施工企业成本管控范文

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面对铁路建筑市场的竞争日益激烈，各施工企业为了中标，都会大打“价格战”，以较低的报价进行投标，导致企业的经济效益大幅下滑，这严重危及到一线项目的正常实施及运转，乃至整个企业的生存和发展。基于这种情况，施工企业只有加强一线项目责任成本的管理，才能在日益严峻的建筑市场有立足之地。

本文根据通过在一线施工项目接触到的，浅谈一下铁路施工企业项目成本管控措施。

一、严控三量，把好成本关

1、严控工程量，防止计价超量造成成本扩大。项目严格执行公司已有项目工程数量控制办法，并根据本项目地处山区管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。一是对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程增加现场三方签认流程。每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。二是完善工程量节超考核流程。每月定期组织各部门召开经济分析会对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点”，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。通过筑实工程量控制网，有效规避了工程量人为流失。

2、严控材料量，防止管理失控扩大成本。首先是严格执行材料进场流程。不论是钢材、水泥等甲供材料,还是碎石、砂子等自产材料，我们都严把材料进场质量关和数量关，质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。其次是严格执行材料使用流程。切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实材料逐日登记制度，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。第三是共同签收的到现场材料以及新购、调用的周转材料、劳务队租（借）用的周转材料，作为月末劳务结算材料使用数量。 第四是把握市场行情，适时调整材料储备量。

3、严控零星用工、台班量，防止跑冒漏滴增加成本。为严格控制零星用工、台班数量，我们设计了零星用工签证及机械台班结算流程并严格执行。项目发生的零星用工、机械台班，必须由出租人与承租人（即使用人）现场项目副经理即时共同签认，并由副经理通报项目部，且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用表”送交项目核算合约部结算，超过三日将不再受理，发生的费用由出租人自己承担，从而达到了零星用工、台班数真实可控制的目的。

二、改变管理方式，严管细扣降成本

1、改变拌合站管理方式，寻找降低成本途径。本项目工期54个月，因地处山区，交通运输极为不便，无商品砼供应，现有地方石料加工场其规模远远达不到供应要求，项目进场之初，鉴于公司资金紧张，拌合站、碎石场均采用了租赁方式。经过半年时间的运转，项目通过核算发现地材成本远远高于地方材料价格，通过对剩余工程砼的需求量测算，将搅拌站及骨料加工厂购买下来，地材价格将远远低于现有价格，项目立马在公司帮助下，收购了现有搅拌站和骨料加场。经过两年测算，就地材一项，项目部减少成本100多万元。

2、减少非生产性开支，压缩管理费用降成本，一是强化财务报账时效性。按照“前账不清，后款不借，帐逾三日，视情担责”的原则，对无特殊情况帐逾三日不报者，按报账金额每日5%予扣减，保障了备用金清理及时，避免了资金沉淀放大成本。二是实行民工工资制度。每个月劳务对根据当月劳务计价情况编制民工工资发放表并上报项目部，经项目部经理审核（当月民工工资总额≤当月劳务计价额+月初劳务对往来余额-当月项目代付款）后，由项目财务科直接至民工，规避了劳务纠纷及纠纷成本。三是对项目部车辆油料量化管理。项目部车辆油料划归物资责任中心，物资科每天按车辆开具提油单（由于大部分车辆为外租模式，因此每次只开当天用油量），司机凭单据加油。月末，财务科审核油票 并统一支付油款，物资统计所有车辆本月百公里油耗量并张榜公布，起到了员工监督司机、司机互相监督、相互竞争的积极作用，有效控制了管理车辆成本。

三、定期分析成本，适时兑现奖罚

落实好“责”、“权”、“利”是做好项目责任成本管理的关键。

1、制度先行

根据企业《责任成本管理实施细则》等相关办法，结合项目实际，制定了《月度经济分析会议制度》和《季度责任成本考核兑现制度》，项目每月召开一次成本分析会，分析当期完成产值、变更设计、方案优化、工程量节超、材料量节超、劳务单价节超和劳务队成本以及安全、质量、工期成本等方面存在的问题，加大了对项目日常成本管理的主动监控，及时发现成本管理中存在的问题，掌握成本节超状况，并有针对性的采取整改措施，保证了项目成本管理有序推进。

2、适时适度奖罚

责任是推动责任成本管理的外在压力，奖惩罚则是推动责任成本管理的内在动力，认真落实项目《季度责任成本考核兑现制度》，根据每个月责任成本分析考核结果，坚持按工作好坏和绩效大小、坚持绩效优先兼顾公平、坚持按制度规定按季度兑现效益工资和奖罚。适时适度有针对性的奖罚，激发员工主动从事责任成本管理的积极性。

四、结束语

项目成本管理能否成功，直接关系到铁路施工企业的生存和发展，所以，企业必须转变以往的传统观念，克服在施工方面的经验主义思想，加大对项目科技含量的投入，不断地进行经验总结、分析、应用。在施工过程中严格控制好成本管理，优质、高效地完成每一个铁路施工项目。

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1 施工企业成本管理的现状及弊端

1.1 不良的竞争现象

尽管我国施工行业仍处于发展阶段，但其发展速度不容小觑，但当今的施工建筑市场普遍存在不良竞争的现象，施工企业很难表现自身的竞争力和优势，阻碍了企业的稳定发展，由于在建筑施工市场博弈中客户并不仅仅看重企业给出的价格，更多的是选择形象好、信誉度高的施工企业，而这种因不良竞争所产生的施工企业差异化，使施工企业成本管控的发展受到了阻碍。

1.2 不重视成本管理意识

现在很多的施工企业对成本管理体制意识较为薄弱，大多存在于以往传统的管理模式中，用旧思想看待问题和想事情，从而忽略了对企业成本管理的意识，阻碍企业实现经济利润最大化的目标。

1.3 奖励机制不完善

部分施工企业各部门由于责权利的不对称，从而导致相关人员产生干好干坏一个样的思想及消极的工作态度。使本应受到重奖的人员，得不到应有的奖励，而对应受处罚的人员，只是敷衍了事，并未真正体现奖惩机制的激励作用，因此，这就无法对其工作效果进行考核，打击相关人员的工作积极性，为以后的成本管理工作带来影响。

1.4 市场竞争风险防范意识薄弱，应变能力较差

现在，各行业的建筑工程建设逐渐增多，使建筑行业有了一片良好的发展前景，建筑市场的招标竞争也越来越激烈，为了中标，各个施工企业用尽了浑身解数的办法。想要取得工程项目，甚至有些施工企业不惜赔本中标，使企业陷入亏本的境地，还有些企业在成本管理不健全的情况下，盲目的进行施工，导致企业成本严重超支，从而导致企业面临破产的风险。

1.5 成本核算体制不健全

在以往的施工企业成本管理中，经常因为核算体制的不健全，使其无法充分发挥成本管理的作用和意义，因为长期缺乏对成本核算的控制，从而导致财务账面上施工成本的失控，造成无法挽回的严重后果，而这种落后的成本核算体制，并不能适应现代企业管理的发展，使企业始终处于落后的位置。

1.6 陈旧的成本管理方法和理念

现在，很多的施工企业在工程项目完工以后，成本管控上的不足所存在的问题才被暴露出来，这种成本管控方法无法收集有效的数据信息，干扰了对成本信息的正确选择，从而不能及时发现施工企业成本管控中所存在的问题，使其在成本管控上面临巨大的挑战。陈旧的成本管理理念也不利于施工企业成本管理体制的发展，只有不断创新改革，才会使施工企业成本管控工作得到改善，反之，就会局限施工企业成本管理的发展范围。

2 施工企业成本管理对策

2.1 树立正确的思想观念和经营战略

随着市场经济体制的逐步完善，投资主体的逐步转变和招投标方式的改革，都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此，施工企业的短期策略，应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立，而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

2.2 控制项目成本的全过程

施工企业从投标、中标、到整个工程项目竣工，每一个施工过程都会影响施工企业的成本，说到底企业成本的管控就是制定合理的目标成本，这也是对施工企业成本的管控进行有效的控制，在制定目标成本时，要做好事先准备工作，对企业成本管理工作中所存在的问题进行分析，在保证建筑工程质量水平的同时，又可以做到有效的控制企业成本，从而使施工企业成本管理体系更加完善。如果在施工过程中发现了问题，要对其进行分析，并采取相对应的解决措施，避免质量事故的发生，充分发挥成本管控的重要作用。

2.3 建立完善的奖惩激励体制

创建完善的内部成本管理运行机制体系，真正做到把责权利三者统一起来，建立健全内部成本奖惩机制，按照员工平时的工作表现、任务、业绩等方面对每个人的工资奖金进行发放，使企业员工在完成自身工作任务的同时，又可以实现企业经济利润最大化的目标。加强岗位责任制管理制度，按照岗位职能属性或风险责任的大小来决定奖惩的金额，真正实现奖惩机制的真实有效性。不同的工作岗位所发挥的岗位职能也不同，进行的奖惩制度也就不同，例如；工程项目部的工资奖金分配是按照个人对岗位职责的工作态度，工程质量水平、实际出勤率等进行考核并发放。而作业层的工资奖金分配是按照安全质量、完成的工作量等方面来决定工资收入，是以计件的形式进行奖金分配。通过一系列有效的奖惩制度，使企业各相关人员对成本管理体制的重视，从而促进成本效益的快速发展。

2.4 加强风险预估意识，实行战略成本管理

施工承包人在清单模式情况下，要面临价格变化的风险。因此，施工企业必须加强对企业成本的管理，制定正确合理的成本管理方法与措施，从而实现企业的发展目标。切实贯彻落实科学发展观，科学的企业成本管理是企业决策中重要的一部分，在企业决策前，必须充分了解企业的实际情况，对存在的问题进行调查研究，并采取有效的解决办法，多多听取企业员工的建议和想法，把可能遇到的市场成本风险进行分析，尽可能把风险程度降低到最小。企业还需要注重战略成本的管理，这也是企业竞争优势的有力保障，通过制定科学的战略成本管理体制，使企业增强在市场中的竞争能力，促进企业的可持续发展，战略成本管理是要求企业要从多方位考虑成本管理问题，并进行详细的探讨分析，从而寻找更多更好的战略成本管理方案和措施，让一些影响企业成本的因素暴露出来，通过对其分析研究，改变施工企业成本管控现状所存在的问题。

2.5 完善成本核算体制，走科技创新之路

现代企业成本管理围绕影响成本变化的各个环节，完善成本核算体制，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全技术、无形资产等数据为依据的成本报告。对工程费用开支，要及时进行财务核算，严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关的财务制度。对各项成本费用的支出进行监督和限制，及时分析和预测未完工程的实施成本，积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。在当今的时代背景下施工企业成本管理必将与施工策划、技术工艺等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益。科技创新增效的重点放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上，放在制度创新、管理体制机制的创新、提高现代化管理手段上，从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。

2.6 注重企业领导者的素质修养，加强对成本管理的意识

一个成功的企业离不开优秀的企业领导者，领导者在企业中占据重要的地位，这就要求企业领导者要有较高的素质修养和对成本管理的强烈意识。要随着社会经济体制的不断变化，对企业成本管理体制进行改革创新，要有先进的企业成本管理理念，从而制定对企业发展有益的企业决策，灌输企业员工正确的企业成本管理意识。如果企业领导者对企业成本管理意识薄弱，就不利于企业在市场中的长远发展，使企业始终停滞不前，无法进步。因此，可以得知，企业领导者的自身综合素质水平对企业的发展壮大起到重要的作用，强烈的成本管理意识可以使企业在激烈的竞争市场中立于不败之地，不被社会所淘汰，从而与现代化管理相统一。

2.7 建立现代化的成本管理信息系统

随着成本管理工作质量的提高，范围的扩大，信息量大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成这些信息的处理、传递及反馈过程，以致于影响了企业决策的科学性。信息化系统建设为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决，同时对成本信息失真问题提供了有效的解决方式。目前我国只有少数企业采用了信息系统，应加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，为完善企业的成本管理做出贡献。

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中图分类号：C29文献标识码： A

项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。

一、工程成本管理须贯穿自投标至竣工结算及保修期全过程

建筑工程项目成本的控制与管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，成本管理决定了企业的经济效益,把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。现从三个阶段展开说明成本管理要点及措施。

(一)施工前期的成本策划与控制

1.工程投标阶段

(1)根据工程概况和招标文件，了解建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意向。

(2)中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以"标书"为及现场实际为依据确定项目的成本目标，并与项目经理签订目标责任书。

2.施工准备阶段

(1)根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

(2)根据签订的目标责任书，以分部分项工程实物工程量为基础，以当地材料价格、人工实际价格、租赁机械台班等为依据，在优化的施工方案的指导下，做好工程前期的项目策划，编制出明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。

根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门 (或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

(二)施工期间的成本控制

1、分项控制

（1）人工费控制

采用招标比价集中采购原则，选取成建制分包队伍，以合理低价中标。内容以综合单价法为主，单价中包含的工作内容，在合同中应描述清楚。施工现场严格控制不得出现工作内容一致的零星用工，原则上零工比例不得超过计件工日的5%。

（2）材料费管理

对主要材料处采用招标比价集中采购原则，便于协调各项目的主要材料库存情况，避免积压。

项目经理部应做到：一是加强施工任务单和限额领料单的管理，要做好验收及实耗材料的数量核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。二是项目材料管理人员经常关注材料市场价格的变动并与合同价中材料单价相对比，避免发生实际采购价与合同材料单价差价过大从而导致成本失控。

（3）机械费管理

机械设备一般均为租用，因此根据工期要求，及时租用或退还设备，避免设备闲置。

（4）间接费用的控制

间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品的耗用等杂项开支，对不属于公差的费用一律不予以报销。

2、综合分析管理

(1)做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。

(2)经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。

(3)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落情况(每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。

(三)竣工验收阶段的成本控制

(1)精心组织按时完成工程竣工收尾工作。到竣工收尾阶段，部分项目部存在把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致收尾工作缓慢;机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。

(2)重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种资料，包括竣工图、竣工资料、设计变更、变更签证等，尽量使其一次通过，避免重复验收，使工程竣工时间延期。

(3）及时办理工程结算。在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和财务进行一次认真全面的核对。

(4)在工程保修期间，本着“谁施工、谁负责”的原则，控制保修费用的支出。

二、风险防范

1、合同签订前的风险防范

（1）理性分析决策，防范经营投标风险工程招投标是施工企业的重点工作，要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性，对业主资信的调查要深入，以对资金到位率低、盈利水平低、风险较大的项目坚决否决，最大限度地防范承接任务的决策风险。

（2）完善企业合同管理建立合同评审制度，合同签订前，组织人员对合同的风险性进行评估，防止合同中不利条款的出现，把合同的隐患消灭在评审阶段。采用标准的合同文本，降低合同风险。

2、营改增对施工企业成本影响的风险防范

（1）做好税法培训工作，使所有人员对企业的改征增值税有足够地了解。

（2）健全完善发票管理制度，提高增值税抵扣意识

首先，建筑施工企业的管理人员要有正确的增值税抵扣意识，在进行招投标报价、签订专业分包、材料采购、设备租赁合同的过程中，全面地对增值税额问题进行考虑，在制定合同时，对增值税内容进行规定，科学合理地转嫁税负；其次，还要考虑发票的开票时间和数量问题，通过结合抵扣进项税额的相关内容加强对发票的管理。

（3）企业可以考虑增加新设备的投入、淘汰旧设备。

3、人才流失对企业成本影响的风险防范

人才频繁的流失会给企业带来严重后果，影响企业的持续力和发展力。企业应提供给职工：一是必要的发展空间和成长机会；二是有竞争力的薪金和待遇；三是激励竞争机制。

【结语】

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一、施工企业成本管控存在的问题

长期以来，我国的施工企业对成本管控都不是很重视，实行“粗放式”的管理，部分企业在意识到成本控制的重要性后，也采取了一些措施，获得了一些效果，但依然存在很多问题。

（一）管理意识相对淡薄，认识不足。首先是不问成本，只抓利润的思维模式，不重视成本控制，大多是重技术，轻管理，一些项目领导直接将成本控制的任务交给财务或计划部门，自己完全不上心，导致项目的成本核算流于形式成为普遍现象，有的甚至篡改数据来应付检查，成本管理完全没有准确性和科学性可言，而现在建筑市场的不规范以及价格改革落后也直接影响了施工企业的成本控制，企业内部对成本管理的重要性认识不够，宏观的成本管理体制也不完善，监督弱化。

（二）内部控制组织体系不完整。由于对内部控制的认识不够，企业人员都不重视，内部控制制度的建设缺乏系统性，相关的配套措施都需要进一步完善。组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务，譬如财务部门就只从资金上进行成本控制，而物资设备部门则只考虑材料的质量，采购是否方便等，技术部门则从施工质量、安全等角度考虑，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，都是为自己部门的任务考虑，难免不产生矛盾，忽略了成本控制的整体性，它应该是贯穿于整个项目管理中的每一道工序，大家需要共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，一起做好成本控制。施工组织设计是关键，必须遵循科学合理合法的原则，明确各部门职责的同时，也要做好整体控制，完善风险评估系统，施工企业必须要建立起完备的内部控制组织体系，形成成本控制的有机整体。

（三）管控方法落后。多数项目都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，这样就很难从根本上控制工程造价。 在控制时采用传统的成本分析法，主要从成本方面来管理，没有结合项目的质量管理，从而成本控制难以落实到位。以手工操作为主，企业硬件设施跟不上，缺乏现代化管理手段，电算化管理系统的运用还停留在一般水平，可能员工的素质也跟不上，现代化管理方法无法在企业中推广运用， 这些都降低了施工企业成本控制的效果。

二、通过以上对施工企业成本管控相关问题的分析，现给出一些针对性的措施

（一）加强成本管理的意识。不论是项目管理的领导还是员工，都应意识到成本管控的重要性，加强成本与效益的宣传和教育，譬如开展关于成本管控的知识竞赛等，提高大家对成本控制的认识，同时加强对全体员工成本管理基本知识

的培训，对于担当成本管控工作的员工，也要定期培训，不断提高员工的水平，逐步现代化管理方式。可以说企业内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，领导者应注重员工的发展，让全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性，加强企业文化的建设，创造良好的控制环境。

（二）健全成本责任制、激励制度。在施工企业内部应将成本管理的各项内容责任到各职能部门，明确分工，各司其职，保证企业对施工项目的宏观控制，项目成本的测算和评估要到位，科学合理的确定项目的各项目标成本指标，企业是利润的中心，项目则是成本控制的中心，职能部门需要对项目的目标成本、预期利润的科学性等进行客观的测评。 对成本控制的监督、服务和协调等，要落实在各职能部门，划分好责任范围，超过部门范围的责任由上一级部门控制，层层把关，全面控制。通过激励机制来提高员工的积极性，对完成任务优秀的部门进行不同程度的奖励，譬如给予合同额一定百分比的奖励，奖励的内容也可以根据员工的需要进行设置，而不是仅限于金钱，给长期保持优秀的部门颁发优秀证书等，这样对其他部门能起到榜样作用，工作起来更有动力，对不能按时按量完成任务的部门，要查明原因，实施一定的惩罚措施，并总结经验教训，这样在企业内形成一种良好的竞争机制，员工有足够的工作热情，大大提高成本控制工作的效率。

（三）完善成本管控的内容和手段。成本管控包括了多个环节，施工企业应开展全过程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前管理和事中控制同样不可忽视。重视成本预测的同时，做好投标报价的工作，强化成本管理，同时重视工程质量，降低成本并不意味着降低工程质量，可以通过增加施工生产中的技术含量，而不是降低材料的品质。联系市场和社会资源的变动趋势，对本企业的成本管理现状进行分析和对策研究，与时俱进，不断的提高企业成本控制的水平。我们现在已经处于信息化时代，传统的控制手段不论是在效果还是效率上都已经远远落后， 不能跟上社会发展的脚步是注定要被淘汰的，施工企业要让自己的员工参加培训，学习现代化的成本控制方式，积极的购买或研发成本管理软件，网络是一个强大的资料来源，要进行充分的利用。目前，人们已经研究出了多种先进的管理方法，如价值工程、偏差分析法等，施工企业可以引进这些方法，运用于成本控制中，以进行高效的成本管理。

总之，施工企业有着自己独特的经营特点，在经济转型期，必须顺应经济体制的改革，重视成本管控。工程项目管理是施工企业管理的重点，而成本管控又是工程项目管理的关键，项目成本控制往往决定了企业的市场竞争力，为了能在竞争中保持优势，必须加强企业成本管理，而且施工企业要随着社会的发展，不断的创新控制方法和手段，适应市场环境的变化，通过对新知识的不断学习和实践，提高自身的管理水平，保持在社会的发展大潮中立于不败之地。

参考文献：

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我国建筑施工企业的发展在激烈的市场竞争中取得的利润越来越少，为此提高企业内部项目管控效果，直接关系到企业在市场竞争中求得生存并不断发展，就项目成本管理的每个环节进行成本控制，从而保障企业利润最大化。

一、我国建筑施工企业项目成本控制现状

施工企业若要在我国目前的市场环境中获得最大利润，就必须从内部出发，做好成本管控，以提高企业的市场竞争力，因此加强企业内部管理显得非常重要。成本控制对于建筑施工企业来讲是指对成本产生过程中各种资源的消耗和费用进行调节，对存在的问题进行纠正，从以下几个方面来分析成本控制存在的问题。

（一）成本管理机制落后。目前项目施工企业成本管理机制尚不成熟，应该采取权责利相结合的方式来进行管理，赋予项目经理一定的权利，对企业项目成本进行管控。

（二）施工准备期。一些建设单位在工程招标阶段为了达到自己目的而压价，最终造成工程造价失真，一些施工单位为此还要在施工过程中靠技术变化和增加临时工程来取得额外收入，更有甚者以次充好，导致工程出现质量问题。

（三）忽视施工质量及安全问题。施工企业如果过于追求竣工结算，就会导致为了赶进度而带来的质量难以保障的问题，很多企业对质量和成本及工期之间的关系认识不足，加之部分业主对工期提出时间要求，导致施工企业为了及时完成施工任务，忽视安全问题，草草结束施工，但竣工不代表验收成功，如果验收不合格而进行返工的话，就会增加了企业施工成本，并拖延了日期。

（四）忽视施工耗材的成本控制。施工企业对耗材成本的控制是降低成本的重要内容，由于耗材在施工中占很大比重，因此如果严把材料成本管，在提升企业利润，压缩成本上还存在一定的空间，但是我国目前的施工单位往往容易忽视对耗材的成本计算，许多企业没有专门的负责人来分管此事，因此我国建筑施工企业在该方面做的还不够，有一定的提升空间，虽然有些企业通过项目部门或其他部门工作人员兼任该项工作，表明看可以减少施工单位的成本，但是由于兼任此工作的管理人员不懂专业性的知识，导致潜在的机会成本上升。

二、加强项目成本管理对策

（一）加强对建筑施工工程造价审核力度。

工程造价审核是一项专业性强、涉及面广、较为复杂的工作，是控制工程造价的最后一关，如果对建筑施工工程造价审核力度不够，则很可能导致巨大的经济损失，对此主要通过以下途径予以解决：

首先，审核工作人员要深入工地，对工地的施工情况和进度进行全面估计，这要求审核工作人员不仅要对送审材料有专业的识别能力，还要到施工现场进行查看，根据实际情况和送审的材料进行深入了解情况，做好施工工程造价审核工作。现实建筑施工过程中，由于很多在施工建筑企业从事预算工作的员工不可能对每个工程都有足够的了解，所以对工程量的审核需要施工单位及承包方和发包方到实地进行勘测并详细记录，做好施工情况和进度的综合估计。

其次，加强企业各审核部门的协作。这就要求健全企业内部审核沟通制度，通过各单位审核工作人员间的竭诚努力与合作，加强部门工作人员间的联系，通过民主决策达成共识，制定最合理的方式，同时为保护委托单位和施工单位与项目组之间的利益，可以减少他们之间可能存在的矛盾。

第三，加强耗材控制观念。在企业施工过程中，施工耗材在建筑施工过程中所占的比例最高，因此其耗材管控成本的高低直接影响到企业的利润，施工企业在对材料成本进行控制时，可以对市场各类耗材的趋势进行跟踪和分析，了解市场行情，从而采购到质量较高，价格合理的耗材，在对耗材进行运输时，选择合理的方式以降低耗材物流费用，其次是坚持定额制度确定消耗量的控制工作，然后通过改进施工技术以提高建筑效率。

最后，强化企业成本分析，加强成本管理。对企业的各种成本进行定期、日常分析、动态分析和专题分析，将企业在施工过程中的实际耗材及成本与实事工程前的成本预算进行对比分析，企业的材料部及工程部在此过程中应该做好针对全员的成本控制工作，搞好企业成本管控。

（二）建筑工程企业工程施工中的成本控制

首先就是控制项目施工阶段的成本。通常来说就是根据项目成本管理人员根据企业以往的费用成本情况来分析和总结月度的成本情况和数据情况，并对其进行分析，检验项目完成情况，然后对每个项目进行有针对性的分析，然后对月度盈亏情况进行分析，对其盈亏的原因和存在的问题进行分析，从而提出有益的解决措施供管理人员参考，最后为加强各部门的沟通和协作，企业应该定期或不定期开展企业各部门和管理层的回忆，了解企业运营。

其次，通过科技来降低成本。在企业内部应该通过建立基础台账了实现提高效益的目标，对规定的标准严格执行，通过体制创新和管理创新以及制度创新，把重点放到高精度和高难度的项目上。

第三，内部成本否决制。也就是说在企业内部实行成本否决，对企业通过的预算进行严格执行，将各项影响成本管理的因素纳入企业成本控制中来，该制度同样适用于干部和员工的选拔与任用方面，这样才可以搞好成本管理。

三、结束语

施工企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须以经济效益为中心，以成本控制为重点，特别要加强施工耗材的成本控制，严格按照企业制定的预算方案进行执行，保障预算的严肃性和科学性，项目成本控制是复杂的过程，要改变干了再算的事后计算习惯，坚持先算在干的成本计划，将施工的实际进展与成本管理理论有效的结合，可以帮助挖掘企业的经济效益，建立有效的激励机制，与此同时，工程项目成本管理必须适应变化了的市场环境，新问题、新矛盾、新变化会随着问题的不断变化而不断的产生，因此只有不断学习不断实践，在不断的学习中，提高企业的经济效益和经营能力，在激烈的市场竞争中不断求得生存，并不断发展壮大。

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01

随着我国经济不断的发展，国家对基础建设的资金投入也不断的加大，这是推动建筑施工企业快速发展的主要原因，不过也导致了施工企业之间的竞争力加大。怎样在激烈的竞争中占据有利地位是每个施工企业都重点关注的问题，当前我国的施工企业成本管控现状比较混乱，管控成本的制度不够完善，导致了成本管理的制度无法体现出自身的作用。如果不及时的对施工企业进行成本管控改善，就会阻碍施工企业的可持续发展。

一、建筑施工企业实施成本管控的重要性

施工企业如何能在当前激烈的市场竞争中长远稳定的发展，关键不仅仅是施工企业是否可以提供质优价廉的建筑项目、获得良好的市场认知度和口碑，同时还要看施工企业自身是否可以获取良好的经济效益。

提高施工企业经济效益的途径主要是节省开支和增加收入。只要建筑企业正常经营就可以在一定程度上保证公司收入。节省开支则是来源于建筑企业自身的财务内部管理。

企业节省开支的过程中，最有效的表现就是进行成本管控，对施工企业实施良好的成本管控可以帮助施工企业提高经济效益、挖潜绩效、节约开支成本等[1]。除此之外，成本管控还在整个施工项目中贯穿，不但关系着企业是否可以提高经济效益，还关系着企业是否可以正常的生产经营。所以，必须要加强对成本管控的重视。

二、成本管控现状分析

1.竞争秩序混乱

虽然我国施工行业正处于蓬勃发展的阶段，但是当前的建筑施工市场还存在着恶性竞争的现象，施工企业很难表现出自身的优势和竞争力，妨碍了施工企业的健康发展，因为在建筑市场中不仅要重视施工企业的报价，还要信誉度高、形象好的施工企业，但是由于在投标的过程中企业为了争取工程项目恶意的压价、抬价等行为，导致了施工企业成本管控不能稳定运营。

2.成本管理意识落后

目前很多建筑施工企业中的一些财务管理人员运用的仍是以前传统的成本管理方式，仍是事后的记账、统计，对成本管理意识还不是很重视，妨碍了施工企业实现经济效益最大化的预期目标。

3.防范风险意识薄弱

目前，各种规模的建筑企业正在逐步增加，这使得建筑业内的竞争也越来越大，在招投标的过程中竞争意识也随之增加，为了中标甚至出现了恶性压价等行为，这使建筑企业在中标后在亏本的情况下进行施工，使建筑公司陷入资金困境。除此之外，有些建筑公司在成本管理体制不完善的情况下，进行忙盲目施工，使得资金严重透支，甚至面临破产的风险。

4.成本管控是一项全员管理工作

成本核算，并不只是财务部门一个部门的事，它需要领导的重视，各个部门的配合，首先，投标时，需要预算部门的投标报价；中标后，需要预算部门编制计划成本；施工过程中，预算部门编制预算成本，财务部门将其与实际成本进行对比分析，然后反馈项目，边干边算，找出差异，分析原因，控制成本；完工后，进行工程决算，也就得出该项目的最终盈亏状况。所以说，成本管控不是一个人、一个部门的事，它是从上到下的全员的管理，需要各个部门的沟通与协调。

三、改善措施分析

1.建立良好的市场秩序

随着我国市场经济体制不断的完善健全，建筑施工企业自身也在不断的发展，这会给市场经济竞争起到推动作用。所以，施工企业应该着重于建立特殊的市场竞争力，建立起良好的企业形象，加大市场竞争的公平性管理，避免投标过程中的恶意竞争现象，切实的促进施工企业的成本管控工作。

2.控制项目成本

施工企业从签订施工项目合同到整个施工项目竣工，每一个施工的环节都影响着施工企业成本支出，施工企业成本管控就是制定科学合理的成本核算机制，这要对施工企业的施工成本进行控制，在定制成本目标时，要对施工项目的工作人员进行管控成本的教育工作，从源头抓起，保证施工工人对建筑材料充分的使用，及时的检查施工的机器，对出现故障的机器要及时维修，保证机器在工作时可以稳定高效的生产[3]。施工产生的直接费用和间接费用要由相关人员进行整理后交给公司财务部门进行核算，在核算无误之后准确的发放施工费用。除此之外，还要最大限度的避免施工项目发生安全问题，把成本管控的作用充分的发挥出来。

3.加强风险意识

建筑施工企业加强对风险的防控就要公司财务部门加强对成本的管控，在项目投标时制定合理正确的成本管控方案，在投标之前，要充分的听取公司员工的意见并及时采取，尽最大限度的把公司的成本风险降到最小，使建筑施工企业可以稳定的发展。

4.完善成本核算机制

施工企业施工的过程中，要面临资金变化的风险。所以，施工企业必须要加强对成本的预算、核算工作，制定科学合理的成本管控措施和方法，实现施工企业的发展目标。在完善成本核算机制时，要做到施工之前预测成本、施工过程中对成本管控进行调节控制、施工后对成本管控进行分析[5]。对于施工工程的项目开支，要在施工前做好成本管控的方案，严格的控制成本支出。在施工的过程中对已经发生的成本支出进行及时的调整控制，保证成本开支在预算的成本范围内。在施工后的成本核算中，要对施工中的各项成本支出进行事后分析，为下一个项目积累经验，查找不足，使建筑施工企业最大程度的降低施工成本。

四、结语

总而言之，施工企业要想实现最大的经济效益就要实施成本管控，成本管控是当前市场经济发展的趋势。目前越来越多的建筑施工企业都对成本管控工作提高了重视，通过不断的发展和探索，逐渐的建立起了适合自身企业发展的管控成本模式。在施工企业竞争愈发严峻的今天，施工企业更要合理的控制成本，为施工企业长远稳定发展提供保障。

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Abstract: both at any time, ensure project quality is construction enterprise's survival and the basic place. For the total cost of the construction enterprises concerned, quality cost up only 5% of them, and in the construction industry market materials, artificial cost is headed in the direction of the equilibrium under the trend of development, quality cost control has become a construction enterprise to improve the competitiveness of important index. To strengthen the control of quality cost peremptory became construction enterprise reform the key content, combining with the individual in the process of work in practice experience, the architectural construction enterprise quality cost control countermeasures of developing the analysis, the hope can a view to play a valuable role.

Key word: construction enterprise; Quality cost control

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

一.建筑施工企业质量成本的构成

建筑施工成本控制指的是在确保项目产品的质量在优秀的水平之上，所对相关的费用进行控制而节约的费用，使质量成本支出与其质量标准之间的差额降低到最小的范围之内，与此同时质量成本是建筑施工企业总成本的重要组成部分。在实际的工作过程当中发现，建筑施工企业质量成本主要包含了以下几个方面的组成部分，分别是施工过程当中所需要指出的预防、鉴定、内部故障和外部故障成本。其中预防成本指的是建筑施工企业为了预防出现工程项目质量不合格的情况而需要损耗的那部分成本费用。比如说施工质量管理、质量信息管理、质量培训费、相关的宣传和日常的管理活动费用。鉴定成本指的是评定施工项目是否与预先的设计要求和施工规范相一致而所需要支出的成本费用，主要包括了材料的检验和实验费用、项目施工建筑的检测和计量所产生的管理服务费用、施工质量评审的活动费用等等内容。内部故障成本指的是当建筑施工项目工程并没有达到预先设定的质量标准的时候需要进行补救的费用，包括返工损失、返修损失以及质量过剩而需要增加的成本支出费用。而外部故障成本指的是项目竣工后工程质量没有达到预先设定的质量标准发生的亏损费用，具体包括了赔偿、诉讼等等罚款性的费用。

二.建筑施工企业质量成本控制的策略

建筑施工企业的质量成本控制是整个工程项目形成过程当中所采取的一系列系统性控制策略，质量成本控制的最主要目的是为了在建筑施工项目能够保质保量的完成的前提基础之下，使项目能够达到最大化的经济收益情况。

（一）建筑材料费的成本控制

在实际的工作过程当中发现，材料费是建筑施工企业进行质量成本控制的核心环节。材料是否合格直接影响到了工程项目的质量，它是建筑施工项目开展的基础性环节。通常情况下材料费所消耗的成本占据了整个项目总成本费用的72%。新时代的背景下加强材料的质量控制必须要严格的遵循相关的技术和规范标准，无论是材料的品种、规格还是技术参数等等内容都要经过一道道严格的审核验收制度，通过全方位的监督和审核的策略确保材料的质量，为保障工程项目的质量打下坚硬的基础。除此之外还可以建立质量管理台账，在这套管理制度的约束下形成一套积聚收、发、运输、仓储为一体的材料管理流程，通过这样的方式能够有效的避免材料管理混乱现象的发生。

（二）建筑人工费的质量成本控制

建筑工程项目一线施工现场的工作人员是建筑施工企业的主体，建筑工程项目质量的形成包含了许多方面的因素，比如说参与工程项目施工的技术骨干、操作人员以及服务管理人员等等，任何一个环节的工作人员发生了问题将会影响工程项目的质量。在实际的工作过程当中发现，质量成本控制除的另外一个重要突破口就是人员费用的支出管理，要通过一系列积极有效的策略来提升人员的工作效率，确保在保障工程质量的前提下最大化的利用和提升工作人员的效率。通过不断加强施工人员的教育和培训的方式，一方面能够提升一线施工人员的业务技能水平，另外一个方面还能够有效的提高工作人员的质量成本管理意识，只有拥有了先进的思想意识才能够形成正确的行为导向，进而在施工的过程当中能够认真的贯彻和执行施工标准和技术规范要求，保质保量的完成施工项目的工作任务。除此之外为了进一步的完善质量成本控制体系，还需要建立一套与之相对应的施工质量报酬管理制度，将工作人员的工资报酬与项目的质量紧密的联系在一起，将施工质量是否合格作为考核工作人员劳动量和人工报酬的标准，通过这样的方式能够充分的发挥工作人员，尤其是一线施工人员的主观能动性，进而能够有效的提高工程项目的施工质量和工作效率。

在实际的工作过程当中发现，充分调动起建筑施工企业工作人员的质量成本控制的积极性，就必须要从多个角度进行努力。对于施工设计阶段的成本控制，除了要认真的执行好设计招标，限额设计的工作任务之外，还可以聘请相关的专业技术工作人员常驻设计院进行设计质量的监督和控制。与此同时项目经理还需要结合工程建筑项目的成本分析报告和质量波动情况来制定一系列具有针对性的控制策略，及时的寻找到影响项目的质量成本管理的要素，并改正。除此之外还需要将整个工程项目的质量成本控制目标分解到各个职能部门和施工队伍当中，通过这样的方式将质量成本控制变得更加的具体，有利于工程质量目标的实施。

（三）机械费的质量成本控制

施工机械设备是保障工程项目质量的关键所在，与此同时它还是实现施工机械化的重要物质基础，新时代的背景下提高工程项目的建设效率，离不开现代化先进的机械设备组委辅助和支撑，它能够有效的保障施工项目的质量，除此之外还能够快速的缩短修建的时间。在实际的工作过程当中发现，机械费用的开支占据了整个建筑工程成本支出费用的8%左右，因而建筑施工企业在对机械设备的选取内容上必须要进行反复的斟酌，结合施工现场的具体情况，工程项目的结构特点，结构形式，所需要采用的施工工艺和方法等内容选取优质的施工机械设备，旨在确保工程质量的基础上提高工作效率。除此之外还要做好机械设备的维修，保养和护理工作，延长设备的使用年限。

（四）施工间接费支出的质量成本控制

施工间接费支出占据了整个工程项目成本支出费用的12%。这部分费用主要指的是当工程项目出现故障或者是违约情况的时候所需要支付的罚款性费用。工程质量与施工工作是紧密联系的，而与竣工后的验收和检查是没有任何关联的，换言之工程质量是在施工过程当中就已经发生的事实情况。工程质量成本控制并不是不惜一切代价来降低支出成本，而是需要在安全和质量保证的情况下将经济发生额降低到最低的程度。近年来关于施工安全的事故屡见不鲜，因而加强对施工人员的施工安全意识也是十分重要的。为了更好的实施工程项目质量成本控制，必须要将过去的事后检验转向事前控制策略上，全方位系统性的做好工程项目的预防工作，实行一套完善的事前预防，事中控制，时候检验和详细的信息反馈的工作机制，最大化的降低施工间接支出费用。施工前要结合工程项目的具体实际情况进行详细的分析，比如说可以借助鱼刺图等等工具，预先的发现在施工过程当中有可能会发生的安全隐患和质量问题，并提出具有针对性的改革策略，通过一系列质量控制策略来最大化的降低返修和返工率，避免不必要的损失，除此之外还要加强对施工工作过程当中每一个环节的质量成本控制。

三.小结

本文结合个人在实践工作过程当中的经验总结，就建筑施工企业质量成本管控的相关策略展开探讨，首先分析了建筑施工企业质量成本的构成，在此基础上提出具有针对性的改革建议。比如说建筑材料的成本能控制，建筑人工费的质量成本控制，机械费的质量成本控制以及施工间接费支出的质量成本控制。然而由于个人所学知识以及阅历的局限性，并未能够做到面面俱到，希望能够凭借本文引起广大学者的广泛关注。

参考文献

[1]林声强;;施工企业财务风险的成因及控制[J];河南财政税务高等专科学校学报;2006年03期

[2]郭强,吴君民,张佳春;全面质量成本概念的再思考[J];华东船舶工业学院学报(社会科学版);2004年03期

[3]肖振红,许喜平;现行企业质量成本核算的探讨[J];哈尔滨商业大学学报(社会科学版);2005年01期

[4]王青娥,徐伟;建筑企业质量成本管理面临的问题及对策[J];建筑技术;2004年11期

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近年来，国内施工企业面临着沉重的成本压力。主要形成原因是：一方面建设单位想要“少花钱多办事”，在招投标过程中尽量压低标价，施工单位为承揽工程竞相压价，对本来就很低的毛利率形成冲击；同时建设单位考虑投入产出效益，不合理地压缩施工工期，必然带来施工成本的额外支出；另外一方面，国内人工成本大幅上扬，材料、机械台班等各类费用市场价格均有不同程度的上涨，造成施工成本的刚性增长。在这样的大环境下，施工企业财务部门应更好地发挥在成本管理与控制中的核心地位和作用，使企业有效降本减费，在未来竞争中处于优势地位。

施工成本管理就是施工企业在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工企业的成本控制应该自投标报价开始，至工程终交结算资金全部回收，贯穿于合同的全生命周期。

一、施工企业的成本控制风险分析

1.投标或合同签订价格偏低，成本投入得不到工程结算收入弥补的风险

市场开发部门在投标过程中，对施工蓝图的内容理解不深刻，对施工工序的报价存在漏项，或者在合同签订过程中对蓝图之外的增量结算约定不明确、合同价款低于预计各项成本支出合计，等等，会给项目实施过程中的成本控制带来困难，也给竣工后的工程结算工作产生隐患。

2.施工工效达不到预定目标，成本投入过大风险

建设单位单纯地追求工期，不考虑施工条件的具备，一味地要求施工单位大批施工人员进场，出现工人扎堆窝工现象或工作效率低下；施工组织设计中对各施工阶段所需要的功耗、对施工机具的投入缺乏整体观念，造成用工计算不准确；在施工过程中缺乏统筹管理意识，工种配套不科学，各项施工工序衔接不紧密；或者现场管理不到位，工人出工不出力，每天完成的工作量达不到日工资率标准，加大了成本投入。在结算中，针对业主不合理的工期目标而产生的成本增加往往会被忽略，在进行索赔时也不容易成功。

3.材料管理不善，导致施工成本增加的风险

材料管理不善导致施工成本的增加主要体现在三个方面：一是采购价格高于投标报价价格，从建设单位回收的材料款项不能弥补材料采购支出，导致成本增加；二是施工材料使用没有精细化管理，用量差异对材料成本的影响；三是现场材料管理不善，发生丢失毁损，增加成本。

4.施工工期延长拖后，造成施工成本持续增大风险

工期延长导致的主要是现场管理费用的增加。现场管理费用是指为施工准备、组织施工生产和管理所需要的费用。现场管理发生的实际成本并不因为工作量的增减而增减，但是和施工工期有关，工期越长，现场管理费用越大。

二、财务部门在施工成本管控中扮演的角色和作用

财务部门在成本管控中承担的角色和任务，就是按照“服务、指导、协调、监督”的管理理念，充分体现出信息反馈和监督职能，按照投入和产出匹配的原则，下达管控的目标成本，及时反馈和分析各项成本支出水平，对于产生偏差的成本支出进行重点分析和纠偏，引领公司整体管理水平的持续提升。

1.严格执行建造合同准则，规范核算，夯实成本分析和纠偏的基础

在核算中，财务部门要严格按照成本实际发生金额，按照工程使用部位和费用类别两个角度客观真实地计入单项工程。这样对比建设单位审核确认的完工进度，可以明晰在工程的某个部位、某类费用的节超情况，有利于明确现场管理的责任部门和责任人，以便有的放矢地发出整改指令，纠正偏差。

2.预计问题，防范问题，建立合同全生命周期的各个阶段成本目标体系

成本目标体系应该包括工程部位、费用类别和工程进度三个维度。也就是按照分部分项工程细分到很多工程部位，完成具体工程部位施工计划投入的各类成本费用；在月度完成一定工程进度的时候，所耗费的各类成本费用目标值。通过对分部分项工程费用的过程控制，汇总完成工程总成本目标的实现。

（1）做出成本预测。施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。预测时，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本和总成本。通过成本预测，可以使施工管理部门在满足建设单位和施工企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，客服盲目性，提高预见性。

（2）编制成本计划。在成本预测的基础上，施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是在成本预测的基础上编制的，是建立施工项目成本责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必须的完全施工成本，它是该项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据。

（3）进行动态管理。在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更很难避免。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，财务部门就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量，将要发生工程量、工期是否拖延、资金支付情况等重要信息，适时调整阶段性成本控制目标。

3.发现问题、分析问题，解决问题，完善综合成本分析的方法

成本分析对于一个企业来说，它不仅是对于已经完成的财务活动的一种总结，而且它还为财务预测打下基础，在企业财务的循环管理过程中，担当着承上启下的作用。

成本分析还是考核评价的重要手段，是对一个企业经营的状况和经营的成果进行评价，也是监督企业在经营管理各个环节中，决策是否行之有效的依据。成本分析能引导经营决策的制定和实施，协调这些决策之间的关系，因此，在经营决策中，成本分析占有核心的地位。

成本分析不能仅仅是工程竣工分析，因为工程竣工后，盈亏结果已定，分析的作用只能是总结经验教训，为下一个工程积累经验数据。分析应该更注重过程动态分析，以便在施工过程中及时纠偏，最终完成目标成本的控制和实现经济效益。过程分析还有一个非常大的用途就是及时发现投标报价时的漏项，以便及时与建设单位交涉，增补合同价款。

施工成本的实际支出与计划不符，主要是由两个因素引起：一是在某道工序上的成本支出超出计划；二是某道工序的施工进度与进度不符。科学的成本分析，必须与进度计划的适时更新相结合。可以按照“工期――成本”同步的方法进行分析。

施工成本偏差=已完工程实际施工成本-已完工程计划施工成本 （1）

已完工程实际施工成本=已完工程量×实际单位成本 （2）

已完工程计划施工成本=已完工程量×计划单位成本 （3）

公式（1）中结果为正表示施工成本超支，结果为负表示施工成本节约。

4.充分发挥财务部门的监督和考核作用，引领公司整体成本管理水平的提升

施工企业财务部门在成本管控中，除了目标成本的计划测算及成本分析外，还要加强财务监督。财务监督从时间上分为事前监督、事中监督和事后监督，监督的内容主要是监督经济业务的真实性和成本收支的合法性。

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改革开放以来，中国经济取得了30多年的腾飞，与我们日常生活息息相关的交通运输业在众多产业的快速发展中脱颖而出。交通运输业作为国民经济的支柱性产业，取得了飞速的发展。然而近年来，交通运输市场上正悄然发生着一些变化，旺盛的需求吸引了越来越多的施工企业进入这一市场，给公路施工企业带来了巨大的冲击。一方面，竞争的加大使得公路施工企业在投标竞标过程中不得不压低价格以获得项目。另一方面，资源的减少使得公路施工企业面临着更高的成本。要想在这样的市场环境中站稳脚跟，就必须转变生产经营方式，严格控制成本，从而确保达到既定的利润目标。

一、公路施工企业成本管理现状

（一）公路工程成本构成复杂导致管理难度较大

施工的技术性、材料的多样性、对自然条件的依赖性以及较长的工期等都决定了公路施工企业在成本预算的过程中存在很多困难。我国对于公路施工方面，对于不同等级、不同地区的公路工程，其成本影响因素多，成本构成也相当复杂，对于直接工程费、措施费等等都具有直接的敏感性。特别是在当前工程量清单计价模式全面推行下，如果企业对自身的管理水平没有要求，那么在投标报价时，其相关费率和企业定额必然不具有竞争力。

（二）公路施工企业成本管理较为粗放

首先，大多数公路施工企业没有形成系统的成本管理体系。这是由于我国公路施工企业的现状决定的。由于我国施工企业大多数都是改革开放后才陆续成长起来的，施工企业广泛存在着数量多，实力弱的现实。相对有竞争力的施工企业屈指可数，成本管理水平不高是不争的事实。其次，许多项目都是以项目部的模式进行管理，一些项目负责人满足于“年初一笔帐，年尾等着算”的管理方式，让财务监督成了一句空话。许多项目都得等到完工后才知道盈亏，不利于在施工过程中及时发现和纠正成本管理中所存在的问题。再次，施工企业及项目较多都没有引入科学的管理理念，在成本管理方面，仍然沿用传统的管理方式，如低价投标、压质压价，注重现金收支，忽视实体工程成本的管控等，施工组织设计与资金管理在成本管理中的作用没有真正发挥出来，而仅仅是做到了满足投标条件这样一些形式。

（三）公路施工企业本级与项目的成本管理合力不够

众所周知，施工企业对于具体工程的管理都是通过项目部的管理实现的。在企业成本管理方面，就必然要面对公司本级与项目部两级的成本管理。公司本级从工程成本的整体角度进行考虑，而项目部必须对本项目的成本管理负责。在实际工程实践中，企业往往对于工程的成本管理指标，如资金成本率、材料成本占比、人工成本占比、工期、管理费用占比等都要进行考察，对于项目部的成本管理，也往往是通过下派财务人员，并同时要求造价相关部门进行配合的模式进行。但由于项目分布的广泛性，使得这样的管控模式效果并不理想。在项目上，派驻的财务人员往往由于与工程管理人员“同吃同住同劳动”，且长期在工程上，其独立性往往都会受到削弱，使得财务人员对于成本管控流于形式。

（四）公路施工企业成本管理组织体系还不健全

在组织机构的设置上，一些公路施工企业没有设置专门的成本管控监管部门，而是采取兼职、合署办公等形式进行监督（白雪梅，2013）。当然，企业必须考虑监控本身的成本，监控到什么样的程度取决于监控成本的大小。监督后的奖惩问题也落实不到位，使得监督机制难以持续运转，影响到人们的积极性。另外，在成本管理过程中对成本的核算具有一定的专业性，而公路施工企业中人员素质参差不齐，缺乏专业的财务、会计、管理人员，这样也就使相对复杂的公路施工成本管理提出了更高的要求。

二、改进公路施工企业成本管理对策

（一）针对公路工程构成的复杂性，加强成本管理的针对性

与其他建筑工程类似，公路工程的成本主要是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程等构成。公路工程由于其地质条件、施工季节等，这几大成本费用都会受到较大的影响。因此，公路施工企业就应当结合工程构成的复杂性，来考虑成本管理的针对性。如对于人工费而言，要结合工程项目的实际情况，合理配置管理人员与工程技术人员、临时施工人员的数量，在工期与施工段上进行合理划分，防止窝工与进度拖延。又如，对于野外施工场地，对于临时设施费、大型施工器具进场费等，就应当进行合理规划，甚至提前踏勘，避免不必要的资金浪费与支出。

（二）做好公路工程成本管理的精细化与科学化

1、做好项目全过程施工成本管理

这里的成本管理，应该是全成本的概念，即除了构成工程实体的材料、人工等成本外，还应包括管理费用、财务费用等软性的成本支出。对于成本费用的管理，要做好精细化管理。如事前对于项目，应编制专项的财务预算与资金预算，根据项目部的规模，设置人员、车辆费用指标等。结合项目实际工程进度与工作量，定期对于材料、人工成本的偏差进行检查和分析，及时在下一阶段进行解决。

2、 引入科学的管理模式进行成本管理

施工企业由于工作场地、人员等原因，特别是对于施工现场而言，在成本管理模式方面距离现代企业的要求还存在一些差距。因此，施工企业在成本管理方面，由于企业本级牵头，各项目部积极落实科学的管理模式。在此方面，应引入价值工程的观点、项目管理的思路来进行管理，从项目选择到项目进展，都应围绕着企业（项目）价值最大的实现来进行。在具体手段上，可以采用计算机网络远程联网（野外的可通过无线网络或专用网络模式）的方式进行即时监控，各项目部应落实专人对于成本相关信息与节点录入系统，企业管理人员也能够即时动态地对成本进行监控。

3、 密切关注例外成本动因

这里重点是关注两个方面，一是对于分包项目的管理。对于分包项目要进行合理确定，包括合同价格、预付款、工程款的管理与支付，防止自建工程与分包工程在成本方面混淆不清，财务部门对于分包工程的管理要及时建立台账与付款登记，定期完成对账工作。二是对于工程变更等方面的成本影响要引起重视。在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理者要充分掌握具体情况，利用合同条款，及时与建设单位、现场监理办理签证手续，取得索赔。

（三）强化公路施工企业本级与项目部成本管理的配合与协调

在资金允许的情况下，设置专门的成本管控监管部门。一方面，监管部门需要建立持续、有效的财务监督机制，合理预测完成工程所需要的人工，材料，机械等的数量，从而确定工程应投入的计划成本。同时对于项目部的成本控制指标要签订责任书，以真正落实好成本管控工作。在项目施工过程中，通过将其与施工图预算进行比对，加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。另一方面，监管部门需要将监管后的奖惩问题落到实处，保证监控效力。在对于派驻财务人员成本监管方面，公司应明确分管领导、项目经理、财务管理人员对资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理资金业务的职责范围和工作要求，并及时报告工作。

（四）完善公路施工企业成本管理组织体系

在当前的竞价机制下，公路施工企业在价格上的拓展空间较小，只有主动地寻求开源节流的途径，加强对成本管理和控制才能争取更高的利润。不同部门之间的横向业务联系，相互配合，相互控制，往往能够产生提高企业经济效益的交互效应，这也是企业强调内部控制的重要原因。各部门、各岗位形成相互制约、相互监督的格局。如财务审计部门就应该充分发挥监控作用，纪检部门充分发挥法律监督作用。在配置人员时，应保持公正的态度，为每一位员工提供公平、公开的竞争平台，坚持优胜劣汰，能者任其职的原则，充分激发企业员工的工作积极性和上进心。同时，应尽量考虑其兴趣、特长，将合适的人安排到合适的职位。

三、结束语

由于市场环境的变化，当前的公路施工企业已经不得不依靠提升企业自身效率以获取利润。有效的成本控制离不开全体企业员工的共同努力。要结合项目特点与成本动因的分析增强成本管理的针对性，提升成本管理的精细化水平，做好项目与公司成本管理的配合与协调，促进公路施工企业的经济效益实现，使公司的成长更加具有竞争力与生命力。

参考文献：

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中图分类号：TU198文献标识码： A

随着我国城镇化进程的不断加快，城市基础设施及建筑房地产开发速度非常快，对于我国国民经济的发展，尤其是拉动GTP有着及其明显的作用。随着建筑技术创新和先进施工工艺的采用，对于提高工程项目或企业经济效益意义重大。但不可忽视的是，现场施工管理水平有待提高、管理措施落实不到位，导致成本控制目标难以实现，从而降低了企业的利润空间，因此必须引起我们的高度重视。建筑工程施工阶段是投入人力、物力、财力和技术的最重要阶段，这个阶段是工程造价形成的最重要时期。现从施工组织设计、材料成本的控制、质量和工期管理、预算工程量清单报价、施工中的控制、工程措施项目费等方面来综合分析工程造价成本控制的途径及方法。

1 土建工程施工成本管理的影响因素

1.1 各相关部门管理水平有待提高

企业管理层的管理水平高低可以反映出一个施工企业成本控制的优与劣。企业管理水平高，则项目进行的顺利而出现的问题少，反之亦然。成本管理是一项精细化的系统工程，需要各部门互相协调，始终如一的从细部做好工作。但是现实中大部分施工企业往往是视各项管理制度为摆设，在实际工作中不按照规定来完成工作，或是不能深入坚持，最后只能是实际工作脱离管理计划，不能落实在文件上。还有一些施工企业对工期成本重视不够，不能正确处理好工期与成本控制之间的关系，于是只能搞突击，抢工期，搞会战，最终不能赶上施工前的成本控制目标。

1.2 施工方案的影响

选择合理的施工方案可以加快进度#保证质量和安全，投入少产出大，提高工程项目的经济效益。施工方案选择上要考虑多方面的内容，包括，施工方法、施工机具选择、施工组织方案、施工顺序、现场平面布置等。做到技术上先进，经济上合理。施工方案的优劣很大程度上依赖于施工机械设备的选用上，通常选用机械设备时要考虑购置和租赁机械设备的选择，根据地形、天气和施工要求选择机械类型组合，机械损耗费和运行费的经济花费等。

2 提高工程施工成本管理的途径及方法

2.1 材料成本的控制是关键

一般而言，材料费是整个建筑工程中占得成本费用最大的。所以，材料费用的确定对工程的成本产生巨大影响，也决定了工程造价管理是否有效。材料成本的控制要根据施工图纸以及常规材料用量来进行控制，并利用计算机软件进行分析。

2.1.1设计最佳库存

主料：库存情况要根据生产订单、材料消耗定额、供应商状况、最短供货时间以及资金的周转情况等确定；辅料：根据平时生产时的消耗量、最短供货时间、资金的周转情况等确定；主料、辅料都必须在生产需要时给予满足，但又不能积压太多的资金，要加强物料的周转频率，提高资金的利用率和周转率。

2.1.2严格进库程序

所有物料进库前，采购员必须要申请检验（或由材料管理员兼）；材料管理员必须认真负责，对物料质量进行严格把控，在数量上把关，实施监控；物料进库时，材料管理员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续；入库时，材料管理员必须查点物资的数量、规格型号、合证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续；未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在待检区域内，经检验不合格的物资一律退回，放在暂放区域，同时必须在短期内通知经办人员负责处理；一切原材料的购入都必须用增植税专用发票方可入库报销，无税票的，其材料价格必须下浮到能补足扣税额为止。同时要注意审查发票的正确性和有效性。

2.1.3 强化仓储管理

材料保管员必须合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账；原材料仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、卡片，半成品、产成品应按照类型及规格型号设立明细账、卡片；必须严格仓库管理规程进行日常操作，材料保管员对当日发生的业务必须及时登记入账，做到日清日结，确保物料进出及结存数据的正确无误；做好各类物料和产品的日常核查工作，材料保管员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、卡、物一致。如有变动及时向主管领导及相关职能部门反映，以便及时调整；仓库通道出入口要保持畅通，仓库内要及时清理，保持整洁；各种物料码放、搬运入库时应先内后外、先下后上；出库时应先外后内、先上后下，先进先出，防止坍塌伤人及损坏机械设施。各种物料不得抛掷；供应部门必须根椐生产计划及仓库库存情况合理确定采购数量，并严格控制各类物资的库存量；仓管员在月末结账前要与相关部门做好物料进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的正确性；必须正确及时报送规定的各类报表，收付存报表、材料耗用汇总表、3个月以上积压物资报表、货到票未到材料明细表；库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、老化、变质或损坏等），应及时的用书面的形式向有关部门汇报。

2.1.4出库管理

各类材料的发出，原则上采用先进先出法；物料（包括原材料、辅助材料等）出库时必须办理出库手续，并做到限额领料，各单位领用物料必须有单位主管领导和领料员的签字；领取物料时，仓管员要在领料单上签字，核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可发料。

综上，对于材料费的控制，要根据施工进度，选择合理时机采购，并准确的计量和验收，同时采取有效管理措施降低材料运输和管理等过程费用。施工过程中要控制好材料的使用量，领取材料必须严格登记，并按照施工方案来使用材料。对工程施工中的材料预算消耗量与实际消耗要及时记录，以便做出调整。对于需要周转的材料，要做好记录和统计，明确数量和去向，这样才能有效降低材料的成本，进而有效控制工程成本。

2.2 工程施工中控制

在施工过程中经常会遇到一些问题，为此严格按照施工方案进行施工非常重要。施工中遇到变更一定要经过严格的讨论和论证，确定变更的合理性和必要性，这样才能按照变更后的方案继续施工，但是变更也要考虑变更后的施工费用。施工中不可预知的因素很多，有一些因素会严重影响施工进度，影响质量，进而对造价带来影响，为此工程师要加强指导；管理人员要组织好施工队伍，严格管理，注重安全施工；施工项目部还要全面真实的了解工程费用情况，以便更好的控制施工。

2.3 改变传统模式管理制度

时代的发展离不开科技的创新，同样企业的发展也离不开管理制度的创新改革，只有不断的指出与完善企业的的管理制度，才会使得公司的管理能力得到不断地提升。改变传统管理模式，加强各部门的沟通与交流，不仅要做到下属与上司的垂直交流，而且要做到各部门之间各工种之间的横向交流。做到互相理解、互相帮扶，从而制定最优的方案，避免返工而影响工程质量。

2.4 提高管理人员的管理能力

一个优秀的企业应该拥有一个优秀的领导或者说是管理者。管理人员个人素质与能力直接会影响公司运作效率。一个优秀的管理人员应该具有可以把下属凝聚到一块的凝聚号召力。就像前一段时间，马云去自己的一个公司里给工作人员加油打气备战双十一。他的出现立马使得现场人员的狂欢，他让下属感觉他一直陪着他们一块奋战在前线。优秀的管理人员应该具有强烈的风险意识，与冷静的思考能力以及优秀的方案处理能力，做到墙倒人不倒，为整个企业导航，从而从根本上最大限度地为公司节约成本。

2.5 重视竣工结算

工程进行到竣工收尾阶段后，应尽快组织施工人员、设备等退场，并进行技术资料移交和办理竣工决算手续。仔细核对各项费用的相关使用记录，查漏补缺，将竣工结算成本降到最低，确保竣工结算工作的正确性。另外，还要在本次施工成本控制中总结经验，去糟取精，提高成本管理水平。此外，还要尽快与业主联系，明确债权债务关系，如果有需要，签订还款计划协议，明确还款时间。

2.6 建筑工程措施项目费的控制

工程措施项目费受多种因素的影响，因此在控制费用的时候也要从多方面进行考虑。针对气候、环境、安全等因素的影响，在工程施工中要针对具体情况来正确的施工，确保工程安全有序的进行。一些循环使用的材料要检查好，以免施工中出现问题，带来损失。措施项目费的其他费用，例如，二次搬运、夜间施工、垂直机械运输等，都要进行预算控制。

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1.1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差

我国诸多电力施工企业缺乏成本的竞争意识，对企业内部费用报销制度、财务管理制度等关乎企业成本节约、成本管理制度体系的建设不完善，或者不能够为其设置有效的监督、制衡机制以保障其顺利的实施。我国电力施工企业由于行业工作内容的限制，其工程施工项目组经常在外开展工作，从而导致项目经理及工程人员的项目开支很难受到总部的监管和控制。另外，我国施工企业在招投标环节也存在盲目竞争的问题，由于市场自由化程度较高引发的恶性竞争导致很多施工单位为了中标不惜提升竞拍价格，大大增加了项目成本的开支。

1.2成本管理意识淡薄

近年来，我国施工行业招投标有关制度的制定和实施，为我国电力施工企业带来了两个方面的影响，其一方面为我国电力施工企业之间的竞争提供一个公平、公开的平台，但是另一方面由于信息透明度过高导致了企业利润大大减少。市场自由化程度的提高，致使我国大多数从事电力施工的企业为了提升企业利润，不得不大包大揽即使利润较少的工程项目，从而给电力施工企业资金链的运作和流转增加了巨大的压力。产生这一问题的主要原因是由于我国电力施工企业缺乏成本管理的意识，将企业利润的提高与工程开展的数量和金额相互挂钩，习惯依照传统的思想办事和开展工作，极大的忽视了企业存在是为了盈利和肩负社会责任的双重目的，采用治标不治本的方法没有从根本上解决电力施工企业年净利润波动较大的问题。

1.3成本管理的内容不全面

我国电力施工企业成本管理所涵盖的内容存在不小的局限，其成本管理主要关注的内容是施工过程当中产生成本费用，也就是直接成本，即物料成本、机械成本和人工成本。但是，对于成本管理而言，其应当是对企业业务全产业链的成本管理。较为局限的成本管理工作对企业成本节约水平而言，提升的幅度较小，或者是能够让企业在现有施工规模在之下稳定成本开支，不能够显示出成本管理工作的真实效益。从而使企业成本管理工作开展并没有坚持成本效益的原则。

2 对电力施工企业成本管理与控制中问题的改进对策和建议

2.1 加强成本控制，必须建立和完善成本控制体系

为了增强施工企业成本管理与控制工作开展的效率和效果，我国是施工企业首先应当加强企业成本管理的意识，对企业现有成本控制体系进行重新的审视和构建。成本管理与控制工作是属于企业管理工作的重点内容，也是属于企业战略管理的核心内容。因此，我国施工企业应当结合企业现有发生水平、规模，对企业现有财务管理制度、采购管理制度、费用报销制度等涉及到企业成本开支、费用报销、材料领用和运输等多个环节的制度和规范进行重新审核和讨论，从而为我国电力施工企业创造成本管理与控制的良好制度背景。

2.2加强合同管理，减少违约事项发生

我国电力施工企业应当加强企业合同的管理。电力施工企业日常经营管理和运作都会涉及到大量的合同约定（如：融资租赁合同；员工雇用合同；场地租赁合同；房屋建造合同等等）。由于合同涉及合作方具有行业多样化的特点，这就让电力施工企业在合同管理中存在不小的难度。电力施工企业应当单独设置企业发展部门，设置法务专员等岗位，对企业合同内容进行严格的审查和仔细的分析，以减少企业违约事项发生的可能性，减少企业成本的支出。

2.3提高成本管理水平，使用信息技术提高管控

本文中作者提到我国电力施工企业的项目组开展工作的区域经常变动，开展对其监控的工作将变得十分困难。因此，为了更好的实现对企业日常经营管理中各项业务成本支出的全面监控。我国电力施工企业就应当利用信息技术在企业内部建立起企业资源管理系统（如ERP、平衡记分卡等形式），并减少项目组一线职能部门的设置，将其权利进行回收，减少其利用公款、工程款开支不必要费用的可能，从而实现更加便捷、易于监控的方式实现对企业整个业务链的成本管理与控制。

2.4把握全员控制、动态控制原则，实现全面质量成本管理

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在2014年全年里，我国建筑企业的总产值和总收入分别为636463亿元和176713亿元，较上一年依次增长7.4%和10.2%；年计划总投入中，施工项目和新开工项目分为为968785亿元和406478亿元，较上一年依次增长11.1%和13.6%；实际新开工项目415482个，较上一年增长14.7%；在同时去除农户和通货膨胀因素后的年固定资产总投入为502005亿元，较上一年实际增长15.1%，其中房地产开发总投入为95036亿元，占固定资产总投入中18.9%。从以上统计数据不难得出国家在市政建设上的总体资金投入是增长的事实，但以下统计数据也客观反映了市政建设行业环境出现进一步恶化的现象。

从2014年年初到年末，我国新开工房屋总面积、商品房屋销售总面积、商品房屋销售总额和房地产企业购置土地总面积四大统计数据较上一年都出现不同程度的较大降幅。新开工房屋总面积为179592万平方米，较上一年减少10.7%，新开工住宅总面积降幅达14.0%；商品房屋销售总面积为120649万平方米，较上一年减少7.6%，住宅销售总面积降幅达9.1%；商品房销售总额为76292亿元，较上一年减少6.3%，住宅销售总额降幅达7.8%；房地产企业购置土地总面积为33383万平方米，较上一年减少14.0%。相应地，到2014年年末我国房地产企业到位资金总额和商品房屋待售总面积较上一年分别减少0.1%[1]增长26.1%。

综合以上两方面的统计数据，对于参与到市政建设行业中来的任一家企业而言，都无疑面临更加严峻的外部经营环境。既有来自于国家宏观经济形势的整体下滑和严厉的政府经济调控，又有市政建设行业内众多企业彼此间更加激烈的商业竞争。所以，在这一形势下，企业有必要也必须做好市政工程成本控制。

一 、企业市政工程成本控制水平的提高具有重要意义

（一）企业市政工程成本控制水平的提高有利于自身管理水平不断进步

企业在承接市政工程项目后，既要做到能够保质保量且在规定的期限内完工，又要把在工程项目中的各种施工成本总和尽可能降到最低，这无疑是衡量企业自身管理水平高低的其中一个重要参考面[2]。进一步讲，企业一旦在市政工程成本管控上不断地下功夫，使企业的成本收益比值日趋合理和优化，很自然地企业自身管理水平也就得到了进一步提高。

（二）企业市政工程成本控制水平的提高有助于利润增加和资本更多积累

企业是自负盈亏的市场参与个体，本质上企业的各种经营活动都是以盈利为目的的。面对日趋恶化的宏观经济环境和激烈的行业内企业间竞争，以尽可能低且更相对合理的成本去承接市政工程项目。很大程度上有助于企业利润的进一步增加，从而也为自身的资本积累奠定了良好的基础。

二、企业市政工程成本控制中存在的问题

（一）企业在市政工程项目过程中的综合管理水平落后

从国内近些年的市政工程项目上频频曝出的问题不难发现，不少的企业普遍存在工程项目过程的综合管理上不同程度的存在问题。企业的多数管理人员通常会把工程项目中的施工承包造价阶段变更结算作为管理重点，不重视甚至完全忽视工程项目的前期立项和设计中造价管理等，也即对工程项目的前期管理意识不足，进而出现了整个工程项目过程的综合管理水平落后的现象[3-5]。

（二）企业在市政过程中的项目管理制度欠缺

项目管理和市政工程成本控制制度应是一个有机整体，而在工程项目施工的过程中，就出现了如企业相关部门管理费用按比例提取，而相对于部门自己负责的工程细分项目提取的费用相对偏少的情况，某种程度上这打击了部门员工进一步做好市政工程成本控制的积极性。

（三）企业在市政工程项目过程中的信息化管理水平不足

虽然互联网信息技术已经日益成熟和普及，但市政工程项目建设行业里，企业在包括工程造价、材料采购、财务和市场等信息化管理水平上也是参差不齐，行业内不少企业在这方面明显表现为管理水平不足。当然这也是受到企业内部工作人员的专业水平和其他因素的限制所造成的。使得企业综合的信息化管理框架和系统不能完全充分建立并服务于自身经营。

三、企业市政工程成本控制问题的解决方法

（一）确定合理的标底造价

企业在承接市政工程项目前是工程投标，一旦投标成功，才能做下一步的工程项目施工。在争取投标成功的前提下，企业应该结合自身实际，同时参考工程项目风险与收益比，以尽可能小的成本编制更具竞争力的投标文件。通过采用工料单价法和综合单价法等以确定合理的标底和造价。

（二）进一步宣传和提高企业自身的财务管成本控制意识

企业承接市政工程项目后，应在工程施工前做好项目财务预算，进而加强项目预算管理，以此来减少费用或者避免必要的支出。企业既要做好一段时间内工程项目进度的制定与规划，又要保证资金的使用与财务预算尽可能保持一致。在项目施工过程中，企业也应该对参与其中的各部门进行合理有效的跟踪管理，控制好工程项目中人工费用、材料费用和机械费用等支出，并通过制定各种明确的财务规章制度，加强财务管理人员培训方式来提高项目资金的使用效率。

（三）制定科学的工程项目施工方案

各类市政工程项目都存在不同程度的复杂性和技术性，除了财务方面的资金有效且优化的管理外，市政工程成本控制也离不开工程施工技术性方案的科学制定。

（四）建立企业员工目标责任制和绩效考核制度

企业要明确各部门各层级员工的工作目标责任制，尤其是公司管理层在拥有职权的前提下必须有与之对应的责任。在工程项目施工过程中要明确各部门各层级员工的任务。对严重脱离工作目标要求的员工应予以适度的惩罚，对超出工作目标要求的员工则应进行积极的奖励。促进各个部门员工彼此配合支持。

（五）采用和提升先进的信息化管理技术

企业应该充分利用信息资源充分且及时的互联共享平台，通过以以企业内各个部门为单位建立网络化管理数据库，从而提高企业整体的工作效率并最大化提升精细化管理水平。借助于信息化互谅共享平台，企业可以加强与社会公众的沟通，妥善解决各种工程项目施工中存在的问题，避免安全隐患的发生。与此同时，企业通过信息化互联共享平台，可以更好地获取诸如材料和设备价格变动、工程项目信息、国家宏观政策和企业内部环节财务成本等一系列信息。再对这些信息完成整理和分析后，也为企业进一步做好市政工程成本控制做好铺垫。

参考文献

[1]中国统计年鉴.2015

[2]雷良霖.论项目施工成本控制及其与施工企业经济效益的关系[J].科技进步与对策，2001，（09）.

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施工企业有其明显的行业特点,施工项目明确,工期长,通常以项目为作业和核算单位,在企业管理中也常以项目为中心。目前,在我国施工企业管理中,存在项目管理薄弱现象。有些项目管理混乱,效益低下;有些项目滥用权限,导致企业内部企业利益小团体化,企业整体生产要素利用率低,企业管理失控。法人企业作为法律主体,在项目发生法律诉讼等管理风险时,企业往往成了项目风险的承担者,形成利益与风险不均衡、不对等现象,所以企业必须严格项目管理,管好项目。企业要管好项目,就要理清企业与项目间的关系,明确各自的责、权、利关系。企业以其出资额对自身承担责任,以其全部资产对企业债务承担责任;具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织,在建筑市场中,施工企业是工程项目的主体,其行为对建设单位负责。项目经理部作为施工企业的生产单位和项目的管理班子,承担的是内部管理职责,其行为对企业负责。项日经理部的资产归企业法人所有,项目经理代表企业法人负有经营权、执行权,并没有所有权。

企业法人和项目经理的权利基础不同,解决的问题不同。由于企业与项目之间“信息不对称”等因素,形成施工:企业管理和项目管理中管理重点和内容不尽相同。施工企业管理内容及重点为:(1)制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理。(2)加强计划管理,进行资源调配,保持企业整体资源的合理分布和有序流动,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。(3)对项目经理部的工作进行全过程指导,监督和检查,确保项目顺利优质完工。(4)处理和决定重大问题,如与劳务作业层(施工队伍)应签订劳务分包合同,明确项目部与劳务作业层(施工队伍)间劳务分包合同的关系。项目管理的内容及重点为:(1)建立施工项目管理组织,组建职能部门,制定施工项目管理制度。(2)进行施工项目管理规划,是对施工项目管理内容,方法,步骤,重点进行预测和决策。(3)进行施工项目的目标控制。(4)劳动要素管理和施工现场管理。劳动要素包括:劳动力,材料,机械设备,资金和技术,是施工项目目标得以实现的保证;施工现场的管理是一种动态管理和调度,对于节约材料,保证施工进度,创建文明工地等方面都至关重要。(5)施工项目的组织协调,包含施工中各方配合关系、供给关系的协调。

规范企业管理与项目管理,明确各自责、权、利,有助于解决施工企业与项目之间管理漏洞,提高企业管理效益,就需深入推行项目管理责任制,项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同,处理好企业,项目和劳务作业层(施工队伍)的关系,规范项目管理,按一定方式选聘项目经理,签订“项目管理目标责任书”,明确项目经理的责任,权利和利益,以便于进行项目管理。“项目管理目标责任书”消除了企业与项目之间不明确事项发生,避免项目超越权限行为的发生,同时又是一种经营管理责任考核。通过“项目管理目标责任书”的明确和实施,有效减少和规避了施工风险,可以解决普遍意义存在的项目管理问题。

2项目成本管理

企业的经营目的是为了获取利润,也是生产的目标。在当前的行业利润较低的情况下,企业要获得利润,必须降低项目成本。成本管理是个复杂的体系,影响成本的因素是多方面的,首先要进行合同成本分解,制定科学的目标成本,注重过程控制,注重各部门的协调,严格成本控制;同时要健全实现目标成本的保障体系,充分发挥监督机制,运用激励机制,发挥人的主观能动性。项目管理的核心是成本管理,制定科学的目标成本是成本管理的基础。项目要制定目标成本,进行成本控制,就要对施工建造合同项目进行分解,成本按属性划分为两大快:一块是项目直接费用,包括人工费、材料、机械和其他直接费,直接费的控制要依据施工方案和进度计划,计划用工工日、材料计划消耗量、机械台班消耗量,来确定目标利润进行施工过程中成本控制的依据。另一块为项目间接费,为项目管理而发生,在预算控制中要严格控制各项管理支出;通过综合、分析调控,确定项目目标成本。

编制施工成本预算计划,确定目标成本,一定要以市场价格为导向,即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样,目标成本的编制才能够准确。所以必须加强对工程成本中材料、人工费等随行就市因素准确测算,大到单项工程,小到每道工序,都必须树立成本意识,将各项费用进行细化、认真统计、整理和系统分析,找出成本、利润控制点,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系。成本控制围绕目标成本进行,由于价格是变动的,目标成本也需不断的调整,在合同价包死的情况下,科学地编制合理的目标成本对利润合理预测具有现实意义。成本控制是多部门控制事项,项目各部门应各尽其责,做好自己分管事项。技术部门应优化施工方案,改进技术措施,鼓励开展技术革新和工艺创新,为成本控制提供技术支持;财务部门及时准确反映项目成本运行及实际消耗状况,对项目施工进行成本核算与成本分析,反映项目盈亏情况,检查成本控制目标是否实现,造成差异的原因;预算部门编制施工成本的预算计划,确定目标成本,并负责层层分解、层层落实和负责监督成本执行情况。成本控制需各部门共同努力,齐抓共管。

成本控制强调事中控制,是个过程控制。必须采取事前预算和过程控制,强化过程监督,加强对劳动力、物资材料及设备采购的干预和监督,加强对工艺流程的选用。在事中控制中,项目经理必须协调好“干”和“算”相互关系,改变“管干的不管算”,“管算的不管干”脱节现象的发生,作到事前预算,事中核算,边干边算,作到管的及时,算得准确。在成本管理这个复杂的体系中,人的因素至为重要。一个合理的控制目标、一种科学的控制方法,必须要有一群有责任心的项目管理者来实施,才能最终达到降低成本,提高经济效益的目的。提高管理人员的素质,必须加强对经济成本管理人员的经常性培训,以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员:通过这些管理人员对项目过程实施的总结、分析、及个人经验的积累和反馈,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态,实现了由行家进行项目管理,管理向专业化迈进。企业的人事管理对项目也具有重要的现实意义,企业的管理层应该洞悉各项目管理人员的能力、品行,做到知人善任、用人有道,以保证最优化地利用人力资源:通过对项目部人事监控、管理,防止了出现内部小团体现象,避免项目经理的短期行为,避免企业资源的流失。施工企业人才的管理要建立竞争、激励、约束机制。通过建立竞争机制,实行竞争上岗。在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,提高管理和劳动生产积极性,提高效率,节约成本。没有强有力的约束机制,项目管理将会失去控制而难以为续,更谈不上成本节约;在施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,都需要制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,为规范管理、作业、和成本节约建立一个制度保障的平台。

3成本管理与合同管理、安全生产、技术质量、管理手段之间的关系