简述战略管理的过程范文

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一、引言

古语曾云：“凡事预则立，不预则废。”在商机瞬息万变的今天，企业更是需要知己知彼，并为自身做好详细可行的计划，运用敏锐的触角去发掘潜藏的机遇，以此立于不败之地。而以战略管理为导向的全面预算管理则是综合制定企业发展规划的有力措施。进入21世纪以来，全面预算管理已成为国际、国内企业日常经营管理的必备工具。

二、公司战略管理与全面预算管理的基本认识

（一）简述战略管理

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

（二）简述全面预算管理

全面预算管理，是指企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程和执行结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考核和奖惩等一系列管理活动的总称。

三、战略管理与全面预算管理的关系

（一）二者存在的区别

1、从制定的时间上看，战略管理是长期性的，而全面预算管理具有短期时效性。

2、从管理的对象上看，战略管理是全面性的，而全面预算管理更加具体化。

3、从实施的目的上看，战略管理是为了企业的生存和长远利益，而全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营管理目标。

（二）二者相互的联系

1、战略目标是全面预算管理的导向，决定了预算管理的中心内容和形式。

2、全面预算管理是战略目标的具体行动方案，是实现战略目标的保证。

3、全面预算管理有利于企业战略管理的调整和优化。

四、 基于战略目标的企业全面预算管理的构建

（一）公司战略与预算管理模式的结合

公司战略决定了预算导向，因此，预算管理模式的选择也应该结合企业自身发展状况和市场环境的需求，依据公司战略目标制定有效的预算管理模式。

初创和成长期的企业，适合规模导向型的预算管理模式，包括以资本预算为核心的预算管理模式和以销售为核心的预算管理模式。这时期的企业预算以内部成本预算、资本支出为主。

成熟期的企业，适合收益导向型的预算管理模式，包括以目标利润为核心的预算管理模式和以成本预算为核心的预算管理模式。这时期的企业以进行对外兼并收购来扩大规模。

处于市场供求平衡状态的企业，适合规模与收益双导向型的预算管理模式。由于这时期的企业多采用低成本的扩张战略，即对外进行兼并收购，对内进行优化内部成本结构，因此，这一时期企业同样可以选择以成本预算为核心的预算管理模式。

（二）平衡计分卡——战略管理与全面预算管理的结合

平衡计分卡对实现过程管理与目标管理并重、财务指标与非财务指标并存、短期目标与长期目标平衡具有无可比拟的优势，只有以平衡计分卡为依据，才能通过对从过程到结果的整个价值创造过程进行全方位的管理；才能有助于企业一方面通过财务视角保持对企业短期业绩的关注，另一方面又通过非财务视角明确揭示企业如何实现其长期的战略发展目标；才能帮助企业寻找其成功的关键因素和相应的关键绩效指标，通过因果关系链，将其长期目标层层分解为短期目标，从而确定企业付诸行动的长期战略目标。

（三）全面预算管理实施过程中应注意的问题

1、全面预算管理应与外部环境合理衔接，避免封闭式管理。

全面预算管理以企业战略为导向，则必然需要对外部环境的变化有一定的敏锐度。由此，才能在预算管理的过程中，验证企业战略的制定是否符合宏观环境的变化，以进行迅速的调整。例如在2008年金融危机的境况下，琼南洋未做好有效的预算管理，采取扩张战略购买大型船只，造成公司资金链断裂。

2、全面预算管理需建立有效的考评制度

只有合理公平的考评制度才能对员工起到真正的激励作用，以此提高他们对全面预算管理的认可度和参与性。而企业建立有效的考评制度必须注意以下几个方面：（1）考核指标的系统性，要注重价值指标和非价值指标的结合；（2）考核指标的可控性，严格遵循权责对等原则；（3）考核结果的准确性，要注意可能存在的业绩与责任转嫁；（4）考核时间的及时性，这会直接影响到员工的生产效率；（5）奖惩措施的严肃性，对于既定的考核指标要实行刚性考核。

3、全面预算管理需要规范的会计核算基础

预算编制的基础来源于历史会计数据。无论是增量预算还是零基预算，在编制过程中都会涉及到历史数据的采纳。预算在编制过程中必然存在着与历史数据的差异，这些差异都是需要进行合理解释的。因此，历史数据应当足够明细，适当稳定。

4、全面预算管理还需注意的其他问题

要建立健全企业全面预算管理制度，还需要注意许多其他的问题。如企业的内部控制，建立完善有效的内部控制可以作为预算管理的一项监督手段，更好的控制预算管理的实施过程。同时企业还应该建立完善的预算管理组织体系，包括管理机构、管理对象和管理方式等问题。

参考文献：

[1]史编.《全面预算管理》（M）立信会计出版社，2003.

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

引言

随着当前经济全球化的发展趋势以及不断发展的科学技术水准，在当前的工作环节之中，广大中小企业在整个国民经济发展之中占据了重要的地位，同时相关企业的建设发展对于维护社会稳定以及促进经济建设均有着重大的价值。在今后企业的发展途径之中，企业还应当结合自身特点和长期性发展战略需求，建立起健全的发展经营目标，且结合市场目标的需求和战略发展需要，恰当的运用自身价值策略和品牌策略，为企业综合竞争力的增强打下基础。所以，广大企业应当有目的性的增强市场营销战略管理水准，使得企业建设呈现出新的面貌。

一、市场营销战略管理问题及现状分析

针对当前广大中小企业市场营销战略管理的问题和现状进行综合性的分析是开展后续各项工作的基础性环节，故应当加以重视，且有目的性的加以改善。当前中小企业的发展建设规模和资金等受到了较大的影响，并且整个企业的市场营销战略管理受到了诸多因素的限制，使得广大企业均遇见了许多问题。主要的来讲，有以下几个层面：第一，对于市场环境的分析不够清晰，当前广大中小企业的营销活动，当前普遍的不能够接受环境影响，同时企业的营销活动未采取积极且主动的应对措施，整个企业的发展建设态度不能够很好的与当前营销环境相互对应。这样的现状需要广大企业的管理者对市场分析透彻。总的来讲，当前广大中小企业的营销活动完全的由管理者自身主观意见和想法进行决定，尤其是市场的环境和市场现状，广大企业管理者对于市场的基本条件和基本环境分析不到位，进而使得企业的营销活动产生了营销，最终使得工作受到不良影响。

此外，对于当前企业的顾客和发展建设目标不够明确，当前不少中小企业的决策者对于产品消费者的心理分析不到位，对于消费者的消费行为不能够进行恰当的调整，进而使得企业自身的产品和服务等不够明晰，最终导致企业的营销活动受到重大影响。市场目标不够明确也是当前企业在市场营销战略管理过程之中存在的重要问题，市场定位不清晰会使得原本固定的消费群体受到影响，进而对企业今后建设产生了影响。针对整个市场之中经销商的选择不够清晰和明确，在选择过程当中出现了一定的误区，对于企业的发展也是较为重大的影响，当前不少中小企业自身的产品覆盖范围较大，如果对于市场没有深入且清晰正确的认识，则会导致市场形势和金融环境的分析错误，同时对于相关经销商没有进行严格且细致的审查，还会导致整个市场的评估失败，整个工作环境和市场产品的审核均会受到重大影响，最终使得企业的申请受到影响。当前不少经销商以不恰当的服务和不完善的定价，对企业的消费群体产生了影响，进而使得自身的发展受到了一定阻碍。所以，综合上述的分析，在今后企业建设和发展的历程之中，还应当坚定相关工作的思想和原则，以健全的工作态度和完善的工作精神，为长久的建设保驾护航，同时对当前工作之中的缺陷部位进行集中的改进，不断的建立起科学化的工作体系，使得企业的发展可以呈现出全新的局面，为今后事业的恒久进步奠定基础。

二、中小企业市场营销战略管理建议及对策

根据上文针对当前我国中小企业市场营销战略管理的基本现状以及存在的问题进行综合性的分析，可以对当前工作环境之下广大企业的经营情况和发展管理的方向等有着全面的掌握。下文将针对今后市场营销战略管理的改进创新对策进行集中性的研究，进而使得企业的发展可以更好的适应环境和经济市场的变化，促进企业的稳定健康发展。

1.建立起企业内部的正确营销文化

培养创新的营销文化，其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。事实上，价值观是企业员工精神的动力源泉，它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新的营销文化建设，培养与中小企业生存与发展相适应的价值观，并使之得到全体员工的认同，进而形成一种向心力与凝聚力，自觉遵守企业的各项规章制度，开展创造性地工作。

2.打造出高素质的市场营销战略管理团队

转变观念，挣脱从内部选择人才的束缚，树立“眼球向外”的人才招聘意识。其次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师，对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、谈判等方面的知识与技能培训，以全面提高中小企业营销人员的素质和能力水平。

三、结束语

总的来讲，当前企业市场营销战略管理工作的发展及进步离不开工作的全面完善和集中的改善，所以企业应当坚定思想和信念，为长远目标的实现而不断努力。综上所述，根据对当前中小企业市场营销战略管理的基本方案和基本对策等进行综合性的分析，从实际的角度出发论述了相关企业建设过程当中应当注重的问题，同时通过对现状和问题的基本情况进行分析，旨在为企业的建设树立起正确的思想，为企业的恒久发展建立起恰当的方向，进而使得企业的发展目标得到明确，使得企业在今后发展历程之中有着明确的思想，进而真正意义上为企业的建设树立起正确方向，坚定思想，促进工作健康稳定的发展。

参考文献：

[1]陈文玲.建立现代市场体系的新进展――1998年以来我国完善现代市场体系的简述[J].商讯商业经济文荟，2003（03）.

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一、战略管理会计的含义及特点

何谓战略性管理会计。它是会计学一个新的分支,是企业战略管理与管理会计相结合的产物。战略管理会计的形成是以企业生存环境的不确定性加强为背景的。战略管理会计是未来管理会计发展的方向,是明确关注企业发展方向的全局问题和与之相关的一切会计行为的管理方法。最终随之管理会计的发展,战略管理会计会以一种外部性和长期性为核心作用的管理会计形式,会计理念将渗透到整个管理会计体系,最终为全局的把握和掌控提供所需资讯,进而加大企业的竞争能力和影响力。

1.战略管理会计的外向性

与传统管理会计区别之处,在于,战略管理会计不再局限于单一企业这一个狭小的空间范围之中,会去更多的关注企业的外部环境,比如政治、社会文化、自然环境、法律状况等

2.战略管理会计的发展战略

随着社会经济的发展和竞争的日益激烈,企业对未来发展的选项目标越来越重视,经过相关调查表明,对企业的持续健康发展相当重要的影响因素有以下几点:市场的占有率;产品的品质;可依赖程度;顾客的满意程度;技术领先地位;非常优良的财务业绩。

3. 战略管理会计的非财务信息

企业如果想要更持续的发展,不应该只关注眼前的利益,只单单保证财务业绩已经不是企业目前的关注重点。战略管理会计可以提供与战略相关的财务与非财务信息,获得持续的竞争优势。

4.战略管理会计的相关性和及时性、全面性和综合性

会计信息的相关性是保证会计信息质量的首要因素,因此,做为战略管理会计的特点之一,也就要求其会计信息的相关性,只有准确无误的信息相关性才可据此为依据,评价信息风险,调整适时适当的战略决策。

二、战略管理会计当前需要解决的主要问题

1.应用战略管理会计,需要企业具有较高的环境条件

当前,我国要想与国际竞争,就必须建立并完善管理会计师培训的制度。管理会计人员,要积极提高自身素质和业务能力的同时,多参加一些权威机构组织的培训,上升一个新的高度,以具备一个专业财务人士的综合素质。

2.战略管理会计在企业中不受重视

就目前而言,很多大中型企业中,战略管理会计的岗位都不受到重视,很多企业在日常会计实际工作中,均认为,财务会计才是公司的根本,才是最重要的,.当战略管理会计需求增大时,却由于投入的人力和财力不足,而导致其难以展开和实际应用。

3.整体而言,大多数会计人员的文化水平不高、专业水准也程度不一

导致战略管理会计的高级人才更为缺乏,会计人员的职业水准不高,在会计披露上弄虚做假,会计信息严重失真,所有的方方面面都很大程度上限制了战略管理会计在企业中的进一步应用。

三、针对需要解决的问题而例出的决策

1.创造企业外部环境,保证战略管理会计应用

想要为企业创造出一个好的外部环境,就必须积极制定一些行之有效的企业管理会计制度。企业的体制设定和会计的作用存在着千丝万缕的联系,企业的外部环境有很多方面的因素,而法律制度的保障,也是至关重要的。在一个健全的法律体系下,各个企业能可以自由竞争,公平竞争,在一个良好的市场环境中良性发展。

2.提高企业对管理会计的重视程度,普及战略管理会计的理论认识

普及战略管理会计的理论知识是很有必要的,加强对战略管理会计领域的认识,要对相关的会计工作人员予以对战略管理会计理论的培训和加强实际操作能力的锻炼。才能更好的保障战略管理会计理论的实施,创新,发展及开拓。

3.时时不忘加强战略管理会计人员指导,提高综合素质

前面已经分析过,目前而言,我国战略管理会计人员的人才严重缺乏,因此,建立一支高素质的管理会计人员队伍,才能够促进管理会计的研究与应用。要想提高当代的会计人员综合素质,就决定了,会计教育的范围应该更为宽泛,学生不光会合理利用信息化设备,而且同时也应该对经济学、金融学、货币学、管理学、心理学及统计学等领域进行涉及,培养自身的综合素质。会计教育中的会计继续教育,不仅可以提高会计人员的自身素质,也可针对现实实际会计作业中出现和发生的问题及时答疑解惑,在深入应用中起到很重要的作用。

4.要在实践的应用中,积极的推行战略管理会计

目前,在我国已经有很企业在实践运用战略管理会计中都取得了很好的成绩。众所周知的青岛啤酒集团,就是一个大力实行战略管理会计的好例子,通过应用战略管理会计,不仅提高了自身的企业竞争力,还为很多其他企业做了示范和开河前锋。

四、战略管理会计给现代管理带来的新思维、新方法

在新形式下,战略管理会计给现代管理带来的新思维、新方法,它不仅是现代管理会计领域的重大变革,也对财务会计发生着深远的影响。

会计问题绝不是单纯的技术性问题。通过会计的技术方法进行收集、加工、综合、分析所形成的会计信息,要使它对现代管理充分发挥积极作用,首要的问题是,必须正确的认识到战略管理会计的意义和特点,问题及解决方法,由于管理会计的技术方法远比财务会计更为复杂而多样,重视问题的这方面,尤为必要。

1.在预算管理领域中的决策影响

战略管理会计给预算管理领域带来了冲击性的影响力。众所周知,预算就是预期的计算,是企业根据现存与未来产生的收益进行的合理化配置。在竞争日益激烈的今天,如何利益最大化,如何更好的发展,扩大自身的发展空间,如何达到更为长远的商业目的已经成为高层们更为关注的问题。按照我们现有常见的预算体系,传统上把历史数据作为编制预算的最根本依据,而得出的结果往往与企业的战略管理理论扯不上什么特别的关系。而实施应用战略管理会计,既已经成为跨越了传统会计期间的限制,更关注于企业的长期发展战略决策和企业的经济利益最大化,也从此方向更着重于企业未来的发展目标及其发展方向,把企业的最终利益目标视为企业战略管理的最终成败标准,切实的应用和实施战略管理。

2.战略管理会计对现代管理中成本管理的影响

由于企业逐步转向战略管理会计,企业也从过去单一的降低生产成本观念从战略管理的高度去思考和解决问题。以更高要求和目标追求成本的管理,通过综合运用战略管理会计中的作业成本管理和价值链分析法,重新对成本实行战略性的管理。这就又再次回到现代管理中,就目前我国所处的竞争环境激烈的当今局面,能够把成本管理的范围不断扩大、分析竞争对手的价值链,真正的去评估企业自身的成本水平,以求找到真正降低成本的最佳途径。

3.战略管理会计对现代管理中投资管理带来了新的思路和方法

当企业站在战略管理会计的高度上,整体高度都有所提升,因此投资方面的决策就会更倾向于以智力为主。在现代会计管理领域中,战略管理会计由于其自身的特点和要求,决定其关注企业长远的发展目标,重视新产品的开发,新市场的拓展和新产品在市场的重新定位等。当做出对企业长期投资方案的提案,相对于财务会计,战略管理会计不考虑到财务经济效益方面的指标和统计,也会同时对非财务方面的指标进行分析和重新评估。因此,战略管理会计为投资管理领域也带来了新的思路和发展方向。

4.战略管理会计对现代管理当中人力资源管理的推进

众所周知,现代管理的核心为指标的认定和准确估算。运用战略管理会计中灵活多变的财务和非财务指标分析法,可以成为人力资源管理中的得力助手。它的强大的测算功能和准确程度,可以应用于企业在对个人考核中,测算个人绩效,而最终为人事的战略规划提供第一手资料,大大加强了资源管理效率。

5.战略管理会计给现代管理中的风险管理带来的好处

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1.管理会计在应用中存在的问题分析

1.1管理会计自身内容和方法的局限性

1.1.1管理会计在内容上的局限性

目前我国管理会计偏重于各种具体决策方法的应用，如本量利分析法、机会成本、经济批量、回归分析、变动成本法等，但这些方法在内容上暴露出了一些局限性：

a.变动成本法的成本核算不适应现在生产方式。目前管理会计在进行成本形态分析时，采用的是变动成本法，它认为成本只包括直接材料、直接人工和变动性制造费用，但是不包括固定成本和固定性制造费用，所有当期发生的固定成本都从当期收入中扣除。这种方法适用于直接材料、直接人工在产品成本中占有较大比重，且直接材料、直接人工的消耗与产量呈近似线性相关的传统生产方式。但是，现在的企业多是建立在高度自动化、机械化的基础上的，因此制造费用比例越来越高，制造费用的发生有多种因素，但与产量关系不大，同时直接人工所占比例下降，人工成本的大部分转化为固定成本，如果继续采用变动成本法，其提供的信息可能会误导信息的使用者，因此，变动成本法已不能适用现在的生产方式。

b.经济批量法导致存货短缺或积压。企业在采用经济批量法来降低存货成本时，考虑了取得成本、储存成本和缺货成本，但是忽略了进货和发货的时间。在顾客需求分散、变化迅速、追求差异化、个性化的产品和服务的市场环境下，采用最佳经济订货量模型，就容易导致存货的短缺或积压的尴尬局面。

c.将管理会计的应用放在全球经济一体化这一大的背景下来看，管理会计的理论与方法都已不能适应企业管理的要求。目前管理会计的研究和应用的领域比较狭隘，一般的管理会计只注重分析企业内部财务会计信息，而忽略了企业赖以生存的市场外部信息；管理会计在应用的过程中，只重视短期利益，如在预算管理方面，我国普遍的预算期通常都是一年，即使是滚动预算也不过是将预算期限延长到两年，未看到长期发展的需要，这无法为企业决策者提供全面、有效的决策信息，不利于企业的整体利益和长期发展。因此，对管理会计理论体系的改革势在必行。

1.1.2管理会计方法与实际脱节

我国的管理会计是在西方管理会计的基础上发展起来的，但由于经济制度的不同，我国的管理会计在方法上和实际脱节。以回归分析为例，它在分离间接费用的固定成本和变动成本时，要求企业的产品要保持10到20年不变，甚至更长的时间，这样的要求对我国企业来说是苛刻的。

1.2企业外部存在的问题

管理会计的应用缺乏良好的经济体制环境。管理会计的执行要有完善的经济体制环境作为前提，管理会计是在西方比较健全的经济体制下发展起来的，虽然我国经过经济体制改革，建立了社会主义市场经济体制，但现在看来，无非是将作为股东的国家“驱逐出企业”，问题仍没有就此终结，管理会计在实际应用中仍不能充分发挥作用。

1.3企业内部存在的问题

大多数企业的管理者对管理会计的重要性缺乏认识，他们认为管理会计只是一门会计，是对企业财务的核算行为，没有认识到管理会计行为也是对企业的管理行为，这样一来，管理会计职能就不能被充分的发挥，就无法为决策者提供决策信息，进而阻碍了管理会计的发展。

2.管理会计发展的必然趋势—战略管理会计

随着全球经济竞争的日益激烈，企业外部环境急剧变化，为提高企业对外界的适应能力，管理会计的视角应从过去主要关注企业内部信息转变为对企业内部和外部信息的共同关注，充分运用战略管理思想，确定战略管理目标，实现传统管理会计向战略管理会计的转变。

2.1实施战略管理会计的现实意义

战略管理会计是传统管理会计的发展和完善，是在传统管理会计理论体系的基础上结合战略管理思想而产生的新的管理会计理论体系。战略管理会计的应用在两个方面克服了传统管理会计轻战略重战术的不足：其一，改变传统的管理会计在提供决策信息时，只注重企业内部信息，而忽略了企业赖以生存的外部环境变化的影响的不足，从而站在战略的角度，搜集企业内、外部信息；其二，克服了传统管理会计只重视短期利益、忽视企业长期生存发展的缺陷，以企业的长远健康发展为最终目标，实行企业价值最大化。无论着眼于目标、内容，还是技术、方法，战略管理会计都是对传统管理会计的一次开拓性的发展。

2.2战略管理会计的内涵和特征

战略管理会计是以取得企业长期整体利益为最终目标，运用战略管理思想分析企业内外部信息，及时地向管理者提供全面的、相关的、多元化的信息，帮助管理者做出战略决策，实现战略目标的一种管理方法。

战略管理会计与传统管理会计相比，具有以下几个特征：

*战略管理会计着眼于长远目标和全局利益

*战略管理会计是外向型的信息系统

*战略管理会计是对各种相关信息的综合收集和全面分析

*战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围和素质要求

3.战略管理会计主要方法分析

战略管理会计优越于传统管理会计，是基于自身一套方法之上的，比如，作业成本法、价值链分析、竞争对手分析和平衡计分卡等方法，是针对传统管理会计的不足，站在战略的高度提出的新型的管理会计方法。

3.1作业成本法

作业成本法是一种新型的成本管理会计方法，它的应用弥补了传统管理会计成本计算方法的缺陷，及时提供准确、相关的成本信息，可以帮助企业缩减成本和提高绩效。

3.2价值链分析

价值链分析方法具有双重性，它对企业内部和外部环境同时进行分析，克服了传统管理会计只注重内部信息而忽略外部信息的不足，是战略管理会计的核心方法之一。

3.3竞争对手分析

竞争对手分析是通过提供竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代管理会计方法。

3.4平衡计分卡

平衡计分卡是为全面考评企业而设计的战略蓝图，它运用战略的眼光来分析企业、顾客和价值之间的关系，将战略、流程和管理联系在一起，形成了一种综合考评业绩的战略管理会计方法。

4.结论

目前我国管理会计在应用的过程中还存在许多问题,管理会计要发展就要立足于实际情况,以发展战略管理会计为目标,从管理会计的知识和方法体系改革开始,突破狭隘的传统管理会计的局限;管理会计人员要深入企业组织现场,进行实地研究来归纳和总结新的管理会计技术方法,保证理论的创造性和指导实践的生命力,弥补管理会计应用过程中理论和实践间的脱节的不足;管理会计职能的发挥离不开人员的执行,所以加强企业管理者的管理意识和管理会计人员的素质也至关重要。

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中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-265-02

当前，医疗市场竞争日趋激烈，随着国家医药卫生体制改革的进一步深化，各级医院如何在激烈的医疗市场中站稳脚跟，如何面对国家新医改新形势，这些问题迫切地摆在了各级各类医院面前，毫无疑问，只有深挖医院内部潜力，深化医院内部管理，才是解决问题的唯一出路。2009年9月召开的国务院常务会议，将卫生部门实施绩效管理提上了日程。近年来，绩效管理被医院管理者日益重视，对医院来说，绩效管理不失为一种行之有效的科学管理方法。

一、医院绩效管理的概念及目标

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展目标共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程。医院绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效成绩用于医院的日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种循环管理活动。

医院绩效管理的出发点和落脚点是医院的战略目标。医院实施绩效管理的目的就是为战略目标的实现提供支持，落实医院的战略目标。

二、医院传统管理的弊端及分析

近几年，加强医院内部管理，探索出一条具有医院自身特色的管理模式，已成为越来越多医院管理者的共识。医院的传统管理理念滞后，管理方法粗放，管理水平低下，没有形成科学、规范、促进医院高效发展的管理运行体系。

1.医院战略目标缺失。管理者战略管理思想落后（或不具备战略管理思想），医院没有制定出在一定时期内所要达到的总目标，即医院战略目标，致使战略管理无从谈起。医院高层管理者应具备前瞻性的战略理念，根据医院内外实际需求，制定出短期或长期的医院发展总目标，依据医院总目标，分解确定科室及员工分目标，形成一系列目标体系，并将目标贯穿落实于医院日常管理中，作为绩效考核的科学标准和依据。如果绩效管理不与医院战略目标相联系，绩效管理就失去了方向。

2.医院管理体制僵硬。公立医院的管理体制依然是“大锅饭”，医院虽然加强了内部管理，但这种“换汤不换药”的形式上的管理已不适应医院的管理需求，不利于医院的长远发展。造成职工没有忧患意识，“干”与“不干”、“干好”与“干坏”一个样、“当一天和尚撞一天钟”的现象比比皆是。实际工作中表现为责任心不强，遇事麻木不仁、得过且过，作风浮躁、敷衍塞事。管理基础工作抓得不紧不实，这样的管理机制严重阻碍着医院的发展。医院迫切需要建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，推动医院的长远发展。

3.医院文化建设流于形式。医院的文化建设务虚多，务实少，管理者对医院文化认识不到位，只抓形式，不注重实效，认为医院文化就是多搞几次文体活动，活跃活跃气氛而已。医院没有形成提升职工精神境界，规范工作行为，激发职工热情的具有真正激励作用的文化氛围，也没有形成促进医院后劲发展的浓厚学习氛围。医院管理是永恒的主题，医院文化是不竭的动力，文化与管理相互制约，相辅相成。只有反映医院真正的价值观，促进医院发展的文化，才能使职工具备良好的职业道德，约束职工规范的行为准则，调动职工的创新精神。科学高效的绩效管理会对医院文化产生积极的强化作用。

三、医院绩效管理的意义及作用

1.推动医院持续长远发展。医院的持续长远发展离不开科学、高效的绩效管理，有效的绩效管理包括拟定目标、分解标准、实施考核、分析评价、指导反馈的不断改进、不断完善的过程，在管理者与职工之间不断交流、沟通的循环过程中，能够引导医院各部门及个人发挥主观能动性，持续改进工作行为，全面促进医院各项管理工作和业务工作向前发展。在实施有效的绩效管理过程中，高层管理者是绩效管理工作的决策者、拟定者，中层管理者是绩效管理工作的执行者、实践者，通过环环相扣的绩效管理工作，各级管理者具备了统领全局能力、果断执行能力、沟通协调能力等，这些管理能力反作用于绩效管理，确保医院持续长远发展。

2.强化医院全面质量管理。全面质量管理是医院发展的永恒主题和核心内容，是不断完善、持续改进的管理过程。全面质量管理包括医疗质量管理与安全、病案质量、护理质量、医院感染质量、教学科研、防保质量、医保质量及精神文明建设、信息管理、设备管理、后勤保障、环境安全、保卫安全等方面，有效的绩效管理就是根据岗位责任制、工作标准、技术含量等指标，将部门及职工的目标责任制进行逐一、科学分解，运用成本核算，进行精细化管理，实现责、权、利的有效结合，通过不断的沟通、考核、分析、评价、反馈过程，促使医院职工不断改进工作态度，规范举止行为，科学、有效完成工作任务，从而提高医院全面质量管理水平。绩效管理是医院全面强化质量管理的科学手段。

3.吸引医院高素质技术人才。医院要发展，人才是关键，当今医疗市场的竞争就是人才的竞争，医院要善于引进人才，留住人才、培养人才、用好人才。通过绩效管理，搭建起管理者与职工之间的沟通交流平台，建立起科学完善的激励考核机制，营造出公开透明、公平竞争、心情舒畅、能进能出、积极向上的发展环境，便于医院引进、留住高素质高技术的人才，同时，良好互动的发展空间利于职工树立高度的使命感和责任感，兢兢业业、默默无闻地将自己的聪明才智和创新能力奉献于医院，这样的忠诚度和奉献精神是无法比拟的，这必将推动医院持久稳定发展。

总之，医院绩效管理是具有医疗行业竞争力的、科学高效的系统管理工程，需要医院各部门及各级管理者、职工的密切配合、精诚合作。它将调动一切可以调动的积极因素，促使职工以极大的热情投入到工作中，推进医院良性互动持续发展。相信在未来医疗行业竞争市场，绩效管理必将受到医院管理者的青睐。

参考文献：

[1] 黄庆军.浅谈激励措施在医院人力资源管理中的运用[J].中国管理信息化，2013（4）

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-02

一、战略性人力资源管理简述

1.战略性人力资源管理的概念

随着21世纪全球化的发展，个人、组织、国家及国际间的竞争日趋激烈，竞争是战略的竞争，而战略竞争的本质就是人力资源的竞争，人力资源是最重要的战略资源。人力资源是指一个国家或地区内具有劳动能力人口的总和；在一个组织中发挥生产力作用的全体人员。战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。它是以投资的观点看待人力资源，将人力资源视同物质资产。

战略性人力资源管理从20世纪80年代开始流行，其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源决定。而人就是企业拥有的最重要的内部资源，也是企业的核心竞争力所在。企业的人力资源是第一战略资源，企业的人力资源管理是第一战略管理。战略性人力资源管理将组织中的人力资源管理升级到组织战略管理的高度，按照新的逻辑认识人力资源管理的重要性。

2.战略人力资源管理与传统人力资源管理的对比

(1)传统人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担。而战略性人力资源管理方法强调组织对人的管理是有责任的任何人，所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。

(2)传统人力资源管理是以员工为主要的活动对象。而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是其活动内容的一个方面。

(3)传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作。而战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部门更多地在扮演改革的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革。

(4)传统人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的。而战略性人力资源管理在处理问题时却是迅速、主动和整体的。

(5)传统人力资源管理更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理。而战略性人力资源管理则采用有机灵活的工作方式。

(6)传统的人力资源管理采用紧密型的工作部门以及各自独立专门化的工作任务。而战略人力资源管理更主张广泛的、灵活的、团队的工作设计。

(7)传统人力资源管理将资本、产品作为组织的关键性投资。而战略性人力资源管理将人员及其知识作为投资的关键。

(8)传统的人力资源管理将职能部门作为成本中心。而战略性人力资源管理从投资的角度及人力资源增值考虑支出。

二、战略人力资源管理面临的挑战

1.人力资源管理人员角色转换

正如前面所诉，战略性人力资源管理更重视与支持人力资源管理为企业所带来的增值，因此人力资源管理人员逐渐由行政管理者转变为内部各个业务部门的咨询专家，负责组织变革的推动者与外部资源的联结者。而在此过程中，人力资源管理人员是否能与其他部门进行有效的沟通，将引入的新的管理模式运用于企业的营运之中，并协助其他部门与企业共同经历变革及成长，成为人力资源管理人员自身角色转换的新的挑战。

2.动态的商业环境

不可否认，自20世纪70年代，全球格局始终处于日益跳跃和变动的状态，企业不可能在一个相对稳定的环境下继续经营管理，更加动态的商业环境及经济发展意味着企业更多的不稳定，全世界的企业都在思考如何在新的发展格局上设计其未来发展方向，企业战略性人力资源管理面临着新的考验。

3.多元化的劳动力市场

当今世界，劳动力市场的显著特征就是多元化。每天有数以万计的劳动力人员从一个企业流动到另一个企业，从一个国家流动到另一个国家，每个劳动力成员的背景不同，文化不同，教育不同，有时甚至语言不同，每个劳动力成员对工作的要求及回报不同。他们都在为企业、为社会服务，他们组成了多元化的劳动力市场。劳动力市场已成为影响企业战略性人力资源管理的重要因素，对于企业战略性人力资源管理而言，不管是内部劳动力市场还是外部劳动力市场，都是当前与未来急需面对的挑战。

三、战略性人力资源管理的几点创新

针对以上战略性人力资源管理面临的问题与挑战，下面简单列举了几点关于战略性人力资源管理的创新。

1.人力资源管理人员自身能力素质的学习与培养

战略性人力资源管理是复杂的、不断变化的，因此要求人力资源管理人员不仅要具有丰富的专业技术知识，还应具有高效的管理水平、过硬的个人心理素质及优秀的品德。因此，人力资源管理人员必须做好终身学习的准备。正确调整自己的价值观、是非观，真正转换自己的观念与角色，努力展现自我价值，认真考虑人力资源设计是否可以帮助企业应对各种挑战，将人力资源管理真正提升至战略管理的层面。使个人能力素质有所提高发挥的同时，实现组织经营的竞争优势化。

2.管理变革

面对动荡的商业经济环境及多元化的劳动力市场，企业要想生存要想发展，就必须要变革。只有及时正确的人力资源管理变革才能让企业在多变的环境中具有竞争的优势，继而成功发展及转型。管理的变革首要体现在企业领导观念的转变，真正视员工为财富，以人为本，员工第一，顾客第二。积极为员工提供学习与培训的机会，实现个人与组织的双赢。其次组织要积极实行技术革新，加快建立企业的核心技术，正确树立自己的知识体系，针对企业的技术革新和知识体系及时调整管理结构，使战略性人力资源管理能够充分融入到组织的发展过程中，对组织起到支持和帮助的作用。最后是组织的机构重组，即“无边界组织”。简而言之就是精简高层职能机构，缩减中间管理层级，充分向下授权，形成扁平化的管理，加强横向交流，提高组织的工作效率。促进战略性人力资源管理跳出职能思维圈限，保证企业信息通畅，管理高效。

3.跨文化整合

在经济全球化、市场开放化、社会平等化及文化多元化融合交流的现时代，跨文化整合显得越来越重要。战略性人力资源管理需要将跨文化整合融入到企业的学习计划中。文化知识将成为重要的管理和专业能力。越来越多的人力资源专业人士需要更加透彻地了解如何在生疏的文化环境中运营管理。企业应树立在全球化背景下的跨文化整合管理新理念，超越自我文化的局限，在更广阔的视野上进行战略性人力资源管理，设计企业激励性的机制和管理，及时了解跨文化的矛盾和冲突，正面应对各种新问题新挑战，实现企业理想的战略性人力资源跨文化整合，保证企业在动荡的环境中立于不败之地。

4.劳动力战略

战略性人力资源管理实际面对的是人，而人就是企业最重要的劳动力资源，劳动力的个人行为对战略人力资源管理具有决定性的作用，对组织的发展前景具有潜在的重要性。我们要用战略性和艺术性的眼光来看待劳动力资源。有效充分地利用员工所拥有的人力资本，在管理策略上要因人而异，区别对待。同时还要加强与正规学习培训机构的合作，以加强劳动力资源的竞争优势和解决问题的能力，最大限度地为企业“整合”出具有强大凝聚力和创造力的团队。

5.信息化管理创新

战略性人力资源管理创新的最后一项是信息化网络创新能力的管理。信息化网络创新管理不仅大大提高了企业工作效率、节省资源，还满足了企业劳动力学习的需求。网络创新能力是指企业能够从可接触的同行业企业、其他行业企业、公共组织、大学、协会等获取新的人力资源管理知识和技巧，并将其内化到本企业的人力资源活动中的能力。当前企业处在一个快速变化，虚拟作业，充满挑战的环境中，网络信息化管理应运而生，这就要求人力资源管理者需要适当改变传统的培训模式，用最新的教学方法为员工提供学习的机会与平台，使信息化网络知识真正地应用到企业战略性人力资源管理当中去。

参考文献：

[1]李宝元,陈燕,李静,张平淡.人力资源战略管理案例教程[M].清华大学出版社,北京交通大学出版社,2010.

篇7

我国媒介曾经历过“媒介无战略”的时代，也有过“媒介管理混乱”的时期。随着市场竞争机制逐渐引入传媒领域，现代媒介管理思想的提出，媒介管理改革创新不断向纵深发展，国内外媒介竞争环境日益激烈。国内传媒企业尤其是日益崛起中的传媒集团，为了自身的生存和发展，必须着眼于未来，站在长远的、前瞻的角度对本集团的经营管理进行全盘筹划，用科学系统的媒介战略理论来指导自己的媒介活动。

一、传媒集团管理概况

进入新世纪，随着国家深化文化体制改革，大力发展文化产业，报业集团规模不断扩大，技术资本日益成熟，市场化程度逐渐提高。在日趋激烈的传媒市场竞争面前，诸多实力雄厚的报业集团开始寻求新的经营模式，由“报办集团”向“集团办报”转变。

与计划经济时期相比，市场经济条件下的传媒业无论在管理方式还是管理理论方面都有了长足的进步，现代化企业的管理理念、方法陆续被引入媒介管理机制中。20 世纪 90 年代，国际大型企业集团纷纷进行管理改革，全球企业管理进入了一个崭新时代——战略管理时代。传媒集团作为一种特殊的企业集团，也必须适应经济全球化和战略竞争的需要，采用现代管理理念和管理手段，从全局的高度和战略的高度，规划集团的发展目标，制定战略并付诸实施。

二、媒介战略管理理论简述

所谓媒介战略管理，是指媒介组织根据外部环境和内部条件确定生存和发展的战略目标，对实现目标的途径和手段进行总体谋划和具体实施以及进行管控的动态管理过程。 相对于媒介经营管理侧重于日常的操作性的具体事务的管理，媒介战略管理主要从宏观和中观的角度注重复杂环境、重要变化、重大事情的管理。

面对新时期传媒业的大变局，各大传媒集团战略意识明显增强，高度重视战略规划工作，聘请知名的咨询公司制定发展战略规划，积极谋划战略布局。陕西的华商传媒集团作为国内唯一在多区域运营都市报的民营传媒集团，早在20世纪90年代后期开始便通过先后二次集团化改革成功实现了向传媒集团的过渡，提早踏入了传媒集团化发展的新时期。目前集团拥有七报、四刊、二网和多家公司，并在沈阳、长春、重庆、天津等地创建了合作的媒体，业务涉及都市报、周报、期刊、互联网和报刊印刷、城市物流配送、电子商务等领域，形成了较为完善的传媒产业链。

2009年4月，华商传媒集团《未来三年战略规划落地报告》正式出台。以“城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标和以“区域媒体运营中心为主体的集团核心业务”三大战略落地方案。2010中国传媒年会上，华商传媒集团与南方报业传媒集团、解放日报报业集团等获评“2001—2010中国报业(报业集团)领军品牌”。仔细分析华商传媒集团的成功与经验，与其锐意改革，不断采取与集团发展相适应的媒介战略，实施有效的战略管理密切相关。可以肯定，战略管理在传媒集团发展壮大中的地位必将越来越重要，实施战略管理已经逐渐成为传媒业新的运营趋势和发展方向。

三、传媒集团的战略管理研究——以华商传媒集团为例

无论对于刚刚创办的媒介组织，还是对一个发展成熟、经营稳定的大型传媒集团，在制定媒介战略之前必须首先确定自身的媒介使命，继而确定战略目标，进入战略管理过程。媒介战略管理过程主要是由战略环境分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段所组成。在此以华商传媒为例对传媒集团的战略管理的具体过程进行分析。

(一)媒介战略环境分析

媒介战略分析包括外部战略环境分析和内部条件分析两大部分。无论地处东部沿海还是西北边疆，中国报业乃至整个传媒业所处的宏观环境都是一样的。经济市场化带来的竞争不断加剧，同时也带来难得的机遇。十六大报告的精神确定了中国的新闻传播事业改革与发展的原则和方向，此后文化体制改革继续深入。2009年国家新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》出台，更推动传媒业的深刻变革。从全球环境看，报业国际市场的开发和渗透初见成效，国内传媒集团将真正参与到国际竞争中去。在这样的大环境中，市场前景更加广阔，新的发展机遇与挑战共存。

对于《华商报》以及以《华商报》为龙头组建的华商传媒集团，地处中国西北内陆枢纽的陕西西安，微观环境及内部条件则自有特点。

1.媒介产品分析

媒介产品细分要求媒介在提品或服务时遵循差异化原则，做好产品定位，为不同的受众提供不同的产品以满足其需求。

2008年，华商传媒正式完成集团化的组织建设。作为集团核心的《华商报》，以“奉献最有价值的新闻和信息”为新闻理念，确立了全国性综合大报、本土化新闻突出的办报思想，受众定位为所有“大众”。报纸在每天八点之前抵达用户，口号为“每天第一眼”，强调“市民化、都市化、生活化和时尚化”。把握了大众“快速”、“时效”的资讯需求趋势，不断地扩版增加资讯总量。特别强化了深度、时政、财经新闻和新闻评论，新增了文化新闻、YOU新闻，推出了读书周刊、评论周刊，增强产品的丰富性。版面布局也基本稳定，特殊日期出专刊、特刊。顺应读者需求，阅读习惯、趋势的变化，报纸提出“视觉整合”方案，努力让读者在版面上停留更多的时间。随着《华商报》的不断壮大，华商传媒集团也开始内生型扩张，注重媒介产品的组合，实施多品种的产品销售。目前，集团旗下拥有的媒介产品包括《华商晨报》、《新文化报》、《南非华人报》、《大众文摘》、《汽车自驾游》、《钱经》等子报子刊，华商网、123hi城市生活消费社区等新闻媒体网站，这些媒介产品几乎覆盖了受众市场的各个层面，弥补了市场的空白开发点，以骨干产品带动整个产品群体，形成了自己的竞争优势，提升影响力。

2.媒介市场分析

媒介组织、消费者、广告客户作为市场主体，竞争是市场经济的本质特征。市场竞争是关系到媒介生存的重大问题，对于传媒集团，在市场中扮演的重要角色之一就是竞争者。

目前，由都市报自行组建的传媒集团，华商在全国独此一家，而三秦、晚报的主办主体陕西日报、西安晚报的党报报系传媒集团仍停留在勾画阶段。就当下西安报业市场占有率和竞争力而言，《华商报》龙头老大的霸主地位难以撼动。同时，《华商报》的出现也打破了陕西报业原有的僵化市场，十年前陕西报纸的总体经营收入不到5个亿，到2009年已经达到17个亿，各报之间也没有发生其他城市曾经惨烈的报业恶战。某种程度上，《华商报》的出现激活扩大了陕西报业市场。与报纸内容建设匹配，面对传统报纸“二次销售”的盈利模式，《华商报》在落实报纸发行中率先在陕西报业市场推行“征订上门，投递到户”的自办发行模式。短短一年时间，“黄马甲”就完成了读者市场的扩张，期发量由原先的2万份迅速跃升至40多万份;除此之外，《华商报》还主动出击，拓宽经营范围和市场。“黄马甲”除了每天准时地将报纸送到读者面前，同时包揽了配送牛奶，订机票，家政服务等业务。

3.媒介资源分析

媒介组织能否拥有或者获得有效执行战略所需要的资源和能力，这是影响媒介战略的重要因素。华商传媒的成功与其拥有充裕的人力、财力和管理资源密切相关。媒介的一切活动归根结底都是人的活动，都是组织的活动。对媒体组织成员的有效管理和成员间的团结和睦，是媒介组织的力量所在。在市场环境下，传媒企业的兴衰，领军人的作用尤为重要。华商集团的领导核心人物张富汉，凭借自己的聪明才智和努力，在一个比较落后的西部地区，把一张巨额亏损、濒临死亡的报纸，办成了年收入28亿多的现代传媒集团。1997年华商改体改制，全面推行市场化。在人员管理上，完全取消行政级别，向全社会公开招募总编。员工实行聘用制，通过社会考试而来，根据业绩进行提拔，实行优胜劣汰，充分调动工作人员的积极性和主动性。评稿制与奖励机制挂钩、公司制下的市场化运作与激发员工能动性相连，形成一个良性循环而发展壮大。

(二)媒介战略的选择与实施

这一阶段的实质就是进行战略决策并付诸实践的过程，也是关系到媒介战略能否成功的重要一环。按发展阶段划可划分，华商传媒集团的媒介战略实施可分为成长期、发展期、成熟期三个阶段。

1.集团成长期、发展期的媒介战略选择与实施

1997年，华商传媒集团核心《华商报》开始商业化运营，以信息内容服务商的角色定位，实行差异化竞争，主打社会新闻而迅速占有市场。2002年，华商传媒集团开始进入发展期，这一时期也是报业扩张与资本积累的重要阶段，重点完成了企业价值观的讨论与确定、跨区域办报布局、成立集团管控平台，讨论并形成初步的发展战略。先后实施的媒介战略有：媒介品牌战略、跨地域竞争战略、媒介产品开发战略和多角化经营战略。

(1)媒介品牌战略。优秀的媒体品牌是传媒集团运营的核心基础，传媒集团的运营往往是依赖其中的核心媒体品牌逐渐延伸扩张的。没有实力品牌媒体做核心，传媒集团的运营往往无从谈起。从对受众的吸引力入手，与广告商、地产商联手组织策划有创意、有轰动效应的大型活动是《华商报》早期创立品牌的重要手段。通过“华商报购房直通车”、“金秋房展节”、“公益救助”等系列活动，实实在在体现出对人的尊重、关心和爱护，也极大地提高了《华商报》的品牌形象，为日后华商传媒打造强势媒介品牌打下基础。

(2)跨地域竞争战略。随着我国经济社会的不断发展，次中心城市市场将成为传媒业市场竞争的主战场。因此，传媒集团必须审时度势，通过收购、兼并、重组、新办等形式进行异地扩张，及时进入次中心城市市场，为自身的可持续发展做好战略布局。1999年，华商传媒集团投资运营长春《新文化报》，迈出了跨地域运营管理报纸的第一步。此后几年，集团相继投资运营沈阳《华商晨报》、重庆《重庆时报》、天津《大众生活报》，成为国内跨地域运营都市报的先行者。

(3)媒介产品开发战略。为了形成不同种类、不同层次的媒介产品对市场的全面覆盖能力，打造媒介产品群集化优势，2002年，华商传媒充分利用已建立的《华商报》的营销网络和已有的设备、人力资源，成立华商数码信息股份有限公司，并先后设立分公司开印《华商报》、《新文化报》等集团所属报刊。2003年《大众文摘》创刊，华商传媒涉足期刊领域，此后又创办了《钱经》、《名仕》、《淑媛》、《自驾游》等4本期刊。华商网开通后，迅速成为西北最大的地方综合门户网站，华商传媒开始全面介入网络媒体。目前，华商传媒集团已构建了聚合辽一网(辽宁)、新文化网(吉林)、橙网(重庆)的新媒体矩阵，还拥有96128购物网等电子商务网站，建立了123hi城市生活消费平台网站。

(4)多角化经营战略。以报纸起家的华商传媒集团，受到资源瓶颈、广电行业壁垒的限制，重点选择横向扩张的传媒产业链，构建由期刊、新媒体、出版、会展、投资业务模块组成的跨媒体产业格局。此外，集团自办的报纸发行队伍“黄马甲”，实行公司化运作，发展成为以西安为中心，横跨长春、沈阳、重庆等地，拥有12000名员工的专业化、规模化、信息化物流配送企业，目前正积极向电子商务服务平台战略转型。

2.集团成熟期的媒介战略选择与实施

2008年初，华商传媒集团遵循传媒产业规模驱动的运行规律，逐步完成了集团化的组织建设，并制定了集团中期战略规划。以华商传媒(本部)为核心，华商数码信息股份有限公司、西安华商广告有限责任公司及长春华锐广告信息有限公司等控股子公司自主经营、相互依存、基本形成协调发展的母子公司构架。在产业化背景下，发展为母子公司体制的华商传媒集团，媒介战略选择和实施可以分为两个层次。

(1)传媒集团的核心战略选择与实施。通过对核心层媒介和下属控股公司进行统筹分析，判断各方面保持现有战略组合的媒介绩效，与媒介战略目标相比较，进而采取缩小媒介绩效差距的战略方案。

2009年，华商传媒集团从集团内部战略诊断、传媒产业本质和运行规律、面临的挑战等方面进行分析，确定了未来3-5年集团的基本战略导向是“规模增长”，通过城市报纸核心业务的内生性增长和平面媒体、新媒体领域的多元化扩张，实现“以城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标。具体子战略包括“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略和“主业加投资”战略。

“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略。“全链条”—从报纸产业链的各个环节进行关联业务新区域的合作、整合与扩张，形成采编、印刷、发行、广告等相结合的比较完整的产业链条。“全覆盖”—建立起区域全覆盖的平面媒体产品体系，依托既有的报纸市场份额，向周报、地市报、杂志、DM、网络媒体、户外媒体和会展等关联业务辐射扩张，提高媒体区域覆盖范围和能力。“主业加投资”战略。一是通过提升“三量”(新闻质量、发行增量和广告单版含金量)实施都市报主业加强型战略，保障集团有足够的财力成规模地进入拓展业务领域。二是强化主业的同时，在新兴市场和行业中展开股权投资业务并进军房地产行业，培养集团新的增长点。

(2)媒介集团控股层(或者称下属层)的战略选择与实施。通过分析该经营单位根据环境要求采取战略后可能出现的结果，将预计结果与战略目标相比较，配合媒介集团战略分析，选定可以缩小绩效差距和解决战略重点的方案。

以华商传媒集团下属报纸沈阳《华商晨报》为例。根据集团“规模增长”战略导向和“区域媒体运营中心”为主体的战略方案，《华商晨报》将提高城市报纸核心竞争力，增量发行确立为区域市场战略的首要关键点。据此，在《华商晨报社三年滚动规划及竞争战略》的“本单位主要竞争策略与重点推进计划”中，对于报纸发行设定目标为：通过有影响力发行和有效发行，实现发行业务的上量。经过当地3000黄马甲团队落地实施，《华商晨报》的发行量全面拉升，广告竞争力在发行量和发行结构调整的基础上也再次提高。在扩大发行、拉动广告的基础上，《华商晨报》在集团会诊后，内容上又进行了改版，增加评论版，强调为读者提供新闻的解读和多种观点，以此吸引高质量的读者群，走大报之路，定位更加清晰。

(三)媒介战略控制

控制是媒介战略管理的最后一个阶段。媒介组织对正在实施的媒介战略进行必需的监督调控，将战略执行情况与预定目标相比较，发现偏差及时给予调整和纠正。

在完成了集团化的组织建设后，华商传媒建立起规范的法人治理结构和集团管控体系，形成了清晰的集团管控思路与模式以及“战略职能上移、运营职能下移”的集团管控总体架构。为保证战略目标顺利实现，集团加强战略管控工作力度，不断优化集团层面的基础管理平台建设。将战略目标分解到各子位，建立了与之匹配的激励考核体系，同时推行全面预算管理、绩效考核、风险控制及企业价值观践行等项目工作，做好集团的引导和服务工作，保障战略稳步落地。由于媒介产品的生产和媒介组织的活动具有连续性，在媒介集团战略管理实践中，不同阶段的工作在时间上和内容上并不是截然分开的。新的媒介战略往往是对原有战略的调整和补充，尤其是在环境发生重大的、明显的变化时，媒介战略必须相应调整，或停止、或转型、或纠正，这种权变能力也是知识经济时代对传媒集团的一项重要考验。

四、新形势下未来传媒集团战略构想

中国媒介产业改革不断向前推进，打造传媒业的“航空母舰”是所有传媒集团的目标。但与国外传媒巨鳄相比，国内传媒集团无论在规模、实力还是体制、实践经验上都存在巨大差距。随着互联网移动通信的普及与3G技术的兴起，诸多以平面媒体为核心发展的传媒集团将直面立体化信息时代，如何把握大势科学发展，也是传媒集团面临的现实问题。剖析新形势下未来传媒集团战略，一方面做大做强主业是根本，另一方面打造全媒体集团是必然。

(一)做大做强主业是根本，“产品”、“资本”运营不可或缺

在统一竞争的全国性传媒业大市场逐步形成的前提下，传媒集团做大做强离不开“产品”和“资本”两大要素，实现满足消费者需求的商品生产和为了可持续发展而获取足够利润是传媒企业成功运营的核心。

当前意识形态管理状况下传媒商品和传媒企业的特殊性仍比较明显，但随着社会经济的不断发展和进步，未来传媒集团将逐步回归正常的企业化属性，传媒产品也将逐步回归商品化属性。传媒产品只有从市场和客户的角度出发，才能引起受众的注意，激发受众的消费欲望，取得良好的发行效果和影响力，最终实现舆论导向的作用。

国内传媒企业普遍面临发展资金不足的困难，而资本是最重要的生产要素，应该且必须参与到生产经营活动中去。传媒集团实现可持续的健康发展，“开拓次中心城市市场”、“媒介资本上市”等战略势在必行。在经过集团化品牌创建、资源整合及规模重组后，华商传媒在充分做强区域传媒的基础上，发挥自身有形资产和无形资产优势，利用资本准确出击，进入强力融资阶段。2006年，华商传媒集团将30%股权出售予华闻传媒投资股份有限公司，成为《华商报》与上市公司合作之始。2007 年，华闻传媒再次购买了华商传媒31.25%股权，至此，华商传媒61.25%股权由华闻传媒控制，并将集团广告、发行、印刷等业务独家经营权转于华闻传媒，经营期限为30年。通过资本上市重组，扩大运营规模，满足了华商传媒集团战略发展的需要，提高了其盈利水平，增强了融资能力。

(二)积极稳妥进入新媒体，打造全媒体集团是必然

在新媒体领域，技术发展与市场变革的规模和速度都远远超过平面媒体，特别是市场化的商业网站的快速发展，对传统媒体形成强大的挑战。传统传媒集团在涉足新媒体时，也必将会在更大的范围内面对更多强劲的竞争对手。目前新媒体还没有成熟的商业模式，传媒集团在进入新媒体时，不可急于求成。要通过准确定位、科学组织、系统调研、技术创新、加强管理等方法，逐步探索找出适合新媒体的发展规律和模式，在增强自身核心竞争力和壮大实力的基础上顺应形势转变战略理念，以积极稳妥的方式进入新媒体，形成二者的良性互动，才能产生更加强劲的发展能量。

未来传媒业将逐步与信息产业相融合，形成新的信息蓝海。“内容为王”的“产品导向”观和从广告主角度考虑的“渠道为王”的概念终会被受众抛弃，代之以综合了各种优势的“服务为王”，要求传媒集团必须成为一个真正的“信息服务商”而不是传统的“内容服务商”，为消费者提供真实准确、优质高效的满足不同需求的信息同时，还要采取合适的渠道保证信息、服务的有效到达。这就需要传媒集团实施“全媒体战略”，将自身打造为复合型的全媒体集团。即在原有报刊、广电、户外等传统媒体优势的基础上，积极进入网络媒体、移动媒体、渠道媒体等新兴媒体，在新的市场格局中寻找自身新的定位和业务模式，构建适应全媒体需要的产品体系和传播平台，最终实现各媒介业务、形态融合。

五、结 语

新闻实践的发展、高科技手段的应用、经济全球化的背景以及境外媒体的大规模涌入使传媒业的管理更加趋于复杂，与过去相比体现出更鲜明的时代内容和特点，尤其对传媒集团的管理提出了更高的要求。随着战略管理的引入，传媒集团将真正成为动态的开放的系统，在市场竞争和挑战中更好的生存和发展，对于提升中国传媒集团的管理水平和效益，壮大中国传媒产业的整体实力具有重要意义，彻底告别“媒介无战略”的时代一定会到来!

参考文献

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[5] 支英珉.新形势下未来传媒集团运营战略构想[J].传媒，2008(3).

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[8] 杨驰原.“奉献最有价值的新闻”是我们的标杆!——访《华商报》总编辑鲍剑[J].传媒，2010(9).

篇8

关键词生产经营税收筹划

税收筹划在西方发达国家已存在多年，有“皇冠上的明珠”赞誉。我国的税收筹划工作，因在计划经济时代，国家实行指令性计划，企业基本上不需要进行操作。伴随着市场经济的迅猛发展和改革开发的深入，近年来我国税收筹划工作取得了可喜的发展，越来越多的企业开始重视税收筹划。税收筹划是一门新兴的学科，其包涵了经济学、管理学、法学等学科的内容，要求筹划者须拥有丰富的理论知识功底和实务操作经验。

一、税收筹划的概念及内涵

关于税收筹划的概念，目前我们很难从一本词典或教科书找出统一而准确的定义。荷兰国际财政文献局（IBDF）编写的《国际税收词汇》中是这样定义的：“税收筹划（TaxPlanning）是指纳税人通过经营活动或个人事务活动的安排，实现缴纳最低的税收。”

美国南加州大学W.B・梅格斯博士在与别人合著的《会计学》中，对税收筹划作了如下阐述：“人们合理而合法地安排自己的经营活动，使之缴纳可能最低的税收。他们使用的方法可称之为税收筹划……少缴税款和递延纳税是税收筹划的目标所在。”

由此可见，税收筹划实际上要做的是在不违背国家法律、法规的前提下，合理地少纳税和延迟纳税，同时要求我们必须坚持合法、节税效益最大化、预先性和统筹兼顾等原则。总之，税收筹划必须在企业战略管理的框架下进行操作，战略管理决定着企业的命运，而税收筹划是企业战略管理的重要组成部分。随着我国市场经济的发展和企业自身规模的壮大，税收筹划工作就会显得更为重要和迫切。

二、采购活动中的税收筹划

物资采购是企业生产经营活动中的重要环节，做好物资采购的税收筹划，要求我们必须从确认供应商发票种类和提供的发票时点、交货时间、一般纳税人或小规模纳税人的选择、货款结算方式、运费负担方式及票种等方面进行周全考虑。因为它们最终都将影响企业的经营性现金流或净利润，影响企业利润最大化目标。

例：签订物资采购合同时，一般纳税人的供应商对发运货物的运费有好几种处理方式：

（1）运费由购货方支付；

（2）供应商在物资采购合同中单独一行列示运费金额；

（3）供应商将运费在物资采购合同的每种产品上进行分摊；

（4）其他。

在上述情形中，购货方在签订物资采购合同时最好采用（3）模式，理由是购货方采购人员在填制材料入库单时比较简单，同时增加了企业增值税进项税金的抵扣金额，也避免了可能存在的法律风险和税务风险。

三、生产活动中的税收筹划

生产活动中的税收筹划，主要涉及企业存货发出的计价方式、国定资产采用的折旧方法、是自行购买还是经营租赁或融资租赁、是大修国定资产继续使用还是提前购买新国定资产、生产过程中的部分环节是委托加工还是自行加工等等。上述几种情形中采取不同的方式，会给企业的现金流和成本费用的账务处理带来变化，给企业进行税收筹划留下了操作空间。

例：甲企业有一台机床，原价100,000元，残值按原价的5%预计，折旧年限为5年，则每年应计提的折旧额为19,000元，5年累计折旧额共95,000元；如果企业将折旧年限延长为8年，则每年应计提的折旧额为11,875元，8年累计折旧额共95,000元。从表面上看，上述两个方案均不影响企业的利润总额，也未多交或少交企业所得税，但是考虑到资金的时间价值，企业第1-5年共提前交纳8,906.25元[(19,000-11,875)*5*25%=7125*5*25%=35,625*25%]企业所得税就显得不划算了。如果企业处于“二免三减半”等税收优惠期间，折旧年限越长对企业越有利。

四、研发活动中的税收筹划

研发活动中的税收筹划，有技术转让免征营业税，且在1个纳税年度内，如果技术转让所得不超过500万元的部分，免征企业所得税，超过500万元的部分，减半征收企业所得税。另外企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，未形成无形资产计入当期损益的，在按照规定据实扣除的基础上，按照研究开发费用的50%加计扣除；形成无形资产的，按照无形资产成本的150%摊销等。

做好技术转让和研究开发费用的加计扣除工作，一方面可以节约企业的现金流和减少应纳税所得额，实现研发活动中的税收筹划，另一方面也是为企业申请高新技术企业和软件企业资格的基础。获得高新技术企业和软件企业的认定后，企业的税收筹划工作将会上升到一个新的平台。

五、销售活动中的税收筹划

从某种意义上讲，无论企业在内部控制流程、产品技术和工艺先进性等方面做的如何好，而企业最终无法将产品推广出去，那么企业所做的一切都是徒劳的，所以说市场营销决定企业的生死。销售活动中的税收筹划，主要有混合销售与兼营业务的区分、销售返利、关联方交易定价、捆绑销售、货款结算方式等。

例：A企业拟委托B企业进行一项定制软件开发，且合同内容还涉及采购DELL服务器1套。在此情形下，B企业的税收筹划方案有两种：（1）与A企业签订1份定制软件开发合同，再签订一份DELL服务器销售合同；（2）与A企业签订1份定制软件开发合同，DELL服务器由A企业自行采购。

本例进行税收筹划的目的是，针对软件委托开发合同，可以享受国家的营业税和企业所得税免税等政策。

总之，税收筹划贯穿于整个企业的生产经营活动过程。我们应及时学习和掌握国家颁布的有关税收方面的法律、法规等文件，加强自身专业知识素养，在企业整体战略管理的框架下，尽最大可能地做好税收筹划工作。

参考文献：

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中图分类号:F253.7

文献标识码:A

一、企业财务绩效及其现状

企业绩效,是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产营运能力、偿债能力和发展能力等方面。搞好企业财务绩效分析是经济活动分析的重要组成部分,是企业财务管理活动中的重要内容。通过企业财务绩效分析和总结评价,界以认识财务活动规律,为改善企业经营管理提出建议一种管理方法,是提高企业经济效益的重要手段。目前企业集团财务绩效评价存在的问题主要表现为以下几个方面。

(一)财务管理控制乏力,管理多层次造成效率低下。主要是集权和分权管理难以操作,财务管理控制混乱,存在集权过重或分权不细或范围不清等情况。各层次的管理不能完成管理循环的闭合,未建立适应集团管理统一性和子公司经营特点,多层次、可协调和动态性的财务管理制度。

(二)绩效评价不能随时为决策者提供信息。绩效评价所使用的财务指标须根据财务年度财务决算报表计算,因此最早也要等到4月份企业财务决算工作结束后才能进行,且每年财务评价指标标准值公布也较晚,而集团内部对子公司的经责考评在年初1、2月份就已完成,使得绩效评价难以应用到经责考评中。即不能随时为决策者提供决策有用的信息,具有一定的延迟性。

(三)指标标准值每年变动,导致绩效评价结果在年度间不具有可比性。绩效评价指标标准值的确定是全国统一测算和制订的,并且每年分别制订和公布,每年都有变动,这导致了相同的指标实绩在不同年度的评价得分不同,评价结果在年度间的可比性较差。因此,如果完全按照综合绩效评价进行,就难以满足企业不同时间段的可比性,不利于决策者根据历史数据进行决策。

二、改革与优化企业集团财务绩效评价体系的现实意义

传统的以权责发生制为基础的绩效指标能较好地总结过去执行的结果,但不能很好的预测公司的未来;它不仅无法支持对开发新技术和扩展市场的投资,从而削弱公司的竞争力,而且使公司管理层必须集中精力对付月度、年度的盈利数字,甚至在万般无奈时产生强烈的冲动去操纵财务数据。传统的绩效测评指标主要是会计财务指标,注重的是对过程的反映,带有静止、单一和被动的特点,不能全面、动态地反映过程中的问题,不能主动地进行分析和管理,也不能与企业的战略目标、战略管理手段实现有机的融合。因此,竞争的压力使企业重新审视战略目标、战略管理程序和绩效测评指标。

三、企业集团绩效评价创新体系的构建

由此,我们提出了一套全面评价企业集团绩效的评价体系,以平衡计分卡的四个维度――财务、客户、内部业务流程、学习与成长为一级指标,并在各维度下根据下属企业的特性构建二级指标,然后采用综合评价法对指标进行处理,得到量化的指标和量化的企业集团绩效。

(一)集团评价体系的设想。平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架,它在保留以往财务指标的同时,引进了未来财务业绩的驱动因素。这些因素包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长等,弥补了过去绩效评价仅仅衡量财务指标的不足。其主要优点在于“平衡”,平衡财务与非财务、战略与战术、长期和短期、内部和外部等方面的因素;主要缺点在于不能“计分”,即无法对各指标进行定量的评价。

综合评价法是沃尔比重法的改进,是对反映企业财务能力的指标进行量化处理和赋予权重后加权计算这些指标综合指数的方法。其主要优点是可以量化企业绩效且简单易实施;主要特点是选取的指标都是财务指标,它同时是有非财务指标,主要是“企业管理绩效定性评价指标,包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标”。平衡计分卡和综合评价法有着良好的互补关系,因而从指标的选取上应简述如何有效量化结合,即将“财务、客户、内部业务流程、学习与成长”四个层面平衡计分与综合评价指标合理量化、有效结合。通过平衡计分卡和综合评价法的有效结合,可以更好地量化下属企业的绩效。

(二)指标的选取。指标的选取综合考虑了行业的特性和物流企业的生命周期,从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面选择二级指标。为了使不同企业的绩效具有可比性,选取比率形式的指标。既然财务绩效显示了企业战略及其对股东利益的影响,评价集团的财务绩效选取指标应考虑物流企业盈利、负债、运营和发展情况,那么财务维度的评价指标应从以下几个方面选取:财务效益状况,资产运营状况,偿债能力状况和发展能力状况。

总之,通过建立以平衡记分卡框架为核心的管理系统,将平衡记分卡融入管理日程,调动整个企业的积极性,驱动一些长期性、战略性的行为,将有助于我国大型企业集团培育长期的、可持续发展的核心竞争能力,从而提高国际竞争力。

四、集团绩效评估体系的完善与未来取向

如何使企业的绩效评估系统与国际接轨且等效,我认为必须从以下方面着手并统筹考虑:首先,一个有效的绩效评估系统应该满足如下目标:通过对员工工作表现的反馈,以提高其工作成绩;提供一套统一的衡量工作业绩及相应报酬的方法;提供为员工设立工作目标的手段;增强与员工的沟通,激励士气。其次,一个有效的绩效评估系统,必须具有这些支持条件:高级领导层的支持与承诺;评估计划须确实为绩效管理服务,而不是形式上的年度例行操作;部门经理应将绩效管理看作贯穿其日常工作的一部分,而非某段时期的特定工作。

参考文献:

1　李卫宁,张平,蓝海林,《企业集团业务组合和组织结构调整的思路》,《科技进步与对策》,2002第11期

2　彭维湘,《企业财务绩效多层次、多指标综合评价方法》,《商场现代化》2006,18

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现代科技的不断发展促使各个行业领域的管理方式也不断的向现代化的方式转变，现代化的管理方式是提高行业发展质量，保证行业发展速度的重要因素。医院的绩效管理作为提高医院工作人员的整体工作劲头和保障医护人员切身利益的重要方面，实现科学化的管理势在必行。平衡计分卡绩效分配的管理模式注重对目标、结果、辅导、评价和成绩效果的结合，实现成果实现的整个过程的有机综合监管。医院作为广大人民群众身体健康的重要保障场所，其社会效益虽大，但也承担着巨大的风险和责任，而当下医院的服务质量和综合能力成为民众选择医院就医的重要因素。

一、平衡记分卡简述

平衡记分卡的绩效管理方法是由哈佛大学卡普兰教授和波士顿的诺顿共同开发的组织战略管理和绩效管理的方法。该方法通过长期的实践应用已经取得了良好的口碑和效果。平衡记分卡旨在将企业的发展战略作为方向性的指导因素，从财务，客户，内部流程和学习四核方面实现企业的长期战略目标。并且将这四个方面具体落实到可行性指标及指标值的细节方面，通过完成度进行结果的考核，将其中出现的问题及时进行解决调整，引导企业向长期战略目标迈进。平衡记分卡是将财务指标和非财务指标进行有机综合考虑的管理方法，通过这种方法，既实现了对客户要求的满足同时还能够兼顾企业内部工作流程的顺畅以及企业员工的学习和成长等重要方面，使企业得到长足均衡的全面l展。

以财务视角出发，从医院的长期战略发展目标为出发点，满足客户的需求提高医院的服务水平，同时实现对医护人员的共同和学习成长的培养，通过对员工的薪酬和福利的提升来实现对医院综合服务水平的提高。在这种研究方向下，实现对国内医疗机构在平衡记分卡管理的使用质量方面的提升，并且通过这种管理方式的使用，提高医护人员的总体素质，提升客户对医疗服务的满意度，从而在根本上实现医院综合竞争力的提高，以期实现国内医疗事业的不断进步和发展。

二、平衡记分卡在医院绩效管理中的应用

平衡记分卡研究和应用机制的不断完善使其在医院绩效管理中的应用越来越广泛，对医院绩效管理中平衡记分卡所涉及方面的管理得到了系统化高效化的发展。平衡记分卡通过对财务方面、客户方面、内部业务流程方面和学习与成长四个方面进行医院的绩效有机综合管理。四个方面相互制约协调，实现了医院的服务质量和竞争力提升。在以实现医院的长期战略发展为目标的前提下，实现对客户要求的满足，同时提升医护人员的学习成长能力，以财务方面的薪酬和福利提升为途径实现对财务目标的达成。

目前医院已有的薪酬分配体系中，在薪酬中医务人员奖金比例占据了较大的一部分比例。而且平衡记分卡绩效考核与薪酬分配紧密的结合在一起，不仅可以实现员工激励与绩效考核的有效联系，而且还可以推动科室改善管理、关注绩效、提高质量。但是如果把绩效考核的重点放在个人、科室的经济利益上，则会在评价指标值的过程中存在一定的顾虑，这样一来就严重偏离了平衡记分卡衡量科室和个人绩效、全面科学地评价的轨道。因此，明确指标值和权重，以既定的绩效目标和战略为核心，可以更好的发挥平衡记分卡在医院绩效分配中的作用，从而推动医院的可持续发展。

三、结束语

综上所述，通过对平衡记分卡在医院绩效管理中的应用，可以有效提高医院的绩效管理质量，提升医院的服务质量，而且还可以推动科室改善管理、关注绩效、提高质量。同时，借助平衡记分卡还可以使医院职能部门与业务科室之间、医院职能部门之间有效的连接在一起，实现各个部门之间的协同合作和密切配合，确保各项工作有条不紊的进行，推动医院的可持续发展。

参考文献：

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企业管理说到底是对人的行为方式管理。建立良好的企业核心价值观、引导个体价值观向上发展，从而帮助企业发挥最大的组织协同效能、帮助个人进行有效的职业生涯管理。

价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。支配和调节一切社会行为。企业的核心价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。

一、价值观是企业发展的核心支柱和基石

价值观是所有企业目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。企业要获得发展，取决于企业战略的有效实施，而在企业战略实施中的每一个阶段，包括战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。价值观指引着企业通过战略管理要达到的目标，以及在达到目标的过程中要遵循的基本原则和方法。如果没有进行有效的企业价值观管理，那么企业在发展的过程中会迷失方向，偏离目标。

对于企业中的每个成员来说，要想在职业生涯中取得一定的成绩，也必须确立自己的价值观，明白自己应该干什么（目标）？怎么做才能达到目标（行为方式）？什么事情是对自己有意义的？什么事情是重要的？只要这样，才能摆脱那种混日子、碌碌无为的工作境地。只有在工作中变成为了实现目标而工作时，个体才能发挥出更大的主观能动性，推动自己不断进步，从而也推动企业不断进步。

二、价值观是产生强大自驱力的源泉

对于组织而言，核心价值观是企业最基本持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。是保证企业始终如一朝着目标前进的有力保证，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的根本原因，任市场环境不断变幻，只要企业核心价值观不变，都能在不断变化的环境中采用适当方式引领企业朝着目标一如既往的前行。是企业管理层乃至全体员工持之以恒的精神支柱。是企业愿景式驱动管理的源泉。

对个人而言，在工作中其态度和行为方式是一个人是否能进行有效的职业生涯管理的关键，而态度源于价值观，又表达价值观，价值观是态度的核心。确立了良好的价值观，明确了什么对自己是有意义的，什么是自己符合自己职业目标的，将会使个人产生强大的自驱力，驱动自己自觉的朝着目标前进，对于不符合目标的行为方式会自动抛弃，会努力克服精神生活空虚、道德滑坡、行为失范的现象。明确生活的价值目标和意义所在，能自如的应付复杂多变的外部环境，在工作中、生活中都抱有坚定的信念。一旦个人的价值观和企业的价值观趋同时，当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。就将获得企业和个人双赢的局面。

三、价值观是企业文化建设的核心和灵魂

文化支撑了企业的发展，文化是企业的“道”。 企业文化包含有三个层面，第一层面是理念层，包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等；第二个层面是制度层，包含有一般制度、特殊制度以及企业风俗;第三个层面是物质层，包含有企业名称、标识、企业外貌，建筑风格等。因此企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。

企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。通过群体氛围对企业及员工行为起到导向和规范作用。使企业员工在具体问题上达成共识。

企业价值观能产生强大的凝聚力，激励员工释放潜能。企业的生命力是企业整体合力作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。而要激发个体潜能，良好的企业文化是必不可少的。而价值观在打造和谐团队、激发团队效能、促进信息良性沟通方面是尤为重要的，只有在价值观统领下的思想意识上的统一，企业内部能形成融洽、共生的人际关系和工作氛围，才能忧患与共，相互帮助，配合默契。形成和谐共生的团队。

核心价值观提炼应遵循的原则和基本方法

公司的核心价值观不仅要具有时代特色、行业特色，更要求带有企业特色和群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、从广大员工群体的实践中提炼。

一、提炼核心价值观应遵循的原则：

核心层共同参与

确保价值理念反映公司长远目标

注重价值观对变革的关键驱动因素

价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语言

确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为在

二、提炼核心价值观的常用方法

一是经验荟萃法。即对本企业历史和现实企业文化素材进行搜集、整理，取其中精华的经验上升为企业文化理念，提炼形成公司核心价值观。

二是特征归纳法。即对本企业在各个活动领域中文化判断、文化评价和文化选择的特征，加以归纳、总结而形成核心价值观理念。

三是传统梳理法。即以企业发展历史以线索，对一步步遗传下来的优良思想、作风加以整理、概括，提出核心价值观理念。

四是典型分析法。即对本企业有代表意义的人物、团体和事件进行重点剖析，从中发现、提炼出那些适用于整个企业的、思想，作为核心价值观理念。

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现今市场经济中使用的战略成本会计与传统成本会计相比具有较强的优势，特别是以目前信息技术为不背景的信息集成平台系统的研发和应用，为了使成本会计更适应现代企业制定管理制度和企业的发展，应对传统的成本会计进行升级，在本文中研究的战略成本会计，应用在企业管理中能打破企业原有的生产和经营顺序，将成本会计理念贯穿在整个生产和经营的每个环节中，使现代企业能在社会主义市场经济中占据优势地位，进而增强企业的核心竞争力，推动企业的长远发展。

一、战略成本会计的基本概念与作用

（一）战略成本会计概念简述

战略成本会计指的是企业通过完成投资决策、研发与设计、原料采购、商品生产、销售与售后服务予以全面的监管，将监管贯穿于整个经营过程中，从战略的角度而言，其影响着成本每一个环节，规划和控制成本使其保持在适当的水平，有助于企业在市场占据更多的市场份额，进而保障企业实现发展的战略目标。由于现今市场中企业管理制度逐渐完善，企业生产和经营环境不断变化，以往的成本会计无法满足新经济体制下对成本管理的需求，传统成本会计的缺陷逐渐显现出来，这严重地影响着企业稳定的经营。现代企业经营和者在企业管理中应从自身出发，采用管理理论和方法，改善传统陈旧的成本会计，予以创新进而形成新的战略成本会计，使之适应新成本会计环境。随着经济不断发展与企业管理能力的提高，战略成本会计理论概念不断丰富，应用范围逐渐扩张。

（二）战略成本会计在企业管理中的作用

企业作为现今市场经济的主体，生产产品的质量和服务应在市场中进行准确的定位，才能为企业存在的价值提供保障。现代企业在对产品生产和提供服务之前，战略成本会计能收集市场发展趋势、消费者需求、原材料质量以及价格等信息；然后现代企业会按照内部资源与外部环境，对信息予以筛选和整合，制定出优质的发展方案；最后，现代企业从营利的角度选择最适合企业目前发展的最佳的方案。基于战略成本会计通过对商品销售反馈信息予以分析，明确各个部门的责任所在，协同合作避免了无效的生产环节与资金成本。

二、房地产企业成本管理当中战略成本会计分析

战略成本会计在房地产企业中的应用主要是在企业成本管理当中，属于对传统成本管理模式进行优化的过程，同时也是企业通过完善对成本管理的模式，来降低企业成本和制定新发展战略的第一步。其中成本分析和管理能通过成本核算来降低成本因素和与生产经营环节，这样的发展状况，对现今房地产企业而言，代销售的商品是房产企业的存货。通常情况系企业通过存货成本核算和管理，通过对采购原材料各方面属性的了解，来实现对原材料采购环节爱好难的成本管理。在房地产企业中，其商品在建造的过程中，对建筑才来哦的采购的周期、次数和平均采购成本进行计算，从而计算出较为合理的投资方式，尤其是针对不同阶段施工的状况，结合不同时间段的原材料价格，在最大程度上降低采购的成本。另外，在对商品房存货的营销阶段，应按照房地产市场发展的程度展开相应的销售活动，进而实现对商品房存货销售有节奏的控制，在这样的过程中能清楚地掌握房地产市场当下存在的问题和影响的因素，进而制定有效的价格策略和促销的政策，再配合发盘的节奏，实现房地产企业自身存货待售费用的管理和控制，进而提升房地产企业经营的绩效。所以，从这一角度而言战略成本会计对于房地产企业而言，是将生产经营和全局进行紧密的联系，在此过程中不仅要将每一个生产环节在房地产企业的经营管理中整个系统中的成本进行优化，同时还对房地产企业自身经营产生的经济效益进行整合，这样才能更好地为房地产企业的发展起到促进的作用。基于这样的状况，适当的采用的成本核算的方式，将存货和成本价格分摊到不同的环节中，能发现当中成本改善的因素，以便从单一的环节来上升到全局成本优化的层次，充分地体现了房地产企业管理策略的战略性高度。从上述的分析得知，将战略成本会计理念充分的应用到房地产企业中，能在很大程度上提升房地产企业的经济效益，并为房地产企业制定长远的发展战略提供真实和明确指导建议。

三、战略成本会计在房地产企业管理中的应用分析

（一）在房地产企业房产销售中的应用

采用战略成本会计理论销售前对销售人员培训费用的控制，属于战略成本控制和管理的适度服务质量控制的关键环节，销售网点的安置则是在开展市场调查后对设计广告宣传投放地进行选择。通过对销售网络进行合理的布局，进而实现低成本的资金投入来换取搞销售业绩，这在房产销售阶段具有重要的位置，在对销售网络进行合理时，应在人流量较大的地方设置广告牌，例如在公交站对广告牌进行设计和安放，这一环节中应用战略会计能更好地权衡广告费用和销售业绩间的关系。对于房地产行业而言，房产商品售后的服务对房地产企业的经营和发展具有深远的影响，通常情况下售后服务在完成房产销售后，开发商将房产所有物业管理事务移交到相应的物业公司，而房产业主对商品房售后物业管理的满意度通常不高，这样就严重地影响了房地产开发公司的企业形象。为了给业主提供良好的售后服务，提高物业管理质量实在必行。将战略成本会计理念应用到房产商品售后的服务环节要求房地产企业对售后提供的服务智力那个进行严格的管理，但是在提升售后服务质量时，需要耗费大量的资源和资金成本。因此，应严格按照实际的状况，对物业管理公司和售后服务人员进行培训，进而有效提升售后服务的质量和水平，这对进一步提升销售业绩和树立良好的品牌形象具有重大的意义。从销售的角度进行分析得知，战略性成本会计理念的应用，能在很大程度上提升房地产企业销售的业绩，同时在保障业绩的状况下，逐渐提升企业的品牌形象，这对房地产企业长远的发展具有重大的意义。

（二）在房地产决策管理中的应用

战略成本会计和传统成本会计最大的差异性是对企业的战略意义，房地产行业的发展具有较强的实时性，基于这样的发展状况，房地产应时刻关注市场环境的变化，特别是房产商品的价格走势，战略成本会计在完成市场调研和市场未来发展方向预测之后，能为房地产提供丰富的信息，进而辅助房地产企业制定优质的发展战略方案，提升房地产企业的核心竞争力。另外，战略成本会计能够辅助企业掌握购房者的实际需求，这样有助于实现企业和消费者双赢的战略发展目标。应用战略成本会计是对企业运营时最直观的分析，基于这样的状况，对项目投资成本有效的控制和分析，能增强战略成本会计应用后得到的效果，进而更好的辅助房地产管理的工作。另外，对房地产企业生产经营的过程中，经营战略性成本会计会计信息的应用方面，若要充分的发挥其应有的效能，无论是企业经营决策管理人员，或是房地产企业的投资者，是企业在展开自身经营活动过程中其经营状况能直观的描述出经营战略的有效性，合理的成本分析和管控能在极大程度上提升该方面信息的使用效率，进而辅助房地产企业的管理工作。从这一角度进行分析得知，战略性成本会计方面管理理念的应用，能辅助房地产企业的稳定经营和长远的发展，尤其是在经济体制逐渐转型的环境下，凸显出战略性成本会计管理的优势。

四、结论

通过本文的论述中得知，战略成本会计的应用贯穿于企业整个运营的环节中，其对市场环境、消费者需求和价格等市场信息的搜集，对房地产企业的经营和发展而言具有重要的作用。在对房产商品进行销售之前，应根据战略成本会计采集的市场信息和房产商品销售后的反馈信息，对销售的价格和销售模式进行调整，能更好地辅助房地产企业提升其核心竞争力。

作者:张忠艳 单位:太原工业学院

参考文献：

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一、引言

在经济全球化竞争激烈的国际、国内市场中，任何企业都处于动荡多变的环境之中，这种外界环境的变化，如政局的更替、汇率的波动、利率的浮动、新技术的出现、人口的结构变化等都有可能导致一个企业遭受损失乃至破产，但也有可能给企业提供赢利和发展的机会。企业内部由人力、物力、财力及技术组成的系统也是处于动态变化之中，这种变化同样存在，使企业有遭受损失的可能性，或给企业提供获利的可能，或两者兼而有之。如企业员工成长为企业中的关键技术人员或管理人员，当这个关键技术人员或管理人员全心全意地为企业工作时就能为企业创造更多的财富，万一这个关键人物由于某种原因利用其特殊才能给企业制造麻烦或意外死亡等都可能给企业带来巨大的损失，同时，企业所使用机电设备的故障、各种自然及人为灾害都有可能发生从而给企业造成损失。因此，企业自诞生之日起就伴随着蒙受各种损失的可能性，这种可能性就是所谓的风险。

过去人们一直没有停止过风险管理的实践与研究，不同地区的人们对风险及风险管理的认识深度及广度也不相同。水泥生产企业作为重要的原材料生产企业处在这种动态变化的市场环境之中，如何做好风险管理是我们必须要考虑到的问题。

二、风险管理的内涵及其意义

所谓风险管理，是指企业面对风险时，采取科学有效的方法，以便用最小的成本获得最大安全保障利益的管理活动。美国国家虚假财务报告委员会赞助机构研究小组对企业风险管理的定义是：企业风险管理是由企业的董事会、管理层和其他人员实施的从战略层面开始并贯穿整个企业的一个过程。这个过程的设计是为了及时识别可能影响企业的潜在事件并按企业接受风险的态度管理风险，为实现企业目标提供合理的保证。由于各种不确定因素的影响，企业的经营活动难免存在各种各样的风险。企业必须而且及时采取必要的措施对风险进行控制，才能避免或降低风险给企业带来的损失，从而确保企业经营目标的实现。因此，有效地对各种风险进行管理对企业来说具有非常重要的意义。

1、有利于企业做出正确的决策

在世界经济全球化发展的今天，企业所面临的经营环境越来越复杂，不确定的因素越来越多，决策更加复杂和困难。企业只有建立起有效的风险管理机制，实施有效的风险管理，充分分析各种风险，才能在变幻莫测的经济环境中做出正确的决策。

2、有利于保护企业资产的安全和完整

企业为了保证有足够的资源进行经营生产，实现预期的利润，必须采取各种有效的风险控制措施，实施风险管理，才能保证企业各项资产的安全和完整，否则企业的资产将会遭到巨大的损失。

3、有利于实现企业的经营活动目标

企业经营活动的目标是追求股东价值最大化、利润最大化。但在实现这一目标的过程中，难免会遇到各种各样的不利因素的影响，从而影响到企业经营活动目标的实现。因此，企业必须进行风险管理，化解各种不利因素的影响，以保证企业经营目标的实现。

三、我国水泥生产企业风险管理中的问题

我国水泥生产企业现在的风险管理活动有以下特点：一是没有专门的人员或机构进行企业风险管理活动，每个人或部门往往只针对自己工作中的风险独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有风险及风险管理概念及意识；二是企业中的风险管理基本上是一种被动式的管理，只有出现影响企业生存和发展的重大问题时才查找原因，制定对策，而且大多流于形式，不能解决实际问题；三是缺乏系统、科学的风险管理理论方法指导。

对于我国水泥生产企业风险管理中的具体问题，我们可以从以下几个方面进行分析。

1、从企业管理的内部环境来看

作为企业风险管理基础的内部环境到目前是不尽完善的，现代企业制度名义上是建立起来了，但能否有效运作则另当别论。公司治理是内部环境的关键要素，它会显著地影响其它内部环境要素，狭义的公司治理就是指企业内部股东、董事会、经理层之间责权利的分配与制衡。这种关系是以代表资本关系的股权结构为基础的，而我国的水泥生产企业尤其是上市公司一般都是由原来的国有企业改制而来，往往因缺乏真正有效的所有者，所以是典型的一股独大，这样就导致了所有权缺位的股权结构，所有权与控制权的高度分离，直接导致各公司由所有权分离出来的经济权力的集中，从而引发内部人控制现象的产生。对于许多身兼董事与总裁的核心管理者来说，尽管不持有股份也不是法律上的所有者，他们却事实上掌握着真正的企业控制权。在企业里面，企业所有者的地位被降到仅仅是提供资本，而作为法定代表人的企业总经理或董事长则可以行使他们的权力，可以说他们的行为在实际上是不受多少限制的，他们就开始不顾风险地挥霍企业的各类资源。

2、风险管理的关键

风险管理本质上反映的是一系列的决策、制定与实施的过程，因此科学的决策程序是风险管理的核心。科学的决策程序大多产生于合理的内部控制架构，要有健全的决策机构，各内部机构间各经办人员之间必须进行科学分工与牵制，要有相应的严格责任追究制度和法规。但在我国的水泥生产企业中，企业组织机构的设置上虽然有了审计部门、战略管理部门、薪酬管理部门等管理控制机构，但大多流于形式，在企业的风险管理方面并没有起到真正有效的作用，且高层管理人员交叉任职、职务兼容的情况随处可见，而重大决策集体审议联签等责任制度的建立却屈指可数，这样带来的后果是造成决策过程相关主体之间权利不清、责任不明，制衡力度薄弱。事实上，仔细探究企业常见的资金调拨，资产处置，对外投资等方面曾经出现过的风险隐患，最终总会发现重要原因就是缺少上述三项的控制架构。

3、风险评估与监控措施不及时

决策过后，风险管理并未就此结束，还需要不断进行风险评估与监控、执行一系列连续的与风险反应相匹配的相关政策和程序，并对风险反应方案的运行和执行质量进行持续的监控和个别的评估；从而保证各个反应方案得以正确地执行。

四、水泥生产企业风险管理的对策

由上述分析可以看出，我国水泥生产企业风险管理的现状确实不容乐观。本文认为，加强风险管理可以考虑从以下几个方面入手。

1、建立具有水泥行业特色的合理的组织结构以便对企业风险管理的职能部门进行有效整合

合理的组织结构是企业内部环境的核心要素，如果它都存在极大的缺陷，那么，其它因素即使构建得再完美，也难以保证内部环境的作用得以有效实现。从风险管理的角度来看，组织结构可以认为是公司治理结构在企业里面从制度方面转化到管理方面的具体落实。它既包括从董事会到高级管理人员再到普通员工等的层级安排，还包括授权界定、权限划分以及相关的报告体系等制度安排。这一组织结构应能够及时地任命风险责任人，连贯并有效地实施沟通计划，并且在风险管理领域恰当地配置资源，通过这种方式实现风险管理在企业内部的各个层次和部门中的整合应用，从而确保风险管理成为渗透于企业各项活动(如生产经营活动，战略管理活动，其它的职能管理等)中的一系列行动。此外，组织结构的建立还应能分清风险管理与风险监控的特定作用与责任。具体来说，合理的风险管理组织结构系统，应分为几个层次，各层次及其人员具有不同的地位和职责。

（1）董事会。设有关风险管理的专门委员会，它总揽全局，对企业的风险管理负有监督职责，执行批准对策、评估效率的风险管理任务。风险管理委员会可以同董事会的其他委员会（战略、薪酬、审计等）职能交互进行，保证风险管理的权威性，同时必须充分发挥独立董事的第三方作用。

（2）总经理。企业的总经理应对企业的风险管理最终负责，并且应全面执行风险管理任务，主要包括评估风险优先次序、协调及解决冲突、协调业务与风险、战略与政策的管理任务。

（3）风险管理职能部门。本部门设风险主管，它对风险管理的执行进行具体安排，协调各部门、各机构的决策，指派风险责任人并设定相应的业绩评价方式，配置资源与资本、管理风险与收益等，并保持与风险管理委员会进行适时地沟通。

（4）风险管理的内部监督部门。它的主要职能体现为对风险管理职能部门的日常风险管理活动进行监控的职能，并且应保持与风险管理委员会的沟通。

2、推行一套行之有效的风险管理方法体系

所谓行之有效的风险管理方法体系，主要包括对风险的描述，各种类型风险因素的识别，各个风险因素对企业的生产经营所造成的影响大小，以及对风险的分析、评价、反馈报告等所采用的各类科学的方法。通用的风险管理的方法体系是有效完成风险管理的前提，能够保证企业在一个完整的风险管理过程中对风险进行口径统一并且精确的考察与监控，其作用主要表现在以下几个方面。

（1）对企业常见的基本风险种类进行界定。界定的立足点由战略管理层次再进一步到不同的职能管理部门以及业务流程，界定的重点是风险的来源、重要性及带来的影响。接下来，结合企业所处的内部和外部环境对风险加以更为直观的描述，进行风险因素分析、采用相应的方法（层次分析法、蒙特卡洛模拟法、敏感性分析法、模糊综合评价法等）评价风险的大小并且结合企业的风险偏好。这样可以对企业的风险管理进行定性的说明与定量的评价，从而为企业进行有效的风险管理提供依据。

（2）拟定企业风险管理的目标。将企业风险管理的目标进行具体的细分，列成图表的形式，其中包括对人、财、物、供、产、销等的职能管理的风险管理目标，还包括战略层面的风险管理目标，这样可以指导企业对需要改进的各类风险及时采取适当措施。当然，在选择管理措施时也应依据目标对风险进行评估。

（3）风险绩效管理。当风险管理到达一个阶段性的时刻，企业可以通过风险反馈报告来了解风险管理的结果，从而为相应的绩效管理提供基础数据。风险反馈报告中应包含风险管理责任人的目标、初始状态、工作过程以及工作成果等。

（4）在不断发展的动态过程中推进风险的管理。在现实的经济活动中，由于风险所依据存在的内外部条件在不断发展变化，风险本身也要发生变化。因此，企业应保持动态的思维方式，以便持续地学习和更新风险管理能力。风险的动态管理可以从两个层面来理解：一是对风险的识别与衡量应持续地进行；二是对于每一个既定的风险，其管理过程一直随时间向既定目标不断迈进。这两个层面是前后承接的。毫无疑问，风险管理方法体系会给企业带来多方面的益处，既包括将企业的业务活动与风险管理的有机结合，也包括沟通效率的改善以及组织结构前瞻性、应变性的增强。

3、吸引人才

风险管理的具体工作是靠人来完成的，所以在人、财、物的配置方面要有一个合理的规划，在人员的配置方面一定要选择那些既懂水泥生产技术，又懂管理的人员来完成这个工作，因为风险管理涉及到很多技术和经济方面的内容，一般的管理人员和技术人员是完不成这个工作的。我国水泥生产企业的现状还是以生产经营为主，由于受到自身条件的限制，很难吸引到相关的专业人员，这就要求企业的高级管理人员一定要有战略的眼光，把吸引人才作为关系到企业生死存亡的大事来抓，因为企业要发展，不能永远依赖现有的资源和环境，要真正把企业做成世界级的优秀企业是需要人才的。在资金的配置方面要优先考虑风险管理部门所需的资金，满足他们的需要，而目前我国水泥生产企业普遍存在资金紧张的情况，受传统的只抓生产经营思想的影响，风险管理部门所需资金多数还有问题，更不用说开展具体的工作了。

因此，水泥生产企业要发展，要做出属于我们国家的世界级的水泥生产企业，达到能够引领世界水泥生产的技术创新和高水平的管理，都需要我们重视水泥生产企业的风险管理工作。

（注：本文系兰州石化职业技术学院教研基金资助项目，项目编号SK-08。）

【参考文献】