供应链数字化管理范文

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近年来，数字化技术推进电商供应链体系进一步实现端对端、点对点的服务目标。数字化技术的融入可以助力电商行业的稳健发展、提高市场响应速度、强化电商供应链整体的集成化，从而推动电商供应链可持续发展。现阶段，电商供应链的发展仍面临诸多难题，当前的数字化转型并不完善，电商供应链难以充分利用数字化技术集物流、资金流、商流、信息流为一体。如物流活动在多方面明显无法满足消费者的现实需求，商流和信息流也因数字化技术不够完善而抑制电商行业的快速发展，电商供应链当前仍没有一个稳定的环境。通过数字化技术升级电商供应链、提升供应链的管理水平、降低电商供应链整体成本是当前亟待解决的问题。

1文献综述

白雪、张兵(2019)研究了电商采用大数据技术进行数据挖掘的价值，认为大数据技术实现了从以往采购主要靠定性分析到现在定量分析的转变。基于大数据数字化技术，针对目前生鲜电商供应链模式，王祚宇(2021)利用大数据技术从客户精准分层、溯源体系建设、运力整合及路线优化等角度提出了生鲜电商供应链的优化措施。陈志斐(2022)利用区块链技术的优势将区块链与商流、物流、资金流、信息流相结合，解决了生鲜电商供应链系统中的隐私安全保护、信息可溯性等问题。陶春博、王伟(2021)从区块链技术的概念与特征出发，分析了区块链技术对供应链协同的创新思路，构建了基于区块链的跨境电商供应链，并分析了该模式面临的问题及对策。人工智能技术的迅猛发展为跨境电商赋予了全新的智能内涵，赵庭悦(2021)结合区块链概念和关键特征，探讨了目前电商企业如何将区块链技术应用于供应链物流管理。王孟博等(2021)基于物联网环境下，对我国鲜活农产品电商的发展与问题进行深入分析，研究了鲜活农产品电商运营模式。综上所述，数字化技术有助于解决行业内面临的困境。本文从大数据、区块链、物联网等数字化技术出发，利用其优势并结合电商供应链的发展现状，积极地研究新型电商供应链模式。

2数字化平台赋能电商供应链的技术路径

2.1路径探索

随着我国经济突飞猛进的发展，数字化技术、电子商务产业都受到积极的影响。电商的最大优势是具有极大的曝光度，可通过大数据平台推送至各类需求端，即运营流量。电商企业需通过数字化技术对供应链赋能，实现电商平台和电商流量的去中心化，进一步促进电商产业的数字化转型。电商产业的供应商和销售商通过短视频平台扩大销售辐射范围，目的是最大程度地抢占市场份额、占领下沉市场，以谋求经济效益最大化。例如，针对三线以下城市、县镇及农村地区居民的消费需求情况，可利用数字化技术给消费端提供一个高性价比、全面、方便、快捷的网络市场购物平台。采用数字化技术赋能电商平台的发展，就能充分利用消费者心理实现抢占下沉市场的目标。传统电商供应链以生产为中心，销售商聚焦于如何将制造商生产出来的产品进行销售或分销，是典型的推动式供应链，而数字化供应链是根据消费者的需求进行服务型制造，聚焦的是消费端的需求，是一种拉动式供应链模式。数字化电商打破了传统供应链中间商赚差价的局面，通过数字化技术使生产商可以直接了解顾客的需求并使两者直接的联系更紧密。通过数字化技术对电子商务产业进行重塑，协助电商产业改造业务流程、降低运营成本并提高工作效率。打造一个数字化电商平台，有消费需求的顾客可通过平台进行需求筛选，在此过程中，顾客可以“零成本”完成传统意义上的货比三家，高性价比购入心仪产品。顾客通过数字化技术可以远程观看产品的真实质量，也能利用数字化技术进行试穿服务。最终，产品符合消费者的需求，就可以提高顾客黏性、提高品牌效益、打开市场、占据较好的市场份额及促进流量变现，最终实现电商的可持续发展。

2.2技术创新

2.2.1大数据大数据是指在大范围内分析并收集大量的数据，通过对海量数据进行针对性地提取分析，可以充分发挥大数据技术的优势，以更加高效、快捷的方式解决问题。在电商供应链中，利用大数据技术可以做到“知你所想，懂你所需”，精准、快捷地抓住每一位客户的迫切需求，降低营销成本，打破数据孤岛的局面。例如：在社交活动平台上观看某电商直播卖货时，当打开其他社交或电商平台发现这些平台会通过大数据追踪，分析个人的消费需求，从而自动匹配同类型或相似类型产品进行产品推送或广告投入，为每一位客户提供包括销各个环节的数据信息，有利于提高交易效率。2.2.2区块链利用区块链信息共享技术，在电商供应链领域中，把供应商、制造商、销售商、物流商、消费者之间的公开信息资源进行重塑，信息从原有的私有信息变成私有+公有的模式，让开放的区块链技术打破原有信息的边界。在电商供应链各环节中，利用区块链的不可篡改性原则，安全放心地在链中进行双方甚至多方交易，简化以往纸质版合约交易流程，从而达成提高效率、保障安全的作用。利用区块链上消费者提供的产品需求信息，将消费者进行分类，便于整个链上的供、产、销商家节约营销成本和时间。对于链上的所有人而言，信息共享，但公布信息者是以匿名的方式，所以成员企业在去中心化的平台上属于一种“利他”理念，只要有越来越多的个体或群体上链，区块链就会发挥更大的营销作用及信息资源。2.2.3物联网物联网在互联网的基础上进行延伸和扩展，通过技术手段随时随地进行人、机、物的联系互通，实现万物互联。物联网应用在电商供应链中大幅提高了行业效率。电商供应链可视化的仓库管理，通过物联网手段实时对产品的库存情况进行监控，防止产生缺货成本和库存积压的风险，提高经济效益。利用物联网技术提高电商供应链上的信息传递能力，更加准确地根据物联网技术提供的信息进行合理化安排供应、生产、库存备用等计划，优化不必要的流程，减少成本风险。对于电商供应链上的消费者而言，通过物联网技术，随时追踪商品的物流位置信息及到达时间，有利于电商供应链的发展。2.2.4人工智能在电商供应链中的销售环节，通过人脸识别可以进行支付交易环节，并通过人的微表情判读顾客是否喜欢该产品。在物流仓储和配送环节，通过人工智能技术的应用，使仓库的运行变得更加智能化，不仅提高了仓储利用率，还清楚地了解了仓库状态，掌握了库存数量，减少了人工成本和缺货成本的支出。

3数字化平台赋能电商供应链的应用场景

3.1网络协同

利用数字化技术收集整合顾客的采购需求并同步到信息共享平台，销售商通过数字化信息共享平台上收集的信息向下一环节的生产企业发起精准的产品采购需求量(安全库存量和现有库存量)，生产企业通过大数据的资源整合功能，计算出该环节生产产品需要的原材料数量，再次通过数据同步在数字化信息共享平台上传生产企业原材料需求量，再利用数字化技术筛选出符合条件的供应商，供应商根据生产企业在平台的需求进行材料准备，待原材料准备好后联系生产企业收货，最后生产企业生产顾客的定制化产品。通过数字化信息共享平台可以了解到销售商产品质量的宣传情况、产品功能的展示及产品的价值说明，这些可以直接反映出销售商的服务水平状况。利用数字化技术也能了解到生产企业的收益情况，便于顾客选择更加适合自己需求的产品。基于数字化技术的信息共享平台，可以计算出项目所需的最小成本，即人力、物力、资金“简而优”原则，并自动匹配最佳路径，即“短而便”，用最少的时间、最短和最便捷的路径实现成本最小化、经济效益最大化的目的。在信息共享平台中，可根据透明化的数据反映物流的配送质量状况，如配送的时效性、可靠性、透明性及责任的可追溯性等。利用信息共享平台还可间接判断该物流企业能否更好地满足顾客的个性化服务需求及能否及时对顾客的需求做出响应。

3.2风险防控

利用数字化技术确定产品针对的需求人群，可以筛选出关联属性扩大人群范围，结合这类人群平时的购物习惯、购物频率、购物经费等情况，制订定制化的销售方案。在这一过程中，利用大数据、数字化技术反向捕捉客户需求，对原产品进行改进升级，也可利用DIY吸引顾客。利用数字化技术在信息共享平台上产品信息说明，提高曝光度，同时也可通过各种社交平台、短视频平台、多媒体等手段扩大销售途径，从而吸引大批适龄用户。基于数字化技术分析产品的受欢迎程度，制订合理的安全库存量，最终吸引大批流量，并将流量变现销售给更多的用户。利用数字化技术进行实时数据共享，确保电商供应链各环节安全库存量的实时变化情况，提高市场反应速度、保障敏捷响应功能，掌握准确的库存动态，灵活应对市场消费波动，及时补货。数字化技术的升级，在一定范围内可有效控制风险，对仓库和途中的商品进行实时监测，利用物联网、大数据可及时应对突发状况，提高监测风险与协调应对的能力，促使电商供应链系统稳健发展。

3.3可持续性

碳排放、碳中和始终是一个国家乃至全球亟待解决的重要问题，在电商交易环境下，数字化技术的升级在一定程度上可以有效促进生态系统的可持续性绿色健康发展。数字化升级在一定程度上科学有效地规划了电商供应链各节点的资源浪费、资金浪费等情况。为促进经济的可持续性发展，在生产制造环节，利用数字化技术大范围捕捉可靠有效信息的能力，有针对性地挖掘对制造商、生产商有益的数据，利用大数据将有效信息自动整合形成一套最佳方案(即利益最大化方案)，在一定程度上可减少资源浪费，简化流程合理配置，调动电商供应链协同、科学系统地发展，从而促进绿色可持续发展。在产品交易环节，充分利用多媒体、大数据技术精准推送目标人群，引导顾客选择更心仪、更实惠、更适合的产品。在一定情况下，通过数字化技术的升级，减少了不必要的逆向物流，降低了交易环境的物流成本，转变了传统的营销模式，从而推动了电商交易环节的科学性、可持续性发展。

4面临的挑战

4.1建设投入成本

虽然大数据、区块链、物联网、人工智能等对电商供应链的发展起到关键性的作用，但始终面临着一个实际性的问题，我国数字化技术的发展还处于初级阶段，新技术的创新初期投入成本太高、周期太长。

4.2行业差异显著

不同产业的特征差异显著。例如，对于生鲜产业来讲，生鲜产品对存储条件的要求高、保质期较短、产品更新速度快、商品容易变质和损耗，所以需要利用数字化技术，对相关仓储及配送条件进行提升；对于服装产业而言，虽然衣服不会变质也不会对存储条件有过高的要求，但是仍需利用数字化(大数据)技术及时捕捉顾客的需求变化，紧跟时尚潮流。

4.3尚未大范围推广

现阶段，我国大部分电商供应链各环节企业仍处于初级阶段，数字化技术并没有得到大面积推广，普通的个体或群体只能掌握一些基本的、简单的数据信息，数据质量的提高也并不明显，只有少数行业领先者掌握这项高端技术并从中受益，但随着我国经济、科技的不断进步，数字化时代的到来指日可待。

参考文献

[1]白雪,张兵.大数据技术在中小电商供应链成本控制中的应用[J].中国农业会计,2019(4):6-7.

[2]王祚宇.基于大数据的电商平台生鲜食品供应链优化研究[J].物流工程与管理,2021(1):98-101.

[3]陈志斐.区块链助力生鲜电商供应链协同发展[J].物流科技,2022(1):147-150.

[4]陶春博,王伟.基于区块链技术的跨境电商供应链模式构建[J].商业经济研究,2021(21):158-161.

[5]赵庭悦.基于区块链的电商供应链物流管理模式优化研究[J].物流科技,2021(11):116-118.

[6]王孟博,尹玉婷,莫惠茵.物联网环境下国内鲜活农产品电商运营模式研究[J].边疆经济与文化,2021(12):43-47.

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一、供应商管理模式的内涵及特点

（一）供应链管理模式的内涵

供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。

（二）供应链管理模式的特点

供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。

由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。

二、供应链模式下采购管理信息化策略

（一）实现采购资金信息和订单信息数字化

在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。

（二）建立采购货物管理信息化模块

该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。

（三）建立采购物资物流管理信息化系统

建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。

（四）采用多种先进的采购方式

供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。

三、结语

综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。

参考文献：

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智慧、协同与共赢是未来企业的必备企业元素，包括供应链在内的企业生态各环节之间的弱链接、松耦合的关系将转变为“我中有你，你中有我”的共生共赢的关系。对于供应链上的任何一个企业而言， 它所参与的供应链的规模越大、越完整，这个企业的竞争力就越强。因此，制造企业服务化转型的攻坚战在于实时高效供应链打造上。

从产品到用户

“制造业服务化转型的核心是以用户为中心，这也意味着供应链应该从以产品为中心转向以用户为中心，如何营造和满足客户需求则将成为整个供应链中的重点。”2017 SAP物联网与数字化供应链峰会上，安徽合力集团董事兼CIO张孟青与记者交流时表示，“无论过去还是现在，供应链的‘快，准，精’都是制造企业追求的目标，但是，坦白地讲，以前我们是有心无力，苦于手段有限，供应链的实时响应与协同基本上无法实现。现在不一样了，物联网，云计算，大数据，人工智能和移动互联网等技术已经非常成熟，相关应用也很普及，打造实时供应链已经不是一句空话。”

2017 SAP物联网与数字化供应链峰会旨在探讨制造企业应如何通过物联网等新技术打造数字化的供应链，让企业在最短的时间内实现业务互联，实现响应和预测能力，从而构建以客户为中心的流程，在降低成本的前提下实现简单快捷的实时生产、交付与运营个性化产品的能力。

“物联网已经从前沿科技变成了普遍存在的现实，但是万物互联不是重点所在，真正的价值所在市万物互联催生的海量数据，这些海量数据将会彻底改变企业的商业模式和创造价值的方式。”SAP中国区总经理李强在作主题演讲时指出，“在传统中，企业会依据组织结构、管理理念、业务流程以及某种数据分析模型，基于有限结构化数据，来实现企业经营目标预测、制定和执行。未来所有企业经营活动都会先基于万物互联的数据产生洞察，通过对这些数据，通过对万物，这些万物包括产品、设备、交通工具，以及作为客户个体，对他们分析形成洞察，来发现机会和风险所在。基于洞察我们采取行动，推动企业业务流程前进。以此来影响我们的经营活动，并产生新的商业价值，以及形成新的生态体系。”而在SAP物联网及数字化供应链全球高级副总裁Hans Thalbauer看来，企业商业模式的改变必将带来供应链的变化。他说：“之前企业往往把客户参与排除在供应链管理之外，但实际上两者是密不可分的，阿里巴巴和亚马逊给已经为我们展示了如何通过供应链管理促进与客户互动从而带来可观的价值。企业一直在努力追求高效的物流和精细化的库存，要做到这些的前提是深刻洞察客户的需求。”

告e“长鞭效应”

随着信息技术的发展和互联网应用的普及，社会的力量在发生反转。对于制造企业来说，的确需要把客户当作上帝，而不是一句写在墙上的标语。以前制造企业在深刻洞察客户需求方面也许存在捉襟见肘的情况，而现在有了物联网和大数据，深刻洞察用户是可以做到的。进一步，围绕客户需求打造实时供应链也成为可能。

2017 SAP物联网与数字化供应链峰会的一个重头戏便是SAP公司全面、详细地解析了他们投入巨资打造的里程碑式解决方案――SAP Leonardo。

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1引言

推动装备制造业向数字化转型升级，是促进我国经济实现高质量发展的关键任务。深度应用新一代信息技术，大力发展新技术、新产品、新模式、新业态，全面加速数字化转型，已经成为新时期企业生存和发展的必然选择［1］。装备制造业属于典型的离散型制造行业，具有高度复杂化、个性化、定制化、多品种小批量的特点，为生产组织、供应链以及售后服务的转型带来很大的困难和挑战，使得数字化转型升级更为艰巨。本文依托《轨道交通装备定制生产的网络协同制造集成技术研究与示范应用》项目，主要研究数字化背景下利用数据驱动实现数字化转型的路径，给出了以数据为核心进行业务和管理优化的案例，为装备制造业数字化转型提供借鉴和参考。项目要解决的关键问题是轨道交通装备全生命大数据驱动的多阶段、多主体协同联动机制与动态优化问题，目标是提出轨道交通装备行业定制生产网络协同制造模式，形成行业网络协同制造解决方案，在中车唐山机车车辆有限公司动车组总装、转向架、运维、配件供应链等进行示范。

2数字化转型现状

在数字化转型过程中，企业对业务系统进行大规模改造升级，实现了对研发工艺、生产、采购、物流、财务等核心业务的信息化管理，信息化平台覆盖范围很广。一方面数字化水平的提升产生了大量的数据，另一方面多源异构数据、数据标准不统一、数据获取难度大、数据质量差等问题日益突出。传统业务流程中的数据多是静态、分散且不完整的，依靠人工判断，缺乏联动机制，无法进行全局统筹管理。在业务流程执行过程中存在上下级业务流程不清晰、信息流转不顺畅的问题，存在信息孤岛［2］。企业整体价值无法最大化发挥，质量、效率和效益无法进一步有效提升。企业数字化转型不仅是借助新技术迭代产品与业务，更核心的是实现经营、管理、运营、产品、服务等各维度由内到外的数字化，发挥数据的驱动作用［3］，充分挖掘企业数据的核心价值。

3数据驱动的数字化转型路径

基于产品制造的特点和企业的实际水平，当前阶段推进数据驱动的数字化转型的主要工作从管理提升入手，推行标准化建设，优化产品设计、质量、成本、制造等管理流程，通过系统整合，建立统一的数据服务平台，培养数据驱动的企业文化，推动业务流程的优化和管理模式的变革，提升公司创新发展能力。

3．1业务流程变革，推行标准化建设

装备制造业属于离散制造，要实现数字化转型，首先要把业务流程标准化。通过标准化的流程，将生产活动固化下来，利用信息化手段记录生产活动的结果，从而具备数据采集的能力。在标准化建设中，从技术、制造、经营三个维度开展工作。技术的标准化为企业提供标准化的产品数据；制造的标准化为企业提供标准化的制造过程数据；经营的标准化是在产品和制造标准化的基础上，形成标准化的企业绩效管理评估。

3．2系统整合，建立统一的数据平台

构建统一的数据基础平台，整合各信息系统多源异构数据，打破数据系统界限，有效解决数据孤岛问题。通过对数据统一采集、抽取、清洗、加工、建模、挖掘分析、输出等，实现数据集中化、标准化、共享化的一站式大数据服务平台。使用大数据平台进行数据管理，对数据进行全生命周期及数据质量监控，为数据分析、报表查询、管理决策、监管报送、业务应用等提供统一、标准、规范的数据支撑及服务。大数据平台架构如图1所示。图1大数据平台架构2

3．3数据是核心，开展数据治理工作

数据是数字化企业的血液，企业必须通过持续推进数据治理工作，提升数据质量，提高数据可用性。按照数据治理的一般框架，从组织、制度、标准、工具上开展数据治理，构建数据质量的治理模式。图2物料预警数据模型第一，制订数据管理制度。为满足数字化管理需要，数据管理规定和制度，明确各业务单位数据管理的职责和管理范围，为公司数据管理工作提供依据。第二，搭建数据治理组织架构。设置数据治理专员，并在各业务单位设置数据治理接口人，专人负责数据治理的策划、执行，最终形成自上而下的数据治理组织架构。第三，编制数据规范。梳理核心业务流程数据清单，编制数据规范，形成企业级数据资产目录，为指标数据化、数据质量评价、数据模型、数据分析提供标准和依据。第四，开展数据质量监控。建立数据质量规则，通过大数据平台数据模型实现数据质量自动监控。建立数据质量曝光平台，通过可视化报表实时暴露数据问题，快速定位到部门和个人。第五，开展数据治理评价。建立数据质量评价标准，从数据的及时性、准确性、规范性等方面进行评价。定期数据监控报告，推行数据质量指数机制，将数据质量和各业务单位组织绩效挂钩，引导各单位有效开展数据应用活动。

3．4价值是目标，构建数据服务能力

统一数据应用开发路径，聚焦业务主线，打造有价值的数据应用场景。面向具体的业务场景，依托大数据平台搭建标准化的数据模型，由企业服务总线模块化的数据服务接口，业务系统和用户端通过统一的通道调用和获取数据，实现了业务、管理和数据场景的集成应用。企业服务总线统一管理调配数据服务，实现了数据服务的实时监测、整合利用和安全管控，确保数据服务的实时性、可用性、时效性、安全性，构建了企业级数据服务能力。

4数据驱动的供应链协同实践

装备制造业产品种类多样，产品零部件种类数以万计，大量外购件的使用，使得供应计划、生产计划往往和实际情况出入较大。近年来，多品种、小批量产品订单成为新常态，产品项目交付周期持续压缩，客户产品定制化及差异化服务需求持续加强，供应链及项目成本管控压力不断提升，企业经营压力持续加大。数据驱动的方法在研究与实际生产中的应用越来越广泛，数据驱动的方法旨在寻找数据本身存在的规律，数据驱动的建模方法以描述数据本身的规律为标准，分析和发现数据中变量之间存在的必然的联系。通过大数据平台进行多系统的数据贯通和互联，完成供应链数据的整合优化［4］。根据物料基本信息、库存数信息、需求信息、消耗信息以及物料的供应信息，搭建了物料预警综合数据模型，为库存管理动态存储策略和采购供应计划等提供数据支撑，实现了基于物料的全链条数据追溯［5］。图2示意了物料预警数据模型的搭建过程，以及物料预警数据驱动的创新应用。

4．1模型的输入

物料预警数据模型的输入充分利用大数据平台的数据集成优势，不同于传统的物资需求计划（MRP）运算，而是将企业资源计划（ERP）系统、供应商关系管理（SRM）系统、制造执行（MES）系统、产品生命周期管理（PLM）系统等多个系统的数据采集到大数据平台，分为物料基本信息、库存信息、需求信息、消耗信息、供应信息（图3）维度，对数据进行标准化处理，实现数据的统一性，为模型计算提供数据来源。

4．2模型的处理

模型按照物料的需求日期进行划分，分为当天（T）的需求预警、未来T＋6天的需求预警、T＋6天以后的预警，与生产计划紧密关联。当天（T）之前的只按照公司的非限制使用库存预警，T＋6天的按照公司库存、供应商合格库存、最近一次的到货通知单数量进行预警。T＋6之后的除公司库存外，还包括计划送货的通知单数量进行预警。具体计算规则上，项目中有配置管理需求时，优先将符合配置要求的库存进行递减，当项目中无配置管理要求，按项目需求订单中的需求日期及需求时间进行递减。

4．3模型的输出

通过大数据平台的计算，对每个物料的需求和供应进行精准识别，形成物料预警信息API，通过企业服务总线将物料预警数据推送给供应商协同平台、物流调度平台、MES系统和ERP系统，嵌入到具体的业务环节中。

4．4模型的应用

4．4．1供应计划协同管理供应商协同平台与大数据平台集成，实现了线上的生产计划协同、供货计划协同、发货协同等业务。基于SRM系统，实现了物料预警传递到供应商，供应商按照预警结果安排物料供应。4．4．2工位直送模式应用基于物料预警模型，为工位物料需求提供了精准的数据，促进了工位直送模式的应用。针对价值高、体积大的A类部件，实施属地库直送管理模式，自动生成配送通知，精准协同至供应商，指导供应商节拍化送货。针对价值低、体积小的BC类件和通用物料，建立高低储模式供应计划，自动形成物流中心库进料需求并协同至供应商，供应商接收后按物料期量送料。4．4．3供应链运营决策数字化围绕公司级物料管理维度，搭建了供应链指挥中心。用直观的数据实时反应物料供应现状、异常预警位置、供应商配送情况以及收发货执行进度等业务执行状态，自动计算收发货及时率、工位齐套率等指标数值，服务于不同层级的管理人员，实现了业务和管理决策数字化。

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0引言

工业互联网做为第四次工业革命和制造业数字化转型的重要基石，成为“后疫情”时代供应链变革的驱动力[1]。工业互联网平台是工业互联网的核心，是大数据、人工智能、物联网、云计算等新一代信息技术在工业领域的集成应用，能促进工业全要素、全产业链、全价值链深度互联，驱动制造业的转型升级[2]。据报道，国内已建成超过70个有影响力的工业互联网平台，接入平台的机器设备超过4000万套。随着全球工业互联网平台市场规模的快速增长，其将成为最重要的全球性产业。目前，工业互联网平台已被广泛应用于生产管理、设备健康管理、供应链管理等多种场景，例如航天云网INDICS、海尔COSMOPlat、西门子MindSphere等。供应链协同管理是通过对供应链各节点进行管理，调整供应链结构，共享供应链信息，优化供应链物流，以提高供应链的整体价值和竞争力。当前的供应链市场以B2B供应链为主，其市场广大，需要多方协作，但目前B2B供应链上的各个节点仍然是一个信息孤岛，造成供应链协同管理的信息闭塞、可视性差以及协同效率低等问题，其主要原因是制造商与上下游供应商、零售商以及消费者之间缺乏高效的连接手段[3]。而且随着消费需求日趋多元化，制造商获取及预测消费者需求的难度逐渐增大[4]，导致制造商在产品研发和生产制造中需要承担更大的成本和风险[5]。在这种背景下，以工业互联网平台为基础的供应链协同管理应运而生。工业互联网平台环境下的供应链协同管理，将制造商、供应商、分销商、消费者以及整个生产线紧密的连接起来，通过大数据、人工智能等手段加强供应链的协同管理，从而提高供应链中资源配置和信息共享的效率。本文通过分析当前供应链协同管理的框架及存在的问题，探讨工业互联网平台环境下供应链协同管理的主要功能和优势，最后对供应链协同管理的未来发展进行了展望。

1供应链协同管理的框架及问题

1.1供应链协同管理的框架

供应链协同管理是指供应链中各节点通过协作和协调，提高供应链运行效率的过程。供应链协同管理一般包含业务流程、管理组件和供应链结构三个要素[6]（见图1）。其中，业务流程是指对客户产生特定价值的活动，包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单执行、制造流程管理、采购、产品开发和商业化。管理组件是结构化和管理业务流程的组建，它们决定了如何管理和构建业务流程以及供应链，重要的管理组建主要有计划与控制、工作结构、组织结构、产品结构、产品生产流程、信息流程、管理方法、权利与领导架构、风险和报酬以及文化等。从产品全生命周期来看，当前的供应链协同管理大多为端到端的横向供应链流程管理。当前的供应链协同管理是以核心企业为中心的网络结构，而且所有的节点都参与从原材料到最终消费者的供应链。供应链协同管理的效率取决于产品复杂性、供应商的数量、原材料的可用性、供应链长度以及客户的数量。对大多数制造商而言，其上下游的供应商、分销商以及消费者各自形成一个网络，然后通过制造商连接形成整个完整的供应链网络。在这种网络结构中，各供应链节点的信息需要依赖供应链逐级传达，而且各节点之间的关系紧密程度不同，重要节点间可能需要更紧密的关系管理，节点企业需要根据自身状况选择最合适的合作伙伴，此时各节点的信息共享就更加重要。战略层是供应链协同的最高层，其决定了供应链协同中规章制度的制定，为供应链协同管理中的各类问题提供策略和指引。策略层协同面向供应链节点企业的具体业务流程，包含需求计划协同、采购与库存协调、生产制造协同、订单协同、物流与分销协同、销售与服务协同等。技术层协同是战略协同和策略协同的基础，其提供了各节点企业进行信息沟通所需的各类技术和设备。

1.2供应链协同管理的问题

随着信息技术的不断进步，供应链协同管理的内涵和方式也在不断演变和完善。根据美国生产与库存管理协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety,APICS）的研究，供应链协同管理的发展可分为供应链孤岛、供应环、内部供应链集成和拓展供应链四个阶段。目前我国大多数企业的供应链协同管理以B2B供应链为主，采用ERP等软件实施供应链协同管理。这种供应链协同管理增强了企业内各部门间的合作和联系，提高了库存管理、物流管理、销售管理等业务的效率。但B2B环境下的供应链仍然是点对点的连接，各节点企业是信息孤岛，缺乏高效的信息、数据共享手段。具体而言，当前的供应链协同管理还存在以下问题：（1）市场响应能力迟钝。通过信息的透明度减少不确定性是供应链协同管理的主要目标。因为不可预测的或不真实的需求信息容易造成需求放大，这导致服务质量下降、库存积压或缺货等现象。因为信息孤岛的存在，使外部信息来源不能与供应商的生产流程和库存管理联系起来，因为在许多情况下，供应商无法从所有分销渠道获得详细信息。此外，由于节点企业的信息化和集成化程度低，各节点间缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，各节点也没有将合作伙伴的信息整合到自己的运营管理中，使得整个供应链网络对市场波动和突发事件的响应能力减弱。（2）集成化程度低。当前的供应链协同管理中各节点企业是相对独立的，供应商、制造商、分销商、消费者、渠道商、第三方物流等之间缺乏高效的连接手段，导致供应链中信息和数据的透明度较差。此外，信息流通不畅使各节点都寻求自身利益最大化，忽略了供应链整体的价值和竞争优势，造成了供应链整体的稳定性和质量下降。（3）供应链失调。由于当前供应链协同管理中各节点的信息不对称，使信息在传递过程中被扭曲或更改，容易造成供应链产品的原材料采购、生产、销售出现供需不平衡，从而影响供应链的稳定。综上所述，当前供应链协同管理存在问题的主要原因是信息、数据共享和流通的效率较低，以及供应链各节点缺乏协同共享的平台。工业互联网平台的出现为供应链协调管理中的信息集成和共享提供了新的解决方案。

2工业互联网平台环境下的供应链协同管理

2.1工业互联网平台与供应链协同管理

工业互联网平台是面向制造业数字化、网络化和智能化需求，通过构建海量数据驱动的服务体系，来支撑制造资源合理配置和弹性供给的工业云平台，供应链协同管理是工业互联网平台的重要应用场景之一。在工业互联网体系架构中，公共标识解析服务为供应链协同解决了多源异构数据互联互通的问题，提高了供应链各节点间的协同能力，有利于数据的集成应用。工业互联网平台环境下的供应链协同管理是通过云平台将供应链各节点进行全面连接，以满足节点企业多组织、多地点、多工厂等协同需求，打通企业内部以及上下游供应商、零售商和客户间的信息沟通渠道，其协同管理架构主要包含边缘层、功能层、业务层以及用户层。（1）边缘层。边缘层是工业互联网平台的基础，主要提供数据接入、数据预处理、协议解析和边缘数据分析等功能。数据接入包括各类设备的采集数据，供应链各节点企业共享的需求信息、财务信息等数据，以及ERP、MES等信息系统的数据，实现对供应链各节点数据的全面深入连接。数据预处理和协议解析是对供应链各节点和设备上传的数据进行格式统一和解析，并对数据进行清洗和压缩，确保数据的可用性和真实性。边缘数据分析是针对供应链各节点上传的数据开展实时分析和反馈控制，并为供应链协同管理应用的开发提供支撑，比如订单管理系统、运输管理系统、仓储管理系统等应用。（2）功能层。功能层针对供应链协同管理中的各类业务，提供数据管理、用户管理、供应商协同管理、采购协同管理、库存协同管理、财务协同管理、生产协同管理、销售协同管理等业务功能，且各业务功能以工业互联网平台下的资源管理、数据管理与服务、数字化工具以及模型为支撑。平台资源管理是通过集成大数据、云计算、人工智能等各类技术，实现对供应链中各类资源的调度和管理，比如供应链中原材料的采购、产品配送、人员调度等。数据管理与服务是对海量数据进行分类、共享和可视化，为各类模型的构建和分析提供可靠的数据源，比如需求预测模型、销量预测模型等。数字化工具是ERP、MES、CAD等各类工具的集成，供应链各节点可以使用这些工具开展业务，比如制造商可以借助ERP进行生产调度、人员管理、质量管理等。模型管理是利用大数据分析、统计分析、仿真分析等技术方法，实现对供应链系统中海量数据的挖掘分析，比如面向制造商的供应商选择模型、面向物流运输的路径优化模型等。具体而言，工业互联网平台环境下的供应链协同管理主要有以下功能：数据管理。对供应链中各节点企业、设备、产品等数据源的信息进行分类处理和存储，实现数据的互联互通。用户管理。对接入平台的各个节点进行管理，包括用户注册、用户基本信息编辑、用户搜索、密码管理等。供应商协同管理。对供应商进行评估和选择，包括供应商信息、合同管理、资质审查、样品管理以及潜在供应商发现等。基于工业互联网平台，制造商、分销商以及终端客户都可以与供应商进行实时沟通，了解供应商的详细信息，比如财务状况、产品质量、运营状况等。采购协同管理。对每笔采购订单的申请、订货、入库以及退货等全过程进行管理，包括订单交付管理、订单变更管理、通知送货、异常订单管理、采购报表分析等。库存协同管理。对采购、生产和销售中涉及的材料和产品进行管理，包括布局管理、出入库管理以及库存监控等。库存协同管理功能可以帮助供应链各个节点了解制造商的库存情况，解决了供需不匹配、价格虚假等问题。财务协同管理。对供应链各节点间的交易信息和结算进行管理，包括交易明细清单管理、结算清单管理、出入账管理和财务报表分析和可视化等。供应链各节点可以借助该功能直观了解合作伙伴的财务状况，预测未来的需求和收益，由此提高了整个供应链的信息透明度和公平性。生产协同管理。对产品的生产流程和质量进行管理，包括生产设备监控、生产流程优化、产品质量检测等。生产协同管理功能不仅有助于制造商提高产品生产效率，还帮助上下游供应商、分销商和消费者对制造商生产过程进行监督，实时了解制造商的生产过程和产品质量，提高供应链合作的质量和效率。销售协同管理。对企业的销售业务进行管理，包括销售订单管理、发货管理、退换货管理、分销管理、折扣管理等。销售协同管理有助于供应链各节点互相共享销售数据，提高供应链的供需匹配程度，降低企业经营成本和风险。同时，销售协同管理还提供实时的销售数据分析、销售预测、需求规划、供应规划等功能，帮助供应链各节点提升经济效益。（3）业务层。业务层是通过调用功能层的各种业务功能，来实现从需求计划到客户服务的整个供应链协同管理。供应链中的每项业务都有相对应的功能来支撑，例如采购业务可以通过采购协同管理功能对供应商进行对比选择、库存查询、合同管理、订单管理、确认收货、财务付款、进度评估等。（4）用户层。用户层是供应链各个节点的集成，主要包括供应商、制造商、分销商和消费者。工业互联网平台下的供应链将各节点有效连接在一起，通过高效的沟通渠道实现各节点的互联互通，促进各节点需求的快速匹配和协同管理。同时，工业互联网平台为各个节点提供所需的信息和资源，确保供应链中信息的透明度，提高供应链协同管理的效率。

2.2工业互联网平台环境下的供应链协同管理优势

（1）全面信息共享。工业互联网平台可以接入多个供应链和节点企业，解决了当前供应链协同管理存在的地理限制和时间限制。企业通过平台可以在全球范围内寻找最合适的供应商和合作伙伴，有助于提高供应链的整体质量和市场的竞争活力。工业互联网平台还集成了供应链上下游各节点的协同合作，实现了供应商、制造商、分销商、渠道商和消费者之间数据的深度共享，有效降低了供应链成本，提高了供应链的响应能力。另外，工业互联网标识解析系统为供应链提供了规范的公共标识解析服务，打通了供应链上下游信息、数据、资源的高效协同，破除了信息孤岛，提高了供应链各节点间的协同能力。（2）大数据驱动。工业互联网平台大数据能有效监视和分析供应链各个节点的生产运作情况，帮助节点企业快速处理运营中的问题。大数据驱动的供应链协同管理的优势主要有以下几个方面：大数据可以帮助企业对历史用户的销售数据、采购数据等进行搜集与分析，合理的预测消费者的购买行为，有效的预知市场需求所在，为市场反应提供了可靠的基础。在此基础之上，企业可以构建出市场的需求供应模型，帮助企业有效的识别市场所需，加大其对核心业务的投入，实现稳步利润增长。同时能够帮助企业及时有效的去掌握原材料的采购信息，这使得存货的采购人员能够从劳动中解脱，进一步去开展高价值的企业活动，为企业创造更大的价值。通过工业互联网平台大数据，企业可以采用有效的软件去操控生产流程，实现基于大数据的数字化生产模式。企业利用消费支付以及购买行为的数据分析能够更加准确地预测消费者需求，将其充分融入到企业产品的生产和设计中去，极大增强企业的市场竞争力。大数据能够快速融入到供应链，不仅在于其能够帮助企业精准快速地作出决策行为，还在于企业借助其能够对供应链中存在风险进行合理的规避。大数据技术能够有效地促进供应链高效的分配企业资源，最大地缩短企业配送时间。借助工业互联网平台大数据，企业可以有效针对物流运输环节的路线进行合理的规划和安排，找到最佳运输路线，对物流运输过程中的路况进行实时的监控，尽可能地避免拥挤路段，对天气状态也可以进行有效监控，在恶劣天气合理地安排物流运输，提高了企业物流的配送效率。大数据技术可以整体地提升企业财务管理的效率，有效地降低供应链内部的各个环节之间的交易成本，同时也能够更好地为企业的财务预测服务。（3）功能配置完善。工业互联网平台环境下的供应链协同管理提供了供应链中所有的核心业务功能，能满足供应链各节点的业务需求。而且物联网、云计算、大数据、人工智能等技术全面提升了各业务功能的运行效率，比如智能仓储管理、智能配送、智能财务等。（4）时效性高。工业互联网平台可以实时跟踪供应链各节点的生产状况，对异常的供应链节点快速排查和处理，提高了供应链整体运行的效率。例如制造商可通过工业互联网平台实时跟踪原材料消耗情况，结合库存灵活安排供应商进行精准配货，实现零库存管理，有效降低库存成本。

3结论

工业互联网平台环境下的供应链协同管理是实现供应链数字化转型的重要手段，是未来供应链变革的重要方向。但目前工业互联网平台下的供应链协同管理尚处于发展初期，在各个行业中的应用才刚刚展开。随着工业互联网平台的蓬勃发展，供应链协同管理的数字化和智能化程度将越来越高，加速工业互联网平台的推广应用和中小企业上云是推动供应链协同发展更加深入的关键。

参考文献：

[1]姚磊，张翔宇.工业互联网保“双链”稳定机理初探[J].互联网经济，2020(8):50-53.

[2]朱国军，王修齐，孙军.工业互联网平台企业成长演化机理———交互赋能视域下双案例研究[J].科技进步与对策，2020,37(24):108-115.

[3]曹佳.基于大数据环境下的供应链管理研究综述[J].物流工程与管理，2021,43(1):104-106.

篇6

仅有10%的全球制造企业成为数字化冠军，约三分之二的企业尚未迈上数字化之路 。

亚太地区引领全球数字化浪潮。19%的受访亚洲制造企业已经成为数字化冠军，而美洲仅有11%，在欧洲、中东和非洲地区，该数字跌至5%。

从行业角度出发，汽车和电子品行业的数字化冠军最多，分别为20%和14%。消费品(6%)、工业制造(6%)以及加工业(6%)明显落后。

数字化冠军大规模采用新技术，人工智能初露锋芒。

三分之二的企业缺乏明确的数字化愿景和战略来支持数字化转型和企业文化变革。

工业4.0 正以前所未有的方式快速转变制造业，但仅有少数企业能真正地从中取得竞争优势。在普华永道思略特2018年全球数字化运营调研的受访企业中，仅有10%可以被归为数字化冠军，他们将数字化视为积极创新的长远目标，而非仅仅将数字化视为自动化和网络化。

19%的受访亚洲制造企业已经成为数字化冠军，而美洲仅有11%，在欧洲、中东和非洲地区，该数字跌至5%。亚洲地区涌现出一批热衷数字化技术的年轻管理人员，加之薪酬与生产成本的飙升迫使亚洲企业将主要运营流程数字化以保持竞争力，因此，亚洲企业快速推出数字化产品和服务，速度远超全球其他地区的同行。

2018年全球数字化运营调研的重要发现数字化将提升成熟市场的产量，让定制化生产更贴近终端客户市场。但是，欧洲、中东、非洲地区的企业的供应链整合程度还未达到中等水平，在生产制造方面缺乏工厂自动化和生产设备互联。与亚洲地区的竞争对手相比，欧洲、中东、非洲企业往往缺乏将企业战略与运营、技术和人才相关的能力，也很少在业务模式中依赖合作伙伴来创造客户价值。

由于落后与其他地区，因此欧洲、中东和非洲企业对未来五年在新技术和数字化生态系统的投资仅会带来12.7%的数字化业务收入增长，而亚洲公司为16.6%。

普华永道思略特德国合伙人Reinhard Geissbauer博士表示：“亚洲企业在工厂自动化、员工队伍甚至IT架构网络等方面几乎从零开始，即无需升级、整合或摈弃大量复杂的历史遗留系统和设施，因此独具优势，易于建立稳健的数字化运营。此外，亚洲企业似乎更乐意尝试新型业务模式，开发创新产品和服务。”

各地区不同数字化成熟度企业的分布近三分之二的全球制造企业刚刚开始或尚未开展数字化转型，尤其是在加工、消费品和工业制造行业中，数字化冠军寥寥无几。虽然很多工业设备企业已经非常智能化，但汽车和电子品行业的数字化成熟度最高，数字化冠军中有20%的汽车企业和14%的电子企业。汽车企业的运营已经历数十年的优化、自动化和联网；电子制造企业一直处于外包制造的前沿，需要打通和管理延伸价值链上的不同系统和合作伙伴。

普华永道思略特中国工业产品及汽车咨询业务主管合伙人夷萍表示：“汽车和电子制造企业能够超期其他行业竞争对手的原因之一是，他们拥有高水准的供应链集成能力和优秀的全供应链综合规划能力。汽车行业在过去几十年来孜孜不倦地通过精益技术提高效率、增加产量、减少浪费并回收运营资金。电子品企业在供应链整合方面也具有出色表现，因为他们与供应商建立长期的紧密合作，并频繁使用外包合同制造商以满足需求变化和较短的产品生命周期。”

各行业不同数字化成熟度企业的分布新技术正在被企业全面实施，但只有数字化冠军能够通过这些新技术实现整条价值链的互联与协作。数字化冠军取得成功的关键在于通观全局，携手战略合作伙伴在整个企业内部将关键技术相互连接，而不是单独实施各项技术。他们希望通过技术的实施来显著削减成本并提高效率，计划在未来五年节约16%的成本，而数字化菜鸟（报告中数字化成熟度最低的企业）的这一目标则为10%。

至少90%的数字化冠军已经实施、试点或计划使用时下流行的关键技术，比如工业物联网(97%)和先进机器人技术(90%)。相比之下，仅有三分之一的数字化菜鸟采用了预测性维护（39%）和供应链综合规划（32%）等最常见的运营技术。

三分之一的数字化冠军已在重要职能部门中布局人工智能，主要侧重于通过辅助智能和自主智能来实现人工作业和认知作业的自动化；而99%的数字化菜鸟尚未开始使用任何人工智能技术。总体来说调查显示人工智能已经初见锋芒。大多数企业都认识到了人工智能的巨大潜力，代表性的应用案例将慢慢浮现。即使在数字化冠军中，仍有52%的企业表示他们缺乏广泛实施人工智能系统的人才。许多企业对人工智能的全面铺开仍迟疑不决，怀疑其产生的数据不够成熟。亚洲企业是人工智能领域的领头羊，其中有15%实施了重要的人工智能解决方案，而欧洲、中东和非洲企业则远远落后，仅有5%采取了上述举措。

普华永道中国内地及香港工业行业管理咨询主管合伙人陈兆丰表示：“人工智能正在彻底改变数字化冠军的运作，以及未来的企业经营方式。在数字化成熟的企业中，人工智能系统得到了广泛的应用，跨越了简单的流程自动化，进而实现了自我学习和自主性，对业务、企业文化、员工工作方式、人机互动和企业发展战略都产生了影响。”

不同数字化成熟度企业的新技术实施情况三分之二接受调研的企业表示，他们缺乏明确的数字化愿景和战略来支持数字化转型和企业文化变革。仅有27%的受访者表示员工具备把握数字化未来所需的资质。另一方面，70%以上的数字化冠军的管理者拥有清晰的数字化愿景，在企业内部起到表率作用。与此同时，数字化冠军大力投资人才发展和培训，并培养多学科团队，进行跨职能创新。

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事实证明这不是一句大话，阿里的2016年全民支付账单透露，支付宝已经拥有4.5亿实名用户，2016年“剁手”5.16万亿元，其中移动支付占比71%，移动支付占比最高的不是北上广，居然是达90%，90后不出意料地在移又Ц吨姓急92%。笔者很多年身上不带钱包只带一张信用卡，从今年3月份起，开始尝试不带银行卡不带现金的“裸奔”，一部手机走天下。

十年前，曾经有一场“互联网生存大赛”，参赛者关在酒店客房里只发1500元电子货币，看看能不能坚持一个星期;十年后的今天，可以组织另一场没有互联网的生存大赛，试试离开了互联网的生存状态能不能忍受？

所以传统金融企业普遍存在着“互联网焦虑”，害怕成为恐龙。

现在最热门的话题是Fintech，Fintech和互联网金融应该不是一回事，互联网金融是非金融企业以科技利器闯进金融领域，“门口的野蛮人敲门”，非贬义;Fintech是传统金融企业的“防守反击”，通过金融与科技的融合进行模式创新和流程再造。

这一轮科技革命的重心是数字化，物联网、大数据、人工智能、云计算、区块链，浪潮汹涌。数字化浪潮是在广度和深度上比互联网更大的一波浪潮。 数字化的逻辑起点

什么是数字化？数字化其实只是一个标签，更抽象的标签，数字化的实质是新技术运用。当代大部分新技术应用都可以贴上数字化的标签。

数字化是用来解决问题的。企业的数字化战略是为了解决企业运营当中存在的突出问题。所有企业运营的问题几乎都可以归结为两大痛点：一是客户体验，二是运营效能。

一个企业长盛不衰，关键看有没有形成和保持核心竞争力。客户体验是客户通过产品和服务关键旅程而产生的直接感受和评价，决定了客户的满意度和忠诚度，是企业核心竞争力的外部映射;运营效能反映的是价值创造与成本耗费的关系，关键是通过技术进步和模式创新带来的边际效益，是企业核心竞争力的内在表达。

客户体验和运营效能这两大痛点的病灶在企业供应链上，供应链管理的目标就是消除运营效能和客户体验两大痛点，数字化战略就是一种有效的解决方案。

上世纪90年代《纽约客》有一句著名俚语：“在互联网上没有人知道你是一条狗”，20多年过去了，这句话现在可能要改为：“在互联网上没有人不知道你是一条狗”。

最近笔者访问了中关村的一家互联网创业公司，这家公司打通了国内3000多家主流网站，积累多年，掌握了中国5.6亿客户的数据，可以用大数据为客户画像――互联网画像。他们做了一个现场演示，用一部手机任意登录A网站，搜索了化妆品，然后切到B网站，B网站就会推荐化妆品给你，然后浏览一下生鲜食品，再切回到A网站，A网站就该给你推送生鲜食品了。也就是说，它们知道你刚才看过什么、对什么感兴趣。换了一部PC机再去登录，不同的硬件，没有注册，它们仍然知道你、记得你，给你推荐你刚才浏览过的生鲜食品。

今天，我们的生活内容很大程度上已经迁徙到了网上，你在网上的所有行为都会留下痕迹，互联网是透明的。只要把你的网上碎片化行为记录下来，把这些数据串起来，用大数据分析建模，就可以知道你是谁、在哪里工作、住在哪里、衣食住行、家庭成员、交际圈子等，就可以完成你的互联网全景画像。你在互联网上确实无所遁形。

这样一家互联网公司，已经烧了7亿元做大数据技术应用，他们对客户的了解程度，超过了任何个人、单位和政府组织。

而我们这些传统企业对自己的客户了解多少？洞见和改善客户体验不是一句空话，是需要而且只能通过数字化的技术手段去实现。 数字化的路径

企业数字化的路径就是用数字化产品讲话，用应用软件讲话。

如果说客户体验和运营效能这两大痛点的病灶在企业供应链上，从供应链映射到客户关键旅程，临床表现就是客户关键旅程的阻塞和胀痛，供应链和客户关键旅程的背后就是作业模式和作业流程。通过数字化的杠杆来撬动模式创新和流程再造，才能实现客户关键旅程及其整个供应链的重塑。

可以看两个案例：一是原来的车库收费模式，进库时按钮取卡开始计费，出门交卡手工计费;现在是进库自动拍照，通过图片识别后台开始计数，出库的时候再自动拍照按后台记录收费，最简单的OCR技术应用的收费模式再造。

第二个案例：传统的健康险理赔模式是实物单证流转+实物单证逐单审验，这样的人工作业模式工作量大、劳动密集、结算周期非常长。使用OCR技术，你看完病，医疗单据用手机拍照上传，后台自动图像识别、数据结构化，理算结案，理论上可以实现实时赔付。日本的富国保险，2017年应用IBM的沃森智能计算软件，上线了一款机器人理赔系统，替代了34个理赔员职位，明显提高了效率，每年可减少110万美元开支。

企业数字化的路径可以用五句话概括：

一、用数字化应用产品讲话;二、以“C端”（客户）、“B端”（渠道用户）、“E端”（内部员工）三大产品为基石，以数字化终端作为集成客户关键旅程的载体;三、以数字化终端产品集群在客户关键旅程中的应用场景、用户体验和运营效能倒逼传统供应链的再造;四、以云计算为基础，建立敏捷开发机制，通过大数据、人工智能、移动终端三大技术引擎支持模式创新和流程再造;五、融入主营业务，去层级去中介去行政化，形成生产力。 数字化的目标

企业数字化的目标就是客户关键旅程的数字化覆盖率。聚焦客户关键旅程这个维度，识别客户关键旅程上存在的痛点，与供应链关联的专业领域和职能功能区建立映射关系，对客户关键旅程的痛点进行对号入座、靶向治疗。

数字化是一个系统工程，涉及供应链的所有环节，没有局外人。其中，模式创新和流程再造最难的就是集成与协同。 2015年11月12日，位于北京水立方的2015天双11全球狂欢节媒体中心，大屏幕上显示出最终的支付宝实时交易数据。

业务BG之间、总分之间、条线之间、前中后台之间、功能区之间甚至岗位之间如何最大限度地兼容、衔接、耦合，最大限度地实现资源共享和相互赋能，难乎其难。

科斯交易成本定律告诉我们：企业只有保持内部交易成本低于外部交易成本，才有增长潜力，内部交易成本相比外部交易成本越低，企业活力越大。

内部交易成本主要是集成与协同，是复杂的利益机制和人际关系，集成与协同的背后是交换、妥协、忍让和包容。利益机制和人际关系的调整太过复杂，所以集成和协同才会成为一种老大难问题。

数字化是二进位制的，“0和1”，降维攻击，规避和短路，可以把问题简单化，用数字化的逻辑求解机制与人性的平衡点。

数字化的解决方案就是应用软件。传统的传导工具是会议和文件，边际效率递减，远不及应用软件的传导和执行效率。要让传统的管理型总部进化到研发型总部。

传统的领导力模型是率先垂范和组织推动，Fintech时代的领导力模型要研发算法和应用软件去传导你的思想和管理诉求;我们的管理思想、经营策略、资源配置方式，更多的不是靠会议和文件，而是要靠计算机语言、靠数据库、靠算法和编程、靠应用软件和移动终端去精确地表达、传导和落实，这是最有效的。

职场动物从前的核心能力是写材料，现在的核心竞争能力是写PPT，今后将进化到写App。

我们要从PPT高手进化为App高手。

数字化产品往往是跨行政架构的，企业既定行政架构下的激励机制不足以激发出参与者的主观能动性。应该建立更有效的激励机制。

那些白手起家的创业公司不一定更优秀。传统企业不缺少资源、能力和机会，与创业公司相比，更缺少的是创业精神。马云讲过一个段子，创始人和职业经理人上山打猎，开了几枪没打准，职业经理人扔下枪调头跑了，而创始人只能冲上去拼命，因为他没有退路，他的身家性命全赌进去了。

什么是创业精神？有几个关键词：第一个关键词是相信，只有相信才会去做;第二个关键词是行动，光相信没有用，临渊羡鱼不如退而结网，必须要付诸行动;第三个关键词是all in，全押上，全力以赴去做这件事，背水一战;第四个关键词是愿赌服输;第五个关键词是情怀，以企业为己任的情怀。以企业为己任，把我们的既得利益和职业规划与企业的发展壮大捆绑在一起，一荣俱荣一损俱损。 心智模式的数字化

黑石创始人皮特说，我不满足于我所知道的和我以为我所知道的。

数字化战略首先需要心智模式的数字化，什么是心智模式？心智模式就是基于个体经验积累的认知框架，心智模式决定了一个人的思维方式和行为模式。

性格决定命运，心智模式决定成就。

基因是很难改变的，但是心智模式是可以改变的。心智模式是有惰性的，过去的知识和经验会影响它，随着新的经验积累和知识掌握也会改变你的心智模式。心智模式很像人工智能，有深度学习能力。

企业数字化战略的执行有四大痛点：两张皮、重复建设、集成与协同、数字化产品整体研发能力不足。痛点的背后都是人的问题，人的问题首先是心智模式。

传统的能力素质模式包括知识、经验、品性和技能。数字化心智模式有这样一些特征：

一、 遇到任何事情第一反应是能不能换一个玩法;二、 回到基本的物理原理去思考问题;三、 从应用场景出发，过去有一句话叫做“从实际出发”，换作互联网思维，变成“从场景出发”，更生动形象深刻;四、 要有能力实现专家和傻瓜思维的快速切换;五、下笨功夫穷尽事理到二进位制，再复杂的问题都可以分解到yes or no，数字化就是0和1，电脑只认0和1;六、 从关注客户需求到解决用户痛点;七、 抱团取暖，尽你所能帮助别人，才有可能获得别人的帮助，所有的善意表达，都会得到善意的回应。

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一、数字化转型成熟的4个阶段

阶段1：企业内部透明度

转型始于交流，企业内部的交流尤其关键。转型的第一步是要协调企业内部的体系与流程，以消除部门与运转的冗余。许多企业管理层可能会觉得内部评估无济于事，但事实证明企业评估将大大减少企业所面临的内部挑战。

阶段2：网络化供应链

在行业中，相互竞争的并不是单个企业，而是企业背后的不同供应链。在当今社会，成功的秘诀在于延伸价值链内的和谐合作。从前，许多企业依赖电子数据交换（EDI）以及第三方物流供应商的数据来获取商业合作伙伴的信息，或增加整体运输系统的透明度。但是，EDI无法代表大局，而企业的物流合作伙伴有时并无法提供深入覆盖整个供应链的信息。为了真正提高整个供应链的透明度并促进沟通，所有的合作伙伴以及供应商必须通过同一个网络联系起来，并共享信息。

阶段3：顾客需求

透明的端对端供应链能创造新的合作机会、改善/简化流程、并将洞察力转换为行动。处于该成熟度阶段的企业更加了解顾客需要的产品，以及顾客需求产生的时间。是因为这些企业拥有察觉并应对需求模式的能力。在阶段3，通过体系自动化程度的加深、企业资源规划（ERP）以及产品生命周期管理（PLM）等体系的有效扩张，分析以及智能化水平突出的企业能有效将其愿景转化成现实。

阶段4：预见性

数字成熟前3个阶段的主要任务是消除冗余，并在全球供应链中建立连接的、集成的、以及能够快速反应的节点。只有实现这两点，企业才能实现长足发展。而在第4个阶段，企业已经与其供应商建立了高度的连接，能充分利用高级分析法以及机器学习来定位并回应消费者需求，并能使用自动化与先进制造技术来定位顾客群体、确定生产时间、并生产出符合顾客需求的产品。网络变得具有预见性。

二、数字化转型影响的5个方面

企业数字化转型的成功案例不绝于耳，这证明了企业进行转型和发展的决心。例如，阿迪达斯在启动转型前，表现并不及竞争对手；而现在，它已经成功赶超，成为运动产业的领军品牌。创新不是一夜造就的神话，是企业在获得惨痛的教训后，意识到数字化转型不仅意义深远，而且道阻且长。以下是数字化转型影响的5个方面：

数字化转型对AI的影响

随着处理速度的增加和收集的数据量呈指数级增长，创建的算法将产生越来越丰富的预测。因此，当企业进行数字化转型和收集更多数据时，会加速人工智能产生的影响。例如，在市场营销中，我们经常可以看到个性化的服务，比如当一个电子商务网站推荐产品的时候。

另外，AI在医学中的用途十分广泛，未来将在其中扮演重要的角色。

数字化转型对企业组织结构的影响

数字化转型，指的是一个组织对周围环境变化的响应方式。如今消费者的期望已经发生了变化，竞争趋势也已经改变了。数字化转型就是一个组织对其周围环境变化做出的反应，包括有些公司必须做出的内部变革。

对于已建立的组织来说，这些变化有时候意味着必须解散部门，并且改变员工之间的沟通方式和进行信息共享。目标是与客户建立一种新型的关系，使组织上下能够一致发声。我们看到了行业和公司不同程度上的数字化转型。

在一些行业，如零售业，外部环境迫使他们做出巨大的改变。一些零售商成功地做到了这一点；但也有一些零售商反应迟钝，玩具反斗城(Toys R Us)就是一个大零售商倒闭的例子。

数字化转型对IT基础设施的影响

根据数据存储位置，需要不同的技术人才。如果在企业内部构建这些资源数据，那就需要基础架构人员来构建，管理维护它。大部分的公司都是使用云计算产品，企业内部都缺少真正的数据管理维护人员。当出现紧急情况时，让企业显得不知所措。为了与内部和外部客户更紧密地配合，IT部门必须比以往更灵活和强大的适应能力。

数字化转型对企业IT管理人员的影响

企业应该根据实际情况进行指导和培训，员工也应该根据自身情况进行学习，以适应新环境。

数字化转型对企业IT部门的影响

数字化转型对企业IT部门是有风险的，真正的风险其实是相对性。如果企业向外部购买各种解决方案，那么IT部门有何看法？那就是IT部门到底有没有给企业提供需要的东西。如果不够灵活，或者没有让IT部门参与决策过程，那么可能无法获得IT部门想要的。这样IT部门就会被边缘化，逐渐走向死亡。

当企业购买和使用他们自己的工具和系统时，数据集成和安全性等问题仍然是IT企业的面临严峻问题。购买SaaS工具的IT部门很可能不具备将企业数据成功集成到平台中的技能或权限。因此，数据集成无疑是IT企业需要保留的关键角色之一。

IT面临着压力，因为它必须同时创新，保持卓越的运营，并且尽可能节约资金，这也正是他们被告知要做的事情。但是这三个目标是互相冲突的，而且几乎是相互排斥的，但现代的CIO任务涉及到所有这些目标。

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[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0038-02

当历史进入20世纪90年代，我国的企业在向国外先进企业学习的过程中发现，必须改变企业现有的物流状况以适应全球一体化与经济一体化的进程以及竞争的日趋激烈。传统的物流已经完全无法适合现代企业发展的步伐，物流正在向着现代物流与供应链管理的方向迈进。供应链的规划与物流的管理近年来已经成为企业可持续发展与科学发展的动力之源，我国的许多大企业已经率先开始将目光从制造加工过程与资源管理过程转变到了供应链规划与物流管理。企业的未来发展战略的制订与实施，必须在强有力的现代物流管理与供应链规划的依托之下才能得以顺利实现。供应链规划与物流管理已经成为影响企业生存、发展与经营成败的关键。

1供应链规划

如果在一个供应链中，所有的部分均具有同样的处理能力，则供应链的研究将失去意义，但是，在物流管理的实践中，非常不幸的是极少有这种情况出现。由于不同部分的处理能力不同，其中的一些薄弱环节——瓶颈就必然限制了整条供应链的物流能力，进而就影响了物流管理过程中的效率。在研究供应链规划过程中的一个经典案例就是瓶装饮料的供应链问题，若饮料工厂的每周生产能力为760000瓶、包装能力为每周12000000瓶、物流最大运输能力为每周900000瓶，而仓库的处理能力为700000瓶，则我们可以非常明显地看到，整个供应链的瓶颈就在于仓库的处理能力，如果不解决仓库的处理能力，生产越多就会越积压。[1]在供应链规划中，我们看到对于整条供应链的需求是在不断增长的，随着对供应链需求的不断增长，整条供应链的处理能力在不断提高，这时就会出现两种情况，一种情况就是在需求的增长过程中，处理能力一直引领需求；另一种情况则是处理能力一直低于需求，在需求的刺激下不断扩展。这两种情况就构成了供应链的两种最为基本的调节能力。虽然也可能存在着处理能力与需求一直相当的情况，但是在物流实践过程中，这种情况是几乎不可能存在的。

2供应链规划发展趋势

随着历史进入21世纪，整个社会对于管理工作的要求越来越高，供应链与物流管理因为决定着第三利润的源泉，因此，近年来已经被摆在一个越来越重要的高度。供应链的规划也由原来的无序规划转变为整合上下游资源的规划。供应链规划的发展趋势呈现出以效率为出发点，以发挥专业能力为着手点，以提升供应链通过能力为主旨的趋势。供应链目前仍然表现为以市场订单作为拉动的，根据订单调整内外资源的规划模式。全程可视化管理与全部流程的高效衔接将成为供应链未来发展的一个重要趋势，实时管理与高效运作则一直是所有物流行业孜孜以求的终极物流发展目标。目前世界上只有极少数企业做到了，其中之一就是沃尔玛，这也是支撑玛尔沃成为全球最大零售企业的一个不传之密。不同的物流管理企业的组织形态与管理因素不尽相同，这就造成了供应链管理存在着重大差异的原因，这也是物流行业难以迅速成长为真正做到实时管理与高效运作的一个重要的客观原因。沃尔玛的物流系统之所以能够达到实时高效，完全依赖于其先进的全数字化的供应链系统。全数字化的供应链系统突破了传统的非实时化的供应链系统的时间差、管理差、空间差等问题，使得业务数据交换更为迅速，企业、客户、供应商以及各衔接过程可以更紧密地联系在一起，形成一条真正意义上的电子化数据供应链，对整个供应链的管理也更加快捷。随着IT技术的飞速发展，在技术上实现全数字化的供应链已经不存在任何技术障碍。任何企业只要更新管理理念都可以快速实现全数字化的供应链系统。[2]

3供应链规划对于物流管理的影响

3.1供应链快速响应的智能化

随着物流竞争的日趋白热化以及竞争对手的不断进入物流市场，物流企业已经感受到了来自内外的竞争压力。建立快速响应的智能化供应链对于任何物流企业都是势在必行的。快速响应的智能化供应链可以对于客户的需求进行最大化的动态响应，并能够迅速调整物流吞吐能力将物流效率提高至最大化。物流企业不同于其他企业的特殊之处在于其物流输送特征，物流企业的货物输送虽然是一次性，但是，每一次的输送效率都会对其业务造成一定的影响，任何延误都会有可能使得物流企业损失一部分客户。针对这种情况，物流企业必须建立起一整套快速响应机制以应对随时可能出现的客户需求与竞争危机。对于物流企业而言，已经不是资金雄厚就能够在竞争上居于有利地位的问题了，因为，对于任何客户而言关注的只有两个方面，一个方面是成本，另一个方面是效率。可以是二者兼得，但是二者必居其一。对于快速响应微软公司的比尔·盖茨曾经有过一番高论。盖茨说，如果不能快速响应，那么微软公司距离倒闭仅有18个月的时间。对于物流企业，这番话也同样适用，任何失去快速响应的物流公司都有可能在18个月的时间内倒闭。[3]供应链的快速响应反映到物流管理工作上就是非常显著的物流管理效率的提高，较快的供应链响应速度可以使得物流企业变得活力十足，不仅产生时间上的节约，而且也将大大降低物流总成本，从而为客户乃至全社会带来更大的利益。由此可见供应链的快速响应对于物流管理效率的影响之大。

3.2供应链控制能力的信息强化

供应链的控制能力是物流企业通过迅速调动企业内外资源在最短的时间内以最大的运量满足突发用户需求的一种能力。这种能力来源于供应链的信息化程度，供应链的信息化程度越高，物流企业就越能在极短的时间内对供应链涉及的各个环节进行良好控制以达成管理目标。供应链的信息强化是供应链实现高效控制的基础，信息强化的基本要求是要实现物流企业内部的EDI（电子数据交换），同时还要对物流企业内部的各个环节进行重组、优化、整合，该重组的环节重组、该优化的环节优化、该整合的环节整合，这样就可以让整个供应链重新焕发出前所未有的活力。[4]信息强化是IT技术助力供应链与物流企业管理的最为重要的法宝之一，信息强化主要分为信息收集、信息交换、信息、信息管理等几个部分，信息收集与信息交换发生在货物流动的过程中，在货物流动的过程中，时间是极其重要的因素，实现EDI以后，可以在短短几分钟内就完成货流的传递，这在未实现EDI的物流企业往往需要几个小时的时间，有时甚至更长。同时信息强化使得供应链可以将区域内的物流进行整合进而提高了范围效益，而信息强化的另一个作用是物流企业可以实现整个供应链内的运力整合，这就极大地提高了物流企业的规模效益。由此可见对于供应链的信息强化为物流企业带来的管理效率上的影响十分巨大。

4结论

供应链的快速响应既实现了物流单一环节的效率，又提高了整个物流的工作效率，供应链控制能力的信息强化使得物流企业既可以实现范围效益，又能够兼顾规模效益。范围效益使得物流企业能够在有效范围内将同一目的地的货物进行快速整合，从而降低数据重复率与物流重复路途，而装运规模的扩大则使得物流企业可以满足客户突发的运量的需求。[5]供应链对于物流企业的物流管理效率影响十分巨大，并且这种影响还将长期存在下去，随着第三利润源泉的不断发掘，这种影响还将越来越大。

参考文献：

[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.

[2]骆温平.物流与供应链管理[M].北京：电子工业出版社，2002.

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一、数字环境下的出版供应链信息交流特征和技术环境

与传统的出版供应链不同，数字环境下的出版供应链表现出新的特征，体现了数字出版网络和技术对出版供应链信息交流和传递的重要影响。同时，供应链信息交流和运行条件需要一定的技术环境，这也反映了数字技术在出版产业的应用基础和发展要求。

1. 数字环境下出版供应链信息交流的特征

供应链信息交流电子化。出版供应链数字技术日益应用和成熟，大多数出版社已经构建自身的编辑出版方面的信息管理系统，经销商的图书进销存计算机系统逐步完善，供应链信息传递运行的电子化是出版供应链信息交流的基本特征。

供应链信息传递集成化。数字化技术推动了出版供应链的信息化发展进程，供应链上的供应、生产、经销、零售等环节一体化程度不断加强，横向的协作不断深入，供应链信息交流和网络化程度不断提高，这要求供应链整合集成环节各方的利益和功能，使出版供应链信息交流集成化成为基本要求和重要特征。

供应链信息传递实时化。结合即时通讯技术如IM（Instant Messaging）发展和应用，出版供应链信息交流有效借助即时通讯技术和软件支持，各要素间通过相互沟通建立起集产品展示、业务联系、企业推广和在线洽谈等多功能的通讯系统，体现了信息交流实时化的特征。

2. 数字环境下出版供应链的技术环境构成

数字环境下出版供应链的技术环境构成有如下三个方面内容：第一，基于基础信息技术，主要包括标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术（EDI）和互联网技术等。第二，基于信息技术系统构成，主要包括电子订货系统（EOS）、销售时点信息系统（POS）、企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRPII）、及时生产制（JIT）和计算机辅助类（CAD）等。第三，基于网络和实时通讯技术，主要包括计算机辅助获取和物流支持（CALS）、实时信息系统和实时信息采集技术等。①目前，我国出版单位第一类信息技术基本具备，第二、第三类信息技术一部分出版单位已具备并实施，如高等教育出版社、科学出版社等在企业资源计划（ERP）建设方面取得了显著的应用效益。同时，还有大部分的出版单位由于在第二、第三类信息技术方面的短板而影响出版供应链信息传递的顺利运行。

二、数字环境下出版供应链信息交流存在的问题和对策

数字环境下出版供应链信息交流是对出版供应商、制造商、批发商、零售商和最终消费者的信息进行集成管理，这对于信息技术和环境有较高的要求。但由于客观环境因素和节点企业主体自身的利益诉求差异，出版供应链信息的交流环节存在突出的问题和障碍。

1. 数字环境下出版供应链信息交流存在的问题和障碍

数字环境下出版供应链信息交流存在的问题主要表现在如下方面：信息传递的准确性不足。数字环境下出版供应链中的信息往往比较复杂，包含的内容比较多。例如在基于EDI的供应链信息技术体系中，其所处理的信息，包括了商品的数量、品种、客户信息等各种内容，采用何种报文的形式，如何确保信息传递的完整性是客观存在的难题。

信息交流的实时性不够。数字环境下出版供应链环节较多，各种共享信息的迅速、及时传递和反馈便显得尤其重要，整个供应链的运作效率也依赖于共享信息及时传递，而实际中信息交流的实时性传递较难实现。

共享信息的标准化和安全性保障不充分。数字环境下出版供应链交流和共享信息的采集、存储格式、传输都应有相应的标准。同时，制定共享信息标准既要考虑我国的实际情况，又要与国际标准接轨。共享信息的标准化建设很难一步对位实现。在数字环境条件下，出版供应链共享信息的安全性显得尤为突出。如果在实际的交易中属于商业机密的信息外露，必将给企业带来严重后果。②

在数字环境下，我国出版供应链的信息交流环节理论上应当具有较好的改进条件，但实际上出版供应链在信息交流和传递环节的现实困境依然存在。③目前，我国出版单位普遍建立了信息管理系统（MIS），但由于各节点企业缺乏信任和协作意识，这些系统大多用于企业内部管理，在供应链上没有形成有效的信息流。信息的分段存储和单独使用，不仅造成供应链中的功能重叠、效率低下，而且导致已建成的信息系统封闭运行，形同虚设。对需求分析的每日（周）POS机销售数据，零售店往往将其作为商业秘密，限制流动。因此，出版供应链在信息交流和传递环节存在障碍是比较突出的，需要采取有针对性的方法加以解决。

2. 数字环境下出版供应链信息交流障碍的解决策略

对于数字环境下出版供应链在信息交流环节存在的障碍，可以从不同的方面提出解决方法，但首要的对策是建立有效的激励协调机制，切实改善供应链企业间协作关系，保证节点企业间的信息畅通。同时，逐步解决信息交流的标准化和安全性发展障碍，大力推进信息交流的标准化和安全机制建设步伐。

首先，建立有效的信息交流和共享的激励、协调、约束机制。为吸引出版供应链合作企业共同参与信息交流和共享的协作，应建立多阶段的、长期的供应链信息共享制度，设计出合理的激励政策和措施。在供应链合作者之间设计和签订契约时，应根据合作者贡献大小，公平合理地分配信息共享带来的利益。出版供应链合作企业在执行信息交流过程中会遇到许多预想不到的实际问题，如信任危机、紧急例外情况等。供应链上的合作企业之间必须在一定协调机制指导下，通过协商解决好信息共享带来的利益冲突和利润分配问题。出版供应链的合作者之间实现信息共享时常会出现这样的问题，如与某一合作商共享信息的合作者，同时也在与该合作商的竞争对手进行合作，甚至他们之间也进行一定程度的信息共享。在这种情况下，与合作者签订信息共享契约时，要明确信息共享的层次和范围，包括对泄露共享信息的处罚及其他约束机制。同时，建立健全有效的出版供应链信息交流监督评估机制，设计合理的评价系统，并据此定期对成员企业在信息共享上的行为进行评估，形成规范化的制度监督机制，及时发现问题并做相应调整。④

其次，加强信息交流的标准化建设。出版供应链信息交流的标准化，是指在供应链中使一个信息系统的信息准确顺利传达到另一个信息系统，并使其信息内容和结构等形成一个整体的标准化过程。供应链信息交流的标准化建设主要有如下三点内容：信息规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求；信息之间的关系也必须明确定义，信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的规程；企业各部门按照统一数据库所提供的信息和处理准则进行管理决策，实现企业总体经营目标。

最后，科学应用供应链信息安全技术。出版供应链上的节点企业在空间上分布具有分散性和广泛性，这将要求传输和共享的信息保密。所以，共享信息在网络外部的安全对于供应链来说意义重大。在供应链管理中，信息交流和共享的安全技术主要有：防火墙技术、VPN（Virtual Private Network，虚拟专用网）技术等。这将为数字环境下出版供应链中信息交流提供技术安全保障和应用选择。

三、数字环境下出版供应链信息交流和共享模式选择

目前，我国出版集团化建设和地域重组不断推进，发行集团连锁经营范围不断扩张，出版供应链的信息交流和传递既为出版单位的合作和重组提供了技术条件和发展保障，也对供应链信息交流和共享提出了更高的标准和要求。依据不同的出版单位类型，数字环境下的出版供应链信息交流有不同的实施类型，主要分为分散型、集中型和综合型三种类型。

分散型是指出版业供应链上的成员企业建立起自身的内部信息系统，供应链上的各成员企业直接把对方企业传递来的信息存放在自己的数据库中。如出版企业大多有自身的业务和财务管理系统。在这种类型中，信息直接从提供方传递给需求方，不需要经由其他数据转换，信息的提供和获取是多对多关系，即共享信息在多个信息系统间进行两两传递。这是一种信息交流和共享实现的初级模式，也是数字环境下出版供应链信息交流与共享的构建基础。

集中型是将供应链中的共享信息集中在一个公共数据库（信息平台）中，各企业根据权限对其进行操作，实现与多个合作伙伴的信息交流。按照公共数据库的提供者划分，这种模式又可分为第三方模式和信息平台模式。第三方模式是借助第三方信息企业作为中介平台，收集、加工与供应链相关的信息，通过第三方信息公共数据库向供应链成员企业提供信息服务，该模式有一定的安全和诚信风险，需要较高的市场信用和成熟的法律环境。信息平台模式是指企业内部信息数据库和信息平台间的数据传输由计算机自动完成，其实质是用信息平台取代上述的第三方信息企业。如出版集团建立的信息中心，提供给成员出版单位作为进行出版信息交流和共享的共同平台。这种模式一般供应链成员不太大、数量偏多且集成程度有限。

综合型是对分散型和集中型信息交流模式的结合运用。它以一个主要信息平台为中心进行构建，对出版供应链上不同级别的成员单位信息共享采用集成的方法，建立形式多样的企业间信息综合运行模式，从而有效地满足供应链上各成员企业对共享信息不同层次的需求，这种类型一般适用于集成化程度较高的出版企业供应链。随着我国出版业整合和重组步伐加快推进，跨地域的大型出版集团将由此逐步培育和降生，这种数字环境下供应链信息交流和共享综合型模式将成为发展的必然选择。⑤

（何国军，湖北第二师范学院、湖北文化产业经济研究中心讲师，武汉大学信息管理学院出版发行学博士生）

注释：

① 程兆铭.我国出版业供应链信息共享模式及技术策略研究∥黄先蓉， 罗紫初.数字出版与出版教育[M]. 北京：高等教育出版社，2009.

② 张美娟.市场一体化环境下出版供应链信息交流和共享机制[J]. 出版科 学，2010（3）.

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企业的数字化转型首先是从管理的数字化开始，现在很多企业实现了会计的数字化、财务的数字化，但这仅仅是企业数字化的一部分。实际上，现在很多企业已经从企业的信息化发展到行业信息化，发展到供应链管理、价值链管理、生态链管理，不仅是财务管理，还包括供应链管理、人力资源管理、物流管理、价值管理和客户关系管理。最常用的软件有PLA、SCM、ERP、CRM。未来产品价值变化有三大趋势：一是硬件创造的价值体现在软件，二是网络连接的价值转到云，三是商业模式从产品转向服务。

路径二：生产制造数字化

除了管理数字化，生产制造也要数字化。很多企业做了生产“智”造，但只是某一个环节。所谓的制造数字化指的是全过程的数字化，包括供应、质检、销售等等，并且应该是闭环的，通过实时的加工模式，将信息反馈到计算机系统。过去，很多企业有个数控机床就觉得很了不起，但实际上，数控机床只是按照既定计算模式进行生产制造，不会随着时间和温度的变化而变化。所以，它的生产并不完全合理。日本的MAZAK智能机床配备了针对加工热变位、切削震动、机床干涉、主轴检测、维护保养、工作台动态平衡性及语音导航等智能化功能，可以自行监控机床运转状态并反馈，进而大幅提高机床运行效率和安全性。

路径三：产品设计网络化

传统的设计周期很长，但是Toyota、Fiat和Nissan通过设计者和生产工程师快速共享数据，对不同设计部件及供应商的选择并仿真，使新产品的开发时间减少了30%到50%。总理充分肯定了通过网络完成设计的做法，他曾说：“中国核电工程有限公司实现了异地、多专业协同设计。光是参加设计的终端就有500多个，分布在十几个城市。参加设计的人数就更多了！这就是大企业创新，也体现了‘互联网+’的力量。”

路径四：生产加工智能化

现在国内的汽车厂无一例外均引进了国外最先进的自动化生产线，这一点我们和国外比没有太多的区别，但仅仅生产的智能化，并不能说明这个系统就是好的。德国的工业4.0不仅仅是生产车间的自动化，包含了“智能工厂”、“智能生产”、“智能物流”等三大主题。

路径五：生产个性化

在生产个性化上具有代表性的是青岛红领集团。它收集了两百万的服装版型和样式包括领型、袖型、口袋、衣片组合和工艺等。顾客可以在数据库中选择自己心仪的样式，下单定制，且七天就能拿到成品。青岛红领集团用工业化的流程生产个性化产品，成本只比传批量制造高10%，但回报至少是两倍以上。在今年的贵阳大数据会议期间，身上的”大数据西服“就是由青岛红领集团设计的。山东省最大的牛仔服装公司海思堡与红领集团合作，打造全球牛仔服定制柔性供应链平台，生产周期缩短2/3。

路径六：制造业服务化

IBM近年来收购云计算与管理软件公司，推出大数据分析平台，生产业已占70%。R&R发动机公司以绩效保证式合同供货，R&R负责对发动机在线监控、故障诊断和实时维修支持，航空公司能够根据双方协商认可的发动机单位飞行小时费用付费，它的市场占有率从5%提升到40%。GE在出厂的飞机引擎上装载传感器，精确检测飞机运行状况。目前GE物理产品的销售收入仅占30%，而保养服务占总收入的70%，主要利润在服务。在国内，也有这么一家集团――沈阳机床集团，当全国都在为去产能而努力时，它却在努力提升产能。原因就在于该集团开发的i5智能数控机床，能够实现智能编程、智能诊断等，加上集团推出的零元购机、以租代售的，对机床按小时用量或加工量收费，使得客户生产人员减少10%到30%，材料利用率提高10%到15%，劳动生产力提高30%到50%，i5供不应求。

路径七：企业战略生态化

Apple公司利用iOS操作系统和Apple Store平台，承载几十万移动互联网应用，内容与终端捆绑，形成以iOS为核心的生态系统。马云强调：我做的不是生意，而是生态。阿里是数据公司，但建设的不是公司，而是社会化组织。也说：在全球信息领域，创新链、产业链、价值链整合能力越来越成为决定成败的关键。所以说，现在一个企业在市场竞争，不是一个企业和另一个企业之间在竞争，而是这个企业对整个生态链的控制能力和对上下游的话语权大小处于何种地位，这个企业只有具备这方面的竞争力，才可以立于不败之地。

路径八：业务开发众包化

互联网企业的创新不单是靠企业自身，还可以依靠外部力量。例如，GE的喷气式发动机托架设计就来自民间，基于3D打印设计工具，GE公司鼓励创客社区参与设计，从56个国家/地区将近700件设计作品中选出优胜者，设计质量比原来自己设计的重量减轻了85%。最终的优胜者是马来西亚的一位28岁年轻人。又如世界第一部众包汽车――Fiat Mio，全球超过17000参加者为设计和开发及商标贡献了11000件创意和方案，许多由志愿者提供。

纽约时报已经有130多年的历史，一百多年来都是纸质的，现在想电子化已经很难，报纸都发黄，用计算机扫描这些报纸，根本认不得这些词。那怎么办？纽约时报用照相机一个词一个词拍下来，并注明是哪一天、哪一版、哪个位置的词，贴在要上网词的后面。网民上网的时候认为后面也要输入，他就把它识别输入了。纽约时报130年存档的数字化工作在几个月内就由网民不知不觉完成了，网民也不知道自己做了好事，纽约时报一分钱没有花。

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从目前看，有两大驱动因素正促使企业不断加大、加深在B2B领域的电商及数字化应用：一是“企业客户消费者化”。由于终端消费者的需求越来越高，其诉求会沿着产业链不断向上传递，最终达到每一级生产和流通企业。另一方面，企业客户自身也感受到在互联网和数字化时代，各种消费类应用的益处和便利性。

二是企业自身提高运营管理效率的诉求。随着企业业务的复杂程度越来越高，传统的信息化手段（ERP、CRM等）已经不能很好地满足企业运营管理需求，比如不能及时有效地获得分销商的各种业务数据、不能处理大量非结构化的客户和消费者行为数据等。新的互联网技术，比如移动应用、大数据等，为企业解决这些问题提供了新的手段。

但由于B2B业务的复杂性以及企业固有的运营机制等原因，企业在应用B2B电商时，主客观上都存在一定的制约因素。

上述两个因素直接导致的结果就是，“企业客户购买行为的消费者化”―即B2B企业产品及服务的下游购买者，其购买行为和决策过程，越来越像是终端消费者的购买行为。

埃森哲对13个国家、20个行业的1400多位B2B型企业的管理人员所做的调查显示，企业客户的购买行为和方式，正从传统的线性管道式转变为持续评估的循环式：期望更多的信息、更便利的自我引导查询、更专业的供应商、更敏捷灵活的响应速度、更好的服务等，并且在考虑及评估环节花费更长时间，对最终决策形成更多影响。

理解上述两个驱动因素至关重要，因为这预示着B2B电商平台的发展正在向着B2C模式靠近。同时，B2B和B2C的边界变得越来越模糊。

趋势一：电子交易平台迈向综合服务平台。B2B电子商务平台发展的3个阶段如图2所示。B2B电商当前正从电子交易平台向综合服务平台演进，未来将逐步建立起一个网络化、金融化、电子化的平台，为客户提供全方位、一站式的交易、金融、物流、仓储、加工、资讯等综合服务。在服务多元化的同时，电商平台的经营理念也发生了转变，从销售产品演进为向客户提供全套解决方案。

趋势二：从线上线下分离到跨渠道、多触点、随时随地无缝衔接模式的演进。数字时代，企业与企业间的交互和服务模式，将演变成跨渠道（线上、线下）、多触点（线上的多个触点、线下的各种客户交互场景）、沿着企业服务生命周期的各个环节（售前、售中、售后）、随时随地无缝衔接模式。

趋势三：从上下游交易的单边模式向多方共存互助的生态圈模式演进。在企业通过B2B电商平台向客户提供综合服务时，B2B平台的主要使用者已经从原有的上游产品企业和下游分销商或者产品使用企业，增加为有多种角色在内的生态圈模式：一方面，众多的企业仍然是围绕着为产品的购买者（即原有的企业客户）提供各种增值服务；另一方面，这些增值服务的提供者彼此之间，也可以产生交易和服务关系。

趋势四：从企业电子商务到产业电子商务平台演变。基于国务院的《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》，国家鼓励大企业、大集团建设基于供应链管理的企业级电子商务平台，并进一步打造成覆盖同类型企业的行业电子商务平台；支持企业依托产业集群和专业市场，建设集信息、交易、交付、物流等服务于一体的专业类电子商务平台，特别是大宗商品交易平台。不少产业龙头企业纷纷触网，并由“纯电子商务平台”向“产业电子商务”转移。例如，某钢铁流通企业，打造电子商务平台，形成集聚的产业链布局，掌控、盘活和延伸上下游供应链；晟通（SNTO）采购网，从单纯制造向“制造+服务”转型升级，整合输出运营和云服务解决方案能力；电缆买卖宝，整合电线电缆行业上下游的产品生产、运输、库存、金融等需求，为产业链上下游的制造商、专卖店、终端客户及物流配送商等提供一站式解决方案，实现库存调剂和“平台化OEM”。

趋势五：移动、社交媒体、大数据得到充分应用。基于互联网的移动应用、社交媒体、大数据分析是近期推动电子商务（包括B2B和B2C）应用不断普及、丰富和高效的三个主要因素。Gartner的社会性调查表明，42%的营销人员认为未来社会营销的首要投资是分析技术，销售商也越来越注重社会性倾听、社会性参与和测量。大数据分析对电子商务的推动，不仅让企业能更加准确、及时地对客户做出判断，数据本身也成为企业的重要资产，形成了数据供应链产业。

趋势六：B2B与B2C融合。从电商平台的技术可能性以及企业和个人需求的匹配性出发，用于企业之间的B2B平台和服务于个人消费者的B2C平台之间的融合正在进一步加深。2012年成为这种融合加深的标志年。

2012年4月，亚马逊试水B2B，推出了垂直领域B2B电子商务平台Amazon Supply，产品主要为工业原料、机械零部件和五金器具；2012年5月，环球资源与京东商城、亚马逊、当当网、1号店和苏宁易购洽谈合作，帮助这些B2C企业寻找优质供应商；线下连锁巨头麦德龙进军B2B业务，且在中国开始运营，网上商城将依托门店和物流中心进行全国配送；2012年6月6日，亚马逊中国成为慧聪网采购通会员，同时入驻慧聪网的还有京东商城、当当网等其他B2C企业。

B2B与B2C融合，关键在于彼此核心运营能力的外延。B2B强大的采购能力与低成本的运作方式，可以为B2C企业提高采购效率、降低采购成本。B2C庞大的消费者资源，可以使得B2B企业更加了解最终用户的需求，从产业链上向终端消费者进一步靠拢。

打造互利共赢的供应链金融生态圈

作为一家综合家电龙头企业，海尔要面对上万的下游经销商，这些企业的表现在很大程度上影响着海尔供应链的效率和水平。但要促进这些企业的发展并不容易 ，他们大部分是小微企业，贷款难、融资难。

埃森哲提供的智慧在埃森哲的帮助下，海尔在2012年打造了B2B电子商务平台，把对分销商的管理从线下搬到了线上。在电子商务平台建立之前，经销商都是通过呼叫中心人工下订单，进行各项业务办理，服务时间和效率有限制。电子商务平台建立后，海尔与经销商可以做到7*24小时互动，服务时间大大延长，经销商也可以通过电子平台进行自助下单。

电子商务平台的成功为海尔的数字化打下了基础，海尔成功打造了自己的供应链金融系统，把B2B的交易平台延伸到金融领域，这些企业被纳入了海尔的生态圈，从之前简单的供销关系变成了互惠互利、互相依存的伙伴关系。

首先，在这个生态圈中，经销商、海尔工贸公司、海尔物流仓库和银行的角色和职能都是围绕着海尔供应链金融平台有效开展。对经销商来说，他们可以通过电子平成对海尔的交易。对于平台上的其他角色，则是通过该平台获得的实时数据来指导决策：银行根据平台的企业信息决定额度划定、贷款的金额，并通过线上平成交易，仓库则根据银行的数据实施发货等。其次，该平台的另一个特色就是实现了物流、现金流和信息流的三流合一。在新的生态系统中，以信息流支撑资金流、物流，并通过它们连接生态圈中的各个主体。

经销商通过电子商务平台下订单，同时也产生了融资需求，这时银行会通过供应链金融平台提供的信息给出一个建议额度和保证金比例，之后放款到经销商的受监管账户，在支付完毕后，海尔工贸公司会得到支付信息并发货至海尔物流仓库并进入质押状态。在经销商还款完毕后，仓库会解除抵押并通知经销商提货。可见，在海尔供应链金融生态圈中，各个流程无缝衔接，大大提升了供应链的响应速度。

多赢的革命性创新海尔的供应链金融带来的是“革命性的创新”，它颠覆了供应链上各个连接点原有的运作模式，这种创新带来的是“共赢”，这也是该生态圈的活力和持续性所在。

互惠互利，消费驱动。对于海尔来说，金融供应链的建设让其与下游企业的关系更加紧密，加深其对海尔的黏度。解决了贷款融资问题不仅降低了下游企业的成本，也直接降低了海尔作为核心企业的成本和经营风险，而下游企业实力的增强也扩大了海尔的销售规模。

金融供应链的存在也让海尔“人单合一”的战略得以更好地落地，这种以用户为中心，“按需生产”的模式需要有强大的数据支持和更快的供应链反应速度，金融供应链让该战略成功落地。海尔目前的预订单占比从20%提升至 60%，完成从“生产驱动消费”到“消费驱动生产”的转型。满足了小微企业真正的小微贷款需求。

在海尔，下游企业如果有融资需求，即可在电子平台提交申请，其他的流程也都是在线完成，透明且可追踪，企业不必准备大批材料而奔波于银行。对于贷款难题之一的资产抵押，以这些企业的营运状况和货物作为资产抵押，信息安全透明。同时，贷款具有很大的灵活性，相对于大型企业的资金需求数量大，借款周期长，小微企业对贷款的金额需求小，批次多，对资金的需求更急切。

在供应链金融平台上，可以做到十几秒放款，金额也从常规的几百万、几千万下降到几万甚至几千元。低成本低风险，对于银行来说给小微企业贷款的最大障碍就是成本和信用。在供应链金融平台，资金的审批、发放都通过系统自动完成，极大地降低了人工干预，接近于零成本。这对于每笔资金都非常小的贷款来说，成本的降低对于提高银行的参与度非常重要。而信用风险也是长期困扰银行的问题，通过供应链金融平台，把分散在各个交易环节的数据都集中起来，形成一份整体性的信用记录，大大降低了银行的贷款风险。通过努力，海尔的供应链金融生态圈将逾1.1万个经销商聚集在一个平台，线上交易额已经达到400亿元。

生态圈效应明显，预订单大幅度增加，现货从60%下降到40%，供应链响应速度比之前提高3倍。海尔逐渐实现了向合作共赢、和谐发展的模式转变。

电商平台的成功运营，需要注意5个重点能力建设：

1.跨渠道无缝客户体验：其特征是服务响应反应迅速、跨渠道无缝衔接、客户的随时参与和互动；

2.线上线下全面一体化运作：实现对客户服务的跨渠道无缝体验，要求线上线下业务从市场营销、产品服务设计到供应链管理的全线打通，而不仅仅是前端的客户服务界面打通；

3.大数据分析能力：能从多方获取客户的行为数据，包括传统的结构化信息和新媒体的异构数据，并且能对数据进行各种维度的分析，指导企业的运营决策；

4.移动和社交应用能力：建立移动策略和社交策略，对外实现与客户的随时随地互动，对内实现运营管理的随时随地互动；

5.生态圈运作能力：电商平台的成功依赖于与众多服务提供商的有效合作。合作伙伴的类型和数量会随着生态圈的成长而不断增加，并可能成为生态圈的用户。电商平台的运营企业在吸引合作伙伴加入生态圈时，需要根据双方业务的差异性和合作附加值两个方面制定不同的合作策略，并高度重视掌握客户资源、数据以及自身能力提升的重要性。

同时，在电商平台规划之初，就应采取“众包”和开放的思路，积极吸纳潜在合作伙伴以及企业客户加入规划团队，从一开始就做到以客户需求为中心，由客户自己设计自己想要的产品和服务。最后，从组织机制层面提供保障。

项目的成功启动、顺利实施以及电商平台的成功运营，需要由企业高层领导牵头，搭建包括互联网运营经验的人员在内的运营团队：

1.高层领导挂帅：B2B电商平台的建设运营，涉及企业不同的职能部门。项目的牵头人必须具备足够的影响力和资源协调能力，确保项目的顺利实施。企业通常会请IT部门的人员牵头，做跨部门协调，或者成立创新中心，协调业务和项目进展。无论哪个部门协调，都必须由企业高层领导直接挂帅，统一协调业务和IT工作、统一协调不同部门的配合问题；

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供应链管理是指企业通过供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，改善与上、下游企业供应链的关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化，从宏观上看，供应链管理包括了两个主要部分：企业内供应链管理和企业间供应链管理。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。 电子商务环境下的供应链管理最有力的优势是通过及时、有效信息的传递，实时把握需求，并根据实际需求来快速调整相应的生产、经营和物流运作等相关活动，体现了企业对市场的敏捷反应。

一、我国企业实施供应链管理的必要性

企业实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。降低成本是企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。现有数据表明，企业实施供应链管理可以减少削价处理的损失40—50%，库存下降10—15%，可以带来大约20%的成本节约。 企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40—60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。 企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。

二、我国传统供应链管理的特点

目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。

1. 产品不规范，缺乏以顾客为中心。在实施供应链管理的过程中,目的之一就是使用规范化的管理手段,有效协调链上各节点企业行为,整合资源,形成整体优势,而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题。供应链管理是以实现顾客满意为最高目标。今天,在顾客驱动的市场中,顾客需求构成市场,需求形成企业获利潜力,需求的满足状态制约着企业获利的多少,因此,顾客的满意就是企业效益的源泉,顾客需求是推动企业生产经营活动正常进行的必要条件,也是供应链存在和发展的必要条件。在供应链管理中,顾客服务的目标设定优先于其他目标,它以顾客满意为最高目标。供应链管理本质上是满足顾客需求,它通过降低供应链成本的战略,来影响顾客需求中的价格因素,

2. 各企业间未形成战略伙伴关系。供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系，没有在供应商方面形成一个共同利益的一个群体。企业存在是因为市场价格机制中存在成本，同时企业内部亦存在成本，市场交换成本及企业内部成本之间比较的结果是所有产品的生产不能由一个超大企业来完成。在科斯的交易成本理论基础上许多学者研究了企业纵向整合的必要性、可能性及效率。而如果不满足所需条件，纵向整合也会在收入不变的情况下提高成本。因而形成了企业“半结合”状态的研究。