施工企业战略规划范文

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中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）20-0035-02

1 战略管理现状与分析

1.1 战略规划制定

国内外先进企业都有专业清晰的战略制定流程，构建了完整的战略体系，充分发挥战略制定到落地的协调作用，战略规划与运营管理密切配合，通过战略实施，能够为跨职能的战略重点提供支持。但地市供电企业根据网省公司要求制定自身的中长期发展战略规划，战略规划管理要素还不够完备，战略规划管理机制有待完善，战略实施与运营管理联系不够紧密。

1.2 战略规划监控

国内外先进企业的战略规划都有具体细化的工作目标和行动计划，且依据战略规划实施要求制定年度生产经营计划、重大投资计划和年度预算，战略实施与生产经营计划和资金计划配置同步，能够通过信息化手段及时对战略实施情况进行跟踪监控。但地市供电企业的战略管理与经营计划、重要投资计划及预算管理衔接不紧密，还没有形成有效的战略规划实施过程监控机制，短板识别、管理分析的能力有待提升，战略规划关键指标监督战略执行力度有待加强。

1.3 战略规划评价

国内外先进企业的绩效评价都能充分体现战略导向性，能够根据战略目标进行层层细分，考核指标目标值基于过往历史基础和结合外部环境进行科学预测，设置科学合理，充分发挥过程监控的作用，每月、每季、半年对绩效情况进行跟踪监控。但地市供电企业考核内容的战略导向性不强，考核目标设定的科学性和合理性有待进一步加强，考核周期频次为一年一考核，缺乏组织绩效的过程监控机制，绩效支撑指标有待进一步挖掘和完善，考核目标调整流程有待进一步完善，考核的区分度体现不足。

1.4 其他方面

国内外先进企业建立了多维度的战略综合评价制度，战略指标的分解逻辑清晰，对业务提升有指导意义，战略指标分析能诊断问题。但地市供电企业的战略规划部分关键指标实用性低，统计口径不一致，对指标驱动因素和问题诊断有待加强，关键指标与业务指标的逻辑关系不清晰，无法有效支持分析

2 开展战略实施与管控的重要意义

实施战略管理是现代企业管理的基本要求，在企业的长远可持续发展中发挥着重要的作用。根据《财富》杂志的研究结果表明：全球70%业绩不佳的企业不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。因此，推动局开展战略实施与管控，建设战略闭环管理体系具有重大意义。

①开展战略实施与管控是落实网省公司“构建先进管理体系”和“逐步构建战略闭环管理体系”等重要工作部署的重要保证。通过引入先进的战略管理理念和现代化战略管理手段，研究建立符合实际、具有特色的先进战略管理体系，推进战略实施全过程管控，全面提升企业管理水平。

②省公司中长期发展战略印发后，亟需以创先作为载体深入实施发展战略，加快科学发展步伐，进一步完善科学发展机制。因此，实施战略管理、构建战略管理体系是确保发展战略有效落地实施的重要管理手段和内在需求。

③省公司中长期发展战略明确了发展目标、思路、重点和举措，在现有组织架构和管理分工上，战略实施、战略管控职能及制度尚未完全建立，管理机制仍不够完善，部分工作仍存在职能交叉以及跨部门协同不足等问题。建立科学、先进的战略实施与管控体系能够有效解决目前战略实施过程中的存在问题。

④实施战略管理是现代企业管理的基本要求，是企业运营发展过程的重要一环。三分战略、七分执行，战略执行比战略制定更重要。因此，推动公司战略管理体系的建设具有重大意义，为确保发展战略的有效实施和管控，未来的工作重点，应由战略制定逐步转向战略管理。

3 战略实施与管控体系设计

构建战略规划实施与管控体系具体由战略实施规划、年度发展目标、年度投资计划、年度绩效计划、年度发展报告、年度绩效评价六部分组成，包括战略构建、战略分解、战略执行、战略监控和战略驱动等环节，以实现战略实施全过程闭环管理。构建战略规划实施与管控体系包括以下工作内容。

3.1 战略实施规划

地市供电企业是发展战略执行的主体单位，在承接网省公司发展战略和各项职能战略基础上，组织制定发展战略实施规划，将战略目标和举措转化为地市供电企业具体行动计划。

3.2 年度发展目标

年度管理目标是年度工作的具体行动纲领，根据战略规划，将战略规划目标和重点举措进行分解提炼形成，分为年度指标目标和年度战略任务两部分。

3.3 年度投资计划

年度投资计划将年度管理指标和任务落实到电网规划、生产计划和预算中，综合平衡各专业计划的投入与产出，对战略实施资源进行优化配置。

3.4 年度绩效计划

年度绩效计划将中长期战略目标和综合计划分解为各个直属单位具体年度绩效合约，明确年度绩效指标和绩效任务，体现规划、计划、预算、考核与战略的衔接。

3.5 年度发展报告

在年度绩效计划的基础上，各单位对阶段性战略实施情况进行分析，编制年度发展报告，明确内部优势和劣势及存在的问题和短板，明确下一阶段解决措施，有效监控战略实施情况。

3.6 年度绩效评价

年度绩效评价是对战略实施结果进行考核和评价，实现业绩考核目标与战略规划目标的有机衔接，包括依据年度绩效计划和绩效合约实施绩效考核。

4 构建战略规划实施与管控体系的工作措施

①加强战略管控体系建设、推动管理体系整合优化。组织开展战略实施与管控体系的研究和实践，进一步明确闭环管理体系的责任主体和实施层级，形成战略规划、投资计划、绩效计划、发展报告、绩效评价的体系文件，编制推广战略闭环管理体系实施方案。

②加强战略规划研究、推动战略落地策划。在全面承接网省公司中长期发展战略的基础上，结合内外部环境分析及对标分析，制定局中长期战略实施规划，同时组织相关职能部门编制推进战略落地的专业工作方案。

③加强战略分解落实、推动管理取得实效。全面统筹开展投资计划编制工作，将战略规划目标和重点举措落实到中长期和年度的投资计划与全面预算中。组织相关单位开展战略专题计划选题和研究工作，并组织评审落实到年度行动计划，提高整体管理的效率和效益。

④加强战略监控评价、实现实施过程管控。有效整合现有指标分析报告，绩效分析报告，定期制定年度发展报告，全面及时监控战略规划执行情况，查找短板和存在问题，并将梳理提炼的措施建议纳入整改计划中，推动企业改进和提升管理的水平。

⑤加强考核评价，推动闭环管理。加强绩效考核的战略导向作用，构建体现战略目标及驱动因素的考核指标体系。开展全局整体绩效完成情况的监控、分析工作，提出改进方案，确保局整体绩效目标的实现。根据外部发展环境、内部资源和能力等因素的变化情况及战略执行结果，做好战略实施规划的滚动修订工作。

⑥加强体系优化力度、推动管理持续改进。着力推进年度绩效计划编制工作，优化绩效考核方式和方法，更加注重对战略实施规划的有效承接。加大各层级单位推广应用战略实施与管控闭环管理体系的力度，加强绩效管理，把年度绩效计划融入战略闭环管理体系。

5 结 语

地市供电企业构建战略规划实施与管控体系，应遵循“统一谋划、分步实施、持续改进”的推进原则，整合优化现有的管理资源，以战略规划、投资计划、绩效计划、发展目标、发展报告和绩效考核为核心环节，构建横向协同、纵向贯通、环环相扣的战略闭环管理体系，增强战略管理能力和持续改进能力，提升企业整体管理水平，推动企业实现科学发展。

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一、中小施工企业发展战略制定的背景

建筑行业是国民经济的支柱产业，建筑产品生产周期长、投资大，对经济运行、国家宏观政策极为敏感，是不折不扣的高风险产业。随着建筑市场的开放，建筑企业数量飞速增长。（见图1980-2008年我国建筑企业数量）。受建筑业盈利的刺激，国有、民营、外资等各种性质的企业都加入到建筑大军中。施工企业的增多，再加上国有等大型施工企业的影响，使中小施工企业在技术、融资、资质等方面面临极大的冲击。

在这种形势下，制定适合自身发展的战略成为中小企业发展的必然选择。虽然外部环境的制约因素对企业的发展存在一定程度的影响，但却不是制约中小施工企业发展的决定性因素。真正制约企业发展的瓶颈还是在于企业内部，其中最突出的是自身定位不够明确，缺乏战略指导。

二、建立中小施工企业发展战略的意义

企业发展战略是指企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为实现企业发展目标，求得企业长期稳定的发展，不断获得新的竞争优势，对公司的全局筹划和谋略。

中小企业发展战略决定着中小企业的兴衰。如果战略管理出了问题，即使运行层面的管理再精细，企业也可能会出大问题。制定科学、合理的中小企业发展战略，不仅为中小企业的发展提供行动纲领，而且有利于中小企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。

下面我们以安徽省路网交通建设集团有限公司的战略制定为例，剖析企业战略的制定过程。

三、制定中小施工企业发展战略的过程和方法——以路网公司为例

（一）安徽省路网交通建设集团有限公司的发展历程

2004年安徽省路网交通建设集团有限公司成立，经历了高速公路交通工程、公路工程施工和高速公路养护的初建时期，和基础设施投资建设时期，公司完成了从单一的工程施工向基础设施投资建设的产业延伸，主要经营公路、市政、保障房、水利、港口等基础设施BT、BOT模式项目投资。

为确保公司快速发展，路网着手制定企业发展战略，抽调公司高管和各职能部门负责人成立了战略规划研究小组，对公司的外部环境和内部因素进行充分分析，得出路网公司发展的外部机遇与威胁，以及内部优势与劣势。

（二）确定企业的战略目标

在充分研究企业的发展历程，所处发展阶段、面临的机遇与挑战以及发展优势和劣势的基础上，路网集团公司制订了企业发展的短、中、长期发展目标。

1.短期发展目标（2011——2015年）：立足公共基础设施投资建设领域，跻身省内建筑业前三名，进入资本市场，打造最优秀的基础设施服务运营商；

2.中期发展目标（2016——2020年）：以基础设施投资、建设为主业，延伸、整合产业链，打造全国最具有竞争力和影响力的行业领军者；

3.长期发展目标（2020年以后）：立足实业兴国，追求客户最大满意度，向股东提供资产的稳定回报和长期增值，将公司打造成具有国际竞争力的优秀企业。

短期发展目标是对中长期战略目标的分解，它需要具体的方法来促进目标的实现，因此要细化并明确企业的业务战略。

（三）明确企业业务战略

1.商业模式选择。为确保战略目标的实现，公司制定了一系列的业务战略，确定了以BT、BOT、政企合作为主要商业模式，并制定了公司中长期发展模式展望和模块组合，城市综合运营商模式以及产业链延伸、整合，实现商业模式创新提升。

2.确定经营战略。采取差异化竞争战略，集聚公司优势资源，采用错位经营策略经营目标市场；建立精英团队，全方位拓展信息渠道，抢占市场份额；依托项目成功实施，树立品牌，拓展市场经营；打造产业链，降低成本，增强竞争优势；进入资本市场，运用优势资源（资金、管理团队、业绩、品牌），扩大市场份额。

3.项目管理战略。（1）以战略目标和投资经营战略为指导，不断创新项目管理理念，健全改进项目管理制度，完善绩效考核办法，提升项目管理水平，提高项目经济效益和人员素质；（2）坚持以项目效益、进度、质量、安全、品牌建设为主线，以优秀的项目文化为支撑，以项目绩效考核为推力，持续推进项目管理规范化、标准化、精细化，实现项目管理的战略目标。

4.人力资源战略。发展式人力资源战略。大规模的人才招募引进，注重人才储备，注重发展个人和团队，视员工为投资对象，优先考虑企业总体发展，推动变革管理，重视绩效管理和员工激励。

5.财务战略。筹划公司上市，进一步提升财务管理能力，建立科学、现代化的公司财务管理系统，加强财务风险控制，为公司决策提供科学依据。全面提升财务融资功能，确保完成融资任务。

6.企业文化战略。全面提高员工的职业道德素养，不断完善管理制度、提高管理水平，倡导六种文化，不断促进人才理念、服务意识、价值取向、经营理念、安全理念、质量理念等员工价值观、企业财富观的更新和提升，实现企业创新提升式发展的目标。

（四）战略实施的保障措施

为保障公司发展战略的有效实施和推进，公司成立战略规划委员会。由公司董事长兼任战略委员会主任，总裁兼任战略规划委员会副主任，成员由高管人员担任，下设战略规划部。

战略规划部是集团战略执行体系的设计者、推进者、维护者，为制定、实施战略规划提供指导、支持、质询、监督、调整等服务，保证集团总体战略“落地”，确保实现集团总体目标。

四、结语

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现阶段，建筑施工企业系统沿袭的仍然是传统的国有企业人力资源制度，作为人力资源载体的职工处于物的状态，职工虽然被称为主人翁，但不具有人力资源产权中的任何权利，一切行为和劳动成果都处在国有企业的制度规范之中，既不能自主安排自己的行为，也不能自主索取自己的劳动成果，这种制度已经阻碍了施工企业的发展和创新。

目前，不少国有企业在人力资源制度上作出了诸多改革，譬如合同雇佣制、职工对职业的自主选择、薪酬的自主谈判等，把职工从物的状态还原成人力资源。相比之下，项目基层职工的人力资源制度问题更加突显，为了激发企业活力应该大刀阔斧地进行改革，通过多种方式对人力资源进行投资，充分发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。

二、人力资源管理存在的问题

完整的人力资源管理体系至少应包括规划、招聘与考核、培训与选拔、薪酬与福利以及员工流动、奖惩等内容。目前，人力资源管理制度虽然基本覆盖了上述各方面，但战略目标不明确、缺乏科学战略、对人力规划认识不全面等问题仍然存在。

第一，公司战略目标不明确。人力资源部门必须结合企业战略的实施，予以人力资源支持和保证。人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。

第二，缺乏科学的人力资源战略。现实状况下，很多企业虽然制定了人力资源规划，但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。

第三，对人力资源规划的认识不全面。做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，不仅仅只是招聘、薪酬、培训方面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而施工企业系统在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和项目管理者也未能有效配合。

第四，人力资源激励机制欠缺。物质激励在一定范围内十分有效，比如目标激励考核、工序奖励、专业化班组承包、超定额奖金、假期、福利等分配形式对于提高劳动效率能起到巨大推动作用。但在有的企业中，职工的劳动绩效与劳动报酬并没有直接的关联关系，工资失去了对职工工作效率的激励作用，现行的人力资源管理全面窒息了人力资源激励机制。

三、加强人力资源管理的思考与对策

一要明确企业核心人力资源。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，即生存价值、保持竞争优势的资源，籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

二要建立三维立体人力资源管理模式。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、基层人事管理者科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。决策层负责人力资源战略规划和支持人力资源部门、基层人事管理者的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助基层人事管理者做好核心业务和协助决策层做好人力资源战略规划；基层人事管理者负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

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作者：冯小才 单位：中铁十二局集团第三工程有限公司

由于国有施工企业文化建设起步晚，为了追求企业文化速成的效果，多数企业急于模仿外来文化，急于与国际接轨，却忽视了企业自身特色。比如前些年流行的企业建设ISO9000、ISO140000、5S等模式，把外来的东西生搬硬套。不同企业文化是在不同文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不能简单复制。国有施工企业文化建设对策一个成功的企业必定有一个优秀的企业文化支撑，这是企业内在之魂。国有施工企业要在多变的市场经济环境下，实现做优做强、走出去、全球化经营，就必须理性、公正、客观的基础上，综合分析企业的优势和劣势，在此基础之上形成符合企业当前乃至今后发展战略所需要的企业文化。深入剖析企业文化现状，将企业文化建设纳入企业战略管理。文化可以为战略提供原动力，一个企业组织自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性，有利于形成别具一格的战略，为企业奠定成功的基础。对此，作为国有施工企业要从企业发展历史、市场环境、施工领域、管理水平、企业现状、社会信誉等多个方面，深入剖析企业文化建设现状，客观理性地认识企业文化建设存在的问题与不足，根据企业发展战略，制定出一个适合企业当前生产经营现状，符合企业长远战略规划的企业文化建设规划，并对各个阶段、甚至是每一年的文化建设措施进一步细化，把规划执行措施落实到每一个生产经营管理环节中，让企业文化真正成为企业日常管理的重要组成部分，是企业建设真正走上“和谐”之路。

重构企业文化建设管理机制，让企业文化建设“有的放矢”。当前，多数国有施工企业均没有建立起相应的企业文化建设管理部门，往往是由多个部门分散管理。如工会负责企业精神的建设，企管部门负责质量观念、发展方向的宣贯，人力资源部门负责人才观念、用人制度的宣贯等。这样的文化管理，很难做到企业文化建设的系统管理，极易造成顾此失彼、不协调发展的现象。以人为本，发挥“群众”作用，提升企业文化内涵。

员工是企业一切生产经营活动的执行体，忽视员工的企业文化注定是短命、失败的。企业文化建设必须注重员工的创造性和能动性，企业领导者和文化建设管理部门必须从全体员工的工作状态、精神面貌中汲取优秀文化的“种子”，不断丰富和提升企业文化的内容和内涵，提升员工对企业的认同感、归属感、自豪感，激发员工的工作热情。立足企业实际，弘扬“个性”文化，引领企业文化整体推进当前，国有施工企业工程项目遍布全国各地，乃至世界各地，点多面广，涵盖了铁路、公路、市政、水利水电、房产等多个施工领域，由于不同施工领域在设计、建设标准和管理理念上存在较大差异，各类工程的建设规模和管理模式也不尽相同。因此，国有施工企业应当立足企业实际，大力发掘和倡导特色鲜明的个性项目文化，通过个性项目文化的展示和推广，带动企业文化建设总体推进，确保企业文化建设有新意、有个性。

施工企业要建立与企业发展要求相适应的一种优秀、全新的企业文化，实现“走出去”、做大做强的发展目标，就必须立足自身，坚持以人文本，依托文化建设战略规划统领，依靠个性文化补充，不断充实文化内涵，细化文化建设措施，才能使企业文化建设走向健康发展之路，实现企业和谐健康发展。

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有没有自己的企业文化，企业文化是否优秀、完整，实际上能衡量一个企业的管理水平和综合实力如何。因为能够体现一个企业管理水平和综合实力的，不仅有技术、装备、规模等因素，还有凝聚力、创新力、发展力及员工的心智、情操、风貌等精神文化层面的东西。

企业文化植根于本企业的沃土之中，渗透于企业管理和运营的机体之内，是企业全体员工通过长期实践共同创造的精神财富。企业文化具有强烈的原创性，它不是舶来品，不是单纯靠外力和借鉴就可以形成的。企业的一切规章、制度、条例、规范、规划、办法等，都是企业文化发展的源泉和载体；企业文化所表现的核心价值观、企业理念、共同愿景等，实际上是对企业管理体制、管理条例、管理标准等的提炼和升华。可以说，企业文化既是精神性的，也是物质性的。正因为如此，企业文化要随企业的不断发展而丰富完善，不会永远停留于一个层面。而停滞不前，脱离企业管理实践的企业文化必将失去生命力。

2.施工企业文化在生产经营实践中形成体系

在长期的生产管理经营实践中，基本形成了施工企业文化体系。尤其是改革开发后，在保持优良传统的基础上，施工企业文化又有了新的发展。

安全高效运作，优质规范服务，持续稳定发展是企业的发展观。要在安全生产中促进效益提高，在竞争中谋求合作，在合作中实现有序竞争；要内强素质，外塑形象；要树立品牌意识、一流意识，建立高效优质的服务体系。忠于职守，敬业负责，诚信待人是施工企业文化的责任意识和道德规范。这是施工企业取信于民，赢得更快发展机会和良好经济效益的基础，是施工企业内部强健的重要保证。

以人为本，人企合一，以科学促管理，向管理要效益是施工企业文化的管理观念。实施严格、严明、严谨和有序、有据、有效的管理；实现科学化、标准化、现代化、人性化、制度化、民主化的管理。安全文化是施工企业文化的重中之重。安全生产在施工企业压倒一切，是“重于泰山”的问题。杜绝安全隐患，必须将安全意识、安全理念渗透到企业管理的各个环节和各项规章制度、标准条文中。安全无小事，始终保持忧患意识，充分认识安全与稳定、社会效益的一致性和统一性，才能做到思想上“零疏忽”、工作上“零违章”、设备上“零缺陷”，最终确保“零事故”。

3.施工企业文化助推企业管理机制变革

施工企业文化在施工企业管理制度和规范的建设过程中酝酿形成，而施工企业管理制度和规范的制定也脱离不开企业文化背景。本文由收集整理因此，施工企业的管理制度和规范除要反映本企业的业务特点、技术要求、企业属性，考虑本企业的经营目标、发展远景等因素外，还必须体现施工企业文化的特色。

施工企业管理制度和规范在符合当代企业管理理论发展方向和国家法律法规要求的前提下，还必须做到：能够被企业员工认同，符合员工共同认知的核心价值取向；以人为本，能够充分调动员工的积极性和主观能动性；实事求是，不搞空洞无物的形式主义条文。

企业的管理制度和企业文化与企业管理者的管理思想、管理理念及员工的价值观有着直接的关系，而后者又与企业运营和管理的客观实际密切相连。客观世界的变化必将引起企业的管理理念以及员工价值观念的改变，从而打破企业文化与企业管理制度间的平衡。为了实现新的平衡，从企业文化的视角修改和完善原有的规章制度，使之适应新的业外部环境便显得十分必要。如此，又形成了新的管理模式，并使企业管理水平进一步提高。这就是施工企业文化推动企业管理模式和管理制度不断完善和发展的过程。

4.完善我国施工企业战略管理的对策

4.1企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。

4.2对企业战略管理各要素的重新整合

将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。

4.3选拔、培训适应战略管理新要求的管理者

企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从现实出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创新性，机动灵活地处理问题。

4.4构筑动态的战略管理系统

企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。

4.5强化企业战略管理创新的自主意识

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（二）有利于应对企业经营过程中的风险在预算编制前需要对企业内外部环境，以及重大影响事件进行综合分析，在抓住、利用机会的同时，也能发现和识别出生产经营过程中潜在的风险，通过对潜在风险发生的可能性和影响程度进行分析和判断，进而采取必要的防范和应对措施，以降低或杜绝给企业带来的损失。

（三）有利于投资者对经营层的管控和绩效考核随着经济体制改革的深入，建筑施工企业出现了多元化的投资者，投资者对企业经营层的管控也从经营结果转移到经营过程，甚至延伸到经营质量，预算管理满足了投资者对经营层实施管理的需要。同时预算指标为绩效考核提供了尺度标准，将经营层以及各责任单位的实际完成与预算对比，肯定成绩，找出差异，落实奖惩政策，调动积极性和创造性，激励全体共同努力，提高企业效益水平。基于这些现实意义，一部分建筑施工企业已经开始实施预算管理手段，但大多数并未从根本上认识到预算在企业管理中的重要作用，自然效果不明显，不能落到实处，在实施过程中存在这样那样的问题，导致预算管理要么半途而废，要么流于形式。

二、建筑施工企业实施预算管理存在的问题

（一）对预算管理的整体认识存在偏差建筑施工企业人员配备多以工程技术人员为主，更多地注重工程质量和施工安全，专业企管人员很少，对预算管理存在着错误认识：认为预算是在玩弄数字游戏，计划永远赶不上变化，执行起来不准，存在很大的差异；认为预算是财务行为，应该由财务部门负责编制、执行和控制，预算考核也只是针对财务部门预算管控好坏的考核；认为预算是财务控制资金支出的手段和措施，没有必要建立专门的、完全发挥职能作用的预算管理组织机构；认为预算是衡量企业管理水平高低的标准，而不是提高企业管理水平的手段。

（二）预算编制环节存在的问题

1.编制不以企业战略规划为指导思想。企业的战略规划不宣贯，编制人员不了解，往往凭感觉编制，制定的预算目标与企业战略目标完全脱节相背离，或者只重视短期目标，而忽视长期目标，使预算目标不适应企业长远战略发展的需要。

2.编制方法不合理。预算编制往往是企业领导召集部门负责人召开年度预算会议，参照往年的数据，会上参会人员“拍脑瓜”，确定来年的各项预算指标，没有客观分析企业内外部环境的变化，缺少必要的假设，没有考虑不确定因素对未来的影响，编制过于刚性。

（三）预算执行与控制环节存在的问题

1.预算执行不严，滥用调整权。预算编制一丝不苟，绝对刚性，但执行却视而不见，超预算、无预算的项目照常进行，项目资金相互拆借挪用，使预算失去了应有的权威性和严肃性。更有甚者预算编制完成后索性直接存放在财务部，交由财务部门执行。

2.执行差异不分析反馈、不调整。对预算执行情况不及时进行对比分析，找出差异原因；分析结果不反馈预算管理委员会；不根据内外部环境的重大变化及时调整或修正预算。

（四）预算考核环节存在的问题

1.预算考核不力，或者完全缺失。预算考核是有效推动预算管理的重要保证，促进预算管理的完善和发展，但往往预算考核的部门不明确，内容不具体，标准随意性强，不能形成制度化。被考核方过多强调客观因素而故意回避主观方面的原因，而考核方却掺杂着个人感彩，导致预算考核的失效。预算考核落实不到位，是影响建筑施工企业预算目标无法很好实现的重要原因。

2.预算考核没有相配套的奖惩措施。缺乏有效的激励机制，考核是没有实际意义的，预算管理名存实亡。没有奖惩，员工就会带着消极的态度应付预算工作，使预算流于形式，不但无法提高企业效益，而且加大了企业的管理成本。通过对当前建筑施工企业实施预算管理现状的分析发现，各个环节存在的问题已经严重阻碍了预算管理手段在建筑施工企业管理中发挥重要的作用，有必要针对这些病症“对症下药”，采取相应的解决对策。

三、建筑施工企业完善预算管理的对策

（一）发挥领导模范带头作用

营造全员预算的氛围建筑施工企业领导层必须重视预算管理工作，在预算管理实施中发挥核心作用和模范带头作用，才有可能确保预算管理的有效实施。企业领导层通过会议、培训等多种形式进行宣传，让每一名员工都清楚地认识、了解预算管理工具，在企业中营造一个全员预算的氛围。预算管理需要全体人员的共同参与，只有参与了预算，享受了权利，得到了重视，才有可能接受预算，进而真正有效推行预算管理工作，完成企业的经营目标。另一方面，预算是生产经营活动的预演，涉及各个环节的方方面面，而这些具体工作是由全体员工来承担完成的，他们对生产经营活动过程最为熟悉情况，对预算目标的编制、执行和控制最有发言权。

（二）加强编制前期准备，提升预算编制的可操性

1.编制预算指南，指导参与预算在指南中明确，企业长期发展战略目标、经济发展预测、预算的基本假设、主要经济参考指标、预算管理组织机构及预算单位的确定、预算编制的时间安排等相关内容。明确企业战略规划，指导制定年度经营计划，将战略意识融入到预算管理中，立足于企业发展的客观目标进行预算编制。经济发展预测是对未来的经营事项和面临的环境进行客观分析和预测，以便准确地设定预算编制的基本假设，假设是预算存在的基础，说明预算成立的条件，一旦条件不成立会带来怎样的预算偏差，这不属于预算不准确，也不是数字游戏，这是比绝对刚性更符合实际的预算。成立专门的预算管理组织机构，在董事会下设预算管理委员会，预算管理委员会下设立日常工作机构预算管理办公室，各司其职，发挥各自职能，组织管理预算工作的全过程。

2.编制预算手册，指导实际操作在预算手册中，明确预算政策、预算表格、预算表格注释、预算表格的填写方法、项目之间的相互关系以及关键业绩考核指标等。在政策中指出预算编制方法，比如采取零基预算法，要求以往的项目一律不考虑，从零开始，零基预算一般每隔几年采用一次，避免过去不合理的项目长期保存，避免各单位以用尽预算来保证下年预算额度的现象发生。采用表格形式，将生产经营的活动行为进行定量转化，提高预算的准确度。

3.预算编制培训针对预算编制中的难点和要点，领导牵头组织认真学习预算管理方面的知识，必要时聘请专业机构进行讲解和培训，在提升专业技能水平的同时，还要重视职业道德素养的提升，这是发生虚假预算、用尽预算等行为的根源所在。

（三）加强预算过程控制

建立预算分析和修正制度预算管理是以企业经营活动为控制内容的，预算执行要以过程控制为主，各责任单位定期召开预算执行情况分析会议，一般每季度召开，及时发现偏差，查找原因，加以控制。预算是企业的整体“作战方案”，涉及各个相关部门，一旦编制完成，不得随意调整，所有的相关部门都必须严格按照预算计划开展各项工作，是对所有部门都有约束力的机制。但若属于预算确定时未能预见的政策环境、市场或内部环境发生重大变化，引起生产经营发生较大变化的，可以纳入预算调整范围，由相关责任单位提出具体改进建议和措施，按规定程序和权限提请预算管理委员会进行审批，评估调整后再以书面形式下发给各责任单位预算。建立预警机制。在预算执行过程控制中，对超预算、无预算、反常事项建立预警，提高一个级别的审批，将非正常的事项控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。为避免年底集中花钱用尽预算现象的出现，规定年度最后三个月每月预算支出不得超过总预算额的10%，超过10%的需要进行特殊的审批程序。

（四）完善预算考核制度，重视考核后续工作

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一、石油工程施工企业发展现状分析

石油工程施工企业主要从事石油勘探和开采服务。其中包括勘探，测井，钻井，开采及其他有关石油供应的大型综合性企业。由于石油施工具有资本投入大，工程设计复杂技术含量高，准入门槛高风险大，工作艰苦等特点。在施工企业发展速度快、规模大、技术含量越来越高。以下因素影响到我国石油施工企业发展现状。

（一）国内石油工程施工企业现状

近年来随着经济发展对能源的需求量不断增大，国内的石油工程施工企业的数量增长处于一个高速时期，这导致施工企业的准入监督不严，施工能力和施工技术在某些石油施工工程得不到保障，在企业竞争中存在着恶性竞争的地区保护主义的制约。油田企业与工程施工企业两者在市场中的主体地位，工程公司是为油田企业提供施工和技术服务的，处于乙方地位，工程价格的定价权还是掌握在油田企业的。随着油田企业开发规模的控制、低成本投资战略的变化，导致施工企业的盈利空间不断被压缩。

（二）参与市场竞争的对手分析

国内的油田工程施工企业受到国际、国内油田实施非常规油气开发开发，对新技术、新工艺的需求加大，企业缺乏高端技术或者核心技术匮乏，竞争力不够。与国外石油工程施工企业的技术对比差距明显，在国际市场中，国内的油田施工企业应该加技术投入，学习国外先进的经验，提升自身的市场竞争力。

（三）国家政策鼓励民间资本进入

《中国的能源政策（2012）》白皮书中提出，鼓励民间资本参与能源资源勘探开发，在法律允许的范围内向民间资本开放。鼓励民间资本参与能源资源勘探开发、石油和天然气管网建设、电力建设，鼓励民间资本发展煤炭加工转化和炼油产业，继续支持民间资本全面进入新能源和可再生能源产业。由于民间资本的参与，原本比较封闭的行业，逐渐开发，本来就给饱和的施工市场带来更大冲击。民间资本主要冲击的是技术含量低的作业市场，民间资本组成的施工队伍以灵活的经营方式，廉价的劳动力等，比国有企业更具有低端市场的竞争力。

在进行石油施工企业改革发展中如何才能更好的实现企业的转型，提高企业竞争力，企业主要需要通过对企业发展战略的规划和思考。不断提升企业的战略管理和战略规划才能促进企业高效完成改革目标。

二、石油工程企业发展战略管理思考

石油工程企业的战略管理要结合转变石油工程企业发展方式，大力推进体制机制创新，加强科技创新和人才队伍建设，走专业化、高端化、国际化发展道路，更加注重打造核心竞争力，提升国际竞争力，打造世界一流的石油工程技术服务商。

（一）战略管理的理论依据

战略管理发展产生于上个世纪六十年代，随着战略管理实践的不断深入，现代市场经济属于超越竞争战略理论阶段。在新时期，随着产业经济的变化日益加快，科技创新不断加强，国际竞争和顾客需求呈现出日益多样化的趋势。企业在战略管理中必须加强自身的创新能力和市场观察能力，以满足企业发展需要。

在传统战略管理理论中，更多的是静态管理，而现代经济发展呈现的多样化，动态化。所以石油工程施工企业在加强战略管理时要注意不断加强战略管理的创新和战略管理的配套措施改革，只有不断适应市场调整战略管理，才能保证石油企业战略管理的有效性，推动石油企业的改革。

（二）石油施工工程企业发展战略管理的目的和意义

战略是一个公司的行动计划，其本质是企业要适应多变环境。计划的核心在于企业自身能力和外部机遇的配合，企业的战略管理是一个管理规划的过程。石油施工企业在战略规划和管理中，如何实时调整计划适应新的市场环境，迎接挑战，企业只有采取主动的措施才能保证企业掌握自己的命运。

三、石油工程施工企业改革发展措施

（一）石油施工企业加强与石油公司建立战略伙伴关系

石油施工企业明确自身的市场主体地位，石油施工企业主要为石油公司提供综合性的承包服务，在改革发展中着力打造要建立世界一流的技术服务商。强调石油公司和工程施工的相互依存关系，与石油公司建立战略伙伴关系，打成“经济伙伴”和“总承包”的新型合作关系，这样才能达成共担风险，共享改革成果。一方面降低了石油公司的勘探成本，最主要的能降低工程施工企业的竞争风险、减少交易的成本，降低资金的投入。在此基础上加大技术投入和服务质量，达到建立世界一流技术服务商的目的。

（二）石油工程施工企业完善生产管理

生产管理是一个企业管理的基础，只有不断增强生产管理，增强施工工程的施工工程质量控制才能保证施工工程的按时合格完工。石油工程施工由于施工的技术难度大，施工的环境恶劣等特点，在生产管理上对于施工工程质量控制方面需要更加的重视和加强。生产管理中要加强对新技术新工艺的实践使用，培养一批高素质的生产操作员，加强对工程施工的监督管理工作。

（三）石油工程施工企业狠抓技术创新

技术创新是一个企业的核心竞争力和企业发展的推动力，对于技术要求高的石油施工企业来说只有不断加强技术方面的改造升级，不断引入新技术提高生产效率才能保证石油施工企业的核心竞争力，也是石油工程施工企业可持续发展的基本保障。国外专业人士分析得出石油施工企业的发展经历了三个时期，二十世纪七十年代是以规模取胜的时期，八十年代是以成本取胜时期，九十年代至今已进入了高新技术取胜时期。国际石油施工公司通过采用高新技术解决了施工与管理中的诸多问题，从而不断适应变化多端的市场，保证企业的竞争力和可持续发展。

（四）石油工程施工企业加强成本管理

随着石油施工企业的竞争压力不断增大，石油工程企业施工过程中必须加强自身的成本管理，实现成本管理控制才能保证石油施工企业在竞争中的优势地位。在成本管理中最重要的是施工成本控制问题，这是成本管理的关键，可以及时的发现和改正施工项目生产管理中存在的许多资金问题，降低施工成本。在成本控制中需要做到以下几个方面第一，石油施工企业做好成本预算工作，保证成本的可控制性。第二，对施工项目中的各道程序实施单价承包制，保证成本的可责任性和监督性。第三，对施工成本进行动态考核制度，保证施工成本的最优化使用。

四、结束语

石油施工企业在管理过程中需要不断加强对企业的战略管理控制，实现企业的战略管理，加强企业的战略管理才能保证企业改革发展的效果。在进行战略管理的同时要加强战略管理的辅助管理。只有做好战略管理的总体布局，不断适应新环境，迎接新挑战，才能保证企业在发展中利于有力地位，才能保证企业的改革目标的实现。

参考文献：

[1]彭俊.我国油气施工企业的改革与发展研究[D].四川大学硕士论文，2006

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一、战略先行有利于企业化被动转型为主动转型

当企业突然遭遇政策调整，主业受到冲击，市场优势丧失，生产经营处于低谷和困境中时，如果企业不从战略高度做出长远的规划和安排，极易形成盲目出击、急功近利、疲于应对的被动局面，企业主要领导和经营力量成了冲锋队、消防员，经营决策可能在急于求成、短期利益、盲目冲动影 响下，决策失误率上升，造成转型风险和成本大大增加，既使有幸应对了眼前的危机，接着还会出现新的危机。

同时，由于企业缺乏长远的战略规划和安排，从企业决策层传递的信息就成为企业为应对目前的危机而采取的被动的应急反映，这种信息传导会影响到企业各个管理层次都处于一种被动应对的工作态势，也使企业整体转型工作处于不利的被动应对局面。

战略先行推动企业转型的有利作用是由企业战略本身的特性决定的。这些特性中最突出的反映是战略规划自身具有的对企业整体性、长期性、基本性问题的谋划，由于这些本质特性，如果企业在转型之前，通过对内外部环境、主要竞争对手、自身优势劣势、面临的机遇挑战进行全面的分析研判及充分的论证评估，并据此制定出切合企业实际的战略方向、战略规划及实施措施，就有可能有效地减少和降低转型的风险和成本，原因在于，这些方向、规划、实施措施其重要意义在于已不仅仅涵盖了针对企业目前面临的危机的应对举措，而且着眼于企业长远的方向和策略的规划、制度和资源的安排，走出这一步，实际上企业已经从被动应对危机转化为了主动应对危机。

以铁路为主业的大型建筑施工企业，多年来过度依赖国家铁路投资市场，对相关的其它基建领域和区域以及上下游业务，重视程度不高、了解不足，缺乏有效的资源和渠道，因此，转型前更应注重做好整体谋划，以战略先行，推进企业转型发展。

二、战略先行，有利于形成企业根本的转型变革，既能治标又能治本

战略先行推动下的企业转型，是针对企业管理模式、运行模式进行的根本性的转型变革，是企业管理模式、运营模式的质变的过程，也是企业在充分评估当前面临的形势、环境及未来发展前景的前提下，为达成企业既定目标，通过一系列有计划的谋划和运作，获得最佳效果的过程。因此，战略推动下的企业转型变革，其触动的问题更深、范畴更广，转型变革也更加彻底。一个企业在自身发展进程中，战略转型的机会并不多，如果企业能够很好的抓住战略转型机遇，并成功实施战略转型，就完全能够达到标本兼治的效果，推动企业实现一次质的飞跃。

目前，国内以铁路建设施工为主的大型企业大多都是由原国有企业改制形成，企业的运行模式、经营管理方式，甚至干部、职工的观念、意识，都还部分存在着国企的痕迹，这些都会影响到企业对市场经济的适应能力。因此，以战略先行，标本兼注，能够取得更好的转型效果。

三、战略先行，使企业转型发展目标更加明确，有利于提升转型质量

企业战略的完整性决定企业战略目标设计包含近期目标、中期目标、长期目标，这种阶段性特点使转型发展的进程更加清晰；同时，企业通过职能子战略、业务模块子战略的设计，对具有宏观性和长远性的总体目标的细化和分解，使战略目标更加具有了具体化和可操作性，企业各个管理层次乃至每一位岗位员工都明确了自已在转型发展中的工作方向、目标、责任，转型发展的目标管理得以充分体现，各管理层及员工的积极性、主动性得以更好的发挥，转型的质量也必然得到提升。

四、战略先行，能更加科学的整合企业资源，有利于提高转型发展的速度

企业转型发展的过程，实质就是针对转型目标，整合、优化企业资源及推进各项措施实施的过程。企业通过制定战略，在认真分析论证的基础上，确定资源整合方向，建立资源整合过程模型,更加科学的制定资源整合的措施，更有效的整合企业的人力、物力、财力等资源，优化资源配置，更加高效的发挥资源优势，提高资源的利用效率，最终形成企业的内在的整合力和凝聚力，这种内在的整合力和凝聚力必然转化为经营、管理的动力，对内提升企业运行效率，对外增强企业的市场竞争能力，进而有效地提高企业的转型发展速度。

五、一些国际著名工程承包企业的转型案例很好的印证了战略先行对企业成功转型的重要作用

豪赫蒂夫公司经历了二次世界大战。一战德国战败赔款、纳粹战争机器的强迫、人力资源的匮乏及二战德国再次战败等原因，使得豪赫蒂夫公司遭受重大打击，几乎走到了破产边缘，在如此困难的情况下，豪赫蒂夫公司通过前瞻性眼光，坚决推出价值驱动战略，以创造价值作为企业的发展动力，推动系统的管理提升和控制体系建设。为落实价值驱动战略，量化创造价值指标，公司采用了净资产回报率作为衡量各事业部门与各集团公司业绩的标尺，使价值创造成为管理人员薪酬水平的决定因素。同时，公司积极实施价值链整合，不断拓展与工程建设相关的业务，最终发展成为了建筑施工、投资开发、特许经营、管理服务四大模块业务，为公司提供了更多的市场领域和利润空间。到目前为止，豪赫蒂夫公司已连续五年位列ENR国际承包商首位，成为名符其实的国际承包商航母。

六、企业战略转型需要重点把握的几项工作

1、要准确把握企业的战略定位

企业的战略定位就是要明确企业在未来市场竞争格局中所追求的位置。找准企业转型的战略定位要从对企业现状、面临的内外部环境、竞争对手的状况分析入手，并对企业的资源状况进行全面细致的排查，以得出对企业的优势、劣势，机遇、风险的正确评估和评价。并以此为基础，谋划出企业在未来的业务价值链中及市场竞争中所能达到的最佳位置。

战略定位准不准对企业设计业务组合、开发产品的方向、资源的优化配置都至关重要，因此，战略定位可以说是企业战略转型的一个重要前提。

建筑企业是以建筑业服务为产业和产品，涉及的经营领域和区域较宽，上下相关业务较多，价值链也较长，因此，更应注重设计好企业转型的战略定位。

2、要注重推进产业升级

产业升级，主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升；产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的提高。产业结构升级是社会科技进步的必然趋势，也是企业适应社会发展潮流、进入更高端经营领域、提升企业效益和效率的内在需求。因此，企业在谋划转型战略时，一定要注重推进产业升级，要设计出产业升级的具体规划和具体目标，制定出产业升级的资源配置方案和具有可操作性的实施措施，切实把产业升级提升到重要的战略高度，落在工作实处。只有这样，围绕企业产业链的产品的技术含量才能更高，企业的战略、产业、产品的差异性特征才会更加明显，企业效益和效率才能实现质的提升，企业在市场搏弈中的竞争力才能更强，才能真正意义上实现企业的可持续发展。

3、要注重强化管理升级

科学、高效的管理是企业有效推进和实施各项转型措施的前提，也是企业确保实现转型战略目标的基础。企业应根据战略定位并结合企业管理实际选择最适合于自身特点的管理模式。并围绕管理模式加强制度建设和组织结构调整。要有效的建立和不断完善与管理模式相适应的目标管理体系和风险内控体系，要通过制度规范和激励约束机制提高员工的工作效率和企业凝聚力。并最终实现企业的集约化管理和精细化管理，夯实企业战略转型的基础。

总之，企业转型对任何一个企业都是一个复杂的系统性工程，尤其是大型施工企业面临的问题和困难将会更多、更加复杂。因此，在转型前，认真、系统地谋划企业的转型战略，以战略先行，在战略主导下实施转型，不仅是必要的、也是有利的，更为重要的是，这种转型方式在应对眼前危机的同时，能够更加充分的兼顾企业长远的利益，为企业实现长期、可持续、又快又好发展奠定了基础。

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二、针对不同生命周期及管控方式选择预算管理模式

（一）基于生命周期的预算模式选择

1．初创期企业的预算管理模式企业初创期的经营风险较大，需要大量的资本支出和现金支出，现金流为负数，投资风险较大。此时的预算应该以资本预算为起点，新产品的开发和和相关的投入都需慎重决策。此时的企业需从资本的需要量方面规划投资项目的总支出。实际工作中，此种模式可应用于工程项目总预算的管理。建筑施工企业在进行新项目预算规划时，应要求项目编制资金总预算，根据业主要求的施工进度及合同约定的付款方式测算项目的整体现金流及资金的回收期，在投标前期进行预算数据测算时，进行可行性分析，确定是否参与投标。在中标之后进行项目实施测算时，企业可根据筹资的方式和可承受的风险，确定合理的资金支持总额。

2．增长期企业的预算管理模式企业增长期的风险主要来自于产品的市场认可度以及价格的接受度，经营风险依然较大，同时面临现金流的不稳定带来的财务风险。此时的企业战略重点在市场营销，开发市场以及提高市场占有率。处于增长期的企业，应该采用以销售为起点的预算管理模式。此时的预算管理重点应放在健全机制及提高管理水平的方向。实际工作中，此种模式可应用于工程项目的月度管理。建筑施工企业在管理正常施工的项目时，可要求项目在总预算的基础上，编制月度业务预算及资金预算，根据月度施工进度要求编制资金需求预算，合理规划月度项目资金的收支。

3．成熟期企业的预算管路模式处于成熟期的企业一般现金流为正数，并可保持一定的稳定性。企业风险主要来自持续经营风险和成本方面，成本控制是这个阶段财务管理的重点。此时的企业应该采用以市场为导向，以成本为起点的预算管理模式。实际工作中，此种模式可应用于集团企业管理机构的日常费用预算管理，预算指标可采用零基预算方法计算，或在往年的预算指标基础上适当调整采用增量预算的方式，下达年度预算指标。月度或者季度对预算执行情况进行分析，减少不必要的支出，整体压缩控制管理机构的费用。

4．衰退期企业的预算管理模式企业衰退期的风险主要来自市场份额下降、潜在投资项目不确定性带来的现金流量闲置，财务风险较大。监控现金的有效收回和确保有效利用，成为此时预算管理的重点，此时的预算管理应该以现金流量为起点，以防止自由现金流量被滥用为目的。在实际工作中，此种模式可运用于建筑施工企业临近完工的项目预算管理。在此期间，应严格执行资金预算考核，控制资金流出，加强项目的结算和催收清欠工作，加快资金回收力度。

（二）基于集团管理控制方式的预算模式选择

1．战略规划型（集权型）企业集团预算模式战略规划型的企业集团业务关联度较强，总部应采用统一采购营销、统一对外融资的企业战略。此时的预算管理模式应采用集权化，注重提高总部的协调功能和财务规划功能，利用母子公司及各子公司的业务协同性，提高企业整体的效益，实现企业集团的整体战略目标。集权预算管理模式要求预算导向必须符合母公司的发展战略，总部应具有对子公司的预算控制权、投资决策权和资源规划权。子公司只具备预算执行权。这种预算管理模式的重点是强调预算的全程规划和控制，同时体现财务与非财务预算管理的统一。

2．财务控制型（分权型）企业集团预算模式财务控制型企业集团的业务关联度不高，协同效益较差。总部主要从事资本运作，更关注子公司的业绩表现。此时的预算管理模式特征表现为以制定业绩目标为起点，以预算监控为手段，以考核预算指标完成情况为重点的分权式预算模式。在这种预算管理模式下，集团总部只强调预算指标的完成，关注子公司利润完成的真实性，根据子公司的收益率决定是否追加投资，子公司拥有更多的经营决策权，可根据集团的预算目标编制自身的预算，制定经营战略进行独立运作。

3．战略控制型（折中型）企业集团预算模式战略控制型企业集团既关注战略目标导向和过程控制，又关注预算结果。集团总部作为战略策划者，制定战略目标和决定资本分配权，按照整体最优化为原则分配资源。各子公司结合集团总部的预算大纲自行编制预算，最终的预算审批权和业绩评估权在集团总部。此时的预算管理模式整合了以上两种模式的优势，具备了资源规划和结果控制相结合的特征。这种预算管理模式被大部分企业集团采用。

三、搭建预算管理信息平台应注意的问题

（一）将资金管理体系与预算管理相结合，提高资金的使用效率

企业集团应对资金进行集中管理，通过年度预算进行总额控制，根据子公司编制的月度资金预算和三个月滚动预算进行综合平衡。通过加强资金预算管理工作，加速企业应收账款的周转速度，延期应付账款的支付，控制存货资金的占用，协调现金的流动性与收益性之间的矛盾，提高资金的使用效率。

（二）将物资集中采购体系与预算管理相结合，降低采购成本

集团公司在进行物资采购时，应利用集团的资金优势，提高与供应商的谈判和议价能力，减少采购成本和运输费用。各子公司或项目部根据现场施工需要提交采购预算，公司整体平衡预算，进行集中采购。

（三）将成本控制指标通过预算进行分解，带来降本增效的效果

通过加大费用预算控制，将成本控制目标分解到各部门及若干成本责任中心，将费用预算执行纳入绩效考核目标，降低日常可控成本费用。在投资决策前，进行必要的项目测算及可行性论证，编制投资预算。并在项目实施过程中，按照预算严格控制资金支出，降低企业未来成本。

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所谓全面预算管理是集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式，他通过业务、资金、信息的整合，明确适度授权与分权、战略驱动、业务评价等，来实现资源的合理配置、作业的高度协调、战略的有效贯彻、经营的持续改善、价值的逐步增长的目标，是能把企业的所有关键要素融合于一个体系中的管理控制系统。全面预算管理是一种权力控制管理,是一种机制安排。

一 、全面预算管理的作用

1、 提高施工企业的经营管理水平。建筑施工企业大多实行粗放式经营管理，管理水平还比较低，盲目扩张市场份额，产值高但效益低的现象屡见不鲜。作为国民经济支柱产业之一的建筑行业，施工企业加强管理水平尤其是财务管理水平势在必行。实行全面预算管理，有利于施工企业控制日常生产经营活动，加强企业的经营管理水平。

2、实现施工企业内部控制管理。全面预算是施工企业实现内部控制管理的有效方法，体现在施工企业项目成本管理的过程中，在保证工程质量的前提下，尽可能的将成本费用降到最低，保证企业最大限度的盈利。全面预算管理对于成本费用支出进行严格控制，有利于企业经济利益最大化目标的实现。

3、 协调施工企业内部各部门之间的关系。很多建筑施工企业内部管理机制运作不够协调，各个职能部门之间责任不明，相互扯皮现象丛生，工作效率低下。全面预算管理秉承全面的原则，将企业方方面面的工作严密的组织起来，纳入统一的计划，协调各部门之间的关系，充分发挥企业的整体作用。

二、建筑企业全面预算管理现状分析

1、对全面预算管理的认识不足，缺乏有效执行

我国大多数建筑施工企业对预算管理工作认识不足，重视不够，缺少主动性，只是把预算管理的工作停留在财务部门简单的编制之中，而大大忽视了预算管理的全面性和执行过程。对于建筑施工企业来说，做好全面预算管理是追求经济效益最大化的一项重要手段，将克服成本管理时效性滞后的弊端，避免成本失控，提高经济效益。我国大多数建筑施工企业，每年的企业预算只是一个形式，从而严重制约了企业的快速发展。有效实施全面预算管理的关键，首先是要全员上下高度重视，为预算管理提供合理的权力保证和组织保证，其次是要提高预算执行力度，及时研究解决预算执行差异，以具体措施纠正预算的执行偏差，这样才能够大大提高全面预算管理的权威性和有效性。

2、 对全面预算的编制方法不科学，缺乏全面性

我国大部分建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制，预算编制方法不科学，程序不合理，缺乏全面性。往往只是财务部门及个别相关部门人员，将往年的财务数据进行简单整理后，确定各项预算指标。尤其建筑施工企业外部环境和内部资源的变化很大，如果预算指标及数值编制不够科学合理全面，从根本上来说，全面预算管理将失去本身的作用。

3、对全面预算的执行结果不分析，缺乏有效的奖惩措施

我国大部分建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标实现的重要原因。在全面预算管理执行过程后，不分析偏差原因，不总结预算实施效果，没有配套的考核和奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，最终使整个预算管理名存实亡。

三、加强建筑施工企业全面预算管理的新举措

1、坚持以企业战略和国家政策为导向,充分重视过程控制

企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以股东和企业管理当局必然会对它的为了发展有一个长远的战略规划,并对企业实施战略管理。而战略规划要逐渐地具体体现在每个年度预算上，这就客观上要求预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标逐步得以实现。密切跟随国家政策是施工企业预算管理的另一个重要导向。建筑行业是一个很特殊的行业，必须先有市场才能谈到生产、发展，而国家对基础建设投资的政策直接决定着建筑市场的大小，如果国家要加大基建投资，就要加大承揽力度，新签合同额预算就要跨越式地增长，收入预算也要相应的增长，国内的基建投资是有极限的，比如现阶段国家大力发展高铁，承揽就要紧紧围绕高铁开展，抓住机遇；过几年高铁建设差不多了，就要看国家是否还要支持其他基建，如果国家控制基建投资了，国内建筑市场势必大幅萎缩，就必须开发国际市场。所以说施工企业的预算编制必须随国家的变化而变化，不能凭老经验预测。另一方面，如果在预算年度中，国家政策发生变化，就要适时地对本年度的预算指标值进行适当的调整，以便使预算适应变化了的市场行情。

2、 提高人员素质和道德水平提高人员素质，包括业务技能水平和道德素质

预算工作是一项技术水平较高的项目，涉及到多项学科。企业应加强业务人员的技能培训，扩大预算委员会的人员数量和质量。职业道德的监督不能忽略，企业应大力培养职业道德，树立爱岗敬业的优秀典范。自下向上的预算容易发生虚报预算等问题，预算人员虚报有以下两项理由之一：（1）他们可能会分享奖金。（2）他们可能会感受到分享奖金的管理人员的压力，虚报预算或操纵成果以使个人或他人利益最大化，是对道德的严重侵犯。

3、先算后干、干中再算、增创效益工程

开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。施工预算是根据施工图纸、施工定额和施工组织设计编制的经济文件，是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据，在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析，分析实际投入是否超出计划指标。如果超出计划指标，应及时找出原因，提出改正措施，扭转局面，免的一亏再亏。如果没有超出计划指标应总结经验，进一步挖潜更新。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。

4、执行和考核

除了制度保障、组织建设、全员的参与、预算编制外，还应建立预算的执行跟踪监控体系，建立预算执行台帐，详细记录预算额、实际生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额等，并由专人负责统计，及时登记、总结，并主动与财务对账。建立定期的预算执行分析制度，及时掌握预算执行进度与效果，不断提高预算的约束与控制作用，对于预算执行行偏差较大的单位，应及时采取有效措施进行应对；确因外部经济环境变化等不可抗因素影响需调整年度预算的企业，应对预算调整的原因和影响、预算执行的保障措施等内容作出说明。设定预算考核指标值，将该指标纳入本年度经营责任书中进行考核，建立奖惩制度，同时各项目部按照要求相应地将预算考核纳入的责任书中进行考核，落实奖惩责任。每半年考核一次，发现没有按时间进度完成计划任务的要重点分析，确属由于政策变化或非人为控制的因素致使不能按进度完成任务的，要调整预算。

预算管理是一个系统管理， 包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业， 全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。

参考文献：

[1] 袁真怡. 全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J]. 商场现代化. 2010(22)

[2] 董健. 企业全面预算管理实施探析[J]. 时代金融. 2010(07)

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水电施工企业受到行业竞争以及行业特点的影响，在财务管理方面具有其特殊性，主要体现在：受市场环境的影响大、材料成本控制难、施工周期长、流动性大，监督管理不到位。特别是现阶段，金融风险的影响并未完全退去，能源、原材料以及人工成本的价格的持续攀升，企业的利润空间受到严重的挤压，加剧了经营风险。所以加强企业财务预算，增强企业抵御风险，成为了水电施工企业管理的重点工作。

一、 水电施工企业加强财务预算管理的必要性

（一）推动企业战略目标实现

企业财务预算管理贯穿企业战略目标的各个环节。由于水电施工企业生产具有流动性大、施工周期长、成本费用控制难等特点，决定水电施工企业在企业筹资、价格形成、项目款结算、成本控制等与其他企业有许多不同之处，管理中涉及工程招投标、施工材料采购、水电施工以及竣工结算多个环节，构成了企业的战略目标。财务预算管理在实现企业战略目标中，能够通过量化以及固化的指标，将其得到有效控制和监督。也就是说企业战略目标的执行过程中，企业预算执行也在同步进行，二者是相互联系，密不可分的关系。

（二）实行有效监督的考核依据

企业预算编制以及预算的执行过程，是企业通过量化的数据对企业的经营状况实施监督的过程。水电施工企业通过有效监督财务信息，在施工中，及时的发现问题并作出相应的调整和纠正，提高企业的应变能力，同时，也是绩效考核的依据，是各部门绩效考核的主要参考资料之一。

（三）增强企业资金管理水平

水电施工企业普遍存在竞争较为激烈，垫资、施工周期长、成本控制难、资金相对分散等诸多因素，导致财务管理难度大，这要求施工企业必须重视对财务预算，特别是现金流量预算，实现对企业现金收支、结余以及资金分配的预算管理，从而更加有效的为施工企业提出资金使用安排以及资金筹划，提高企业资金管理水平。

二、 水电施工企业预算管理存在的问题

（一）财务预算认识不到位

目前，一些施工企业领导对财务预算管理仍不够重视，职工的财务预算参与积极性不高。大部分施工企业认为财务预算是财务部门的工作之一，由财务部门全权包办，成了只是为了编预算而预算，而没有把预算与企业的战略规划以及企业实际管理需要紧密结合起来，没有把预算的真正作用发挥出来。企业财务预算是单纯为了编制预算而编制预算，部门之间缺乏沟通，财务预算真正贯彻执行起来更为困难。

（二）财务预算编制不合理

企业预算编制是企业财务预算的重要内容，也是实现有效财务预算管理的基础。而在实际操作过程中，编制人员为了简化工作量以及为了实现企业的经济目标，预算编制之初就先定死项目利润，然后结合合同，将施工成本以及其他费用进行分摊，这样很难执行预算编制。一些收支项目并未纳入到财务预算范围之内，如管理费、工程款清欠额、资金回收率以及其他资金收入，造成预算编制内容不全面，预算管理将失去作用。

（三）财务预算执行力不够

财务预算管理另一个重要的环节就是财务预算执行，一些企业有财务预算编制，但缺乏实际的执行力，导致财务预算形同虚设，未能达到其应有的目的。认真贯彻实施财务预算，科学合理的执行财务预算是财务预算效果的关键环节。企业在编制财务预算时，只是采用简单的固定预算、定期预算等，执行过程中具有盲目性和滞后性，甚至出现执行不下去的现象发生。

（四）财务预算缺乏有效的考核机制

在水电施工企业往往重视对责任项目进行考核评价，未能逐级分解实现综合考核，考核和奖惩不到位也是影响企业财务预算结果的重要因素。施工企业在财务预算考核中有两个误区，一个是重编制，不考核。这样造成编制的财务预算充其量也只是仅供参考的一纸文件，企业的各个部门、每名员工是不会重视的，更不会尽全力去完成这些预算目标。另一个误区是企业在以预算目标考核责任单位和责任人的过程中，被考核对象过多地强调客观因素影响，考核方则常常掺杂个人的情感因素去评价责任单位的各项指标，使考核在“有色眼镜”下进行。同时考核后没有配套的奖惩措施，缺乏有效的激励机制，使考核工作流于形式，财务预算失去了应有的权威性和严肃性，直接影响预算管理作用的实际发挥。

三、 水电施工企业加强财务管理的措施

（一）全面加强预算管理认识

水电施工企业要树立“以企业战略为基础实施财务预算管理”的观念。强调财务预算管理的全员、全额、全程的理念。主要从以下两个方面加强认识：首先，明确财务预算涉及施工企业计划、物资、施工等各个方面，需要充分考虑施工时设计、业主、监理以及劳务公司的作用。其次，预算执行需要企业上下共同参与，并明确主要负责人的相关责任，不能片面认为财务预算管理只是财务部的工作，在编制和执行过程中，应加强跟踪监督机制，在监督执行情况的基础上，及时发现预算问题，提出相应的改进建议。

（二）强化成本费用预算控制

成本费用受到经济环境的影响，呈现日益攀升的状况，特别是水电施工企业，成本费用占总成本的比重很大，为了加强成本控制，必须强化对成本费用的预算控制。大力开展开源节流活动，增加企业收入降低支出；着力推行精细化管理，细化每一项开支的限额，最大程度压缩成本费用。在采购施工原材料时，推行集中采购，定额管理，加强主要材料的采购监督，保证各项成本费用能在预算内得到有效执行，增加盈利空间。

（三）提高财务预算编制水平

作为财务预算的重点环节，应着力加强施工企业财务预算的编制水平，保证财务预算编制的科学性合理性，在编制环节中，应积极把财务预算和施工企业工作计划紧密结合在一起，实现两者的糅合。先编制工作计划，在编制财务预算，每一项工作都能与预算编制结合起来，使财务预算更加精细，准确。企业实行财务预算管理时，要引入全面预算的概念，实现企业财务的全面预算，增强预算编制能力，提高财务预算效果。

（四）增强财务预算执行力度

在预算执行环节，应实现施工企业预算编制和执行并重，企业的财务预算编制做出之后，应组织好各部门做好预算执行，强调责任意识和执行意识，各部门必须认真组织实施，把财务预算指标层次分解，落实到各个岗位，形成预算到岗的全面预算执行责任体系。根据有关要求，把审计监督贯穿到预算执行的全过程，通过审计监督，实现执行规范化。审计监督财务收支情况时，做到监督到边到位，保障财务预算执行目标的实现。

（五）建立健全激励考核制度

把水电施工企业的预算管理全过程纳入到企业的绩效评价体系中去，不仅局限在管理层，应该把绩效评估落实到企业每一个岗位每一位员工，对企业全体员工实施激励措施， 进行充分调动企业上下的积极性和主动性，引导企业员工积极地参与预算编制，自主地控制预算的执行情况，使企业全员自觉参与预算管理，提高企业的工作效率。建立一套完善的针对全员的激励机制，使预算考核有据可依。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，进一步规范化，使企业各部门在预算执行过程中，及时发现预算执行偏差，主动分析动因，自行找出解决问题的措施并付诸实施，确保责任预算的完成，实现企业各个部门的自主管理的境界，达到预算管理的有效作用。

四、结束语

水电施工企业受到经济大环境以及行业竞争的影响，利润率一再被压缩和减少，为了保证企业能在这种环境下得到发展，企业必须做的是加强自身的财务管理水平，做到开源节流。进一步提升企业的财务预算管理水平，水电施工企业应从增强财务预算管理认识，优化财务预算管理的三个环节入手，实现企业财务预算管理的科学化，合理化，提高企业的盈利能力，增强企业的社会竞争力。

参考文献：

[1]黄相荣.水电施工企业财务管理浅析[J].人民长江， 2008（09）：107-108

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（一）战略管理会计扩展了传统管理会计的研究对象，具有外向性的特征 传统管理会计多注重企业内部的计划和控制，注意加强对企业内部的成本管理、决策和责任会计，注重反映企业运营层面的信息，对企业置身其中的市场环境往往视而不见，更多的是一个内部信息财务系统；战略管理会计则在关注企业自身的同时也关注企业产品在市场中的表现，关注企业生存发展的外部环境变化，研究竞争对手相关信息，具有明显的外向性。

（二）战略管理会计突破了传统管理会计偏重量本利分析的狭隘视野，提供的信息具有全面性 传统管理会计的关注重点在于短期的销售、利润、成本等的预测分析，对影响企业长期发展的全局性因素未予考虑，而且从本量利分析来说由于传统管理会计假定销量与收入呈线性正相关，这与企业经营管理实际不吻合，与经济学中的边际收入递减规律相违背，提供的本量利分析信息并不准确。战略管理会计跳出了本量利分析的桎梏，引入全面质量分析、客户盈利能力分析、产品生命周期会计等一系列内容，为企业的生产经营决策提供更加全面的信息。

（三）战略管理会计不仅提供财务信息也提供非财务信息，提供的信息具有多样性 传统的管理会计提供的信息局限于成本、利润、消耗量等财务性信息，战略管理会计拓展信息的类型，不仅提供企业本身和竞争对手的财务信息，同时也提供相关的非财务信息，如产品的市场占有率、商品返修率等，突破了传统管理会计偏重反映财务性信息的框架，而对企业业务的全方面进行反映，使财务数据和企业业务发展之间建立了联系。

（四）战略管理会计突破了传统管理会计对于长期分析的局限，使企业可以更好地专注于培养自己的长期竞争优势 传统管理会计由于分析工具和视野的局限，只能分析企业短期获利能力，战略管理会计则由于其反映信息的多样性、全面性的特征，使其可以为关乎企业长远竞争优势的战略选择上发挥作用。

二、战略管理会计分析框架与工具

战略管理会计（SMA）是为适应战略管理需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计通过自身特有的一套分析工具分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等几方面的相对水平和趋势的信息，为企业提供以下几个方面的服务，如：预测和分析战略决策因素、协助企业制定战略目标、参与企业战略管理规划的编制、调节与控制战略规划的实施、评价与考核战略管理业绩等。战略管理会计的分析借用了战略管理的循环分析，因此可以在战略管理循环的基础上构建战略管理会计循环，将战略管理会计分析分为四个循环阶段：战略分析阶段的SMA、战略选择阶段的SMA、战略执行阶段的SMA和战略评价与调整阶段的SMA。

（一）战略分析阶段的SMA 战略分析阶段是企业确定经营宗旨和经营目标，分析内外部环境以及本企业的业务组合的阶段，涉及企业的总体战略。在这一阶段战略管理会计主要结合企业内外部的各种财务和非财务数据，运用增长-份额矩阵（BCG矩阵）分析法、产品生命周期分析法、SWOT矩阵分析法等工具对企业目前状况进行详细分析，明确企业自身的优势劣势和外部的竞争威胁，以及自身在市场和行业中的地位，确定企业应该进入什么行业或者从事什么样的业务。

（二）战略选择阶段的SMA 战略选择阶段是在企业战略分析阶段的基础上，明确自身的定位后，对企业具体采取何种战略进行选择。这一阶段的战略主要指企业的竞争战略，以波特的五种力量模型和价值链理论结合战略成本动因作为分析工具，确定企业应选择的竞争战略，包括差异化战略、低成本战略、目标集聚战略等。

（三）战略实施阶段的SMA 战略实施阶段的任务是如何根据企业已经选定的战略，来确保战略目标的实现，这一阶段企业的注意力应当集中在业务层竞争战略的实施上，主要的方法有作业成本法、质量成本会计、战略投资决策会计等。

（四）战略评价与调整阶段的SMA 这一阶段战略管理会计主要运用战略业绩评价系统结合财务和非财务指标，对企业战略实施的效果进行评价。

战略管理会计分析的四个循环阶段并无特定的先后顺序，各个阶段的工具也可以根据企业经营管理的需要灵活运用。

三、战略管理会计在中国建筑的应用

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全面预算管理作为一种有效的企业管理方法，越来越广泛地在企业中予以应用。但是，由于产品非标准、生产地点移动、团队临时组建、项目信息量巨大等特点，建筑施工企业在全面预算管理方面存在较大难度。

另一方面，信息化程度低，预算管理主要集中在财务部门，未下沉至生产经营一线的现状又导致线下信息采集工作繁重，预算管理效果不理想。本文以全面预算管理系统HYPERION的实际应用为例，分析说明信息化技术对建筑施工企业全面预算管理难点的解决方法。

一、建筑施工企业全面预算管理中的难点

（一）项目参与单位多，时间跨度大导致不确定性增加

1、项目实施过程中参与单位众多

以矩阵式组织形式为例，横向维度，项目经理对项目总体负责，组建项目组管理项目的整体运行。纵向维度，包括公司机关职能部门及负责不同专业的分公司；其中分公司组织维度包括分公司机关、项目组、提供公共服务的车间、站、队。

各层级预算编制使用的资源价格及数量是否合理将大大影响预算的准确性；同时，由下而上繁琐的计算、汇总也容易导致预算准确性降低。

2、项目周期长，时间跨度大导致不确定性增加

建筑施工企业承揽的主要是轮船、飞机、公路等大型工程项目，项目周期一般一年到三年，甚至超过三年，项目执行过程中各种因素的变化对项目执行均有影响。

周期长的特点导致项目实施过程中需要根据实际情况调整项目计划，因此项目预算也相应发生变化。

（二）经营预算与财务预算口径不一致

经营预算，又称工程造价，主要用于建筑工程施工发包与承包计价，按照资源消耗量*定额单价方法确定，主要科目划分为人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金。

财务预算，主要描述企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等情况，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

经营预算与财务预算科目名称及科目内容上均有差异，企业业务部门按照经营口径进行投标报价、项目全生命周期预算编制、分解、执行，财务部门编制年度预算时要求业务部门按照财务预算口径编报项目年度预算。经营预算与财务预算之间缺乏转换标准直接影响企业年度预算准确性。

（三）预算执行监控滞后

良好的预算控制应当是在业务发生之前进行的，如，签订合同之前，应首先核实是否有预算并履行预算启动程序，无预算或超预算按照规定审批程序进行追加或调整后才能开展业务。

由于建筑施工企业本身的特点和规律，通过人工手段进行预算监控往往由于数据收集不全面导致预算事前控制流于形式。

（四）预算分析缺乏深度

建筑施工行业是一个大数据行业，要做好预算分析，首先要有大量的数据支撑，包括业务数据、财务数据；预算数据、实际执行数据；历史数据；标杆企业数据；相关的行业和经济环境变化的数据等。

信息化程度低导致很多建筑施工企业预算分析深度不够、维度较少，难以为经营决策提供有力的支持。

二、全面预算管理信息化解决方案

（一）搭建全面预算管理信息系统，实现全面预算一体化管理

1、内容标准化

实施HYPERION全面预算管理系统后，预算管理表单将涵盖参数与核心指标预算、报表预算、业务预算、经营预算、专项预算、资金预算、资本性支出预算等全部内容。年度预算目标由战略规划、工程项目全生命周期预算目标逐级分解形成。

2、组织全覆盖

项目实施范围包括企业集团各职能单位、项目组、分公司、子公司、控股公司，组织单位下沉至基层业务单位，即车间、站、队。

3、做好与其他信息系统的对接准备

HYPERION系统实施功能范围包括HYPERION PLANNING、HYPERION ANALYZER和HYPERION REPORTS，实施后，实现线上年度预算的编制、滚动预测、执行分析及年度预算调整。

年度预算作为企业年度经营目标的具体体现，向上应与企业战略规划、项目全周期预算衔接，向下应与预算执行监控平台衔接，实际执行数据需要从ERP系统中获取，因此，系统实施时应做好与以上系统的接口准备工作。

（二）经营预算与财务预算相互衔接，实现项目预算到财务预算的过渡

以SAP科目为基础，重新梳理经营科目与财务科目，建立两者之间的对应关系，并在系统中固化该对应关系及分摊规则，实现业务人员按照经营预算口径编制工程项目预算，通过系统转换，自动输出财务预算。

（三）完善预算监控平台，提升经营决策支持力度

由于HYPERION系统不具备预算执行实时监控功能，因此，企业可以在已有的管理平台，如，付款审批平台基础上，完善预算监控功能。

完善后，该平台应与相关信息系统建立对接关系，实现从HYPERION中抽取预算数，从ERP中抽取实际发生数，通过系统计算预算累计发生额，分析对比预算完成进度，进行预算内事项启动、无预算或超预算的审批，实现预算事前监控。

（四）运用系统分析功能，提升预算分析能力

通过HYPERION系统自带的分析模块，在系统中自动进行计算并进行明细分析、结构分析、趋势分析、标杆分析、仪表盘分析等。

除此之外，系统的ADD-IN功能与EXCEL的结合使用，可以实现在EXCEL中对多维预算数据上卷、下钻、切片、切块等各种分析操作，使用简便灵活，为预算分析深入开展提供了良好的操作平台。

三、总结与思考

身处大数据时代，得数据者得天下。通过预算管理信息系统的应用，可以使建筑施工企业预算工作从繁重的手工编制事务中解放出来，在整合、积累企业经营数据、财务数据的基础上加强预算分析水平，建立起科学的预算编制和管理平台，更好地支持集团战略目标的实现。（作者单位：海洋石油工程股份有限公司）