简述采购管理的重要性范文

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现阶段，国际国内发展形势瞬息万变，不断深化国有资产体制改革，实现国有资产的安全完整成为目前的一项重要任务，因此要对行政事业单位资产管理深化改革，首先要对其采购行为进行规范，其次要加强并贯彻落实在行政事业单位资产管理的内部控制，从而不断提高资产管理水平，充分发挥资产使用价值。本文就政府采购制度和内部控制在行政事业单位资产管理中的运用进行探讨。

一、政府采购和内部控制概述

政府采购是指社会团体组织、事业单位、国家机关为了满足公共服务的需要，确保在依法范围内，利用财政性资金对其服务、工程以及货物进行采购的行为。政府采购不仅是指具体的采购过程，而且是采购政策、采购程序、采购过程及采购管理的总称，是一种对公共采购管理的行为。

内部控制指的是行政事业单位为了严格确保财政资金的合理利用，并且保障资产的信息资料的真实性，保障资产的安全性和完整性，进而在单位内部施行的控制、评价、规划、约束以及自我调整的一系列措施、手续、方法的总称。

二、政府采购与行政事业单位资产管理脱节的原因

1.资产管理体制职权不清

当前我国行政事业单位的资产管理体制是依据《行政事业单位国有资产管理办法》最终确定的“国家统一所有、政府分级监管、单位使用和占用”的三级组织形式而建立的。由于该体制并没有划分具体的资产管理职责，也没有对管理的具体责任和权利进行明确，导致了一些地区行政事业单位资产管理部门是财政部门，而一些地区却是国资部门，由于每个地区的管理部门没有统一，因此其管理方式也就各不相同。

2.法律建设与资产管理制度滞后

当前我国行政事业单位Y产管理的主要依据为《行政事业单位国有资产产权等级的实施办法》《行政事业单位国有资产的管理办法》。但是由于这些规章制度的权威性不高、法律层次较低，甚至有一些部门的法律法规还存在着互相矛盾的情况，这是致使政府采购和行政事业单位的资产管理相脱节的主要原因。

三、政府采购与内部控制在行政事业单位资产管理中应用的重要性

1.政府采购的重要性

在行政事业单位运营时，资金支出的最大项目就是政府采购。所以在其发展过程中，确保国有资产的稳定和安全是非常重要的，这样才能有效防止国有资产的受损，并最大限度的促使国有资产的升值。因此，一定要严格的执行资产管理制度，对于国有资产一定要有详细的记录，对国有资产效益的保障才是最重要的。在行政事业单位发展时，把政府采购和资产管理进行合理的结合，并且使得国有资产一直能够保持合理运用，这不仅可以使国有资产的使用情况变得有法可依，有章可循，还能从根本上改良，杜绝不正之风的现象。

2.内部控制的重要性

内部控制的有效实行符合了我国时代进步的总需求。为了保证国家的快速发展，在行政事业单位的日常运用中一定要增强服务意识，提高人们对行政事业单位的依赖与信任。这就要求国家要切实的完善其资产管理制度，保障国家财产的稳定与安全，并从根本上保障人们的根本利益。在新时期想要行政事业单位从自身发展，一定要保障内部控制的合理实行。面对如今国内外的局势变化，想要长远发展就要务必加强我国新型的社会和政府的建设，并要求单位自身要提升其监管力度，特别是行政事业单位国有资产管理的这方面，才能使得单位有一个长足的发展。

四、政府采购与内部控制在行政事业单位资产管理中的具体应用

1.行政事业单位实行内部控制的策略

想要不断完善部控制体系，我们必须不断的加强内部控制的力度，才能把国有资产的利用率最大化的实现。想要实现这个目标就一定要：（1）认真履行职责，强化内控制度执行。各单位领导高度重视，认真履行对内部控制制度的建立健全和有效实施责任，切实开展内部控制风险评估、党风廉政建设风险防控工作。认真执行“三重一大”制度、重大事项集体决策及会签制度。重点关注经费预算、资金收支、政府采购、固定资产、建设项目及合同管理等业务层面的经济业务风险。实行不相容岗位相互分离及内部授权审批控制措施，业务经办、审核及审批职责相互分离，相互制约，相互监督。严格执行政府采购、建设项目及合同控制等内控措施，确保内部控制制度规范有序运行；（2）切实开展检查，强化内控制度监督。认真开展内部控制制度执行情况专项检查，才能保障内部控制制度得到严格、规范运行，并达到合理保证经济活动合法法规、资金安全和有效使用、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提升公共服务的效果和效率。进而确保良好的内部控制制度得到有效监督，切实防范内部控制运行风险。

2.行政事业单位实行政府采购的策略

对行政事业单位政府采购加强预算控制，必须要使工作人员对于政府采购预算进行深入了解，行政事业单位也要建立一些符合社会发展的要求以及自身发展需要的相关制度，并在制订预算、实施采购的行为时严格遵守；加强工作人员的专业素质培养，以便提高工作人员的业务能力，使得行政事业单位员工都能够准确把握采购预算的流程、内容及其重要性，确保国有资产增值的稳定性和安全性，进而实现采购预算方案选择的最优化。

面对目前错综复杂的国内外发展环境，行政事业单位资产管理工作也变得极其繁琐和复杂，因此在其实施过程中，相关部门要不断提高对资产管理的力度和效果，才能有效地对国家资产的流失进行控制，使国有财产保持安全性与完整性，从而提高政府在人们心中的公信力。

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中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

引言

一、路桥施工管理重要性分析

路桥工程施工管理是一项综合性的复杂工程,在施工过程中必须针对工程开展的具体情况,进行及时的调整。路桥施工管理主要包含施工组织、成本控制、安全管理、技术交底工作、测量放样和进度控制等多个环节,如果上述任何一个环节出现问题都可能会影响到工程项目的施工质量,进而给国家和人民带来生命财产威胁。因此在路桥工程项目中加强施工管理是非常有必要的,对于工程质量具有十分重要的作用和意义。

二、路桥施工管理存在的问题

1、施工管理混乱

目前施工管理的目标是细化管理,对施工过程做到全程控制。但是实际施工管理中,施工管理者素质高低不均,并不能完全按理论设计进行管理,导致管理上容易出现纸漏。此外,机制不完善,还不能做到工业式流水线标准化管理。

2、安全管理的不到位

在施工现场,施工人员是复杂、多专业工种作业,并时常伴有交叉作业。而且原材料、机械设备、人员存在时间上、空间上的重叠,有很大的危险性。就许多施工现场而言,违规的堆置材料,设备的随意停放,以及现场的脏乱差还明显存在。施工人员一些习惯性违规行为依旧存在。

3、施工管理落实不到位

中国特有的人际关系使施工单位在施工过程有人情关系在内。管理措施实行后,不能及时产生效果,经过人的环节容易产生变动。最终是要投人更多的人力、物力、财力,施工效率,额外投人增大。

4、施工建设管理合作问题

路桥施工是一次性的弹性建设施工工程。一次建设项目根据具体的施工技术要求,工程量,工程周期形成专项的施工组织机构。这个机构要能很好的与工程项目的规模、复杂程度,专业工种要求配合,有临时架构的部分。在项目之初,往往存在管理团队,施工单位,工种作业之间的磨合。管理组织关系、人际关系、管理内部的不协调是需要面对的问题。必须沟通好管理部门和施工人员的关系,团结好各方面力量,只有这样才能形成整体力量,提高工程质量和工程效率。否则,容易造成内部相互掣肘。冲突和矛盾的处理也是要面对的问题,需要将整个组织机构统一起来,实现力量最优的配合。

5、施工单位组织和技术储备不足

有些路桥建设工程组织是临时抽调形成,组织架构不合理,容易导致质量和管理环节薄弱。此外,建设施工单位的人才、技术能力不足,管理不到位,导致本身对工程施工的情况不能掌控,严重地影响路桥工程质量,容易造成了损失和事故。

三、路桥施工管理问题的解决对策与建议

1、项目采购管理作为路桥项目管理的一个重要组成部分，提供了基本的物质保障，使得工程建设能够顺利的进行

项目采购工作涉及的商品品种的采购，需要更多的技术，商业资本的质量和价格都要严格的按照标准执行。采购工作具有一定的风险，采购工作发生故障，可能会影响工程进度和质量，甚至导致承包商超出预期的损失。项目采购管理机制建滞后于现实需要，采购材料和实际施工有很大的偏差，从而影响工程的进度、质量，给施工方带来重大的经济损失。不断加强施工单位、施工单位路桥团队管理意识和团队文化建设，加强施工队伍的建设和管理，加强团队精神培养，创造和谐的工作氛围，荣辱与共，让员工感觉到项目团队的重要。

2、完善路桥市建设工程施工的现场管理

多样化、严格化是施工所需的各种材料的最大特点，施工中水泥需求量比较大，以及预制施工中常见的材料会使用更多的新材料，新的生产工艺。在路桥的建筑工地，也是材料要使用的一个主要问题，建设单位应不断完善施工现场，必须通过有效的途径来解决材料问题。为了确定使用的材料，规格和型号根据设计师提供的设计图纸信息，得到所需数量的科学分析后，所需材料的精确计算，最后确定购买的时间安排，保证施工现场有充足的原材料供应；找出施工进度和施工现场的实际情况，合理安排所需的材料的使用，原材料进入施工现场检查过程中，检查，及时向业主和监理单位，安排抽样检查工作，对不合格的材料，必须及时清理出施工现场，禁止使用。各种材料分类放置，并做一些醒目的标识，确保施工材料放置在秩序，避免混在一起。

3、提高项目采购管理

施工单位应继续完善项目采购管理，设计方案确定后，要仔细计算所需数量的材料和用品，保证足够的物资支持，以确保工程的顺利进展。其次，深入进行材料的市场调查，根据材料规格购买材料，在这个过程中，严格避免不规范的操作行为，再次，严格按照施工材料的设计施工平面布置图堆放在现场，登记材料储存情况，避免泄漏。确保物料供应，仓储透明，为后面的项目进度提供有力的支持，还应加强对采购人员的素质教育。在整个项目的采购与管理中，采购管理是一个关键环节，对材料成本控制起重要作用。材料管理人员参加考试和材料采购计划的审批，验收材料采购，库存统计工作，采购工作紧密联系，稍有疏忽可能影响项目的进度。在实际工作中，经常会出现暗箱操作，要求打折，以次充好等购买现象，因此，材料采购人员不仅需要掌握施工材料，施工技术和市场技能和信息，而且要具有良好的思想政治素质和职业道德，培养综合采购人员，以形成良性发展的采购管理环节。

4、建立一套完善的施工质量保证体系，制定严格的有序的工程质量内部监理监督系统

内部质量监督遇到下列情况可行使质量否决权：不按图纸施工，大小不与图纸相符，不符合建设项目设计要求；使用的原材料，外购部件不符合要求，不符合监督程序；前工序交接检查工程无驻地工程师签证隐蔽工程。合同的规格一般符合原材料的技术要求，半成品和成品的工程质量标准，有时还提供施工方法，建立涵盖整个项目进度的控制网络系统。从领导到生产队必须建立一个强大的时间感。项目已进入项目经理部的准备阶段，将网络控制系统控制到项目，控制到最后一个完成时间，控制到生产计划，确保项目准时完成。按项目的整体网络图的时间，通过网络分析，针对关键的项目施工阶段，是编制项目网络图的关键。通过科学计算和谨慎的预测，发现关键工程的重点问题，所以按阶段抓住关键，关键过程和项目，能够确保总工期按计划前进。

5、建立科学的建设项目运行机制

加强项目团队的管理以及对承包工作团队的管理，科学的对项目进行分包实施，加强项目的会计信息管理。通过对项目的成本控制的项目经理部，宏观经济管理和有效的服务，监督执行会计项目的投入产出。在这种方式下对项目的状况进行实时的了解，不断的挖掘项目的潜力，降低产品的消耗，加快施工的速度，以提高项目的经济效益。

6、重视工程安全管理

路桥施工现场具有施工线路比较长和交叉作业面多的特点,并且参与人员比较多,工程施工现场的安全管理工作是确保工程顺利开展的重要前提。首先应该在施工现场建立完全管理机构和安全管理制度,明确各个施工岗位的职责,通过安全奖惩制度来规范工程施工。其次加强施工现场的安全监督和检查工作,对施工现场进行定期不定期的安全检查,排除安全隐患。最后是重视施工现场的安全教育,要求所有施工人员将安全工作作为首要工作来抓。

7、提升工程参与人员的综合素质

分析我国工程质量事故发现,很多工程事故基本上都是由于施工质量引起的,而施工质量不仅与工程设计、施工技术和施工方案有关,还与工程施工人员的综合素质有关,在施工现场中重视施工人员技术、能力和态度等综合素质的培养,这也是提升我国路桥施工质量最有效地措施之一。

结束语

工程项目管理使用对于路桥施工管理提出了更高要求,细化管理也在不断深化。我国路桥工程项目的施工管理还存在许多各种形式的问题，我们必须要重视施工期间的管理,在实践中不断提升施工管理水平，只有这样,才能有效的保证路桥工程的质量。

参考文献

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采购作为企业的一项基本职能，承担着为企业获取生产和管理所需的物料以及服务的职责，直接关系到企业生产和运营水平。对于对国民经济发展起支柱作用的国有企业而言，更需要不断追求优质、低价、高效的目标，加强对供应商的准入、考核和管理。本文从我国国有企业采购管理的现状出发，借鉴通用电气（中国）的采购实践经验，探讨一些完善我国企业采购机制的思路。

一、我国国有企业采购现状

我国国有企业采购管理的基本现状是采购方法和管理水平严重参差不齐。一些大型中央企业在整体管理水平上都走在国有企业的前列，对很多采购方法的实践上也较为成熟。

例如：中国移动的集中采购。中国移动对于大宗的原材料由集团采购部统一进行采购，其他物资的采购由各分公司自行采购。大宗的原材料在每年年末编制一次采购计划，然后按照采购计划统一由集团采购管理部门与厂家或中间商进行联系、谈判、签订合同等有关手续；其他辅助材料由各分公司的物资配送中心统一编制采购计划，供应部门根据采购计划进行询价或比质比价或招标进行采购，然后确定辅助材料的采购价格，再进行签订合同、办理结算业务等有关手续。再如，中国石化通过集中网上采购，截至2009年12月31日，累计金额达到7 318亿元，网上采购率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累计节约采购资金297亿元，采购资金节约率4.1％。中国移动搭建B2B电子商务平台，2009年上半年集中采购金额272亿元，与上年合同比直接降低采购成本97亿元。

20世纪90年代后国家陆续出台的一些法律法规也对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，一定程度上改变了采购决策一个人说了算，相关负责人员在物资采购上利用职权，牟取私利，损害企业和国家利益的突出问题。

与此同时，我们看到这些企业在取得较大突破和成就的同时，仍然有一大部分国有企业的采购观念和管理方法远远落后于有实力、有经验的大型央企，而且即便是这些先进的央企内部也在某些采购环节上存在着风险点。总体上可以归结为三个方面：一是缺乏完整的流程规范，没有形成供应商选择和准入机制、采购过程的质量控制、反馈控制等。二是制定了流程规范后没有细化、固化的指标来对采购行为进行考核。一些采购制度不规范的企业往往由总公司管理层出台一份采购制度管理指导意见，实践中的操作方法由采购经理以及采购员根据自己的经验和主观判断来决定，这样就阻碍了制度的细化和量化以及固化，也增大了科学决策的风险。很多采购的途径和技巧，例如供应商的选择、价格的谈判和确定等无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。三是在现实的采购实践中，很多企业出台了管理规范也制定了相应的考核标准和要求，但仍然会出现执行不力的现象，其中有很大一部分原因在于没有相应的制衡机制来保证规范的实施。由于缺乏纵向与横向的制衡，导致对于采购物资的决策有两级决策机构，责权不明确，部分人员为逃避集团的集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少或没有发言权，这种不尽合理的管理制度不能客观、系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平，而且容易引起采购部门、供应商以及使用部门等之间的矛盾。

二、通用电气（中国）采购管理实践及经验

通用电气作为历史悠久的跨国企业，涉足的领域遍布各行各业，在其本土化的过程中不仅采用了全球通用的管理方法，也更多地根据中国经济和行业特点作出调整。本文以通用电气医疗集团的采购管理实践为例，简述其特点。

（一）采购流程的设计

在通用电气内部的采购管理规范中，有专门针对流程设计的文档，采购部各个职能部门都要严格按照事先制定好的步骤来完成采购过程，如图1所示。

（二）采购部门组织分工

通用电气采购部的组织结构较为庞大，内部组织分工细致而且相互制约。这部分可以为国有企业借鉴的经验点在于：

首先，对采购业务的分类。通用电气采购团队总体可以分为直接采购和间接采购。直接采购负责与生产相关的物料和设备，而间接团队则负责对管理所需物品和服务的采购。这样可以根据采购物品种类的不同区分重要性，并且以此为依据确定采购成员的组成以及流程规范的严格程度。

其次，采购主管权限的相互制约。通用电气采购经理下属的团队可以分成两种：一种是以项目为依托组成的采购主管，例如某个经理所管辖的主管就只负责核磁共振项目的采购活动；另一种是根据产品类别划分采购主管，例如某几个主管只负责电路板类产品的采购。这样分类的意义在于各个采购组织可以在内部形成相互制约的关系。项目采购主管更多地着眼于某一阶段项目的顺利进行，需要协调服务于该项目的几个供应商之间的关系，增强协作，确保质量和交期等；而产品采购主管由于要重点培养一些可以长期依赖的供应商，因此更多的精力投放在尽可能地降低价格，维持与供应商的长期合作等方面。两种主管的职责范围既有交叉，也可以互相协助。

另外，设立供应商质量工程师团队。该团队由专职的工程师组成，隶属于采购部，但又独立于采购主管团队，专注于对供应商提品的质量控制和过程监督。

最后，采购部还有一个专门的系统操作团队，虽然该团队成员的任务是根据采购主管的需求执行系统操作，例如发放图纸和下订单等，但也是独立于采购主管的团队，隶属于专门的采购经理。系统操作团队有自己的标准规程，一旦采购主管有违反规程的采购请求，成员可以拒绝采购流程。

经验点：通用电气采购组织设计的经验点在于即使同在采购部的隶属下也可以设计不同利益诉求为基础的独立团队，彼此相互制约，必要时又可以相互支持。

（三）采购权的转移

通用电气采购的独到之处是在某个物料或者某个供应商提供的一类产品趋于稳定后将该物料的采购权从采购部转移到物料部门，也就是该物料的最终使用部门。

将采购权转移的好处在于：某一种物料的需求数量和时间的信息需要由物料部门来提供，因此如果改由物料部门来向供应商下订单，会缩短流程，节约时间，提高效率；同时，在现实的采购实践中，如果某个采购主管与供应商长期接触和合作后，难免会出现共同徇私的风险。通用将采购权转移给物料部门后就可以由物料来决定什么时间按照之前协定好的价格购买多少数量的物料，减少采购主管的干预，也减少供应商提供贿赂的动力。

当然，采购权转移也需要一定的客观条件。第一，供应商提供的该产品质量稳定，得到认可。如果供应商是第一次提供该物料或者在以往的供货中时常会出现质量不合格等缺陷状况，则该物料还不具备转移采购权的条件。第二，在未来一段时间内，该物料的采购价格不会发生频繁的变动。因为对采购价格把关的主要责任在采购主管，主管根据市场行情和以往的价格信息，确定了该项目该物料的采购价格后，物料部门就可以以之前协定好的价格进行批量采购。

经验点：通用将采购权转移的做法告诉我们：虽然采购部门是采购活动的主要载体，但采购部职责的重点应放在不断寻求开发新的供应商、谈判价格上，完成了这两个步骤之后可以考虑适当的放权，将量产的采购权转移给物料的使用部门，在需要的时候给予支持而不是全程参与采购的物流过程。

（四）供应商的开发和选择

通用电气根据其提供的产品将供应商进行分类，并且贯穿在对供应商的开发和认证过程中，如表1所示。

通用电气对供应商的开发流程如图2所示。在开发的过程中，需要不同部门对供应商的各项认证资格进行考核，为今后供应商资格的确认提供参考。

通用电气所有的生产用料和产品只能够从已经认证的供应商处购买，擅自未经允许向其他供应商购买任何产品或服务将不被批准并受到处罚。

供应商的资格确认种类根据采购产品或服务的类型和重要性，以及产品或服务对最终产品质量的影响不同而不同。

1.供应商所提供的产品是医疗装置或关键安全部件或被列入《GEMS CKRH》清单中，资格确认的要求包括：全套供应商开发工具程序；所有质量体系审核（Full Quality System Audit）；供应商评定模块（SAM）；程序采购材料质量要求（PMQR）程序。

2.供应商每年提供的材料或服务金额大于两百万美元，且供应商不包括在种类1中。其资格确认要求包括：如果供应商通过了ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）；如果供应商未通过ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），所有质量体系审核（Full Quality System Audit），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）。

3.直接影响通用电气医疗集团（GEMS）客户的所有其他直接材料供应商。资格确认要求包括：供应商开发工具；采购材料质量要求（PMQR）；供应商评估模块（SAM）。

4.不直接影响通用电气（GE）用户的所有其他间接材料供应商，依据采购主管及供应商质量工程师的判断作出要求。

另外，如果是由GE兼并而新添的供应商，评审其前身公司在GE兼并之前的有效质量程序。如可获得供应商资格确认的文件化记录，则该供应商仍被视为合格供应商。新兼并公司的供应商必须签署PMQR，并且必须在6个月内将其返回。该记录文档将被转移到“GEMS供应商主文档”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是当前被另一家GE业务机构使用的供应商，根据其绩效记录以及由GEMS业务机构出示的合格供应商业绩文件声明，可以认为是合格供应商。

经验点：供应商的选择是采购的第一道关口，选择可靠、优质的供应商才能保证产品质量。在这一环节，通用的经验是对不同重要程度的供应商采用不同的准入标准。对于那些关系到量产产品质量的供应商需要严格按照事先已经形成的固化标准来进行资格认证，并且每一个步骤需要独立的采购部的不同团队来完成批准和审核。

（五）供应商考核

供应商监测的目的在于衡量供应商绩效并且执行对供应商的绩效考核，这部分由采购主管完成。

1.供应商绩效监测和监督

（1）每月绩效跟踪包括三个方面：质量方面：每3个月针对每个供应商提供一份验收与缺陷记录；交付方面：提供一份“实际交付日期与Oracle采购系统记录日期之比较”的文件，并且记录交付延迟百分比及交付提交百分比；价格绩效：每月提供一份“供应商材料价格指数”（MPI）的记录。

（2）至少每3个月可向供应商提供一份绩效记录供其或与其一同考核。

（3）可提供有关供应商、零件编号和运输情况的详细信息。

（4）必须确定供应商绩效是否低于所认可的水平，以便进行审核并采取校正措施。

定期绩效考核衡量相对于同行业中其他供应商的总体绩效。

（5）不符合趋势：如果基于月度质量评级报告，供应商的拒绝/不符合数量位于零件列表的前80%，供应商质量工程师将考核近期历史记录，以确认供应商的有效性，并且决定是否批准校正措施。如果报告有效而且没有输入该问题的其他校正措施，供应商质量工程师或同性质人员将启动目录中至少前5个问题的校正措施申请。

2.间接材料和服务控制

（1）间接材料和服务包括不用于产品及最终不出售给客户的所有材料和服务。

（2）对于直接影响生产（也就是合同劳动、校准设备等）的间接材料和服务，使用者应负责建立质量参数，并且控制产品或服务的质量。

（3）关于“间接材料和服务是否影响生产”这一问题，采购部门可以时常进行调查并参考其他绩效报告，以决定对材料和服务的满意程度。采购部门也可以帮助使用者管理间接材料和服务的质量。

经验点：对供应商进行确实可行的考核是保证采购绩效的必要途径。很多企业也对供应商有考核的措施，但只有考核标准明确，指标细化量化，并且形成固化的制度规范才能使考核办法落到实处，发挥其效力。

（六）供应商校正和改进

通用在确认供应商的认证资格后，会在过程中对供应商的绩效和资格进行监控和审核，在这之后如果供应商不能满足通用相关技术和流程的要求，要对供应商采取相应的改进措施。

1.使用相应的系统作出供应商采取纠正措施的请求

（1）通过供应商质量工程师或同性质人员将所有合适的信息输入系统。

（2）系统针对该跟踪分配一个特殊的纠正措施编号。

（3）纠正/预防性措施请求将在30天内发送至供应商，供其审核并由其提交纠正措施计划以及问题的解决办法。

（4）从供应商处获得的所有信息将输入纠正措施文档或在系统中参考。

2.纠正措施结束

经供应商质量工程师或同性质人员审核并批准后，将结束纠正措施。

（1）供应商需要提供能够证明所建议的措施已得到实施的文件证据。

（2）纠正/预防性措施的有效性必须由供应商验证，并以书面形式通知通用。之后，如果要监测未来类似的缺陷，可要求进一步的确认。

（3）完成的措施和有效性的记录必须输入系统或在系统中参考。

3.纠正措施的跟踪工作将在所有正在执行的纠正措施中执行。

（1）供应商质量工程师或同性质人员应定期跟踪供应商的工作，保证迅速地确定问题所在。

（2）纠正措施计划答复日期在系统中初始设定为30天。

（3）如果供应商在30天结束之前没有返回纠正措施计划，供应商质量工程师或同性质人员将与供应商协商第二个到期日，并将该日期输入系统。如果超过第二个日期仍没有得到供应商的回应，应升级纠正措施。

4.升级过程

（1）如果供应商在第二个到期日没有对纠正措施作出答复，将联系采购主管或同性质人员以便与供应商管理部门达成沟通。这种沟通可以是口头的，但也必须以书面形式建立文件，而且必须确定一个最终延长日期。

（2）如果供应商不能满足最终延长日期的要求，采购主管或同性质人员应与供应商管理部门会面，以便解决问题并决定采取何种措施。这样可能导致停止该供应商的交货订单。

经验点：现在绝大多数企业都能认识到需要与供应商建立长期合作的关系，这就需要企业建立与供应商共成长的战略。当供应商的绩效暂时未能满足要求时要适时启动校正和改进措施，一方面帮助促进项目的顺利进行，另一方面也可以让供应商看到企业对其的重视和诚意。

（七）采购质量控制

在通用对于采购物料的质量控制明确规定了各个主体的职责范围：责任采购主管或同性质人员负责制订供应商产品验证要求；供应商应确保符合产品验证要求；全球供应链部门、运营部门或同级部门有责任进行产品验证并记录产品验证事项，以及根据具体的变化定义特殊产品的验证要求；设计工程部门负责定义产品要求，定义针对产品性能的任何特殊验证要求，并确保所定义的CTQ在制造时可使用现有的可重复和可再生的技术加以衡量，设计工程部门还应负责在修订控制工程文件中记录所有这些要求；供应商质量工程师或同性质人员有责任协助制定产品要求并与设计工程部门定义特殊的验证要求，以及确保供应商遵循产品验证要求；设计工程部门、采购部门和制造工程部门共同负责相关规范的验证与批准。在流程上主要包括如下几个阶段：

1.当针对新零件加工或材料改变、现有零件的新供应商、由分销商改变为新的OEM而出具采购订单时，或者针对首次物品检验报告所导致的变化出具采购订单时，采购部门、制造部门或工程部门可能要求进行首次批次检验。

2.供应商必须在首次批次/物品检验时验证所有打印的参数。该供应商检验包括但不限于：图纸或适用标准中表明的验证、测试检验和视觉比较。供应商必须确保接受检验的产品能够代表供应商的处理过程。供应商可能会被要求填写首次批次检验数据表格，供应商可以使用不同的表格或有标记的印刷品，但至少包括下列信息：零件编号、修订级别、规范/容许偏差、实际结果、供应商名称、检验者签名和日期。必须使用可清晰辨别的标签确定获取数据的样品。

3.所有供应商数据符合通用电气规范，相关偏差请求必须在一个批次交付之前通过通用电气用户设备当前的偏差程序获得。

4.通用保留在供应商处审核供应商的首次批次检验结果的权利。供应商必须将首次批次检验结果保留在制造厂中，并与通用采购物料质量要求规定的质量记录保留政策一致。

5.如果接收到的材料没有所需的首次批次/检验数据单或标签，将会被通用供应商质量工程师或同性质人员拒绝和处置，并且会通知供应商。

经验点：通用对于采购物料的质量控制经验可以大致归结为三点：一是明确质量标准，工程师在最初设计图纸时已经将每个部件需要达到怎样的质量标准进行了明确的说明，详细程度从标签，外观，到设置参数都有可以接受的误差范围以及技术要求，这些文档随订单一起发放给供应商。二是全过程控制。在供应商进行生产之前，会被明确告知产品的技术要求，确保供应商了解图纸的质量要求；在生产过程中，也会定期要求供应商出具质量报告，并且进行样件抽检；在发货之前，采购部会就供应商一段时间以来的生产状况出具评估报告，没有该报告则工厂拒绝接受货物。三是设置专门的职位――供应商质量工程师，以形成制衡机制。供应商质量工程师隶属于采购部，为采购活动提供技术支持，但同时又独立于采购主管，应严把质量关，对供应商在生产和检验过程中的所有质量问题负责，当然也对供应商定期提供支持，解决技术问题。

三、总结

以上以通用电气（中国）的一些采购实践为例，提出可以为我国企业所借鉴的采购管理方法。归结起来无外乎三点：首先，对于采购规模比较庞大的制造型企业，建立一套环环相扣的流程是必要的步骤，凭借主观判断作出的采购决策无法保证其科学性也不利于企业的长远发展；其次，对于任何管理条例都需要相应的考核制度作为保障，包括对不同职责人员制定针对员工绩效的考核标准，又或是对供应商的各种评估项目都需要事先明确规定；另外，在流程和组织机构的设置上要体现制衡机制，采购部与其他部门在质量、成本以及交期服务几方面互相制约，争取总体效益的最大化。

通用电气作为世界级的跨国企业，其管理风格和管理方法带有全球化的印记，在吸取经验的同时也应该结合我国企业的实际情况进行变通和改进。例如通用在保证流程规范和制衡的同时也带来组织机构庞大的问题，有些程序在现有的体制下需要很长时间才能够得到审批，难以避免效率低下的问题。因此，还需要对我国企业的现状进行深入调查和研究，总结出一套符合我国企业特点的采购制度。

【参考文献】

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随着全球经济一体化的趋势和电子商务时代的到来,全球化竞争日益激烈,多品种、快节奏、个性化需求、高质量和低成本已经成为企业生产经营活动的发展趋势。在这种形势下,作为“第三利润源泉”的物流管理在企业发展中的作用将越来越重要,发展现代物流就成为企业有效提升竞争力的重要途径。而高效的物流运作离不开信息化的支持,因此通过信息化来改善企业物流管理就成为了企业发展的重要选择。在此,笔者通过对一家商业流通企业(H公司)的物流信息化改造的分析来简述信息化在企业物流管理中的重要作用。

一、现代企业物流信息化发展趋势

现代企业物流管理最重要的是物流过程中的信息管理,以电子商务技术应用为代表的信息革命,为企业物流的信息管理提供了丰富的技术手段和解决方案,大幅度提高了信息管理水平和客户服务质量。企业物流发展呈现物流管理信息化趋势。

(一)应用现代信息技术改造传统企业物流管理

物流管理是一门专业化非常强的技术,但从物流过程来说,80%的物流程序是相似的,可以通过技术手段设计物流专家管理系统,为传统企业改造物流管理提供指导,在企业录入生产计划和销售计划后,物流专家管理系统可以为企业特别设定物流管理方案,供企业参考运行。同时根据企业相关计划的调整,对此方案进行修正,实现物流管理信息化。

(二)利用低成本物流信息交换平台,大幅度降低企业生产经营成本

随着电子商务的发展,出现了越来越多的B2B交易平台,为传统企业提供了丰富多样的贸易机会,大大降低了企业的采购和销售成本。任何有物流需求的企业,都可以通过平台进行低成本物流信息交换,通过平台进行低成本营销,拓展业务市场。

(三)利用现代信息技术,迅速完善企业物流管理信息网络

通过有效的信息渠道,将物流过程中实物库存暂时用信息代替,形成信息虚拟库存,建立需求端数据自动收集系统,在供应链的不同环节采用EDI交换数据,建立基于INTERNET的数据实时更新和浏览查询、共用数据库、共享库存信息的物流管理信息系统。不断提高物流信息处理功能,将企业各个物流环节、各种物流作业的信息进行实时采集、分析、传递,并为管理提供各种作业明细信息及决策信息。

二、物流信息化的价值

(一)信息化使物流功能得到整合

物流系统是由运输、储存、包装、装卸、搬运、加工、配送等多个作业环节(或称为物流功能)构成的,这些环节相互联系形成物流系统整体。在物流信息化之前,即使从观念上考虑了系统整体优化,但由于信息管理手段落后,信息传递速度慢、准确性差,而且缺乏共享性,使得各功能之间的衔接不协调或相互脱节。运输规模与库存成本之间的矛盾、配送成本与顾客服务水平之间的矛盾、中转运输与装卸搬运之间的矛盾等,都是现代物流系统经常需要平衡的问题。解决这些矛盾,需要利用现代信息技术对上述物流环节进行功能整合,联合运输、共同配送、延迟物流、加工、配送一体化等都是物流功能整合的有效形式[1]。

(二)信息化使供应链各环节之间协调运行

在买方市场格局下,市场竞争的焦点是争夺顾客,因此,理所当然地应当把客户的需求放在第一位[2]。而传统物流管理的弊病就在于供应链各成员,企业管理各环节之间相互脱节、信息沟通少,造成了信息流动慢、物资流动慢、资金流动慢、响应速度慢,满足客户需求的能力不高。而物流信息化通过物流信息网络,就能使物流各环节上的成员实现信息的实时共享,从而实现物流、信息流、资金流的准确、快速传递。在这种物流信息实时反应的网络条件下,物流各环节成员能够相互支持,互相配合,以适应激烈竞争的市场环境。

牛鞭效应就是由于缺乏集中控制的信息所致,使得在供应链较长的情况下,生产与最终需求之间差异增大。通过信息的集中控制和信息共享,可以减少随机性和缩短提前期,从而减少牛鞭效应[3]。

(三)信息化改善了物流系统的时空效应

时间效应和空间效应是物流系统的两个主要功能。时间效应指通过商品库存消除商品生产与消耗在时间上的矛盾,使生产与消耗在时间空间上达到一致;空间效应指通过运输、配送等活动消除商品生产与消耗在空间位置上的矛盾,达到生产与消耗位置空间上的一致。物流信息化通过快速、准确地传递物流信息,使生产厂商和物流提供商能随时掌握商品需求者的需求状况,生产厂商实行准时制(Just In Time)生产,物流提供商实行准时制(Just In Time)配送,将生产地和流通过程中的库存减少到最低程度,供应商与生产厂商或消费者之间的距离被拉近,甚至达到“零库存”或“零距离”,由此降低物流费用。

(四)信息化提高了物流系统的快速反应能力

现代生产系统是以定单为依据,即采用定制化生产方式,以满足消费者的个性化需求。而且,满足消费者的个性化需求必须快速反应,这既是消费者的要求,也是生产者降低成本、形成竞争优势的需要。生产系统的快速反应必然要求物流系统与之匹配,即也要快速反应。只有物流信息化才能实现快速反应。

三、H公司物流信息化改造分析

H公司是一个专业经营各种印刷包装材料的物资流通企业,由于长期以来受计划经济的制约,企业经营机制僵化、管理水平不高、经营成本过高、企业综合竞争力较低。随着公司所在行业的市场化程度不断加深,面对日益激烈的市场竞争,公司经营状况不断恶化,生存面临威胁。流通领域的新态势表明,现代物流企业是物资企业的发展方向[3]。因此,为了扭转被动局面,谋求公司的进一步发展,H公司经过深思熟虑,提出了以提高物流管理水平为核心,实现从传统仓储型物资流通企业向现代物流企业转变的企业发展战略。而物流信息化是企业提高物流运作管理能力的必要手段[4]。

(一)公司业务流程重组(BPR)

信息化必然涉及到企业的各项业务环节,这就要求我们必须对企业的业务流程进行分析和重组。本文运用IDEF0[6]模型对H公司现有业务流程以及重组后的流程进行分析。

1.原有流程分析

主要作业以及各流程环节的文件传递主要通过手工完成,信息处理速度慢、效率低;

订单作业流程较繁琐,控制点不明确,订单的获取、确认、处理都有业务员参与,重复进行,造成响应速度较慢;

订单执行流程即发货、运输缺乏必要的协调控制,导致信息无法共享,衔接不畅,车辆调配不科学;

采购与库存管理信息化程度低,凭经验采购导致采购准确性差,供应商管理效率低;库存商品管理不能给采购提供必要的信息支持,同时由于信息处理速度慢导致对订单的执行较慢。

2.重组后的流程分析(借助信息管理系统)

公司主要流程的改进集中在销售、采购、库存和配送四个方面。

(1)销售进行科学的计划控制,通过销售管理系统使订单流程更加简化。通过客户关系系统和销售管理系统进行客户分类和订单分类管理,对于可控订单,业务负责人在获取订单的同时即给予确认。对于不可控订单,在进入销售系统时,由业务营管部给予确认;

(2)订单进入销售管理系统,由业务营管人员生成处理结果。通过企业内网传递给配送中心营管部,营管部及时将来自于不同业务部门的信息进行整理,然后同时将相关指令发送至仓管部、综合服务部、配送部,通过库存管理系统、配送管理系统完成订单;

(3)采购由配送中心统一负责,通过比质比价采购管理系统对供应商以及采购流程进行管理,同时与库存管理系统紧密衔接,确保采购的及时性和准确性。

(二)H公司物流信息管理系统分析

现代物流配送中心信息管理系统应当主要由采购入库管理系统、出库管理系统、财务管理系统和经营绩效管理系统构成。其中,采购入库管理系统包括采购管理系统、入库作业处理系统、库存管理系统和应付账款管理系统;出库管理系统包括订单处理系统、拣货与流通加工管理系统、派车和出货配送管理系统;经营绩效管理系统包括配送资源计划、经营管理系统和绩效管理系统。

根据业务流程再造,结合H公司设备现状和业务需要,公司的物流信息化应当先解决采购管理、库存管理和配送管理问题,因此,考虑首先开发采购入库管理系统、库存管理系统和出货配

送管理系统。

(三)效果分析

H公司进行实施信息化的根本目的是为了提高企业的物流管理水平,具体表现在物流成本的降低、响应速度的加快和客户满意度的提高(服务质量改善),其中,客户满意度在很大程度上依赖于物流成本和响应速度的改善。

1.物流成本下降

所谓物流成本,是指产品空间位移(包括静止)过程中所耗费的各种资源的货币表现。是物品在实物运动过程中所指出的人力、财力和物力的总和[7]。物流成本包括物流各项活动的成本,如运输、储存、装卸搬运、流通加工、配送、信息处理等方面的成本与费用。

(1)H公司物流成本的构成

根据H公司商品采购和销售的实际情况,可将公司物流主要成本归纳为三部分:采购成本、运输成本和库存成本。

①采购成本:主要包括商品购价、交易费用以及差旅费。

②库存成本:主要包括库存商品资金占用成本、库存维持成本、商品损坏成本、积压商品成本、设备折旧费以及人员工资等。

③运输成本:主要包括车辆折旧费、养路费、耗油费、运费、装卸费以及人工费用等。

(2)采购成本的有效控制

H公司通过信息化对采购成本的影响主要体现在两个方面:

①供应商管理系统的建立和完善,使公司采购部门能够更加及时、准确的掌握采购商品的有效信息,以便能够根据业务部门的需求快速组织质优价廉的商品,避免了因准备不足而导致的临时采购成本上升。同时,也有效降低了缺货成本。

②比质比价采购系统合理引入了供应商竞争机制,有利于降低商品采购价格,而公司内部对采购信息的共享,也在一定程度上防止了采购的暗箱操作。

(3)库存成本的有效控制

从库存成本构成来看,H公司的库存成本主要集中在库存商品资金占用成本、库存维持成本、积压成本和人力成本等方面。影响库存成本的关键因素是合理库存量、采购量以及存货管理。

①以往各分公司经理单纯追求销售,为了避免缺货所造成的销售损失,往往保持较高的安全库存量,每次进货时也多凭借经验,缺乏科学依据,因此经常造成库存大量积压。流程改造后,配送中心统一进行采购,在信息系统的支持下,每个月通过对历史数据和市场预测的分析,生成安全库存量,从而使库存量更加切合市场需要,减少过量库存的资金占压和维持成本。

②通过建立供应商管理系统加强与供应商的合作,利用先进的信息技术互通信息。一方面可以通过减少供货提前期降低安全库存水平;另一方面可以建立信息库存,减少有效库存成本。

③合理使用仓库。通过物流配送中心的建立,依靠信息系统的支持,配送信息传达配送中心,由配送中心及时将第二天的预测销售商品配送至周转库。每天只需配送一次,增加的费用是一次的配送费用,同节省的费用相比,后者更加显著。

(4)运输成本的控制

H公司的运输成本主要是公司向客户配送货物所发生的费用。公司运输成本高的原因在于重复运输、满载率低。通过信息化,在物流中心实现对运输路线的合理规划,以及配送信息的集中处理,可以减少同一客户重复派单、同一路线上的不同客户重复运输的情况,降低运输成本。

2.响应速度加快

响应速度加快的体现在于对客户需求、市场信息的及时反应,主要表现为订单处理速度时间的缩短、服务投诉处理的及时、对市场信息了解、分析并采取行动的速度。

(1)订单处理速度

对订单进行分类管理,对于大型忠实客户的可控订单,由专人管理。在客户关系管理系统的客户数据库中可以随时调用客户的准确信息(地址、配送路线等),在获取订单时确定订单,订单处理信息经由企业内网传递到配送中心营管部,而营管部在第一时间同时安排仓管部进行拣货、配货,配送部合理安排车辆,从而使货物快速的送达客户。

对于不可控订单,子公司营管部在确认订单的同时,将客户有关信息及处理结果在网上传达配送中心营管部,营管部根据出库单要求安排仓管部配货待提或是配送到户。

利用条形码技术,通过对公司的物流信息进行采集跟踪,可以降低企业在商品管理、仓储运输、市场销售等方面的差错率,提高活动效率,从而提高公司的整体响应速度。

(2)售后服务

各子公司成立专业服务队伍,对客户的有关投诉随时响应,在第一时间给予答复和处理。在供应商管理系统中建立其商品常见问题及故障原因和处理措施资料库,并同供应商售后服务部门保持即时联系,缩短客诉鉴别和处理时间。

(3)客户满意度提高

客户满意度取决于对企业服务质量的认可程度,一般来讲,包括商品质量、价格、对客户需求响应和处理的速度、售后服务水平、服务态度等等。通过上述分析,成本的降低可以导致价格有更大的空间,而响应速度的提高直接改善了服务质量,因此说,客户满意度的到了有效提升。

通过对H公司物流信息化改造的分析来看,信息化对于企业物流成本的控制和物流管理水平的改善可以起到积极的促进作用。经济全球化的持续发展,科学技术水平的不断提高以及社会专业化分工的进一步深化,给现代物流业开创了巨大的发展空间,物流已经成为提高企业市场竞争力的关键因素,同时也为企业的物流管理提出了更高的要求。面对信息时代的到来和新技术的不断涌现,企业物流必须及时跟上企业信息化的步伐,利用信息技术手段武装自己,增强市场竞争力,保持企业可持续发展的活力。

参考文献:

[1]徐天亮,余虹.现代物流从信息化走向知识管理[C].中国顶级物流专家论文大汇编,2007.

[2]郜振挺.一流三网――海尔物流创新模式[M].北京:中国时代经济出版社,2002.

[3]刘磁生,陈由谷,唐守诚,曹遗生.国有物资企业向物流企业转型的思考[J].经济管理,2008,(3).

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生产规模在不断扩大中，会面对一些新问题，如，既要使企业库存的物料增加流动，还要促进库存物资减少占用流动资金，并可满足生产方面的需求。在传统操作中，一般会采用订货点的方法给予库存和采购的控制，该种方法需要保证稳定的生产和需求，随着市场具体情况的变化，对库存和采购的控制方法给予相关改进[1]。且目前竞争环境的日益激烈，中小企业则必须给予信息化的建设。而信息资源计划就是信息技术和企业管理的先进思想所结合产生的产物。本文主要对中小企业ERP项目具体的管理方法进行分析。

一、ERP的简述

中小企业在对ERP实施中，有较多优势，尤其对于财务、产品市场、生产和管理组织。该项目在具体实施中的涉及面较广，难度大且周期长，很多企业并没有对此建立科学的运作机制，而且很多企业也没能充分了解其风险，重视程度较低，造成ERP项目在实施的过程中成功率低。尤其对于中小企业，必须给予风险管理，首先要较好的识别风险，了解到风险来源和造成原因，才可以对风险进行有效控制。

二、中小企业在ERP项目上的风险分析

（一）风险识别。

很多项目在具体实施中都有风险性，各企业会因为自身的不同而遇到很多风险，如项目计划被迫取消或者延期，实际费用超过财务预算，系统运行具有较低的稳定性，风险来源于两方面，一方面为企业自身，一方面为企业外部[2]。其主要风险有选型不当、沟通无效、高层主管的不重视、企业在信息化方面的缺陷、较差的系统维护以及财务风险等。在对风险评价时，设置了相应的观察指标，有管理基础的风险，需求动力的风险，人力资源方面、信息化基础方面以及协作方的选择风险。在研究中发现，人员因素为主要，风险因素其次，而转变因素和组织管理的因素也有较为重要的作用。

（二）风险评估的方法。

风险分析法指，在具体应用的过程中，对项目会出现的风险因素和风险类型给予明确，出现不同问题，并对其也给予分层次和深入的调查，分析每项风险发生的概率大小，并采用风险乘数对风险重视性进行计算，得出重要程度[3]。而通过风险值和概率值相乘得到风险乘数，所得数值范围：1-25，风险重要性的程度与数值大小成正比。特征分析法，一般在复杂庞大的项目中采用该种方法给予分解，能够较好的控制和管理相关项目，最终达成目标。将ERP项的管理工作上进行各方面的分配，有时间管理、质量管理、成本管理、沟通管理、资源整合管理、采购管理、通常管理、风险管理和人力资源的管理。在这些方面的管理中，会形成相应问题，对每个问题给予符合程度的计算，其中临界值为2.5，当计算结果比2.5小时，要加强对这方面进行严格管理。通过相关方法的评估，而减少风险。

三、ERP项目的管理方法

（一）建立项目组织。

为使组织发展得到需要的满足，高层需给予目标的提出，批准预算，同时高层还要决策事物和参与目标，不能对每项具体事物都参加，所以要建立专门的实施项目小组，以及项目委员会。其项目经理必须要懂得服务、管理和技术，并有丰富的业务经验，能够与各部门保持良好的沟通，在预算和方案确定后，与供应商谈判。并聘请外部的实施顾问，但在短期调研中不能对企业进行真正了解，只能对问题给予一般情况的对待和处理。

（二）明确组织的有效需求。

最初对企业组织结构给予相应判断。如果企业为单一独立的则较为简单，若为集团性的企业则较为复杂。单一独立的企业，如果规模较小，且物料较少，供应商和客户都较少，则仅使用财务功能即可，对固定资产、肿胀、现金的流量表、报表等研究[4]。如果企业人数较多（100人以上）则给予人力资源的研究。若企业产品的计划职能有较好的运作，可对生产计划较好执行，则针对产品的生产量来领取原材料，给予成本管理。

（三）ERP项目的有效实施。

中小企业建议用小型的ERP管理软件，从原料采购订单开始录入、到质量检验、仓库入库、原料领用、财务结算货款、实行原料的有效控制；产品生产到检验合格入库，再到销售开票，财务收款、成品出库一系列全过程通过ERP软件信息录入控制，有利于公司对资产的有效管控，有利于公司财务及管理层对公司各项经营数据的有效核对及分析，促进企业的管理和发展。

四、结束语

在各类企业的辅助管理以及对业务信息的处理上，一般都会采用ERP的项目管理，但在中小企业中因为复合型人才的不足，以及自身的一些缺陷，会存在一定的问题，在管理方法上没有充分掌握。其要与企业的自身情况进行结合，给予相关的风险分析，主要方法有风险分析法和特征分析法，尽量避免风险的出现。并在管理中建立项目组织，以及明确组织的有效需求，使管理方法得到良好的改进。

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中图分类号：TP315

自二十一世纪开始以来，我国的经济就一直保持着迅猛的发展。我国是外向型的现代化国家，现在已经跻身于世界贸易的大市场中，计算机技术作为我国经济市场中利益最高、发展最迅速的经济组成成分，对我国经济的发展和社会的进步起到了不可替代的作用，它不仅是我国市场经济中的支柱，同样也是推动我国经济飞速发展的必要力量。现在的企业意识到了计算机网络的重要性，大部分的企业已经将计算机网络应用在信息存储、统计和使用等方面，以便开展现代化的企业经营模式，进而优化企业的生产和管理，增强企业在全球化经济市场中的实力，确保了优良的企业形象，为我国企业更加快速的发展的奠定了坚实的基础。

1 计算机网络技术对于企业的影响

如今，世界贸易市场中的竞争尤其激烈，现代企业都处于这种竞争激烈的经济贸易市场中，大部分企业都逐渐意识到自己原有的经营模式、管理方法和不公开化的信息反馈等，已经跟不上新的变化形式。首先来说该项技术对企业管理结构的影响，通过应用计算机，企业的管理人员和职工之间就可以相互联系，方便对信息的及时处理，进而提高了工作的效率。同时，网络也解决了信息传递的时间和空间限制，使管理的结构不再是单一的等级型，变成了自由的模式。

然后再来说该项技术对企业决策的影响，从企业内部的角度看去，一旦基础的数据不足，材料、工时等定额计算不准，就没办法科学的考核企业的生产部门、采购部门等。如此一来，企业的决策者掌握的财务信息就不如市场信息发展的快，数据也失去了原有的意义。企业的决策者们不能及时的掌握企业的财政以及企业各部门、各种资源的分配，就很难对市场的变化有迅速的反应。另外还有该项技术对企业财务状况的影响，计算机没有应用之前，企业的成本和资金的核算都是人工完成的，不仅容易出错，核算速度也很慢。

2 对于企业物资管理系统的概述

目前，企业的物资管理已经成为整个企业的一个核心部分，在企业的物资管理当中引入信息技术，有效地提高了企业物资管理的效率，大幅度地降低了企业进行物资管理所需要的成本。物资管理系统作为企业的重要组成，有效地保障了企业各项活动的顺利进行，同时也为企业的一切生产活动的持续发展奠定了坚实的基础。

到了二十一世纪的今天，企业的物资管理系统已经得到了更加完善的发展。大体上来看，企业的物资管理系统主要包括四个部分，首先是是对于物资的计划管理，也就是说制定相关的计划，对于物资管理进行相关的规范；其次是是物资的库存，在这方面，主要是看购置物资的数量以及销售物资数量的比例；再次是是对于物资的采购管理，主要是针对企业所需对物资进行认真的筛选，合理的进行采购；最后是是物资的存货核算管理。企业要想使生产能够顺利的进行，就必须加大力度控制物资管理系统，并且不断地提高企业的物资管理方面的效率。信息技术对于企业的物资管理系统来说有着非常重要的作用，该项技术使企业的物资管理系统更具有准确性以及高效性，不断的推动着企业的物资管理系统进一步的完善。

3 计算机网络技术在企业物资管理中的应用

3.1 重要性。在二十一世纪的今天，信息技术正在飞快的发展着，计算机网络技术顺应信息技术发展的潮流也随之兴起，该项技术应用于各个领域，尤其是在企业的物资管理上，其应用价值更是不可比拟，可见其对于企业的物资管理的重要性。该项技术应用于企业的物资管理上，可以直接的打破传统的企业管理方式的局限性，以一种信息化管理的模式出现在企业内部当中，有效地提高了企业的物资管理的科学准确性，提供可靠准确的物资数据。该项技术还可以最大程度地降低企业物资管理方面工作的时间，带来经济效益。与此同时企业的内部业务流程的优化也需要该项技术的支撑，该项技术为企业提供了先进的物资管理方式，有效地推动着企业更快更好地发展。

3.2 应用效果。首先，运用计算机网络技术可以使企业的物资管理更具有规范性，企业可以通过该项技术进行精密的数据处理分析，使得企业的整个信息的传递流转变得更加的快捷方便。企业可以借助该项技术将物资管理过程中的各种数据统一起来整理，迅速的反映出整个物资管理过程当中的各种信息状况，极大程度上减少了以往人力整理数据当中的误差，使得企业的物资管理更加准确有效。其次，运用计算机网络技术可以使企业的物资管理更加的公开化透明化，企业可以通过该项技术准确的对资金的流动以及物资的流动进行及时的管理，包括物资购置、出库等全部过程，并且将这些过程有机的统一起来进行管理，即及时又方便。企业运用计算机网络技术，使得企业的这个物资管理更加的透明化，物资管理的相关信息可以实时的跟踪，同时可以将企业的物资管理的过程中的各种信息综合共享。最后，运用该项技术可以对企业的物资管理进行时刻的监控。在计算机网络技术的帮助下，企业可以更轻松而且更准确的做好日常的物资管理工作，对于企业当中所有的有关物资的流程都能够实时的进行监控，这样在物资管理的过程中即使出现问题也会在第一时间被发现，并将其解决。与此同时，计算机网络技术可以有效地提高企业的物资需求等方面计划的准确性，在很大程度上降低了企业购置物资的相关风险等。再有一点，这项技术还可以对企业的物资管理过程中的各种问题进行警示，给企业充足的预防准备，降低问题出现的可能。

3.3 注意事项。企业的物资管理在计算机网络技术的促进作用下有了很大的发展，但是该项技术要想完全的应用到企业的物资管理当中，仍然有一些问题需要引起高度的重视，不加以重视很可能就会带来严重的后果。首先是观念上不能停滞不前，需要进行一些转变，必须充分地对企业员工进行再教育，让员工们充分的意识到计算机网络技术对于企业的物资管理的重要性所在。还需要注意的就是避免冲突的发生，企业的物资管理由原来的人力操纵变为现在的计算机的控制，难免会有冲突，这些冲突不加以解决势必会带来不良的影响，一定要及时的对其进行解决。

4 结束语

计算机网络技术的影响范围，对于一个企业来说是非常大的。企业要想将这项技术发挥到最大程度，就必须不断深入研究。一个企业，很难将计算机网络技术一次就运用的非常纯熟，只能一步一步的完善。企业管理的信息化的层层深入，直接导致计算机网络技术愈发成熟，但是，仅仅这些还不够，我们仍然需要进行进一步的研究，理论结合实践，这样才能将计算机网络技术彻底的落实到企业的物资管理当中。计算机网络技术在不断的发展，企业的物资管理也在不断的完善，相信企业的物资管理在该项技术的带动下会得到更加完善的发展。

参考文献：

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[3]李树华，许清岚.现代物流思想在企业物资管理中的应用[J].新西部（下半月），2009（15）：09.

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二、基于营销视域的企业供应链简述

企业的发展离不开营销和合作，在其长期的发展中，供应链便因此产生。从营销视域来讲，企业供应链分析应明确的一点是，消费者是企业供应链的重要构成，对企业发展有着巨大影响作用。因此，从某种程度上来讲，可以将新时期的企业供应链竞争视为消费者竞争，市场竞争可以视为顾客竞争，所以，企业应重视加强消费者管理，确保供应链实现健康发展，促进经济效益的增加。供应链发展应以促进企业效益的增加为指导，结合企业的实际发展状况，尽量实现对于信息和资金等因素的合理控制，确保规范生产和运输，促进产品销售，从而不断完善和改进企业的营销模式。对于目前的市场经济来讲，如果缺乏综合实力强的领导企业，就很难形成供应链。市场经济供应链的构成企业具有不同的职能和作用，所谓的供应链竞争，本质上也就是消费者竞争。营销视域下的企业供应链主要构成有产品供应企业、制造企业和销售企业以及消费者，互利共赢是企业供应链形成的首要原则。营销视域下企业供应链可以从以下三个方面进行解读：一、成员拥有共同的消费者群体是供应链形成的前提基础，这也就决定了成员之间的关系不仅是供需关系，还应重视加强互相合作。二、供应链并不是严格意义上的实体价值链，其具有典型的虚拟性质，成员的自愿加入促成了供应链的有效形成。三、供应链是成员基于互惠互利的目的形成的，他们之间的关系是平等的，因此，其中并不需要核心领导进行刻意组织。当前，我国的市场经济发展取得巨大发展，企业的发展环境也发生了不小的变化，因此，从目前市场实际出发，基于营销视域对于企业供应链进行全面的理性分析，对于促进企业核心竞争力的提高和赢得市场竞争的胜利具有十分重要的深远意义。

三、基于营销视域下的企业管理探讨

企业要想实现健康、长远发展，就必须重视自身管理水平的提高和管理手段的革新，就当前形势来讲，企业管理除了要加强内部管理之外，还必须重视加强供应链管理，促进自身综合实力的提高。从我国的社会主义市场经济发展现状出发，从营销视域来讲，企业的发展必须重视加强管理工作，重点提升竞争力和综合实力，促进企业经营状况的改善和经济效益的提高。

（一）形成科学的管理概念

对于企业来讲，首先必须重视管理工作，加大管理力度，促进企业经营管理水平的提升和效益的增长，但是，在具体的实施过程中，需要注意的事项还有很多。企业应明确加强管理的重要性和产生的重大作用，转变传统的企业管理观念，形成科学的管理概念，其中，成本概念是重点之一，对于企业经营影响重大，因此，必须加强对于产品营销过程中各个影响因素的合理控制和管理。科学管理概念的形成应围绕成本概念展开，将其作为核心内容，实现最大限度的优化管理和相关影响因素的有效控制。对于企业来讲，应重视加强材料采购管理和设备管理，采取具有针对性和可操作性的管理措施，以成本管理概念为思想指导，做好企业内、外影响因素的管控工作，实现企业效益的最大化。

（二）合理利用现代化技术

新时期背景下，科技发展日新月异，信息化程度不断提升，现代技术越来越多的应用于社会生活的方方面面，为现代社会的发展注入了新的活力，也为人类生活提供了巨大便利。因此，现代企业管理中应重视合理利用信息技术，优化企业各项资源，促进资源利用效率的提升。供应链的各个成员企业之间，可以利用现代化技术实现与其他成员的信息共享，加强彼此之间的合作，构建起有利于企业共同发展的信息系统。另外，企业的产品营销策略的制定也可以通过利用信息和网络技术，推动销量的增加。

（三）重视服务和合作

从营销视域来讲，企业发展应建立在产品销量增加的基础上，这也是企业竞争力的体现之一。消费者对于企业经营效益的改善起着毋庸置疑的影响作用，也是产品销量增加的直接动力，因此，企业必须更加关注消费者心理，在为其提供更为优质的产品的同时也应重视改善服务质量，为企业树立良好的形象，赢得消费者的好评。服务质量的改善对于企业成本的降低和效益改善有着重大影响，一条完善的供应链对于降低企业物流成本和增加产品销量具有很大帮助。

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随着我国电网规模不断扩大和功能的不断拓展，电网建设项目管理的复杂性和专业性要求越来越高，传统的管理理念和办法已经难以满足其管理需求，唯有采用系统化、信息化的现代化管理才能从根本上提高电网建设项目管理成效。而且，系统化和信息化的管理符合电网建设项目特点，能把科学管理贯穿于电网建设项目的全过程，使每一环节、细节都得到有效的管控，实现电网建设项目的预期目的。

1系统化和信息化管理简述

1.1系统化管理

对于电网建设项目而言，所谓的系统化管理，指的就是对电网建设项目进行全方位、全过程的管理，把全面科学的管理贯穿于项目全程，把事前预防、事中监督控制和事后验收有机的整合起来。

1.2信息化管理

信息化管理，就是指把现代信息技术与先进的管理理念相融合，转变企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式，重新整合企业内外部资源，提高企业效率和效益、增强企业竞争力的过程。在电网建设项目管理范畴内，虽然信息化管理的具体内容有所变化，但是核心内容不会变化，都是以现代信息技术和先进的管理理念相融合为基础。

2电网建设项目的管理内容分析

从系统化角度看，电网建设项目管理包括事前防控、事中监督控制和事后检验三个重点环节，主要内容有项目可行性研究、合同和质量、进度、安全、成本等，具体内容如下：

2.1项目可行性研究

在电网建设项目施工前期，项目可行性研究是一个十分重要的环节。通过项目可行性研究，可以从宏观角度上把控项目建设方向、建设规模、建设资金，降低项目投资失误的几率，提高项目投资效果，便于做到用最小的成本换取最大的经济效益。所以，项目可行性研究是电网建设项目管理中的重要内容。

2.2合同管理

项目合同是电网建设项目甲乙双方的一个书面协议，对甲乙双方的权利和义务做了明确规定，为项目实施提供了一个基本依据。简单的说，在电网建设项目实施过程中所有工作都要按照合同内容执行，可见合同管理的重要性。合同管理中，一方面要注意书面语言的准确性、简洁性，另一方面还要注重条款的全面性、规范性，要做到无遗漏、无错误，唯有这样才能避免发生纠纷。

2.3质量、进度、安全及成本管理

在电网建设项目实施过程中，质量、进度、安全、成本是项目管理的四项基本内容，其中的任何一个方面都不能忽视。在质量管理上，企业要严格组织设计，建立完善的预控体系，根据电网建设项目特点和合同确定质量目标，制定相应的质量管理措施，加强质量检；在进度管理上，根据施工计划编制精度计划，严控任何一个施工环节；在安全管理上，要做好施工现场的安全防控措施，要求文明施工；在成本管理上，科学编制成本预算和建设资金使用计划，并在具体施工中严格的贯彻落实。

3电网建设项目的系统化和信息化管理策略

在信息化背景下，电网建设已经进入全新的阶段，传统的管理理念和方法已经无法满足当前建设项目的管理需求，需要采用现代系统理论，把系统分析方法应用于管理，让复杂的问题变得系统化和简单化，把信息技术融入到项目管理中去，从而通过系统化和信息化的管理方法使电网项目管理做精做细，全方位、全过程的保证电网建设项目管理达到预期目标。为了做到这些，立足于系统化和信息化管理理念，采取行之有效的管理策略。

3.1采用全过程和全方位的系统化管理策略

从电网建设项目管理内容可以看出，项目管理贯穿于这个项目实施的始终，从项目可行性研究开始，直至项目建设工作结束。为了保证整个过程的管理活动顺利进行并取得良好的成效，应采用全过程、全方位的系统化管理策略。具体就是从项目管理目标出发，结合项目实施的各个阶段采用事前预防、事中监督控制和事后验收措施，并加强每一环节的系统化管理，通过系统化的综合性措施全面提高电网建设项目管理质量和效率，推动电网建设项目的顺利展开。（1）事前预防。基于可行性分析建立电网建设项目的事前预防体系，加强对项目实施过程中可能存在的资金风险、技术风险、管理风险、安全风险等的监督和跟踪，实施以预防为主的管理原则，为项目的质量、进度、成本及安全提供全方位的预控机制，减少项目投资风险。（2）事中监督控制。根据电网建设项目实施目标和资金使用计划等建立事中监督控制体制，通过监督检查与控制的方式来提高项目管理成效。具体的监督检查方法有自检、互检、专检以及旁站、跟踪检查等，特别是在关键环节和特殊部位施工时，质量监督员和监理员必须旁站，以确保施工质量。（3）事后验收。在项目实施后，根据电力行业规定对电网进行试运行，查看运行是否安全、稳定，是否能保证供电的持续性和可靠性。若发现任何问题，必须立即限期整改。

3.2通过信息技术实施信息化管理

3.2.1基于局域网建立信息网络传输系统

参与电网建设项目实施的各单位之间利用局域网建立信息网络传输系统，施工现场与局域网之间通过拨号上网的方式建立连接，然后通过E-mail、QQ等工具进行工程信息传输，把信息传达到施工现场的每一个角落。而且，通过网络可以及时了解最新的规范标准、工程管理方法及施工技术、工艺等，能为电网建设项目管理提供便捷的服务。

3.2.2建立材料采购管理系统

电网建设项目实施过程中要用到种类繁多的设备材料，为满足工程成本控制的需求，可以根据材料采购程序，利用电力产品编码规则和有关应用软件建立数据库，形成一个从供应处到财务处的材料采购信息沟通系统，加强对采购材料信息管理，便于控制工程质量和施工进度。

3.2.3利用P3软件进行微机操作管理

P3软件是目前电力基建行业施工单位广泛使用的一种软件，利用其进行施工组织设计具有较高的便捷性、准确性、具体性和完备性，能确保施工组织设计科学合理。为此，在施工组织、资金使用计划、进度计划等设计中可以充分利用P3软件的编制功能，可以缩短决策时间，提高决策的准确性，同时也便于对电网建设项目实施过程实行动态化的管理。

3.2.4运用调度自动化模块实施专业技术管理服务

电网建设项目实施过程中会涉及到大量的图纸、运行维护、技术等资料，对这些资料的及时调用和查阅能使项目管理工作的有序展开，对工程质量、进度、成本、安全及技术、材料、合同等管理效率有着重大影响。为了实现对资料的及时、快捷的调用，应当基于调用生产运行模式，运用调度自动化模块建立专业技术管理服务，为工程质量、进度等方面的管理提供资料支持。同时，建立资料档案数据库，对相关资料进行归档处理，便于施工单位的查阅与调用。

4结束语

综上所述，电网建设项目是电力基建行业的一项重要工程，施工前、施工中和施工后都有着庞杂的工作。为提高电网建设项目投资效益，使项目实施各项工作有序展开，可以采用全过程、全方位的系统化管理策略，并利用信息技术和工具实施信息化管理，让电网建设项目的管理成效在系统化和信息化管理下得到全面提升。

作者:唐庆国 周煜 单位:国网江西省电力公司南昌供电分公司

参考文献:

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那么，集团成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些讲究，管理尺度如何把控，集团成本管理实施的关键点是什么，下面我将从以上几个方面论述地产集团的成本管控。

关键词：房地产开发；成本管控

一、绪论

（一）选题的背景及研究意义

1、中国房地产业发展历史

中国房地产业大致经历三个发展阶段：1978年改革开放前：完全由政府计划主导阶段，住房是城镇居民社会与单位福利之一。

1978-1998―中国房地产业雏形建立、市场化开发试点阶段。改革开放，政府开始推动住房改革，1980年北京市住房办改制为北京市城市开发总公司，旧有的住房供应体系开始市场化探索，80年代末以万科为代表的第一批私营房地产开发企业崭露头角，当时的市场环境及基本建设程序使这一时期的房地产市场主要由国有企业主导。

1998-2014―我国房地产业进入政府主导下市场化开发阶段。1998-2003房地产业初具规模，1998年取消福利分房，以后建立按揭贷款买房政策。配合房地产业这个新经济增长点，中国结束过去长期的稳健紧缩货币政策转而进入宽松轨道。2003年，房地产业被政府确认为国民经济支柱产业。

2004-2014―政府宏观调控，维持房地产业国民经济支柱产业地位。从2004年起，中国房地产投资连续保持20%的同比增长率，价格涨幅200%，每年竣工面积达到500万平米，是1998年之前总和的1.5倍，城镇人均居住面积从1978年12平米到2014年约35平米。中国大量城市面貌获得显著改观，商业地产蓬勃发展，人均商业面积在2012年达到20平米。

在房地产业发展的三个阶段中，房地产的成本造价控制也随之发展。

2、传统房地产成本控制的发展历史

第一阶段，1987年改革开放以前，我国工程造价管理模式一直沿用着前苏联模式：基本建设概预算制度。

第二阶段，1978年到90年代初期，是有政府统一预算定额与单价情况下的工程造价计价模式，基本属于政府决定造价。以北京为例，当时的92概算，96概算都是有统一预算定额与单价，工程造价的确定主要是按设计图及统一的工程量计算规则计算工程量，并套用相应的概算、预算定额与单价，计算出工程直接费，再按取费定额计算间接费及有关费用，最终确定工程的概算造价或预算造价，并在竣工后编制决算，经审核后的决算即为工程的最终造价。

第三阶段，从20世纪90年代至2003年，这段时间造价管理沿袭了以前的造价管理方法，同时随着我国社会主义市场经济的发展，国家建设部对传统的预算定额计价模式提出控制量，市场价的基本改革思路。各地在编制预算定额的基础上，明确规定预算定额单价中的材料、人工、机械价格作为编制期的基期价，并定期当月市场价格信息进行动态指导，在规定的幅度内予以调整，同时在引人竞争机制方面做了新的尝试。2003年3月有关部门颁布《建设工程工程量清单计价规范》，2003年7月1日起在全国实施，主要调整为量的风险在甲方，价的风险在承包商。2003年10月，建设部、财政部联合下发206号文，对建筑安装工程费用项目进行调整和规定。在其以后，随着房地产的市场化，房地产成本控制也快速发展，各地产公司均开展目标成本控制、动态目标成本控制，招标管理、采购管理日趋规范。各企业纷纷建立自己的数据库，房地产成本控制日渐受到各大房企的重视。

（二）研究方法

本文通过描述性研究，结合传统房地产项目，阐述集团成本管控，采用制度讲解、方式论证、要点把控等多种手段来讨论、解剖、分析集团成本管控。

（三）论文结构

本文分为三个部分，在绪论阐述了房地产及房地产成本的背景的基础上，第一章阐述了传统房地产控制的必要性；第二章阐述的房地产集团成本管控的方式方法，主要从管控制度、管理方式、管理的主要内容三个方面进行阐述；第三章阐述了集团成本实施的关键点，从合同的备案、领导的关注度，管控的尺度等方面进行重点阐述。后，形成结论。

二、传统房地产集团成本管控必要性

传统房地产项目房地产进入微利时代，严冬之下，如何精打细算，已经成为各个企业思考的重点。当房地产去化率低，房价进入调整时期，各地项目公司各自为政，成本超支直接导致的项目利润的降低，甚至出现负利润。再加上因为开发周期长，各地项目公司期待更高的房价，成本把控不严又不肯将问题提早暴露，低价合同，高价结算，集团总部、或者投资方得到的数据不真实，在结算的时候回天无力，这个时候，建立集团的成本管控就显得尤为重要。提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，确保集团所有房地产开发项目的成本控制在目标成本之内，并对各项业务成本进行动态管理，保证各项业务成本始终处于受控状态，出现问题提早进行风险预警，确保成本控制在规定的范围内，达到预期经营目标。

三、房地产集团成本管控的方式方法

（一）集团成本管理制度

如果说赏罚分明是一个公司的发展导向，那么其依据就是制度。而制度的执行就是这个公司的灵魂。传统的房地产集团开发企业制度无外乎包括成本控制监管制度、合同管理实施办法、招标管理制度等。简要介绍如下：

1、成本控制监管制度简述

制度要求，该制度主要是在目标成本制定的基础上，从项目决策、设计、招标、施工过程、结算、营销等各个环节，对项目成本进行目标式的管理。关键点如下：

（1）成本管控应事前有目标、事中有监控和事后有分析。从项目前期到施工图设计完成后、总包招标前期间，依据项目定位、方案、品质要求，持续对项目的成本进行测算，明确项目的目标控制成本，并以此指导招标、施工、采购等业务活动。

（2）工程实施期间，实行全面的成本动态管理，把目标成本分解落实到每一项招标和合同上，明确成本控制线，落实责任到部门和人员。加强规划、设计、工程招投标、物资采购、工程变更签证、营销、管理等各环节的监督管理，确保项目成本控制在目标成本之内，以达到预期的经营目标。

（3）工程竣工后实行全面的工程审核和决算审核，对成本进行分析和总结，为以后成本控制工作提供经验教训。

2、合同管理实施办法简述

制度要求：要求各项目公司在目标成本的基础上进行合约规划，所有合同必须上报集团方可签订。对合同的完整性、完备性以及付款方式等重要条款进行约定，对合同履约过程中的洽商变更计算原则，以及结算等进行了约定。合同金额必须控制在目标成本范围内，并监管各合约的履约。合同正式盖章后备案管理，并约定合同台账的上报时间等。

以上制度具体详见附录一、二。

（二）成本管理主要方式

1、全面管控――大成本的概念

房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%，财务成本5%，管理费2%，税费：营业税+土增税10%，企业所得税2.36%，利润5-8%。

2、全过程控制

立项成本―可研成本―目标成本；目标成本过程管理：即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。工程结算的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。每个阶段要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。但是全程控制的重中之重是事前控制。业内公认的数据是，设计阶段的成本把控比率占70%，招采、施工过程可控制的为20%，竣工结算阶段为10%。所以全程控制的限额设计环节就变得十分重要，笔者在后面有详细介绍。

3、目标式管控：提前确定利润

利润锁定后，并不是指“售价-预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，这也是所谓的价值工程，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行“事前控制”的“目标成本”管理方法DD在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这也遵循成本的逐级递减控制原则。

4、动态成本控制

在全程成本控制过程中，要强化目标成本的“动态控制”。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。所以动态目标成本需要月度更新。所属公司对预计超出目标成本的事项，应及时做出动态预警。原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。如在月内出现影响成本的重大事项，需及时报批，做出决策。目标成本三级科目，要尽量确保一级、二级科目均没有超支情况。

5、标准化复制

标准化为两个概念，一个是产品的标准化，产品的重复开发，可以将以前的开发经验总结，积累，在以后的开发中应用，并且，若集中标准化产品开发，可以推进集中采购、战略合作等，能降低采购成本。另外，产品标准化后可以推进合同样本的标准化、目标成本科目的标准化、模拟清单等，均能规避开发商风险，降低开发商成本，提高开发商利润。

（三）成本管理的主要内容

项目公司成本部门为本公司开发项目的成本管控主责部门，也是一线部门，对本公司目标成本管控有着不可推卸的责任。按照成本相关制度与法规对项目成本进行控制。集团成本部门，为项目公司各成本部门的主管部门，对全集团的项目成本进行总控。成本管理主要内容如下：

1、目标成本管理

（1）目标成本及限额设计管理。目标成本管理及限额设计：项目公司在可研及方案阶段需进行成本匡算，确定限额设计指标并报集团审批；按照成本制度以及立项、可研、施工图设计分阶段定目标成本；并在施工图设计完成90日锁定执行版目标成本合约规划，确立后经过集团公司审批确认后盖章项目公司、集团公司存档备案，并作为以后目标成本控制的天花板；

（2）动态目标成本管理及洽商变更管理。项目公司目标成本每月更新；工程洽商必须随附造价预算书。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。其中所属各公司预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证必须按‘当时发生当时签证’的原则，严禁事后补签。设计变更费用一般均由业主承担，设计变更、工程洽商应分清责任由责任方承担费用。所属公司应严格控制变更及洽商的发生，当确需发生时，必须执行“一单一签，一单一算”的原则。项目公司的洽商变更原件需要在档案室存档。变更洽商费用原则上不纳入进度款支付，待结算完成后一并支付。如果承包范围发生较大增加或扩展或发生实质性变化的，不应以变更洽商处理，而应另签补充协议。

（3）结算管理。结算应进行全面系统的审核，所有结算应当有审核依据、树形目录便于审计查找资料，附件资料应当汇总分类整理；结算书结果应当有汇总分析，要求分专业、分类型、分析成本加大的原因，项目公司应该做到条理清晰；集团对项目公司的竣工结算进行最终审定。

2、招标管理、材料设备采购及计价管理

（1）项目公司按月度统计项目公司内部招标计划并上报集团。项目公司所有招标要经过集团审批备案后方能签署合同。项目公司为项目招标主体，负责或委托组织考察、资格预审、编制招标文件、编制标底、拟定合同条款、组织开标、清标、询标、评标、定标等工作；

（2）资审入围。很多公司限制入围条件防止围标现象发生，有的限制为三个以上推荐来源，有的采用3+1+1模式，即项目公司推荐至少三家、集团领导推荐一家，集团相关部门推荐一家，以上做法都是为了提高竞争，选优优质合作队伍。入围单位需上报集团审核确定；

（3）开、评、定工作。开标需两部门三人以上，商务评审小组和技术评审小组均应进行清标工作，技术评标出具技术标评标报告（须评审人员签字），商务评标出具商务标评标报告（须评审人员签字）；定标会议，评标委员会综合打分、排名。评标有评分表、书面报考，书面会议纪要。评标过程集团有一票否决权。形成定标报告定标小组将定标报告、定标过程资料及待签订的合同上报集团，经集团同意后方可签订合同。原则上定标单位应确定两家一用一备。

（4）项目公司材料、设备采购需采用招标或内部比价模式，比价结果需报集团批准后方可签订合同；材料、设备等物资的供应商原则上应确定二至三家，价格相近取最低价，如价差较大，不同供应商应分别确认价格，但必须满足技术要求，认价结果需报集团审批。甲控（纳入总包与专业分包的材料设备）适用于商砼、板材、管材、型材、线材等物资，与原材料市场的价格波动联系密切，纳入总包或其他专业分包合同。此类材料，应由项目公司限定品牌范围，原则上限定三家。询价结果应提交集团审批备案。

3、合约管理及付款管理

（1）合约规划。项目执行版本的目标成本确立后，根据开发节奏、施工范围、界面划分，将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。合约规划内容包括合同内容、工作界限、分包形式、合同形式、招标时间及安排等；注意合同与合同之间的交圈。成本科目及合同与《目标成本》、《动态成本及支付明细表》中科目及合同的一致，以免发生数据引用错误。合同规划原则上每季度进行一次调整修正，调整修正过的合同规划及时报集团公司造价合约部备案更新。

（2）合约管理。项目公司所有工程类、物资采购类、营销、租赁、经营类等的合同均要报集团审批并原件备案，项目总包合同需采用集团的总包合同范本，项目公司建安合同需专人管理，全程负责，集团参与各所属公司重大合同谈判；合同签订承接合约规划，合同额不得超过合约规划规定额度的85%。

（3）付款管理。集团公司要对项目公司的付款进行总控，通过年度、月度资金计划的审核，并设立额度标准，超过一定额度的单笔付款也要进行管控。

四、集团成本管控实施的关键点

（一）合同备案的重要性

合约管理中，大多合约管理人员关注的合同的规范性、完整性，以及合同金额必须在目标成本范围内，但是合同备案也至关重要。某房地产公司就曾经发生合同盖章后备案版本与审核版本不一致，且修改的是关键条款。若不重视合同备案，会为集团的成本管控留下隐患。

（二）咨询管理公司的重要性

集团公司的成本管控是全过程管控，咨询公司的配合度直接导致了管控力度。在大宗设备、货物集团战略性采购的同时，必须加强对各项目公司的咨询公司的管控，咨询公司必须由集团确定，集团才能对项目的成本做到百分百控制。

（三）领导的关注性

成本管控非成本部门一部门之力，涉及房地产开发公司各个部门，涉及项目开发各个环节。为全生命周期管理，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。很多家族房地产企业家族成员占据大部分中高层职位，越权越位情况严重，成本管控形同虚设，成本部门有心无力，目标成本可随意调整，合同随意签署，无流程，无标准。集团成本管控仅能起到事后核算、数据搜集汇报的作用，这个时候，领导的关注、重视，以身作则、统一思想的执行制度就成为成本管控的重中之重。

（四）管控的尺度

成本、质量、进度是项目的三驾马车，任何一个决策都要统筹考虑，作为成本从业人员，成本的把控责无旁贷，但是不可过激，建筑施工本身处于产业链下游，本来就是薄利甚至亏损，如果真的让施工单位无利可图，那么施工单位要么偷工减料，要么终止合作。业主的强势并不代表无所不能。项目公司需要平衡设计、监理、总包、分包、材料供应商等方方面面的关系，集团对项目的管控也要张弛有度，让项目公司能在力所能及的范围内完成管控任务。技术再高明那只是术的层次，是工具性的，而道的层次是战略性的。二者只有融会贯通，才能很好的控制项目目标成本，并在保证质量、进度的情况下将目标成本控制合理范围。为房地产公司的发展起到至关重要的作用！

五、结论

只有重视成本、建立完善的制度且不折不扣的执行、落地。才能切实有力的控制项目成本，规避项目风险，保证项目利益。进而保证集团整体效益。提高企业品牌和竞争力。为客户服务提供最优产品，为员工创业提供最好摇篮，为股东及投资人创收提供最肥沃土。

六、附录

附录一：国奥控股集团股份有限公司成本控制监管度

附录二：国奥控股集团份有限公司合同管理实施办法

（作者单位：国奥控股集团股份有限公司）

参考文献：

[1] 郁建忠《工程造价管理的发展对策》2011《经济技术协作信息》

[2] 吴忠友《房地产项目设计阶段的成本管理研究DD以GZVK为例》2009机构：中山大学

[3] 纪文亮《房地产开发项目成本控制研究》2007南开大学；

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一、国外医院物流现状

现代科技飞速发展以及在医疗事业中的广泛应用，使医院设施、设备的技术含量越来越高，一方面为病患带来了更好的医疗条件与服务，另一方面也带来了高昂的运营成本。目前，国外医院越来越重视利用改善运作流程和削减不必要活动来降低运营总成本。通过广泛应用新的成本-价值方法，对医院的各项活动进行分析评估。为了实现总成本持续降低目标，医院需要筛选出所有与成本相关的活动内容，将它们区分为增值和非增值的活动，努力减少所有活动的成本，并“消灭”一切不必要的非增值活动。由于医院物流涉及到医院物资采购、收货入库、库存管理、管理信息系统、远距离医疗、病人餐饮、物资运输．以及室内的医疗、护理服务，在此背景下，医院物流作为一个关键性的成本改善领域，越来越引起人们高度重视，并在实践中努力寻求解决之道。

例如，位于加拿大魁北克省蒙特利尔地区的维多利亚皇家医院，建立于1894年，拥有680张床位，是McGill大学健康医疗中心的一家下属医院。2001年该院发生了一起严重的手术室通风系统污染事件。由于采用简单的消毒手段不能解决问题，医院不得不对所有手术系统进行全面检查，并花费巨资进行净化去污处理，导致手术室部门关门停业达数月之久。经过多方调查，医院最终得出结论，认为是其手术室的物流不合理导致了这一事件。基于此，医院对其手术室物流系统进行了重新设计，主要包括四方面内容：①储存区域的集中化。将手术室中可任意和重复使用的器械、物资集中储存，减少其移动次数和距离。储存地点由原来的37处减少为3处。②用模块化的垂直高密度储存系统取代传统储存方式，最大限度地扩充储存空间。相对于传统储存方式，该项技术装备的应用使储存能力增加了1倍以上：③”Double-bin”自动化补货系统的应用。通过实现库存统计的自动管理，简化了制定补货计划和库存周转工作。由于是以手术室实际需求为基础建立起相应的补货流程，因而极大改善了医院的库存控制水平，此外，也大大减少了护理人员在补充医用物资、发现缺货提出申请等方面所耗费的时间和工作量。④医院物流组织重组。建立一体化的医院物流管理体制，从组织制度层面上规定所有的补货、库存管理等物流活动都必须向医院物流管理部门负责。

维多利亚医院的手术室物流重组项目获得了巨大成功。尽管当时由于事态紧急，并没有对其物流绩效改善的全部影响进行评估，但是，McGill大学健康医疗中心的另一家附属医院，蒙特利尔综合医院所进行的类似工作提供了详实的数据。统计数据表明，该医院总体劳动生产率改善超过了7462小时／年，意味着内部供应链效率提高了37％，护理人员的劳动时间节约了9295／小时。此外，通过库存水平的逐步降低，医院在库存管理方面节约的资金达到40万美元。

从国外医院在物流领域内实施的成本改善措施看，不是关注医院某一具体物流环节，而是将医院物流视为一个物流链中各环节成本因素相互作用的复杂系统。许多医院将努力重点放在医院物流总成本的改善上，认为物流总成本概念反映了医院在物流领域中的实际成本。不仅反映在医院物资获取的价格上，还包括了市场交易成本、储存成本、持有成本(包括现金流)、运输成本、资金成本等。据国外数据统计，在物资的采购获取环节上每花费1美元，在交付至最终用户过程中就会产生0．7―1美元的物流成本。一些医院引入了ABC(Activity-based Cost，基于活动的成本)系统和JIT(Just in time，准时制)系统，在内部建立以需求“拉动”为核心的一体化物流流程，通过物流系统再设计、流程重组，理顺保障环节，削减不必要的非增值活动。在医院外部，为优化库存管理，同医用物资供应商建立长期的战略伙伴关系，实现供应链管理。为减少医院后勤服务成本，如餐饮、洗涤衣物等，寻求同其他医院建立联盟，以实现规模经济和资源的优化配置(Olivier Aptel，HamidPourialali,2001)。

二、国内医院物流发展现状

同国外相比，国内医院物流无论从实践还是理论研究上都存在较大差距。作为一个专业化的行业物流领域．国内医院物流还处于发展初期。

目前，国内一些条件较好的医院开始使用现代物流设备和技术。如仁济医院在其库房管理中应用条形码技术以提高库房管理水平。北京302医院、上海杨浦区中心医院引进医用物流传输系统，大大提高了病房区域物料的传送效率。然而从总体上看，国内医院物流仍基本停留于功能性的物流管理阶段，如单纯的物资采购、仓储、运输和供应等。这些物流职能彼此间缺乏有机联系。医院物流网络设计不良，如国内大多数医院采用庞大的专职传送队伍、手推车和专用电梯，使得人流与物流混合在一起，物品传送效率低下。基于流程化的医院物流系统框架尚未建立，医院信息系统只能支持基本的后勤业务工作，不能从供应链角度对医院物资的供应商管理、采购获取、库存管理、物资供应、交付、医用废弃物处理等提供集成的一体化支持等等。

笔者分别以“物流”、“医院&管理”、”医院物流”、”医院&物流”等为关键词对CNKI(中国期刊网)篇名检索发现，1994至2006年2月中旬，该文献数据库共收录物流文献16847篇，医院管理文献11826篇，医院物流方面文献22篇。医院物流文献占物流文献比例为0．13％，占医院管理文献比例为0．

186％。如图1所示。

可以看出，国内在医院物流方面的研究基础还相当薄弱。医院物流在物流领域和医院管理领域的重要性尚未引起重视。从文献发表年度分布情况看，90％以上发表于2001年之后。说明国内对医院物流进行研究只是近几年的事。而从研究内容看，国内对医院物流的研究主要是普及现代物流基本概念、介绍医院物流特点。重要性,简述医院物流的某些技术应用等。而就如何结合国内医院管理实际,建构医院物流系统框架，提出一般性理论框架和方法，探讨具体物流问题和应用，提出具有可操作性的解决方法和模型，这方面的研究文献几乎是空白。

三、医院物流系统模型框架

1．医院物流系统基本结构

现代化医院的物流管理是一项复杂的系统工程。从人们的认识规律来说，面对医院物流这一客观事物，首先要正确认识它，之后能够描述它，即建立起概念模型，用文字、图表、框图或数学公式加以描述。在此基础上才涉及如何控制和管理的问题。描述出医院物流系统的基本框架是建立现代医院物流观念的起点。国外医院物流侧重实证研究，主要针对医院具体物流问题，如药品采购、库存控制等，通过设计开发和应用相应物流模型(数学模型、计算机仿真模型等)，提出优化解决方案。国内医院物流由于运营体制、管理技能、技术装备、知识水平等方面同国外医院存在较大差距，面临的主要矛盾是：如何将传统的、较落后的物流升级为更加现代化，符合国际标准的物流系统。从国内多数医院情况看，现阶段最缺乏的是系统性的物流观念，没有将医院物流置于医院长远发展的战略性地位。在这种情况下，物流改善通常只能局限于某些局部环节，而不考虑系统全局的局部环节绩效提升，有可能导致医院物流总成本增加。

医院物流包括四个关键性的活动领域：①采购物流。采购部门根据医院某一时间区间的需求向地区医药(医械)供应商和其他物资供应商发出订单，签订供货协议。供应商将药品、医械和其他医用物资按合同要求准时配送到医院。②库存管理。由医院后勤物资管理部门对药品、医械和其他通用物资实施一体化管理。由于医院物资种类繁多、专业和技术要求高，这种一体化并不意味着要由某一具体职能部门将全部物资统管起来．而是建立起高度集成的网络协作模式。③分发与供应。它是医院物流的末端，物流活动主要表现为业务科室对病房、门诊、药房和其他部门的医用物资消耗统计、申请、取货送货等，通常与其他医疗活动紧密交织在一起。许多医疗护理人员常常要承担繁杂的基础性物流活动，如病患护理、手术室作业中的药品、单据、标本、血样、医用消耗材料的传送、统计和保存等。该环节也是医院物流需求信息的产生点。④医用废弃物流。医用废弃物流主要指医院产生的医用垃圾的处理与回收。由于医用垃圾对于人体与环境具有伤害性，医用废弃物流目前已越来越引起人们重视。

图2简要说明了医院物流系统中主要成员以及彼此间联系。在不同医院里这种联系可能有所不同。例如，在某些医院里由仓储管理部门或药局向供应商直接订货，而在其他医院里所有的订货活动都需要通过医院采购管理部门进行。

从层次上看，医院物流系统包含以下基本要素：①医院物流设施／存货网络。包括医院物流设施分布网络、物流通道网络、存货分布等。②物流组织网络。包括承担具体物流职能的组织机构以及其职责区分。③医院物流流程。如医院具体物流运作与管理工序组成的流程及相互联系。④物流运作规范。说明医院物流系统各要素如何运作的规范。如库存策略、运输策略、订货策略、物流基准等。⑤医院物流战略。如图3所示。

2．医院物流系统的基准化

通过建立医院物流基准，如建立标准化流程、物流作业绩效指标等，一方面为医院物流提供了考核与评估的基本依据；另一方面．也为JIT、ABC、BPR等先进技术应用提供了必需的管理基础，如信息数据的收集、物流分析模型的建立等。从医院物流流程看，它包括3个基本子流程：①采购／订货子流程；②库存控制／管理子流程；③补货／供应子流程。如表一所示。

根据国外医院数据统计结果，劳动成本占医院物流成本的比例高达60％。而首要的成本影响因素是医院人员在从事不同物流活动和作业中所耗费的时间，其次，是用于物流技术支持方面的花费。医院物流的有效管理，建立在对每一项具体物流作业的成本-效益分析基础上。从此角度说，要建构高效的医院物流系统，前提是识别出每一项物流作业及其所耗费的成本。基于流程化的物流活动／作业分析是实现最佳物流运作的基石。

3．现代物流管理技术的综合应用

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独山子石化公司认真贯彻落实集团公司工作会议精神，围绕股份公司总部“建设国际综合性能源公司”的战略目标，开始了一系列的大型建设工程。其中具有代表性的大型建设工程是独山子石化1000万吨炼油及120万吨乙烯改扩建工程。

炼油部分：建设1000万吨常减压、120万吨延迟焦化、200万吨蜡油加氢裂化、300万吨直馏柴油加氢精制、80万吨催焦化柴油加氢等10套装置。

化工部分：建设100万吨乙烯、60万吨全密度聚乙烯、30万吨高密度聚乙烯、55万吨聚丙烯、60万吨芳烃、32万吨苯乙烯、13万吨聚苯乙烯、13万吨丁二烯、12万吨MTBE/丁烯-1、10万吨丁苯橡胶、8万吨SBS、2万吨己烯-1等12套装置。

公用工程部分：主要建设3台10万千瓦汽轮发电机组、5台410吨/小时循环流化床锅炉的动力站，以及系统配套项目。

该工程是目前国内最大的炼化一体化工程，是西部大开发标志性工程之一，是中国石油“十一五”重点工程。工程对于拉动地方经济、繁荣西部具有重要的意义。工程总投资300亿元，税后财务内部收益率12.5%，税后投资回收期8.77年。于2005年8月22日破土动工。

独山子石化公司在千万吨炼油百万吨乙烯工程建设过程中，积累了大量的科学的项目管理经验，建立了高效的管理体系和运行机制，同时也有一定的执行过程的问题。因此，根据独山子石化千万吨炼油百万吨乙烯工程建设实际情况，分析现有工程管理体系的利弊、存在的问题，总结出完善过程管理的思路和做法，为今后的工程建设提供有益借鉴，将是十分有意义的。

2、国内外研究成果简述

现代项目管理将整个项目管理工作，看成是一个完整的管理过程，并且将各项目阶段的计划、实施、控制等具体管理活动，看成是一个个完整的工作过程。现代项目管理要求在项目管理中，要根据具体项目所属专业领域的特性和实现过程的特定情况，及实现过程中所面临的各种限制条件，将一个项目划分成各个便于管理的项目阶段，并将这些不同项目阶段的管理活动进一步划分成一系列的具体管理过程，分阶段、按过程做好一个项目的管理。现代项目管理的目标，是要在生成项目产出物(成果)的实现过程中，通过项目的管理过程去保障项目目标的实现。

近年来，结合多年的管理实践，建设部会同有关部门共同编制了《建设工程项目管理规范》，全面总结巧年来建筑业企业借鉴国际先进管理方法，推行施工项目管理体制改革的主要经验，进一步规范全国建设工程施工项目管理的基本作法，促进建设工程施工项目管理水平，与国际惯例接轨拉，以适应社会主义市场经济发展的需要[7]。经国家有关部门会审，批准为国家标准，并于2002年5月1日起施行。但系统的引进项目管理的知识还是近几年的事。

1999年11月，我国与PMI签订合作协议，正式将PMP认证引入中国时，国内知道项目管理知识体系和PMP的人很少。2000年6月中国首次PMP考试也仅有60多人参加。如今，随着我国经济的迅速发展，国内大量的建设项目，如：三峡工程，西气东输，2008北京奥运会，2010上海世博会等等，需要大量的项目管理专业人才。同时，随着经济全球化进程的加快，人们从各种渠道越来越多的接触到项目管理的知识，并逐渐认识到项目管理知识的重要性。

近年来，我国掀起了学习项目管理知识的热潮。项目管理在TI行业中的应用与推广正方兴未艾，己呈星火燎原之势。因为TI行业强烈的示范作用而成为项目管理知识推广的强力推进器。如今，PMP认证与MBA，MPA文凭一样成为中高级管理人员热捧的对象。这一轮热潮的兴起大大加快了我国在项目管理方面与国际接轨的速度。

上个世纪60年代，项目管理还处于起步阶段，学术论文很少。到了70年代，对项目管理软件的开发和使用已成为趋势：有些研究成果已涉及到了图形评审技术(PERT)的应用。这个时段的研究焦点是：成本与进度控制，绩效考评，工作分解结构(简称：WBS)的使用，全生命周期管理。本阶段的学术研究大多由政府部门主持与发起，由商业与教育机构发起的研究已有所增加。70年代末期，成本设计(design-to-cost)，全生命周期成本的概念己在学术论文中出现，并在80年展为一个通用的概念，特别是在政府机构与防卫部门中。

80年代，关于项目管理的学术论文显著增长。研究专注于成本设计和生命周期成本。关于项目风险管理，成本/进度控制指标体系和挣值(EarnedValue)的概念已出现。其它涉及较多的研究范围还包括：团队建设，质量管理，人工智能、专家系统，知识库系统。

到了90年代，大量的研究集中于人力资源方面，包括：团队建设，领导能力开发和激励：并有大量的文章集中于风险管理，质量管理和沟通管理。

项目管理的未来发展方向有：

a.标准化的过程和工具，以及标准化的术语，有助于项目成功；

b.Web技术将在帮助项目沟通与协同中发挥巨大的作用；

c.使用被普遍接受的项目管理实践与观念将会在承包合同的要求中写明；

d.项目管理的外购服务将会被绝大多数公司所采用。

3、研究内容与方法

将按照《工程项目管理学》理论，分析千万吨炼油百万吨乙烯工程目前管理存在的主要问题及原因，提出加强工程管理的改进建议。论文的基本内容和框架结构设计如下。

1前言

2项目管理理论方法及应用综述

2.1现代项目管理理论与方法综述

2.2石化建设工程项目特点

2.3现代项目管理理论与方法在石化建设工程项目管理中的应用

3独山子石化千万吨炼油百万吨乙烯工程及项目管理体系

3.1独山子石化千万吨炼油百万吨乙烯工程概况

3.2工程建设项目管理体系与管理机制

4独山子石化炼油乙烯工项目管理实践的分析

4.1项目管理体系结构分析

4.2HSE管理分析

4.3工程质量管理分析

4.4招投标管理分析

4.5物资采购管理分析

4.6工程进度管理分析

5总结与建议

在研究方法与思路方面，广泛收集有关工程建设有关资料，分析现有工程管理体系中存在的差距以及完善工程管理体系面临的问题，着眼于工程建设主要环节，从整体性和系统性的角度，构建工程建设管理整体框架，提出符合企业实际的对策。目的在于建立符合独山子石化公司管理需要的内部控制体系，总结出加强和完善工程建设的思路和做法。

4、开题条件

本人在中国石油大学(北京)攻读工程硕士学位期间，按照工商管理学院项目管理工程硕士培养方案的要求，已修业完成了相关课程和必修环节，学分达到了规定的要求，经学院考核合格，导师同意进入论文阶段。

5、时间安排

2009.02—2009.05选题、文献查阅，完成文献综述

2009.06—2009.10完成开题报告

2009.10开题答辩

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1、信息技术在工程管理领域的作用

1.1工程建设的招标投标

引进信息技术使工程建设的招标投标更加公平、快捷，信息充分。1）首先统一计算规则，便于计算机处理。工程的招标投标将逐步转变为国际通行的工程量清单方式。定额取消之后，工程量的计算规定应当是在一定的层次下具有统一的方式。2）招投标过程的统一。建筑工程的招投标程序如果有统一的规则，那么评标的部分过程就可以通过计算机进行处理。这样能加快处理速度，考虑更多参数，也减少营私舞弊。3）使用工程评标专家人员资料库。采用计算机随即抽取符合条件的专家，组成评标小组对工程进行评标，尽可能地减少人为影响。4）使用建材数据库。使用该数据库进行最大范围的价格比较，使材料成本降至最低。5）使用企业资信数据库，自动淘汰有问题的投标企业。

1.2工程建设的项目管理

工程建设的项目管理也应使用项目管理软件来处理纷繁复杂的现场信息，处理众多的参数，生成工程计划，进一步处理施工过程中的变量，调整工程计划，为决策者提供可靠、快捷的数据依据。项目管理软件还能帮助管理者有效控制工程质量和成本。应用项目管理软件的最大收益是能够处理大量人工需长时间完成、并有可能出错的数据，迅速得到结果。

2、网络化的项目管理方式

网络化的项目管理方式是对基层工作流程的模拟，在一定程度上实现数据共享，减轻了基层项目管理人员的工作压力，如进度控制、投资控制、质量控制、资源管理、资金管理、采购管理等。这一层次的应用主要是单机完成，网络技术应用还比较少。国内目前主要处于这个阶段。国内外己经有许多成熟的项目管理软件可以完成以上的功能，如Primavera的项目管理系列软件(P3,Expedition等)，Microsoft公司的Project2000,国内的梦龙Pert等。基于因特网所具有的优越性，有越来越多的项目业主和承包商意识到了Web概念在当前竞争中的重要性，他们将因特网引入到项目的招标投标、材料设备的采购和供应链以及项目施工管理上[3]。基于因特网的项目管理有两种实现方式：一种是自行设计并建立本项目的网站同时提供相应功能；第二种是利用现有提供专门服务的商业网站。前一种方式实行起来比较复杂并且投资较大。所以一般可采用第二种方式，在第二种方式中，各项目管理单位和部门通过商业网站进行信息交流，而不需要项目网站投资，整个信息网的建立有很大的便利性和灵活性。不管是采取何种方式，相应项目网站应提供基于因特网的项目管理的各种功能。

2.1项目信息的处理功能

项目信息的处理应当包括信息的接收、存储、浏览及快速查询检索功能。这些功能由网站的Web数据库来完成。工程项目信息包括工程计划、图纸、规范、合同条件及各种进度报表和现场照片等。其中需要更新的进度信息以某一时间段为更新单位，具体内容由现场工程师获取并经过承包商和监理工程师认可后以一定的权限传入项目因特网。数据的准确性由数据输入人负责。为使远程共享用户得到现场图像。可以通过数码相机拍摄现场照片同时传入因特网。这样现场的施工状况可以被各级相关人员在任何时间、任何可以接入因特网的地方浏览到。同样，图纸、指示等信息也可以由业主、项目经理、监理工程师或其他部门发出并通过因特网由现场计算机浏览或下载。信息流程如图1所示[4]。当然，在超大型且地理范围分布很广的项目中，可以使用简易小型局域网和因特网结合的方式即将图1中的现场计算机改为由数台计算机组成的局域网。由一个局域网连接因特网通路。为保证数据的安全且便于信息查询，项目网站的网络数据库应备份所有经过网站的信息以及每条信息的相应记录如：信息的来源、建立时间、访问者及访问次数等。

2.2项目各方的交流方式

因特网的交流方式最大的优点就是其简洁性、即时性、方式多样性。因此，在基于因特网的项目管理中。项目各方的信息交流也具有这些优点，其具体方式有：电子邮件、电子公告、网上会议等。1）电子邮件与普通因特网网站一样，在项目网站中也给各层人员配有专门的电子邮箱以及用户密码。项目管理中，信息流向可以事先确定，信息交流网络中的一个电子邮箱用户可以向多方发送或接受多方信件，可以将收信人按需求分为若干信息接受单元，同时发送相同的信件。比如，承包商的现场项目管理人员可以向相关的监理工程师、项目经理部、分包商等同时发送现场工程进展情况的信息。又如，项目经理可以将地理位置分散的现场人员列为若干信息接受单元，及时向他们指示。这样，电子邮件就大大缩短了信息交换周期，使得项目管理中各方信息交流畅通无阻，工作效率得到很大提高。2）电子公告电子公告是指在网站的网页中向全体访问者消息或通知的一种方式。发表电子公告的权力可以授予项目各方的高层管理人员。比如，承包商的项目经理可以方便地将项目的宣传公告在项目网页上。3）网上会议网站提供专门的网上会议功能，利用该功能可以随时召开会议，创建模拟会议室，获得许可的相关人员均可参加。在同一时刻，可以召开多个网上会议，不会相互干扰。这种网上会议大大提高了工作效率，为合同各方协商项目实施中发生的各类问题提供了简捷、高效的解决方式。各种技术问题、合作纠纷、事故处理可以在网上会议中进行解决，必要时，可以邀清远程的国际资深专家参加技术协调会议。#p#分页标题#e#

2.3网上支付

因特网的迅猛发展使得电子商务成为不容质疑的事实，电子商务的主要特征之一就是网上支付。目前有两种安全网上支付协议被广泛采用，即：安全接层SSL(SecureSocketsLayer)协议和安全电子交易SET(SecureElectronicTransaction)协议。在因特网的项目管理中，业主向承包商或者承包商向分包商的支付可以按照电子商务中“企业一企业”(businesstobusiness)的支付方式进行。按照SET协议这种支付过程如图2所示。

3、实例验证

美国密西根州政府公开招标以DB（设计－建造）方式设计、建造工程项目，最后由投标人拥有并管理该州一所大型青年教养所。中标的联营体由负责施工的建筑公司与将拥有并最终管理教养所的业主公司组成。此外，联营体公司还与某设计公司签订了设计合同，与某协会建立了机械与电力系统的咨询协议。其主要的分包商分布在密西根州和美国其他很多地区。鉴于项目参与方在地理位置上分散各地的特征，联营体决定引入因特网来实现项目管理。联营体找到了有多年Internet服务经验的某网络公司，授权该公司建立教养所项目网站并采用该公司开发的基于Internet的软件来具体实施项目管理。项目网站建成之后，项目参与各方的相关人员通过因特网密切联系在一起，对项目进行了有效地管理工作。

在项目设计进行中，设计人员、咨询人员、承包商和业主以及主要分包商都为设计提出了自己的方案或建议。图纸和草案通过因特网站在各方中快速修改传送。审定后的CAD图纸山承包商很快地向分包商发送。在项目施工过程中，现场的承包商和分包商的项目管理人员每人都向因特网传送当人的工程进度报告，现场的数码相机和电脑也快速地将现场照片传给项目网站。这种快速、准确、直观的在线服务使得项目相关各方的高级管理人员如亲临现场般地监理工程进展情况。参与施工的各方都能从这个高效、快捷的平台上获取最新信息，并能在最短的时间内作出更及时、准确的反映。同时建立动态造价信息系统。其中用到的相关设备有：服务器端：一般中小企业采用WindowsNT。目前较多的应用软件都应用于Windows平台,较多施工企业的员工对Windows系统较为熟悉,WindowsNT使用无须培训。概预算软件、项目管理软件大多应用于Windows平台，移植较为方便。而且WindowsNT免费捆绑Web应用服务器IIS(InternetInforma-tionServer)、浏览器(InternetExplorer)。Web服务器：通常采用微软的InternetInfor-mationServer(IIS)。IIS与WindowsNT捆绑在一起,支持通过ODBC的数据库访问,也支持ASP。

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深基坑作为高层建筑工程施工的基础，它的施工质量直接决定了高层建筑工程的质量。随科技的进步发展，建筑正向着大型化、高层化发展，大量大型、建筑日益增多。合理运用深基坑支护施工确保了建筑的稳定性，保障了建筑的施工质量，为施工企业创造了合理的经济效益和社会效益。因此加强深基坑支护施工的研究，对建筑的发展具有重要的推动作用。以下就高层建筑深基坑工程支护施工及管理进行了探讨分析。

一、高层建筑深基坑支护施工的特征

深基坑支护有着明显的特征：深基坑支护随着基坑形式的变化而变化，所以它的形式各种各样；深基坑施工属于临时工程、施工周期和规模较大，且成本较高；施工条件多变且施工环境极差。建筑工程施工过程中，深基坑支护在里面起着非常重要的作用。确保基坑边坡稳定以防止坍塌陷落情况的出现；确保土体变动不会影响到整个施工过程；同时对于深基坑中的积水，可以采取排水截水的方式进行排水，进而保证基坑工程在地下水位以上顺利进行。

二、高层建筑深基坑工程的支护施工

1、高层建筑深基坑工程支护施工的准备工作。高层建筑工程中深基坑支护施工在工程的前期阶段，因此需要全面做好准备工作，检查施工现场的各项因素，科学测量支护施工的现场。例如：某建筑工程在深基坑支护施工准备阶段的技术要点：第一，深入分析该工程深基坑施工现场的地质环境，收集与支护施工相关的数据资料；第二，调查支护现场的地下情况，重点检测是否存在管线、管道等，细化勘察报告的内容；第三，对照支护方案，观察支护现场是否存在不相符的点，及时与设计方沟通，避免支护方案出现质量问题。

2、高层建筑深基坑工程的土方开挖施工。深基坑工程施工过程中，土方开挖中较容易产生扬尘，影响深基坑支护施工周围的环境，需利用有效的开挖方法，才可控制尘土污染，营造优质的施工环境。例如：某大型高层建筑深基坑土方开挖时，选择分层开挖的方法，一边开挖一边运出土体，适当清理基坑环境，以免产生过量的尘土，该工程非常注重土方开挖的速度，通过控制速度配合土方开挖的进程，由此安全保护基坑，一旦土方开挖中出现不良现象，立刻暂停开挖，及时处理土方开挖中的问题，有利于提高土方开挖的安全水平和质量。深基坑支护施工中的土方开挖，需要着重考虑技术性，优化整个土方开挖的过程。

3、高层建筑深基坑工程的锚杆施工。锚杆施工可以强化深基坑支护施工的稳定性，支撑深基坑的承拉力。锚杆承拉一方要连接深基坑的内部地基，另一方要通过牵拉的方式提供足量的承载力，满足锚杆施工的力度需求。深基坑支护中的锚杆施工较为繁琐，涉及多项参数的标准控制。首先要找准锚杆施工的标准高度，确保土层锚固的顺利施工，利用机械工具在特定的位置处进行钻孔；然后是注浆，利用水泥、砂石等注浆原料，强化锚杆施工的稳定度，注浆过程中需要严谨控制原料质量，以免影响锚杆施工的基础稳定；最后安装钢体结构，包括台座、梁板部分，根据钢体结构的安装程度，合理安排张拉锚固，参考锚杆施工张拉锚固方面的参数设计，保障张拉锚固的受力符合设计标准。

4、高层建筑深基坑工程的支护桩施工。深基坑支护施工中的支护桩可以采用人工方式，结合钢筋混凝土，保障支护桩的稳定性。以某高层建筑深基坑支护中的灌注桩为例，分析支护桩施工。该工程利用吊桶的方式，开挖支护桩部分的土方，合理控制土方开挖的数量，还需分析灌注桩的配置，保障现场开挖的质量。该工程灌注桩施工中，具备多个技术点，如：灌注桩制作技术，既要严格遵循支护桩施工的数据要求，又要符合该建筑现场支护的实际需要，由此才可保障该工程灌注桩的性能质量。支护桩施工与深基坑支护的关系最为密切，保障支护桩施工的稳定性，有利于提升支护桩施工的技术能力，完善深基坑支护的施工。

三、加强高层建筑深基坑工程支护施工管理的措施

1、加强深基坑工程四周的保护。在进行土方作业的时候，要做好深基坑四周及地面的保护，这是因为在基坑深度1-2倍范围内的地面产生裂缝的话，当地面水渗进裂缝中就会造成土体强度降低，水压上升，致使支护结构产生位移。当发生这种情况的时候，要及时进行堵塞，并将地面上的水进行导流，防止深基坑浸水，从而保证基坑工程的施工质量。

2、合理选择支护方法。在高层建筑深基坑工程施工的过程中支护技术通常有三种，即悬臂式、重力式以及混合式。当选择悬臂式的时候，就是借助岩层来保护稳定结构，当然悬臂式有自己的局限性，就是只适合浅层开挖以及土质较好的施工环境。对于重力式挡土墙支护措施来说，它是对自身的重量做到依靠，使得支护结构在各种压力之下可以对其平衡的保护，另外对混合式支护结构来说，它是采用锚杆的方武来进行支护，对锚杆机喷射混凝土面层进行使用，使得其相互之间做到依存。

3、加强施工现场管理。建筑工程施工管理人员，在进驻施工现场之前，需要确保自身具有良好的相关寺业知识，同时要对整个项目有一个详细的了解。仅仅拥有这些还是不够的，施工管理人员要认真负责，同时不断提升自身的专业素养，通过结合施工现场的实际情况，不断提升自身的管理能力；管理人员需要加强对施工人员的监督，确保其施工作业按照相关规定进行，保障工程的施工质量，以免造成安全隐患。

4、加强原材料管理。原材料质量的好坏影响着项目的整体质量，加强原材料的采购管理，从根本上杜绝不合格产品流入施工场地，结合现阶段我国材料市场中存在的问题，施工企业需要做到以下几点方能一定程度上保护房建工程的施工质量：（1）对要进入场地的原材料进行预先检验，设置专门的质量监督人员，当材料要进入场地的时候，监督人员需要对这些材料质量进行抽检，对于质量不合格或者不符合设计需求的材料，坚决予以清场；（2）对施工场地的原材料进行分类保管，专门的人员对这些施工材料进行分纳保存，对于一些特殊的产品要设置专门的储存保护地方。这样做的话一定程度上皆可以确保项目工程的施工质量。

结束语

随着城镇化建设进程的加快，促进了高层建筑的发展，使得深基坑支护施工变得日益重要。随着社会的发展和人民的生活水平的提高，建筑物的重要性和安全等级越来越高，且深基坑的开挖深度也越来越大，因此合理的基坑支护是个是保障建筑物安全施工的关键。

参考文献：

[1]宋玉峰.浅谈建筑工程中的深基坑支护施工技术[J].黑龙江科技信息，2013（03）

[2]汪福元.高层建筑深基坑支护施工技术探讨[J].科技创新与应用，2013（21）

[3]兰焕明，李文秀.浅析建筑基坑工程支护施工技术要点[J].门窗，2013（05）