的，立即移交司法机关，营造良好的招标采购风气。

三、结语

招标采购部门是高校行政部门中一个既重要又敏感的服务部门，它承担着为高校获取资源的重要任务，工作量大，难度高。对于这样的高风险部门，加强内部控制建设势在必行。本文旨在通过加强内部控制，提高高校招标采购工作成效，助力高校教育管理工作。

参考文献：

[1]中华人民共和国财政部.行政事业单位内部控制规范（试行）[Z].2012-11-29.

[2]王萍，许晓莉，赵静，李彤.试析事业单位物资招标采购过程中内部控制的作用[J].价值工程，2012，27：166-167.

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Abstract: In view of the problems which exists on landscape engineering procurement cost control and risk management, this paper puts forward the corresponding measures to discuss with colleagues.

关键词：园林工程； 采购流程； 成本控制； 风险管理；

Key words: Landscape engineering; procurement process; cost control; risk management;

中图分类号：K928.73 文献标识码：A 文章编号：

园林工程采购成本控制

园林工程采购的材料如苗木、石材、管材、种植土等应严格执行公司的采购管理制度，实行询价、比价、议价的原则进行市场询价，努力降低采购成本。采购前应进行采购材料的质量、价格等市场信息调查，掌握主要采购材料信息变化，采购部门和采购人员应根据市场信息，以公平、公正、公开的原则，做到比质、比价采购。公司主要材料采购及有特殊要求的材料采购，在采购前应根据 ISO 质量体系要求审查评定选择 3-5 家合格供应商；对已确定的合格供应商，应及时掌握其质量、价格、信誉变化情况。采购部门应根据材料使用及采购特性，选择最有利的方式进行采购。无论采用何种方式采购，都应该以最低的成本并严格保守公司机密且承担相应责任。

二、采购风险管理

针对采购过程中可能引发的风险，园林企业应建立合同管理措施、预付款管理办法等，严格按照操作规程办理采购业务，并定期对各类采购活动进行跟踪、检查、考核。采购人员应根据项目部提交的需求计划选择供应商和报价，报价必须经采购部门经理认可后送企业总经理审批。定期组织员工进行采购业务知识的学习，精通采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉公的情操。采购人员既要熟悉园林企业的生产运作和材料存储能力，又要了解材料的本身属性、市场行情等，这样防止采购人员上当受骗，使企业不会蒙受不必要的损失。

采购人员应具有服务意识，加强部门之间的配合与协作。在每次采购初期积极召开采购会议，主动邀请与采购工作相关的各部门负责人进行沟通，随时掌握项目进度，对材料的质量要求标准等信息，了解各种材料数量，规格等的变动情况，确保所需材料在种类、规格、功能上的可获得性、可使用性，如遇材料的可获性差，及时与项目部沟通，及时调整材料需求。真正做到上情下达和下情上达，从而减少采购过程中的沟通风险。

园林企业应建立统一信息系统平台，在采购过程中，收集、传递、接收、处理和实施各种各类采购信息。采购部门与采购工作有关的各个部门沟通，实现了园林企业采购计划、采购管理以及采购控制信息化，将采购申请、采购审批、采购实施等一系列采购流程标准化、公开化，即简化了园林企业采购的环节，又实现了采购环节的透明化、公开化，实现了企业采购功能工作的无缝作业。

园林企业在采购过程中，不管价格如何有利，若供应商选择不当，日后难免会出现材料品质欠佳、交货期不准等问题。对供应商的资格预审、选择适当的供应商、与建立良好的采购外部关系是采购工作成功的关键，也是减少采购风险的一项重要工作。因此需要加强对供应商的管理，每年分时间段评估现有供应商，对主要供应商的资信状况进行调查和评估；按照最优性价比原则，综合评价备选供应商的质量、价格、服务等以确定优质供应商；建立供应商的档案管理以备随时查阅和更新，也为公司建立长期、稳定的合作伙伴做储备。

关注政治形势与行业发展变化，从而有效避免采购过程中的法律、汇率等外部风险。在采购过程中，政治、法律与汇率等外部风险是可以提前预期并采取有效措施的。在采购稀有石材等装饰物品时，采购商应当根据咨询公司行业报告等重要资讯判断市场行情，特别是与国外供应商交易时，更应当注重政治、汇率与法律因素对采购活动的影响，在定制合同时加入灵活性较强的条款，以便在发生突发事件时及时应对，从而避免大规模的财产损失与长时间的工期推延。

经济合同风险。应对审查合同的内容和交货期执行情况，做好材料到货验收工作和原始记录，严格按合同规定付款。如有与合同不符的情况，要及时与供应商协商处理，对不符合合同部分的货款拒付。对有关合同执行中的来往函电、文件都要妥善保存，以备查询。审查材料验收工作执行情况，对材料进货、入库、发放过程进行验收控制。对不合格品控制执行情况进行管理，审查材料管理部门是否及时记录发现的不合格品。重视对合同违约纠纷处理的管理。

价格风险应对。制定标准成本：标准成本，是通过事先认真测定、以每采购单位产品为基础表述的在可达到的或可接受的业绩水平上的应有成本，也就是成本管理的目标值。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”，也是企业在采购中的价格依据。准确分析采购材料的价格走势；采购市场价格走势的准确分析预测是规避采购价格风险的前提和基础。企业要对采购市场做出准确的分析，首先，企业必须具有一定的理论素养。一个生产周期内采购市场价格波动状况分析主要依赖于宏观调控和行业投资。

企业必须建立相应的采购信息管理部门，由专门队伍进行分析研究。其次，要有畅通、有效的市场信息渠道。影响采购材料价格的因素主要是年度生产情况、气候、国家政策等，这些信息，不仅可以从信息系统中获取，也可以委托相关中介机构获取。第三，科学的分析预测。专业性的咨询机构不仅有明确的价格走势分析，还有科学的、详细的各因素对采购价格变动的影响分析。预测市场价格处于相对稳定状态时，企业应大量利用远期合约方法，从而获得最高的成本收益比。由于远期合约一般不需要太多的市场营销知识，无须保证金，交易成本较低，有利于企业生产者在一个完整的营销年份捕捉最佳的价格机会，减少价格风险。同时，有利于企业之间的纵向联合，增强抵御风险的能力。

对园林工程采购成本进行控制做好风险管理工作，才能实现合同管理目标，促进企业效益，实现企业良好经济效益和社会效益。

作者简介：

崔巍洁（1984-），女，汉族，山东威海人，青岛零零一园林绿化工程有限公司，本科学历，研究方向：园林施工。

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内部控制管理重点在制度建设和岗位设置上，应充分考虑内控管理的要求，仔细梳理业务流程，建立健全各项制度并有章可循，内控管理才能真正发挥重大作用。

物资采购管理部门应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，梳理出各项业务流程，然后划分出不相容业务节点和岗位。采购管理业务部门的工作人员要以高度的责任感，认真履行岗位职责。一切管理工作，应遵循内部控制管理要求；一切重大决策，都要纳入在内部控制体系之下；一切经济事务，都不能游离于内部控制管理规范体系之外。

通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准，开展定期的评价和维护，为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。建立完善的内部控制制度，能使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作相互牵制监督，促进物资采购管理工作科学高效。

2 物资采购业务流程节点的内部控制管理的设计

设计严密合理的采购业务管控程序是提高采购管理水平的重点。下面通过物资贸易部在资采购业务流程节点上的内部控制管理的探索和应用，阐述说明如何把内控管理理论结合到具体的工作当中取得实效。

2.1 供应商准入和审选管理

包括建立供应商数据库、完善供应商选择标准、审核供应商有关资质和加强供应商管理工作。管理部门应根据企业供应商管理实施细则的规定，建立预备供应商和准入供应商数据库。按照供应商准入必须具备的9个基本条件，将供应商应提交的相关资质材料由采购站进行初审、填表、上报审批、公示，由部商务科建案归档。要加强供应商管理的制度建设，让供应商管理考核可操作性更强，从商务和技术层面增加考核部门，多角度反映供应商的综合表现，客观公正的对供应商进行评价。

2.2 物资采购管理

根据《物资集中采购管理办法》和物资采购实施细则中采购流程，按照年度、月度需求计划，采购站编制采购计划审批表，在供应商数据库中选择3家以上供应商，经逐级审批后报部商务科确定采购方式，即：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、比价等方式。选择预中标供应商后，将结果在公示栏中进行公示，公示期满结束后下发中标通知书。此来签订采购合同，确保采购工作顺利完成。

2.3 库存管理

主要包括到货验收、保管保养、盘点、发放等管理。根据国家标准、行业标准、技术规范对物资进行所需的证件和外观的检查，按照物资的材质、性能、保管的技术要求采用不同的保管、保养方式，严格按照物资保管规定执行。在保管过程中，保持帐卡物的一致，并建立台账做好记录。在物料发放中，按照ERP系统的物资调拨单办理出库手续，并开具出库凭证。针对以前积压物资，专门请各二级单位技术人员现场看货，能领走使用的就领用了，其余的报公司处理。采购人员每次进货必须先进行分析，然后由不相容部门人员共同决定进货的品种规格及数量，确保不出现大量积压物资。

2.4 供应商考核管理

供应商考核管理要首先成立评估考核领导小组，依据供应商评估考核的项目及供应商评估考核评分标准，对年度内发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商进行评估考核，对年度内未发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商的资信等进行审查。建立预备供应商和准入供应商数据库，完善供应商选择标准。每次考核，都要由公司管理部室、使用单位先予以考核，然后，物资贸易部采购部门、商务科、管理科、仓储配送站、纪委根据平日的记录，分别对供应商进行考核，然后集中汇总。考核中确定一定的升级率和淘汰率，确保考核工作公平公正。

2.5 废旧物资管理

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采购活动是企业经济活动的重要组成部分，采购成本的有效控制和管理对企业的经营活动和经济效益至关重要，采购工作是企业生产经营活动的准备工作，更是增加企业经济效益和增强企业实力的重要手段和途径。控制企业的采购成本不仅可以直接降低产品生产成本和增加利润，而且可以间接提高企业经济效益，改善企业经营管理水平，增强企业竞争力，因此企业有必要对采购成本进行分析探究，以对采购成本进行有效控制和管理。

一、影响采购成本的因素

为了探究企业采购成本的控制和管理的有效策略，降低企业的生产成本，改善企业经营管理水平，实现企业的经济效益的最大化，在明晰企业采购成本的内涵的基础上，必须探究分析和全面考虑影响采购成本的因素。采购成本具有动态性和多样性的特征，所以影响采购成本的因素也是多样的和复杂的，对采购成本造成影响的主要有以下几个因素：

首先，构成企业的产品成本和采购成本中的主要部分的是原材料和其他物资的采购价格。采购价格随时间变化、政策环境和供需情况等发生波动，在很大程度上决定了采购成本的高低。

其次，采购策略对于采购成本的高低起着十分重要的作用。采购策略是在综合考虑采购种类、数量、价格和时间等诸多影响采购成本的基础上采取的采购方案和规划。具备预见性和灵活性的采购策略，可以避免物资及成本的浪费进而节约企业的采购成本。

再次，采购人员的素质在很大程度上直接决定着企业的采购策略。人的参与是影响采购成本的最大变量，采购成本的控制和管理需要具备综合素质和专业技能的采购人员。

最后，采购数量、物资的运送方式和储备方式也在一定程度上影响着采购价格，进而对采购成本产生影响。物资的采购数量在一定程度上影响物资的采购价格，进而影响采购成本的高低，通常而言，采购数量越大，单位成本价格就越低。

二、采购成本的有效控制与管理策略

（一）建立完善的采购制度

采购活动是企业采购部门和外部供应商联系的纽带，而且采购工作涉及的范围比较广，因此企业需要制定严格完备的采购制度和采购体系，以规范企业的采购活动，提高采购的效率，为采购部门的采购行为提供指导和规则。

首先，完善的采购制度需对物资采购的申请、物资采购的批准主体、物资采购的具体流程、相关部门的责任等内容做出具体明确的规定，为采购部门的活动提供明确的依据，规范采购从业人员的采购行为，避免出现企业内各部门互相推诿的问题。

其次，企业内部应建立采购价格档案和价格评价系统。作为对采购成本影响最大的因素，采购价格的评价是实现采购成本有效控制和管理的前提，企业内部采购部门需要将所有采购信息进行整理并予以记录，形成专门针对采购物资的价格档案，为以后的采购活动提供价格对比依据，为未来的采购活动提供参考和借鉴。

同时，对于重点材料的采购价格，有必要建立专门机构，专门负责收集物资影响价格变动的信息和资讯，并对其予以分析和评价，再构建配套的价格评价体系。

最后，企业内部应建立供应商档案并予以管理和更新，为了提高企业采购的质量及效率，降低企业的生产成本，企业有必要对满足企业特定条件并经严格审查的供应商的地址、联系方式和交易方式等具体信息予以记录，建立完善的信息档案，这样有利于实现企业与供应商之间的沟通联系，有助于企业控制采购成本，同时还必须对已建立的供应商档案进行定期或不定期审查、评价和更新，以便于供应商的筛选，以保证供应商能够满足企业的成本控制标准。

（二）降低物资采购的价格

在影响采购成本的众多因素中，采购价格对采购成本的影响最大，因此降低采购物资价格对于实现采购成本的有效控制和管理有十分显著的作用。首先，为降低采购物资的价格，需要对特定物资和原材料的采购市场进行调查，并收集物资价格变动的相关信息，进而在采购活动中充分把握价格变动的时机，只有在对采购市场的充分调查以及对价格资讯进行收集分析的基础上，才能充分了解特定原材料的市场状况和价格走势，才能更好的把握价格变化的特定时机，使自身处于有利地位，获得价格优势。

其次，交易方式在一定程度上影响着采购成本的控制和管理，如果企业的储备资金较充足，可以选择现金交易或货到付款的方式付款方式，以降低物资的采购价格。

最后，与企业内部采购部门直接联系的供应商对于物资采购成本也产生着重要的影响。为降低物资的采购价格，可以通过招标的竞争方式，扩大选择范围，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制， 从而使公司在采购价格谈判中处于有利地位。企业也可以选择有良好信誉的供应商并与其签订长期采购协议，这样不仅可以最大程度上保证采购物资的质量，而且可以获得更多采购价格的优惠。为了节省企业资本，降低采购成本，企业可以直接与原材料的制造商联系，这样不仅可以省去供应商的中间环节和获得价格优势，而且可以享受更好的售后服务。

（三）提高采购人员的素质

采购人员是整个采购系统中最大的变量，因此，采购人员素质对于企业采购活动的正常运作和采购成本的有效控制和管理有十分重要的作用。但是，我国企业的采购人员大多数是具备一定的采购经验，但是未接受国专业化的教育，没有坚实的专业基础知识和相关的专业背景，个别采购人员甚至违背职业伦理，损害企业的经济效益。部分企业也在一定程度上忽视了对采购人员的定期培训和交流学习。针对企业采购人员在采购工作中出现的诸多问题，企业应提高采购人员的从业资格，引进和吸引更多具备采购专业知识背景的人才，以为企业采购工作的更好开展和企业未来发展储备更多的高素质专业人才。

另一方面，企业应重视对采购人员的基础知识和专业技能培训，以提高采购人员的专业素质和实践技能，更好更快的融入企业工作中。此外企业还应该加强采购人员的职业伦理教育，加强内部管理，采取合理的激励机制以调动采购人员的工作积极性。

（四）制定高超的采购战略

为实现采购成本的有效控制和管理，除了上述制定完善的采购制度，降低物资的采购价格和提高采购人员的素质的三中方式外，制定高超的采购战略是一种不同于常规的采购成本控制的方式和方法，战略采购就是一种高超的采购战略。所谓战略采购是指在整体上把握企业内、外部机会，系统评估企业的购买需求的基础上，减少采购成本的一种管理方法，最高超的采购战略不是利用自身优势压制对方妥协，而是应当对物资采购市场和企业自身优势的充分了解的基础上，双方在平等的基础上进行协商沟通以实现双赢的策略，即战略采购。集中采购是一种通过采购量的集中来提高议价能力和降低单位采购成本的基本的战略采购的方式。

总结：

采购活动是企业的经营活动准备环节，采购成本的有效控制和管理对于减少企业的产品成本，增强企业竞争力和实现企业的经济效益的最大化有十分重要的作用。因此企业有必要在明晰影响采购成本的因素的基础上，通过建立完善的采购制度，降低物资采购的价格，提高采购人员的素质，制定高超的采购战略，实现采购成本的有效控制和管理。

参考文献：

[1]曹玉洁.有效控制采购成本的策略分析[J].企业导报，2011（9）：76-77.

[2]李炳金.企业控制采购成本的有效举措探析[J].中国商贸，2011（12）：103-107.

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电力企业物资采购产品质量风险控制的必要性

电力企业为用户提供电能，需要经过变压器、电抗器、组合电器等设备，以及电缆、导线等材料，因此在电力运行的过程中，电力设备和材料的质量，能够直接影响用户的正常用电。在电力设备和材料的采购中，如果供应商提供的产品达不到电力运行的要求，则会导致设备在工作中出现质量问题，严重者还可能导致电网崩溃，给电力企业带来严重的经济损失。而且电力设备出现问题，还会给周边人群带来人身安全的损害。因此电力企业需要注重采购质量风险。

采购产品质量风险除了供应商供应产品的问题外，电力企业内部物资采购控制也有一定的关联。随着我国电网公司加大电网建设的力度，供应商对电网建设物资的供应压力逐渐提升。电力设备行业利润率偏低，然而人工费和原材料嘉禾却在不断上涨，致使供应商形成较大的压力。电力企业为了保障电网运行的质量，对供应商提品质量的较高。然而目前我国电力设备及材料供应质量，一般很难完全达到电力企业的需求，因此产品质量问题成为制约电网建设的重要因素。供应商提供的产品质量不过关，将会直接影响电力企业的经济效益。产品质量不过关或交货延期，都会提升电力企业的管理成本和影响电力工程的建设进度。电力企业物资采购产品质量风险具有必要性。

电力企业物资采购产品质量风险识别

采购产品质量外因型风险

采购产品质量外因型风险主要是指供应商的原因，或者其他外在因素，致使出现产品质量风险。常见的采购产品质量外因型风险主要包括产品制造风险、供应商诚信风险和市场风险。其中供应商产品制造风险，是指供应商在产品设计中原材料采购、工艺控制、出厂试验及安装调试等各个方面，出现对产品质量产生影响的因素，造成产品质量风险。如在产品设计中，供应商没有完全根据电力企业的实际要求和产品工作环境进行设计，致使电力设备存在绝缘设计指标不足、机械设计不合理、强度不够等问题，从而致使生产出的产品到不到工作要求。如在材料采购中，供应商对原材料厂家的选择不够重视，也没有严格按照相关参数进行原材料的采购，致使原材料的性能不符合生产要求。在原材料进入车间时，没有严格对原材料进行检验和交接试验，致使原材料在实际使用中达不到要求。如在工艺控制中，供应商自身质量管理体系还不够完善，难以发挥厂内质监体系的作用。另外供应商工艺问题、作业指导书也存在不够完善的问题、对产品质量检测的设备不够先进、工艺时间的控制不足等，都是工艺控制中存在的产品质量风险。如在出厂试验中，供应商不没有严格按照国家相关规范和标准进行产品的检测，对于检测程序和试验项目，随意删减，致使出厂试验无法全面检验出产品中存在的质量问题，致使最后产品在使用中，出现安全隐患。

供应商是为电力企业提供物资的主体，如果其存在诚信问题，则无法拨正其提品的质量。供应商为了能够提高短期的经济效益，而在违反国家法律法规，不严格按照合作条例进行产品的生产，致使产品质量得不到保障。随着我国电网建设力度的加强，电力企业物资采购市场竞争压力增大，虽然一些供应商不具备投标的标准，但其通过伪造资质，而参与到投标中，中标之后又不具备相应的生产能力，致使产品质量受到影响。

采购产品质量内因型风险

采购产品质量内因型风险主要是指电力企业产品监督内部控制存在问题，包括计划风险、监造风险和抽检风险。其中计划风险是指在产品质量监督的计划中，明确了监督的范围、重点等。但由于电力设备种类繁杂，数量多，导致供应商也较多，在实施质量监督控制计划时，不能够有效根据不同的设备制定相应的监造和抽检方案，导致不良设备运用在电网之中，出现质量风险。在监造单位中，首先要保证监造人员的资质满足要求。如今，会有一些监造单位伪造监造资格，实际其不具备相应的监造资格。而且，如果在监造过程中，如果不对监造实施方案、监造过程进行监管，也可能会造成校验的质量问题，出现质量风险。最后还需要进行抽检，但在目前的抽检中，由于供应商及设备数量大，类别多，很难满足全方位的抽检。

电力企业物资采购产品质量风险管理的对策

通过上述对电力企业物资采购产品质量风险的分析，需要针对每一种风险进行改善，本文主要通过以下四个方面对采购产品质量风险管理改善进行分析。

构建完善的质量监督管理体系

随着我国电网公司的发展，目前国家电网公司已经逐渐形成两级物资管理和三级物资供应的组织架构，电力企业需要在该种组织架构下，构建科学合理且完善的质量监督管理体系，从而实现对供应商产品质量的全面监督。在电网发展和电力工程建设中，需要直接使用供应商提供的电力设备和材料，因此工程建设项目单位需要对生产厂家的信誉和设备的参数要非常熟悉。电力物资企业需要根据上级物资管理部门的规划，根据项目单位和其他专业部门的要求，明确自身的责任。

计划风险应对措施

对于采购产品质量重存在的计划风险，在产品质量监督计划中，需要包括所有的招投标采购批次，包含所有的供应商、包含所有的规格型号物资，对于220KV及以上的变压器、组合电器、电压互感器、避雷器等设备和线路材料，需要进行重点监督和管控。在进行计划编制时，需要根据批次物资到货情况，进行年度整体思路的计划、季度重点工作的计划、阅读实际工作的实施计划等。在计划中，需要确定监造的范围、时间、重点等，并在抽检计划中，需要明确抽检的方式和抽检的单位等，将计划细致化。

监造、抽检风险应对措施

国家电网公司早在2012年就对电力设备、线路材料的抽检进行规范，需要从计划、审批、问题上报等流程进行全面的管理和监控，让产品质量监督工作向专业化发展。电力物资企业需要有针对性的进行抽检工作，对于变压器、互感器等重点设备，需要集中抽检。在抽检工作中，还可以根据设备的设计、制造、运输和调试等各个阶段进行。要选择技术过关、信誉高的监造单位进行设备的监造，确保监造工作人员都持证上岗，同时还可以通过扩展监造范围，包含更多的设备。

电力企业及监造单位可以结合设备在运行中，常出现的问题进行分析，并根据问题进行监造和抽检的改善。

供应商诚信风险应对措施

篇12

一架大型新飞机的诞生，不仅凝聚了无数个工人、科技人员的心血，而且还涉及到结构、气动、动力、强度、特设、军械、电器等各个方面的技术领域。从最开始的研制到最后投入成批生产，就需要花费四五年的时间，而且在生产过程中还需要不断调整、修改和完善。那么，面对涉及面如此广泛、零件制造工作量如此大的产品，要如何进行科学合理的管理，保障航空产品安全、经济，的确是一项艰巨异常的系统工程。

当前，我国在飞机生产方面的效率不断提高，而仅仅材料费就在工厂流动资金中占据了很大的比例，从而导致流动资金短缺，财务成本大幅度提高，严重影响了工厂生产的进程。为了彻底改变这种局势，许多航空制造企业开始把目光转向物料采购和库存管理上。如何做到物料采购合理化，库存不再过量，实现科学管理，成为当前航空制造业亟待解决的问题。

一、现代采购和传统采购的对比

当前企业面临着个性化和多样化的双重挑战，因而物料采购和供应环节必须要满足生产过程中对质量和多样化的要求。对制造业来说，为出售而制造、为制造而采购是一个丝丝入扣的输入和输出物料的动态过程。而从物流来看，最开始的采购环节的成败关乎到企业制造、出售的最终产品的定价状况以及整个供应链最终盈利情况。所以不能忽视企业采购过程的“龙头”作用。

由于体制等各方面的原因，传统的采购流程和现代采购的要求有很多不能相容的地方，导致采购不能高效合理的实施，其中包含的具体内容有：第一，不能够共享信息。传统采购过程中，各个组织之间的信息都是没有集成的，采购信息都是私有的，不进行共享。其中包含了供应方和采购方之间、企业的采购部门和相关部门之间、实施者和管理者之间。第二，采供双方没有建立长期稳定的合作关系。形成竞争多过合作的局势，从而使采购流程不能具体确定。第三，和最初设计的物料供求计划不能紧密结合。不能够按生产需求来实施采购，不能保障生产需求和物料计划供应量的平衡，从而不能和库存投资保持一致。第四，不能够对采购情况实时跟踪，主要有采购单、报价、收货处理和质量控制等等。第五，没有相应的制约机制，从而产生暗箱操作的情况。第六，没有对供应商管理和评价的体系。

综上所述，就可以看出传统的采购模式并不能满足现代制造企业的发展需求。所以，必须采用新的采购方法来适应当代企业的要求，即协同采购。协同采购的原理是管理供应链，改善和供应商的关系进而达到互相合作采购的目的。目前，采购数量、品种和频率日益增加，协同的作用越来越显著。采购活动在供应链管理的情况下，采用的是订单驱动的方式，通过使用这种方式来满足顾客的要求，最大限度的降低了库存的成本，从而使采购模式不再是把补充库存作为采购目的。

但是使用协同采购的前提是必须要有先进的技术手段。目前，航空制造业在物料采购方面是将先进的管理模式和IT技术结合起来进而实施的。据调查，运用IT技术可以使节约量达到5%至40%，典型成本的下降范围是15%到20%。

二、航空制造业的库存管理

库存是企业在制造经营过程中为制造或出售而储藏的物资。库存管理效率值的大小，决定了企业流动性、经济效益和风险的综合水平，所以在整个投资过程中，库存占据非常重要的位置。在对库存最佳数量进行判定的时候，尽量使用较少的人力、财力和物力管理好库存，进而获得组大限度的供给保障。者目前已经成为各大制造企业竞争的重要环节。

1、库存管理的目的

很多企业，特别是航空制造业很难做到随时购入物料，所以在生产或者销售过程中，一旦出现物质短缺的情况，生产经营就会被迫停工，进而造厂大量的经济损失。所以为了避免发生类似的情况，企业一定要储备一定数量的库存。但是库存增加后就会导致使用资金增多，企业就会失去在其他方面获利的机会，进而提升了库存的机会成本。此外，增添物料也会增加不合理损耗、保险费以及仓储费用。所以管理库存的目的，就是要合理去权衡存货成本的增加、存货功能和存货效益之间的关系。不仅要保障连续性的生产效益，还要最大限度的减少占用资金，从而使两者达到最佳的结合。

2、最优化的库存管理

怎样管理库存，能使企业库存的总成本实现最小化。在一定时期内，能够让企业存货的总成本达到最少的进货数量称之为经济进货批量。

通过经济批量进货可以使企业的库存量达到最佳，但是不管经济进货批量多少，都会在不同程度上占用存货成本。而且计算经济订购批量是在一定的假设条件下才能进行的，在实际运用中存在一定的困难。如果想要存货的成本实现最小化，最好的情况就是企业库存数量为“零”，即企业“零库存”管理。“零库存”管理是用仓库存储的某些种物品数量达到“零”，不需要保存经常性的库存。这种管理模式是在物资有充分储备的前提之下，实行的一种特殊的供给方式。

三、航空制造业中新型采购和库存管理模式

航空制造业中物料采购和库存管理的实质是解决物料的采购、库存、供应、安排生产计划、配送、布置实施、优化流程等一系列的操作问题。相较于过去单纯解决操作过程中的生产管理，新型采购和库存管理模式还是有很大的改变。例如，它主要是从供应链管理的视角来安排资源利用，用最少的成本实现最优的服务。物流科技和现代信息技术是其核心能力。

当前很多制造企业都是把物流理念作为发展的手段，把先进的物流技术放到了企业发展策略的高度。航空制造业也开始把物流和企业发展联合起来，使用新型的采购和库存管理模式，把原来分离的物流、商流、信息流同采购、运输、存储、生产等各个环节紧密联合起来，实时进行监控，科学组合各个环节，从而用最低的成本、最强的制造质量、最快的效率实现最低的产品流通费用的目的。例如在新型物料采购与库存管理流程中，制支部主要是来负责管理库存的部门，其中包括飞走材料和原材料的入库，通过采购部接受到货信息和订货合同信息，再及时把库存、接收、发放以及报废等相关信息反馈给采购部。采购部把生产计划安排和实际库存信息综合起来，依据订货周期的长短，进而采购飞机零部件，并且及时对采购计划进行调整。生产部不仅要负责零件和标准件的入库，而且还要依据采购部传达过来的单机订货信息、到货信息、单定额信息和制支部道德库存信息来组织安排和制定飞机生产计划。项目办公室通过接收采购部和生产部的各种信息及装配车间中的产品交付相关信息，进而协调各部门的生产工作。

目前，航空制造业已经被各国视为衡量国家综合国力的标志，它是促进国民经济不断发展的强大动力。我国已经把航空产业列进国家重点发展的战略向产业的范围。为了综合航空制造业的供应链，实行信息化管理，合理采购物料，科学管理库存已经成为各大航空制造业需要思考的课题。（作者单位：郑州飞机装备有限责任公司）

参考文献：

[1] 王琛.大型客机协同研制过程的质量管理关键技术研究[D].上海大学，2013.

篇13

【关键词】

物流运作模式；供应链管理；成本控制

随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫，以较低的交付成本、更好的物流服务在市场中赢得竞争优势，越来越成为企业战略中不可分割的组成。

1 企业物流的运作现状

我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》与2001年4月，有效填补了物流经营管理理论的空缺，但目前仍存在研究缺乏综合性，研究成果的可操作性不强，管理手段落后，很多企业在物流运作中也缺乏对先进信息技术的应用，缺乏“第三利润源”的理念，将物流活动置于附属地位，没有对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。缺乏协同竞争的理念等问题。

2 现代企业物流的运作模式

20世纪60-70年代，发达国家物流企业经历了将竞争焦点集中于生产领域，通过降低物质资源消耗，获取 “第一利润源泉”；通过提高生产率获取企业的“第二利润源泉”的发展过程。70年代后，增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物通活动以及有关信息活动，出现了现代物流是“第三利润源”的理念。

在竞争日益激烈的环境下，单个企业依靠自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，美日等国企业纷纷将有限的资源集中在强化核心能力，把主业做大、做强、做精，而将其它业务以合同的形式外包，构筑一体化物流战略，在全球范围谋求物流外包，企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得的主动权。与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，成为长期的、稳定的战略伙伴。通过合作以供应链的整体优势参与竞争，实现互惠互利，提高竞争力和市场份额。

3 供应链管理的重点方面

供应链管理是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化资源配置，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，达到成本的降低。构造高效供应链应具备的关键点有：

3.1 以顾客为中心，供应链管理发点和落脚点是市场需求

顾客价值是供应链管理的核心，包括三个部分：客户服务，即企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；客户服务应对市场细分，分析服务成本，进行销售收入管理。需求传递，即企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；指企业把产品和服务送达客户的销售渠道组合，这一环节对成本有直接影响。合理预测分析并制定计划是重要的职能。采购战略，即企业在何地、怎样生产产品和提供服务；采购战略决定成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。

3.2 注重核心竟争力

在供应链管理中，其重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并将之在供应链上准确定位，将非核心业务外包。企业核心竞争力具有别的企业无法模仿（它可能是技术，也可能是企业文化）、资源市场上买不到、其资源和能力具有互补性不可分、资源具有组织性不因个体或局部原因而丧失等特点。

3.3 相互协作的双赢理念

传统的企业供销之间互不相干，供应商和经销商都缺乏合作关系。在供应链管理的模式下，企业间除了自身的利益外，追求整体的竞争力和盈利能力。合作是供应链与供应链之间竞争的关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，集成化是供应链合作关系的关键。管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），实现信息共享。通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

3.4 优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，信息系统只是支持业务过程的工具，企业的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了优化供应链管理，便于管理人员迅速、准确地获得信息，须从与生产有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性设计业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流的能力。形成贯穿供应链的数据库信息，集中协调不同企业的关键数据，所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。充分利用电子数据交换等技术手段，达到共享重要信息。

3.5 整合内部物流降低采购成本

企业的物耗占产品成本的一半以上，控制采购成本对经营绩效至关重要。采购成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用资金多，容易失控的环节。据测算悉降低1%的采购成本可以使利润提高5%～10%。降低采购成本是企业“第二利润源泉”。企业的采购价格；定额科学的采购量；及时、全面、准确地物流信息；准确、安全、经济的运送和储备方式；具有预见性和灵活的采购策略；良好员工的素质等都是影响物资采购成本的主要因素。成本控制的6个方面有：（1）制订采购预算与计划。对采购资金理性的规划，有效控制资金的流向和流量，从而控制成本的。（2）采购价格的确定中要弱化个人行为，注重调查和收集信息，采取竞争性谈判方式确定采购价格。（3）利用采购环境。充分利用供应链统一的信息化管理平台，建立市场信息机制，使各环节有机地联系起来，减少盲目性，降低决策风险，达到降低成本、提高核心竞争力的目的。（4）择优供应商管理。给所有符合条件的应商均等的机会，基于长期降低采购成本的理念强化供应商的管理。（6）储备管理。使库存在能满足产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。（7）加强培训，提高人员的素质也是控制采购的重要环节。

总之，企业按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，整合内部物流，建立严格的业务规则和制度，采用高科技物流设备，在物流运作中广泛采用EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术，形成系统和网络，提高物流综合效益。同时把外部物流交由第三方去做，以多种方法吸纳资金引入竞争机制，更多地使用社会化物流。以一体化的物流管理和供应链管理来寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与市场竞争，通过一体化物流既降低物流总成本，提高服务水平树立良好信誉，提高市场竞争力，可以为企业力营造良好经营环境，寻求更广阔的市场空间。

【参考文献】

[1]宋健。现代科学技术基础知识[M]。北京：科技出版社，2008。

[2]田会。从转型对企业动力系统的影响看国有企业改革[J]。管理世界，2009（9）。

[3]供应链管理的四大支点。中国教师（）

[4]浅析企业物资采购成本的控制。中国教师（）