施工企业成本管控范文

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面对铁路建筑市场的竞争日益激烈，各施工企业为了中标，都会大打“价格战”，以较低的报价进行投标，导致企业的经济效益大幅下滑，这严重危及到一线项目的正常实施及运转，乃至整个企业的生存和发展。基于这种情况，施工企业只有加强一线项目责任成本的管理，才能在日益严峻的建筑市场有立足之地。

本文根据通过在一线施工项目接触到的，浅谈一下铁路施工企业项目成本管控措施。

一、严控三量，把好成本关

1、严控工程量，防止计价超量造成成本扩大。项目严格执行公司已有项目工程数量控制办法，并根据本项目地处山区管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。一是对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程增加现场三方签认流程。每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。二是完善工程量节超考核流程。每月定期组织各部门召开经济分析会对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点”，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。通过筑实工程量控制网，有效规避了工程量人为流失。

2、严控材料量，防止管理失控扩大成本。首先是严格执行材料进场流程。不论是钢材、水泥等甲供材料,还是碎石、砂子等自产材料，我们都严把材料进场质量关和数量关，质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。其次是严格执行材料使用流程。切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实材料逐日登记制度，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。第三是共同签收的到现场材料以及新购、调用的周转材料、劳务队租（借）用的周转材料，作为月末劳务结算材料使用数量。 第四是把握市场行情，适时调整材料储备量。

3、严控零星用工、台班量，防止跑冒漏滴增加成本。为严格控制零星用工、台班数量，我们设计了零星用工签证及机械台班结算流程并严格执行。项目发生的零星用工、机械台班，必须由出租人与承租人（即使用人）现场项目副经理即时共同签认，并由副经理通报项目部，且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用表”送交项目核算合约部结算，超过三日将不再受理，发生的费用由出租人自己承担，从而达到了零星用工、台班数真实可控制的目的。

二、改变管理方式，严管细扣降成本

1、改变拌合站管理方式，寻找降低成本途径。本项目工期54个月，因地处山区，交通运输极为不便，无商品砼供应，现有地方石料加工场其规模远远达不到供应要求，项目进场之初，鉴于公司资金紧张，拌合站、碎石场均采用了租赁方式。经过半年时间的运转，项目通过核算发现地材成本远远高于地方材料价格，通过对剩余工程砼的需求量测算，将搅拌站及骨料加工厂购买下来，地材价格将远远低于现有价格，项目立马在公司帮助下，收购了现有搅拌站和骨料加场。经过两年测算，就地材一项，项目部减少成本100多万元。

2、减少非生产性开支，压缩管理费用降成本，一是强化财务报账时效性。按照“前账不清，后款不借，帐逾三日，视情担责”的原则，对无特殊情况帐逾三日不报者，按报账金额每日5%予扣减，保障了备用金清理及时，避免了资金沉淀放大成本。二是实行民工工资制度。每个月劳务对根据当月劳务计价情况编制民工工资发放表并上报项目部，经项目部经理审核（当月民工工资总额≤当月劳务计价额+月初劳务对往来余额-当月项目代付款）后，由项目财务科直接至民工，规避了劳务纠纷及纠纷成本。三是对项目部车辆油料量化管理。项目部车辆油料划归物资责任中心，物资科每天按车辆开具提油单（由于大部分车辆为外租模式，因此每次只开当天用油量），司机凭单据加油。月末，财务科审核油票 并统一支付油款，物资统计所有车辆本月百公里油耗量并张榜公布，起到了员工监督司机、司机互相监督、相互竞争的积极作用，有效控制了管理车辆成本。

三、定期分析成本，适时兑现奖罚

落实好“责”、“权”、“利”是做好项目责任成本管理的关键。

1、制度先行

根据企业《责任成本管理实施细则》等相关办法，结合项目实际，制定了《月度经济分析会议制度》和《季度责任成本考核兑现制度》，项目每月召开一次成本分析会，分析当期完成产值、变更设计、方案优化、工程量节超、材料量节超、劳务单价节超和劳务队成本以及安全、质量、工期成本等方面存在的问题，加大了对项目日常成本管理的主动监控，及时发现成本管理中存在的问题，掌握成本节超状况，并有针对性的采取整改措施，保证了项目成本管理有序推进。

2、适时适度奖罚

责任是推动责任成本管理的外在压力，奖惩罚则是推动责任成本管理的内在动力，认真落实项目《季度责任成本考核兑现制度》，根据每个月责任成本分析考核结果，坚持按工作好坏和绩效大小、坚持绩效优先兼顾公平、坚持按制度规定按季度兑现效益工资和奖罚。适时适度有针对性的奖罚，激发员工主动从事责任成本管理的积极性。

四、结束语

项目成本管理能否成功，直接关系到铁路施工企业的生存和发展，所以，企业必须转变以往的传统观念，克服在施工方面的经验主义思想，加大对项目科技含量的投入，不断地进行经验总结、分析、应用。在施工过程中严格控制好成本管理，优质、高效地完成每一个铁路施工项目。

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1 施工企业成本管理的现状及弊端

1.1 不良的竞争现象

尽管我国施工行业仍处于发展阶段，但其发展速度不容小觑，但当今的施工建筑市场普遍存在不良竞争的现象，施工企业很难表现自身的竞争力和优势，阻碍了企业的稳定发展，由于在建筑施工市场博弈中客户并不仅仅看重企业给出的价格，更多的是选择形象好、信誉度高的施工企业，而这种因不良竞争所产生的施工企业差异化，使施工企业成本管控的发展受到了阻碍。

1.2 不重视成本管理意识

现在很多的施工企业对成本管理体制意识较为薄弱，大多存在于以往传统的管理模式中，用旧思想看待问题和想事情，从而忽略了对企业成本管理的意识，阻碍企业实现经济利润最大化的目标。

1.3 奖励机制不完善

部分施工企业各部门由于责权利的不对称，从而导致相关人员产生干好干坏一个样的思想及消极的工作态度。使本应受到重奖的人员，得不到应有的奖励，而对应受处罚的人员，只是敷衍了事，并未真正体现奖惩机制的激励作用，因此，这就无法对其工作效果进行考核，打击相关人员的工作积极性，为以后的成本管理工作带来影响。

1.4 市场竞争风险防范意识薄弱，应变能力较差

现在，各行业的建筑工程建设逐渐增多，使建筑行业有了一片良好的发展前景，建筑市场的招标竞争也越来越激烈，为了中标，各个施工企业用尽了浑身解数的办法。想要取得工程项目，甚至有些施工企业不惜赔本中标，使企业陷入亏本的境地，还有些企业在成本管理不健全的情况下，盲目的进行施工，导致企业成本严重超支，从而导致企业面临破产的风险。

1.5 成本核算体制不健全

在以往的施工企业成本管理中，经常因为核算体制的不健全，使其无法充分发挥成本管理的作用和意义，因为长期缺乏对成本核算的控制，从而导致财务账面上施工成本的失控，造成无法挽回的严重后果，而这种落后的成本核算体制，并不能适应现代企业管理的发展，使企业始终处于落后的位置。

1.6 陈旧的成本管理方法和理念

现在，很多的施工企业在工程项目完工以后，成本管控上的不足所存在的问题才被暴露出来，这种成本管控方法无法收集有效的数据信息，干扰了对成本信息的正确选择，从而不能及时发现施工企业成本管控中所存在的问题，使其在成本管控上面临巨大的挑战。陈旧的成本管理理念也不利于施工企业成本管理体制的发展，只有不断创新改革，才会使施工企业成本管控工作得到改善，反之，就会局限施工企业成本管理的发展范围。

2 施工企业成本管理对策

2.1 树立正确的思想观念和经营战略

随着市场经济体制的逐步完善，投资主体的逐步转变和招投标方式的改革，都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此，施工企业的短期策略，应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立，而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

2.2 控制项目成本的全过程

施工企业从投标、中标、到整个工程项目竣工，每一个施工过程都会影响施工企业的成本，说到底企业成本的管控就是制定合理的目标成本，这也是对施工企业成本的管控进行有效的控制，在制定目标成本时，要做好事先准备工作，对企业成本管理工作中所存在的问题进行分析，在保证建筑工程质量水平的同时，又可以做到有效的控制企业成本，从而使施工企业成本管理体系更加完善。如果在施工过程中发现了问题，要对其进行分析，并采取相对应的解决措施，避免质量事故的发生，充分发挥成本管控的重要作用。

2.3 建立完善的奖惩激励体制

创建完善的内部成本管理运行机制体系，真正做到把责权利三者统一起来，建立健全内部成本奖惩机制，按照员工平时的工作表现、任务、业绩等方面对每个人的工资奖金进行发放，使企业员工在完成自身工作任务的同时，又可以实现企业经济利润最大化的目标。加强岗位责任制管理制度，按照岗位职能属性或风险责任的大小来决定奖惩的金额，真正实现奖惩机制的真实有效性。不同的工作岗位所发挥的岗位职能也不同，进行的奖惩制度也就不同，例如；工程项目部的工资奖金分配是按照个人对岗位职责的工作态度，工程质量水平、实际出勤率等进行考核并发放。而作业层的工资奖金分配是按照安全质量、完成的工作量等方面来决定工资收入，是以计件的形式进行奖金分配。通过一系列有效的奖惩制度，使企业各相关人员对成本管理体制的重视，从而促进成本效益的快速发展。

2.4 加强风险预估意识，实行战略成本管理

施工承包人在清单模式情况下，要面临价格变化的风险。因此，施工企业必须加强对企业成本的管理，制定正确合理的成本管理方法与措施，从而实现企业的发展目标。切实贯彻落实科学发展观，科学的企业成本管理是企业决策中重要的一部分，在企业决策前，必须充分了解企业的实际情况，对存在的问题进行调查研究，并采取有效的解决办法，多多听取企业员工的建议和想法，把可能遇到的市场成本风险进行分析，尽可能把风险程度降低到最小。企业还需要注重战略成本的管理，这也是企业竞争优势的有力保障，通过制定科学的战略成本管理体制，使企业增强在市场中的竞争能力，促进企业的可持续发展，战略成本管理是要求企业要从多方位考虑成本管理问题，并进行详细的探讨分析，从而寻找更多更好的战略成本管理方案和措施，让一些影响企业成本的因素暴露出来，通过对其分析研究，改变施工企业成本管控现状所存在的问题。

2.5 完善成本核算体制，走科技创新之路

现代企业成本管理围绕影响成本变化的各个环节，完善成本核算体制，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全技术、无形资产等数据为依据的成本报告。对工程费用开支，要及时进行财务核算，严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关的财务制度。对各项成本费用的支出进行监督和限制，及时分析和预测未完工程的实施成本，积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。在当今的时代背景下施工企业成本管理必将与施工策划、技术工艺等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益。科技创新增效的重点放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上，放在制度创新、管理体制机制的创新、提高现代化管理手段上，从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。

2.6 注重企业领导者的素质修养，加强对成本管理的意识

一个成功的企业离不开优秀的企业领导者，领导者在企业中占据重要的地位，这就要求企业领导者要有较高的素质修养和对成本管理的强烈意识。要随着社会经济体制的不断变化，对企业成本管理体制进行改革创新，要有先进的企业成本管理理念，从而制定对企业发展有益的企业决策，灌输企业员工正确的企业成本管理意识。如果企业领导者对企业成本管理意识薄弱，就不利于企业在市场中的长远发展，使企业始终停滞不前，无法进步。因此，可以得知，企业领导者的自身综合素质水平对企业的发展壮大起到重要的作用，强烈的成本管理意识可以使企业在激烈的竞争市场中立于不败之地，不被社会所淘汰，从而与现代化管理相统一。

2.7 建立现代化的成本管理信息系统

随着成本管理工作质量的提高，范围的扩大，信息量大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成这些信息的处理、传递及反馈过程，以致于影响了企业决策的科学性。信息化系统建设为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决，同时对成本信息失真问题提供了有效的解决方式。目前我国只有少数企业采用了信息系统，应加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，为完善企业的成本管理做出贡献。

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中图分类号：C29文献标识码： A

项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。

一、工程成本管理须贯穿自投标至竣工结算及保修期全过程

建筑工程项目成本的控制与管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，成本管理决定了企业的经济效益,把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。现从三个阶段展开说明成本管理要点及措施。

(一)施工前期的成本策划与控制

1.工程投标阶段

(1)根据工程概况和招标文件，了解建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意向。

(2)中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以"标书"为及现场实际为依据确定项目的成本目标，并与项目经理签订目标责任书。

2.施工准备阶段

(1)根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

(2)根据签订的目标责任书，以分部分项工程实物工程量为基础，以当地材料价格、人工实际价格、租赁机械台班等为依据，在优化的施工方案的指导下，做好工程前期的项目策划，编制出明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。

根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门 (或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

(二)施工期间的成本控制

1、分项控制

（1）人工费控制

采用招标比价集中采购原则，选取成建制分包队伍，以合理低价中标。内容以综合单价法为主，单价中包含的工作内容，在合同中应描述清楚。施工现场严格控制不得出现工作内容一致的零星用工，原则上零工比例不得超过计件工日的5%。

（2）材料费管理

对主要材料处采用招标比价集中采购原则，便于协调各项目的主要材料库存情况，避免积压。

项目经理部应做到：一是加强施工任务单和限额领料单的管理，要做好验收及实耗材料的数量核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。二是项目材料管理人员经常关注材料市场价格的变动并与合同价中材料单价相对比，避免发生实际采购价与合同材料单价差价过大从而导致成本失控。

（3）机械费管理

机械设备一般均为租用，因此根据工期要求，及时租用或退还设备，避免设备闲置。

（4）间接费用的控制

间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品的耗用等杂项开支，对不属于公差的费用一律不予以报销。

2、综合分析管理

(1)做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。

(2)经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。

(3)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落情况(每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。

(三)竣工验收阶段的成本控制

(1)精心组织按时完成工程竣工收尾工作。到竣工收尾阶段，部分项目部存在把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致收尾工作缓慢;机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。

(2)重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种资料，包括竣工图、竣工资料、设计变更、变更签证等，尽量使其一次通过，避免重复验收，使工程竣工时间延期。

(3）及时办理工程结算。在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和财务进行一次认真全面的核对。

(4)在工程保修期间，本着“谁施工、谁负责”的原则，控制保修费用的支出。

二、风险防范

1、合同签订前的风险防范

（1）理性分析决策，防范经营投标风险工程招投标是施工企业的重点工作，要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性，对业主资信的调查要深入，以对资金到位率低、盈利水平低、风险较大的项目坚决否决，最大限度地防范承接任务的决策风险。

（2）完善企业合同管理建立合同评审制度，合同签订前，组织人员对合同的风险性进行评估，防止合同中不利条款的出现，把合同的隐患消灭在评审阶段。采用标准的合同文本，降低合同风险。

2、营改增对施工企业成本影响的风险防范

（1）做好税法培训工作，使所有人员对企业的改征增值税有足够地了解。

（2）健全完善发票管理制度，提高增值税抵扣意识

首先，建筑施工企业的管理人员要有正确的增值税抵扣意识，在进行招投标报价、签订专业分包、材料采购、设备租赁合同的过程中，全面地对增值税额问题进行考虑，在制定合同时，对增值税内容进行规定，科学合理地转嫁税负；其次，还要考虑发票的开票时间和数量问题，通过结合抵扣进项税额的相关内容加强对发票的管理。

（3）企业可以考虑增加新设备的投入、淘汰旧设备。

3、人才流失对企业成本影响的风险防范

人才频繁的流失会给企业带来严重后果，影响企业的持续力和发展力。企业应提供给职工：一是必要的发展空间和成长机会；二是有竞争力的薪金和待遇；三是激励竞争机制。

【结语】

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一、施工企业成本管控存在的问题

长期以来，我国的施工企业对成本管控都不是很重视，实行“粗放式”的管理，部分企业在意识到成本控制的重要性后，也采取了一些措施，获得了一些效果，但依然存在很多问题。

（一）管理意识相对淡薄，认识不足。首先是不问成本，只抓利润的思维模式，不重视成本控制，大多是重技术，轻管理，一些项目领导直接将成本控制的任务交给财务或计划部门，自己完全不上心，导致项目的成本核算流于形式成为普遍现象，有的甚至篡改数据来应付检查，成本管理完全没有准确性和科学性可言，而现在建筑市场的不规范以及价格改革落后也直接影响了施工企业的成本控制，企业内部对成本管理的重要性认识不够，宏观的成本管理体制也不完善，监督弱化。

（二）内部控制组织体系不完整。由于对内部控制的认识不够，企业人员都不重视，内部控制制度的建设缺乏系统性，相关的配套措施都需要进一步完善。组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务，譬如财务部门就只从资金上进行成本控制，而物资设备部门则只考虑材料的质量，采购是否方便等，技术部门则从施工质量、安全等角度考虑，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，都是为自己部门的任务考虑，难免不产生矛盾，忽略了成本控制的整体性，它应该是贯穿于整个项目管理中的每一道工序，大家需要共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，一起做好成本控制。施工组织设计是关键，必须遵循科学合理合法的原则，明确各部门职责的同时，也要做好整体控制，完善风险评估系统，施工企业必须要建立起完备的内部控制组织体系，形成成本控制的有机整体。

（三）管控方法落后。多数项目都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，这样就很难从根本上控制工程造价。 在控制时采用传统的成本分析法，主要从成本方面来管理，没有结合项目的质量管理，从而成本控制难以落实到位。以手工操作为主，企业硬件设施跟不上，缺乏现代化管理手段，电算化管理系统的运用还停留在一般水平，可能员工的素质也跟不上，现代化管理方法无法在企业中推广运用， 这些都降低了施工企业成本控制的效果。

二、通过以上对施工企业成本管控相关问题的分析，现给出一些针对性的措施

（一）加强成本管理的意识。不论是项目管理的领导还是员工，都应意识到成本管控的重要性，加强成本与效益的宣传和教育，譬如开展关于成本管控的知识竞赛等，提高大家对成本控制的认识，同时加强对全体员工成本管理基本知识

的培训，对于担当成本管控工作的员工，也要定期培训，不断提高员工的水平，逐步现代化管理方式。可以说企业内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，领导者应注重员工的发展，让全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性，加强企业文化的建设，创造良好的控制环境。

（二）健全成本责任制、激励制度。在施工企业内部应将成本管理的各项内容责任到各职能部门，明确分工，各司其职，保证企业对施工项目的宏观控制，项目成本的测算和评估要到位，科学合理的确定项目的各项目标成本指标，企业是利润的中心，项目则是成本控制的中心，职能部门需要对项目的目标成本、预期利润的科学性等进行客观的测评。 对成本控制的监督、服务和协调等，要落实在各职能部门，划分好责任范围，超过部门范围的责任由上一级部门控制，层层把关，全面控制。通过激励机制来提高员工的积极性，对完成任务优秀的部门进行不同程度的奖励，譬如给予合同额一定百分比的奖励，奖励的内容也可以根据员工的需要进行设置，而不是仅限于金钱，给长期保持优秀的部门颁发优秀证书等，这样对其他部门能起到榜样作用，工作起来更有动力，对不能按时按量完成任务的部门，要查明原因，实施一定的惩罚措施，并总结经验教训，这样在企业内形成一种良好的竞争机制，员工有足够的工作热情，大大提高成本控制工作的效率。

（三）完善成本管控的内容和手段。成本管控包括了多个环节，施工企业应开展全过程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前管理和事中控制同样不可忽视。重视成本预测的同时，做好投标报价的工作，强化成本管理，同时重视工程质量，降低成本并不意味着降低工程质量，可以通过增加施工生产中的技术含量，而不是降低材料的品质。联系市场和社会资源的变动趋势，对本企业的成本管理现状进行分析和对策研究，与时俱进，不断的提高企业成本控制的水平。我们现在已经处于信息化时代，传统的控制手段不论是在效果还是效率上都已经远远落后， 不能跟上社会发展的脚步是注定要被淘汰的，施工企业要让自己的员工参加培训，学习现代化的成本控制方式，积极的购买或研发成本管理软件，网络是一个强大的资料来源，要进行充分的利用。目前，人们已经研究出了多种先进的管理方法，如价值工程、偏差分析法等，施工企业可以引进这些方法，运用于成本控制中，以进行高效的成本管理。

总之，施工企业有着自己独特的经营特点，在经济转型期，必须顺应经济体制的改革，重视成本管控。工程项目管理是施工企业管理的重点，而成本管控又是工程项目管理的关键，项目成本控制往往决定了企业的市场竞争力，为了能在竞争中保持优势，必须加强企业成本管理，而且施工企业要随着社会的发展，不断的创新控制方法和手段，适应市场环境的变化，通过对新知识的不断学习和实践，提高自身的管理水平，保持在社会的发展大潮中立于不败之地。

参考文献：

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我国建筑施工企业的发展在激烈的市场竞争中取得的利润越来越少，为此提高企业内部项目管控效果，直接关系到企业在市场竞争中求得生存并不断发展，就项目成本管理的每个环节进行成本控制，从而保障企业利润最大化。

一、我国建筑施工企业项目成本控制现状

施工企业若要在我国目前的市场环境中获得最大利润，就必须从内部出发，做好成本管控，以提高企业的市场竞争力，因此加强企业内部管理显得非常重要。成本控制对于建筑施工企业来讲是指对成本产生过程中各种资源的消耗和费用进行调节，对存在的问题进行纠正，从以下几个方面来分析成本控制存在的问题。

（一）成本管理机制落后。目前项目施工企业成本管理机制尚不成熟，应该采取权责利相结合的方式来进行管理，赋予项目经理一定的权利，对企业项目成本进行管控。

（二）施工准备期。一些建设单位在工程招标阶段为了达到自己目的而压价，最终造成工程造价失真，一些施工单位为此还要在施工过程中靠技术变化和增加临时工程来取得额外收入，更有甚者以次充好，导致工程出现质量问题。

（三）忽视施工质量及安全问题。施工企业如果过于追求竣工结算，就会导致为了赶进度而带来的质量难以保障的问题，很多企业对质量和成本及工期之间的关系认识不足，加之部分业主对工期提出时间要求，导致施工企业为了及时完成施工任务，忽视安全问题，草草结束施工，但竣工不代表验收成功，如果验收不合格而进行返工的话，就会增加了企业施工成本，并拖延了日期。

（四）忽视施工耗材的成本控制。施工企业对耗材成本的控制是降低成本的重要内容，由于耗材在施工中占很大比重，因此如果严把材料成本管，在提升企业利润，压缩成本上还存在一定的空间，但是我国目前的施工单位往往容易忽视对耗材的成本计算，许多企业没有专门的负责人来分管此事，因此我国建筑施工企业在该方面做的还不够，有一定的提升空间，虽然有些企业通过项目部门或其他部门工作人员兼任该项工作，表明看可以减少施工单位的成本，但是由于兼任此工作的管理人员不懂专业性的知识，导致潜在的机会成本上升。

二、加强项目成本管理对策

（一）加强对建筑施工工程造价审核力度。

工程造价审核是一项专业性强、涉及面广、较为复杂的工作，是控制工程造价的最后一关，如果对建筑施工工程造价审核力度不够，则很可能导致巨大的经济损失，对此主要通过以下途径予以解决：

首先，审核工作人员要深入工地，对工地的施工情况和进度进行全面估计，这要求审核工作人员不仅要对送审材料有专业的识别能力，还要到施工现场进行查看，根据实际情况和送审的材料进行深入了解情况，做好施工工程造价审核工作。现实建筑施工过程中，由于很多在施工建筑企业从事预算工作的员工不可能对每个工程都有足够的了解，所以对工程量的审核需要施工单位及承包方和发包方到实地进行勘测并详细记录，做好施工情况和进度的综合估计。

其次，加强企业各审核部门的协作。这就要求健全企业内部审核沟通制度，通过各单位审核工作人员间的竭诚努力与合作，加强部门工作人员间的联系，通过民主决策达成共识，制定最合理的方式，同时为保护委托单位和施工单位与项目组之间的利益，可以减少他们之间可能存在的矛盾。

第三，加强耗材控制观念。在企业施工过程中，施工耗材在建筑施工过程中所占的比例最高，因此其耗材管控成本的高低直接影响到企业的利润，施工企业在对材料成本进行控制时，可以对市场各类耗材的趋势进行跟踪和分析，了解市场行情，从而采购到质量较高，价格合理的耗材，在对耗材进行运输时，选择合理的方式以降低耗材物流费用，其次是坚持定额制度确定消耗量的控制工作，然后通过改进施工技术以提高建筑效率。

最后，强化企业成本分析，加强成本管理。对企业的各种成本进行定期、日常分析、动态分析和专题分析，将企业在施工过程中的实际耗材及成本与实事工程前的成本预算进行对比分析，企业的材料部及工程部在此过程中应该做好针对全员的成本控制工作，搞好企业成本管控。

（二）建筑工程企业工程施工中的成本控制

首先就是控制项目施工阶段的成本。通常来说就是根据项目成本管理人员根据企业以往的费用成本情况来分析和总结月度的成本情况和数据情况，并对其进行分析，检验项目完成情况，然后对每个项目进行有针对性的分析，然后对月度盈亏情况进行分析，对其盈亏的原因和存在的问题进行分析，从而提出有益的解决措施供管理人员参考，最后为加强各部门的沟通和协作，企业应该定期或不定期开展企业各部门和管理层的回忆，了解企业运营。

其次，通过科技来降低成本。在企业内部应该通过建立基础台账了实现提高效益的目标，对规定的标准严格执行，通过体制创新和管理创新以及制度创新，把重点放到高精度和高难度的项目上。

第三，内部成本否决制。也就是说在企业内部实行成本否决，对企业通过的预算进行严格执行，将各项影响成本管理的因素纳入企业成本控制中来，该制度同样适用于干部和员工的选拔与任用方面，这样才可以搞好成本管理。

三、结束语

施工企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须以经济效益为中心，以成本控制为重点，特别要加强施工耗材的成本控制，严格按照企业制定的预算方案进行执行，保障预算的严肃性和科学性，项目成本控制是复杂的过程，要改变干了再算的事后计算习惯，坚持先算在干的成本计划，将施工的实际进展与成本管理理论有效的结合，可以帮助挖掘企业的经济效益，建立有效的激励机制，与此同时，工程项目成本管理必须适应变化了的市场环境，新问题、新矛盾、新变化会随着问题的不断变化而不断的产生，因此只有不断学习不断实践，在不断的学习中，提高企业的经济效益和经营能力，在激烈的市场竞争中不断求得生存，并不断发展壮大。