公司运营体系建设范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇公司运营体系建设范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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我们从2012年中国家电营销年会期间的培训班和大型商沙龙会上找到了一些答案。河北南华集团的董事长孙乃树和无锡市倍德瑞电器有限公司的总经理周为分别谈到了商公司体系化建设、团队建设和职业经理人培养的话题。他们的演讲和经验介绍使得参会代表产生了很强的震动和共鸣，这两位商都是在自身的体系化建设方面做得比较早，也非常成功的商，实际上这两位商都是把自己的公司办成了一个成功的企业，实现了公司化运作。

有些商认为商就是夹心馅饼，其中还有很多人是个体户，自己能挣点钱就行了，公司不公司的无所谓。而另外一种情况是从法律和手续层面来看是公司，但由于眼界比较窄的局限，觉得自己的小公司办的还不错，也就没有找到把一个商公司办的更好的办法。这种“伪公司化”的形式就是有公司化之名，而无公司化之实，目前在家电行业还非常普遍。这两种认识都是片面的，以这种观点去做家电，不可避免地要走很多弯路。

而社会发展到今天，讲究效率，以前是“大鱼吃小鱼”，现在是“快鱼吃慢鱼”了，特别是对于中小型的家电经销商来说，速度就是生存，速度就是发展。所以，商公司化发展已经成为市场竞争的需要。此外，无论是上游厂家，还是下游零售商，都希望作为中间渠道商的商公司能够是一个规范的企业，比如财务要规范，人才要专业化，企业内部协调合理，公司整体性很强，业务流程很顺畅等。厂家的快速发展必然对商提出了很高的要求，商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求。

因此，既然上下游都有这个要求，如果你的公司还是采取老板一个人拍脑袋，一个人做决策的方式去做管理，一套业务模式包打天下，就很难适应公司规模增长和利润增加的需要，也很难适应与上下游协调发展的需要。

不仅如此，当今时代市场竞争很激烈，商公司毛利有限，利润率持续下降，而成本费用却在不断上升，原有的经营管理模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成了商继续发展的一大障碍。公司化运作能够迅速提高商的整体竞争力和市场开拓力，在市场操作的过程中，通过人力资源的合理分配和团队精神的注重培养，可以明显提高整个团队的经营效率。

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一、对内控体系建设认识不足。

在某些企业，内控体系建设似乎只是审计（财务）部门的事，而其他部门参与程度不够。企业整体对内控体系建设的重要性、必要性、有益性缺乏认识，认为只是应付外部审计，满足资本市场监管部门的要求，与企业的运营无关。

对内控体系建设认识不足，势必造成内控体系与实际管理“两层皮”，甚至存在集体舞弊的倾向，内控体系建设成了表面文章，企业运营存在很大风险。

A公司前两年收购了一家公司B，由于治理关系没有理顺，A公司虽为大股东，但缺乏实际的控制力，B公司由于管理层的认识问题，迟迟不推行内控体系建设，为了能够通过外部审计，A公司审计部门只能“闭门造车”为B公司在纸面上建立了其内控制度、流程等。

二、内控体系建设实用性不足。

由于内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所，其控制活动基本出发点为财务角度，无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。

首先，会计师事务所秉承谨慎原则，对公司存在的风险进行评估时多过于严格，从根本上造成对风险控制的环节较多、力度过大，降低了企业运营的效率，同时对执行人员的积极性产生不利影响，下属企业、部门和员工多有抱怨，认为公司对其缺乏信任。

其次，内控体系建设多从财务监控、审计角度出发，缺乏与公司业务的结合，忽略了财务职能为业务服务的功能。

A公司就出现这样的问题，由于客户多为农村商户，普遍不使用网络，甚至大部分没有传真机等必要办公工具，其建立的内控流程却硬性规定客户订货需要书面签字确认的订货单，对电话订货却没有相应流程支持和监控手段，不仅使业务部门感到十分不便，同时还忽略了订货流程中最大可能发生风险的环节。

三、内控体系建设与企业遵循的其他管理体系融合度不足，甚至有较大冲突。

上市企业多是运营多年的优秀企业，建立很多的管理体系，ISO9000，ISO14000，ERP，绩效考核体系，质健安环体系等，内控体系建设如何与在公司运行多年的企业管理体系相融合，是一个很有挑战的问题。

A公司内控体系建设也存在这样的问题，A公司在内控体系建设的当年同时在推行ERP流程优化项目，而两项目没有进行很好的融合，造成内控流程与ERP流程相冲突，公司不仅需要重新系统建立内控流程，同时也需要对ERP流程中不符合内控要求的相关内容进行修改，可谓“费时、费力、费钱”。

那么如何正确的进行企业的内控体系建设呢？笔者认为，除了按照《内控规范》的要求，还必须做到：

一、必须遵循企业战略，正确评价企业风险；由于我国企业大多还处于发展的初期，企业战略多为扩张型，不能错误评价企业风险，从而“因噎废食”，窒碍了企业的发展。

二、必须与企业业务特点、客户需求相结合；要充分结合企业特点，在内控体系建设的大原则下，“量身度造”。

三、必须兼顾企业运行效率；风险控制与企业运行效率必须兼顾，否则造成企业效率下降，也是对投资者的“伤害”。

四、必须加强与企业其他管理体系的融合。

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关键词 体系 建设 整体 生命力

公司体系建设的环节对公司的发展前景，甚至是生命力都有着决定性的重大意义。如果各个环节中的体系建设都处于完善的状态，公司的综合实力必将得到大幅度的提升。但是相应的，如果不注重各个体系建设，势必使得公司发展存在短板，是公司的运作成为一盘散沙，制约甚至是阻碍整体的发展。所以是否注重各个体系的建设，关乎到建筑安装公司的前途好坏，是公司是否可以保持生命力而立足商场之上的关键所在。本文旨在从公司倡导企业文化的文化体系、所运营的销售体系、调配职工的人事体系、掌控财务开支的财务体系以及负责市场考察等的市场体系五个方面着手，分析建筑安装公司中各个体系的不同职责与功能，以期更好地指导建筑安装公司中各个体系的建设，为建筑安装公司的进一步发展添砖加瓦。接下来，对各个体系，本文将一一进行分析。

一、倡导企业文化的文化体系建设

话说“一千个读者一千个哈姆雷特”，作为容纳了众多员工的建筑安装公司，若果未能建设良好的文化体系，其后果是非常严重的，众多员工的思想没有一致性可言，更不用提众志成城了，在商业竞争开始之前，这个企业就已经输了。企业文化体系建设中所倡导的企业文化，是在有利于员工身心健康的条件下以共同的价值取向，目标为基础的，它好比是企业的灵魂所在，指引着员工们共同的努力方向，有利于企业内部员工在思想上达到一致性，向者共同的奋斗目标前进。此外，完善的文化体系系统的建设有利于促进员工间的团结合作，激发员工的团队精神和集体荣誉感，将会为员工提供一个更加健康、和谐、积极，公平的工作环境，从而使得作为企业中每一个部分的员工其自身价值得到最大限度的开发，在无形中凝聚了各个部分的力量，势必会加强建筑安装这个企业的实力，同时赋予其远大的发展前途。在建筑安装公司中，企业文化建设常常以企业内部对外张贴印刷的标语或者是员工们统一的口号的形式得以实现，其实，除此外，企业内部每个员工的服务及其工作状态都是企业文化的展现，对员工精神状态、行事方式等方面的培训教育也是加强建筑安装企业文化体系建设的有效途径。

二、建筑安装公司所运营的销售体系建设

企业成立的最初也是最终目的在于盈利，取得收益，而这一过程，离不开销售这一渠道。在建筑安装企业中，销售的重要地位不言而喻，销售量的多少直接影响着所能取得的收益的大小。加强建筑安装公司的销售体系建设，意义重大。而这里所谓的加强，不仅仅只是外在设施、配备上的改进优化，也不仅仅是企业中善于交际口才较好员工的调配，更多地应该是技术层面的支撑。所谓的技术层面，在这里指两个方面，其一是对整个销售活动的理论层次的指导；其二则是对销售部门的员工所进行的“专业对口”的销售方法，技巧等职工技能上的培训。所以要想取得好的收益，必须加强销售体系建设，而加强销售体系建设则务必做好上述三个方面：设备上，人员上，技术上的建设。只有这样，方才使得建筑安装企业在竞争中获得了最直接的保障。

三、调配职工的人事体系建设

在一个复杂的整体――公司中，唯有员工各尽其能，各司其职方才使每一个员工的自我价值达到最大限度的发挥，只有这样，企业的实力才能被最大限度的开发出来。在对职工的调配调动上，公司不仅仅要结合每个员工的求职意向，更要看中其性格，能力上所存在的差异，尽量将合适的人安排在合适的岗位上，使其能力的发挥不受职位等外来因素的影响，确保“将才将用，卒入卒营”。另外有待说明的是，如此的安排将提高资源的有效利用率，不仅仅使得人力资源得到了有效的利用，而且使得能源得到了最大限度的利用，有效的改善了资源利用率低下的状况，以精确简练的配置方式使得建筑安装公司能够实现最低的能耗，最高的效益，何乐而不为之？

四、掌管财务开支的财务体系

在上面的论述中已经提到，建筑安装公司作为一个公司，它的最初目的非盈利莫属，既然如此，财务上的开支则成了其盈利时的外在表象。财务开支系统体系主要负责公司财务开支上的监督、预算和总结。它不仅仅为建筑安装公司的正常运转提供经济支持，而且其合理、有效的预算将对公司中的决策产生重大的影响。一方面，资金的流通关系着企业内部一切有关开支事宜的顺畅进行；另一方面，资金的储备额又影响着企业生产上的进度，如能否进行下一个项目的开发与投资。由此可见，财务开支体系的建设非同小可，欲加强财务体系的建设，引进先进的管理方法必不可少，对财务开支状况的透明度建设同样也举足非轻。

五、负责市场考察等工作的市场体系建设

企业在商业这个大舞台上，拼的是竞争力，说白了，就是市场，是所占市场份额的多少。所以如果一个建筑安装公司不想失败，它就完全有必要建设好相应的市场体系。市场体系的建设首先牵涉到的是对商品市场竞争力的精准分析和对市场需求的有效把握，其次，应该是对商品的华丽“包装”――宣传工作。销售之前的宣传工作影响着商品的知名度从而又牵制了商品的购买量。从心理学角度看，消费者更容易对自己熟悉的“知名”产品产生购买的欲望。因而，在市场体系建设时对商品的宣传必不可少。

结语：建筑安装公司作为一个统一的整体，它的发展离不开多方面的不断完善与支持。只有建设好倡导企业文化的文化体系、所运营的销售体系、调配职工的人事体系、掌控财务开支的财务体系以及负责市场考察等的市场体系五个方面，才不致使企业存在发展的短板，从而制约甚至是阻碍企业的发展。也只有建设好这五个体系，建筑安装企业才能获得持久的生命力，在竞技场上崭露头角。

参考文献：

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当前，我国建立完善的养老保障体系，提高老年人口的生活质量已经成为构建和谐社会的一种内在要求。

一、寿险公司应积极参与基本养老保险“第一支柱”的建设

首先是为基本养老保险个人账户基金等社保基金提供“第三方”管理。保险资金是我国资本市场上安全程度最高、收益最平稳、运营最规范的一类长期资金，适应社保基金市场化运营趋势，寿险公司提供的专业投资技术和投资管理服务，可以有效弥补政府在管理社保基金方面经验不足，缺乏保值增值和规避风险手段的现实问题。其次，适应社会主义新农村建设需要，探索一条商业保险参与农村养老保障体系建设的有效途径。动员各种社会力量，尤其是商业保险参与农村养老体系建设，让商业养老保险发展的成果惠及农民，既是社会发展的需要，也是政府工作的重点，更是寿险公司扩大业务领域，实现经济效益与社会效益协调发展的本质要求。

二、寿险公司要抓住发展企业年金的机遇，推动“第二支柱”又快又好地发展

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ICT应该包括了电信业务和电子信息业务，它融合了通信技术与信息技术，创造网络架构体系与系统，为企业和政府提供多方信息流通服务。ICT相比于传统运营商不仅仅拥有通信类业务，还将IT信息技术与CT通信技术结合，为市场提供更为先进高效的集成业务。

一、运营商ICT项目管理体系的管理特点与问题分析

在我国，各大运营商的ICT项目管理体系构建还处于初级阶段，所以无论从技术还是经验上都有所欠缺。比如还没有掌握市场和客户随时变化的实际需求，在跨系统信息整合与交互技术方面还并不到位。另外就是ICT项目涉及到第三方客户自身组织机构与业务流程的相关事宜较多，所以在构建ICT项目管理体系过程中需要克服许多复杂问题，做到井井有条。

另一方面，就目前我国运营商的ICT业务运营来看，项目体系构建的管理理论和技术流程还并不成熟，所以在建设过程中许多突出的管理问题也影响了整个ICT体系构建的进度，应该综合考虑运营商ICT项目的管理特点与待解决的问题来为其管理体系框架的建设做好准备。

（一）ICT项目的管理特点

从定义上看，ICT的产生达成了对IT与CT二者的结合，为客户提供集成业务，它建立于基础通信任务之上，现在称之为“整体信息通信业务”。在该业务中，运营商首先要收集客户的项目信息及各种建设要求，然后规划设计于ICT的项目工程中，以项目承包者的角色完成任务。它不属于网络建设项目，也不属于区域网络投资工程，而是以客户的角色出现来代建设、操作和维护ICT项目。

ICT项目的周期长于传统运营项目，一般在半年左右。并且它的基本规模投资也在传统业务项目的3～4倍以上，整体项目规模都较大。项目投资大、规模大且构建周期长就说明了它的项目建设复杂性，一般的项目都含有若干个子项目，所以ICT管理体系要针对每个子项目进行分类管理，而且其子项目之间具有相关关联，需要在管理过程中加以重视。再者，ICT管理项目具有一定的可塑性，即可以按照客户的个性需求进行定制化建设，这对运营商来说是常规建设以外的工作，极易提升项目管理的难度与风险，需要和客户之间妥善协商，探讨可行性之后方能决定可否实施。

（二）待解决的问题

根据表1所示，ICT业务项目在各个环节所消耗周期明显要长于传统业务项目，这说明ICT项目管理体系构建照比传统业务项目有更高的要求和更大的工作量。但在ICT项目的管理体系构建过程中，也存在一些比较突出的问题。比如说管理体系及方法还不够完善，ICT对我国各个企业运营商来说还是较新的业务模式，缺乏相关的管理理论与工具支撑。同时，ICT项目的管理信息系统也不够健全，许多信息资源的交换还依然停留于纸面，而且没有行之有效的监控手段进行实时监管，所以ICT项目的体系构建过程依然缺乏对控制、进度、考核以及针对于各个子项目而开展的关联性保障，整体来看项目的管理效率不高。

二、运营商ICT项目管理体系的构建

（一）构建思路

为客户构建ICT项目管理体系，就是为了将有限的人力、物力和财力结合于一体，利用可行性强的高效率手段在规定的时间内达成相应的目标，并保证项目的质量。有效的ICT项目管理体系建设一定要具备时效性、计划性和对资源利用的引导性与控制性。目前各大运营商所提供的ICT项目管理体系构建都是基于项目计划、启动、建设执行和完成的全程式闭环管理设计，所以它的建设内容、责任主体和项目投入都更细致，对质量进度的要求也更高，可以满足客户在日后运维中行使内部控制和各种精确化管理工作。

按照现代企业信息化管理的标准来看，ICT体系构建的技术拓展性也在不断提升，它真正结合了企业在项目体系运营过程中所存在的各种现实管理问题，并将该问题有效延伸，利用专业化的方式对所出现的问题进行了有针对性的加强，完善了体系建设之于系统的管理优化。就国内中国电信公司来看，ICT项目管理体系的构建主要囊括了以下思路：首先，ICT项目管理体系的构建是基于项目管理理论而展开的，它是项目管理体系的分支集合。这里引用到了PMI（Project Management Institute）美国项目管理协会中的九大知识领域作为ICT体系建设的理论指导依据，包括了项目的整合、范围归纳、风险、进度、成本、人力、质量、风险、沟通、采购等管理模块，它们都是可以适用于ICT项目管理过程的核心模块。

其次，为了满足客户的各项个性化需求，还要开展专业性延伸工作，它可以为周期漫长且项目内容复杂的ICT体系加强管理力度。同时它也分析和把握了每一个ICT体系构建阶段的关键要点，并予以专业性指导，以信息化系统的建设来支撑项目全部的专业性延伸理论，使体系形成一定规模。

以图1中描述所示，ICT项目管理体系从计划、启动、执行到收尾要经历四个阶段，它们都各自承担不同的工作任务，而且都存在各个阶段的技术关键点。除此之外，还有专门负责研究ICT项目管理体系组织结构的组织体系建设部分，它负责为ICT项目组织结构，建立项目经理管理机制，并且能够分析项目团队的工作要点，为体系组织建设最好的基础资本。ICT项目信息管理部分则负责体系建设中对所有信息的管控、共享与交换。

最后，还有ICT项目管理信息系统建设部分，该系统为ICT项目管理提供最为可靠的系统技术支撑，能够帮助管理体系实现各种技术支持下的电子操作流程，尤其对资料文档的管理能力最为突出。

（二）ICT项目管理体系的构建过程

ICT项目管理体系的构建注重组织管理，它能够帮助体系建设实现计划、规范与操作，以信息技术实现管理过程。在这一套管理过程中，ICT项目过程管理模块起到了重要的工具作用，比如帮助项目管理实现了各种文档、报告及报表的归纳整理，同时为体系建设的每个阶段提供可交付的信息成果。

1、关于ICT体系的项目组织建设

不同的ICT项目具备不同的特征，运营商要注意辨别，根据不同的现实情况对其实施不同的过程管理理论，为ICT项目提供具有各种属性的模块，在建设中健全ICT项目全过程，丰富管理体系。目前还有一些运营商用传统的项目组织管理模式来实施项目，这很容易降低项目的成功率，从而降低客户的满意度，这也是ICT体系的项目组织建设环节中最容易出现疏忽，最影响管理体系建设的部分。所以为了提升ICT体系中项目组织的完善度，加强管理体系建设，提高管理效率，就应该围绕项目的组织结构构造展开调查，利用PMI理论为项目组织建设提供理论模型，并将其付诸于实践当中。

具体的模型主要有3种，职能型、项目型和矩阵型，其中最主要的就是职能型，它属于层次结构分布。在ICT项目中，职能型组织结构为企业提供多层次的项目组织形式并进行专业化分工，它来源于传统组织模式，但是在技术层面上被赋予了ICT的管理思路，具有创新性。由于ICT项目管理体系还没有完全应用于目前市场，所以许多运营商仍然在沿用传统项目组织结构模式，尤其以这种职能型组织结构为主。该模式与传统的业务组织结构模式契合点很多，比较容易开展，但是它的优点与缺点也非常鲜明。比如说，由于采用了传统业务模式，所以它的标准化特点明确，不需要客户定制内容，在工作任务节点控制方面十分准确。而且在各个任务节点之间具有标准化衔接处理，它更有利于职能型模型的组织结构展开，尤其是对一些数量较多且规模小的传统业务项目来说十分有效，它充分的发挥了这些项目中有效的组织结构资源，达到了节约成本的目的。

同时，职能型组织结构也存在问题，因为不能自定义定制内容，很可能会出现所定制内容不是客户所想要的，这样的管理体系建设就不能让客户的利益得到保障，浪费了项目建设的成本。所以从设计方向来看，职能型组织结构理论模型适合于面向运营商本部门的自我内部建设，而并非适合于为外部客户制定项目。

2、关于ICT体系的项目过程管理建设

所谓ICT项目管理体系构建的过程是基于PMI理论提出的，它包括了计划、启动、操作、控制和收尾五阶段流程。其中操作和控制在过程进行中时同时展开的，这两项可以合并为一项叫做“项目执行”。所以ICT项目的生命周期为四大阶段。在ICT项目管理体系中要遵循管理特征的变化，例如一般特征与知识领域。在项目中，ICT项目内容决定了项目特征的特殊性，同时也决定了该选择何种管理模式来展开项目的过程管理建设，所以说在项目管理过程中的每一环节都很重要。

以下举例某运营商在ICT项目过程管理建设中的实际操作。运营商在操作过程中明确了过程管理建设中的每一个关注点，并对工作流程进行了分析。第一步，启动项目并展开计划，此流程是项目未开工之前的准备过程，直到项目开工批复后都是计划筹备阶段。该步的关键节点是为项目立项并批复项目建设周期。第二步，展开采购工作。采购工作主要有3项，物资采购、设备采购和设计采供。另外根据实际需要还可以进行工程服务商采购，第三步，召开技术方案联会，共同审批项目技术及计划实施方案。会议中主要协调各项技术的采用，工程项目中所存在的协调问题以及进度明确，并对参建单位进行职责分工。第四步，开始项目施工。该阶段的关键节点主要是关于时间，它包括了工期的计算与各项设备的测试时间等等。另一方面，ICT项目管理过程建设体系中必不可少的项目协调管理、支出管理和文件档案管理也是必须要履行完成的，它决定了ICT管理体系建设的质量。最后是竣工阶段。它的时间节点主要是在项目验收之后提交申请的一段时间内。该阶段主要管理的内容就是竣工材料的归纳、验收申请的提交和验收整改工作。评估后，ICT项目管理体系就要展开项目的运行管理工作，这是一个长期的过程，主要是日常运维，也包括了一些竣工后复查等环节，同时也要配合好相关单位做好项目体系建设后的决算审计工作。

3、关于ICT体系的项目信息管理建设

项目信息管理建设运作于ICT项目管理体系建设的每一个环节，它作为工作节点的标准化文档管理者身份存在。例如项目计划书、周报、月报和绩效评价表的建立、管理等等。因此ICT项目信息管理模块应该是管理体系建设的核心。它为运营商展开ICT项目管理决策提供了数据依据。而且利用资料文档的电子管理流程，规范化了信息管理系统的接口保护，提升了文档电子管理的安全性，让所有涉及项目的信息都具有唯一性。而在资料文档管理纳入的ICT项目过程管理中，它也能够帮助项目过程管理提供操作过程的可交付成果，为项目的顺利竣工提供理论基础。

运营商ICT项目管理体系在建设过程中存在许多技术操作难点，它为客户呈现了一个复杂的项目管理过程。在这其中，ICT项目的组织体系建设模块、过程管理模块和信息管理模块为ICT项目管理体系的建设提供了科学依据和建设基础，提高了项目体系构建的成功率和客户的满意度，解决了体系建设在传统模式下所存在设计疑难，值得进一步深化研究。参考文献：

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在企业规模扩大之后，企业就往往觉得基于核心团队的信任的操作和管理转不动了，老板开始觉得力不从心，老觉得自己的思路得不到落实和执行，员工也越来越不知道老板想什么了，形成了“鸟语猪思”的局面，老板是天上飞的鸟，天马行空思考战略和管理，员工是地上爬的猪，琢磨着老板的心思执行，结果不好的时候老板一顿乱骂，而员工只有闭嘴不答，心里真不知道老板什么逻辑，想要什么，双方没有基于过程的对话可能，只是知道结果不好。老板郁闷的同时也很羡慕先进企业的良好的操作和管理体系， 也很想学习改进，于是老板就到处听课，多渠道了解优秀企业的做法，结果往往只是基于优秀企业的某些良好结果现象要求部下做到，部下只有依葫芦画瓢，没有基于自身基础进行整体的布局和架构观，导致的是改来改去还在原地陷入怪圈，依然停留操作上混乱无序，领导到处救急的局面，管理上在“无制度、无序、无理智”的原始状态。

管理上的著名定律：一个问题的彻底解决必须在问题的更高层面找到答案，对于运营体系的建设就是必须首先建立运营体系的系统建设思路。

2. 运营体系建设需要建立系统的体系观

回观世界级的企业，在上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。自90年代后期青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。

这些是国际企业和大企业的优秀实践和做法，大家在很多管理杂志和书籍上可以看到很多这样的案例，但是对于我国大多数的中小企业而言只能是方向上的启发，很多企业并不能基于现实去开始符合自身的科学的运营体系建设。而是头痛医头，脚痛医脚的点状方式解决问题，其实不知道点状的问题解决方法也许给整体的体系增加了更大的结构上的问题。

企业运营无论大小，发展周期，就如生物体一样，是各组织之间的有序协同，是一有机系统，必须以系统观来思考运营体系各组成部分之间的有机联系关系才能建立起科学的符合现实和未来发展的体系，以下是笔者立足于系统思考，分布实施的“现实见利见效，未来具有意义”的咨询实践，在多年的咨询经验中总结出的企业整体的战略和运营体系模式。

依据德鲁克经典的结论:战略决定组织，组织决定人事的原理，同时提炼出了一套现实的建设思路。

战略目标基于环境和自身的资源能力，其中企业家的抱负是平衡资源能力和机会威胁的关键要素，就是有限的资源下不同的企业家领导的队伍可以做出相差很大的成果，这也是所谓的竞争。

模式是企业要实现战略目标选择的操作模式，例如是选择自营还是选择就是基本的模式选择。

模式和战略的关系：模式是支撑战略目标的实现，实现同样的战略目标可以有不同的模式，比如可以选择为主，也可以选择自营为主。至于选择什么的模式，要基于企业对市场环境的理解，基于对行业发展趋势的理解，基于对行业标杆企业做法的借鉴，更为重要的是对自身资源能力以及长期发展需要的核心竞争能力的理解。

模式和组织，管理，人力资源的关系：是唯一决定的关系，选择了一种模式就唯一决定了组织体系，管理体系以及人力资源体系。

本文所谈的运营体系建设思路就是通过流程的方式将包括模式，组织，管理，人力资源进行一体化的组合，就如前述的生物体系生存一样，模式，组织，管理，人力资源就如神经系统，血液系统一样只是企业运营的各个方面，统一到流程的运行中。这样就能避免点状的看待各模块，人为割裂本身系统性，相互关系的实际状态，这样才能从根本上解决问题，而且现实问题的解决不会导致长期结构性问题的出现。

3. 基于流程的系统化企业运营体系建设的思路

本质上而言，建立基于流程的运营体系建设是企业从经验式样的操作和管理过渡到体系化的操作和管理状态，限篇幅的限制，以下仅仅就建设的步骤的基本思路作一总体阐述，具体的每个步骤的方法将在系列文章中体现。

由经验管理过渡到体系管理，总体的步骤上分为建立系统架构，业务操作体系梳理，流程体系梳理和建设，流程化的组织体系建设四个步骤。

建立系统架构的基本思路

建立系统架构就是企业要建立系统思考，笔者上述的“企业整体的战略和运营体系模式”就是基于系统思考后的成果：以企业整体的战略和运营体系模式进行初步的假设，通过思考和确定各模块之间整体上的相互因果关系，以达到系统设计，分布实施的效果。

在实际建立系统架构上，需要有专业的管理理论知识背景，企业往往具有工作经验而缺乏理论架构能力，很多企业陷于原有的经验，此时建立系统架构往往需要外力，比如咨询公司的帮助，咨询公司的系统逻辑和架构能力通过沟通，培训和深入的研讨，结合企业原有的经验，就能形成符合企业现实和未来需要的属于自己的系统架构。

业务操作体系梳理的基本思路

经验式的操作体系是基于经验，遇见问题解决问题的建设思路，没有结构和体系化，往往操作体系隐含在各级操作人员脑中，文字上的指导是支离破碎的，不在企业待上一年半载是没有人能看懂业务操作体系是如何开展的

业务操作体系的梳理需要建立起从调研到网络规划布局，网络开发，网络维护，促销推广等一套的业务动作分析基础上，从业务动作角度清晰化现实的作法，分模块进行显性化。

流程梳理建立的基本思路

流程总体上可以分为业务流程和管理流程，任何公司都有“流程”的，包括成文的规章制度和不成文各种“惯例”和“规矩”，这里谈的系统思考之后的基于流程管理一种思维方式的转变，意在打破组织边界，把多层次的纵向传递模式转变为一种层级简洁的扁平式组织结构。

依据业务动作分析基础上的操作体系的梳理之后，基于有效执行的要求，对业务的操作动作中加入管理和支持要求，形成跨岗位直接的协同，形成跨部门之间的协同要求，形成前后台之间的协同要求。

同时流程的建立和梳理需要以业务操作体系梳理为导向，建立业务流程体系以业务操作动作为基础的流程体系，其中需要管理支持的作为业务流程的二级流程体系存在。

流程梳理完需要系统的管理才能有效执行和升级。流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责－流程责任人。

公司整体上至少是副总经理以上人员统管流程的协同，同时市场部销售部到人力部，财务部等职能部门都有相应的主管流程，负责流程的维护和升级。刚梳理完的企业，每个月都需要总体流程负责人召开公司级的流程执行会议，对流程的执行和修改达成共识。

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国家电网系统层级多、链条长、“小而全”、“小而散”等问题，在一定程度上制约了公司发展质量和发展速度，优化整合规划、建设、运行、检修、营销等电网核心业务，建立集约化、扁平化、专业化的管理运营模式，形成以“五大”为特征的新体系，是适应电网发展方式转变，加快建设坚强智能电网的迫切需要，规划作为各项工作开展的前提保障更显得至关重要。

1.“大规划”体系建设的总体思路及目标

1.1“大规划”建设的总体思路

深入贯彻科学发展观，大力推进“两个转变”，以国家电网公司发展战略为指导，以加快建设“一强三优”现代公司为目标，全面落实“四化”管理要求，建立集团公司统一规划、各专业相互协调、各类规划计划有机衔接的一体化规划计划管理体系。

1.2“大规划”的建设目标

构建包含各专业、贯穿各层级、覆盖全经营区域、涵盖各电压等级，内容完整、机构健全、职责明确、流程顺畅、标准统一、信息全面、集约高效的大规划体系，实现“三强化、三提升、四个一”。即强化规划统筹，强化计划管控，强化技术支撑；即提升发展质量，提升管理效率，提升综合效益；“四个一”，即规划一个本，计划一条线，管理一个口，信息一平台。

2.“大规划”内容体系

（见图1）。

3.“大规划”组织体系

3.1 “大规划”组织体系图如图2：

3.2 省公司规划职能

负责本省规划、计划归口管理。

负责110～500千伏电网规划，审批35千伏及以下电网规划。

负责组织220千伏及以下、具体开展500千伏电网项目可研及前期工作，负责220千伏及以下电网项目可研审批。

负责220千伏及以下电源接入方案审批，110～220千伏用户接入方案审批。

3.3 市公司规划职能

负责提出110千伏及以上电网发展需求，组织编制本地地区110千伏及以下电网规划，初审本地区35千伏及以下电网规划。

负责具体开展220千伏电网项目前期工作，具体组织110千伏及以下电网项目可研编制及前期工作，负责35千伏及以下用户接入方案审批。

负责配合落实规划计划和前期工作。

3.4 县公司规划职能

协助市公司提出电网发展要求。

负责配合落实规划计划和前期工作。

3.5 省经研院职能介绍

具备工程咨询甲级、工程设计甲级和工程监理甲级资质。

负责本省公司规划、电网发展总体规划和专项规划的研究编制。

负责220～500千伏电网规划编制，指导经研所具体编制110千伏及以下电网规划并纳入本省电网发展规划和专项规划。

负责初审市公司110千伏电网规划，负责评审市公司35千伏及以下电网规划。

负责35～220千伏电网项目可研评审。

负责35～220千伏电源接入系统设计和110～220千伏用户接入系统方案评审。

负责评审35～220千伏（规模以下）电网项目初步计划、结算监督，工程质量监及定额管理。

具备承担330千伏及以上电网工程可研、设计和电源（用户）接入系统设计能力。

具备承担全省220千伏电网工程可研、设计和电源（用户）接入系统设计能力。

具备本省电网工程监督能力。

3.6 市经研所职能介绍

具备工程咨询乙级和工程设计乙级及以上资质。

承担本地区110千伏及以下电网规划编制具体工作。

负责10千伏及以下电网项目可研和电源接入系统设计评审。

负责本地区10千伏及以下电网项目初步设计评审及结算监督。

具备承担本地区全部110千伏及以下电网工程可研、设计和电源（用户）接入系统设计能力。

4.构建“大规划”体系组织措施及保障

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上海上电漕泾发电有限公司（以下简称“公司”）在完成了风险控制体系建设的基础上，与全面预算管理体系、信息化管理体系、价值创造评价体系建设相结合，取得了成效。本文探讨上述管理体系的相互关系以及提升现代化电厂管理的有效途径。

一、风控体系的建设概况

1.梳理与发电公司相关业务活动及其构架。为了使《风控标准》贴近实际，我们在充分讨论了具有独立法人治理结构的发电公司价值创造过程、构成要素、管理监督体系的基础上，分类确定了相关的17项业务活动（内容）：组织构架、人力资源、社会责任、企业文化、内部监督、采购业务（物资）、采购业务（燃料）、业务外包、生产运营、设备维护、销售业务、资金活动、合同管理、财务报告、资产管理、全面预算、信息系统。

2.将风控体系框架嵌入业务活动。风控体系是企业治理层、管理层及其员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。控制措施一般包括不相容岗位相分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算控制、运营分析、绩效考评。（1）不相容岗位相分离。主要有六大类不相容岗位，如基于职责权限的垂直分离，即业务执行主体与授权审批主体的职责分离；基于财产安全的接触分离，即业务执行主体与财产保管主体的职责分离；基于交易轨迹的流程分离，即业务执行主体与记录该项业务的职责分离；基于交易活动的监督分离，即业务执行主体与审核监督业务的职责分离；基于实物资产采购与使用的分离，即业务执行主体与财产物资使用主体的职责分离；基于实物资产的账物分离，即财产物资保管主体与该项业务的记录主体职责分离。（2）授权审批控制。除常规性授权外，临时授权通过单独流程予以规范。公司归集了17项业务活动的流程及其授权与决策控制，编制了相应授权体系表。力求使职责部门着重了解与之相关的业务活动及业务流程操作方法，真正体现职责部门是风险管理及内部控制的第一道防线。（3）会计系统控制。通过流程图的形式将主要活动与财务报告编制间的关联列示出来，力求使相关业务执行人员清楚业务活动与财务报告的关联，做到会计记录有源头控制。（4）财产保护控制。明确业务流程与财务报告关系；从定期盘点清查、实物保管、财产记录的多角度实现对财产保护的控制规范。（5）预算控制。在全面预算―预算编制流程中列示了其与运营计划流程、技改检修计划的关系，规范了全面预算编制程序。（6）运营分析控制。通过各方面的信息及相应分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。（7）绩效考评控制。将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗的依据等。

二、风控体系与其他管理体系的关系

1.风控体系建设与全面预算管理。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。但如果缺乏有效的控制，全面预算管理很有可能形同虚设，如例外审批过多，预算调整机制不完善，预算分析的基础数据缺乏，无法反映重点问题和偏差原因等，即全面预算的风险无法仅通过风控体系建设予以规避。

全面预算管理体系建设除了完善组织构架，对电量、煤炭走势的经验判断，定期的分析报告以外，须依托信息化建设实现相应控制。发电厂价值链中的消耗环节除了燃料以外，主要是物资采购及业务外包。公司着力推进并实现了在物资管理、业务外包管理、费用管理、外送修理均依托信息系统规范运作基础上的料、工、费全面预算控制。通过信息系统预算控制模块建设，分别对物资采购类（检修耗材、日常消缺耗材、生产耗材、管理用办公用品、重点低易品等，除燃料采购以外的所有采购项目及外送修理）；业务外包类（检修人工、日常维护人工、后勤服务等其他工费）和经常发生又难以控制的管理费用类（业务招待费、差旅费、会议费）现状进行分析，确定控制项目（其中检修、技改实现按项目细分）；控制维度（根据费用类型按项目、月度、年度分别控制）；控制弹性；责任部门或专业；查询权限；预算内外费用控制流程，通过信息系统构建起采购类、接受劳务类和管理费用类预算监控体系，并根据预算控制及分析需要构建了较为完备的预算实时查询及分析系统，基本做到了事前控制发生、事中控制审批、事后分析执行。

2.风控体系建设与信息化管理。无论是业务流程的授权审批控制，还是运营分析的基础数据积累，亦或是全面预算的事前控制都离不开企业资源整合的工具――信息系统建设。简言之，风控体系建设无法仅通过书面的《风控标准》予以落实，须通过信息系统将流程固化，积累数据，控制执行，进而实现资源整合，有效配置。否则很容易出现《风控标准》无法落实的“两张皮”现象。

近年来，公司逐步构建了未来若干年推进的信息化管理体系框架，明确物资管理、服务管理、预算控制、设备管理、检修管理、运行管理、燃料管理等模块作为互为关联核心模块，逐步推进上线、磨合、分析、修订；计划统计、技术监督、安全监察、系统办公、档案管理、企业内网等作为单独使用的模块，逐步使用、修订并完善。以期通过信息化管理将复杂问题简单化，简单问题规范化。

3.风控体系建设与价值创造评价体系。员工是价值创造构成要素中最为关键的部分，任何业务活动最终须落实为对员工行为的激励，引导员工向符合《风控标准》和企业目标的方向努力。精神层面离不开企业文化建设（员工需要归属感和认同感），而物质层面的激励可通过对价值创造评价体系建设予以落实。价值创造评价体系（EVA）对基层员工而言由于计算公式较为复杂至今仍是一个抽象的概念。

推行价值创造评价体系的关键主要在于：一是细分价值创造驱动因素，如供电煤耗被分解为发电耗用原煤量、入场煤热值、入厂入炉煤热值差、发电量、厂用电量。而发电耗用原煤量又取决于机组性能好坏、负荷率、运行调整等。其中，机组运行调整又与主蒸汽温度等8个小指标相关联。其他因素须依此细分，区分主观因素与客观因素，将主观因素分解至部门或专业亦或是班组进行考核。二是确立对照基准。如固定成本可选取年初预算值或成本对标值作为对照基准。如原煤采购价、年度发电量可选取同类型同采购渠道机组平均值。三是偏差率考核办法制订。

本公司作为价值创造评价体系（EVA）建设的试点单位之一，初步构建了细分价值创造驱动因素和对照基准并可予以考核的框架。但实际推进取决于主客观因素的界定、基础数据的积累、对照基准选取的合理性以及偏差率考核（对员工激励）的力度。EVA提供了一种对员工激励考核的办法，它在推进过程中所遇到的困难可能是各种考核方式都必须克服的，且需结合全面预算管理体系和信息化管理体系实施同步推进。

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中图分类号：F253 文献标识码：A

Abstract： With non-oil business in the rapid development， sinopec appeared incompatible with the scale development in their operation and management. One of them is construction of logistics system of convenience store. This paper descripted the logistics system construction present situation of Yijie convenience store on the basis of Yijie convenience store relevant data， and compared with the logistics system of the domestic and foreign chain convenience store， and analysed the logistics system characteristics and existing problems of Yijie convenience store， and proposed the preliminary countermeasures.

Key words： non fuel； convenience store； logistics

中国石化非油品业务主要包括在加油站场地内开展的便利店、餐饮、汽服、广告，以及综合费用缴纳等除油品经营以外的商品和服务，一般多以加油站便利店的形式出现。非油品业务是近几年中国石化为应对成品油销售环节激烈的市场竞争，打造加油站增值服务体系，实现自身由原来的油品供应商向综合服务商转型的主要举措之一。自2008年全面开展非油品业务至2015年底，便利店数量达到2.5万座，营业收入超过240亿元。

在依托现有网点规模和客户资源实现快速发展的同时，非油品业务也在边学边干的实践中建立和完善了连锁商超经营管理的制度和流程，易捷便利店的运营、营销、采购等体系相对成熟。目前易捷便利店门店数量趋于饱和，非油品业务的外延式增长达到瓶颈期，唯有通过提高经营质量来实现再发展。而在影响内涵式发展的关键因素中，需要与门店经营协同高效的物流体系就成为了最突出的短板之一，也成为未来制约非油品业务做大做强的主要障碍。

本文在对国内外便利店物流体系的建设及发展的分析基础上，对中国石化易捷便利店物流现状和特点、存在问题进行的分析，也将进一步说明它对中国石化非油品业务发展的重要性。

1 国内外其他便利店物流现状

1.1 日本便利店的物流现状

目前日本便利店的消费便捷性是走在国际前列的，店内商品品种丰富，尤其是生鲜和熟食，各类服务项目齐全。由于便利店普遍面积较小但品种多，店内仓储面积少但商品流通快，使便利店在要货上呈现出小批量多批次的特点，配送频率要求比较高。再加上要保持生鲜和熟食的新鲜度，满足商品的质量保证要求，客观上促使日本便利店的物流体系建设发展水平较高。

日本便利店物流的特点主要体现在：（1）配送半径短，一般控制在50公里以内，并以此半径进行物流仓储设施基础建设。（2）配送频次高，根据商品性质不同，分为一日三配，重点是满足生鲜熟食的及时性要求。（3）配送中心多采取自营，配送中心主要承担商品的加工、分装、拼装等多项业务，最大化减少门店作业量。（4）配送中心自动化程度高，重视在各个环节导入物流新技术，全面使用自动化拆零分拣，并采取容器化提高装卸搬运效率。同时，坚持尽量用自动化设备代替人工，逐步降低物流成本。

1.2 台湾地区便利店的物流现状

我国台湾地区便利店的发展受到日本便利店经营管理经验的影响，其主要特点是：配送半径一般控制在80公里以内，配送频次为一日两配，配送中心的建设一般以自营为主，以合资经营为辅。在物流体系建设当中，比较注重实用技术和人的结合，自动化操作的设备投入比较少，而机械设备投入较多。

能代表台湾岛内便利店物流运营水平的当属台湾的7-11，它在台湾连锁商超市场份额占比第一，全台湾超过5 000家门市，遍及岛内与外岛城市与乡村。7-11在台湾首创24小时的购物型态，全年不打烊，实践“您方便的好邻居”服务理念，让消费者享受与世界同步的品牌与服务。而支撑这一全天候服务的基础，就是7-11在台湾地区实行的物流专业化。7-11在台湾的便利店物流配送业务完全委托捷盟行销公司实施，该公司由统一集团控股，日本三菱参股（统一集团占51%，统一超商占14%，日本三菱商事占25%，菱食占10%），是由原统一超商物流部门独立出来后成立的合资专业物流公司，负责采购、供应链管控和物流配送等，它能根据商品的重量、体积、价值大小及商品对温度的要求，实行分品类差异化配送策略，实现“常温商品一周六配、冷藏商品一日多配、冷冻商品一周三到六配、鲜食每日两配、报刊杂志每周七配”的高效物流运营，从而保证了便利店承诺的全天候服务。

1.3 中国大陆便利店的物流现状

中国大陆的便利店物流体系远远落后于便利店业态本身的发展速度，具体特点是：（1）配送半径比较远，一般控制在150公里左右，便利店布局和建设一般以城市为中心展开，多数门店分布在100公里的配送半径内。（2）配送频次为每日一配或一周三配。（3）配送中心多以自主建设，自主经营为主，运作模式上采取的是模拟利润中心核算。（4）自动化程度较低，多数企业近几年才逐步增大在物流技术方面的研究和投入，逐渐接受自动化概念，部分企业已经引入自动化设备，如美宜佳、京客隆、农工商等，电子标签辅助拣货技术成为行业标配。

国内便利店物流体系建设发展较快的代表可以华润万家超市为例，它是全国最大的零售连锁企业之一，涉足超市、便利店、卖场、电商等多个业态。其超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位，旗下拥有华润万家、苏果、V+、乐购express、欢乐颂、乐都汇、VIVO采活、e万家等多个著名品牌，全国拥有门店4 500间，2020计划新拓展便利店6 300间。华润万家的物流体系以自建为主，搭建全国多层次物流网络架构，配送中心布局优先程度依次为城市、区域、全国。其物流体系有三个特点，一是管理统一化，仓储运作统一管理、运输优化和协调全国统一管理、设备物料采购全国统一；二是运作标准化，即作业流程标准化、仓储软件标准化、设备配备标准化；三是自动化和机械化，即搬运机械化、拆零电子化、分拣自动化。

2 中国石化易捷便利店物流现状

2.1 中国石化易捷便利店物流建设历程

（1）2008年中国石化在全国所属加油站全面开展非油品业务，绝大多数省市公司采取仓库租赁，配送外包的形式进行初期的业务推广。2008年8月8日，浙江公司杭州下沙配送中心的建立，标志着中国石化非油品业务物流体系建设的实质性启动。该中心地处下沙经济开发区省军区农场富日物流园区内，面积

7 000平米，配送中心商品1 600余种，配送范围涵盖全省1 400家门店，主要采取周配方式配送，每周实际配送门店在1 000家左右。

（2）2009年至2013年，中国石化非油品物流体系建设进入全面开展阶段，三年时间累计启动了 34个配送中心或中转仓的建设，并最终优化整合为28个，仓库总面积超过10万平米。

（3）2015年根据2020年业务发展的新规划，启动了河北唐山、湖北武汉等4个配送中心建设。

2.2 中国石化易捷便利店物流体系的特征及存在问题

相对社会便利店物流体系建设的指标，中国石化易捷便利店物流体系具有以下四个特点：

（1）配送半径较长。由于易捷便利店是依托加油站而建，加油站点多面广，布局分散，导致配送半径较长，平均超过200公里，最远的接近700公里左右。

（2）配送频次以周配为主，局部地区实现了日配，配送业务完全依托第三方物流车队。

（3）配送中心仓库以租赁为主，自建为辅。据不完全统计，全国共有租赁配送中心约18个，面积近10万平方米，占比约为70%。

（4）配送中心仓库运营以外包为主，自营为辅。运营模式参照独立公司进行模拟独立核算。

此外，中国石化易捷便利店物流体系也存在着较明显的问题：

（1）配送中心操作设备的自动化水平较低。库内操作基本以人工为主，接卸、码放、搬运商品多以手动叉车和托盘为主，货架和电子标签使用较少，自有仓库基本没有自动分拣拆零设备。

（2）人才缺乏，管理专业水平较低。目前中国石化各省市公司配送中心管理人员都是从原有油品经营队伍抽调组成，大多不具备物流仓储管理的专业知识和从业经验，管理队伍整体素质不高，管理水平与行业内其他公司差距较大。

（3）物流成本高。据统计的数据来看，中国石化易捷便利店2014年的物流费率超过5%，高于社会上其他便利店的费率水平。

综上所述，中国石化易捷便利店目前的物流运营水平相对滞后，与非油品业务的快速发展不相适应，门店经营受到严重制约，主要表现在：旺销商品断货较频繁，促销商品补货不及时，配送中心库存偏高但门店缺货严重，等等。

3 解决对策和建议

3.1 调整易捷便利店物流规划

2014年底，随着混合所有制改革的推进，中国石化制定了非油品业务2020年的便利店发展规划，其中：在营门店超过2.6万座，便利店营业额超过500亿，这给目前基础比较薄弱的易捷便利店物流提出了严峻的挑战。同时，随着统采比例的提高、单店单日平均营业额增长，生鲜、水果、熟食等品类的增加，采取日配、多温层配送是必然趋势，这给未来的易捷便利店物流体系建设都提出了新的要求。

为此，必须打破现有以省市公司为主的物流体系建设现状，改由易捷公司主导，站在全国统一运营的角度，对现有物流体系规划进行重新调整。建设中，遵循多层次、高效率、专业化的总体思路，结合省市公司现有配送中心分布的实际进行优化，既避免重复建设，降低成本，又能实现全网覆盖，提高配送效率。

3.2 建立多层次配送体系

借鉴华润万家的建仓模式，依据地域分布和功能的不同，按照区域仓、省级仓、中转仓等模式，对全国的配送中心进行统一布局。

（1）区域仓：指的是配送半径超过300公里左右，配送区域覆盖多个省级区域的并由易捷公司总部直接管理的大型配送中心，一般建设面积在40 000平米左右。它的主要功能是：集中存储和配送易捷公司的统采商品；支持和指导省级仓运作；负责部分产品的加工。依据现有行政分区和经济发展水平的不同，可将全国分成华北、华南、华中、华东、西南等5个区域仓，实现对所有省级仓的覆盖。

（2）省级仓：指的是配送半径在150公里左右，配送区域仅限于所在省级辖区的并由省级非油品部门管理的配送中心，一般建设面积10 000～15 000平米左右。它的主要功能是：承担本省辖区内配送半径所覆盖门店的配送业务；对区域仓的商品进行分拣、拆零；处理供应商退货业务；负责生鲜、水果、熟食的冷藏和配送；指导和支持辖区内中转仓的运作。省级仓以现有配送中心为主进行布局，原则上不再新建，但可根据各省销售额的增长进行改扩建。

（3）中转仓：指的是配送半径在50公里左右，由地市公司负责管理的通过型配送中心，一般依托石油公司现有场地建设的简易仓库。它的功能是：配合省级配送中心，负责配送半径内的门店商品配送工作；不具备仓储功能，操作模式采取直接越库方式实施。

3.3 有序推进自有配送中心建设

现阶段，考虑到自建周期较长，为满足业务快速发展的需要，同时结合现有管理人员缺乏、管理经验不足的现状，各级配送中心可采取先租后建。选择与所在地区大型物流企业合作，借助其属地化运作的实力和经验，保证便利店正常运营需要。但在租赁的同时，各省级公司应立足自建的规划，以自有土地为主，做好3～5年内自有配送中心的建设规划，并结合本省非油品业务规模的发展择机启动。

3.4 逐步提高自动化水平

匹配自有配送中心的建设，易捷公司可借鉴台湾7-11便利店的成熟经验，进一步加大设备设施和系统研发投入，用自动化分拣技术代替人工判断，降低差错率；用自动化输送和分流代替叉车和人工，提高作业安全性；用机械化代替人工搬运，节约库内行走时间；用信息系统指导人工作业，如采用标准化周转设备降低商品损耗，提高装卸效率；通过无纸化办公可以提高数据处理效率。

3.5 加强人才储备，强化队伍建设

按照易捷便利店物流规划，实施人才的培养和储备。一是进一步建立完善省市公司便利店物流管理组织体系架构，明确配送中心的人员配备，细化岗位职责，保证人员到位，各司其职。二是加强对现有从业人员的职业技能培训，不断提高物流管理的专业水平。三是要从高校不断吸纳物流专业的本科以上学历毕业生，作为未来物流体系建设和管理的人才储备。四是要加大同行业内先进企业的交流和学习，取长补短，学以致用。

参考文献：

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【关键词】和谐社会社会公平三支柱企业年金

2006年6月15日，国务院下发了《关于保险业改革发展的若干意见》，指出保险业是金融体系和社会保障体系的重要组成部分，要求保险业要统筹发展城乡商业养老保险，积极参与企业年金业务，完善多层次社会保障体系。养老保险是一项公益性事业，寿险公司有义务也有责任在实现客户、股东、员工三者利益科学、均衡发展的前提下，充分发挥在养老保险领域的资金融通和社会管理功能，推动养老保险事业健康、快速发展。同时，从我国养老保障制度存在的弊端、发展趋势及历史经验来看，寿险公司加快发展商业养老保险既是制度的要求，又有市场的需求，更顺应了历史发展的潮流。

一、我国现有的养老保障体制与人民养老保障需求存在巨大矛盾，要求寿险公司在养老保险领域发挥更大的作用

我国养老保险制度面临的最大威胁就是人口的“未富先老”，也即财富积累速度严重落后老年人口对养老保障需求的增长速度。我国在2000年进入老龄社会时，人均GDP仅为800美元，而发达国家进入老龄社会时人均GDP已经达到10000美元，积累的财富足以应对“银潮”。同时，我国在上世纪70年代末施行的计划生育政策也造成人口老龄化速度远远高于欧美国家（见表1）。这种“未富先老”以及老龄化速度过快的独有现象导致了我国现行制度出现诸多的矛盾和不足，也引发了一些社会不和谐的因素的产生。

所需年数

表1部分国家60岁以上人口所占比重从9%增至18所需年数

当前我国急需寿险公司在养老保险领域发挥作用，其原因主要体现在以下四个方面：首先，基本养老保险制度覆盖面小、保障水平低、职工缴费负担重，需要商业养老保险的有效补充。其次，“城乡二元”结构下，农村养老保障体系形同虚设，需要商业养老保障的积极参与；再次，机关、事业单位和企业单位职工养老保险实行“双轨制”，两类职工的养老金水平差距过大，社会收入的再分配不公，需要大力发展企业职工补充养老保险或企业年金制度；最后，现有社保基金管理需要进一步规范，需要借鉴商业保险资金管理经验。

二、我国养老保障制度由单一层次向多支柱模式过渡，为商业养老保险的发展创造巨大的市场空间

自1994年世界银行《防止老龄化危机，保护老年人及促进增长的政策》的报告，倡导各国建立多支柱养老保障体系以来，世界上大多数国家都建立了由社会基本养老保险、补充养老保险（企业年金）、个人储蓄性养老保险组成的“三支柱”养老保障制度（见表2）。我国养老保障制度在经历了国家养老、企业养老、社会统筹以及统帐结合四个阶段后，也正在向“三支柱”模式过渡。而且在演变过程中，国家、企业和个人三方在制度中的责任分摊机制将重新界定，个人领取养老金的权利与缴费义务将实现统一。

基本养老保险县

企业年金

储蓄养老保险

表2三支柱养老保障模式

同时，我国养老制度未来的发展将会呈现以下趋势。一是社会化趋势。资金筹集社会化，管理服务社会化，养老金发放社会化，职工养老将独立于国家和企业之外。二是市场化趋势。基金筹集市场化，基金管理运作市场化。三是责任主体多元化趋势。四是制度化趋势。伴随法规的完善，养老保障将走上制度化、规范化、法制化轨道。这种结构的调整和发展趋势为寿险公司提供了巨大的市场空间。寿险公司通过资金融通和社会管理功能，即可以参与社保基金第三方管理，又可以为企业年金提供受托管理、账户管理和投资管理服务，更可以发挥行业天然优势，开发销售个人养老储蓄产品。

三、世界养老保障制度发展的历史潮流，决定商业养老保险必然成为社会保障体系的重要构成

欧美等发达国家的经验告诉我们，养老保险制度的发展是一个循序渐进、逐步完善的过程，是随着社会财富的逐渐增加而不断调整的过程。从17世纪英国的《济贫法》到19世纪末德国社会保险制度的诞生，从1935年美国《社会保障法》的颁布到欧洲福利国家制度的确立，直到应对人口老龄化而对“三支柱”养老保障模式的确立，国家在养老保障中承担的责任正在弱化，在权力与义务对等的要求下，企业的养老责任不断加强，个人领取养老金待遇的权力与缴费义务也将高度统一。在这个过程中，商业养老保险的作用得以凸现，从无到有，从小到大，直至深入到养老保险制度的各个层面，成为社会保障体系的重要构成。同时，商业养老保险的发展还推动了一国金融体系和社保体系的有机结合，两个体系建立了相辅相成，互相促进的机制，形成了拉动经济增长和社会进步的强大内在动力。

四、寿险公司在“三支柱”养老保障体系建设中作用发挥

我国已经建立了“统帐结合，部分积累”的基本养老保险制度。而且，随着《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理试行办法》等法规的实施，发展企业年金制度的法律环境也基本成熟，加之个人储蓄性质商业养老保险的快速发展，我国“三支柱”模式已初现雏形，寿险公司在“三支柱”养老体系建设中的作用将得以有效发挥。

1、寿险公司应积极参与基本养老保险“第一支柱”的建设。首先是为基本养老保险个人账户基金等社保基金提供“第三方”管理。保险资金是我国资本市场上安全程度最高、收益最平稳、运营最规范的一类长期资金，适应社保基金市场化运营趋势，寿险公司提供的专业投资技术和投资管理服务，可以有效弥补政府在管理社保基金方面经验不足，缺乏保值增值和规避风险手段的现实问题。其次，适应社会主义新农村建设需要，探索一条商业保险参与农村养老保障体系建设的有效途径。农民、农民工、失地农民的养老保障不足是影响社会和谐的一个重要因素，受制于国家财政转移支付能力和经济发展水平，完全依赖现有的制度安排提高农民养老保障水平是不现实的。动员各种社会力量，尤其是商业保险参与农村养老体系建设，让商业养老保险发展的成果惠及农民，既是社会发展的需要，也是政府工作的重点，更是寿险公司扩大业务领域，实现经济效益与社会效益协调发展的本职要求。

2、寿险公司要抓住发展企业年金的机遇，推动“第二支柱”又快又好地发展。发展企业年金是金融体系和社保体系建设的共同要求，也是寿险公司发挥资金融通与社会管理功能的有机统一。寿险公司必须抓住这次做大做强保险业，提升行业地位的历史性机遇，动员行业整体力量和资源在企业年金领域树立先发优势。目前，寿险公司发展企业年金已经具备了充分的客观条件：条件一，从2003年起，在劳动保障部和中国保监会的推动下，太平人寿成功参与了辽宁省企业年金市场化运营试点工作，促成中国第一笔合格的企业年金计划，为寿险公司开展企业年金积累了丰富的管理经验；条件二，全国已经有8家寿险公司获得了企业年金基金的运营资格，可以为企业提供包括受托管理、账户管理和投资管理在内的“一揽子”运营服务；条件三，寿险公司在长期资产负债管理、精算技术及风险管理、账户管理与服务以及资金运营等方面具有其它金融机构的比较优势；条件四，我国企业年金政策环境已经成熟，巨大的市场潜力正在演变成企业的现实需求，2006年全国企业年金基金存量已达600-800亿元，根据中国保监会的预测，到2010年市场规模可达1万亿元，2030年更将达到15万亿元。更加有利的是，劳动和社会保障部于2006年9月1日出台了《关于进一步加强社会保险基金管理监督工作的通知》，对企业年金的规范发展设定了时间表，这是摆在寿险公司面前的一次千载难逢的“掘金”机会。

3、寿险公司要大力发展个人储蓄性养老保险，巩固“第三支柱”的核心地位。在我国，个人储蓄性养老保险作为一种长期保险业务，只能由寿险公司经营，这决定了其必然成为“第三支柱”的核心构成。一方面，寿险公司在提供企业年金基金运营服务的同时，要配合企业年金个人账户年金化领取需求，不断丰富年金产品线，开发付给方式灵活多样的养老金转换年金产品，吸引个人账户资金购买保险年金；另一方面，寿险公司要积极应对人口老龄化趋势和老年人新兴保险市场需求，开发具有社会效益的个人养老保险产品，为广大人民群众提供廉价的、适合城镇低收入职工和农民的养老保险服务。商业保险参与养老保障制度建设具有一定的公益性，寿险公司要积极争取政府部门的政策支持，以便在推动社会和谐发展的伟大事业中做出应有的贡献。人口老龄化的加速及人口结构的变化将对我国政治、经济、社会各方面产生深刻影响，对构建和谐社会的目标带来极大挑战。我国首部《养老保险管理办法》即将颁布实施，寿险公司在完善养老保险体系，构建和谐社会中的责任将更加重大，优势更加明显。

【参考文献】

[1]张建伟、胡隽：和谐社会视野下的中国农民养老保障制度[EB/OL].、

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201714113

目前，我国已经进入老龄化社会，国家和社会养老压力日益严峻。养老机构作为我国养老服务体系建设的一部分，发挥着重要的补充作用。但是，目前在我国养老机构建设和管理中，尚没有成型的专业风险管理的内控体系，源自各国五花八门的管理制度和粗放的本地管理制度混杂在一起，使得养老机构运营和管理面临较大的风险。近年来，频频曝出养老院重大安全伤亡事故，2015年5月25日河南省平顶山市鲁山县康乐园老年公寓发生特别重大火灾事故，造成38人死亡；2017年1月4日，吉林省通化市辉南县朝阳镇一安养老院发生火灾，造成7人死亡。目前，我国养老行业力推PPP模式，养老机构建设如火如荼。但由于缺乏统一有效的风险管理体系，有养老行业人士预测：在未来的2～4年内，中国老龄产业的风险事件还将集中爆发。因此，在养老机构中应提高机构内部控制能力和风险管理能力，提高老年人入住养老机构的安全性和满意度。

1内部控制

根据1992年COSO委员会发表的内部控制报告的定义，内部控制是指：由公司董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率、财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。[1]内部控制是为了实现企业的高效管理，保证资产和信息安全，避免经营风险，实现企业可持续发展的一种重要管理手段。在打破多年来以政府为主导的养老机构建设管理格局，大规模实行民营化的背景下，养老机构运营过程中，面临的风险系数也将增加，机构内部控制体系建设越来越重要。

2养老机构目前存在的主要风险

21战略风险

养老机构治理如同公司治理，同样需要有战略眼光。养老机构的长期发展，会受到养老机构选址、产品和服务定位、集团扩张、多元化经营策略、企业文化及价值观建设、对市场风险及竞争对手的判断、机构内部组织结构、政企关系等因素的影响。

22市场风险

养老机构建成后的运营时间一般比较长，运营过程中会受到经济发展水平、通货膨胀变化、银行利率浮动、市场竞争对手情况、养老产品发展、消费群体喜好变化的影响。

23运营风险

养老机构的收益基本来自运营阶段，而运营风险也是养老机构面临的最大的风险。在运营过程中，机构消防安全、食品安全、服务质量、员工尤其是护理员的稳定性、机构内部管理合理性、机构产品定位准确性、政府税收补贴政策等都对养老机构的良好运营带来不确定的风险。

24法律风险

目前，我国在养老行业的法律建设比较落后，养老机构容易陷入事务纠纷。老人入住合同不范不统一、事故责任划分机制不明确、机构事务纠纷诉讼及处理程序不规范、国家法规政策调整、养老行业专业律师缺乏、养老事务法律咨询机构稀缺等各种因素都将对养老机构带来风险。

25财务风险

养老事业属于福利性事业，养老行业属于微利性行业，在养老机构运营过程中，大部分机构都面临财务风险。在养老机构建设和运营过程中，机构贷款、融资比较难、经营盈利少甚至亏损导致资金链条断裂、财务管理不规范、财务系统不完善、集团资金缺乏监管导致被随意挪用。

3养老机构风险管理内部控制体系建设的必要性养老机构目前存在众多风险，为了增强风险意识，提高风险应对的精准性，促进养老行业健康发展，建立养老机构内部控制体系是非常有必要的。

31合法必要性

目前，在国家大力发展养老行业PPP模式的背景下，养老政策密集出台，养老法规逐步完善。新的养老机构服务标准、合同标准、环保标准、消防防疫等安全标准、老年人设施设备标准、募捐及志愿活动等都将陆续建立和完善，政府和行业组织将加大对养老行业的监管力度。内部控制体系的建立和完善，将规范养老机构行为，提高养老机构运行合法性。

32运营必要性

基于养老行业PPP模式市场化和产业化的大背景，养老行业将面临大发展，社区养老和居家养老模式受到大力提倡，养老机构尤其是民办养老机构将迅速增加，机构运营竞争更加激烈。同时，随着消费群体需求的增长，养老服务更加多样化、高质化，服务群体的服务标准和维权意识也日益增强，有资质的专业护理员严重缺乏，机构不断面临法律诉讼和护理纠纷困境，而能够有效转移运营风险的保险产品严重滞后，机构运营管理日益复杂。建立和完善内部控制体系，将提高养老机构运作规范性和高效性，提前规避运营风险。

33投融资必要性

在大数据和养老行业PPP模式化背景下，产生了多元化的网络+金融+养老和众筹模式。出于资本的逐利性，养老行业投融资门槛将迅速提高，投资者对养老机构的盈利能力和风险控制能力将提出更高的要求。如果打算众筹一家养老机构，或者向网络银行贷款，必须要有能够让投资者感到安全的风险管理系统。同时，养老机构开始高度专业化，外包服务和供应链不断拉长，时刻考验着供应链的安全稳定。要实现养老机构投融资，建立内部控制体系将极大地减少投资风险，促进投融资顺利进行。

34人力资源建设必要性

养老行业从业人员数量庞大但素质不高、有资质的专业人员短缺。目前，我国仅拥有养老护理员约100万人，持证上岗的养老护理员仅为5万人，养老护理员的缺口达近900万人。[2]另外，从业员工对自身的职业健康保护意识增强，对机构的人文建设、工作环境、薪酬结构等都提出了更高的要求。为了提高养老行业整体服务水平，建立内部控制体系，将有效地规范行业管理，提高养老服务质量。

4养老机构风险管理内部控制体系建设

41养老机构内部控制体系建设的原则

（1）前瞻性。内部控制体系要超前制定，事先考虑和预测风险，制定并完善风险应急预案机制，防微杜渐，居安思危；在促进企业发展方面，要强化行业品牌意识，提高企业的竞争力，实现专业化、多元化、连锁化战略经营。

（2）标准性。内部控制体系要实现标准化、模块化，增强与各项管理模块的兼容性。在实施过程中，实施标准不因实施对象、实施主体等的差异而随意变更，要强调职责明确，避免政出多门，权力不明，职责不清，同时要善于授权和加强监管。

（3）协调性。要强调内控体系的统一性、连续性和业务完整性，各项指标和体系要相互协调，互相促进，避免出现体系相互排斥冲突的情况；在实施过程中，要方便调整和更新，且调整更新成本低，在操作过程中要便于核对检查。

（4）可行性。内部控制体系的建立，要适应养老行业的外部宏观大环境，如经济、政治、法律、文化、公共环境的情况，也要结合养老机构自身的特点，考虑机构自身所处的地区周边环境、机构实际运营情况、入住老人需求、人力资源状况、机构财务情况等。

（5）具体性。内控规则要分模块细化具体，要对控制流程做出详细描述。对控制目标、要求、内容、措施、主体、对象、时间、地点、程序、记录等做出详细规定，以实现操作规范性和统一性，既能宏观把握，又能注重微观细节。

42养老机构内部控制体系模块建设

根据养老行业特点，养老机构内部控制体系建设模块主要有：信息系统、财务管理、法律法规、公共事务、公司治理、人力资源、后勤服务、环境安全、应急预案、市场营销。

（1）信息系统。养老机构信息系统内部控制建设要制定总体的信息系统建设规范，对信息系统的开发、运行、维护、管理、使用进行管理和控制。主要对以下方面进行建设和控制：信息系统安装管理、信息系统和网络安全管理、信息录入管理、信息传递和使用管理、信息系统变更管理、信息系统用户操作管理、信息备份和拷贝管理、信息公开管理等。

（2）财务管理。财务管理内控模块要求对养老机构业务流程进行控制，包括：经济业务的授权、审批、审核、结算、复核、盘点、记账、核对和审签等业务。对养老机构的固定资产、物资采购、应收应付等项目进行规范管理，以提高养老机构经营管理活动的效率，提高养老服务水平和质量，保障机构及企业的财产安全、财务报告的真实可靠，促进企业持续健康发展。

（3）法律法规。法律法规内控模块是养老机构各内控模块的基础和原则，也是机构发展的战略方向。养老机构法律法规内控模块主要归纳和学习新、老国家养老政策法律法规、条文条例、规章制度，提高养老机构事务合法性。法律法规模块重点是把握养老事业国家政策方针，培养专业养老事业法务人员，提高养老机构服务和管理、发展的规范性和合法性。

（4）公共事务。公共事务内控模块主要是针对机构对外事务的规范和管理，主要包括：政企关系、社会关系、媒体公关、志愿者服务活动、慈善募捐、国际养老文化及经验交流。公共事务内控模块的建立，有利于规范对外公共事务，实现养老机构战略发展、营造良好外部发展环境、提高社会影响力。

（5）公司治理。进行公司治理内控模块建设要对养老机构的企业文化、组织结构、机构设置及权责分配等进行管理。在公司治理过程中，要建立机构内部的民主机制，建立科学合理的激励机制，使得养老机构组织文化深厚、组织结构优化、结构设置合理、权责分配得当，公司上下齐心，能进能退，为提供优质高效的养老服务奠定优良的组织和文化基础。

（6）人力资源。人力资源内控模块主要是对养老机构人力资源进行管理。针对对象主要有：养老机构管理人员、护理人员、财务人员、医务人员、培训人员、行政人员、后勤人员、安保人员。在具体的内控设计过程中，要重点针对各类人员的工作规范、员工招聘、薪酬设计和激励、技能培训、身心健康、人事关系等活动进行规范。人力资源内控模块尤其是对护理人员的内控设计最为重要。在对护理人员管理中，要对护理人员业务操作流程、注意事项、纠纷解决、技术培训、薪酬激励等进行标准化规范，提高护理人员的专业性。

（7）后勤服务。后勤服务内控模块是保障养老机构后勤服务质量的根本。主要包括：营养膳食、食品卫生安全、生活护理、社区助餐等内容。后勤服务内控要重点规范后勤操作流程、严格把关食品卫生安全、开发适合老年群体的营养膳食，保障机构老年人的身体健康，为机构老年人提供优质的后勤服务。

（8）环境安全。环境安全内控模块是保障养老机构运营安全、机构工作人员、服务对象的人身安全的重要防线。在进行环境安全内控模块建设中，要加强消防安全、医疗急救、老年设施设备安全建设和管理，要定期进行消防安全演练和教育宣传，进行医疗急救流程规范和知识培训，建立机构老年设施、设备安全标准。

（9）应急预案。应急预案内控模块是减少养老机构突发危机，缓解危机灾害，减少危机后果的重要保障。养老机构应急预案主要包括：突发自然灾害应急程序、突发人为灾害应急程序、机构事务纠纷应急程序、社会公关危机应急程序等。

（10）市场营销。市场营销内控模块具体包括机构业务介绍、服务推广、品牌定位、展会展览、客户评估等内容。在养老机构市场营销内控模块中，要规范养老机构业务推广，形成规范的业务推介和营销模式，精准市场定位，找准机构客源，在提高市场份额的同时，也要加强对目标客户群体的资质、条件审核，对于不符合机构服务条件的群体，采取限制准入的方式，将运营风险提前规避。

养老机构内控体系是一个系统的体系，是机构运行的基础和业务操作的流程和规范，是机构风险管理的重点内容。内控系统的建立，不仅有助于机构内部的系统管理，提高机构运行效率，也是有效应对外部风险、发现和抓住行业发展机遇的基础。在进行养老机构内控体系建设过程中，要植根于养老行业特点，充分结合自身及其他养老机构管理经验，抓住时代特点和政策机遇，不断完善和发展内控系统内容和规范，为养老机构运作和风险管理提供技术、程序支撑。

参考文献：

[1]方红星内部控制――整合框架[M].大连：东北财经大学出版社，2008：93-95

[2]许江萍，东志中国养老产业投资潜力与政策研究[M].北京：经济日报出版社，2015

[3]陈家军公司内控体系的构建和完善[J].财经界：学术版，2016（10）

[4]李敏我国机构养老服务的现状及问题研究综述[J].办公室业务，2016（2）

篇12

改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。

对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。

一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性

1.H集团业务发展特点

（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。

（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。

（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。

2.H集团实施财务共享的必要性

（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。

（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。

（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。

（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。

二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题

1.H集团财务共享中心建设现状

（1）分阶段推进共享中心建设

2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。

（2）“非财务的共享服务”体系建设情况

2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。

（3）“财务共享服务”体系建设情况

在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服?眨?以此推动H集团整体财务转型。

在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。

通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。

同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。

2.H集团财务共享中心构建中存在的问题

（1）对财务共享中心的定位及认识不足

非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。

（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力

财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。

（3）财务共享的业务系统设计与对接问题

财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。

三、构建财务共享中心的影响因素分析

1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。

2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。

3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。

4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。

四、H集团构建财务共享中心的对策

1.清晰的发展战略及管理层的强力支持

财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。

2.注重人员培训，创建学习型的工作团队

财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。

3.加强财务共享业务的流程管理力度

一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。

4.信息系统支持

硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。

五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴

1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。

2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。

3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。

篇13

1 “三集五大”战略的定义

为了转变电力企业现有的电网方式和公司发展形式，在“十二五”期间，国家电网公司制定了“三集五大”体系建设。三集是指集团化运作、集约化发展和集约化管理，五大是指大规划、大建设、大运行、大检修、大营销。“三集五大”体系建设，是日常工作中不断总结出来的经验，会指导电力企业更好的开展工作，能够使公司无论在管理方面还是服务质量上都会得到提高，从而提升了企业的经济效益。推行会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，切实提高财务管控能力，随着国家经济的发展，各种大的工矿企业以及公司也在迅猛的发展，这就对国家电网提出了更高的要求，以适应社会发展需要。变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，整合五大业务模式，统筹公司内部资源，有效利用社会资源，加强总部管控能力，压缩公司管理层级，缩短管理链条，建立纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“五大”体系，大幅度提高公司管理水平和运营效率。建设“三集五大”体系，主要涉及电力企业规划、建设、运行、生产、营销等方面，进一步完善管理体制和工作机制，优化组织结构、完善管理理念、简化工作流程，发挥各部门的积极性、主动性以及创造性，不断的克服困难、破解难题，实事求是，因地制宜，使企业向更好的方向转变。

2 “三集五大”体系建设对电力市场营销的影响

通过“三集五大”战略的指导，构建“三集五大”体系是国家电网公司的最主要任务，借助于“三集五大”战略体系的构建提升公司的管理模式。经过观察国家电网公司的经营状况，得知建设“三集五大”体系能够影响电力市场营销，主要表现为以下：

2.1 “三集五大”体系建设更加细化了电力市场营销

“三集五大”体系的建设，更加细化了电力市场营销原有的营销手段和营销策略，使电力市场营销更加证实有效。

2.2 “三集五大”体系的建设强化了电力市场的营销

市场营销的作用在“三集五大”体系建设中是至关重要的，“三集五大”体系建设明确了为什么要营销、怎样进行营销，强化了市场营销的作用。

2.3 “三集五大”体系建设快速发展了电力市场营销

建设“三集五大”体系，会更好的发展市场营销，营销方式和营销手段都会得到完善，促进了市场营销的积极性，加快了电力市场营销的快速发展。

3 怎么做才能够使营销适应“三集五大”体系建设

以“三集五大”体系建设为指导，结合国家电网市场营销的现状，必须完善市场营销方式和营销策略，才能满足企业发展，给企业带来利润。因此，电力市场营销还要做到以下几点：

3.1 电力企业需要不断的使市场营销手段得到完善

电力企业“三集五大”体系制度的引进，要求我们工作要更加的积极、主动，以此来完善市场营销策略，采用新的营销策略，使市场营销的积极性在电力企业中得到更好的发挥。

3.2 市场营销模式应该在电力企业中得到优化

基于“三集五大”体系建设，我们有必要优化电力企业已有的市场营销模式，提高市场营销质量，从而使企业得到积极的效益。“三集”工作要根据“五大”体系建设进展情况，及时进行优化完善，进一步提升集约化水平。“五大”体系之间要做到有序衔接、相互支撑、协调一致。原因是目前的电力企业的市场营销模式还有提高和创新的空间。

4 电力企业需要重新构建市场营销体系

目前电力企业的市场营销体系没有更好的发挥市场调节作用，原因是受到多重因素的制约，因此我们必须重视并且出现构建市场营销体系，领导要亲自参加，听取多方意见，做好宣传，明确职责，深入研讨，有序推进，采纳可行性意见，制定适合公司发展的方案或在规程，这样才能更好的发挥市场营销的积极性。

4.1 “三集五大”体系建设下电力市场营销取得的积极成果

“三集五大”体系的构建，使市场营销体系更加的成熟，基于这些，其积极性很容易在电力市场营销中发现，主要表现为下面几方面：

4.2 电力企业的市场量在“三集五大”体系构建中不断扩大

“三集五大”体系重新构建了电力企业的市场营销体系，完善并且创新了电力企业的市场营销手段和市场营销方式，扩大了电力企业的市场份额。

4.3 电力企业的综合效益“三集五大”体系建设中不断提升

“三集五大”体系扩大了电力企业整体的经营领域，有效减少了企业的成本，企业的效益得到很好的提高，更进一步促进了电力企业的市场营销。

5 电力企业的服务质量得到提高

“三集五大”体系建设非常重视服务质量，对电力企业要求更加严格，使得电力企业能有更高的效益，通过“三集五大”体系的建设，电力企业的综合效益有了提升，服务质量也有了很大的提高。

6 结束语

阅读此文章，我们不难看出，电力企业要想发展，必须坚持“三集五大”体系建设，还要结合电力企业自身的实际情况，领导带头，各部门协同合作，制定适合本企业发展的规程及制度，这样才能促进企业发展，提高企业的整效益。“三集五大”体系的构建，使电力企业市场营销能够更好的发展。