供应商库存管理模式范文

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关键词： 供应商管理库存；管理信息系统；供应链管理

0引言

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）模式，VMI是以制造商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况修正协议内容，使库存管理得到持续性改进的合作性策略。

1VMI实施的效益

供应商管理库存模式带来的收益来自于降低库存、提高竞争力、增进与供应商的合作关系。一是由供应商掌握库存，可以摆脱库存的陷阱。公司不再需要战胜库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。二是供应商掌握客户的库存，具有很大的主动性和灵活性。供应商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化，即不存在占用资金的问题，也不存在增加费用、造成浪费的问题。

具体效益表现在：

①提高库存的可得性。

②提高服务水平。

③从供应链总体角度降低存货水平。

④提高销售额。

⑤提高供应商的生产稳定性。

⑥增加利润。

2VMI实施过程中常见的问题

VMI对减少供应链中的库存有着积极作用，但在实际运作过程中往往存在以下缺点:

2.1 需求计划仍然是由制造商提出，供应商并没有参与预测和计划的制定。并不是完全意义上的供应商管理库存。

2.2 信息系统与业务流程匹配不完善。由于制造商和供应商管理信息系统的差异导致信息系统与实际业务流程不匹配。即便有些供应商与客户是同一集团，采用同一个系统，但是在系统操作中仍然出现很多问题。这其中甚至还存在人员培训不到位的问题，如某公司相关部门人员反映VMI实施问题时，提出“用户在创建计划协议的时候没有参考PR（Purchase Requirement，请购单）做，导致在查询物料可用量的时候，会出现需增，而且用MD04（SAP事务代码，库存需求清单）查看时，会出现很多没法完成的协议，这给用户理解可用量带来很大难度”、“用户在做收货的时候，没有参考计划协议到采购申请，导致收货完也没办法关闭计划协议，而且该协议可继续做交货计划”等问题。这些问题的解决方案其实很简单，即用户一定要参考PR做计划协议，并且在做交货计划的时候，一定要参考协议到采购申请，在做收货的时候根据协议收货就可以了，那样在做完收货后，自动关闭协议，没完成的可通过的关闭PR来实现，这时该协议也无法再做交货计划了。

还有些来自两个公司沟通协调之间的问题、业务操作中由于不确定性因素较多而导致系统流程无法执行的问题。

受到信息系统的局限性、信息共享的疑虑等诸多因素，VMI模式很难推广。

2.3 因为供应商并未实际参与到预测中，所以对于促销、多存货来源和季节性因素不会列入考量，造成在存货方面仍会有不平衡的情况发生。

2.4 缺乏有效的双赢机制。制造商由于其客户身份，在供应链中处于主导地位，经常发生供应商“被迫”接受“命令”的现象，所以缺乏主动的双赢机制的构建。导致很多企业实施VMI成了寄售模式，制造商变成了实施VMI的真正收益者。

如何能使这种新型的管理模式发挥最大效用，真正实现供应链上的库存降低，提高供应链效率，这就需要对现有的实施模式进行有效的优化。

3VMI实施优化方案

结合企业运作现况和VMI实施目标，我们可以从以下四个方面来优化整个VMI项目的运作：

①优选合作伙伴；

②完善信息支持，加强信息沟通；

③优化运作流程，建立双赢制度；

④建立合理的风险防范机制。

3.1 优选合作伙伴相互信任与信息透明在VMI的实施中非常重要的，把库存交给供应商管理，就必须优选供应商。

传统的供应商和企业之间的关系基本上就是买卖的交易。双方各自拥有库存、设定各自的库存目标和控制策略，加之信息沟通不畅，不可避免的产生了需求放大的“牛鞭效应”。例如，某制造商由于临时仓库小，包材中的纸箱用量大、体积大，公司无法存放过多的库存；另外生产计划的经常性变更使得纸箱需求变化特别大，公司常常会发出紧急采购的订单。该公司是其供应商的大客户，又是“兄弟企业”，所以供应商只能“忍受”并尽力满足需求，常常放弃或延误其它客户的订单，为此，供应商准备了大量的纸板（半成品）以防备该公司的紧急订单。

在VMI的策略下，买方将订单的决策权交给了供应商，相当于是失去了价格谈判中的筹码，这就需要供应商与用户要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改进供应链管理，提高效率，实现双赢。

除了相互信任，信息透明也必须有实现的可能性。否则只能空有理念，无法实践。

所以，在选择实施VMI的供应商时必须慎重。就上述公司目前来说，仍然选择“兄弟”供应商公司作为合作伙伴，其他供应商暂不实施。除了合作时间长之外，更为重要的是，由于是同一集团，所以公司理念、战略是一致的。只有建立战略层面一致的合作伙伴关系，供应商才能相对直接地控制用户的库存，很好地与用户实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划等方面达到“双赢”局面。加之两个企业位置临近，供应商掌握了订单的主动权后，基本可以消除库存，实现JIT（Just In Time）的目标。

3.2 完善信息支持，加强信息沟通VMI有效的实施是建立在高质量的信息传递和共享的基础上。因此为了实现高质量和高效的信息共享，就必须建立企业间的供应链信息共享系统。

在运作过程中，必须要实现两个基本要求：

一是库存的透明化。库存状态的透明是实施供应商管理库存模式的关键。良好的库存状态透明性可以使供应商随时跟踪和检查其客户的库存状态，从而能够快速响应公司的各种变化。二是业务的标准化。沟通的顺畅、业务流程的规范都需要标准化。业务标准化主要又是指订单的标准化：与供应商一起协商确定处理订单业务所需要的信息和库存控制参数，然后建立订单处理的标准模式，最后把订货、交货和票据处理等业务功能集成在供应商处。

VMI信息技术的实施可以分三个阶段进行：

这个阶段，一起讨论改进原有业务流程在系统中的运用，确定实施系统所需要的信息，如再订货点、最小补货量和最小补货量等参数，以及物料消耗和补货延迟等数据。另外还需确认参数的维护（包括更新的时间、责任人等）、数据传递的时间和方式。

第二个阶段，可以选择一些补货频率较低的物料进行试验，测试系统是否能按照设计的流程执行，执行的过程中有什么问题等。对于出现的问题，双方都应积极配合共同商定解决方案。另外在这个阶段，进行人员系统培训，为全面实施做好准备。

这个阶段可以开始全面实现完整的VMI系统。在此过程中仍需要不断根据实际情况优化系统。

3.3 优化运作流程，建立双赢制度

3.3.1 作业流程的优化VMI就是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制（《中华人民共和国国家标准物流术语》）。所以供应商必须能够对库存进行“控制”。

上例中的企业VMI优化后的流程见图2。

在这个流程中库存管理系统是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，实施了VMI之后，这几个部分的工作主要由供应商和制造商共同协调来完成。首先由制造商提供销售数据，和当时的库存水平以及月生产计划和周计划，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给制造商，如果现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给制造商。其中，在正式订单生成前，还应该交由制造商核对确认，调整后再得出最后订单。

3.3.2 双赢机制的建立VMI运作实施必须双方自觉自愿积极的配合。只有各方均能从中获益，才能真正运行好该系统。前面讲过实施初期制造商是主要的收益者。供应商并没有为VMI多出来的许多业务而提高售价，只能通过掌握客户的未来需求，提高生产系统和仓储系统的效率来节约成本。

一是给供应商“利润”。VMI是能够给买卖双方都带来收益的系统，实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享，特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被制造商所获取，所以在短期内制造商也应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心。这部分“利润”可以以增加的订单来完成，即减少其他供应商，将某类材料订单全部交给VMI合作伙伴。

二是长期利益的保证机制。从整个VMI实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，这主要是因为制造商相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位。从长期来看，全面实施VMI的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据会计财务系统根据企业成本大小按比例通过签署协议来执行。可以采用多种多样的分配方式，如实物投资，人员培训或者直接现金分配等。

3.4 建立合理的风险防范机制从VMI的运作流程中，我们可以看出供应商承担了更多的风险，但是制造商也增加了断货的风险，即服务的风险。在实施VMI的供应链中，供应商和其客户获得的收益和承担的风险是不对等的，所以在实际操作中，双方应该在签订VMI协议时就双方的责任和风险分担进行协商，必须建立合理的风险防范机制。只有这样，VMI系统才能成功运作。

具体的做法有，一是在整个VMI实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方的行为。如例外条款的拟订，一旦出现意外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输中出现差错如何对其实施罚款;买方企业如果传送错误的产品销售信息如何对其实施罚款等。

二是建立防范风险的机制。如设计利润共享机制；承诺订单全部交给合作伙伴并承诺最小订货量；技术支持等。

只有这样才能使VMI运作更加顺利，也能体现出该系统利益共享、风险同担的优点。

除了以上几个主要优化方案，另外实施VMI还需要注意以下问题：

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0 引言

供应链管理环境下的供应商管理库存（Vendor Management Inventory，VMI），已经成为现代供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的重要内容之一。在现代信息技术的支撑下，VMI代表了一种新的供应链库存管理方法。

美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society，APICS）对的VMI定义是：供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效，它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存，并快速完成补给任务，从而获得较高的用户满意度。

VMI是一种以供应链各个环节的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略，不但能降低供应链各个环节的企业的成本，而且能克服下游企业信息和技术的局限，从而实现供应链的整体优化。

1 VIM数学模型分析

在供应链管理中，VMI涉及供应商和用户（分销商、零售商等）两个部分，在某种程度上，供应商只能在用户给定价格和在用户给定价格的基础上确定提品的需求数量，使得供应链上的库存管理比较分散，VMI把分散在供应链上各个环节的库存管理权集中到了供应商中，使库存管理方式发生了根本性的变化。

为方便库存管理数学模型的建立，并使得问题简单，易于理解和便于计算，在模型建立前做如下假设：①连续且均匀的市场需求；②订单提前期不变；③订货量不变；④订货费不变，存储费不变，缺货费无穷大等。

2 VIM数学模型的建立与实施

2.1 VIM数学模型的建立

根据经济批量原则，最佳订货时间为t = ，最佳订货量为Q =Rt = 。t为订货时间，Q为定货量，R为需求速率，C1为单位存储费，C3为订货费。

以D表示产品的年需求量，p表示产品的终端市场价格，w表示产品合同价格，h表示用户的单位保管费，s表示用户的单位定购费，Q表示用户的经济定购批量，II表示用户的年利润，结合经济定购批量模型，则有II=pD-wD-（sD/Q+hQ/2）和Q= 。用Y表示年库存费，则有Y= 。由这三个式子可得：II=pD-wD- 。

以II’表示供应商的年利润，c表示供应商的其他生产和经销成本，h’表示供应商的单位保管费，s’表示供应商的单位定购费，则有II′=wD-c-（s′D/Q+h′Q/2）=wD-c- （s′/s+h′/h）。

两者的联合利润函数为：II+II′=pD-c-（sD/Q+hQ/2）-（s′D/Q+h′Q/2）。

当采用VMI后，用户不再管理库存，而是由供应商来管理，在这种情况下，VMI中的单位定购费变为（s+s′），单位产品的保管费为（h+h′），以II 表示VMI下用户的利润，II 表示VMI下的供应商的利润， w 表示VMI下的新的合同价格，则有以下式子成立：II =pD-w D和II =w D-c- 。

以D 表示VMI下的新的订货量，当w =c′+ /2时，供应商利润最大；当p′D +p-c′-c″y - /4=0时，用户的利润最大。

至此，供应商管理库存的数量模型建立完毕。

2.2 VIM的实施步骤

从所得的数学模型看出，VMI策略不见可以减少整个系统的库存费用，增加实施双方的利润，还增强了SCM上的合作性。企业实施VIM管理策略，可以极大地提高企业地资产利用率，缩短商品地交付时间，SCM环境下，企业成功实施VMI在需要ID代码和条码技术、EDI/Internet、连续补给程序等技术上支持的同时，需要着重如下几个步骤。

第一，建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，才能够获得顾客的有关信息，把需求预测与分析功能集成到供应商系统中来。

第二，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，还必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。

第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平）、库存信息的传递方式等。

第四，业务流程重组。VMI策略改变了供应商的组织模式，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。

3 VIM应用效益分析

供应链管理的环境下，实施VMI产生的效益可以从供应商的效益和零售商的效益归纳以下两点：

第一，供应商的收益：①通过信息共享，能够更准确了解消费市场，获取竞争者产品的信息；②增加了供应商对市场需求信息的透明度；③可以在一定程度上减弱销售商对渠道的垄断权；④同时在多个零售商中实施VMI时，可提高需求预测的准确性。

第二，用户的收益：①无需设立专门的库存管理部门，减少流动资金的占用，减低库存商品的风险；②专注企业自身发展战略，开拓市场，提高客户服务水平和库存周转率。

4 结束语

VMI是一种SCM环境下库存管理的新方式，消除了供应链间的组织障碍，有效降低了供应链各个环节的企业的成本，提高了供应链的整体竞争力。VMI必将受到国内更多企业的关注，应用前景也必将十分广阔。

【参考文献】

[1]马士华，等.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.

[2]周贤，陶大贵.VMI在供应链管理中的应用研究[J].消费导刊，2006（11）：274-275.

[3]徐文亮，徐青川，乔卓.VMI下的供应链库存系统分析[J].物流技术，2002（11）：18-19.

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一、备品备件管理

备品备件的管理与企业的生产和经济效益有着密切联系,是企业生产管理中一个重要方面,是设备维修管理的主要部分,对备品备件的计划、生产、供应、储备的组织和管理过程。所以,只有对备品备件的供应和储备做到科学、合理的安排,才能使设备的维修管理工作顺利地完成。如何做好科学、合理的储备,保证设备维修工作需要、加速资金周转,充分发挥资金的利用效果,是目前的备品备件管理工作需要进一步研究的课题。

二、传统备品备件库存管理模式以及常见问题

传统的备品备件库存管理模式就是供应企业和使用企业都会有自己的备件库存,需要供应时,供应企业只需要把备品备件运输到使用企业就可以了。这种管理模式的特点是集中对内部的库存进行控制,为了不影响生产,企业一般对备品备件的库存比较多,也就产生了大量的库存管理费用以及占用了大量的流动资金。通过实际调查,一些大型企业设备维修费用占生产成本的8%以上,备件费用占维修费用的65%-80%之间。传统的这种管理模式常见的问题有:备品备件的管理比较分散,信息资源无法共享;备件的通用性管理很难落实;需要的库存资金比较高;备件的仓库管理制度不完善,对备件的查找需要浪费很长时间;缺乏库存分析系统,备件的编码系统不规范;备件的储存品种以及储备定额不合理、不科学;管理人员的思想观念比较落后等。

三、现代企业备品备件库存管理模式

传统的备品备件库存管理模式没有考虑企业之间的协调和配合,大大限制了库存管理水平和服务水平的发展。现代库存的管理模式是将传统的分散式管理模式转变成合作式管理模式,将库存管理的角度从企业内部向外部进行转变,由企业的局部优化向边界的整体优化进行转变。下面就对现代企业备品备件库存管理模式进行详细的介绍。

1.VMI库存管理模式

(1)VMI库存管理模式的特点。VMI库存管理也叫供应商库存管理,指的是供应商依据需求信息对企业(客户)库存情况进行监控和协调,做出补货决策。这种模式的特点是企业是库存管理费用和决策由供应商来承担;企业的库存由供应商来管理,也就意味着所有权属供应商,只有企业在使用存货时,销售活动才真正体现出来;供应商需要对企业的库存信息进行及时了解和获取,对存货需求进行预测分析,实现信息共享。VMI库存管理模式的优越性已经被很多企业重视,在美国已经有50%的企业都采用了这种管理模式。

(2)VMI的价值主要体现在以下几个方面:一是供应商通过对企业的信息共享,缓解了供应链的需求波动,进一步减少安全库存。二是减少浪费、提高了资源的利用率,提高生产和运输效率。供应商掌握了企业的库存信息,有能力防止过剩和不足,可以采取灵活的补货策略满足生产需求。三是大大减少了传统模式下的协商、谈判环节,把补货决策权交给供应商,双方建立信任的合作关系,节约了交易费用。四是提高了服务水平,VMI模式是将双方的信息以及活动进行集成,使供应商与企业之间的界面更加友好,提高了双方的相互影响能力以及柔性。

2.联合库存管理模式联合库存管理是在同行业用户的基础上形成的一种备件共存、共享的管理模式,需要各方同时参与并制定库存控制计划。设备的维修方式对备件的库存管理有着一定的影响,并且分为计划维修方式和非计划维修方式两种方式。前一种方式对备件可以提前预定和采购,对备件供应量是可以提前预知的,一般采用无库存管理模式;后一种方式按照缺货造成的损失大小把备件分为关键件和非关键件,关键件是在设备出现故障时如果不能及时供应就会造成经济损失的备件,此时要采取安全库存策略;非关键件是指同行业之间的各个企业会备有安全库存,使所有企业的总库存高于行业的总生产能力需要的库存。所以,对备品备件采取联合库存可以为企业降低资金的占用成本。联合库存管理模式依据库存要素的不同,可以分为以下几种模式:(1)用户间的虚拟联合库存。这种管理模式没有实体联合仓库,是借助现代信息技术系统将各个参与方的共享备件连接起来,如果一方需要用到他方的备件时,可以直接购买或者借用。这种模式一般适用于使用频率不高的或者是价值比较高的备件,目前我国很多的企业开始采用了这种模式,也取得很好的经济效果。(2)用户间的实体联合库存。这种管理模式是建立在地理位置比较接近的同行企业之间,在合适的位置上确定联合仓库并制定库存控制策略。这种模式大大降低了运输费用,地理位置越近,可用的共享备件范围就越大,除了适用于使用频率不高、价值比较高的备件以外,也适用于其他特性的配件。

(3)供应商参与的联合库存。这种管理模式是供应商与备件用户之间建立合作关系,供应商拥有备件的管理权力和所有权。这样既有利于用户企业减少由于库存备件占用的资金以及企业面临的库存积压风险,也有利于供应商与企业之间加强联合,获取更多的备件信息,增加了供货的可靠性。3.JIT管理和零库存管理模式JIT管理也就是及时管理方式,只有在需要的时候才会发生,不会产生库存,所以也叫零库存管理模式。这种管理模式强调及时服务,通过消除库存使库存尽量减少到最低,是建立在供需双方长期合作的基础上形成的新型的供需关系。这种模式较少了资金的占用,减轻采购人员的工作量,提高了管理工作效率,主要适用于大型企业或者专业性很强的制造行业中使用。

四、大力推行现代企业库存管理模式

我国的备品备件库存管理在以后的发展中要注意以下几个方面:一是面对激烈的市场竞争应该摆脱传统的观念,积极学习和吸收国外的先进管理理念与方法,使管理模式进一步创新;二是充分利用现代信息技术,建立完善的信息交流平台,促进企业之间的合作,确保库存管理模式的实施;三是在市场经济条件下,制定经济合理备件供应策略,选择合适的库存管理模式,以加速企业的资金周转,为企业降低成本增加效益发挥作用。

五、总结

现代企业的发展面临强烈的市场竞争,企业为了稳定健康发展和生存需要强有力的后勤支持和保障。备品备件的库存管理是确保设备处于良好状态的重要条件,也是推动企业管理的科学化、提高企业竞争力的基础和保障。

参考文献:

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1 备件库存管理研究的意义和目的

在我国的冶金企业中，备件的消耗费用一般占企业生产成本的6%左右，备件储备资金占企业流动资金的7%左右，若做到备件的合理储备，既能满足生产及设备维修需要，又能降低成本，提高企业的经济效益。因此，如何运用先进的管理方法去有效控制备件的库存成本，已成为冶金企业亟待解决的问题。同样，对于作为陕西的“龙头企业”龙钢也不例外。

2 供应链管理及其特点

供应链管理是围绕核心企业，从全局的角度对供应链上的物流、信息流以及资金流进行控制和调度。将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。实质上就是有效地协调和管理复杂的、动态的、交叉的供需链思想的体现。

3 供应链下的库存管理模式

从目前的供应链管理理论和实践来看，常用于企业的供应链库存管理模式主要有：供应商管理库存、联合库存管理及协同、规划、预测与补给。

供应商管理库存模式（VMI），供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。使传统的供应与需求的双库存管理为单库存管理，减小了生产、采购环节的“牛鞭效应（需求放大）”。

联合库存管理模式（JMI）是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。它有四个方面的优势：

（1）信息优势 JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。

（2）成本优势 JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以实现准时采购（即：在恰当时间、恰当地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品），从而降低企业的采购成本。

（3）物流优势 JMI打破了传统的各自为政库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。

（4）战略联盟的优势 加强了企业间的联系与合作，保证了企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。

联合库存管理的主要劣势为：建立和协调的成本较高，建立的协调中心运作困难度较大，需要高度的监督成本，存在着效益背反的现象。

协同规划、预测与补给（CPFR）是一种协同式的供应链库存管理模式，应用技术模型，通过共同管理业务和共享信息去改善零售商和供应商的伙伴关系，达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动。

4 三种基于供应链环境的库存管理模式间的比较

通过实践，VMI被证明是比较先进的库存管理办法。但也有局限性：（1）供应商和零售商协作水平有限；（2）对企业间的信任要求较高；（3）供应商处于主导地位，决策过程中缺乏协商，难免造成失误；（4）库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担。

VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，加大了供应商的风险。

VMI与JMI体现了供应链的集成，但集成程度不高，仅在供应链直接相关的两个环节之间作用，未实现整体供应链的集成，并没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程。

CPFR则没有真正完全得到所有企业的认同和全面推广，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施CPFR的成本等。

CPFR虽弥补了VMI、JMI两种模式的一些缺点，在实现整体供应链的集成方面更有优势，但要求更多的管理思想、流程和技术，实施时机还未成熟。

基于以上分析，采用JMI模式更为合理可行。

5 龙钢备件库存管理现状及存在问题分析

库存管理现状

（1）目前在用物资种类达6万多种，库存资金2亿元以上，并有上升的趋势。

（2）库存备件不能满足维修需要，急件计划较多。

（3）存放场地紧张、地点分散，查找费时费力。

库存管理存在问题分析

（4）物资分类不明确，备件与大修专用件未区分开，占用空间大，增加工作量。

（5）储备定额不科学，最高、最低定额都偏高。部分备件完全依靠管理者的主观判断去决定采购数量。

（6）编码系统不规范，存在同一备件重复编码的现象，导致备件存储品种增多，库存资金升高，增加了工作量。

目前，计划管理工作在不断的完善和提高，但是随着整个经营环境的变化，当前备件计划管理突显出一定的不足，主要存在的问题表现在思想观念陈旧，存在着“有比无好、多备少患”的错误思想；缺乏专业知识，业务水平低，凭经验去确定；其次是缺乏对备件管理信息的收集和研究。

6 供应商管理的现状及问题分析

目前，龙钢各类备件供应商有160多家，没有一套完整的供应商管理体系，从而使采购入库的备件出现不同的问题，如质量问题、供货周期问题等，因此，迫切需要构建一个科学有效的供应商管理模式，真正地采购到物美价廉、质量合格、满货周期要求的备件。

基于JMI的龙钢备件库存管理模式

根据JMI的理念，备件供应链需要进一步的集成。将各类备件的供应商集成为供应链的上游协调管理中心；物资总库、设备供应部和各二级单位集成为供应链的下游协调管理中心。两者同时参与，共同制定设备备件库存计划，合理地分配利益、共担风险，建立互利合作的关系。

（1）组成框架结构：供应链上各节点共同采取如实现信息共享，制定相应的供应链协调管理机制等措施，共同组成备件库存JMI模式管理的框架结构。

（2）选择合作伙伴：根据企业输入物资的品质、期限、数量与价格总体进行比较，是选择供应商合作伙伴的起点与归宿。

（3）制定协调机制：为发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。

（4）构建信息系统：第一，用于信息汇总和交流的备件系统第二，用于实时控制和分析的联合库存管理信息系统，从而实现库存的有效管理，为双方的决策提供依据。

ERP信息系统的实施为JIM库存管理模式的实现提供了强有力的信息支撑，VMI的实施（即：低值易耗物资的代储）、风机等的供方代储为其提供了丰富的实践经验。

7 结论

本文结合国内外备件管理理论、供应链管理理论等对备件库存管理存在的问题，针对龙钢备件管理的实际情况，提出了备件库存管理应采用JMI模式。其中备件管理是一项具体、复杂、技术性较强的工作。作为陕西钢铁的龙头企业—龙钢，如何选择更适合龙钢发展的库存管理模式，提高企业的竞争力，具有现实而深远的意义。

参考文献：

[1]李建民，供应链管理环境下的联合库存管理，物资采购与物流.2009（1）.

[2]金汉信，王亮，霍焱著.仓储与库存管理.重庆大学出版社，2008.8.

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1.引言

库存管理是现代物流管理的核心部分，降低库存成本和提高客户服务水平是库存管理的两个目标。库存管理的作用是在保证生产经营活动的顺利进行前提下，使库存量维持在合理的水平；掌握库存量的动态，适时、适量提出订货，避免库存积压或缺货;控制库存空间占用，降低库存成本；降低库存资金占用，提升资金周转率，进而提高企业竞争力。

由于制造企业供应链中的不确定性，为了维持供应、生产和销售的正常进行，必须在供应链的各环节设定一定的库存。为了减少企业的库存水平，需要增加供应链上各成员之间信息交流与信息共享，减少不确定性因素对库存的影响，目前企业采用的供应链库存管理模式主要有供应商管理库存（VIM），联合库存管理（JMI）及协同规划、预测与补给（CPFR）。

2.现行库存管理模式

（1）供应商管理库存。供应商管理库存是种在客户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。它以供应链各个节点的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，以便使库存管理得到持续地改进。也就是供应链下游企业放弃库存管理权，由供应链上游企业管理库存。在这种方式下供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对下游要货方需求的整体把握主动安排更合理的发货方式，既满足下游要货方的需求，同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方成本降低。

VIM由供应商控制库存，制造商不需要占用库存资金，增加采购、进货、入库、出库、保管等一系列工作，克服制造商自身技术和信息系统的局限，使其可以集中资源进行核心业务的开发。供应商管理库存能够反映客户的消费需求，对供应商改进产品结构和设计，提高资源的利用率有重要作用。

（2）联合库存管理。不同于VMI集成运作的库存管理模式，联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，强调供应链节点企业共同制定库存计划。联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，旨在解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

JMI以生产为中心，供应商和制造商共同制定统一的采购计划，共享库存信息，并在供应链中实施合理的风险、成本和收益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预测和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制，以及与风险成本相对应的利益分配机制。通过制定合理的供应链协调契约，来激励供应链上各节点企业，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现，达到供应链整体利润的最优。

JMI消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动，通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，使供应链的运作更加稳定。

（3）协同规划、预测与补给。CPFR应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。

CPFR的业务运作模式分为协同规划、协同预测和协同补给三个阶段。针对合作伙伴的战略和投资能力、市场信息来源不同的特点，协同制定库存变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划等，保证供应链的高效运作。CPFR强调买卖双方必须协同做出最终的销售和订单预测，供应商和制造商针对不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报，改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的共享预测。供应链各节点企业对预测结果不断修正后，由供应链上的制造商根据能力、系统和资源来确定生成订单。而订单生成后，会制定协同运输计划和协同补货计划，这些协同补货策略制定的共同目的是提高商品的服务水平，加快商品对市场的响应速率，在保证货物到达率的同时降低运输成本。CPFR有助于实现企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥供应链的全部效率。

3. VMI，JMI与CPFR的比较分析。VMI模式是供应商拥有和管理库存控制权，各节点共同帮助供应商制定库存计划，适用于下游企业没有IT系统或基础设施来有效管理其库存，上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。

JMI模式是由供应链核心企业管理库存，各节点共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划，并将计划下达到各制造单元执行，JIM模式要求供应链节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心和良好的配送能力。

CPFR模式则是成立一个协同计划协调工作组来协调管理库存，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终实现提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。CPFR模式要求供应链企业都有良好的IT系统支持并且协作关系固定，对供应链中业务流程保持高度的一致，整个系统能够快速预测客户需求和响应客户需求。

4.结语。库存管理是制造企业加强管理的重要内容，随着生产经营环境的变化及管理科学技术的发展库存管理模式也在不断地变化，本文通过比较分析现行主要库存管理模式，对制造企业选择适合的库存管理模式具有现实意义。

参考文献：