企业发展战略的意义范文

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具体来讲，科技创新指的是企业借助于新的生产方式、技术及工艺等，大力改革创新原有成品，促使市场及客户需求得到不断满足。通过科技创新的实施，企业利润得到增加，成本得到有效控制，环境污染得到减少，增强企业的综合竞争力。特别是改革开放以来，企业面临国内国外双重市场压力，那么除了对经营理念和管理体系大力完善之外，还需要积极开展科技创新，更好地实现发展战略目标。

1.科技创新对企业发展的意义

现如今的内外部形势下，企业拥有了独特手段，方可以在激烈的竞争中获得优势，促进企业的可持续发展。在科学技术不断革新的今天，企业也需要积极改进生产技术，将生产技术的带动作用充分发挥出来。从市场角度来讲，企业作为重要主体，能够准确把握市场需求，那么企业通过科技创新，将技术创新体系完善构建起来，不仅能够对科技创新发展方向有效把握，还可以促使科技创新成果产业化格局形成时间得到显著缩短。市场同时也推动着企业科技创新的开展，市场机制发挥着企业科技创新的动力作用。同时，企业作为科技创新主体，有机完善企业目前的创新体系，能够对科技创新发展方式有机改变，改变科研机构封闭性的状态，有效对接科技创新与实践应用，在短时间内能够在企业生产中运用科研机构的最新成果，扩大应用范围。企业受到市场推动作用，促使其创新意识得到增强，有机统一经济体系的创新和企业的科技创新。

2.我国企业科技创新现状

经过不断努力，我国企业虽然增强了科技创新能力，但是总体状况依然不容乐观。首先是没有较高的科技成果转化率，每年都会有大量科研成果从科研机构诞生，将大量的时间与精力投入到科研成果的研发中，但是却没有在实际中有效运用，仅仅只有三分之一的科研成果会运用到企业生产当中。相较于发达国家来讲，还需要进一步努力。其次，企业中只有较少的科技创新人才，制约到企业科研力量的提升。还有就是在科研创新方面，没有投入足够的经费，我国政府及企业投入占据了科技投入经费的较大比例，而经济发达国家在本方面的投入渠道更加丰富，取得不错效果。

3.企业如何开展科技创新

人类社会的发展，在较大程度上依赖于科学技术的革新与进步。企业发展中，核心技术没有掌握，核心竞争力就会受到影响，自然无法生产出具有较强生命力的产品。根据相关的技术创新理论，企业技术创新活动的开展，属于重要的企业内部活动类型，而企业内部活动开展的载体，则是人，其决定着创新效果。在企业创新活动开展中，企业需要将传统保守的观念摒弃掉，打破束缚，创新思想理念，改善技术，将企业内部创新文化氛围有机构建起来，促使员工能够在科技创新中感受到乐趣。通过企业创新环境的营造，可以发挥出刺激引导作用，提供科技创新实施的土壤，激发员工创新积极性。

企业在创新过程中，要避免盲目，不能够跟随大流，需要将市场的导向作用充分发挥出来，结合市场需求，方可以推出有意义的创新成果。通过创新研发，有机结合生产与市场，方可以最大限度地扩大企业利润，增强企业的核心竞争力，开拓市场，赢得发展机会，更加顺利地实现企业发展战略。

企业创新能力的提升，并不是只能够从基础做起、从零开始，也可以借鉴创新，根据已有的技术经验和成果，催动创新。以美国著名苹果公司为例，不管是MPS播放器、智能手机，还是平板电脑，都不是其发明的，但是其市值却达到了世界第一；其基础发明创造较少，但是将自己的理念一直贯彻下去，通过创新改造自己产品和别人的产品，产生出永远好于别人的产品，获得了市场追捧。因此，企业在创新过程中，不必坚持于原点，要将原有的技术基础充分利用起来。再如我国青海钾肥厂，因为钾肥生产技术不如国外，只有较低的纯度和产量，制约到了生存和发展。针对这种情况，盐湖集团积极创新技术，将反浮选冷结晶技术研制出来，通过扩能改造的实施，在较大程度上提高了氯化钾生产能力与产品质量，促进了集团企业的进步。这些技术盐湖也不是第一个使用，但是将别人经验技术借鉴来之后，有机融合了自身情况，实现了创新和发展。

企业结合自身情况，对企业技术中心大力构建，尽可能地将技术中心真正的作用充分发挥出来，要对技术中心认定与评价考核办法构建和完善，动态管理技术中心，以便保证企业研发出来的新技术与新产品符合市场需求，同时将国际先进技术积极引进过来，科学改进与创新。企业要积极联系高等院校和科研机构，遵循利益共享、优势互补的原则，将双边技术协作机制构建起来，综合采取多样化的形式，如兼职、培训等，增强两者之间的技术交流，促使技术难题得到有效解决。要提供足够的经费，支持技术中心各项研究的顺利开展，借鉴西方发达国家的成果经验，对经费来源有效拓展。此外，企业需要大力改造技术，将市场导向作用发挥出来，充分利用现有优势，有机结合高新技术产业发展趋势，从较高的起点开始改造。企业要对科技投入适当增加，国家也需要对企业研究开发及产业化的经费投入给予相应的管理与支持。此外，对于生产型企业来讲，要结合市场变化趋势，来对产业结构科学调整，对产业机构有机升级，对人员组成科学优化，通过减员增效，促使企业生产效率有效提升。

4.结语

综上所述，国际一体化趋势的增强，企业生存发展压力在不断的加大，要想获得健康稳步发展，就需要充分重视科技创新与企业发展的积极作用，强化技术创新，通过一系列有效措施的运用，促使企业技术创新能力得到增强。在具体实践中，应该结合企业实际情况，对内部技术创新体系大力完善，有效解决现存问题，并积极与高校和科研机构合作，营造良好的创新氛围，增加成本投入等，提高科技创新能力，促进企业的长远发展。

参考文献

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当今世界正发生巨大的变化。第一是科学技术的迅速发展必然带来的新技术、新材料、新工艺、新能源和新产品的迅速增长。第二是企业运行本身的大变化，即现代信息技术为传统企业提供了重组、再造企业的资源链、经营链与市场链，降低成本、提高效率的无限可能性，从而使企业运行发生了巨大变化。第三是人们的生活方式、消费结构和需求结构发生了大变化。这一变化客观上要求企业生产结构、技术结构和产品结构作相应的调整。第四是企业的外部环境的大变化及其竞争的加剧。这四大变化不仅为私营企业提供了巨大商机，而且使私营企业面临严峻的挑战，充满了风险和不确定性。

在这样一个激烈动荡和瞬息万变的经营环境中，任何企业特别是私营和民营企业，要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚跟、持续健康稳定地发展，就要制定和实施企业的发展战略。但是，我国的私营企业真正科学地制定和认真实施企业发展战略的并不多，正面临一场深刻的“战略危机”。

二、私营企业在发展战略上存在的主要问题

没有企业发展战略

许多私营企业没有认识到企业发展战略的重要性，因此也不会去研究、考虑和制定企业发展战略。这样，企业就像流浪汉一样没有方向没有目标。因此，许多私营企业的成长性差，总是“长不大”。我国绝大多数的小型私营企业基本上是属于无发展战略的企业，这也是企业生命周期短的一个深层次的原因。根据一些地方调查，私营企业破产率或歇业率高达10%―15%。我国进入买方市场以来，这个问题更为突出。

片面追求企业“做大”“做多”“做快”，提出一些不切实际的发展目标。他们或是盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；或是不切实际地与世界500强相比，制定超高级发展速度；或是赶时髦搞所谓多元化，搞房地产，搞生物制药，搞保健品，搞环保，似乎什么都能搞，结果什么都搞不好；或搞所谓集团化，铺大摊子，摆空架子等等。比如三株集团、巨人集团和飞龙集团等公司就吃了这种“冒进战略”的苦头，几乎毁了自己。这个问题不仅在一些民企中存在，在一些民办院校中也存在。

发展战略制定上的主观主义和短视行为。制定发展战略是一项艰巨复杂的系统工程，要进行大量的市场和资源调查、论证、计算和方案设计与比较，包括对技术的可能变化，对预期市场供求的发展趋势及容量的测算，对竞争对手的战略和策略分析，对国内外政治经济形势的判断等等。但是，许多企业都忽略或不重视这些前期工作，往往采取静态的“大概”的“估算”，加上一厢情愿的扩张欲望，把制定发展战略简化为老总“拍板定案”的瞬间行为；或是简单地采取盲目“跟风”办法，仿效别的企业的成功战略，甚至急功近利，做出短期趋利的决策。这些都影响了企业发展战略的科学性和正确性，从而阻碍了企业的健康发展，甚至误导企业走向毁灭。

发展战略实施上的简单化、急躁和投机心态

有了一个好的企业发展战略，要切实实施要做大量的组织协调工作，要有相应的企业组织结构和人才结构，要投入大量的研发经费，进行艰苦的科技创造，要进行细致耐心的、长期的思想文化工作等等。这些都不是一蹴而就的。但是，有的老总在发展战略实施上表现了强烈的急躁情绪，甚至寄希望于“一夜暴富”，难以保证企业健康持续稳定地发展。

三、制定私营企业发展战略的基本原则

（一）长效性原则

企业发展战略是较长远的谋划，考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。现代企业许多活动，如新产品开发、市场开拓、改扩建工程、技术改造、人员培训等，往往都要跨年度，有的要持续多年才能产生效果。所以，发展战略要长远谋划，不能行为短期化。发展战略的成效也要以长远效益来衡量，短期打算或权宜之计不能称为发展战略。

(二)全局性原则

企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，虽然也包括企业的局部活动，但局部活动是作为总体行动的有机组成部分出现的。这就使企业发展战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指它从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营目标、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。

（三）竞争性原则

企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此，提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点，以求在“商战”中克敌制胜，保障企业的长期生存和发展能力。

（四）动态性原则

社会经济运动的随机因素很多，这会使情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时地做出相应的反应与调整，要随着市场供求的变化、科学技术的发展、资源状况的变化和经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。

四、私营企业发展战略的主要内容

（一）制定企业发展战略的基础工作

制定一个科学正确的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择的工作。其中包括：一是对预期市场需求结构的变化及容量的测算；二是对竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策；三是对产品结构调整和更新换代可行性论证；四是对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；五是对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响采取的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。

（二）企业发展战略的核心内容

制定企业发展战略要设计规划好以下三项工作：一是规划好企业产品结构的调整，即将来企业生产什么和怎样生产好的问题，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代和延伸，未来产品群的构成，核心技术的定位以及核心竞争能力的培育；二是规划好股本结构的调整，即股权结构的多元化和投融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题；三是规划好企业组织结构的设计，对于大型私营企业要将家族化改制为现代企业，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构。同时，广义的企业发展战略还应包括制定与上述发展战略相适应的企业人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和企业国际化经营战略等等。

同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。首先要正确理解什么是创新。创新主要包含两个层面的含义：一是创立或创造新东西，具有原创性的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等等；二是将已有的事物，进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新、革故鼎新的过程和结果。创新主要包括知识创新、理论创新、技术创新和制度创新四个方面的内容。

（三）企业发展战略的选择

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中图分类号：TM-9 文献标识码：A

文章编号：1009-0118（2012）05-0170-02

煤炭是我国的基础能源，也是社会经济发展的主要消费能源，为我国的经济、社会的发展做出了重大的贡献。但是，随着煤炭开采规模的扩大，在对国家经济发展做出了重大贡献的同时，也付出了巨大的资源和环境的代价。因此，促进煤炭企业循环经济的发展尤其重要。

一、SWOT分析法与循环经济概述

SWOT分析法又称为态势分析法，它是Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、Threat（威胁）4个英语的缩写。此分析法通过对企业生存、发展过程中的优势、劣势、机遇与挑战四个方面进行分析，可以很真实地对企业的现状进行定位，并以此制定发展战略。

循环经济是建立在物质不断循环利用的基础之上，按照“资源—产品—废弃物—再生资源”的模式对物质进行反复循环流动，它是一种经济体系和资源环境紧密结合的生态经济模式。这样生态经济模式是一种以资源的高效、循环利用为核心，以3R为原则（所谓3R即是减量化Reduce、再使用Reuse、再循环Recycle）的经济模式，其在本质上是一种生态经济，他将清洁生产、资源综合利用、绿色生态设计和可持续发展等融为一体。

二、煤炭企业发展循环经济的SWOT分析

（一）Strength（优势）分析

1、我国煤炭资源丰富，已探明的煤炭储备量达到10024亿吨，高硫煤储量约为900亿吨，其中硫煤储量约为380亿吨，仅次于美国、俄罗斯，在世界上排位第三，可以说是我国国民经济发展的基础能源；2、在我国，煤炭的开发成本最低的能源，仅用了石油的1/10的投资，电力1/100的投资，但是却满足了国民经济发展所需的2/3的能源，这些决定了煤炭将长期成为我国经济发展的主要能源。其三，目前我国煤炭企业的产业链有着巨大的延伸能力。

（二）Weakness（劣势）分析

一是资源浪费严重，煤炭利用率低。由于经济转型期时，受到经济政策的影响，煤炭企业过于注重规模效益和经济效益，缺乏长远的规划管理。二是部分开采区存在着乱采滥挖、存在采富矿而弃贫矿的现象，煤炭回采率低，据统计，回采率只是为30%-40%，对煤炭资源的整体性造成了破坏。三是由于煤矸石、污水排放等都会对矿区附近的河流和土壤结构造成一定程度的破坏，影响作物的生长。四是，大多数煤炭企业走的是“先污染，后治理”的路径，大量生产、大量消费、大量废弃的传统模式，会造成开采中地表塌陷，植被枯死，破坏生态环境。

（三）Opportunity（机会）分析

1、国际和国家发展政策的重视。受到全球变暖的影响，国际社会日益关注环境变化，煤炭企业的发展越来越受到关注。如何转变传统的生产模式，高效利用资源，减少污染物的排放量成为国家和政府重视的问题。一些政策的出台，如《清洁审核暂行办法》、《能源效率标志管理办法》、《能源产业循环经济法》、《煤炭工业循环经济法》等相关法律、法规，都为企业循环经济的发展提供了良好的政策支持。

2、“大矿”时代的到来。所谓的大矿时代，就是国家为了整合煤炭资源，终结小“煤窑”，进行煤炭企业的重组，实现煤炭产业的结构优化升级，增强企业的科学发展。在中央的政策的推动之下，目前全国已有12个主要产煤省完成了重组工作，大大增强了煤炭企业的危机意识与竞争力。

3、入世带给煤炭企业新的机遇。由于入世让我们与世界有了更多的技术交流和贸易服务，2009年我国政府开始执行《联合国气候变化框架公约》，这将加速煤炭企业推行清洁能源的生产。

（四）Threat（威胁与挑战）分析

1、由于煤炭资源是一种不可再生资源，为了杜绝浪费、提高煤炭的回采率，国家也提高了行业准入标准；国家提高了煤炭价格，并要求煤炭买卖要经过煤销公司；从地方经济发展角度出发，将煤炭就地转化率作为一项硬性系数。所有这些，都能表明，企业对煤炭资源的获得的难度将会增大。

2、由于受到传统的管理经营模式的影响，煤炭企业进行绿色开采、发展低碳经济和循环经济的困难相对多。

三、煤炭企业发展循环经济的几点建议

（一）转变思想观念，做到安全生产

管理之道，理念先行。要以科学发展观统领思想，全体职工要坚持求真务实的思想作风，要不断开拓进取，实事求是；同时要建立、健全规章制度以及管理措施，提升安全管理理念，做到安全工作从源头治理、动态监管、正规循环作业，建立长效的安全管理、监督机制，将安全作为企业发展的永恒主题。

（二）加强科技创新与投入，注重技术的转化率

技术创新是企业发展的永恒动力，煤炭企业必须走科技含量高、安全有保证、资源利用率高的道路。选用适合的技术，积极开采利用地层中的伴生的石膏、硫铁矿、耐火粘土等矿产资源；也要积极开展煤矸石的利用技术研究，充分发挥其在修路、塌陷地的回填等作用。

（三）大力实施人才发展战略，增强企业的凝聚力

要树立人本理念，科学进行人才规划，要把人作为企业的第一资源，通过改善工作环境、增加职工经济收入、职位晋升上打破大锅饭等实实在在的政策和措施，营造一个尊重人才、尊重知识、尊重能力的良好氛围，给人才提供一个广阔的发展空间。

（四）加强企业文化建设，提升企业软实力

企业文化包括企业的经营思想、价值标准、企业作风、职工的精神面貌和行为规范等规章制度。煤炭企业要积极支持和鼓励组织文化的创建，要创造一个能够促进员工积极向上的心理认知和充分发挥员工积极性、主动性、创造性的潜能，进而提升企业的文化力量。

（五）发展节能减排促进企业循环经济的发展

煤炭企业要不断提升自我创新能力，加大节能减排的宣传力度，深入宣传环保节能面临的严峻形势和艰巨任务以及节能法规，增强大家的环保节能意识，营造一个环境和节约资源的浓厚氛围；大力开发节能减排技术、清洁煤技术、绿色开采等技术，推进节能环保和资源再生循环技术的应用。

（六）开采，培育新能源与产业

所谓绿色开采就是一种低开采、高利用、低排放的，与循环经济和环境相协调的开采技术。绿色开采可以减少资源的浪费，也可以减少污染，保护环境。因此，要积极研究采煤区塌陷、地下水的开放利用、煤与瓦斯共采技术。此外，由于煤炭资源的不可再生性，煤炭企业要以经营为核心，同时在煤炭开采、深加工方面加大投入，开发气化技术、煤加工以及发展清洁能源，延伸煤炭产业链，做好煤—电、煤—电—钢或者煤—焦—化等的一体化的道路，进而提高企业的整体利益，实现产业的多元化发展。

四、结语

综上所述，通过SWOT分析法，得出了煤炭企业发展循环经济的优势、劣势、机遇与挑战，理清了企业发展的脉络，明确了企业发展的方向。煤炭企业应该立足于自身的实际，充分发挥优势，转变思想观念，构筑一个安全、和谐的企业，加大科技的投入，转变管理观念，加强人才队伍和企业文化建设，提升企业的软实力，大力实行绿色开采，以节能减排促进企业的低碳、循环发展，要拓展企业的发展链条，全方位、多角度地促进企业的健康、和谐发展。

参考文献：

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美国是全球油页岩资源最丰富的国家，储量约占全球储量的70%以上。其中70％的资源在科罗拉多州、犹他州和怀俄明州，面积约16000平方英里，其中以科罗拉多宾塞斯（Piceance Basin）盆地储量最为丰富。美国地质调查局2009年在29届科罗拉多国际油页岩会议上的报告，介绍了绿河页岩油的潜在储量，约为1.5 ×1012bbl，比以前估算的1×1012bbl增加了50%。

根据壳牌石油公司的估算，美国的油页岩资源可开采多达2万亿桶石油，这一数字是沙特阿拉伯已知石油储量的8倍，这也是布什政府对开采油页岩寄予厚望并给予强烈支持的原因。

一、开发油页岩的战略目的

自从1971年8月15日美国总统尼克松宣布美元与黄金脱钩，废除金本位制后，美元开始了长达40年的贬值之路。从黄金的价格就能看出美元的贬值路径：当初的35美元能从美联储兑换一盎司黄金，到现在为1700多美元每盎司。黄金还是那黄金，不过美元已经不是以前的美元。那为什么在美元逐年贬值的情况下，各国央行仍然持有美元或美国国债呢？因为美元是国际货币和国际贸易结算货币，而且美元背后有石油做支撑，美国政府通过一系列外交手段，占据了世界大部分的石油资源。各国要从国际市场上购买原油就必须使用美元，这样，使得美元能成为国际货币长达40年之久。

在石油资源耗竭之日，美元也将失去这个支撑，所以美国政府为了巩固美元的世界霸主地位，居安思危，正在寻找美元的下一个有力支撑，这个新的支撑就是新能源（新能源通常是指尚未大规模利用、正在积极研究开发的能源，这里包括页岩油）。可以设想，也许未来某国要进口页岩油必须使用美元，某国要购买美国的新能源技术也必须使用美元。稳住美元的世界霸主地位，这是美国发展新能源的最高战略目的。

近年来，国际原油价格高企，纽约期货交易所价格11月16日再次突破100美元每桶，开发油页岩可以减少对外国原油的依赖，缓解油价高涨的背景下进口原油的压力。其实已经有数据显示，美国进口原油的依赖程度正在下降。英国《每日电讯报》2011年10月24日称，美国目前的石油自给率已经达到72%，而10年前约为50%，报道还称，在5年左右的时间内，美国很有可能会实现燃料和能源的自给自足。那么，美国在中东战局上将会减少束缚。以前在中东地区搅局，会担心国际油价上涨而传导到国内引起通货膨胀并扩大贸易赤字，这样会冲抵获得的利益，现就不一样了。在未来，美国还能将国际原油价格作为利器，通过华尔街来炒高油价，打击那些严重依赖进口原油的国家，像中国、欧盟等。

自从次级债危机爆发以来，美国经济一直疲软，大力发展页岩油可以为经济提供新的增长点，有学者预计，油页岩的开发将在2011年至2020年的10年间对美国经济产生8000亿美元的直接经济效益。再者，油页岩的开发为国际资本提供了一个新的投资项目，促使部分国外的资金流回美国，寻找投资机遇。目前在美国从事油页岩勘探的公司主要有EOG资源公司、Continental Resources、Whiting Petroleum以及Brigham Exploration等。自去年8月国际油价启动上行攻势至今，上述4家公司的股价分别上涨30％、75％、62％和110％。

通过开发油页岩，还可以确保美国安全地获取战略性燃料，满足国防需求。对油页岩进行商业性开采具有重大公共意义，包括提高液态或气态燃料的可得性，加强军事反应能力，降低能源供应中断的风险，减少石油进口，更好地实现联邦和州权利金收入、税收与支出之间的平衡，增加国内就业机会等。 转贴于

二、美国开发油页岩的发展现状

在油页岩资源开发利用方面，美国联邦政府和州政府制定了包括油页岩在内的非常规能源法，为油页岩产业发展提供政策支持。例如，2005年美国国会通过了发展非常规能源的《2005能源政策法》，明确了油页岩作为战略资源的地位，并且命令能源部协调和促进油页岩资源的商业性开发。

能源政策法出台后，2005年内政部土地管理局（BLM）还成立了油页岩工作组，解决公共土地内油页岩的准入问题以及公共土地中油页岩开发的障碍；2006年美国总统签署通过了一项法案，要求内政部在2007年将全国油页岩分布区土地资源的35%出租给石油公司，同时规定暂时免除石油公司发展页岩油产业的纳税义务，力争减少政府和地方团体对项目实施的不利影响。能源政策法也掀起了美国油页岩开发研究的新，2006年美国内政部己批准了6项矿产土地招租项目给埃克森美孚、壳牌等石油公司，支持其开展油页岩干馏炼油试验。

美国地质调查局2010年在第30届国际油页岩会议上的报告，介绍了位于犹他州东部与科罗拉多州西部的犹因他盆地（Unita Basin）绿河油页岩层系潜在页岩油储量的最近评估结果，约为1.32×1012bbl，与科罗拉多州宾塞斯盆地（Piceance Basin）的1.53×1012bbl相当。在这次会议上，美国壳牌公司、埃克森美孚公司、页岩油公司、雷得里夫公司、油页岩开发公司分别宣读了各自的开发进展。除了上述公司已开展或准备开展地下干馏、或地上干馏中试外，还有约20几个研究机构和大学在开展油页岩的基础和应用研究，如依达霍国家实验室（Idaho National Laboratory）、洛斯阿拉木斯国家实验室（Los Alamos National Laboratory）等，还有卡罗拉多矿业学院、犹他大学、斯坦福大学等。以上20几家机构对油页岩研究的内容很广泛，涵盖了资源、地质、干馏、燃烧、环保、水供应等。

美国虽然拥有最丰富的油页岩资源，一些大石油公司正在开展或计划开展地下或地上干馏现场试验，但至今没有工业生产。美国一些大学和科研机构则在开展有关油页岩的应用基础研究。但是，工业化生产是迟早的事情。美国银行的弗朗西斯科·布兰奇说：“美国是对去年的全球石油供应增长贡献最大的国家，每日净增39.5万桶。”他把北达科他的油田比作另一个北海。随着新油田投入生产，美国的页岩油总产量“肯定会明显增加”，到这个10年的中期可能会达到每日550万桶。这个数字是2009年的10倍。布兰奇说：“这种变化会对地缘政治、能源保障、军事联盟和经济活动产生非常巨大的影响。在美国对中东地区的依赖持续下降的同时，欧洲的依赖性却不断增加，可能会在更大程度上受制于市场供应垄断者的寻租行为。”

参考文献

[1] 时寒冰.时寒冰说：经济大棋局，我们怎么办[M].上海：上海财经大学出版社，2011.

[2] 张秋明.美国油页岩资源的战略意义与政策选择[J].国土资源情报.2005，（07）：16-17.

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我国中小企业在经济社会发展中发挥着巨大的作用，根据官方统计的数据，我国中小企业占全国企业数量的99%以上，创造了80%左右的城镇就业岗位，占据新产品的75%，发明专利占65%，GDP超过60%，税收超过50%，提供了近70%的进出口贸易额，所以我国的中小企业在就业、创新和经济发展中都占有非常重要的地位。过去30年，我们国家的中小企业发展非常迅速，数量巨大。2011年，以个人独资等形式的企业大概有1100万家，以个体户登记的企业大约有3600万家，合在一起有将近5000万家，这使得我们国家改革开放30年来，成为世界第一大出口国。我国的中小企业已成为最富活力的经济群体，是推动经济增长、促进就业的重要力量。

二、我国现今中小企业存在的问题

我国中小企业经济在蓬勃发展的同时，也存在一系列的问题。从中小企业所处的经济大环境看，目前令其裹足不前的原因主要有：全球经济增速放缓；原材料、能源等成本大幅提升，利润空间被大幅压缩；劳动力成本上升，低劳动力成本优势被削弱；紧缩的宏观调控政策造成融资困难，中小企业资金链面临压力等。首先，理论认识与思想观念上的偏见和误区。中小企业中有相当数量的非公有制企业，那种以所有制划线或所有制歧视的观念，常常使非公有制企业感到竞争的不公平；其次，涉及中小企业管理的机构多，各类检查繁杂，使得中小企业的税收负担过重；再次，有关中小企业发展的法律法规不健全，政府宏观管理滞后；第四，中小企业发展面临不公平的竞争环境，融资渠道困难重重。长期以来，我国一直存在着制约中小企业发展的主要因素是融资问题，而国外中小企业发展的成功经验表明，有一个完善的中小企业的融资体系，是其得以发展的关键。

三、我国中小企业实施差异化发展战略的前景

（1）可打破产品同质化的被动局面。长久以来，中小企业不深入了解市场信息，不分析市场需求，一味盲目模仿、跟随行业内其他厂家，生产同类同质产品，很大程度上导致了行业布局不合理、产品结构不平衡。欲打破这种市场状态，中小企业只有实施差异化的战略，积极探索市场差异，从而有效地进入市场。

（2）建立稳定忠诚的顾客群。在买方市场的今天，追求顾客忠诚度成为商业中永不过时的哲理。中小企业通过实施差异化战略满足了顾客某种独特的需求，给顾客带来了难忘、独特的体验，提高了顾客对企业的忠诚度。一方面可以留住老顾客，使顾客重复惠顾；另一方面可以赢得口碑宣传，通过老顾客介绍新顾客的方式不断扩大企业的顾客群。

（3）带来较高的溢价和回报。中小企业通过实施差异化战略可提高顾客的忠诚度，建立较为稳定的顾客群。这不仅可以降低顾客的损失率，还可以给中小企业创造更多的利润和销售业绩。美国商业研究报告曾指出：多次光顾的顾客比初次登门者，可为企业多带来20%--35%的利润，固定顾客数目每增长5%，企业的利润则增加25%。

（4）更好地应对替代品的竞争。由于购买具有某种独特性的产品的顾客对该产品价格的敏感性较低，更注重品牌、形象和独特性，一般情况下不愿意接受替代品，而那些缺乏特色的大众化的产品，则更容易受到替代产品的竞争威胁。

因此，中小企业若能正确实施差异化竞争战略，就可以在竞争激烈的市场中站稳脚跟，使企业和产品独具个性，从而获得消费者的信赖和较高的市场回报，实现企业快速发展。

四、我国中小企业可资借鉴的差异化战略

由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略实为明智之举。我国中小企业的差异化发展战略，可参照以下途径：

（1）创造市场法。市场由形式多样、需求各异的消费者群体组成，并且其消费需求随着时代的发展在不断地变化。因此，无论多么完善、多么成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见。创造市场要求企业经营者犹如一个创业者，要求他们不断创新，强调采用新技术，培育新市场，开发新行业和建立新的标准。市场细分是一种常用的方法。这种方法是指依据消费者需求的差异性，把某个产品的整体市场划分为若干个消费者群体的行为或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。

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（一）项目办公室的职能和作用概述

1.项目办公室的职能

项目办公室的职能主要体现三个方面。首先，项目管理是企业发展战略的重要工具之一，而项目办公室是针对项目管理工作制定一套科学合理的标准规范，从而为项目管理的具体工作提供决策依据。这些标准一般包括有技术标准、程序标准以及其他标准。其中，技术标准主要是关于工具应用和项目管理知识方面上的内容；程序标准主要是关于项目实施、工作开展等方面上的内容；其他标准主要是关于沟通、奖励、行政管理、信息渠道等方面上的内容。

其次，项目办公室还具备整体推进的职能。整体推进主要是项目管理的整体和协调进行，这不仅反映了企业发展战略实施的综合情况，而且又突出了协调推进，从而为项目管理部门提供有利的服务和指导。

另一方面，项目办公室还是系统解决。项目在实施的过程中会出现许多问题，而项目办公室根据这些存在的问题尽心分析，并提出相应的解决对策，建立完整的系统解决机构。这样可以使得问题的解决有据可依，不仅可以节约资源，而且还可以提高工作效率。

2.项目办公室的作用

项目办公室的作用是相当重要的，归结起来主要表现在四个方面。第一，项目管理办公室是多项目的选择及优先级，这对于企业发展战略而言是非常重要和关键的。现阶段很多企业对于多项目的选择是非常困难的，而项目办公室的成立不仅要求相关的工作人员是管理人才和项目管理的能手，而且还能为决策提供重要的保障条件，在多项目的选择及其优先级中发挥着十分重要的作用。

第二作用则是业务板块。项目执行是在项目管理业务的工作程序和正常作用基础上进行的，大多数项目都包含有这些工作程序上的各种活动。因此，项目办公对此应该对此制定业务板块，能够方便地向企业领导展示项目办公室的成果和作用。

第三为资源配置。项目办公室会根据项目执行的整体情况对资源进行调整和优化。由于企业资源具有时限性和有限性，因此项目的安排和实施需要一定的强度和秩序。同时项目办公室需要对企业资源进行正确的评价，在利用资源的时候，必须要充分考虑到企业运作的整体协调，以确保在最大程度上避免与企业运作产生矛盾。

第四个，也是项目管理办公室最为重要的作用是项目管理人员和输出项目经理。人才的培养和使用是企业发展战略实施的有利条件。由于项目本身具有特殊性，而项目办公室作为企业项目的管理部门和机构，因此应该成为管理人员和项目管理径路的输出和培养基地。

项目办公室的作用除了上述的几点以外，还包括有建立数据库，便于为企业管理者的决策提供经验和依据；以及对项目活动进行总结和归纳，充分发挥出其在企业运作中的作用。

（二）企业发展战略概述

企业发展战略主要是针对于在激烈的市场竞争和合作的环境下，对长远性、根本性的问题进行解决，从而为企业实现企业目标和整体部署。企业发展战略具有合理性、科学性、协调性、前瞻性等特质，因此虽企业的未来发展进行预测，并对其中的问题提出解决的框架和思路。随着全球经济化的发展以及市场竞争日益激烈，在如此复杂的情况下，企业发展战略对于所有的企业来说具有十分深远而有现实的意义。

企业发展战略的主要目的是促进企业不断的成长、壮大以及提升。这个过程便是企业发展战略的实施过程中，但是这又区别于企业的长期发展规划。企业发展战略是对企业长期发展规划进行指导和引领，而企业长期发展规划是企业发展战略的实施内容。

二、项目办公室与企业发展战略的关系

（一）项目办公室对企业发展战略的影响

项目管理是企业发展战略中的重要组成部分，处于实施战略过程中的关键位置。而办公室的建立是企业发展战略的实施机构和支持机构。利用项目办公室的建立，对企业发展战略进行管理是十分有必要和重要的工作。项目办公室集约管理的项目不仅可以节约企业资源，提高资源利用率，还能不断完善和改善项目管理的工作程序。最为重要的是还能提高项目管理工作的目的性和针对性，从而提高工作效率，为企业发展战略的顺利实施提供重要的保障条件，最终促进企业的良好发展。

（二）企业发展战略对项目办公室的促进

在企业的角度和平台上，项目办公室可以根据项目管理的指导、方法和思想对多项目进行监督、协调、管理和规范等。因此，项目办公室应该是企业必须设置的多项目管理只能的部门和机构，从而便于为多项目管理提供指导和支持条件。

（三）推进项目办公室，实现企业发展战略的途径

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作者简介：范会君（1960-），男，汉族，河南襄县人，许继集团有限公司党群工作部部长，经济师，研究方向：工商管理；

白红菊（1978-），女，汉族，河南禹州人，许继集团有限公司支部书记，高级统计师，研究方向：世界经济。

中图分类号：F270.7 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.27 文章编号：1672-3309（2013）10-60-02

中小企业作为我国市场经济的重要主体，推动中小企业的健康稳定发展不论是在促进国民经济发展还是维护社会的稳定，都具有重要意义。如何强化中小企业的核心竞争力，提高经济效益，在市场竞争中占据有利地位，需企业积极把握各种发展机遇与条件，只有明晰企业发展战略与具体策略，提升企业管理水平，才能在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展。

一、中小企业明晰发展战略的重要意义

中小企业发展战略问题是一个世界性的焦点。具体到我国中小企业发展面临的情况，既受到普遍性因素的影响，也更多地凸显出我国中小企业发展的特殊性，中小企业发展战略选择与确定需中小企业进一步提高认识与重视。

首先，我国是中小企业大国，中小企业在整个国民经济结构中占极为独特的位置，一方面，数量众多的中小企业在我国企业总数中占了绝大部分比例，在分散经济风险、深化经济体制改革、满足市场多元化需求、促进技术创新等方面发挥了重要作用。另一方面，相对于数量庞大，我国中小企业个体不论是资金规模还是综合实力等方面都有待进一步提升。尤其是处于激烈的国内外市场竞争中，国际跨国企业、国内大型企业等使得中小企业面临着艰难的生存境地，甚至一定程度上成为在夹缝中寻求生存与发展的企业群体。究其原因之一在于中小企业对于发展战略的忽略，对于企业长远及未来经营缺乏整体性的规划与把握，导致难以为企业的发展提供一个较为清晰、有效的方向指导，无法维持企业生产经营的正常运作。因此，对于中小企业来讲，只有找准定位，通过企业独特与切实可行发展战略的实施，在市场竞争占有一席之地。

其次，改革开放以来，随着经济体制改革的不断深入，我国中小企业迅速崛起，快速发展，整体发展态势良好，但从这三十多年的发展中也不难发现我国中小企业发展中存在着诸多问题，尤其是缺乏鲜明的个性，竞争发展战略趋于同化，同质化现象严重，导致群体内部行业布局与结构失衡，难以适应日益多元化与个性化的市场需求，使企业面临生存和发展危机。据相关数据统计，我国中小企业的平均寿命远远低于国际正常水平，如何实现企业正常运作与持续发展成为中小企业主需重点关注的问题。其中，发展战略的选择与确定是核心所在，需真正从思想上提高重视。

另外，当前我国中小企业面临着急剧变化的外部环境，包括政治、经济、社会等的变化，尤其是国家与中小企业发展的高度重视，不断地致力于为中小企业的发展提供良好的政策与市场环境，这对于广大中小企业来讲既是促进自身发展的强大压力与动力，更是中小企业面临的前所未有的发展机遇，要求中小企业迎接挑战，抓住机遇，根据自身实际需求，切实发挥中小企业的优势，使企业产品与服务向着优质化、小批量化等方向转变，以更好地适应市场需求，谋求企业发展的战略制高点。

二、我国中小企业发展战略的选择

首先，从思想上正确认识与把握发展战略的内涵及意义。企业发展战略是企业基于内外部环境的全面准确判断所得出的重要结论，对于中小企业的生存与发展起着决定性的作用，其根本目的在于全面培育和强化企业的核心竞争优势。对于我国广大中小企业来讲，全面认识与看待中小企业自身所独特的优势及存在的问题，综合分析和把握内外部的资源与条件，准确衡量，科学地选择与实施企业的发展战略，明确今后发展方向与目标，主动适应市场环境变化的需求，避免经营管理的盲目性与被动性，是中小企业实现持续发展的根本途径。中小企业管理与领导层要不断地强化和提升自身的综合素养，以更加开阔、长远的眼光来看待企业的发展，站得高、看得远，将中小企业的发展置于一个更为广阔的境地，真正地寻求企业的长远发展。换而言之，中小企业领导者以战略的眼光对于企业未来发展的思考，对于企业的发展尤其重要。同时，要秉承脚踏实地的思维，循序渐进，一步一个脚印，切不可盲目追求速度，妄想一口吃成胖子。

其次，中小企业得以源源不断发展的动力在于中小企业本身所具有的独特优势，集中体现在中小企业“船小好掉头”的特点上，体制灵活，能够对市场需求做出快速反应，包括调整产品结构、改变营销策略等，充分发挥其填补性的强大功能。换句话来讲，中小企业的存在具有其必然性和客观性。而对于中小企业来讲，只有更加深刻地把握这一特点，谋求符合企业特点的独特市场定位，才能真正地实现自身的持续快速发展。

当前，随着市场竞争激烈的不断加剧，中小企业的生存与发展环境日益激烈，尤其是对于缺乏个性与成本优势的中小企业来讲，甚至可能面临生存危机。但另一方面，市场是动态变化发展，差异无所不在，消费者需求诉求日益多元化、个性化，这也为中小企业的发展提供了各种可能性。鉴于市场细分化的发展趋势，中小企业要进一步强化专业化的经营管理思想，广开思路，找准市场的差异所在，见缝插针，寻找市场空缺，挖掘可利用潜在市场需求，准确定位，集中体现与突出企业的特色，做出精品，从而更进一步明确与强化企业的核心竞争优势，满足市场的个性化需求。只有选择适当的市场，采取一种特殊的市场细分战略，将企业的精力与资源集中某一个具体细分市场，做企业力所能及之事，才能提高企业资源的集中利用率，发挥比较优势，如核心技术优势、营销优势等。

第三，制定企业战略过程中，要时刻坚持科学性原则，遵循市场发展客观规律，做好严谨的市场调查与研究工作，“知己知彼”，提高战略的前瞻性。其中，对于时机的选择要尤为重要，深入研究产品与服务的生命周期特点，避免进入成熟期、衰退期行业所带来的巨大压力。另外，对于中小企业来讲，放眼国际市场，以更加积极主动的姿态参与国际的市场竞争是当前企业发展战略选择过程中需重点关注的机遇与挑战，需提高重视。

三、重视与完善企业的战略管理

在适当、科学的战略指导下，中小企业的发展才有方向，而对于中小企业发展战略的正确深刻认识绝不能单纯地局限于一个发展战略的制定，更为重要的在于企业后续的战略管理的一系列工作，要做好企业战略的评价与调整、实施与控制，形成一个系统的、有机联系的过程。整体上来讲，当前广大中小企业在企业战略管理中要注意以下几个方面：

首先，一旦明确了企业未来的发展战略与规划，就要集中精力，不遗余力去完成企业的既定目标，强化执行力度，真正落实企业的发展战略。而不论是何种战略的采用与实施，中小企业基础管理的提升与强化是关键，否则再好的战略都会因为缺乏管理而难以真正地得到贯彻与落实。因此，要摒弃对于战略管理存在的片面认识，从基础入手，苦练内功，夯实企业管理的各项基础性工作。尤其是企业战略实施过程中，需企业各个方面的相互配合和积极调整。只有进一步改变中小企业发展与管理滞后的现状，提升企业的管理水平，中小企业发展战略才能真正地得到落实。具体来讲，包括进一步建立健全企业管理制度，实现企业管理的规范化、科学化与制度化，提高管理效率；积极吸收与借鉴国内外成功企业的先进管理经验、方法等，实现由粗放化管理向精细化管理的转变；要以企业管理工作的改进与创新推动与加强企业内部资源整合，使中小企业的各类资源得到合理配置与优化使用，提升企业核心竞争力，从而保障企业持续健康发展等。

其次，创新是企业发展的灵魂，对于中小企业来讲，要放眼未来，及时根据企业内外部环境的变化，包括市场需求的变化、竞争对手的变化及企业自身的变化等，做好战略的持续创新。作为企业战略管理中的重要内容，要保持企业发展战略具有一定的弹性和切合实际，优化企业战略选择，才能更好地实现企业战略目标。

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1 前言

企业战略管理日益成为企业生存与发展的关键。对于建筑企业而言，由于建筑产品是一种比较特别的商品，它的特点是追求差异性而不是同一性，因此，建筑企业的发展战略又有其自身的特点。比如，一座精美的建筑往往体现在它的个性上，而不是因它与别的建筑的雷同；同时，建筑产品的价值大，耗费资源多：一座建筑，从前期可研、设计、论证、施工到建成需经过相当长的一段时期，耗费大量的人力，自然资源及其他行业产品。由于建筑业是国民经济与发展的支柱产业，所以，研究建筑企业的发展战略，就越发有其特殊的必要性。

2 建筑业特点及现状

建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。

发展建筑业对我国目前经济形势来说更具积极的意义，一方面它可以吸纳大量的低素质劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需拉动经济增长上具有重要作用。从我国经济发展历史来看，每当我国实行积极的财政政策时，就首先扩大基本建设规模。在计划经济时代，建筑企业均是公有制（国有或是集体企业）。当时每个建筑企业的首要任务就是保质、保量地完成政府下达的生产计划。企业没有留利及发展的动机与权力，因此，从严格的意义讲当时建筑企业只是具备了生产属性而没有市场属性。这一点制约了建筑企业的发展，一方面建筑产品质量不高，另一方面资源耗费大。

改革开放以后，我国建筑业取得了长足的发展。这与政府对建筑业的市场化要求分不开：最早要求建筑企业承包经营，后来进行公司制度改革―― 将国有独资改成多元股份公司制。现在政府又明确提出在建筑业也要“国退民进”.让建筑业民营化，将国有资本从建筑业走出去。

3 我国建筑市场与国外建筑市场的差距

由于我国建筑业市场化正在培育发展阶段，与国外建筑业比，仍有较大差距。

（1）我国目前建筑市场缺乏规范，竞争无序。不合理压低工程造价，拖欠工程款，暗箱操作等是悬在建筑业头上的几把刀。

（2） 国外的建筑企业根据企业规模划分出不同的竞争平台：大型企业具有工程总承包资质，中型企业为专业承包资质，小型企业为劳动承包。这些大中小型企业在一个工程项目上互为依靠，形成一个整体，便于每个企业强化管理，走专业化道路。我国建筑业不论大小，在一个平台上竞争，造成大的不强，小的不专，均缺乏竞争力。

（3） 我国的建筑企业尤其是大中型原国有建筑企业由于历史的原因普遍负担沉重，职工素质低。国外大型建筑企业均是管理型企业，企业中很少有蓝领劳务阶层。而我国大中型建筑企业职工中，一多半是劳务人员。

（4）我国大中型建筑企业研究开发能力弱，对科学技术新成果应用能力弱。

4 建筑企业改革应着重于企业发展战略管理

事实说明，建筑企业迫在眉睫的任务就是必须尽快的制定与实施切实有效的发展战略，仅仅组建集团还不能从根本上解决企业的发展问题，这是第二次大变革，也是企业增强市场竞争能力、与国际市场接轨的一次大改革。

从企业发展战略管理的视角来看，应以四个相关的步骤进行战略管理的实施：第一，必须改造企业的经营决策层，要把经营管理班子改造成高素质的战略管理研究执行班子。改造后的企业发展战略管理研究执行班子至少应由四种不同类型智能的人组成，2 这四种不同类型的人是：一是善于创新的思想家；二是具有高度组织能力的组织家，从事领导系统和被领导系统的协调工作；三是及时调查收集、整理企业内外信息的情报家；四是具有一步一个脚印的实干家，负责各项决定的具体布置、实施、检查等工作。这四种人还应该是建筑行业的专家里手，熟知企业的技术实力、管理实力、人才实力、资本实力，能够运用社会经济生活规律指导企业发展战略的制定，并能组织企业实现发展战略。

这四种高素质的人才一方面是靠培养；二方面是靠引进；三方面是要有一个好的用人机制， 拘学历，不拘职务、职称，及时发现和 用。在人员配置上，应随工作任务的不同而有一个合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企业发展战略。企业发展战略的制定，要具有先进性、可靠性和科学性。在企业的发展战略中，主要应确定企业的社会贡献目标，企业应满足社会不断增长的物质文化生活需要，不能违背社会利益。在企业发展战略中，要分析企业的现状，根据企业外部的环境条件，重点确定企业的市场目标和战略定位，如市场占有率、市场覆盖率、新市场开发、新技术开发、人才开发，中长期规划、生产规模扩展等；在企业发展战略中，还应确定企业的经济效益目标，如利润、投资回报率、成本降低率、资金利率、资产保值率、劳动生产率；要确定企业形象目标、无形资产、已完成工程项目优良率、创鲁班奖、争创各个级别的企业集体荣誉、树立各层次的知名人士等。

要制定多个企业发展战略方案，通过民主集中制的方法，或采用指标权重评分方法，评选一个最利于企业发展的方案。评选的项目可侧重以下几个方面：第一是企业发展方向、重大投资、企业规模、生产布局；第二是企业结构、资产重组、产品结构；第三是新技术、新产品及人才开发的方针，技术改造和多种经营的发展方向，企业发展战略的重大调整，等等。

第三，企业发展战略实施。企业发展战略实施是贯彻落实企业战略方案，完成战略目标，取得预期成果的过程。企业发展战略研究执行班子制定企业发展战略之后，要在组织上落实实施战略方案的领导、机构及工作人员；要认真研究、领会发展战略的精神实质，攻克重点和难点；将发展战略分解，明确主责部门和协作部门，确定工作程序及方法，制定年度完成计划，协调好各职能部门和各责任人之间的关系，主要是将企业发展战略的执行情况及时 企业发展战略目标相比较，认真分析介业发展战略日标执行效果与制定的 业发展战略目标之间，还有多大的差距，并采取有效措施加以调节和纠正。

企业发展战略监控，除了借助企业的定期报表外，还应组织一个灵敏的企业发展战略管理信息反馈系统，建立一套企业发展战略执行的评价标准，评价标准可以借鉴IS09000系列标准认证的方法。

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二、物业服务企业实施财务战略的必要性

在当前形势下，物业服务企业只有在有限的资源条件下明确了自身发展目标，并围绕着这个目标进行战略的规划与实施，才能适应复杂多变的市场经济发展的要求，这就涉及到企业发展战略问题。而发展战略的实施归根到底是要靠包括财务战略在内的若干个子战略的实施来实现的。从某种意义上讲，财务战略的主要作用就是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。因此，对于物业服务企业来讲实施财务战略是十分必要的：

(一)它是物业服务企业积极应对市场变化、贯彻落实发展战略的需要

无论是企业外部的政治、经济、金融、技术、市场等方面的变化，还是企业内部的生产、组织、人员、管理等方面的变化，都会直接或间接地影响到企业的发展战略，进而影响到企业的财务战略。而近几年来，物业服务企业面临的内外部环境复杂多变，这就要求物业服务企业管理层能站在战略的高度，对企业总体发展目标进行谋划，从而更好地指导物业服务企业的经营活动。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益，但是发展战略只是从全局的角度解决诸如市场竞争地位、组织结构、社会责任等方面的重大问题，换句话讲，发展战略的落实与执行必须依靠像财务战略之类的子战略系统的实施才能实现。在这种情况下，制定和实施财务战略就有了可能和客观需要。财务战略虽然是从属于发展战略的一个子战略，但财务战略是任何企业发展战略里面最重要、最核心的一个子战略。财务战略要求各级财务管理人员从战略的高度看待财务管理，用战略的思维进行财务管理工作。它要求企业财务部门及全体财务人员不仅要做好企业生存发展所需资金的筹集、使用、分配，更要在深入分析内外部环境的基础上不断创造价值，维持企业的长期生存与发展，从而逐步实现企业的发展战略。

(二)它是物业服务企业适应行业特点，提升财务管理水平的需要

众所周知，物业服务企业有其行业特性，这些行业特性包括：劳动服务密集、管理密集、人力资源密集、客户分布广泛。劳动服务密集是服务企业所共有的特征；管理密集是指物业服务企业提供诸如网络、消防、监控、门禁对讲等具有一定安全保卫管理功能的技术系统，并对这些系统负有管理职责：人力资源密集是指由于业务上的需要，物业服务企业一般需要诸如网络技术人员、保安、后勤服务人员等各种技术和管理人才；客户分布广泛是指物业服务企业的服务对象有可能是别墅、高层住宅和办公楼等商务大厦，也有可能是大型高尚商住小区、医院、学校、工业区、政府机关等，客服对象广而杂，对物业服务的需求也不尽相同。物业服务企业的这些行业特性对其财务管理提出了更高的要求。因此，物业服务企业的财务战略既要体现企业发展战略的要求，又要适应企业生产经营活动的特点。这就要求企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后制定出企业为达到目标应当采取的措施和行动，并做出相应的财务规划，从而提高企业的应变能力和防范风险的能力。正是通过结合企业特性的财务战略的实施优化了企业资本结构，强化了资产负债匹配及其管理，提高了企业的财务管理水平，尽可能地避免了企业经营业绩的大起大落，最终实现发展战略，促进企业长期可持续平稳发展。因此，物业服务企业按照企业发展战略的要求，制定一套适应行业特点的财务战略，从而提升现代物业服务企业的财务管理水平显得十分有必要。

三、目前物业服务企业财务战略管理方面存在的主要问题

财务战略管理主要涉及到财务战略的目标确定、规划、实施等方面的内容，虽然目前我国的物业服务企业的服务水平与管理模式有了一定的发展与进步、财务战略也得到逐步的认可，但从整体而言，大多数物业服务企业的财务战略管理还不能满足企业发展战略的需要，还存在这样那样的问题：

(一)财务战略意识不强

目前，我国许多物业服务企业的财务战略意识不强，其表现为：有些管理者认为物业服务企业就是提供物业服务的，只要把服务做好，其他方面都不重要，什么发展战略、财务战略都是纸上谈兵，他们不能从战略高度理解物业服务活动与管理之间的客观联系，因此当他们面对日益激励的市场竞争时，就把大量的人力、物力、财力都投入到物业服务业务的拓展方面，认为只有业务出效益，没有发展战略意识，也就更谈不上财务战略意识了；有些物业服务企业虽然认识到财务战略的重要性，但在制定财务战略时缺乏创新，有的就是直接照搬照抄其他企业的财务战略，没有意识到财务战略也是有其特性的，部分企业只是为了制定财务战略而制定财务战略，并没有结合企业发展战略目标和行业特点来制定企业的财务战略；有些物业服务企业的财务战略没有做到与时俱进。随着物业服务需求的不断扩大，物业服务已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但很多物业服务企业的管理者并没有意识到这些外部变化给企业财务战略带来的影响，因而没有及时改进、完善企业的财务战略。

(二)财务战略的定位不准

有些物业服务企业并没有真正领会财务战略的意义及其特殊性，因而在财务战略定位上没有做到准确定位，这些表现主要有：有些企业的财务战略未能体现发展战略的要求，有的甚至与发展战略相抵触；有些企业的财务战略不能与发展战略中的其他子战略相配合，难以形成一个系统，没有保持与企业其他子战略系统之间的动态联系；有些企业缺乏对财务战略的动态管理。在企业所有战略系统中，财务战略的规划与制订较发展战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，这也就直接或间接地增加了财务战略实施的复杂性与艰巨性，而有些物业服务企业没有意识到财务战略这种规划、实施、反馈的动态管理需要，最终使得财务战略的规划、实施、反馈都相互脱节，未能真正反映企业发展战略的需要。

(三)财务战略的执行力度不够

目前我国许多物业服务企业的内部管理方面的制度建设相对落后，甚至很多物业服务企业没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业服务企业的财务战略实施造成了很大的困难；另外，我国大多数物业服务企业的财务组织管理模式并不能满足战略管理的要求，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。有些企业在财务战略实施过程中，既没有对财务战略实施情况进行及时快速的监督检查和动态监控，也没有定期收集和分析明显偏离财务战略的信息，也就更谈不上对财务战略做出及时正确的调整了。这些现象的存在，大大降低了财务战略执行的效果，使得很多企业的财务战略成为一纸空文。

(四)财务战略的基础信息太滞后

在全球网络化日益普及的环境下，物业服务企业本身的日常管理以及服务对象信息化的要求也越来越高。因此，无论是企业做出正确的财务战略决策还是满足服务对象信息化的要求，都极度需要大量准确、及时、客观的信息。另一方面，财务战略的目标确定、规划、制定、实施等一系列过程都离不开信息的支持，这些信息包括财务信息和非财务信息。而目前我国大多数物业服务企业普遍存在信息系统建设不完善的问题：在财务信息方面，有些物业服务企业的会计基础管理薄弱，会计信息不能得到真实、客观的反映。物业服务企业所提供的财务信息大部分都是按照历史成本原则进行计量、确认、报告的，这些财务信息存在一定的时效性方面的问题。另外，大多数物业服务企业的资产负债表、利润表、现金流量表都是按相关准则要求统一编制的，缺少财务战略管理需要的一些特定信息；在非财务信息方面，像诸如各业主的基本情况表、客户信用档案等各种非财务信息并没有采集完善或在更新补充方面没有及时跟进，因而无法满足财务战略管理的需要。

四、解决物业服务企业财务战略管理方面存在问题的对策

笔者认为针对物业服务企业在上述问题，应从以下几个方面加以改进：

(一)努力培养财务战略意识

物业服务企业要努力培养全体员工的财务战略意识，要上至企业最高领导者，下至普通员工都能明白财务战略的必要性与内容，学会用财务战略的眼光来看待问题、认识问题。培养财务战略意识成功与否的关键还是在企业的最高管理者，因为企业的最高管理者是发展战略及财务战略的倡导者、设计者、制定者，对企业发展战略以及财务战略有着重大的影响。因此，物业服务企业的管理者要充分认识到自身在财务战略的规划、实施过程中的“领导示范作用”，做到以身作则，通过自己在企业中所处的地位，为广大职工做出表率，从而推动财务战略意识的不断形成与发展。与此同时，物业服务企业也要不遗余力地在企业内部反复进行财务战略的宣传、教育、指导，帮助全体员工充分认识到财务战略的现实意义与作用，确保财务战略目标得以实现。

(二)准确定位财务战略

财务战略作为发展战略的子系统，它既是发展战略的重要组成部分，又有其独特性。因此，在财务战略的定位方面，物业服务企业首先要认识到财务战略相对于发展战略的从属地位，财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适度的资金并合理有效地投放、使用，以实现企业整体战略的目标。物业服务企业在制定具体财务战略的内容时应当根据实际情况和发展战略要求来确定，特别是在筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等方面要注意与发展战略的配合与支持。另外，物业服务企业也要认识到财务战略与发展战略中其他子战略的关系，要努力将财务战略融合到整个战略体系中去，从而构建一个完整的战略系统，并且注意财务战略与其他子战略之间的动态联系，努力使财务战略支持、配合其他子战略的实施。也就是说，企业要正确选择财务战略的定位，清楚财务战略是整体发展战略体系中一个子系统，与其他子战略存在着相互配合、相互支持、相互关联的关系。

(三)不断加强财务战略的执行力度

为了加强物业服务企业财务战略的执行力度，首先要建立一套科学、完整、规范的财务战略实施制度，从制度上保证财务战略得到有效实施。企业应当根据财务战略来制定年度财务计划、编制全面预算，将财务战略分解、落实到物业服务企业生产经营活动的各个方面，确保财务战略的有效实施。其次，物业服务企业要建立健全相应的组织机构。财务战略的实施从某种程度上讲必然会影响到原先各种利益关系，为了防止利益冲突导致的个别内部组织或人员抵制财务战略的实施，就必须建立健全相应的组织机构。在建立健全财务战略组织机构时要分考虑发展战略的要求、企业所处的内外部环境、企业进行物业服务的技术水平、人员素质等方面的因素。与此同时，企业内部也要建立通畅的协调与沟通机制，对财务战略实施过程中出现的各种情况或问题能及时、顺畅地进行沟通协调，使各级组织、员工都能理解并支持财务战略的实施。最后，建立有效的内部激励机制。企业要努力激励员工，要将员工个人价值的实现企业与财务战略的落实联系起来，使全体员工乐于接受财务战略，从而在行动上真正成为财务战略的执行者。

(四)优化财务战略的信息系统

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一、引言

“第三方物流”（TPL）是欧美国家率先提出并盛行的，美国物流管理协会2002年10月1日在《物流术语词条升级版》中对第三方物流有如下定义：第三方物流是指将企业的全部或者部分物流运作业务外包给专业公司管理经营。

在激烈的市场竞争环境下，为谋取更好的发展而制定的企业战略是很必要的。物流企业发展战略的关键在于战略的选择，物流战略就是物流企业为了更好地进行物流活动而使用的更加具体，操作性更强的行动方针。

二、第三方物流企业战略环境分析

在当今社会环境下，企业制定战略计划前应分析当前的内在和外在的环境，立足现状并考虑未来发展，进一步提升企业自身的核心竞争力。

1.经营环境分析：经营环境分析有助于提高第三方物流企业决策的正确性，及时性和稳定性。

2.企业经营的宏观环境分析：它指的是企业在一定的时间内经历的各种环境，主要包括政治，经济，文化，技术等方面。

（1）政治环境：它对企业的影响有直接性，难以预测性和不可逆转型等特点，通常所讲的政治环江包括国家政治体制，政治的稳定性，国际环境变化等内容。

（2）经济环境：包括国民收入、国民生产总值和市场规模等。经济政策和产业政策对企业经营带来巨大的影响。当国家产业政策支持某些产业的发展时，这些相关的物流企业就会得以很好的发展，否则的话，物流企业的发展会受到很大的制约。

（3）技术环境：它指的是企业所在地区的物质设施和科技发展水平的情况。科学技术为企业提供了强有力的支持，能够为客户提供全面、准确、高效的服务。但是企业应该根据自己的需求来选取对自己实施商业活动实用性最强的技术，不要人云亦云。

三、第三方物流的优缺点

世界上的任何事物都有两面性，同样第三方物流也有自己的优缺点。

第三方物流的优点有：第三方物流有助于企业资源的集中；第三方物流有助于降低自身的经营风险；扩大经营范围。缺点有：它会降低企业对物流的控制能力；增加客户关系的风险；第三方物流增加了企业战略机密泄漏的风险。

四、第三方物流的发展趋势

综合分析国外第三方物流的发展情况，未来我国第三方物流发展具有以下趋势：

1.全球化发展趋势：随着全球化进程的不断推进，更多跨国企业将原产料产地和加工场所进行分离以获取客观的利润，同时交通运输和信息产业的飞快发展为全球化的发展提供了很好的条件。

2.综合化和专业化趋势：面对激烈的市场竞争，第三方物流企业特别是大型物流企业为了向客户提供更为多样化的物流服务加强建设客户物流服务体系和实现供应链整体运作效率和效益，为客户提供一体化综合物流服务。

3.绿色物流趋势：随着国家对可持续战略的推进，绿色物流的发展会越来越得到重视。

五、第三方物流企业发展战略的选择

物流企业发展战略的基本目标：维护企业长期物流供应的稳定性，有助于降低物流成本，提高物流效率；突出产品的个性，谋求良好的竞争优势；以企业整体战略为目标，追求与生产销售系统良好的协调性。

第三方物流常用的战略有：

（1）兼并：兼并已经成为企业获取更大的市场份额以及提高更加丰富的物流服务的一种重要手段。联合起来后的公司功能更加全面，竞争力也会有一定的提升，使得自己在于其他企业竞争时更加有竞争力。

（2）合资：合资是兼并另外的一个选择两个公司可以在同一法律条件下共享经验，同时相对于母公司又有一定的自由度。

（3）合作：不同企业间的合作经营，可以保持各企业的核心竞争力。常见的模式有：纵向合作经营，其最典型的模式是从事运输物流业务的物流企业和专门从事仓储业务的物流企业之间的合作；横向合作经营，它的基础是资源共享，包括市场的共享，技术的共享和业务能力的共享；网络合作化经营，该形式将纵向和横向模式联合起来，是最常见的模式。

（4）战略联盟：该战略可以提供一定市场进入的自由或者作业整合而不需要资金的投入和法律的许可。

（5）信息技术伙伴：物流信息网络的建立在物流企业中占据重要的地位，而信息在网络的建立中起着决定性的作用。信息资源的重要性越来越突出，我国的电子信息产业起步比较晚，通过寻求信息合作伙伴，可以弥补我国在这一方面的缺陷。

六、总结

第三方物流企业应考虑自身发展状况、周围的环境和行业发展情况等因素来制定相应的企业发展战略，进一步提升自己的核心竞争力。我们可以得出以下观点：物流企业的发展离不开当前快速发展的信息技术；我国应该加强物流高素质人才的培养；企业要培养自己的核心竞争力；最后，物流企业制定发展战略时应综合考虑多种因素。

参考文献：

[1]马绝尘.美国、日本的第三方物流[J].中国物流与采购，2003（17）.

[2]王槐林，杨阳.中国第三方物流现状与发展模式[J].物流技术，2003（8）.

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一、中小施工企业发展战略制定的背景

建筑行业是国民经济的支柱产业，建筑产品生产周期长、投资大，对经济运行、国家宏观政策极为敏感，是不折不扣的高风险产业。随着建筑市场的开放，建筑企业数量飞速增长。（见图1980-2008年我国建筑企业数量）。受建筑业盈利的刺激，国有、民营、外资等各种性质的企业都加入到建筑大军中。施工企业的增多，再加上国有等大型施工企业的影响，使中小施工企业在技术、融资、资质等方面面临极大的冲击。

在这种形势下，制定适合自身发展的战略成为中小企业发展的必然选择。虽然外部环境的制约因素对企业的发展存在一定程度的影响，但却不是制约中小施工企业发展的决定性因素。真正制约企业发展的瓶颈还是在于企业内部，其中最突出的是自身定位不够明确，缺乏战略指导。

二、建立中小施工企业发展战略的意义

企业发展战略是指企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为实现企业发展目标，求得企业长期稳定的发展，不断获得新的竞争优势，对公司的全局筹划和谋略。

中小企业发展战略决定着中小企业的兴衰。如果战略管理出了问题，即使运行层面的管理再精细，企业也可能会出大问题。制定科学、合理的中小企业发展战略，不仅为中小企业的发展提供行动纲领，而且有利于中小企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。

下面我们以安徽省路网交通建设集团有限公司的战略制定为例，剖析企业战略的制定过程。

三、制定中小施工企业发展战略的过程和方法——以路网公司为例

（一）安徽省路网交通建设集团有限公司的发展历程

2004年安徽省路网交通建设集团有限公司成立，经历了高速公路交通工程、公路工程施工和高速公路养护的初建时期，和基础设施投资建设时期，公司完成了从单一的工程施工向基础设施投资建设的产业延伸，主要经营公路、市政、保障房、水利、港口等基础设施BT、BOT模式项目投资。

为确保公司快速发展，路网着手制定企业发展战略，抽调公司高管和各职能部门负责人成立了战略规划研究小组，对公司的外部环境和内部因素进行充分分析，得出路网公司发展的外部机遇与威胁，以及内部优势与劣势。

（二）确定企业的战略目标

在充分研究企业的发展历程，所处发展阶段、面临的机遇与挑战以及发展优势和劣势的基础上，路网集团公司制订了企业发展的短、中、长期发展目标。

1.短期发展目标（2011——2015年）：立足公共基础设施投资建设领域，跻身省内建筑业前三名，进入资本市场，打造最优秀的基础设施服务运营商；

2.中期发展目标（2016——2020年）：以基础设施投资、建设为主业，延伸、整合产业链，打造全国最具有竞争力和影响力的行业领军者；

3.长期发展目标（2020年以后）：立足实业兴国，追求客户最大满意度，向股东提供资产的稳定回报和长期增值，将公司打造成具有国际竞争力的优秀企业。

短期发展目标是对中长期战略目标的分解，它需要具体的方法来促进目标的实现，因此要细化并明确企业的业务战略。

（三）明确企业业务战略

1.商业模式选择。为确保战略目标的实现，公司制定了一系列的业务战略，确定了以BT、BOT、政企合作为主要商业模式，并制定了公司中长期发展模式展望和模块组合，城市综合运营商模式以及产业链延伸、整合，实现商业模式创新提升。

2.确定经营战略。采取差异化竞争战略，集聚公司优势资源，采用错位经营策略经营目标市场；建立精英团队，全方位拓展信息渠道，抢占市场份额；依托项目成功实施，树立品牌，拓展市场经营；打造产业链，降低成本，增强竞争优势；进入资本市场，运用优势资源（资金、管理团队、业绩、品牌），扩大市场份额。

3.项目管理战略。（1）以战略目标和投资经营战略为指导，不断创新项目管理理念，健全改进项目管理制度，完善绩效考核办法，提升项目管理水平，提高项目经济效益和人员素质；（2）坚持以项目效益、进度、质量、安全、品牌建设为主线，以优秀的项目文化为支撑，以项目绩效考核为推力，持续推进项目管理规范化、标准化、精细化，实现项目管理的战略目标。

4.人力资源战略。发展式人力资源战略。大规模的人才招募引进，注重人才储备，注重发展个人和团队，视员工为投资对象，优先考虑企业总体发展，推动变革管理，重视绩效管理和员工激励。

5.财务战略。筹划公司上市，进一步提升财务管理能力，建立科学、现代化的公司财务管理系统，加强财务风险控制，为公司决策提供科学依据。全面提升财务融资功能，确保完成融资任务。

6.企业文化战略。全面提高员工的职业道德素养，不断完善管理制度、提高管理水平，倡导六种文化，不断促进人才理念、服务意识、价值取向、经营理念、安全理念、质量理念等员工价值观、企业财富观的更新和提升，实现企业创新提升式发展的目标。

（四）战略实施的保障措施

为保障公司发展战略的有效实施和推进，公司成立战略规划委员会。由公司董事长兼任战略委员会主任，总裁兼任战略规划委员会副主任，成员由高管人员担任，下设战略规划部。

战略规划部是集团战略执行体系的设计者、推进者、维护者，为制定、实施战略规划提供指导、支持、质询、监督、调整等服务，保证集团总体战略“落地”，确保实现集团总体目标。

四、结语

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-0-01

企业财务战略作为企业发展战略的子系统，既是企业发展战略的重要组成部分，又具有独特性。财务战略是实现企业发展战略的关键性因素。

一、企业财务战略内容的确定

企业财务战略的内容要根据企业发展的实际情况和发展战略目标确定，主要包括：筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略。

（一）根据企业发展的资金需求确定筹资战略。在适应企业整体发展战略的前提下，根据企业内外部环境现状和发展趋势，对企业筹资目标、原则、结构、渠道和方式等重大问题进行长期、系统的规划。筹资活动要遵循低成本、稳定性、可得性和提高竞争力等原则。

（二）根据企业发展的需要适度确定投资战略。投资战略主要解决战略期间投资目标、原则、规模、方式重大问题。要明确投资原则、目标、规模和方式。投资原则包括集中性原则、适度性原则、协同性原则和权变性原则。这表明，企业要把有限的资金集中投放到最需要的项目上，且适时、适量和风险可控。按照合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得较大的整体收益。同时，投资活动还要灵活，要随着环境变化对投资战略及时调整，主动适应变化，不刻板投资。在此原则上确定投资目标，主要有收益性目标、发展性目标和公益性目标。收益性目标是基础和保障性目标，是企业生存的根本保证，也是确保实现可持续发展的直接目标。

（三）根据企业发展的需要合理确定收益分配战略。企业收益要在债权人、员工、国家（或股东）等利益相关者之间进行合理分配。要做到三者统筹兼顾，相互协调，突出重点，利益共享。

（四）根据企业发展的需要科学制定并购战略。企业实施并购的目的主要是快速实现战略和经营目标，扩大市场份额，补充或获得资源，获得协同效应，扩大自己的品牌影响力。基于此，企业并购战略要充分考虑风险，合理估计并购价格，避免承接不需要或者不必要的附属业务和并购义务，以确保并购后的整合成功，协同效应能够实现，从而为企业整体发展战略实施打好基础。

二、企业财务战略目标的选择

现代企业财务管理正逐步向价值创造和价值最大化为基本目标的方向转化。因此，在当前财务战略目标选择应以价值为基础，综合考虑各方面因素，来设计企业业绩的衡量指标体系和具体发展目标。在传统的业绩衡量指标体系中，产量、销量和市场份额等指标在提供财务业绩信息方面存在一定缺陷，可能出现在亏损的情况下产量和市场份额却在增加的情形，因而不能及时反映出企业价值的损失。

因此，在价值管理理念下，企业应设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系，作为管理层实现战略目标而应当完成的指标。这些指标衡量的目标与价值管理战略目标一致，可以对传统的业绩衡量指标起到很好的补充作用。关键性的财务业绩衡量指标要以经济增加值（EVA）为核心，再辅之持续盈利能力、长期现金流量现值等目标指标，如包括总资产收益率、资本收益率、净资产收益率、净现值等。关键性的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、生产周期、交货成本及其时间、应收应付款周转率、单位成本、劳动生产率和废品率等。

三、企业财务战略的实施

（一）企业财务战略规划

财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。财务战略规划需要考虑的主要因素有：

1.企业未来发展趋势。企业未来发展由于受到政策和市场等多方面因素影响，存在一定的不确定性，要对企业发展趋势做出科学估计和假设，从而做出相应的财务规划，以提高企业的应变能力和防范风险的能力。

2.企业未来投融资的关系。要明确企业不同生产经营活动的投资计划和企业可行的融资方案之间的关系，这有利于企业优化资本结构，强化资产负债匹配管理，提高企业营运能力。

3.充分预估企业未来发展的风险。企业未来发展会出现一些预想不到的意外事项，财务战略规划要针对意外事项的出现，拟订采取的应对举措和对策，以尽可能地避免企业财务业绩大起大落，促进企业长期可持续平稳发展。企业能否从财务战略出发设定应急预案，通过一定的财务行为来应对危机对企业发展来说至关重要。

（二）财务战略的组织实施

财务战略的实施设计企业的各个部门和组成单位、子企业，做好财务战略实施的组织工作是财务战略有效贯彻落实的重要前提和基础。财务战略应当以最简单的方式执行经营任务，同时又不会产生不必要的问题和复杂情况。因此，财务战略要与企业组织结构有效匹配。成熟企业要以职能制组织结构或者事业部制组织结构来实施企业财务战略。

四、财务战略的实施监控

（一）企业财务战略应当制定年度财务计划，编制全面预算，将财务战略分解落实到产销水平、资产负债规模、收入利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等各个方面，确保财务战略的有效实施。

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引言

当今社会，科技发展日新月异，企业发展突飞猛进；行业整合加快，企业生命周期缩短，地区、区域性垄断正在演变，兼并、被兼并，重组、被重组成为行业发展的常态。应对今后激烈的市场竞争，核心在于提高竞争能力，而增强竞争能力，关键在人才。未来企业能否存在发展并在市场上、社会中有话语权，就在于今后5—10年企业的发展状态。抓住这一发展大变革、大调整时机，培养人才、拥有人才，在激烈竞争中率先实现再一次蜕变，将是企业面临的基本形势和任务。而及时做好和落实企业人力资源规划是企业实现“人才强企”战略的必要手段，是实现企业发展战略目标的必要措施和支撑。

1 做好企业发展战略目标与人力资源战略目标调查与适应分析

基于企业发展战略制约企业人力资源战略，人力资源战略制约人力规划战略，人力资源规划制约企业具体人力资源管理行动方案；为适应企业发展战略目标与人力资源战略目标的匹配应做好以下分析：

一是对企业发展战略目标的可行性进行分析预测，二是确定企业人力资源规划目标，三是如何保证实现做分析和措施要求，四是进行现状调查分析和内外环境分析，预测供求、实施评估、制定规划。

2 做好企业发展战略和人力资源战略的配合分析

2.1 成长发展战略的配合

随着市场的扩充，为适应环境的变化，企业应采取渐进变革式和发展式人力资源战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。处在成长阶段的企业，要使自己做强做大，在原有的市场基础上扩大市场份额或者开发新市场，企业要加大人力、物力和财力的投入，制定强化激励机制措施，注重个人和团队的建设，尽量从内部招聘有经验的人才，对他们进行必要的专业培训，强化效绩管理。这种企业也可以采用任务式的人力资源发展战略，企业通过对局部的变革，落实好任务、责任和权力，使员工在寻求企业发展壮大时与自身的职业生涯相结合，从而调动其积极性。

2.2 维持战略的配合

当竞争对手较少，竞争力处在同一条线上，企业应采用维持战略，企业的经营目标不再是高速发展，而是坚守自己的市场份额，防止新的竞争对手进入市场，尽可能地获取收益和投资回报，这种类型的企业为避免改革、寻求稳定，通常会采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多地从职能作用上去评判，且多靠各级主管的主观判断。在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工的培训和发展方面，以单一的职业技能为主，较少考虑整个系统。

2.3 收缩战略与转型式人力资源战略

当企业的产品进入衰退期或者因经营环境变化而陷入危机时，需要建立适应经营环境新的人力资源系统和机制，来达到企业起死回生的目的，企业往往会采取转向经营、产业转移、企业破产和经营管理权移交等收缩战略。当企业转向经营、产业转移、企业破产和经营管理权移交时通常应该采取转型式人力资源战略，由于竞争环境的施压，企业不可能顾及全部员工的利益，甚至以牺牲部分员工的利益，通过改变企业战略、组织机构和人事的重大改变，创立新的组织结构、领导和文化，“革薪换貌”。

2.4 重组战略与转型式人力资源战略

企业重组的发展战略与转型式人力资源战略配合很合适，有些企业为寻求新的发展之路，通过资产重组的方式建立合作关系。比如兼并、强强联合、收购。 为实现合并企业的优势互补，优化资源配置，提高劳动生产率，达到扩大市场占有额，获取更大的经济效益的目的，企业的重组会使企业进行组织结构的调整与重组，由于重组不同思想观念和管理理念与企业文化的交织，对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”适应转型发展十分必要。

3 基于企业战略的人力资源规划

3.1 基于企业基本经营战略

3.1.1 基于成本领先战略

实行成本领先战略的企业，必须从战略高度定位人力资源管理，构建人力资源管理实施体系，将战略落实于人力资源管理实践中，围绕人力资源管理战略，构建各职能部门的相互协调、有机融合的架构，将战略转化为员工的具体行动。主要采取以下措施和行动方案。一是按照前瞻性和与先进行业对标原则，结合企业发展战略和经营目标，做好核心人才规划和进度实施计划，在注重外部引进人才的同时加强内部员工培育培养，重视员工挖潜和选拔提升。 二是科学合理做好定员定编，优化人力资源配置。三是按照企业发展战略目标，做好核心人才规划，建立专业技术人员、技术工人系列机制办法，达到协调、全面发展要求。四是进一步改革管理机制，盘活资源存量向创新、装备化、现代化方向转移。五是把好入口关，改善结构。六是强化职工培训工作，建立学习型组织，制定不同类别人员素质提高培训规划和目标，并与奖励政策、激励措施、岗位聘用相挂钩。

3.1.2 基于企业差别化战略

采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂。在人才招聘中，应充分利用内部提拔与外部招聘两种手段，既要充分培养熟悉公司研发、管理的人才，更要有效利用国际国内两种人才资源，在更大范围内开展人才招募计划，选拔各类成熟人才为公司所用。在岗位设置、工作内容分配上，矩阵结构及项目制管理较符合公司战略发展需要，工作规划可松散，工作内容应富有创新性和弹性空间，工作时间可宽泛。强化绩效评估工作，大力开发适合创新性科研企业的绩效管理方式。

3.1.3 基于集中化战略的人力资源规划

在人力资源规划方面，基于集中化战略的人力资源规划工作可充分利用人力资源规划方法，集中化战略目的是更好地服务和占领于某一特定的目标，该战略虽不同于成本领先战略和产品差别化战略，但关键均在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。

3.2 基于企业发展战略

企业发展战略调整周期快于企业基本经营战略，要求企业在人员招聘、绩效考评、薪酬政策和员工发展等方面进行适当调整和重新制定。首先，人力资源规划是企业对人力资源需求的保证。对于处于快速变化的环境和激烈市场竞争中的企业，人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现，必须分析供求的差异，

采取适当的手段调整差异，这也就是人力资源规划的基本职能。其次，人力资源规划是控制人工成本的重要手段。在预测实施人力资源规划和行动方案时，有计划的把人工成本控制在合理的支付范围内，规划就变得尤为重要。最后，人力资源规划能够充分调动员工努力工作。只有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯规划和发展，让员工清晰地看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，这对调动员工的积极性非常有益。

4 结束语

当今社会，企业内外环境飞速变化，研究基于企业战略的人力资源规划有着重要现实意义。基于企业战略的人力资源规划服务企业战略，认真分析人力资源需求及供给情况，寻求适合企业发展的人力资源平衡点，做到两者的“耦合共生”，才能使企业在市场经济发展的浪潮中立于不败之地，实现企业发展和个人发展的双赢。

参考文献：