电销策略运营范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇电销策略运营范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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每一个规律发生的时候，会有一些买家借此机会重新冒出来。今天跟大家分析的主题叫做“拐点”，2014年是一个拐点，过去几年以来每过2—3年就会发现在电子商务领域就会有一些拐点的出现，拐点不是每年都有的，2—3年会发生一次，每次发生会有一批卖家倒下去，也会有一批卖家冒出来。2014年的拐点是什么？我们要归根溯源。

首先是买家的拐点，一开始买家只关心价格低，后来已经要求品质好的，然后到下一个阶段就是个性化的产品，在线上的话，所有的东西包括品牌都是碎片化的，面向小众人群的，就是淘宝讲的小而美。

过去几年我们看到，2008年、2009年大家是光看价格的，2011年大家就做品质的，你要想做得更大，就必须要做个性化的东西，这个个性不是所有产品都是个性化，可能在营销的包装端口或者在产品的风格有一些与众不同的地方。个性化的东西是很多消费者不能接受的，但是我们放到网上以后小众的品牌已经变成大众的品牌了。不仅仅说要品质好、服务好而且产品和品牌一定要有鲜明的个性，让大家能够一眼就能够记住你，这是第一个拐点，大家的欲望要求越来越高的，要有个性的。

2003年是蛮荒时代，就像你的力气比较大，你打的猎就多一点。再往后面就是铁器时代，2007年以前的淘宝是没有什么工具的，看不到数据分析或者店铺管理、产品优化的工具，2007年淘宝出现了专业的工具，这个时候光靠勤奋和个人努力是没有用的，要找一些专业的人来做。第三个阶段是木匠时代，这个时候比的是大家补短版补的快谁就胜出。到2013年客观的讲是从2011年开始，更多的是拼资本，因为我们看待在去年并购的一些案例，资本的力量是很强大的，在接下来2014年会也会看到很多并购的案例，这是未来很强调的事情，这是资本的力量。淘宝的卖家已经进入这样一个时代了。

洗牌靠什么？移动

趋势的拐点，2004年到2007年的时候，更多的是职业化，职业化跟非职业化的差别是很大的，第二个阶段2008年到2011年的时候是商业化，很多卖家是倒下了。第二个阶段，好日子没有过几年就开始商业化了，现在回收过来讲一句在那个年代，现在很多淘品牌都是从商业化时代成长起来的，同时淘宝买广告的卖家提供很多专业的服务或者支持，自然而然很快就起来了，就这么简单。这是第二个拐点，淘宝商业化的时候有没有掐住这个节奏，掐住了一定会有很多好处的。到了第三个阶段2011年—2013年是品牌化时代，天猫很多人已经看明白了，淘宝网发展的重要，很多打死不愿意进天猫，去年才想通要进天猫，这个政策的问题我们先不去提，很多聪明的卖家在2009年的时候就已经进入了天猫，在这个时间做不好的卖家就因为进入了天猫就成为今天很好的卖家，进了天猫才有品牌的意识。更多的消费者要求品质，还有消费者要讲个性。还有就是从没有节奏到系统规划，很多品质卖家是有自己的节奏，有全年的规划、季度的规划、每月的规划，按照这样的比例去做运营的，他们已经有这样的节奏了。平台的活动跟店铺的节奏是一致的我会参与，如果会打乱店铺的节奏就会放弃。

2014年的拐点现在已经开始那就是移动化的时代，前面三个阶段都代表过去，我认为都是PC电子互联网时代的玩法。2014年我认为到了洗牌的时候，靠什么？靠移动。淘宝的未来也是要往移动方向转型的，在转型过程当中如果有人能够抢占先机意识到移动对我们的重要性，也会做得很好。如果还是以前那样也是没有机会的，在移动互联网时代要抓住这个机会，怎么样抓住这个机会。这是2014年我们预估的方向会出现。

第一个是流量SNS化，微淘大家一定要注重，如果抓住了微淘的机会可能就会成功。如果我们只对传统的营销工具的话那你永远超越不了大卖家，我前段时间找了几个卖家，今年到目前为止已经到了千万的交易额，有的也到了3—5年，他们不会做直通车、钻展，去年移动互联网爆发的时候，他们借助移动互联网很快就起来了。有一个女孩子本身是时尚达人，她的优势就是会搭配，几个品牌看上去很普通的衣服到她的手上一搭配起来就非常非常的好看，她的淘宝开店开了4年时间，过去没有什么气色的，现在每个月差不多是上百万的销售额，员工有6个人，她是靠微博，她有30万的粉丝。

第二靠微信公众帐号。对于这样的卖家来讲，一个这样的时尚达人我认为是不可怕的，但是如果有一万个这样的时尚达人的话是好事情也是坏事情，未来一定是达人的经济的，我们不要瞧小微博、微信这样的机会。这是我认为在座的各位，特别要重视的。微博、微淘这样的东西很重要的。还有就是购物是随机化的，从过去目标需求非常明确去搜索找产品，互联网改变了它，线上买衣服的用户体验跟线下的几乎一样。需求个性化一样是这样的，流量碎片化之后，需求自然而然也是碎片化的，还有就是品牌小众化，到了移动互联网时代，我认为未来1—2年这样的小众品牌是非常非常多的。虽然是比我们想象的要快，从今天开始我建议大家好好的利用跟移动有关的产品，无论是微博还是微淘。我们一定要去好好的思考一下这个问题，现在开始我们要获取碎片化的流量，更多的可能是在移动端，有可能一个微淘的公众帐号可以做3—5千万的小众品牌，我认为在未来是有可能的。

顶级卖家与大卖家的分水岭

天猫的拐点在哪里？2008年到2011年，这个时候称之为是屌丝青年时代，以商品运营为核心，2011年开始会发现天猫的运营发生了改变，从普通青年时代过渡到以店铺运营为核心的时代，要在这个过程当中慢慢的找到自己的节奏，找到自己节奏的卖家都能够做到，凡是没有找到自己节奏的卖家还是屌丝卖家。

从2014年开始，个人的推测，我认为天猫的运营思路可能会从商品运营到店铺运营再到品牌运营，在未来可能天猫的运营不会在乎你是哪一个店铺卖出去的，天猫必须要升级，要淘汰低端的产品、低端的品牌包括低端的消费者，如果你的思路还是停在打爆款，那是天猫要淘汰的东西。天猫发展一个中高端平台之后，在发展过程中只能用粗暴的方式，把低端的消费者、品牌、产品淘汰掉。当然这是我个人的预估，做天猫的人自己去评估。这一点我认为还是可能有价值的信息，对于做天猫的人思路该换一换，做天猫的人要搞清楚这一点。

营销的拐点，营销、产品双创新，在传统的年代，我们认为一个广告片放2—3年，到了互联网营销时代只能放一年时间，因为消费者不被新鲜的东西刺激，我们发现淘品牌或者一些对互联网玩法非常熟悉的人他们会每个季度换一次，如果你还是一个广告放两年，这个东西在互联网时代是不靠铺的，特别是到了移动互联网时代。未来对于营销这一块，对于很多要求是不断的创新，从传统营销时代的3—5年到互联网时代的1年，到了移动互联网时代的一周，没办法这就是互联网时代的节奏，在创新这一块未来一定是很多的卖家最核心的竞争之一。

店铺运营的拐点，这个是传统营销的时代打造的是选品牌能力、推广能力、活动能力。到了店铺推广的时代，是流量整合、节奏把控、精细运营，这个已经晋升为大卖家了，与一般的卖家有很多的区别。到了互联网时代，营销创新的能力、整合营销能力、定位的能力，这个时候顶级卖家与大卖家的分水岭。到了用户体验时代，超出用户需求之外的服务才叫用户体验，消费者的洞察、极致用户的关怀、大数据的沉淀，这个我认为是超级卖家与顶级卖家的分水岭。

第一点我认为要跟上节奏，每一次拐点会成就一批大卖家，也会让一批的大卖家死掉，第二点移动互联网的时代真正来了，这也是以前在PC互联网时代的一些卖家飞跃屌丝卖家的机会，假设你微博的公众帐号有一百万粉丝，微淘公众帐号有50万的粉丝你还需要流量吗。

对话金光Q&A

Q：如何避免9.9元的陷阱？

A：它只是一个工具，跟你的产品定位有关系。

Q：我们公司是英国女装品牌在中国注册的，我们的价位是属于中高端的，1000元左右，对于这种女装品牌当时我们入住天猫的时候也做过一个月的市场调研，我看天猫上这种店铺非常少，对于这种品牌有没有更好的运营战略呢？我们在英国从2007年创立这个品牌的。

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二、我国电信运营商营销渠道所面临的问题

曾经很长一段时间里，我国电信市场都还处于垄断状态，电信运营商不需要耗费过多的精力就可以将自己的各种业务推向到用户中间去，所以说营销渠道策略一直都没有引起他们的重视。电信体制的改革，使电信运营商不得不紧张起来，努力开始寻找营销渠道。在电信运营商不断探索的过程中，遇到了一些问题。其一，没有明确的营销渠道和清晰的定位。由于长期以来对营销工作的忽视，突如其来的改变使其无所适从，所以就出现了很盲目的营销方式，缺乏整体的营销渠道规划。其二，营销渠道还是采用传统的模式，缺乏创新。如今，消费者更加期盼增值业务，然而，电信运营商却对此缺乏营销热情和创新，使电信市场出现了盲区。电信运营商通常都期望推出的业务能够带来快速的盈利，这就使其忽视了很多具有发展潜力的业务。缺乏对资源匮乏、网络发展相对落后地区的市场开发，使得营销渠道的发展出现区域不平衡的状态。其三，缺乏专业的营销渠道工作人员和配置。虽然电信运营结构发生了改变，但是电信运营商自身的结构调动较小。其工作人员组成改变不大，只是所负责的业务有所变化。电信业务营销渠道还是采用传统的工作习惯，很多地方还是采用手工进行，使其工作效率一直无法得到较大的提升。

三、新形势下我国电信运营商营销渠道的策略分析

如今，电信运营变得更加商业化，其发展受到我国政治、经济、社会等多方面的影响。电信运营商要想生存下去或者说更好的发展，就必须适应它所在的环境的改变。电信运营商不得不改变自己的营销渠道，不能还像以前那样被动销售。营销渠道策略作为打通资金流、信息流、产品流的重要手段，是客户与电信运营商之间的一条纽带，将其紧密联系在一起。电信运营商必须保护好这座桥梁，使其推动自身的快速发展，帮助自己在市场竞争中站稳脚。随着社会价值体系的改变，电信业的消费者除了注重电信业务的质量和经济效益，其选择运营商时还会考虑到服务态度和精神上的满足。因此，新形势下电信运营商的营销渠道策略要进行全面的思考。首先，电信运营商必须明确自己的营销渠道并有一个清晰的定位。电信运营商的业务应该要覆盖到所有的地区，这是时代赋予它的责任。电信运营商必须要快速适应这种商业化的运营模式，建立健全自己的营销渠道体系。但是，在完成自己的责任的同时，电信运营商必须弄清楚消费者的种类，有针对性的推出业务组合和服务类型。根据区域和客户种类的不同，所采用的营销策略也要随机应变，但必须要有自己的原则，清楚自己所提供的业务种类。其次，调整营销渠道的体系结构。电信运营商必须要建立健全营销渠道体系结构，这个体系结构应该涉及到电话服务业务、实体营业厅、自助服务终端、网络以及移动客户端等等，利用社交媒体和营销渠道之间的冲突等开发新业务。营销渠道要从客户类型、营销过程、经营方式对渠道进行细分，确保营销渠道体系结构的完整。最后，加强电信运营商的营销渠道团队的管理，完善电信运营营销渠道团队的配置。电信运营商应该明确提出对营销渠道团队的考核体系，改变营销管理理念。量化营销渠道团队的管理细则，实行绩效考核制度和激励机制，提高营销渠道团队的工作效率和服务质量。涉及到营销，就一定离不开对市场信息的分析。所以电信运营商必须要提高营销渠道的信息化水平，及时了解到客户的意见和建议，综合分析市场的需求变化，向上层反馈。电信运营商其实很多业务都应该是与服务挂钩的，所以在探索营销渠道时还得提升自己的服务业务水平。

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中图分类号 F623［文献标识码］ A文章编号1673-0461（2011）11-0055-05

根据国家部委的相关要求，2008年中国电信行业进行全面重组。中国电信收购中国联通CDMA网中国联通带着G网与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。中国电信行业的全面重组意味着中国电信行业全业务运营时代的到来。在2008年进行电信行业重组后，新电信、新移动及新联通都具备了全业务运营的基础条件，家庭业务、宽带业务、移动座机业务及IPTV等体现融合特色的业务不断被开发出来，三大运营商在进行市场推广时，都想充分利用融合的便利性，提供打包捆绑的资费策略。同时随着市场竞争不断加剧、客户需求不断提升，原有的渠道体系难以适应全业务运营的需要，如何优化营销渠道体系，保障企业的持续快速发展已成为中国电信的重要工作。

一、中国电信全业务运营环境分析

1. 电信宏观环境PEST分析

在政治环境方面，由于电信改革政策的影响以及加入WTO时所作出的电信业开放承诺，加上外资对中国电信业抱有很大的热情，虽然海外资本由于网络建设成本、政策风险等一系列的原因，暂时没有直接进入，但随着经济全球化发展顺势而入将成为必然，这将对中国电信运营商带来巨大的发展压力。此外，政府出台多项政策允许电信运营商在资费上作出多种改变使电信运营商将面临更为剧烈的竞争。在经济环境方面，由于改革开放以来，我国经济发展迅速，电话和手机用户大幅增长，市场开放力度不断加大，社会消费能力不断增强，手机文化、短信文化、互联网文化等社会文化环境逐步形成。在社会环境方面，随着全业务运营商竞争格局的明朗，在电信领域垄断性资源越来越少，在绝大多数领域都将形成有效竞争局面。这就要求全业务运营下的中国电信必须服务好重点客户。在技术环境方面，三网融合对中国电信市场竞争格局影响深远，尤其是在IPTV、流媒体等宽带业务方面，从而使不同网路之间竞争必然成为现实，异质替代将成为改变行业布局的重要角色。

2. 电信产业环境五力分析

根据迈克尔・波特的细分市场五力结构模型，中国电信全业务运营的产业环境现状如下：① 目前竞争有优劣。根据目前的全业务运营商：包括移动、联通、电信。移动是电信进军3G全业务运营市场的主要竞争对手，相对而言联通无论在实力与知名度上对比前两家都还是略逊一筹。②潜在加入有壁垒。电信行业需要高科技和密集的资金投入，尤其是全业务运营后的3G要求铺设一张全新的网络，资金投入要求相当之高，而为了避免重复建设，中国信息产业部发放的3G牌照是有限的，而一些固定的频段将由国家授予的运营牌照所指定并受到限制，出于国家安全的考虑，一些频段被保留给军方使用，这些电信行业特性使得导致行业进入壁垒相当高。③替代产品无挑战。ITU制定IMT2000标准要求3G用户在慢速移动和静止状态下的数据接收速率在2M以上，而现有3G商用中所面临的手机终端问题和与原有网络的兼容问题，因此4G到目前为止只是一个技术概念，技术标准尚在制定当中。④上下一体难实现。世界上主要的3G设备供应商大多为国外厂商，全球3G网络设备提供商排名前三强的是诺基亚、爱立信与西门子；终端设备提供商为诺基亚、爱立信与摩托罗拉等；元器件提供商主要为设计CDMA手机芯片的高通；测试设备提供商为安捷伦、思博伦、泰克等等。随着国家对本国生产商的政策支持与资金投入，国内华为、中兴等的市场竞争力正逐步提高。但目前都不被允许进入运营领域。

3. 电信全业务运营环境SWOT分析

（1）电信的机遇。3G业务作为一项全新技术，各竞争者都站在同一起跑线开始网络规划、建设与运营，大家的机会都是均等的。随着中国电信固话与小灵通业务利润的萎缩，中国电信必须找到新的利润增长点，而3G正是个很好的契机。

（2） 电信的风险。中国电信移动运营主设备、基站铁塔等都需新建，成本投入更大，建设速度更慢。相对移动多年的GSM运营经验，联通CDMA与GSM双网运营，电信严重缺乏移动网运营经验。

（3）电信的优势。经过近20年的高速发展，电信己形成规模效益，面临复杂多变的外部环境，具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。电信具有庞大的客户群体，电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力；其在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源；品牌优势主要体现在经一些著名的市场调查公司的调查，电信品牌认知度最高。

（4）电信的劣势。小灵通服务较差，导致在无线市场品牌美誉度不高。因为小灵通网络覆盖率不高，容易掉线兼接通率低，消费者对小灵通的服务质量不是特别满意，也影响了中国电信这个整体品牌在消费者心目中的形象。竞争对手占有绝对多数移动市场份额，一旦转网较容易。电信作为传统的固网运营商也还有先天的不足之处，具体表现在: 观念陈旧，机制落后；智能化低，创新不强；冗员较多，负担沉重。

二、基于全业务运营的中国电信渠道营销的提出

1. 全业务运营的起源

全业务运营源于美国，根据2007年福布斯排行榜，全球排名前20位的电信运营商中，全业务运营的有16家，其中包括AT＆T、Verizon、西班牙电信、德国电信、法国电信等，单业务运营的仅有4家，除中国电信、中国移动、中国网通外还有美国的Sprint Nextel。全业务运营的出现是美国反垄断的结果。1984年，AT＆T受反垄断法制裁被一分为八，在美国的电信市场份额迅速跌落至18%以下，为恢复昔日的霸业，AT＆T不断兼并收购，将经营范围扩展到多个领域。在无线领域，1994年收购Mc Caw Cellular，组建了无线公司AT＆T-Wireless；在有线电视领域，分别于1998年6月和1999年4月兼并了美国第二大和第三大有线电视公司TCI和MediaOne。这样AT&T成为美国集电信行业数据、语音及视频等全业务运营电信运营商，从而重新成为美国电信霸主。

2. 基于全业务运营的营销渠道提出

从整个电信产业发展趋势看，世界电信业的总体趋势表现在以下几个方面，均从不同层面决定和影响电信营销渠道发展的趋势。

首先，电信企业实行全业务运营有利于网络资源发挥最大效用，消费者享受高质量的服务。按照市场经济规律，电信业在不断进行改革和兼并重组，固网与移动融合和合作是一个趋势，运营商必须根据外部环境的变化不断调整自身的组织架构以适应市场需要。3G互联网等电子技术的应用与普及正在潜移默化的改变人们的工作和生活方式。技术进步对营销渠道结构的演变与管理行为的变化都有重要影响。也许有一天，人们会凭借高效率的电子营销渠道为产品和服务的生产商连接数以千万计的全球顾客。3G技术的应用与普及等于为企业构建营销渠道提供了一个新的选项。这不仅会影响营销渠道的构成结构，也会影响营销渠道的权力结构和管理方式。

其次，电信企业实行全业务运营有利于缩短与客户的距离，细心关怀各类客户，提高新产品推广的速度和效果。当今，渠道优势已经成为企业竞争优势的一个重要组成部分。传统的电信营销渠道比较单一，随着中国电信全业务竞争格局的形成，电信运营商要充分利用社会营销渠道的力量，必须综合发展包括直销、营业厅、渠道分销和电子商务在内的各种营销方式，积极建立和完善多元化的营销渠道及其网络体系。

最后，3G时代的来临将对电信运营商营销渠道产生深远影响，这种影响一方面源自于市场竞争格局的变化，三家名副其实的全业务运营商，可以同时经营移动和固定业务；另一方面源自于业务种类的变化，由于移动业务与固定业务存在很大的差异性，数据业务是其业务收入和利润的主要增长点，运营商需要提供更多更有吸引力的数据业务，使客户愿意更频繁和更长时间地持续使用通信服务，而数据业务的发展对运营商营销渠道的宣传、推介、演示及客户体验等功能提出了更高的要求。目前，原固网运营商的营销渠道在这些方面还存在比较大的差距，难以适应未来全业务发展的需要。

三、中国电信全业务运营渠道总体定位

1. 渠道规划的提出

随着竞争格局复杂化，经营风险加大和客户需求变化，电信渠道营销压力较大，同时需要做好存量市场的经营和维系，渠道整改迫在眉睫。必须实现营销服务中心转型，推进网格化深入经营，促使营销渠道体系主导地位形成，渠道必须转型以销售移动网产品，尽快适应全业务运营格局下的市场竞争；有效抵御市场风险，保证电信可持续发展的战略资源；高效贯彻中国电信企业经营与服务策略，保证企业执行力；支撑客户品牌，优化客户体验，形成满足客户需求的通路体系。

2. 渠道规划的原则

基于全业务运营的营销渠道策略研究的总体指导思想是要掌握中国电信全业务的先行优势及过往多业务融合营销的经验优势，转变过往被动服务等候客户上门的营销观念，向各渠道主动向接触客户进行推荐销售，突破过往基于固话及宽带的市场营销策划及渠道布局，稳健地进行整体营销渠道规划，让全业务在适合的渠道向适合的客户进行适合的营销活动。因此，应把握以下四项基本原则：① 以客户价值为销售导向。将最重要的渠道资源匹配给最有价值的客户、产生最大的效益，实现被动服务向主动服务和销售转变，提升各渠道的销售能力。② 利用差异化营销优势。发挥 “三网合一”核心优势，为客户提供“一站式”服务，发挥“三网合一”捆绑销售优势，利用电信政企客户优势，推出政企客户家属/朋友团购套餐带动家庭及个人客户产生“裂变效应”，快速拓展市场。③ 坚持高效率低成本。利用电子渠道低成本扩大覆盖优势，重视提升专业管理能力进行标准化运营，运用IT支撑，收集客户信息及运营资讯，持续了解客户并分析运营状况，从而持续优化，提升绩效。④ 与时具进把握创新。运用新渠道（如街头战士、路演队伍），客户重视，且竞争对手做得不好或做不到的――全力拓展（如营业厅手机款式吸引客户；提供一站式快速解决服务；从客户感知角度评估渠道效能）。

3. 渠道规划的总体定位

基于全业务运营的营销渠道体系包含直销渠道、实体渠道、社会渠道及电子渠道。

（1）直销渠道定位于专为高价值客户提供针对性营销/服务，亦是最具攻击力、销售团购/规模性产品及策反竞争对手高端客户的主力军。直销渠道是由企业直接或间接招募形式雇佣的一线营销人员组成，并由此部分一线营销人员在固定营业场所之外直接向最终消费者营销电信产品或业务。

（2）实体渠道的定位是旗舰店及A、B级营业厅是塑造品牌、提供体验、销售高价值业务及展示新业务的主渠道，其他实体网点成为销售及提供综合服务为主的渠道。实体渠道是指在固定地理位置的电信营业场所，是企业与客户接触与沟通的主要场所之一，是企业进行品牌业务宣传、营销服务的重要窗口，也是中国电信主要营销渠道之一。实体渠道是中国电信集团最传统的营销渠道，在2008年之前，中国各大电信运营商尚未重组之前，传统的实体渠道为中国电信的固网业务创造了97%以上的营销额。

（3）社会渠道定位为有效补充电信自营渠道覆盖盲点及分流低价值业务的渠道。社会渠道是营销渠道体系的的重要补充。社会渠道的建设，旨在加大销售渠道的宽度，增强销售能力。社会渠道由业务型和资源型两大类合作商组成。

（4）电子渠道的定位是低成本、高效销售标准化产品及分流低价值业务，亦是未来实现精准营销的主流渠道，并发展成为电子商城。电子渠道是由电话10000号和网上营业厅两大部分组成。电话10000号是企业对客户服务及营销的主渠道，网上营业厅是指利用互联网实现电信服务的电子化窗口。

四、中国电信全业务运营渠道发展策略

1. 直销渠道策略

（1） 建立激发潜能的薪酬与奖金制度,优化客户经理招聘制度及标准化培训制度, 完善晋升与淘汰机制, 优化电信直销渠道支撑团队。建立弹性总额奖金分配制度，下不保底，上不封顶，降低固定底薪，增设额外奖金；客户经理招聘应淡化学历、专业等方面要求，从岗位需求出，以业务能力为导向，考察应聘者的性格、沟通技巧、业务能力、合作精神及领导能力等各项素质是否与岗位匹配；借鉴保险公司的培训制度，将培训体系与员工职业生涯规划挂钩，同时设计“双通道”的职业晋升路线。

（2）整合社会资源扩充直销队伍。整合社会资源扩充直销渠道队伍是非常重要一项渠道发展策略，直销渠道有着不可替代的优势。首先，利用行销拓展聚类市场，能够节省电信的渠道成本，容易形成规模性业务办理，有利于快速拓展电信市场份额。其次，利用行销拓展中高档小区，在周末或是下班时间，在小区内的指定区域，搭建宣传条幅和展架以及办理台，通过互动活动的形式，对小区内的客户进行移动业务销售是非常有效的。再次，利用行销，在地铁口、火车站或商场超市等人流密集处，销售移动业务。但需注意只在电信需要划定行销的区域内活动，以防抢夺实体渠道的客户资源。

（3）加强对行销的管控机制。对直销渠道的行销前期管控主要工作与行销商签订保密协议，收取保证金；指定经营范围；明确接触客户、销售产品的统一标准。后期管控主要工作包括给予培训、系统、物料、投诉处理等支撑；交接、掌握客户信息资料；统一服务的质量标准、产品销售口径、宣传口径；对营销活动的管控；对销售行为的监控，建立违规惩罚机制；对销售绩效的评估考核。

2. 实体渠道策略

对电信实体渠道的发展主要围绕以下两项变革、三大建设和四个优化展开。

（1）两项变革：建议电信在省、市公众客户部组建一支实体渠道运营支撑工作组；建议引进海内外先进的运营商合作。

（2）三大建设：科学的商圈化布点规划，把合作营业厅和专营店纳入实体渠道体系进行统一布署；标准化连锁运营管理进行研究，组建一支运营支撑工作组统一管理实体渠道日常运营，制定标准化的日常运营管理规范，对营业厅进行大卖场VI改造以适应移动业务、3G业务的客户体验需求并统一实体渠道所有店面的硬件、宣传物品陈列摆放；引进“特许经营”模式进行研究，建立合作营业厅和专营店的“特许经营”模式，同时引进海内外具备先进、成熟管理理念的运营商合作经营。

（3）四个优化：以效益为原则优化营业厅分类分级体系，并建立销售盈利的旗舰店，同时为各类各级别营业厅制定资源的配置标准；对品牌厅进行效能评估，根据评估结果，进行“关、停、并、转”等优化整改措施，同时把品牌厅向营业厅体系转化；统一服务流程、统一销售流程、统一业务/产品的销售口径、统一前线营业人员的销售工具；分阶段向电子渠道、低级别营业厅及自助服务终端分流低价值业务。

3. 社会渠道策略

（1）社会渠道运营管理模式。社会渠道运营管理新模式由各地市公众客户部成立社会渠道管理室统一管理社会渠道，并将运作及支撑功能分开，运作部门集中精力销售，支撑部门快速反应和充分支撑。运作人员主要负责审批新网点、新网点验收、销售组织、培训、月度经营分析及配送等。支撑人员主要负责组织第三方公司及自身人员进行网点督导检测、制定考核标准、处理订货需求及处理升级投诉等。

（2）建立佣金体系，规范商行为，鼓励发展高贡献度用户。电信各地市公司应建立以销售效益导向的佣金体系，不以高补贴与竞争对手恶性争夺商，运用全业务优势及对商的培训与支撑增加吸引力，同时鼓励商忠诚，加强渠道管理员与社会渠道商的互动，同时应保证区域内佣金稳定与统一。

（3）密集分布服务点策略。以密集分布服务点快速拓展社会渠道策略的主要关键是大力发展电子代办终端、空中充值等电子方式进行充值缴费网点建设，配合移动业务的快速发展，实现城区“10分钟覆盖圈”，提升客户充值缴费的便利性。通过对加油站，士多店，地铁口，报刊亭，洗衣店以及小区物管等网点的全面开拓，实现电信服务网点的低成本快速覆盖，使充值缴费、卡类销售等标准化低价值业务实现“处处可见，随时可办”。服务点的快速布点必须由电信地市公司统一规划统筹，提供简单的VI装修，如门牌及灯箱等。服务点同时能够起到分流实体渠道低价值业务的作用。

（4）拓展店策略。联手区域内一到两家具有代表性及高影响力的卖场进驻店，以展示、形象宣传为主，不盲目与竞争对手攀比开店数量，如国美、顺电或恒波等与电器数码相关的中大型场卖场。规范商管理，所有商信息、佣金规则及计算均要纳入商管理系统统一管理，实现商信息及管理电子化，从制度保证、系统功能完善、效能提升三方面对现有商管理体系进行优化完善，以适应全业务运营需要。

（5）打造便利型电子代办点。电子代办业务主要面向高端用户群体，提供全业务、交互性强的充值缴费业务；空中充值业务主要面向流动客户群体，提供简单、便利化的全业务充值缴费服务；电子代办终端采取“核心渠道自主投资，外延渠道引入合作”方式，解决短期内投资额过大问题，实现网点的快速拓展。

（6）发展专门业务批发商。对于电脑城、手机大卖场等由几家商供货的专门卖场，可通过与卖场对应的批发商合作，从而渗透整个卖场的销售体系。无线宽带业务重点拓展拓展建议：通过电脑城销售，每个电脑城由专门的批发商负责，降低拓展的成本；需注意对零售价格管控及监测，避免窜货。

4. 电子渠道策略

（1）全盘规划统一管理与控制网络门户，确保客户最关注的情景畅顺与高效率运转。降低使用门槛，优化界面和导航选项，提供与客户生活息息相关的内容，激发客户进行双向沟通；强化网上营业厅主动营销能力、设置个性化体验模块，实现精准营销；系统自动统计并分析数据、实时反馈数据、自动生成报告，能够为公司提供各分公司实时数据统计和销售情况对比服务，作为进行考核与激励的重要依据。

（2）促进WAP与Web功能融合，实现WAP入口与Web入口无缝对接、功能融合。利用电信平台优势，推出网游频道和虚拟社区等模块，通过加强WAP与Web配合协同实现“手机―电脑”无缝对接，从而提升增值业务订购量和数据业务使用率、提升ARPU值。

（3）探索新型电子渠道。在3G时代，手机已成为人们的生活必需品，通过SMS、MMS、Email等方式将产品信息直接推送到客户手中；以客户统一视图为基础，进行1对1式营销；扩大与金融机构、支付网站和商户等企业的合作，发展手机钱包、手机优惠券等新型功能。

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A Research on China Telecom's Development Tactics of Marketing Channel Based on Total Business Operation

Zhao Fuqiang，Zhang Hong，Zhang Yongsheng

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随着我国工业的快速发展，电能的需求量越来越高，从而加剧了电力的供需矛盾。为了缓解目前电能供需矛盾加剧的现状，电力企业必须在电力供应过程中做好电力营销工作，促进电力企业的健康、可持续发展。客户分类策略是目前电力营销过程中的重要营销手段，但目前在电力营销客户分类管理的过程中仍然存在着一些不容忽视的问题。为此，必须高度重视电力营销中的客户分类策略，提高客户分类管理的水平，确保电力营销过程的顺利开展。

一、客户分类理论与电力企业的关系

客户分类是根据用电客户的属性特征，开展差异化区分和有效性识别，是以客户属性为基础的应用，包括客户的价值属性、行为属性和社会属性等。一般来说，电力是一种特殊的产品，虽然用户的需求与消费能力存在差异，但其消费目标却是相同的，都是对电能的消费，很多人认为对电力客户进行分类是不必要的。虽然客户的消费目标是一致的，但由于客户本身属性的差异，包括价值属性（用电量的不同）和社会属性（例如法人、自然人、政府机构、社会团体和企业等）的不同，导致电力需求存在着一定程度的差异。根据客户分类理论，电力企业在运营客户分类策略时，首先要明确客户的属性，依据客户在使用电能时表现出的不同特点，对用电客户进行分类。对于供电企业来说，需要明确用电客户的分类依据，这种分类依据主要是客户的属性特征。

二、电力营销客户分类管理中存在的问题

首先，传统的客户分类按照重要性的不同，将用电客户分为重要客户、高危客户和其他客户。但是，由于社会经济的发展，一些小型企业、小商户和居民用户的用电需求无法得到满足，从而形成严重的供用电矛盾，甚至是。随着现代社会信息传播速度的加快，这些会通过现代化的传播手段进一步扩大事态，从而严重损害电力企业的形象。

其次，根据客户报装流程以及用电客户的业务性质的不同，对客户进行分类。这种分类方法对于很多电力企业说，是有效的，也是便捷的。但是，这种客户分类方法会形成繁琐的客户报装流程，用户可能会因为一个流程跑几个部门，花费很多时间，这在一定程度上也加剧了供需矛盾。针对这种问题，电力企业要选择合理的客户分类方法，运用好电力营销中的客户分类策略，既要保证电力企业自身的工作效率，又能够为用电客户提供方便。因此，电力营销工作人员需要依据合理的客户分类策略，对用电业务报装流程进行再设计。

三、电力营销中的客户分类策略的运用

（一）以价值分类为主

在市场经济条件下，电力企业要参与市场竞争，盈利毫无疑问是核心任务。对于电力企业来说，客户分类以客户价值为依据，也是电力营销中客户分类管理的基本方法。但是，目前很多企业没有建立系统化、科学化、规范化的客户分类管理体系，客户分类管理模式与方法不当。因此，电力企业首先需要明确电力客户的价值，通过受电容量来确认何种电力客户对电力企业是有价值的，或者根据用电客户在一定时期内的电力消费量来确定。

（二）以高危等级分类为辅

如上所述，电力企业有其自身的特殊性，既要承担其他类型企业不具备的重要的社会责任，又要获取一定的利润，维持企业的正常运转。根据电力企业自身的特点，如果仅仅以客户的经济价值进行分类是不够的，电力企业还要承担起相应的社会责任，充分考虑用电客户的社会价值与社会影响。例如，一些客户虽然电费不多、用电量不大，但是一旦这些客户的电力供应出现问题，就可能会导致严重的后果，造成很大的社会影响。因此，电力企业需要充分利用自身的设备、人力和技术资源，确保这些高危用户能够正常供电，并保证这些客户用电的安全性与可靠性，这对于高危用电客户、对电力企业自身都有着非常重要的意义。

（三）以社会舆情潜在危险等级分类为补充

社会舆情潜在危险等级分类也是一种科学、有效的客户分类策略，也是在近年来得到普遍应用与推广的分类策略。现阶段，由于用电客户的维权意识不断增强，再加上现代化传播媒体的不断发展，信息传播的速度与效率得到了很大的提高，用电客户反映问题的方法增多。现如今，用电客户一旦对电力服务不满意，就会通过各种渠道反映问题，近年来比较新兴的问题反映渠道就是网络，很多用电客户会通过网络渠道反映问题，如在网络社区以发帖的形式进行抱怨或投诉。但是，目前对于网络管理的制度与法规尚不健全，很难确定这些网络发言的可信度与真实性，难以对网络传播渠道进行有效监督，一些夸大化的谣言往往会在几次转帖之后造成非常严重的影响，引发社会舆情。因此，电力企业需要根据社会舆情潜在危险等级的不同，对用电客户进行分类，利用合理的客户分类策略确定舆情高危客户，并针对不同等级的舆情客户，采取有针对性的管理策略，有效防范社会舆情的爆发。此外，针对爆发的社会舆情，电力企业应当及时澄清事实，及时调整工作重点，并加强电力宣传工作，确保电力营销工作的顺利开展，为不同的客户提供差异化、个性化的服务，不断提高客户满意度。

四、结语

为了塑造电力企业的形象，电力企业需要运用合理的客户分类策略，根据各类电力客户的不同需求，提供差异化、个性化的电力营销服务，促进电力企业的健康、可持续发展。为此，电力企业应以价值分类为主，以高危等级分类为辅，以社会舆情潜在危险等级分类为补充，充分利用客户分类策略，做好电力营销工作，有效缓解电能的供需矛盾，为我国经济的可持续发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]黄新红，陈红霞.电力营销中客户分类战略的运用与研究[J].中国电力教育，2011（36）.

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网络化技术的发展，在一定程度上加剧了电子商务企业的发展，于是有越来越多的人开始从事电子商务运营，并且在电子商务运营的过程中，全面而又有效地将电子商务在现代化社会发展中的路径选择，以及其发展中的策略应用进行了一一的分析。只有找准小微企业在现代化经济发展中的策略应用，才能够将其发展通过电子商务运营的经济发展形式展现出来，并且在电子商务运营的过程中，为小微企业创造经济效益。因此在这种背景下的小微企业电子商务管理发展中，只有抓住电子商务发展的机遇，才能够全面地将电子商务运营的经济效益展现出来。

一、小微企业概念分析

小微企业是现代化经济发展中，经常被提到的一种企业发展名词。所谓小微企业就是在经济发展的过程中，其企业的运营规模较小，并且在经济运营过程中，其借助的主要经济运营形式比较单一。在实际经济运营过程中，其经济产业比较单一，并且在实际经济运营过程中，其企业所具有的经济竞争能力较差。因此将这种企业归类为小微企业，在网络技术飞速发展的今天，小微企业更是发展迅速，虽然在其实际经济发展过程中，面临的挑战和风险比较多，但是如果小微企业的发展，能够及时地抓住市场发展机遇，这样就能够在实际经济发展中，全面而又稳定的将其经济发展带入到市场经济运营发展中。

二、小微企业电子商务运营策略选择

在现代化市场经济发展的影响下，小微企业要想将其企业发展的战略实施好，就应该在实际企业发展过程中，加强对其企业发展的运营策略研究。只有掌握好新形势下的经济运营发展规律，这样才能够全面而又稳定的将小微企业的电子商务运营策略运用好。要想运用好小微企业发展的电子商务发展策略，要做到以下几点：一是加强对小微企业在电子商务运营背景下的网站规划建设，作为电子商务开展的关键，其网站建设是必不可少的，要想全面地发挥出电子商务的运营策略，就应该在实际发展中，加强对其网站的规划进行定位。这样才能够在网站的定位中，全面而又有效地将小微企业在新形势下的经济发展运营模式进行转变。二是找准小微企业在电子商务运营模式下的市场经济运营模式转变，按照市场营销模式的转变应用来看，在当前形势下的电子商务发展中，要想全面的提升电子商务的运营管理模式，就应该在实际电子商务的运营管理中，将电子商务运营的市场模式进行定位。这样才能够在市场定位中找准市场经济发展的商务模式运用。三是注重对营销方式转变，电子商务与传统的经济发展相比，其经济发展的形式发生了转变，并且在转变过程中注重对商务运营模式的价格、产品生产定位以及产品的销售渠道进行定位，只有将这些工作明确，才能够将小微企业的电子商务运营模式进行把控。

三、小微企业电子商务运营的路径选择

21世纪是信息化技术飞速发展的时代，在这种背景下的企业发展中，要想全面的提升小微企业的经济发展效益，就应该在实际经济发展过程中，将小微企业的发展模式同电子商务模式发展下的经济运营模式进行转变，这样才能够在转变的过程中全面而又有效地将电子商务运营的路径进行选择和探索。要想做到新时期下的电子商务运营路径发展探索要做到以下几点：一是在实际商务经济运营发展过程中，还应该注重对经济发展中的商务运营模式，在保障传统的商务运营模式发展同时，加强对其他领域的商务运营模式探索，例如，开展小微企业的微商经营路径转变，可以将小微企业的发展路径向微博方向转变，这样才能够在转变过程中，全面而又有效地提升小微企业的商务运营能力。二是开展第三方购物网站，将商务运营模式建立在第三方物流转变交换中，这样才能够在实际转换中，全面而又有效地将小微企业的商务运营模式同第三方经济发展形式转变，并且在经济发展形势转变过程中，全面而又有效地将电子商务运营模式的路径进行探索。例如，将商务运营借助在淘宝网、天猫网以及各种电商平台中，这样才能够在各种电商平台的应用中，实现小微企业发展的运营路径转变。

结语

综上所述，在现代化社会发展中，要想全面的提升小微企业发展中的电子商务运营策略，就应该在实际商务运营中，注重对营销模式转变，并且在转变的过程中要注重对网站进行专门的规划，这样才能够在规划中，全面的提升网站运营的能力。同时在运营策略的应用上，应该将小微企业的电子商务发展置于市场背景下，这样才能够在充分的市场竞争中，将电子商务的运营以市场经济发展的规则去调整。在其电子商务运营路径的选择上，应该将网络传播技术的优势发挥出来，充分的借助网络传播技术，进行商务运营的路径探索，同时加强对第三方购物平台的应用建设，这样才能够在路径选择的转变过程中，将小微企业的发展同电子商务运营结合起来。

参考文献：

[1]夏俊鹄,王琳.小微企业电子商务运营模式探析[J].企业导报,2014,24（10）：107-108.