商业逻辑和商业模式范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇商业逻辑和商业模式范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

20世纪以来，随着科技的进步和需求的扩张，网络的融合现象使网络型产业原来以成本次可加性为基础的自然垄断性受到了挑战。特别是在电信等兼具自然垄断和竞争性特点的产业中，原有的管制基础更是受到了动摇。各国纷纷开始放松管制，通过私有化、拆分垄断企业等手段对这些产业进行改革。另一方面，技术的发展使得替代品的兼容性增强，不同网络可以提供功能相似的替代产品。特别是在电信产业，三网融合成为学_术界和产业界关注的焦点。目前讨论最多的是电信网、广播电视网和计算机网的三网融合，这是一个涉及技术融合、业务融合、市场融合、行业融合、终端融合乃至行业规制和政策等多方面的融合问题。本文主要讨论对网络融合的认识及急迫的理论研究方向。

一、关于网络融合的不同理解

学术界迄今尚未对网络融合概念形成明晰统一的看法，文献中引用较为广泛的是yoffie的定义：“从最为简便的形式来看，融合意味着计算机、电话和电视机功能的一体化”。这种终端的一体化引发了网络的融合。另一种定义由欧盟1997年给出，将融合描述为“不同网络平台传输类似服务的能力”。而国际电信联盟(itu)则认为，网络融合(network convergence)就是通过互联、互操作的电信网、计算机网和电视网等网络资源的无缝融合，构成一个具有统一接入和应用界面的高效网络，使人类能在任何时间和地点，以一种可以接受的费用和质量，安全地享受多种方式的信息应用。从内容到终端，融合发生在价值链上的每一个环节。wegberg区分了供给侧的融合和需求侧的融合，认为“从供给侧来看，融合意味着产业更多地使用同样的知识基础；而从需求侧来看，融合意味着产业内和产业间的市场边界开始模糊”。greenstein和khanna认为存在两种基本的融合类型，即替代性融合和互补性融合。如果不同企业开发的产品使得他们能和其他产品形成替代，那么就属于替代性融合；当两种产品的组合能产生更高效用，则属于互补性融合。

就国内而言，周其仁提出了三网融合的概念。近几年也已有人开始了对网络融合问题的系统化研究。例如张维华在其博士论文《网络融合的理论与方法研究》中从产业组织理论、管理变革理论和技术创新理论的角度提出了网络融合的理论研究框架，并认为“通过网络融合实际上是对网络外部性进行了部分内部化”。该理论框架虽然概括了网络融合研究的基本内容，但缺少从内生的需求角度和外生的政府管制角度对融合的成因及发展进行切合我国网络融合的现实和趋势的分析。

周振华认为，由于信息技术和互联网的发展，传统网络及其终端设备的专用性和分离性开始改变，电信、广播、电视和出版等部门在数字融合的基础上率先实现了产业的融合，产业边界固定化和产业分离的传统看法面临挑战，一种新的产业形态正在形成，因此，原先纵向一体化的结构将被以内容、包装、传播、处理与终端为内容的横向市场结构所取代。这种论点是有关融合后产业结构形态的一种初步表述。刘颖悟从技术的角度分析了网络融合及其相应的政府管制，对我国三网融合政府规制的现状以及问题进行了阐述。罗亮从电信产业出发，研究了网络融合对电信产业的产业组织、商业模式和公共政策的影响。

由于概念定义的多样性，对网络融合的相关研究的方法和思想也呈现出多样性，现有的研究体现了产业组织学、公共经济学、政治学等多个学科的不同研究方法和思想。本文将从网络融合的多属性特征出发，分析网络融合环境下的商业模式，从中窥视网络融合环境下网络型产业的经济特征和规制实践的变化。

二、网络融合的多属性特征

纵观网络融合的实践与演化，可以看出网络融合中的技术融合、产业融合与业务融合的多属性特征。

1．网络融合与技术融合

从数字技术发展的角度看，网络的融合表现为一方面不同网络平台提供类似的服务，同时，同一网络平台能提供不，同服务。就电信产业而言，表现为从单纯的语音通话需求发展为数字通信和多媒体需求，从独立的信息系统转化成为网络化的计算系统。yoffie指出了融合的三种推动力量：半导体，软件和数字通信技术；政府放松管制；管理者的创造性。其中技术的发展是网络融合的原始动力。根据摩尔定律，微处理器的速度每18个月翻一番，即每片芯片上的晶体数=2(该年度-1960)/2。从1971年第一台微处理器诞生开始，摩尔定律的预言一直适用。以数字技术为核心，数据获取、信息处理(计算)、信息储存、信息编码／译码、密码／改变频率、传输、压缩、显示等都可以采用标准的数字格式。在此基础上，各种信息处理就出现了所谓“数字融合”的趋势。

20世纪80年代，美国哈佛大学的authony oet-tinger和法国作家nora与minc分别创造了“compu-nications”(计算机通信)和“telematiqu”(电信技术)两个新词来反映数字融合的发展趋势。在这一阶段，计算机开始引入通讯功能，而电信则开始进入程控时代。

信息通信业中真正出现网络层次上的融合则是在20世纪90年代后期。在这一阶段，电信网、计算机网和有线电视网之间呈现出技术融合、市场融合和业务融合的大趋势。技术的进步推动了网络的发展。下一代网络(next generation network，ngn)的出现对网络的经济性产生了重大影响。首先，随着网络的简化和基于口协议的发展，提供网络服务的总成本将会下降，推出新产品的能力上升，因此单位成本将明显下降。其次，ngn相对于原有网络所需维护成本小，由于可以进行远程管理和诊断，因此固定成本在总成本中所占份额将上升。另一方面，ngn交换具有高度缩放性，增量成本是线性的，因此小型ngn在经济上是可行的。由于具备上述特点，通信网络的规模经济性相对于原有网络将更弱。在其他条件相同的情况下，这样的特点会降低进入壁垒和对管制的需求。ngn不仅在供给侧节约成本，而且在需求侧形成了提供大量服务的可能。其核心部分的媒体服务器可以提供高级的媒体处理能力，支持高级媒体服务，如互动语音、会议、信息和语音识别等。因此，ngn将使得产业的范围经济性增强，导致更多但更为融合的竞争者的出现。

2．网络融合与产业融合

由于网络融合能推动网络产业的改革，人们通常将网络融合和产业融合相关联，但两者之间的关系尚无定论。最早的产业融合发生在20世纪初，这类现象产生的主要原因是由于相同的生产过程被应用到不同的产业中，使得产业边界开始模糊，从而出现产业融合现象。greestein和khanna将产业融合定义为“为了适应产业增长而发生的产业边界的收缩或者消失”。而网络融合多数是指在信息产业中发生的，拥有物理传输网络的产业之间的相互渗透。既有学者认为网络融合涵括了一般意义上的产业融合，代表着基础设施的发展方向。也有学者认为作为网络融合的具体案例，三网融合只是一种重要的产业融合现象。

目前，有关网络融合的讨论主要发生在电信产业。bijl和peitz将电信产业中的融合定义为“通过各种不同的网络(交互性地)传送各种不同的通信服务……电信市场另一个引人注目的原因在于它提供了通道与服务，使得融合成为可能，这指的是：将基础设施和内容垂直一体化；不同类型网络之间的可替代性；以及不同类型信息(例如语音、数据和视频)的数字化”。

geradin将研究扩展到所有网络产业(电信、邮政、能源和运输)，认为融合是网络产业的主要发展趋势，各种网络产业间的融合可在网络设施、服务或经营战略三个层面发生，存在三种融合模式：深度的跨产业融合，如电信和信息技术产业部门的融合发生在所有的三个层面；松散融合，即多个公共设施部门，如电力和电信部门之间的融合，只是在网络或业务层面发生的不完全融合；特殊合作，如铁路和航空运输业之间特殊的合作方式。其中，多个公共设施部门的融合已经成为近年来发展较为迅速的一种模式，同时也向规制部门提出了挑战，例如如何应对各部门之间的协调问题及合谋问题。

3．网络融合与业务融合

从产品市场的角度来看，人们还提出了业务融合的概念。叶云区分了业务融合和网络融合，认为业务融合包括两个方面，其一是用户通过不同的电信网络使用相同的业务；其二是用户通过不同类型的终端使用同样的业务。而网络融合从总体上来讲，是不同的网络向同一方向发展，在底层技术、组网架构等方面有越来越多的共同点和最终合二为一的趋势。他同时给出了网络融合与业务融合之间的区别和联系：一方面，网络融合不是业务融合的必需，提供业务的各种基础网络由于历史的原因以及竞争市场的需要，将会、竞争和发展，而业务层的融合将不会受限于基础网传送结构；另一方面，业务融合推动了网络融合的发展，业务融合要求网络的互联互通，并通过降低业务承载成本的内在要求推动异构网络向同一方向发展。

4．网络融合的多层面分析思路

从上所述，可知网络融合实际上有技术融合、产业融合、业务融合等不同的认识角度。为了讨论的方便和结果的通用性，对网络融合的内涵给予一定的限定和规范是必要的。实际上，网络融合意味着平台从专用走向通用化，其他网络设施也可以提供服务，也就是说拥有平台的运营商可以相互进入，从原有产业潜在竞争者的角色转化为实际竞争者，将自己的网络提供基本设施服务，进入瓶颈部分。同时，网络融合还将产生新的市场，提供新的产品或服务，从而扩大产业的边界，将原有的相邻市场融入统一的市场。

在这两种趋势的作用下，新的进入者、新的市场将推动竞争进一步深化，因此，原有产业的市场结构将发生相应的变化。但是，这种演化的过程仍然受到瓶颈企业可能实施市场关闭的困扰。罗亮从剖析电信业市场结构的特征开始，以寡占市场的策略行为为研究对象，用市场关闭理论解释了网络融合环境下电信市场结构的动态演化问题；同时，肖金学在2006年通信产业年会中提出首先在电信内部达到两网融合，逐步发展到电信产业外的融合，都不失为研究与实践网络融合的可行方向。

从理论分析的角度看，以技术层面的融合分析为基础，辅之以产业经济学角度对业务融合和产业融合现象的考察，可以进一步阐述网络融合过程中运营商可行的商业模式，给出政府规制的角度和方向。

三、网络融合对商业模式的影响

对融合各方商业模式的探究近年来已越来越引起学术界和政府部门的关注，同时，参与博弈的各方也正试图探寻可行的商业模式。廖仁斌在分析电信企业商业模式关键因素的基础上，构建了电信企业的商业模式模型，并以湖北电信的商业模式再造实践为例，对转型中的电信企业商业模式进行了分类评价，对商业模式关键因素的影响权重进行了实证分析，并以号码百事通业务这一新的商业模式的应用进行了检验。研究商业模式可以从信息产业链(宏观)层面和分类业务(微观)层面进行归类分析。该文从宏观层面对收购模式、产品服务定制模式、产业链合作供应模式三类商业模式进行了比较分析。

一般而言，商业模式是企业价值创造的逻辑。国外目前对商业模式的研究主要有三个角度，即经济类。运营类和战略类。原磊提出了商业模式的“3—4—8”构成体系，运用模块化的思想，将商业模式的变革分为完善型、调整型、改革型和重构型四种类型，并认为这四种类型的商业模式变革对商业模式核心逻辑的改变程度不同，分别适用于不同的环境动态性和产业生命周期。网络融合的不同阶段对应不同的商业模式调整。

实际上，若不考虑网络融合对商业模式的影响，我们将难以充分认识网络融合的意义。

1．商业模式变迁对企业发展的战略意义

尽管网络融合在技术上已经相对成熟，但是从技术到商业的应用目前还仅仅处于实践阶段，融合的成熟还需要发展相应的商业模式。能够维持网络融合可持续发展的商业模式必须能实现参与融合各方的共赢。均衡状态的商业模式，或者说可持续发展的商业模式是网络运营各方博弈的结果，这样的博弈将是一种变和博弈。

从战略角度看，网络的融合将关系到企业的战略选择，包括动态产品的差异化战略、组织的动态性、企业兼并和收购、电信产业竞争状态的可维持性和寡头垄断市场的演化等。面对网络融合导致的商业模式变迁趋势，产业链上下游企业均需做出自己的战略调整。

2．基于双边市场的商业模式的发展

双边市场理论是解释网络定价结构的一个重要理论，出现于本世纪初并在近年来得到了较快发展。我们可以将对信息服务的需求者分为两类——生产者用户和消费者用户。前者通过通信网络提供多样化的产品或服务，后者通过通信网络获得这些多样化的产品或服务。我们可以把这种市场模式概括为一种多边市场，其中，通信网络是一个平台，生产者用户是一系列卖者，消费者用户是一系列买者。进一步将其简化，可以表述为一种双边市场，即市场由三个部分组成：卖者、平台和买者。

根据网络外部性或网络效应的理论，卖者和买者的价值都会因加入平台人数的增加而产生正反馈，获得正的外部性。而从平台运营商的角度看，把卖者和买者整合在自己的平台上，从双边市场中获得最大收益则是其基本出发点。

20世纪末，当人们正在憧憬网络融合即将开启通往宽带通信的未来之路时，电信产业却意外地出现过一次衰退的迹象。当时的电信运营商们把自己的未来建立在市场对高速(宽带)数据传输巨大需求的预期上。然而，由于宽带通信的需求并没有真正被培育起来，运营商们发现“无法在宽带市场建立一个能存活的商业模式”。截至今日，电信运营商在宽带网建设、3g网络建设方面仍然存有疑虑。问题的焦点就在于，能否有一种成熟的商业模式能够真正激发出潜在的需求。

事实上，电信运营商们已经开始推动这种双边市场的发展。其中，将移动网与因特网融合起来的商业模式是一种比较典型的例子。例如：沃达丰的vodafone live业务、ntt docomo的i-mode业务、韩国sk电讯的“nate”模式、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通在信”等等。这些商业模式的典型特征是引进一系列内容服务商作为战略伙伴，即卖方合作者，然后为买方——消费者提供多样化的移动数据服务，或者直接称之为移动因特网服务。随着网络融合在技术上日趋成熟，在整个电信产业内，双边市场的特征已经越来越明显。对电信产业的双边市场进行系统的分析，讨论新的商业模式将使我们对电信产业的融合和发展有更深刻的理解。

3．典型商业模式的成功及其原因

很多大型电信企业战略转型的目标都是成为综合信息服务商，由此带来了对原有商业模式的创新，不断涌现出新型的商业模式。由于发达国家技术的领先性和资本市场的完善性，因此其商业模式也比发展中国家呈现出更多的多样性，并进行着不断的创新发展。国外成功的商业模式，典型的包括日本的i-mode和韩国的宽带市场模式。“i-mode”业务之所以能取得成功，首先在技术上保证了参加合作的各方，包括内容、入口、网关、网络以及终端都能彼此啮合，相互协同。更为关键的是，它创造了一种合作共赢的商业运作模式。在这一商业模式中，运营商docomo扮演了类似于平台运营商的角色，其他参加合作的企业都通过docomo的“i-mode”来与最终消费者进行交易，这就保障了docomo的核心地位。其中，合作的内容服务商为docomo提供业务支持，即为最终用户提供各类数据和信息服务，docomo将用户交纳的信息费返还给内容服务商，从而实现了内容合作方的收益；合作的终端设备生产商设计并制造适应docomo要求的终端，然后通过docomo将终端设备提交给用户使用。docomo利用自身的优势，吸引用户使用docomo的业务。而使用者往往被“i-mode”的“永远在线”所吸引，从而实现了合作各方的共同利益。

四、结论

本文有下列四点主要结论：

1．网络融合具有多层次涵义

由于网络融合的多层次特征，从单一角度对这一问题的分析往往具有片面性和局限性。因此，在分析网络融合的问题时应当从不同层面同时进行，基于融合后网络与原有独立网络的经济特性差异，分析融合过程中可行的商业模式，从而对相应的管制政策进行调整。

2．网络融合将部分改变电信产业的产业经济特征

网络本身具有规模经济性、范围经济性和网络外部性，同时，网络融合的主体拥有双边市场的典型特征。电信网络本身就是一个动态网络。随着技术层面网络融合的发展，网络的经济特性也在发生变化。首先，网络融合扩大了电信市场的规模，增强了其规模经济性和范围经济性；其次，技术进步实现了网络的动态效率，提品所需的成本会进一步下降；再次，同网络传输同质产品的可能性使得竞争性网络运营主体所提品的边际替代率下降。

3．网络融合将带来新的规制实践

网络融合的动态变化必然带来管制的、变革。终端产品需求和供给的不确定性也带来了政策和管制的不确定性。网络的融合会使管制在纵向一体化、互联互通、条件性接入、普遍服务和知识产权等领域发生变化。人们可以在讨论消费者选择和企业决策的基础上，构建相应的随机试验模型模拟政府管制政策影响下的电信市场演化。

网络融合促进了多平台竞争，同时也会带来一些阻碍竞争的因素，比如提供竞争性业务的数个主导企业会进行合谋或者采取排他性行为。因此，即使电信产业的竞争性正逐步加强，规制还将发挥重要的作用。人们可以从规制机构设置和竞争——规制政策融合的角度分析竞争政策和规制政策之间的替代性。

4．网络融合研究的多方向性

篇2

技术进步在现代经济增长和企业发展中起着关键性的作用。人类历史上三次技术革命直接影响了生产关系和生产力的变革,在现阶段,信息技术的影响最为广泛,变革最为彻底,同时以信息技术为基础的电子商务也为企业的经营和发展带来了新的生机和活力。电子商务具有全球化、成本低、效率高、方便快捷等特点,得到了各国的政策和经济支持,以我国为例,自信息技术发展以来,我国先后出台了《中华人民共和国电子签名法》、《互联网电子邮件服务管理办法》、《电子银行业务管理办法》等一系列法律。另外,从网络用户普及情况上看,根据中国互联网络信息中心(CNNIC)2015年1月的第35次报告显示,截止至2014年12月,中国网民数量达到了6.49亿人,并且网民对电子商务的认识也在进一步加深。最后,从企业角度看,越来越多的企业开始重视信息化建设,并将电子商务作为企业经营发展的新渠道。电子商务的发展对企业营销带来机遇的同时,也带来了不小的挑战。

1.电子商务为企业市场营销带来机遇

(1)电子商务的出现极大地改变了消费者的消费习惯。网民数量在不断增加,而这些人的消费行为往往较为独立,对于产品和服务不仅要求其满足功能性需求,更希望能满足个性化需求。传统的营销环境下消费者获取产品信息所需的搜寻成本较高,而网络营销环境消除了传统营销中企业和消费者之间的时空限制,无论何时何地,消费者都可以查询到自己所需产品和商家的详细信息,并可以方便地进行货比三家,甚至可以及时了解到该产品的更新换代信息,从而选择满足自身需求的个性化产品。例如图书的购买,消费者不需要为找寻一本书而跑遍各个书店,而只需要在网上书店查询,就可以获取所需图书的详细信息并进行购买。同时消费者在下订单时还可对包装、物流等信息做出要求,满足自身的个性化需求。

(2)电子商务使得企业与消费者实现了双向交互式沟通。传统营销模式下,企业在产品设计之前就会充分考虑消费者需求情况,力图设计出满足消费者所有需求的产品,然后在营销阶段围绕产品特点来制定策略。但这在实际情况中很难满足,这是由于消费者很容易对现有的产品实物提出建议,而对处于设计阶段的产品,无法对其是否满足自身需求做出评价。同时对于大多数中小型企业来说,由于自身财力、人力等的限制,无法与消费者进行充分的沟通以了解其需求。而在网络营销环境下,即使中小型企业也可以以较低的成本通过电子邮件、网络话题讨论等方式与消费者进行双向交互式沟通,实时获取消费者的需求信息。通过这种双向沟通模式,消费者对于产品设计有着更高的积极性,使得企业做出更有效率的决策,提高消费者的满意度。

(3)电子商务模式下网络上信息的公开使得企业之间网络营销竞争更加公平。传统营销模式环境下,产品宣传力度受企业本身的资金投入、知名度等因素的影响,投入宣传资金更多的大企业所经营的产品能够有更大的营销范围,产品更能引起消费者注意,从而其市场占有率也越高,消费者对产品市场中几个大型品牌的了解更多。而电子商务环境下,由于网络上的信息具有较好的公开性,不同企业的产品所拥有的消费者受众范围类似,市场产品信息更加公开,企业之间的竞争更加公平。中小型企业通过展开电子商务,不用投入很大的成本即可获得较大的产品信息受众面,从而各个企业的产品信息公开程度类似,产品竞争更加公平。此外,电子商务的出现也使得产业界限更为模糊,大企业不仅面临着同行业中小型企业的竞争,更需应对其他行业企业的竞争。

2.电子商务为企业市场营销带来挑战

(1)电子商务的发展使得企业之间能够较为公平地进行网络营销的同时,也使得企业需要面临更加激烈的全球化竞争。信息技术的进步不可逆转地影响了全世界的经济格局,互联网和电子商务的发展缩短了企业与消费者之间的物理距离、文化距离和心理距离。企业不仅面临着本土同行的竞争,更面临着跨国企业全球化布局的竞争。虽然国家为了保护本土企业,通过政策法律设置了一定的贸易壁垒,但从长远来看,这种独立范围内的竞争优势终将减少。同时,消费者通过互联网也能够方便地了解到国内外产品信息并进行比较决策,例如“海淘”、“海外代购”等的出现就是消费者利用互联网使得自身效益得到最大化的结果。因此,企业在制定网络营销策略时更要考虑到来自于全球的竞争挑战。

(2)信息风险包括信息虚假、信息不完善、信息滞后和信息垄断等情况。电子商务环境下,企业能够较为快捷地获得海量信息,然而如何从这些信息中甄选出对企业网络营销策略有用的、真实可靠的信息则是企业需要重视的问题。如果企业不能从海量数据中及时获取完备的信息,则无法进行正确的分析和判断,从而无法制定合理的网络营销策略。另一方面,企业制定网络营销策略所需的一些关键性信息可能在海量数据中无法得到满足,而是被相关部门或机构垄断,这种情况下,如何获取这些垄断性信息是企业需要面临的另一个挑战。

(3)企业网络营销还面临着来自于政府的政策和财政风险。由于网络营销为新生事物,网络经济尚处于发展的初级阶段,人们对其认识尚不深刻,各国虽然都有制定一系列相关政策,但各国内部及国际之间对于网络营销的政策法规并不完善,而得到各国普遍认可的法律法规则更少,尤其对于国家税收和跨国电子商务之间的政策更为缺乏,可以预见,随着网络经济的进一步发展,各个国家都会逐步推行出针对企业网络营销行为的一系列政策和规定,国家之间也会制定出通行于国际的互联网法规,使得全球电子商务系列标准达成一致。新的政策法规环境也是企业网络营销策略需要适应的新的挑战。

二、电子商

务环境下网络营销策略创新 营销理念由4P向4C的转变。传统的市场营销理念遵循菲利普?科特勒1967年提出的经典的4P原则,即从Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)以及Promotion(宣传)四方面来综合考虑并制定企业的营销策略,认为企业在制定营销策略时,应将产品的功能诉求放在第一位,在此基础上根据不同的市场划分制定价格策略,专注于销售网络的建立,对产品进行宣传。根据以上描述可看出,传统的4P策略是围绕产品定位来进行的,企业在设计产品时会根据消费者的需求来进行,而在后期营销阶段很少考虑消费者的需求。而近年随着消费者生活水平的提高,消费者对产品的需求更倾向于较为个性化的产品,因此,要求企业在设计产品和制定营销策略时对消费者人群进行充分的细分,根据不同的需求制定不同的策略。以舒尔茨为首的营销学者从消费者角度出发,提出了新的4C营销策略,即从Customer(消费者)、Cost(成本)、Convenience(便利性)、Communication(沟通)四方面来综合考虑制定企业的营销策略,认为企业应根据消费者需求来提品,在营销时不仅考虑企业的生产成本,同时考虑消费者搜索产品所花费的购买成本,在消费者购物时享受到产品和企业服务带来的便利性,并通过良好的沟通建立新型企业-消费者关系。在4C基础上的市场营销是基于客户需求制定的。在电子商务环境下,企业与消费者的距离被拉进,企业可以清楚地了解到消费者的需求,从而制定出营销策略。以消费者需求为基础制定营销策略也是电子商务环境下企业需要考虑的首要因素,本文从4C原则出发,提出新形势下企业网络营销策略创新。

(1)从消费者(Consumer)角度考虑网络营销策略。与传统营销始于产品不同,网络营销应充分利用互联网带来的双向沟通的便利性,在产品设计就充分考虑到消费者的需求,通过充分的网络沟通和调查研究,将营销策略贯穿于整个产品设计、生产直至销售期间。网络营销环境下,企业可以通过面向消费者需求的垂直型网站和专业化网站建设,充分了解采集消费者需求信息,将消费者的个人偏好融入到产品设计和制作过程中,从而为消费者提供更加多样化和个性化的产品。同时在产品销售阶段,针对消费者的不同偏好,对产品特性进行细分,制定相应的营销策略。

(2)从成本(Cost)角度考虑网络营销策略。4C理论中的成本不仅仅指企业的生产成本,还要考虑消费者为了购买产品所付出的搜索成本。网络营销方式大大减少了消费者为购买产品所需要付出的搜索时间、体力消耗,同时消费者在网上购物时很容易进行货比三家,从而选择最适合自己需求的产品,然而网络购物比实体购物多了一定的风险,这也是消费者网购行为中会重点考虑的因素。因此企业在制定网络营销策略时,不仅要了解类似产品的定价,根据生产营销成本制定合理价格,更要从降低消费者网购风险成本角度考虑,为消费者提供可靠的保障性营销策略,如承诺正品、提供运费险等。

(3)从便利性(Convenience)角度考虑网络营销策略。21世纪的商业竞争不仅仅在产品本身,也在于企业为消费者所提供的服务。便利原则是指为消费者提供最大的购物和使用便利。现代营销理论认为,企业营销行为在售前、售中和售后都存在,消费者购物行为存在于售中,而购物体验也延续到了售后,其所感受到的便利性很大程度上影响了顾客忠诚度和满意度。B2C商家往往在售中能够为消费者提供良好的购物体验,而缺乏便利的售后服务,以天猫为例,商家售前客服在消费者咨询时服务态度良好,对产品做出耐心解释和解答,但很多商家会疏忽售后服务,从而当消费者有负面情绪时不能及时解决。企业在制定网络营销策略时应对售中和售后服务给予同样的重视,以获得长期稳定的消费者忠诚。

篇3

对于“互联网+”时代的到来，黑龙江省省长陆昊指出，“互联网+”是一种新的思维方式和生活方式，将不断催生新的商业模式。利用“互联网+”创新商业模式要与传统领域合理的商业逻辑、生活逻辑和技术逻辑结合，依托大数据、云计算、物联网等新技术开发增值业务，结合我省绿色食品生产营销、生态冰雪旅游、对俄合作等比较优势领域，突出特色、专业化、便利性，充分发挥我们所具备的人才资源优势，紧紧跟上时展步伐，大力推动全省创新创业呈现新局面，汇聚经济社会发展新动能。

陆昊强调，通信基础运营商具有强大的网络和通讯能力，要充分利用终端用户资源和渠道品牌信用，从普通手机用户需求角度开发产品，精选有品牌信用的供应商，并与政府监管信用叠加结合。如“互联网+旅游”不应是简单的信息集成，而是与核心地陪旅行社、景点公司等专业人士合作，有针对性地通过手机终端提供整套便利化服务。

陆昊对电商平台专注龙江大米营销、设计符合电商销售的产品包装、与农业合作社建立供销撮合机制、把传统线下对接转移到线上、利用微信销售绿色食品的做法给予了肯定。他指出，龙江大米等绿色食品行业品牌集中度不高、单个品牌供给量不大，借助“互联网+”销售是重要的营销方式和策略，可以产生规模效益，形成“抱团营销”，要抓住机遇，迅速扩张，确保产品品质和物流便利化。“互联网+”是一种新的营销模式，但如何做好网站本身的营销、提高网站点击量和产品交易量，需要深入思考和探索。

目前，电商平台的经营者和员工大多数都是朝气蓬勃的年轻人，对此，陆昊勉励大家说，“互联网+”是面向年轻人的事业，也是大学生创新创业的巨大舞台，希望大家在深入研究产业规律、商业模式的基础上大胆尝试，积极探索，为龙江发展注入新的活力。

陆昊强调，国有企业推动“互联网，工作要与体制机制改革紧密结合，打造这样的新业态必须做体制变革的先行者，依托垦区粮食资源优势创新商业模式，不断拓展新的发展空间。

篇4

但众媒也带来一个问题―尤其当其求快，商业模式又与点击量直接挂钩时―那就是谁对受众负责的问题。眼下自媒体多如牛毛，大家都使出浑身解数获得点击。而就在不久前，有关“传统媒体必死”的争论又从某个角落里冒出。就其争论的逻辑和启发性而言，比两年前热炒的说法没有丝毫递进。应该说，腾讯网和今日头条做的是贩卖流量的生意，这也决定了它们思考的逻辑―扶持大量自媒体、再把聚合的流量变现，这似乎是个一举两得的做法：既不用负担人力成本费时费力生产内容，也不用为信息源准确性负责。到哪里去找这么好的坐等收钱的商业模式呢？

而我说传统媒体或机构媒体不会死掉的理由也很简单―技术始终在让这个世界变得丰富，不会一边倒，换句话说，媒体的确过剩了，一定会有人遭到淘汰，它们当中也有新媒体，最终的决定要素还是你对读者的价值，而不是别的什么扯淡的事。

众媒时代似乎不需要把门人。就这一点而言，在莎士比亚陷入混乱之前，李普曼可能先疯掉了。一个全由公众舆论做主的信息社会，是不可想象的。古斯塔夫・勒庞早就在他那本《乌合之众》中，以强而有力的逻辑论证了群体智慧的不靠谱，更不要提李普曼提到的公众幻影 了。

小时代的可爱之处在于多元的媒体形式，这是一种进步。这里面最成功的要数罗振宇，他在3年时间获得了13亿元的估值，不过，正如这期封面故事写的，其商业模式上存在根本缺陷，即容易被粉丝群绑架，新媒体的快速运转看上去快要耗尽他的才华。一位硅谷人士曾提到，互联网让人们的品位变庸俗了，对于一个文化产品，向这一品位靠拢可不是什么可持续的事。

篇5

ECIRM模型

ECIRM模型是由企业发展战略过程中不可或缺的五个要素和五个维度而构成，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的、适合中国特色的大公司战略模型。这个模型符合中国经济改革的特色，体现了在改革中不断发展的企业的动态变化规律。

1.ECIRM模型的五个核心要素

ECIRM模型的构成包括了五个核心要素，分别是：

E，代表企业家（Entrepreneur）要素；C，代表资本（Capital）要素；I，代表产业（Industry）要素；R，代表资源（Resource）要素；M，代表管理（Management）要素。

五个要素共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型，同时也构成了从战略上系统解析一家企业的五个基本维度。

2.在ECIRM模型下分析四类公司

产业型公司

产业型公司是以产业为立足点，基于产业链整合或产业生态打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过产业整合创造价值作为核心逻辑。

资本型公司

资本型公司是以资本为立足点，基于金融理念、投资运作和并购整合而制定实施战略和发育组织功能，以通过资本运作创造价值作为核心逻辑。

资源型公司

资源型公司是以资源为立足点，基于资源的获取、占有和运营而获得成长，以形成特定的资源优势作为核心逻辑。

绝大多数企业都属于资源型公司，依托某个或某些方面的资源优势而获得一时成长，但基于特定资源的不可持续性而在后期发展上出现明显分野。

管理型公司

管理型公司是以管理为立足点，基于商业模式创新和管理体系打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过组织和管理创新创造价值作为核心逻辑。

3.不同类型公司成长路径

需要注意的是，四类公司在ECIRM模型框架下呈现出不同的成长路径：产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向的成长路径，而资源型公司和管理型公司则呈现“逆时针”方向的成长路径。

产业型公司

产业型公司呈现“产业-资源-管理-资本”的战略逻辑和成长路径：由产业出发，基于清晰的产业定位展开产业资源获取、重组和整合，进而在产业整合和产业创新的基础上发育管理体系和组织能力，最终嫁接资本市场、放大资本功能、形成产融互动。如此形成一个正向闭环，循环往复，生生不息。

资本型公司

资本型公司呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径：由资本出发，首先需要研究分析和找到确立所投资的产业谱系，继而基于产业谱系展开产业资源获取、重组和整合，最终在融资模式创新和产业投资能力的导向下发育管理体系和组织能力。如此同样形成一个正向闭环，循环往复，生生不息。

资源型公司

资源型公司呈现“资源-产业-资本-管理”的战略逻辑和成长路径：资源型公司由资源出发，首先分析研究并精准地找到确立自己的产业方向和产业定位，然后致力形成在特定产业内的优势地位。继而以此嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值，而最终必须落脚到构建和发育自身独特的管理体系和组织能力上。如此，资源型公司方能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。

管理型公司

管理型公司呈现“管理-资源-产业-资本”的战略逻辑和成长路径：管理型公司应该由管理出发，基于独特的商业模式创新和组织管理能力。首先致力于获取和形成自己的资源优势（包括显性资源和隐性资源），继而在占有和掌握资源的基础上强化产业地位、凸显产业价值，最终凭借产业优势嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值、实现管理归位。如此，管理型公司也才能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。

4.延伸思考

ECIRM模型是一个在中国商业生态下如何造就大公司的基本框架，是致力于长远发展的企业必须确立的系统经营思维。

持续地致力于五个方面均衡发育和发展且能够做到五者之间功能耦合和系统协同的企业，方具有真正的未来。反之，五者之中任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者出现功能残障，企业发展就会遇到短板和瓶颈。在“互联网+”时代，我们重新审视经典ECIRM模型，或许可以找到更多运用的新意。

“I+ECIRM”模型的创新解释

进入互联网时代，互联网颠覆性地延伸到社会的各个角落，企业的发展模式也发生了巨大变化。

基于经典的ECIRM模型，笔者尝试将“I（Internet）”这一要素引入，改造成为I+ECIRM模型，并发现了对企业创新自身发展路径的新规律和新方法。

1.“I+ECIRM”模型的三大特征

特征一：经典ECIRM所描述的基本规律和逻辑没有变化。换言之，“互联网+”时代最重要的不是互联网本身，而是通过互联网进一步回归商业本质，最终留下的将是那些更懂得这门生意本质的企业。

特征二：“互联网+”将全面作用于企业家、资本、产业、资源和管理五大要素，并赋予各要素本身更加丰富的内涵。

特征三：“互联网+”还将优化和改造不同类型企业的成长路径和轮动发展关系，由此帮助最先意识并拥抱互联网思维和互联网技术的企业实现发展路径上的创新并弯道超车。

2.“互联网+“对五大要素内涵的改造

I+E：“互联网+”首先改造的是企业家（Entrepreneur）要素，即企业家的思维结构要升级，需要深谙互联网精神中“开放、平等、协作、共享”的精髓，这是结构驱动的根本，同时，这也是其他四个要素新型转换关系实现的前提。

I+C：互联网极大地颠覆了传统的资本（Capital）互动模式，通过互联网、移动互联网等工具，使得传统金融业务具备透明度更强、参与度更高、协作性更好、中间成本更低、操作上更便捷等一系列特征，衍生出更多的资本服务模式（例如众筹、P2P等），使产融互动的方式跃上了一个新的高度。

I+I：互联网对传统产业（Industry）的改造和颠覆是全方位的，这是“互联网+”时代的主要表现。传统企业通过嫁接互联网营销、O2O改造、商业模式创新以及大数据、物联网等技术来改造自身产业，已成为其升级转型的标志性举措。

I+R：互联网不但极大优化了资源（Resource）的获取、流转和交易方式，更刷新了人们对资源范畴的认知，数据、创客、粉丝、平台等都成了“互联网+”时代的关键资源。

I+M：管理（Management）上，传统企业实现真正互联网转型的根本难题在“内部”，即企业内部的发展战略、组织管理和文化价值观等层面如何实现互联网改造。

如果处理不好带来的直接问题就是“神形分裂”：一方面企业拼命追求外部商业模式和商业技术的互联网化，而另一方面组织内部却依然层级森严管理僵化，最终造成的结果就是“外部互联、内部失联”。

3.“互联网+”时代公司成长路径创新

经典ECIRM模型下，各类型公司遵循“顺时针”（资本型和产业型）或“逆时针”（资源型和管理型）成长路径原则；加入互联网因素后的I+ECIRM模型，虽然各类型公司的成长路径方向不变，但存在可“跳代”路径创新。

产业型公司的发展路径“跳带”创新

按照ECIRM模型的经典解释，产业型公司呈现“产业-资源-管理-资本”的战略逻辑和成长路径。然而，当融合了互联网这一要素后会怎么样呢？

当产业型公司基于产业定位展开资源获取、重组和整合之路乏力或受阻之时，可考虑通过管理系统层面的互联网化改造，逆向倒逼组织的资源获取能力的提高，抑或大大提升资源的价值转化效率来放大资源使用能力。

举例来说，海尔集团的自主经营体和员工创客化变革，本质上使资源的获取方式从“顶层靶向投射”转为“基层全面吸附”，由此形成了组织的全面活力化改造。

资本型公司的发展路径“跳带”创新

按照ECIRM模型的经典解释，资本型公司呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径。引入“互联网+”要素后，资本型公司可有如下的发展路径创新。创新路径解释：资本型公司在一手布局产业谱系的同时，如若能在“互联网+”的大势下，用另一只手去前瞻性圈占互联网时代的稀缺资源（如平台资源、粉丝资源、创客资源、数据资源等），则有利于回溯倍增其产业实力，并为旗下产业的转型升级提供资源支撑。

举例来看，联想控股战略投资P2P平台北京翼龙贷，这样，翼龙贷将与联想控股的现有业务形成良好的协同效应。翼龙贷将直接进想控股核心资产，隶属五大板块中的“消费与现代服务”板块。

资源型公司的成长路径创新

资源型公司按照ECIRM的经典解释，其战略成长路径为“资本-产业-资源-管理”。

嫁接互联网思维，资源型公司可独辟蹊径：“互联网+”时代下，资源型公司―尤其是拥有互联网关键资源的公司，将可直接寻求资本的青睐和助力，进而逆向推动其自身产业实力的塑造。

拿最为典型的互联网企业来说，这些企业在尚无任何产业实力的情况下，仅凭其拥有的某种关键互联网资源要素（例如粉丝数量）就能获取投资者的兴趣，在此助推下直接冲刺资本市场，进而携资本屠龙刀反过来塑造或颠覆既有产业。

篇6

【中图分类号】 F270 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0014-06

一、引言

21世纪进入了互联网经济时代，互联网裹挟颠覆激活了商业模式创新的热情。在交易层面，互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节[1]，在由互联网精神、互联网理念、互联网经济组成的互联网思维的指导下，各种商业模式创新层出不穷，跨界、迭代、速度、极致、简约等互联网思维正在充斥整个商业世界。Amazon、Facebook、京东、阿里巴巴等一大批基于互联网的新兴商业模式企业迅速崛起，激活了学者对商业模式研究的热情。然而，从其本源看，商业模式与财务管理属于“业务与财务”关系的范畴，根据“业务决定财务，财务反作用于业务”的逻辑，商业模式应该而且肯定会与企业财务产生千z万缕的联系，令人遗憾的是无论学界还是实务界，鲜有探讨商业模式与企业财务的联系。本文聚焦商业模式与财务管理的联系，通过对商业模式要素及其表达方式的文献梳理，提炼出商业模式中的财务要素，以期激活学界对商业模式与财务管理联系的研究热情，为后续研究提供基础。

本文研究意义主要有：其一，提炼商业模式中财务管理要素，为后续基于财务视角的商业模式研究提供基础。其二，指出财务要素“弱嵌入”商业模式之中，即商业模式中的财务要素具有相对独立性，对“财务反作用于业务”提供了新的阐释。

二、文献回顾

Hamel[2]是最早使用结构化表达商业模式构成要素的学者之一，他以顾客界面、核心战略、战略资源、价值网络为一阶要素建立了桥接模型，认为商业模式有以上四大构成要素，每个元素又包含若干子元素，这四大元素由顾客价值、结构配置与企业边界这三座“桥梁”连接起来，且依靠效率（Efficiency）、独特性（Uniqueness）、配称（Fit）和利润推进器（Profit Booster）来作为支撑。尽管Hamel提出了商业模式四个要素及其之间的关系，但是并没有直接刻画商业模式的财务要素，从“利润推进器”这一和财务相关度最高的概念看，桥接模型只是将财务要素作为商业模式的支撑要素。

Zott and Amit[3]重点关注创造价值的方式，建立了包括设计要素和设计主题为要素的运营系统模型，即企业通过运营系统创造价值，但运营系统模型没有提及明确的财务要素。Osterwalder et al.[4]以顾客、产品、财务和内部管理为一阶要素，构建了BM2L模型，在重点考查了“发现价值”“创造价值”“获取价值”后，认为商业模式是企业创造价值、传递价值以及获取价值的原理，并且认为商业模式由九个构造块（Building Blocks）组成。（1）顾客方面，分为客户关系（Customer Relationship）、客户细分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）产品方面只包括价值主张（Value Propositions）；（3）内部管理方面分为核心资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）财务方面，包括收入来源（Revenue Streams）和成本结构（Cost Structure）。四者的关系如图1所示，BM2L模型提到了明确的财务要素，将其分解为收入和成本，从其构造的模型结构可以推测，他们认为财务方面是商业模式其他要素的结果。

Mark et al.[5]也有类似的贡献，他们以顾客价值、盈利模式、关键资源、关键流程为一阶要素，建立了四要素模型，重点说明商业模式怎样洞察价值、创造价值、传递价值和获取价值。他们把商业模式划分为四个方面：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。其中，与财务管理相关度最高的当属盈利模式，其内容包括收益模式、成本结构、利润模式、资源利用和周转速度等四个方面，如图2所示。

Demil and Lecocq[6]重点关注了商业模式的财务方面，从财务学角度构建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-组织（Organization）-价值（Value）模型，他们认为商业模式的三个要素是资源和能力、价值主张、企业内部和外部的组织，其中，价值主张决定了收入规模和结构，反映价值或企业边界的内部和外部组织决定了成本规模和结构，最后收入规模结构与成本规模结构决定了利润，如图3所示。

显然，在RCOV模型中，与财务相关的要素包括收入规模和结构、成本规模和结构以及二者共同决定的利润，尽管该模型揭示了价值主张与收入规模和结构、内部外部组织与成本规模和结构之间的因果关系，但是并没有揭示商业模式中财务要素对业务要素的影响。

最简洁的商业模式模型当属Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他们认为：商业模式=盈利模式+业务系统。其中，盈利模式反映企业获取利润的逻辑；业务系统包括传递系统和学习系统，是为了向顾客传递自己的产品或服务而设计，两个要素的目标均为创造价值和获取价值。二要素模型将商业模式划分为业务与财务两个平行的系统，简洁清晰，但是没有阐明盈利模式和业务系统的关系。

Shafer et al.[8]认为商业模式是“企业为了在价值网络中创造并获取价值而遵循的潜在逻辑和做出的战略选择”，并以此为基础构建了核心逻辑模型，对商业模式构成要素及其关系进行刻画，他把商业模式解读为一种反映企业家对因果关系基本假定的核心逻辑，由战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个要素组成。通过战略选择进行定位，通过营运活动创造价值，通过财务（成本、财务方面、利润）获取价值，所有的这些活动均在价值网络中进行，如图4所示。

Chesbrough[9]首次将技术引入商业模式，构建了启发逻辑模型，认为商业模式是将技术的潜在价值转化为顾客价值的一系列流程，包括价值主张、市场、价值链、成本和利润、价值网竞争优势等要素。Teece[10]提出环状逻辑模型，将顾客放在商业模式的核心位置，认为商业模式是反映企业如何创造价值、向顾客传递价值并获取价值，是确定企业向顾客传递价值、诱使顾客支付价款，并将其转化为利润的方式。环状逻辑模型以价值为中心，指出了企业向顾客创造价值、传递价值和获取价值的价值实现路径，并且认为伴随价值创造与向顾客传递价值过程，商业模式诱使顾客付款，从而实现企业价值。显然，启发逻辑模型的财务要素是成本和利润；环状逻辑模型的财务要素是价值和利润，并且实现利润是企业获取价值的路径。

由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写了《商业模式创新白皮书》，他们将商业模式概括为三个要素：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向用户提品或服务时所需要完成的任务；“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；“盈利公式”，即企业创造利润的方法，它是为股东实现经济价值的过程。据此，商业模式可以归纳为由“客户价值主张、关键资源和能力、盈利模式”组成的三维立方体，笔者称之为“三维立体模型”。成功的商业模式一定是基于企业独特的关键资源和能力，为用户创造了价值且一定能为企业带来盈利的模式。特不一定会带来商业价值，但优秀的商业模式必须是独特的，我国学者吴伯凡将优秀商业模式的内容概括为：独特的客户价值主张、独擅的关键资源和能力、独享的盈利模式。约翰逊和克里斯坦森版的商业模式研究维度如图5所示。

基于商业模式是利益相关者交易结构的逻辑，魏炜和朱武祥[11-12]认为商业模式是连接顾客价值和企业价值的桥梁，它由定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值六个要素有机组成，其中，关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值四个要素均为财务要素。显然，魏朱模型是以财务要素为主导的商业模式模型，彰显出财务要素在商业模式中的重要性，如图6所示。

王雪东和董大海[13]在系统研究商业模式的九种模型化表达方式后，借鉴计算机层级网络中三层网络等级概念，将商业模式模型化地表达为三层：核心层、汇聚层、接入层，可将其概括为“134”模型，即一个核心层内容：顾客；三个汇聚层内容：顾客价值、企业价值、伙伴价值；四个接入层内容：洞察价值（价值模式）、创造价值（运营模式）、传递价值（营销模式）、获取价值（盈利模式）。“134”模型是基于价值的商业模式表达，提出企业获取价值的同时，强调企业与顾客和合作伙伴的共生共赢。可以看出，其二阶要素中的“企业价值”和三阶要素中的“创造价值”和“获取价值”，均为与财务管理紧密相关的要素。

三、商业模式中财务要素的提炼

（一）商业模式和财务具有天然的血缘关系

通过研究学者构造的商业模式模型发现，与财务最相关商业模式构成要素有Hamel桥接模型中的“战略资源”①，BM2L模型中的“财务方面”和“内部管理方面”，财务方面分为“收入”“成本”和“利润”，内部管理方面主要是指“关键资源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“关键资源”，盈利模式分为“收益模式”“成本结构”、“利润模式”和“资源利用周转速度”，关键资源分为人员、技术、产品、设备、信息、渠道、品牌、合作伙伴与联盟；Demil and Lecocq构建的RCOV模型中的“资源和能力”“收入规模和结构”“成本规模和结构”“利润”；Itami and Nishinoz创建的双要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心逻辑模型中的“创造价值”与“获取价值”，创造价值包括资源，获取价值包括成本、财务方面、利润；Teece的环状逻辑模型中的“为顾客创造价值，吸收付款，并把他们转化为利润”；魏朱模型中的“关键资源能力”“盈利模式”“自由现金流结构”“企业价值”等。

（二）商业模式包含财务要素

通过对商业模式中与财务相关要素的提炼，发现“收入”“成本”“利润”“关键资源”等出现频率较高，尽管“资源利用和周转速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不仅是唯一的关于效率的要素，并且还是连接资产负债表和利润表、体现商业模式综合性的要素，笔者认为也应将其归入商业模式与财务相关的要素中。据此，可以提炼出六个与财务管理相关的商业模式要素：收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度、现金流结构。其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，“关键资源”与资产负债表相对应，“资源利用和周转速度”是资产负债表与利润表相匹配的要素，主要体现运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，体现收益质量与公司价值。商业模式中的财务要素的提炼如表1所示。

（三）盈利模式在商业模式要素中举足轻重

任何商业模式在财务上均需要解决三个基本问题，企业盈利的模式和驱动力是什么？资源（资产）如何进行配置？价值怎样创造和获取？无论多么优秀的商业模式，获得了多少活跃用户，市场占有率有多高，最终都必须回归商业活动的本质：盈利。在商业活动中，尽管获取利润和取得市场占有率之间存在着动态博弈关系，追求市场占有率往往会以牺牲利润为代价，但无利润区是所有企业的黑洞，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转换为以客户和利润为中心的新世界[14]。因此，获利是商业模式在财务方面的内在要求，获取利润驱动力是企业目标在商业模式上的本质体现，而财务要素是商业模式“落地”的关键，创新盈利模式是企业将核心资源和能力转化为企业营业收入的主要路径，尽管商业模式中本身就包含着盈利模式，但盈利模式并不是商业模式设计的第一要素。如360董事长周鸿将商业模式依次划分为四个模式：产品模式、用户模式、推广模式和收入模式[15]，尽管将收入模式排在最末位，但这并不意味着其认为盈利模式不重要，而是认为盈利模式建立的基础是产品模式、用户模式、推广模式，也可以解读为：企业为目标客户提供了优质的产品、定位了特定用户群体并采用合理的方法加以推广，收入自然就会产生，即利润模式是产品模式、用户模式、推广模式的结果。虽然各个企业获取收入的方法各不相同，但一般可将互联网行业的盈利模式划分为三种：互联网商业、广告收入、免费加增值服务模式（Freemium）②。

（四）商业模式目标与财务目标具有同质性

通过分析商业模式模型的文献发现，构建基于价值创造和价值获取商业模式模型代表着未来的方向，而财务管理目标是企业价值最大化，商业模式目标与财务管理目标具有本质上的一致性。在商业模式目标中，无论是交易类还是价值类定义，均以创造和实现价值为最终目标，据此可以推断，判断商业模式优劣的标准是：是否为用户创造价值进而实现了企业自身价值，而围绕价值的创造（形成）、传递、分配、实现形成一条完整的价值链。首先，价值创造是价值链的首要环节，一般由商品或服务的供应方通过营运活动完成；其次，在价值传递过程中，进行价值分配，一般由企业营销活动完成；最后，价值实现由供需双方通过合理的盈利模式、匹配的成本结构和利润来实现。

（五）商业模式构成要素研究需与商业实践共进

仔细梳理文献发现，无论是商业模式的结构化表达方式还是逻辑化表达方式，均不能充分体现当前最新的商业模式――平台和生态圈商业模式的特征，平台的商业模式最本质的特点是连接，其盈利模式建立在连接红利（Linkage dividend）[16-17]的基础之上，如何获取连接红利是创造价值和获取价值的关键，因此，研究最新商业模式表达方式需要深入研究平台和生态圈商业模式的特征，并采用体现各要素因果关系的表达方式。

四、结论

商业模式与财务管理的关系归属于业务与财务的关系，二者如影随行，具有天然的血亲联系。一方面，商业模式中的财务要素包括“收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度”六个要素，其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，反映企业盈利模式；“关键资源”与资产负债表相对应，反映企业资源和能力；“资源利用和周转速度”连接资产负债表和利润表，反映企业运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，反映企业价值与收益质量。另一方面，财务要素“弱嵌入”商业模式之中，根据嵌入强度划分为：零嵌入、弱嵌入、强嵌入。零嵌入是指财务要素独立于商业模式而存在，即财务不受商业模式的影响；弱嵌入是指财务要素既嵌入于商业模式中之中，受到商业模式选择的影响，但又不是商业模式的附庸，具有相对自主性和能动性；强嵌入是指财务要素是商业模式的附庸，即商业模式完全包含和覆盖了财务要素，财务没有自主性和独立性。

尽管有关商业模式的研究文献汗牛充栋，但是研究讨论商业模式对财务活动影响的文献屈指可数，具有创新性、启迪性的主张和观点更是凤毛麟角，究其原因，主要是研究者没有梳理出商业模式对财务活动产生影响的概念框架，使得该领域的研究缺少理论基础。因此，搭建商业模式与财务管理关系的理论框架是后续开展研究的基础。

【参考文献】

[1] 李海舰，田跃新，李文杰.互联网思维与传统企业再造[J].中国工业经济，2014（10）：135-146.

[2] HAMEL G.Leading the revolution[M].Boston：Harvard Business School Press，2000，5-45.

[3] AMIT R，ZOTT C.Value drivers of e-commerce business models[C]//HITT M A，et al.Creating Value，Winners in the new business environment.2002：15-47.

[4] OSTERWALDER A，et al.Clarifying business models： Origins，present and future of the concept[J].Business，2005，15（5）：1-25.

[5] MARK W，et al. Reinventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008，86（12）：51-59.

[6] DEMIL B，LECOCQ X.Business model evolution：In search of dynamic consistency[J]. Long Range Planning，2010，43（2/3）：227-246.

[7] ITAMI H，NISHINO K. Killing two birds with one stone： Profit for now and learning for the future[J].Long Range Planning，2010，43（2/3）：364-369.

[8] SHAFER S M，et al.The power of business models[J].Business Horizons，2005，48（3）：199-207.

[9] CHESBROUGH H W，et al.Business models for technology in the developing world： The role of non-governmental organizations[J].California Management Review，2006，48（3）：48-61.

[10] TEECE，D J.Business models，business strategy and innovation[J].Long Range Planning，2010，43（1）：172-194.

[11] 魏，朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009：10-22.

[12] 魏炜，朱武祥，林桂平.基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012（12）：125-131.

[13] 王雪东，董大海.国外商业模式表达模型评价与整合表达模型构建[J].外国经济与管理，2013（4）：49-60.

[14] 斯莱沃斯基，莫里森，安德尔曼.发现利润区[M].5版，北京：中信出版社，2014：6-16.

篇7

为什么昨天的“香饽饽”今天就成了“骗局”？子商务这种商业模式真的不行了么？要回答这个问题，就要看看现在大多数B2C子商务和传统零售商到底有何不同。仔细分析一下可以看出，现在大多数B2C子商务网站只是把零售这个环节从线下搬到网上，获取的也只是批零差价，当这些差价不能支撑高昂的营销和物流成本时，必然会陷入困境。

那么，子商务的本质到底是什么？子商务并不仅仅是把商务行为从线下搬到线上那么简单，而是一种全新的商业模式：通过互联网，使商务的重心加速从厂商向消费者转移。简单来说，工业时代以厂商为中心的B2C模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代！B和C这两个字母的顺序换了一下，意义完全不同。

以这个标准来看，现在大多数的子商务企业只是以厂商为中心的B2C企业，而不是以消费者为中心的C2B企业。未来的子商务应该是消费者驱动的企业，互联网中一些炙手可热的新概念――长尾、众包、维基、轻公司、湿营销、免费经济――都是以消费者为核心，来重塑商业模式。

这种商业模式完全不同于传统的工业时代。传统工业时代有四大特点：1、大生产（如福特和富士康的流水线）；2、大零售（如沃尔玛和家乐福这样的大卖场）；3、大品牌（如宝洁和欧莱雅等全球知名品牌）；4、大物流（如联邦快递和UPS）。兴起于1990年代的大规模定制，本质上也还是工业时代的产物，消费者只是有限参与企业的生产和销售。

现在，大多数B2C子商务企业还在延续大工业时代的模式，他们向顾客提供大规模生产的产品，通过规模化和低成本来竞争。由于销售渠道的成本大大降低，相对于传统零售商而言，这些子商务企业有一定的价格优势。这也是他们主要的竞争优势。

不过，由于客户在网络上比价更容易，价格敏感度更高，因而客户忠诚度更低，行业竞争也更加惨烈。为了赢得客户关注，他们不得不投放大量的广告，经常开展促销活动。这样做的结果是，越来越多的客户选择子商务，整个子商务的市场做大了，但单个企业的赢利状况则不乐观，“赔本赚吆喝”。

出路何在？出路就在于重塑子商务的商业模式，从以生产者为核心变成以消费者为核心，从B2C变成C2B。让客户尽可能多地参与到产品的设计中来，满足客户的个性化需求。这种C2B的模式有四个核心要素：个性化营销，个性化销售，社会化分工与协同，以及生产体系的柔性化。

鉴于互联网对商业的日渐渗透，全新的商业景观日益清晰：在搜索和社交网络营销平台上展开低成本、高效率、精准互动的个性化营销；在eBay、亚马逊、淘宝网等巨型零售平台上完成个性化销售；在基于互联网并可展开大规模实时协作的供应链平台上，完成以消费者为中心的社会化分工与协同；生产体系进一步柔性化。

篇8

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中国企业发展面临的困境

经历了过去三十多年井喷式的发展，中国企业现在正步入一个平缓发展时期，在这一时期，中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点，面临着发展瓶颈的制约，很难实现继续的增长，再加上一些外国企业的激烈竞争，中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境，中国企业该何去何从，这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题，学术界展开了激烈的辩论，提出了各种各样的解决方案，但时至今日，仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析，我们认为要想解决这一难题，中国企业应从企业战略（如国家层面，实现宏观发展方向的转变）和商业模式设计（企业层面，寻找新的价值创造逻辑）两个方面来入手，帮助企业重新整合定位，改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境，迈上一个崭新的台阶。

二、企业战略与商业模式的内涵及关系

（一）企业战略与商业模式的含义及其构成

1.企业战略的含义及构成。企业战略即企业对未来发展的长远谋划，它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含：使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。

2.商业模式含义及其构成。商业模式是指企业创造价值的内在逻辑，商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式，而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果，商业模式包含：定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。

（二）企业战略与商业模式的关系

通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处（都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的）也都存在很多的不同之处（侧重点不同），前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行，而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划；企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考，而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的，所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。

从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]，而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象，它决定了商业活动如何为公司带来盈利，也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此，从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出，两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展，在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。

从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的，如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题，比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”，解决的是“外部适应”问题；商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营，它们决定了企业如何创造、传递和分配价值，解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策，是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划，解决的是“外部适应”问题；企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动，主要关注点在企业的经营层，解决的是“内部协调”问题。

三、企业战略与商业模式的耦合关系

根据对相关文献的整理，我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容，对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素，这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析，但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中How（如何创造价值）的问题，只是战略的一部分[4]；与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程，正确的战略定位本身不能保证盈利，企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功，取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题，它是连接客户价值和企业价值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带，对企业的战略起到支撑作用[5]；Afuah则提出了完全相反的观点，他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。所以，他们认为，战略是商业模式的重要组成部分[6]；与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法，商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说，商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了，它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为：“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场，以便使企业与竞争对手相区别。”这说明，战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间不存在替代关系[8]；Yip也指出了相同的观念，他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种语义。事实上，商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系，他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点，她指出战略思考始于良好的商业模式；而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的经营体系，战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力，使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效，而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利；战略重视外部竞争，而商业模式则关注内部经营。因此，如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营进行融合互补，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想，但这些观点都只是概念的阐述，没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题，因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。

（一）企业战略与商业模式耦合的意义

虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用，但就单个理论而言仍存在很多的缺陷，无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性，让它们在管理实践中取长补短，相互依赖，相互支撑，相互强化。基于这一思想，从企业管理侧重的方面来看，企业战略主要着重于企业管理活动的外部，保证企业的发展能够紧跟环境的变化，寻求的是企业对外部环境的适应；商业模式主要关注的是企业的内部，企业运营中的价值创造逻辑和方式，探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合，发挥各自的长处，那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”，实现长远的发展。

另外战略需要模式的支撑，模式需要战略的引导，二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用，其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质，并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点；企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义，其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本，并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以，两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势，成为“游戏规则”制定者的重要途径，这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。

（二）企业战略与商业模式耦合的条件

1.战略与商业模式耦合互补的条件。从环境层面来看，外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势，我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境，可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择，而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益；战略强调战胜对手获取利润，而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值，通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利；战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽，而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。

从所起作用层面来看，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”，“模式保证行动的协调性”，“模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说，战略负责引路，模式负责走好路；战略把握宏观方向，模式注重微观操作；战略保证做正确的事，模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化，从而提出对竞争环境及长期发展的对策，实现的是企业的“外部适应”；而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值，实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。

2.战略与商业模式“耦合强化”的条件。要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合，仅仅把握两者的区别，弄清互补的必要性和可能性还不够，还必须进一步挖掘它们的共性，把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看，两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”，商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”，出现了交叉重合的部分，这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。

四、企业战略与商业模式的耦合过程

通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究，我们发现：一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展，但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷，不能真正的满足现代企业对理论的要求；二是虽然这两种理论存在很强的互补性，可以实现相互支撑、互补融合，但是关于如何实现这两种理论的互补融合，使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状，经过长时间系统性的思考，我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状，将两种理论耦合为一种理论，耦合互补不足处，耦合强化共同之处，从而扬长补短，形成一个相对“完美”的指导理论体系，满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程（两种理论相互作用，最后形成一个整体），具体图形（如图1所示）：

企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”，单独的运作都无法保证企业的顺利前行，如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”，同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性，把握好现实中两者融会贯通的关键节点，将不完整部分补齐进行“耦合互补”，将相同部分“耦合强化”，这样就会形成一个很光滑的“车轮”，实现企业的顺利前行。

耦合（Coupling）本身是一个物理学上的概念，按系统论观点，系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间，通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象，是在各子系统间的良性互动下，相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉，最终融入或嵌入彼此的系统，形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发，将这两种系统看成为一个统一整体；确定需要“耦合互补”的部分，需要“耦合强化”的部分；重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务；最后再以系统性的思维设计好各模块，确定各模块之间的内在逻辑关系，实现模块之间的良好分工协作，使它们相互支持、共同作用，形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作；在微观上，表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系，从而相互融合、同生共长，保证企业的顺利运营。

通过上面的分析我们可以看出，战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性，不存在大的耦合的障碍，而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突，即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看，这两种理论可以进行很好的耦合。

深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间，既不完全相似也不完全相异，它们可以相互强化、相互补充，共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。

在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用，但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念，那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足，实现灵活、持续性定位，使模式做到更好的“外部适应”，引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化，变得更具体，从而更具操作性；而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置，确定了企业发展的短期方向，但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求，还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足，使定位进一步细分，强化定位的指导性作用。

企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用，但这种协调太宽泛，无法进入细节，可操作性不强。而商业模式中除定位以外的模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容，具有很强的可操作性，能弥补战略执行这方面的不足，强化战略执行这方面的能力，使战略执行实现细微化和具体化，从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的模块在使战略执行变得具体可行之后，也会强化自身内部的联系，使这模块联系更加紧密，从而更具系统性。

商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑，同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”，但却缺乏对现行模式是否恰当，现有定位是否合适的分析，缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁，无法使这两者始终保持正确性，无法使这两者协调统一，达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容，可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。

五、结语

作为当代最具有代表性的管理理论，商业模式和企业战略面临的共同课题，是一个组织在变幻莫测的外部环境中面对众多的竞争对手，如何创造和维系自身的相对优势，使自身立于不败之地。实现顾客和企业价值最大化是这两者共同的目标，强调用系统、权变、柔性的观点观察和思考问题是两者共同的思维模式。在企业战略中侧重于对未来的长远谋划，在商业模式中更多的是强调如何保持企业健康快速发展的具体内容，只有把握住上述的区别和联系，才可以在管理实践中促进企业战略与商业模式的耦合。

参考文献：

[1] AnsofHI.Corporate　Strategy[M].NewYork：McGraw-Hil，1965.

[2] BetzF.Strategic　Business　Models[J].Engineering　Management　Journal，14，1：21-27.

[3] 高文武，王虎成.从管理思想发展趋势看文化管理与战略管理互补[J].长安大学学报，2011，（5）：37-42.

[4] Santos，J，Spector，B，and　Van　Der　Heyden，L.Toward　a　theory　of　business　model　innovation　within　incumbent　firms[R].INSEAD　Work-

ing　Paper，2009.

[5] 张文松.企业战略——获取竞争优势之道[M].北京：机械工业出版社，2010：266-267.

[6] A　fuah　A.Business　Models：A　Strategic　Management　Approach[M].Boston　Massachusetts：McGraw-Hill，2003.

[7] 拉里·博西迪，拉姆·查兰.转型[M].北京：中信出版社，2005.

[8] Elliot　S.Electronic　Commerce：B2C　Strategies　and　Models[M].Chichester，U.K：John　Wiley，2002.

[9] Yip　G　S.Using　Strategy　to　Change　Your　Business　Model[J].Business　Strategy　Review，2004，15（2）：17-24.

[10] Zott　C，Amit　R.The　Fit　Between　Product　Market　Strategy　And　Business　Model：Implications　for　Firm　Performance[J].Strategic　Man-

agement　Journal，2008，（29）：1-26.

篇9

第二次采访时，神州租车在全国开展“千城百店计划”，瞄准三四线城市，大力发展加盟网络，同时为加盟商提供金融服务。这还是租车业务的运营逻辑，但外部环境已经沧海桑田。

2013年10月19日，P2P租车模式的PP租车在中国正式上线运营，开始以轻资产模式挑战神州租车自营车辆的B2C模式。放眼整个出行领域，Uber在2014年年初正式进入中国市场，与快的、滴滴展开三国杀。也正是从这时起，移动互联网不再只是企业迁移业务的一个新渠道，而成为企业建立商业模式，以数据化思维驱动运营的基础。

神州租车仍然有点以守为攻的策略，“千城百店”扩张计划更像以空间换时间，全国布网，加速优化用车体验，比如异地还车这类P2P租车和网约车很难代替的价值。同时，神州租车迅速将租车互联网化、移动化。至2014年3月31日，来自神州租车网站及手机客户端的订单合计占神州租车总订单的63.6%。尤其是来自手机客户端的订单，占神州租车订单总量的百分比已经由2013年前3个月的约6.4%迅速增至2014年前3个月的24.4%。

而第三次，神州租车创始人陆正耀的事业重心已经放在网约车出行领域。2015年2月，神州专车在全国60个城市同步上线，以B2C模式进军网约车市场。

今年7月，神州专车的运营主体公司――神州优车挂牌新三板。之后，神州优车又正式推出了汽车电商平台“神州买买车”和一站式金融服务平台“神州闪贷”。如果看整个“神州系”，通过租车和专车占领出行服务市场后，开始进军汽车电商和汽车金融，前者是业务基础和用户流量入口，而金融服务和汽车电商则更深入增值产品开发和服务。由此，四大业务板块，内部资源协同整合，外部产品竞合成闭环。

稳扎稳打突围

神州优车副总裁臧中堂告诉《21CBR》记者，神州优车深耕汽车和出行产业链，产品更加丰富，品牌价值更大，用户规模更多。变的是产品，不变的是战略和商业逻辑。“不论租车的低频消费还是专车的高频消费，不论B2C、C2C、O2O这些商业概念如何演化，不能脱离商业和企业的本质，企业的本质是赚钱。神州快速发展背后是战略清晰，始终坚持商业逻辑，做好成本结构和客户体验。”

基于这种观念，神州的每一个脚步都很稳健。2015年1月28日，神州专车正式上线。仅半个月后，滴滴和快的刚结束了旷日持久的战争，与Uber展开了新一轮补贴大战。这一波移动互联网创业的逻辑与传统企业不同：不是在优化成本结构的前提下稳健扩张，而是以补贴换流量，流量换融资，先发展再管理。野火燎原，寸草不生，这种疯狂补贴大战下，很难想象后来者还有机会。

但神州专车还是以B2C模式切入市场，虽然从模式到服务都差异化，但如果用滴滴的“神速”和体量来评价陆正耀的战略，无疑有点“笨”。不过，陆正耀清醒地看到C2C模式的问题，比如门槛低、服务参差不齐，没有品牌溢价，商业模式不清晰等。神州专车请来吴秀波、海清代言，大规模推广以“安全”为主题的反“黑车”广告，虽引发争议，但针对C2C网约车模式存在安全隐患的目的非常明显。

陆正耀一直坚持“神州按照自己的逻辑做事情”，但看得出，他对新兴的商业模式保持着兴趣和克制。陆正耀坚信C2C网约车模式，漠视安全问题，进而会引发监管问题，所以决定放慢一步，等市场更加成熟、政策更加明朗、客户更加理性的时候出手。

今年9月，神州专车推出C2C模式的U+开放平台，并宣布永不抽成。陆正耀如此解释，神州专车自有车辆通过B2C模式以品质创利润，U+开放平台则以免费换流量，两者互为补充、相得益彰，“我们C2C平台在去年6月份就建立好了，随时可以推出来。但是当时在政策法规不确定、各家疯狂补贴的情况下，我说不会出来，一定让别人先走，让子弹先去飞。到了开始有人想赚钱，开始有人收提成的时候，我一定会出来。”

价值链的垂直整合

打开滴滴客户端，可以看到出租车、快车、小巴、专车、顺风车、代驾、试驾、公交等多个条目，无疑，滴滴的扩张还是基于横向的出行入口，获取流量的思维是典型互联网思维。而神州的扩张更基于出行领域的纵向价值链延伸。

据了解，神州优车旗下的四块业务中，优车持股租车约29%，对专车、闪贷100%持股，并持有“神州买买车”70%持股。这四块业务代表了神州系的现在与未来：租车、专车分别对应出行的高低频消费，将成为流量入口和平台；“买买车”和“闪贷”对应了流量与数据的增值和变现。

篇10

商业模式的内容结构

商业模式对于企业价值的测评框架，通过一系列价值要素的提取和刻画体现出来，由此形成商业模式的内容结构。（一）关于商业模式内容结构的探讨在1996年之前，商业模式只是作为一个约定俗成的术语被使用，直到霍罗威茨（A．S．Horowitz）把这一概念定义为商业活动的运行结构，认为这一结构由价格、产品、分销、组织和技术五个方面的因素构成。［19］威斯乔（AlbertJ．Viscio）和帕斯特纳克（BruceA．Pasternack）同样把商业模式理解为商业活动的体系结构，但强调另外五种要素，即企业的核心观点、经营单元、产品服务、企业治理及系统关联。上述两种概念界定都试图通过分析生产经营活动的基本要素和运行结构，寻找企业经营效益和竞争优势的来源。［20］1998年到2002年，商业模式探讨的内容围绕互联网企业展开。这一阶段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）认为，商业模式包括三方面含义：（1）产品流、信息流和服务流的组合体；（2）各利益相关者的价值诉求；（3）企业的收入来源。与此相似，哈梅尔（GaryHamel）认为，商业模式包含四方面内容：核心战略、战略资源、客户和价值网络。［21］（P59－118）这些界定的特点在于，把商业模式内容由企业内部因素拓展为企业内外部因素的衔接，关注利益相关者互动对于企业效益的影响。［22］显然，这正是网络企业运行方式的特点。2003年之后，网络泡沫的破灭引发了人们对于其商业模式的反思。学者们试图通过对网络企业与一般企业的比较，进一步寻找企业价值实现的深层机理。2005年，奥斯特沃尔德（Alex－anderOsterwalder）提出，产品服务、客户关系、基础设施和财务状况是商业模式的四大模块，分别由价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、关键业务、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式九个要素构成，不同要素及要素之间的协同状况决定企业价值。［23］2008年，中国学者原磊提出“3－4－8”模型，即把商业模式分为三个层次、四个部分、八个要素。一是价值层，二是单元层，三是要素层。单元层包括四个组成部分：价值主张、价值网络、价值维护及价值实现。八个要素分别是：目标客户、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。［24］这些观点的相似之处在于，以企业价值主张为原点，把价值实现的不同环节与不同利益相关者的作用结合起来，说明企业价值的来源和实现机理。由此可见，关于商业模式内容结构的探讨，在分析生产经营要素之间关系的基础上，逐步深入到关注企业价值主张的实现机理，强调利益相关者之间互动方式对于企业价值实现的重要意义。（二）商业模式的企业估值功能结构在关于商业模式的探讨中，奥斯特沃尔德的意见具有广泛影响。他从2002年开始到2007年，连续发表六篇论文，对商业模式的功能结构、形成发展、设计实施进行了全面分析。以此为基础，结合其他研究成果，对商业模式的估值功能进行分析，可以建立如下功能结构示意图（见图1）。图1由五个基本模块构成：价值主张、产品服务、目标客户、合作伙伴和企业价值。其中价值主张是初始动力，以商业创意与核心团队为基础，通过产品服务的生产经营活动加以实现，最终以成本收入结构决定企业价值。在此过程中，合作伙伴以其资源投入来影响企业的经营成本，目标客户以其市场地位影响企业的收入来源。从价值主张到价值状况的影响路径，体现了企业价值的实现机理。五大模块中包含十大要素，即商业创意、核心团队、主要资源、关键业务、基础设施、业务流程、分销渠道、客户关系、成本结构、收入模式。十大要素以商业创意对于核心团队的推动为原点，根据产品服务的生产经营要求，依托合作伙伴和目标客户的支持，建立企业基础设施和业务活动流程。在此过程中，合作伙伴和目标客户的支持作用，并非以产品服务的生产设施和业务流程为基础，而是以商业创意所推动的核心团队为基础。通过分析利益相关者如何依托创业团队建立商业创意的实现体系，考察这一体系的实际运行状况，能够对初创企业的发展潜力和价值前景做出评价。由于商业创意作为资源整合方式的创新是一种特殊的知识和能力，因此，以商业创意为企业价值的最终来源，体现了知识经济的特征。而互联网经济以及网络企业的兴起，是知识经济和知识型企业的典型体现，因此，商业模式所具有的企业估值功能，在网络企业的价值分析和测评中得到集中体现。

商业模式估值功能的发挥

商业模式的企业估值功能不仅是理论推断，而且是商业现实。1998年到2000年，美国纳斯达克指数由2000点迅速攀升至5000点，与网络企业的集中上市密切相关。在这一过程中，商业模式的企业估值功能得到了充分发挥。关于商业模式内容结构的企业估值功能，以及这一功能结构的合理性与有效性，可以通过典型案例加以说明。（一）案例企业的基本情况为了考察商业模式的企业估值功能和内容结构，本文依照四个标准选择案例企业：（1）企业曾经获得过外部投资；（2）企业融资过程的资料披露较为详细；（3）聚焦但不局限于互联网行业；（4）以初创企业为考察重点。（二）案例企业的财务与资产状况上述企业的成功融资很难用传统企业价值测评方法加以解释。因为按照传统方法，财务状况和实物资产是企业估值的主要依据。但案例企业获取风险投资时，大多处于起步阶段，财务状况和实物资产结构大都不好，也就是说，如果仅从财务和实物资产角度进行考察，上述案例企业的经营状况并不好，很难看到投资价值。（三）案例企业的价值测评依据但是利用商业模式的分析框架进行考察，案例企业的投资价值是明显的。从上述五个方面入手，可以对案例企业的潜在价值进行分析和测算。例如，在考察商业创意特点和工作团队状况的基础上，以互联网用户的增长率为依据，结合广告商的诉求，能够大致测算雅虎、搜狐、新浪在未来某一时段的成本收入；以旅游人群的分类与增长为基础，结合旅游服务企业的诉求，能够大致测算携程与如家的未来赢利能力。因此，商业模式的企业估值功能，为创业者和投资者测评企业价值提供了共同依据，促成了双方在投融资方面的合作共赢。案例企业所具有的赢利能力，对于投资者具有很大的吸引力。

篇11

作为业务逻辑的一部分，业务流程是在功能确定的组织结构中，能够实现业务目标和策略、相互连接的过程和活动集合。

业务流程不仅要体现在业务逻辑中，也要体现在软件逻辑中。在信息系统开发和设计过程中，业务逻辑决定软件逻辑，软件逻辑反映业务逻辑。

软件逻辑泛指软件能实现的业务运作模式与操作流程，包括软件的功能架构、工作流及用户界面等。软件的逻辑有两种：一种是完全定制的软件，虽然也有一些平台化的模块，但真正的软件逻辑是需要结合企业的业务逻辑重新设计并开发的；另一种则是成熟的产品，像一些ERP软件，本身带有成熟的软件逻辑，包括不同行业的业务模式、业务流程和用户视图等。软件逻辑是软件系统的命脉，也是软件承载业务的具体表现形式。ERP核心逻辑包括MRP逻辑和APS逻辑。

许多ERP系统将MRP逻辑作为协调供应链活动的主要动力源。MRP采用倒推无限排程，通过物料清单展开制品的需求，并生成生产计划。MRP逻辑有两个重要假设：无能力约束和无物料约束。即MRP逻辑假设生产订单可以按截止日期完工，而不考虑资源能力，生产订单开工日期可以在不考虑物料可用量的情况下确定。在一些ERP系统中，MRP逻辑计算变动提前期和作业的截止日期，这考虑了可用的能力。MRP逻辑还支持基于定额的排程，这种排程考虑变动提前期。MRP逻辑，特别是考虑变动提前期和排程计算的MRP逻辑，为多数情况下的供应链同步化构建了一个简单又全面的模型。

篇12

二是商业模式的创新没有跟上技术和产品的变化。我1993年从机关辞职下海，在南京珠江路电脑城攒电脑（卖组装机）。现在大家感觉好像一夜之间电脑城全没了，为什么？当初我卖电脑的时候，全世界有500个品牌，仅中国就一两百个，所以我们才能卖组装机。当信息化来临，标准化使品牌之间不断整合，到现在全球只有四个电脑品牌了。

三是过去30年以投资拉动GDP，大家疯狂开店、野蛮生存。我记得20年前中国有十大百货，现在竟然有8000家！这些年人口也就增长了一两个亿，供应商却增加了8000家，蜂拥而上分食这块不大的蛋糕，能不死吗？所以我认为零售业集中度极低，市场无序竞争，导致没有实现规模效应。

那么零售业如何转型升级？首先正确看待互联网。现在一谈实体零售不景气，好像罪魁祸首都是互联网。其实互联网就是一种技术和手段，线上和线下谁有优势就利用谁，线上与线下也不是竞争的关系。未来全渠道会是零售业发展的趋势。

篇13

出版社： 电子工业出版社

出版时间：2016年1月

曾几何时，电子商务犹如一条突然杀入的“鲶鱼”，高效、便捷、透明、经济的用户体验不断刷新人们对于购物的认知。在这种无法抗拒的潮流推动下，我国的电商企业在十多年中，坐火箭般地狂飙突进。

十年多时间，一个个处于懵懂区的传统领域被野蛮引爆，数不清的企业与个人在这些领域里进行着贴身肉搏，残忍厮杀。行业格局被全面改写，兴衰沉浮的命运伴随着每一个人。虽然尘埃远未到落定之时，但在这些年里已经有太多值得我们去思考、回味、铭记和书写的东西。

1999年的刘强东还在中关村站柜台，彼时的阿里巴巴也还是初生的婴儿;16年后刘强东讲着蹩脚的“宿迁英语”敲响了纳斯达克的钟，马云更是建立起中国互联网最繁盛的王国，成为了能与谷歌、Facebook相提并论的公司。

十多年前，电子商务还处于发展初期，无论是企业还是消费者，都不敢轻易尝试这只螃蟹。人们担心支付安全，担心买到假货，担心买了东西不发货，担心迟迟收不到货。谋求未来的公司们积极寻求自我转变，于是就有了淘宝“流血”打假，整合社会资源，改善电商生态;京东甘愿亏损，自建仓储，改善物流等基础设施。这时期为电子商务1.0时代，企业们以完善自身硬件，提供完善的服务，形成巨型平台，吸引企业和用户为主要诉求。

而今，电子商务的环境也发生着翻天覆地的变化，电子商务正逐渐成为企业在这个时代的基本生存能力。在先行者的努力下，从“买全国、卖全国”到“买全球、卖全球”，货品的买与卖越来越没有边界可言。从乔致庸身上，我们看到一个中国古代商人对“货通天下”的执着追求，今天，在电子商务的推动下，这一梦想已然成为现实。

我们可以看到电子商务的相关基础设施越来越完善，企业开始注重品牌塑造，更强调精细化运营的能力，它们正在形成自己的用户群或者粉丝群。另一方面，在这个人人都是自媒体的时代，企业开始有了更多的发声渠道，用户的获取与互动变得比以前更简单，企业开始不断减少对大平台的依赖。

随着移动互联网的快速发展，企业和消费者的触达点将不再局限于电脑、线下门店甚至手机。层出不穷的数字化触点将会更多地成为面向用户的前端接口。购物载体实现了打通与融合，消费者在碎片化和多场景下的购物行为将会大幅增加。

eBay创建于亚马逊之后，但是凭借创新的网络拍卖交易模式和出色的平台，很快超越亚马逊成为美国电子商务界的明星。但壮大后的eBay无视商家受困于僵化的收费机制，用户购物质量无法保证的现状，仍然骄傲地躺在既有的成功上收钱。之后很快被亚马逊以更严格的物品质量管控措施、更优惠的平台价格、更完善的售后服务体系超越。

三个“更”正好体现出亚马逊的情怀：做上（企业）下（用户）两端的朋友。优质的用户体验让亚马逊在这之后的发展中一骑绝尘，而eBay则在竞争中不断被边缘化。

电子商务十年发展进入成熟期，又细化出很多极具潜力的新方向。

垂直电商则是其中之一。有别于综合性电商平台，它更聚焦于细分市场，对行业和产品的理解更为深刻，满足某一类用户群体的个性化需求，因而也更容易做出特色。其中表现抢眼的有唯品会、聚美优品等行业明星，而更多的如凡客、麦考林、品聚网、初刻等曾经的明星企业却面临业绩下滑，市值大幅缩水的尴尬。

在电子商务进入2.0后，垂直电商明显更符合用户强调个性化和消费层次的需求，为何却走得如此坎坷？垂直电商又该如何破题，赢回主动权。

《垂直电商生死突围》章节中以“124”的形式对以上问题进行了分层次解答。

“1”是指一个逻辑：“当以垂直电商旧有的思维很难在竞争中脱颖而出时，一定要采取差异化打法，寻求模式上的突围”。

“2”是指两个出发点：一是商品品类的垂直，例如Zappos，注重产业链上下的融合，为消费者提供更多具有附加值的服务;二是目标人群的垂直，例如专注母婴的Zulily，通过挖掘特定人群的核心需求，跟踪提供急需的产品和服务。