公司运营体系建设范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇公司运营体系建设范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

我们从2012年中国家电营销年会期间的培训班和大型商沙龙会上找到了一些答案。河北南华集团的董事长孙乃树和无锡市倍德瑞电器有限公司的总经理周为分别谈到了商公司体系化建设、团队建设和职业经理人培养的话题。他们的演讲和经验介绍使得参会代表产生了很强的震动和共鸣，这两位商都是在自身的体系化建设方面做得比较早，也非常成功的商，实际上这两位商都是把自己的公司办成了一个成功的企业，实现了公司化运作。

有些商认为商就是夹心馅饼，其中还有很多人是个体户，自己能挣点钱就行了，公司不公司的无所谓。而另外一种情况是从法律和手续层面来看是公司，但由于眼界比较窄的局限，觉得自己的小公司办的还不错，也就没有找到把一个商公司办的更好的办法。这种“伪公司化”的形式就是有公司化之名，而无公司化之实，目前在家电行业还非常普遍。这两种认识都是片面的，以这种观点去做家电，不可避免地要走很多弯路。

而社会发展到今天，讲究效率，以前是“大鱼吃小鱼”，现在是“快鱼吃慢鱼”了，特别是对于中小型的家电经销商来说，速度就是生存，速度就是发展。所以，商公司化发展已经成为市场竞争的需要。此外，无论是上游厂家，还是下游零售商，都希望作为中间渠道商的商公司能够是一个规范的企业，比如财务要规范，人才要专业化，企业内部协调合理，公司整体性很强，业务流程很顺畅等。厂家的快速发展必然对商提出了很高的要求，商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求。

因此，既然上下游都有这个要求，如果你的公司还是采取老板一个人拍脑袋，一个人做决策的方式去做管理，一套业务模式包打天下，就很难适应公司规模增长和利润增加的需要，也很难适应与上下游协调发展的需要。

不仅如此，当今时代市场竞争很激烈，商公司毛利有限，利润率持续下降，而成本费用却在不断上升，原有的经营管理模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成了商继续发展的一大障碍。公司化运作能够迅速提高商的整体竞争力和市场开拓力，在市场操作的过程中，通过人力资源的合理分配和团队精神的注重培养，可以明显提高整个团队的经营效率。

篇2

一、对内控体系建设认识不足。

在某些企业，内控体系建设似乎只是审计（财务）部门的事，而其他部门参与程度不够。企业整体对内控体系建设的重要性、必要性、有益性缺乏认识，认为只是应付外部审计，满足资本市场监管部门的要求，与企业的运营无关。

对内控体系建设认识不足，势必造成内控体系与实际管理“两层皮”，甚至存在集体舞弊的倾向，内控体系建设成了表面文章，企业运营存在很大风险。

A公司前两年收购了一家公司B，由于治理关系没有理顺，A公司虽为大股东，但缺乏实际的控制力，B公司由于管理层的认识问题，迟迟不推行内控体系建设，为了能够通过外部审计，A公司审计部门只能“闭门造车”为B公司在纸面上建立了其内控制度、流程等。

二、内控体系建设实用性不足。

由于内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所，其控制活动基本出发点为财务角度，无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。

首先，会计师事务所秉承谨慎原则，对公司存在的风险进行评估时多过于严格，从根本上造成对风险控制的环节较多、力度过大，降低了企业运营的效率，同时对执行人员的积极性产生不利影响，下属企业、部门和员工多有抱怨，认为公司对其缺乏信任。

其次，内控体系建设多从财务监控、审计角度出发，缺乏与公司业务的结合，忽略了财务职能为业务服务的功能。

A公司就出现这样的问题，由于客户多为农村商户，普遍不使用网络，甚至大部分没有传真机等必要办公工具，其建立的内控流程却硬性规定客户订货需要书面签字确认的订货单，对电话订货却没有相应流程支持和监控手段，不仅使业务部门感到十分不便，同时还忽略了订货流程中最大可能发生风险的环节。

三、内控体系建设与企业遵循的其他管理体系融合度不足，甚至有较大冲突。

上市企业多是运营多年的优秀企业，建立很多的管理体系，ISO9000，ISO14000，ERP，绩效考核体系，质健安环体系等，内控体系建设如何与在公司运行多年的企业管理体系相融合，是一个很有挑战的问题。

A公司内控体系建设也存在这样的问题，A公司在内控体系建设的当年同时在推行ERP流程优化项目，而两项目没有进行很好的融合，造成内控流程与ERP流程相冲突，公司不仅需要重新系统建立内控流程，同时也需要对ERP流程中不符合内控要求的相关内容进行修改，可谓“费时、费力、费钱”。

那么如何正确的进行企业的内控体系建设呢？笔者认为，除了按照《内控规范》的要求，还必须做到：

一、必须遵循企业战略，正确评价企业风险；由于我国企业大多还处于发展的初期，企业战略多为扩张型，不能错误评价企业风险，从而“因噎废食”，窒碍了企业的发展。

二、必须与企业业务特点、客户需求相结合；要充分结合企业特点，在内控体系建设的大原则下，“量身度造”。

三、必须兼顾企业运行效率；风险控制与企业运行效率必须兼顾，否则造成企业效率下降，也是对投资者的“伤害”。

四、必须加强与企业其他管理体系的融合。

篇3

关键词 体系 建设 整体 生命力

公司体系建设的环节对公司的发展前景，甚至是生命力都有着决定性的重大意义。如果各个环节中的体系建设都处于完善的状态，公司的综合实力必将得到大幅度的提升。但是相应的，如果不注重各个体系建设，势必使得公司发展存在短板，是公司的运作成为一盘散沙，制约甚至是阻碍整体的发展。所以是否注重各个体系的建设，关乎到建筑安装公司的前途好坏，是公司是否可以保持生命力而立足商场之上的关键所在。本文旨在从公司倡导企业文化的文化体系、所运营的销售体系、调配职工的人事体系、掌控财务开支的财务体系以及负责市场考察等的市场体系五个方面着手，分析建筑安装公司中各个体系的不同职责与功能，以期更好地指导建筑安装公司中各个体系的建设，为建筑安装公司的进一步发展添砖加瓦。接下来，对各个体系，本文将一一进行分析。

一、倡导企业文化的文化体系建设

话说“一千个读者一千个哈姆雷特”，作为容纳了众多员工的建筑安装公司，若果未能建设良好的文化体系，其后果是非常严重的，众多员工的思想没有一致性可言，更不用提众志成城了，在商业竞争开始之前，这个企业就已经输了。企业文化体系建设中所倡导的企业文化，是在有利于员工身心健康的条件下以共同的价值取向，目标为基础的，它好比是企业的灵魂所在，指引着员工们共同的努力方向，有利于企业内部员工在思想上达到一致性，向者共同的奋斗目标前进。此外，完善的文化体系系统的建设有利于促进员工间的团结合作，激发员工的团队精神和集体荣誉感，将会为员工提供一个更加健康、和谐、积极，公平的工作环境，从而使得作为企业中每一个部分的员工其自身价值得到最大限度的开发，在无形中凝聚了各个部分的力量，势必会加强建筑安装这个企业的实力，同时赋予其远大的发展前途。在建筑安装公司中，企业文化建设常常以企业内部对外张贴印刷的标语或者是员工们统一的口号的形式得以实现，其实，除此外，企业内部每个员工的服务及其工作状态都是企业文化的展现，对员工精神状态、行事方式等方面的培训教育也是加强建筑安装企业文化体系建设的有效途径。

二、建筑安装公司所运营的销售体系建设

企业成立的最初也是最终目的在于盈利，取得收益，而这一过程，离不开销售这一渠道。在建筑安装企业中，销售的重要地位不言而喻，销售量的多少直接影响着所能取得的收益的大小。加强建筑安装公司的销售体系建设，意义重大。而这里所谓的加强，不仅仅只是外在设施、配备上的改进优化，也不仅仅是企业中善于交际口才较好员工的调配，更多地应该是技术层面的支撑。所谓的技术层面，在这里指两个方面，其一是对整个销售活动的理论层次的指导；其二则是对销售部门的员工所进行的“专业对口”的销售方法，技巧等职工技能上的培训。所以要想取得好的收益，必须加强销售体系建设，而加强销售体系建设则务必做好上述三个方面：设备上，人员上，技术上的建设。只有这样，方才使得建筑安装企业在竞争中获得了最直接的保障。

三、调配职工的人事体系建设

在一个复杂的整体――公司中，唯有员工各尽其能，各司其职方才使每一个员工的自我价值达到最大限度的发挥，只有这样，企业的实力才能被最大限度的开发出来。在对职工的调配调动上，公司不仅仅要结合每个员工的求职意向，更要看中其性格，能力上所存在的差异，尽量将合适的人安排在合适的岗位上，使其能力的发挥不受职位等外来因素的影响，确保“将才将用，卒入卒营”。另外有待说明的是，如此的安排将提高资源的有效利用率，不仅仅使得人力资源得到了有效的利用，而且使得能源得到了最大限度的利用，有效的改善了资源利用率低下的状况，以精确简练的配置方式使得建筑安装公司能够实现最低的能耗，最高的效益，何乐而不为之？

四、掌管财务开支的财务体系

在上面的论述中已经提到，建筑安装公司作为一个公司，它的最初目的非盈利莫属，既然如此，财务上的开支则成了其盈利时的外在表象。财务开支系统体系主要负责公司财务开支上的监督、预算和总结。它不仅仅为建筑安装公司的正常运转提供经济支持，而且其合理、有效的预算将对公司中的决策产生重大的影响。一方面，资金的流通关系着企业内部一切有关开支事宜的顺畅进行；另一方面，资金的储备额又影响着企业生产上的进度，如能否进行下一个项目的开发与投资。由此可见，财务开支体系的建设非同小可，欲加强财务体系的建设，引进先进的管理方法必不可少，对财务开支状况的透明度建设同样也举足非轻。

五、负责市场考察等工作的市场体系建设

企业在商业这个大舞台上，拼的是竞争力，说白了，就是市场，是所占市场份额的多少。所以如果一个建筑安装公司不想失败，它就完全有必要建设好相应的市场体系。市场体系的建设首先牵涉到的是对商品市场竞争力的精准分析和对市场需求的有效把握，其次，应该是对商品的华丽“包装”――宣传工作。销售之前的宣传工作影响着商品的知名度从而又牵制了商品的购买量。从心理学角度看，消费者更容易对自己熟悉的“知名”产品产生购买的欲望。因而，在市场体系建设时对商品的宣传必不可少。

结语：建筑安装公司作为一个统一的整体，它的发展离不开多方面的不断完善与支持。只有建设好倡导企业文化的文化体系、所运营的销售体系、调配职工的人事体系、掌控财务开支的财务体系以及负责市场考察等的市场体系五个方面，才不致使企业存在发展的短板，从而制约甚至是阻碍企业的发展。也只有建设好这五个体系，建筑安装企业才能获得持久的生命力，在竞技场上崭露头角。

参考文献：

篇4

当前，我国建立完善的养老保障体系，提高老年人口的生活质量已经成为构建和谐社会的一种内在要求。

一、寿险公司应积极参与基本养老保险“第一支柱”的建设

首先是为基本养老保险个人账户基金等社保基金提供“第三方”管理。保险资金是我国资本市场上安全程度最高、收益最平稳、运营最规范的一类长期资金，适应社保基金市场化运营趋势，寿险公司提供的专业投资技术和投资管理服务，可以有效弥补政府在管理社保基金方面经验不足，缺乏保值增值和规避风险手段的现实问题。其次，适应社会主义新农村建设需要，探索一条商业保险参与农村养老保障体系建设的有效途径。动员各种社会力量，尤其是商业保险参与农村养老体系建设，让商业养老保险发展的成果惠及农民，既是社会发展的需要，也是政府工作的重点，更是寿险公司扩大业务领域，实现经济效益与社会效益协调发展的本质要求。

二、寿险公司要抓住发展企业年金的机遇，推动“第二支柱”又快又好地发展

篇5

ICT应该包括了电信业务和电子信息业务，它融合了通信技术与信息技术，创造网络架构体系与系统，为企业和政府提供多方信息流通服务。ICT相比于传统运营商不仅仅拥有通信类业务，还将IT信息技术与CT通信技术结合，为市场提供更为先进高效的集成业务。

一、运营商ICT项目管理体系的管理特点与问题分析

在我国，各大运营商的ICT项目管理体系构建还处于初级阶段，所以无论从技术还是经验上都有所欠缺。比如还没有掌握市场和客户随时变化的实际需求，在跨系统信息整合与交互技术方面还并不到位。另外就是ICT项目涉及到第三方客户自身组织机构与业务流程的相关事宜较多，所以在构建ICT项目管理体系过程中需要克服许多复杂问题，做到井井有条。

另一方面，就目前我国运营商的ICT业务运营来看，项目体系构建的管理理论和技术流程还并不成熟，所以在建设过程中许多突出的管理问题也影响了整个ICT体系构建的进度，应该综合考虑运营商ICT项目的管理特点与待解决的问题来为其管理体系框架的建设做好准备。

（一）ICT项目的管理特点

从定义上看，ICT的产生达成了对IT与CT二者的结合，为客户提供集成业务，它建立于基础通信任务之上，现在称之为“整体信息通信业务”。在该业务中，运营商首先要收集客户的项目信息及各种建设要求，然后规划设计于ICT的项目工程中，以项目承包者的角色完成任务。它不属于网络建设项目，也不属于区域网络投资工程，而是以客户的角色出现来代建设、操作和维护ICT项目。

ICT项目的周期长于传统运营项目，一般在半年左右。并且它的基本规模投资也在传统业务项目的3～4倍以上，整体项目规模都较大。项目投资大、规模大且构建周期长就说明了它的项目建设复杂性，一般的项目都含有若干个子项目，所以ICT管理体系要针对每个子项目进行分类管理，而且其子项目之间具有相关关联，需要在管理过程中加以重视。再者，ICT管理项目具有一定的可塑性，即可以按照客户的个性需求进行定制化建设，这对运营商来说是常规建设以外的工作，极易提升项目管理的难度与风险，需要和客户之间妥善协商，探讨可行性之后方能决定可否实施。

（二）待解决的问题

根据表1所示，ICT业务项目在各个环节所消耗周期明显要长于传统业务项目，这说明ICT项目管理体系构建照比传统业务项目有更高的要求和更大的工作量。但在ICT项目的管理体系构建过程中，也存在一些比较突出的问题。比如说管理体系及方法还不够完善，ICT对我国各个企业运营商来说还是较新的业务模式，缺乏相关的管理理论与工具支撑。同时，ICT项目的管理信息系统也不够健全，许多信息资源的交换还依然停留于纸面，而且没有行之有效的监控手段进行实时监管，所以ICT项目的体系构建过程依然缺乏对控制、进度、考核以及针对于各个子项目而开展的关联性保障，整体来看项目的管理效率不高。

二、运营商ICT项目管理体系的构建

（一）构建思路

为客户构建ICT项目管理体系，就是为了将有限的人力、物力和财力结合于一体，利用可行性强的高效率手段在规定的时间内达成相应的目标，并保证项目的质量。有效的ICT项目管理体系建设一定要具备时效性、计划性和对资源利用的引导性与控制性。目前各大运营商所提供的ICT项目管理体系构建都是基于项目计划、启动、建设执行和完成的全程式闭环管理设计，所以它的建设内容、责任主体和项目投入都更细致，对质量进度的要求也更高，可以满足客户在日后运维中行使内部控制和各种精确化管理工作。

按照现代企业信息化管理的标准来看，ICT体系构建的技术拓展性也在不断提升，它真正结合了企业在项目体系运营过程中所存在的各种现实管理问题，并将该问题有效延伸，利用专业化的方式对所出现的问题进行了有针对性的加强，完善了体系建设之于系统的管理优化。就国内中国电信公司来看，ICT项目管理体系的构建主要囊括了以下思路：首先，ICT项目管理体系的构建是基于项目管理理论而展开的，它是项目管理体系的分支集合。这里引用到了PMI（Project Management Institute）美国项目管理协会中的九大知识领域作为ICT体系建设的理论指导依据，包括了项目的整合、范围归纳、风险、进度、成本、人力、质量、风险、沟通、采购等管理模块，它们都是可以适用于ICT项目管理过程的核心模块。

其次，为了满足客户的各项个性化需求，还要开展专业性延伸工作，它可以为周期漫长且项目内容复杂的ICT体系加强管理力度。同时它也分析和把握了每一个ICT体系构建阶段的关键要点，并予以专业性指导，以信息化系统的建设来支撑项目全部的专业性延伸理论，使体系形成一定规模。

以图1中描述所示，ICT项目管理体系从计划、启动、执行到收尾要经历四个阶段，它们都各自承担不同的工作任务，而且都存在各个阶段的技术关键点。除此之外，还有专门负责研究ICT项目管理体系组织结构的组织体系建设部分，它负责为ICT项目组织结构，建立项目经理管理机制，并且能够分析项目团队的工作要点，为体系组织建设最好的基础资本。ICT项目信息管理部分则负责体系建设中对所有信息的管控、共享与交换。

最后，还有ICT项目管理信息系统建设部分，该系统为ICT项目管理提供最为可靠的系统技术支撑，能够帮助管理体系实现各种技术支持下的电子操作流程，尤其对资料文档的管理能力最为突出。

（二）ICT项目管理体系的构建过程

ICT项目管理体系的构建注重组织管理，它能够帮助体系建设实现计划、规范与操作，以信息技术实现管理过程。在这一套管理过程中，ICT项目过程管理模块起到了重要的工具作用，比如帮助项目管理实现了各种文档、报告及报表的归纳整理，同时为体系建设的每个阶段提供可交付的信息成果。

1、关于ICT体系的项目组织建设

不同的ICT项目具备不同的特征，运营商要注意辨别，根据不同的现实情况对其实施不同的过程管理理论，为ICT项目提供具有各种属性的模块，在建设中健全ICT项目全过程，丰富管理体系。目前还有一些运营商用传统的项目组织管理模式来实施项目，这很容易降低项目的成功率，从而降低客户的满意度，这也是ICT体系的项目组织建设环节中最容易出现疏忽，最影响管理体系建设的部分。所以为了提升ICT体系中项目组织的完善度，加强管理体系建设，提高管理效率，就应该围绕项目的组织结构构造展开调查，利用PMI理论为项目组织建设提供理论模型，并将其付诸于实践当中。

具体的模型主要有3种，职能型、项目型和矩阵型，其中最主要的就是职能型，它属于层次结构分布。在ICT项目中，职能型组织结构为企业提供多层次的项目组织形式并进行专业化分工，它来源于传统组织模式，但是在技术层面上被赋予了ICT的管理思路，具有创新性。由于ICT项目管理体系还没有完全应用于目前市场，所以许多运营商仍然在沿用传统项目组织结构模式，尤其以这种职能型组织结构为主。该模式与传统的业务组织结构模式契合点很多，比较容易开展，但是它的优点与缺点也非常鲜明。比如说，由于采用了传统业务模式，所以它的标准化特点明确，不需要客户定制内容，在工作任务节点控制方面十分准确。而且在各个任务节点之间具有标准化衔接处理，它更有利于职能型模型的组织结构展开，尤其是对一些数量较多且规模小的传统业务项目来说十分有效，它充分的发挥了这些项目中有效的组织结构资源，达到了节约成本的目的。

同时，职能型组织结构也存在问题，因为不能自定义定制内容，很可能会出现所定制内容不是客户所想要的，这样的管理体系建设就不能让客户的利益得到保障，浪费了项目建设的成本。所以从设计方向来看，职能型组织结构理论模型适合于面向运营商本部门的自我内部建设，而并非适合于为外部客户制定项目。

2、关于ICT体系的项目过程管理建设

所谓ICT项目管理体系构建的过程是基于PMI理论提出的，它包括了计划、启动、操作、控制和收尾五阶段流程。其中操作和控制在过程进行中时同时展开的，这两项可以合并为一项叫做“项目执行”。所以ICT项目的生命周期为四大阶段。在ICT项目管理体系中要遵循管理特征的变化，例如一般特征与知识领域。在项目中，ICT项目内容决定了项目特征的特殊性，同时也决定了该选择何种管理模式来展开项目的过程管理建设，所以说在项目管理过程中的每一环节都很重要。

以下举例某运营商在ICT项目过程管理建设中的实际操作。运营商在操作过程中明确了过程管理建设中的每一个关注点，并对工作流程进行了分析。第一步，启动项目并展开计划，此流程是项目未开工之前的准备过程，直到项目开工批复后都是计划筹备阶段。该步的关键节点是为项目立项并批复项目建设周期。第二步，展开采购工作。采购工作主要有3项，物资采购、设备采购和设计采供。另外根据实际需要还可以进行工程服务商采购，第三步，召开技术方案联会，共同审批项目技术及计划实施方案。会议中主要协调各项技术的采用，工程项目中所存在的协调问题以及进度明确，并对参建单位进行职责分工。第四步，开始项目施工。该阶段的关键节点主要是关于时间，它包括了工期的计算与各项设备的测试时间等等。另一方面，ICT项目管理过程建设体系中必不可少的项目协调管理、支出管理和文件档案管理也是必须要履行完成的，它决定了ICT管理体系建设的质量。最后是竣工阶段。它的时间节点主要是在项目验收之后提交申请的一段时间内。该阶段主要管理的内容就是竣工材料的归纳、验收申请的提交和验收整改工作。评估后，ICT项目管理体系就要展开项目的运行管理工作，这是一个长期的过程，主要是日常运维，也包括了一些竣工后复查等环节，同时也要配合好相关单位做好项目体系建设后的决算审计工作。

3、关于ICT体系的项目信息管理建设

项目信息管理建设运作于ICT项目管理体系建设的每一个环节，它作为工作节点的标准化文档管理者身份存在。例如项目计划书、周报、月报和绩效评价表的建立、管理等等。因此ICT项目信息管理模块应该是管理体系建设的核心。它为运营商展开ICT项目管理决策提供了数据依据。而且利用资料文档的电子管理流程，规范化了信息管理系统的接口保护，提升了文档电子管理的安全性，让所有涉及项目的信息都具有唯一性。而在资料文档管理纳入的ICT项目过程管理中，它也能够帮助项目过程管理提供操作过程的可交付成果，为项目的顺利竣工提供理论基础。

运营商ICT项目管理体系在建设过程中存在许多技术操作难点，它为客户呈现了一个复杂的项目管理过程。在这其中，ICT项目的组织体系建设模块、过程管理模块和信息管理模块为ICT项目管理体系的建设提供了科学依据和建设基础，提高了项目体系构建的成功率和客户的满意度，解决了体系建设在传统模式下所存在设计疑难，值得进一步深化研究。参考文献：