时间管理基本知识范文

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中图分类号：TU761 文献标识码：A

一、建筑工程施工中成本管理问题

（一）成本管理概述

作为建筑施工企业生产组织管理的核心内容，成本企业是企业经营管理的关键部分，成本管理就是通过预测、计划、核算等工作过程，在保障施工项目高质量同时符合工程要求前提下，对生产过程中人力物力以及费用开支等进行有效地计划、控制、和协调监督，将施工过程中费用节省到最低，减少不必要的浪费和超支，以求得高性价比的建筑施工。对于成本管理来讲，主要是包括显性成本和隐形成本，在加强显性成本管理控制的同时也要针对施工中存在的问题加大对隐形成本的管理和控制协调，从而双方面进行调控，确保施工企业劳动生产率的提升，在质量保障的前提下快速顺利施工，从而提高企业经济效益。

（二）成本管理中遇到的问题

1.建筑施工项目的成本管理体制不健全

管理能否有效实施的核心就是在规范的体制约束下进行，但是对于我国部分施工企业没有建立一套完善健全的规章制度，来约束规范管理人员对于成本的有效利用。部分企业权利均在项目经理手中，在施工过程中由于人为等因素，就会造成一定浪费或超支现象出现。

2.施工成本管理工作弱化，开支失控

由于建筑市场竞争激烈，施工企业为了能够获取工程项目承包权，不惜压低中标价，这样就会造成有些企业由于资金的不足，垫资启动项目，从而增大了施工中的风险，弱化的管理工作直接影响成本管理的有效实施。

3.施工管理人员的经济意识淡薄

（三）应对成本管理问题的对策

1.完善成本管理体制，提升项目成本管理意识

通过有效组织控制方法，实行全过程全人员管理，通过建立完善的规章制度，将成本控制的理念融入到每一个施工关节，在健全的体制当中制定严格的考核机制，从而实行成本倒算，有效控制各个环节成本的开支，杜绝浪费现象，对全员进行科学的监督控制。同时，通过教育培训，强化全员成本节省意识，实现施工企业有效的动态管理。

2.制定并完善企业成本定额，做好成本预测、控制、分析工作施工企业定额是对外参与市场竞争和指导投标报价的依据。

3.提高施工项目合同管理水平，保证项目质量以施工项目合同为标准，制定适宜的质量目标，以合同管理为核心的质量成本管理体系。

4.分阶段有重点地进行项目成本管理

二、工程施工中成本控制问题

（一）成本控制简介

企业在某一时期内，根据其预先建立的成本管理目标，在成本控制主体的职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，通过对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

（二）建筑施工成本控制的原则

1.最低化成本的原则

在保证工程质量的前提下，运用有效的手段方法，将成本控制开支节省到最低，从而保障施工项目的成本最低化。

2.加强全过程控制的原则

保证全过程控制的原则，就是要求对建筑施工项目设计阶段，招投标阶段，施工阶段，竣工阶段等等实施全过程的控制，从整个项目全面把握成本，将成本控制在预算的目标范围之内。

3.实施动态控制的原则

4.建设目标控制原则

5.实施责任、权利以及利益相结合的原则

（三）工程项目成本控制中存在的问题

1.成本控制过程中核算过于形式化

由于成本核算是无阶段性分析，在施工企业使用成本时一般会根据实际情况进行调配，不能很好地将成本预算和成本成本核算相结合，成本控制过程中太过于形式化，造成工程项目核算超过预算，严重影响工期整体进展，同时加大企业成本控制上的难度。

2.成本控制不规范化

工程工作人员对于成本控制的意识不强，往往造成不必要的浪费，同时由于部分工作人员因为个人利益因素，用假发票来获取自身利益，加大施工开销不能使管理控制达到均衡状态，要种影响控制工作。

3.成本控制方法落后

（四）建筑工程项目成本控制有效措施

1.加强成本管理的意识，实行全员全过程项目成本控制：由于成本控制涉及项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，因而必须通过培训教育手段，强化全员的成本管理意识，充分调动全员的积极性，来共同实现成本控制过程，保障施工过程中各个环节的有效控制协调。2.通过工程预测控制工程成本：项目初期就应该充分评估项目的利润空间，做好成本的预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机构设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。成本预测的技术方法有盈亏平衡点测算法、因素测算法和差异比较法等。3.加强合同管理，控制工程成本4.强质量、安全管理，控制工程成本5.采用新技术控制工程成本

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建筑工程的施工质量不仅关系到人们的日常生活和财产安全，而且还维系到人们的生命。房屋住宅质量问题一直位居前列，可见，建筑施工质量问题已经成为公众所关注的焦点。

1 质量管理存在的问题

1.1 施工设备陈旧

1.1.1 机械设备的好坏在运行过程中对工程质量起到极其重要的作用，是整个施工过程的重要组成部分。从目前的行业整体来看，机械设备落后以及不配套的现状，给施工质量的管理和控制带来很大的影响。

1.1.2 材料管理包括对施工原材料、施工半成品和成品以及构配件等的管理和控制，具体包括如下工作，一是严格对施工材料开展检查验收工作，并通过建立管理台帐来保证合理使用；二是要对库存要求较高的材料遵循“先进先出”的原则，同时不断提高工地临时仓储的防水、防潮能力。结合实际情况来看，由于施工工程受成本和所在地域环境的影响较大，材料的选用也由此受到很大的影响，并且，很多工地材料管理不善，材料乱堆乱放现象随处可见，从而从施工前期就影响了整个工程质量。

1.2 环境管理的掌控能力低下

1.2.1 工程管理环境，如质量管理制度、质量保证体系等：人是有工程技术环境，如工程地质、气象和水文等。

1.2.2 劳动环境，如施工场所、工作空间等。复杂而多变是环境因素对工程质量产生影响的主要特点，例如，从气象条件的角度来看，主要表现为温湿度的变化，无论是刮风下雨、还是严寒酷暑，都会对工程质量产生直接影响。

2 施工质量管理措施

2.1 提高施工质量

从施工技术成面来看，施工质量控制与技术因素密不可分相关，技术因素不仅包括技术人员的技术素质，而且还包括施工装备、施工信息以及相关的检验检测技术等。科技的巨大作用体现在施工生产活动的整个过程之中，技术进步所产生的效果也相应会在施工质量上得到最终体现。这就反映出一个规律，为了保证建筑施工的工程质量，就要重视施工中所辖用的新技术和新工艺的先进性以及适用性，施工企业要把符合技术要求的质量标准、工艺流程、具体操作规程以及严格的绩效考核制度贯穿于建筑施工的全过程之中，并通过具体出现的问题来对施工技术和工艺水平进行不断完善、改进和提高。

2.2 提高施工人员技术水平

2.2.1 项目经理在整个施工过程中起到了不可替代的重要作用，因此，施工企业要选聘经验丰富，做事高效的施工项目经理，具体而言，一是选聘有责任感、组织能力强、技术素质过硬的人员作为施工项目经理，项目经理要对与施工项目相关的每个部门和岗位进行科学合理的设置，从而确保岗位职责分明，技术人员选配得当。二是要对项目经理建立一套完善的质量岗位责任制，形成一个由项目经理为主要责任人，项目工程师主导现场监控，并确保每个工程分包队伍能够严格开展整个施工工作，由此形成一个系统化的项目组织体系。

2.2.2 由于所有参加工程项目的项目经理、技术管理干部、操作人员、服务人员在协同工作的前提下，才能确保整个施工项目的质量，可见，施工人员是形成工程质量的不可或缺因素。这就需要对施工人员进行优选和培训，从而保证他们具备一定的综合素质。具体而言，一是要提高技术人员的质量保证意识，树立质量第一的观念；二是要培训施工人员的专业技术能力。

2.3 克服不利的环境因素

2.3.1 在工程管理工作上。要明确界定工作职责，做好管理协调、技术协调以及组织协调工作，从而保证物料和施工人员的充裕性和及时性。

2.3.2 进场前，施工企业在要做好资料的搜集和整理工作，一是对施工场地进行充分了解，二是合理安排材料的堆放和防护工作。

3 成本控制

3.1 健全工程成本责任制度，确定成本控制目标

在确定成本控制目标的过程中，首先需要把握工程的实际情况，根据工程项目招投标中的实际情况而实现对成本控制目标上的确定，保证成本控制目标实现上的可操作性和现实性；而目标的落实以及目标得以有效控制的关键就是要确定承包责任人的权责，在签订承包和同时，必须要对目标成本进行确定，并实现承包责任人权责上的落实。

3.2 建筑企业需要从工程承包的源头，也就是从投标报价、中标成交以及合同签订等阶段抓起，依据工程的规模、性质以及工艺特点，并充分结合建筑企业自身的施工能力、工艺装备以及技术水平，实现对动能最大程度上的调动，对施工组织设计进行修改和完善，选择其中最经济、最科学、最合理的施工方案，对施工中的每个阶段实现合理安排，在组织流水作业、强化管理、控制施工工期的同时，实现成本支出上的减少。

3.3 加强材料费管理

材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

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Abstract: the construction project cost management throughout the whole process of project management, from the project to the construction preparation, field construction, until the completion acceptance, every link cannot leave the cost management work, it is the time limit, the heavy quality, low costs of the best management mode, accordingly, the construction enterprise cost management is to improve the enterprise management level of important ways. The paper mainly expounds the construction project cost management and control of the main function of architecture engineering cost management and control measures are detailed analysis and research, to constantly improve the construction project cost management level and save construction engineering cost spending.

Keywords: building engineering; Cost management; Cost control; measures

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

在市场经济下，成本管理控制对一个企业尤为重要，对建筑施工企业的重要性也一样。随着社会主义市场经济的不断发展，建筑施工成本管理和控制被提高到重要的地位，无论对国家、企业和个人都具有十分重要的意义。对于建筑公司，加强成本管理是提高企业经济效益、增强竞争能力的重要途径。因为成本与利润是两个互相制约的变量，因此，合理降低成本，必然增加利润，就能提供更多的资金满足单位扩大再生产的资金需要，就可以提高单位的经营管理水平，提高企业的竞争能力。

1 建筑工程成本管理及控制的作用

（1）成本管理的本质作用。项目成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、 以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。项目成本管理，是施工企业转换经营机制和转变新经济增长点的出发点和落脚点， 是提高施工企业经济效益的必由之路。

（2）成本控制的核心作用。我国建筑市场发展到今天，已进入了规范化阶段。施工企业间的竞争日趋激烈，利润空间越来越小。因此，一个施工企业想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，就必须既要为业主提供优良的服务和优质的产品， 又要加强企业内部管理，严格控制成本支出，以降低成本，提高经济效益。换言之，一个建筑施工企业所表现出来的管理水平，就是在实现最佳利润率的目标中，以低于同行业平均成本水平，取得最大的回报。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动， 企业很难得到利润，更别提企业的发展，所以项目成本控制是企业项目管理的核心。

2 建筑工程成本管理

建筑工程成本管理是指为保障工程实际发生的成本不超过工程预算而开展的工程资源计划、工程成本估算、工程预算编制和工程预算控制等方面的管理活动。建筑工程成本管理也是为确保工程在批准的预算内按时、保质、经济、高效地完成工程的既定目标而开展的一种工程管理过程。

建筑工程成本管理包括工程计划资源的编制、工程成本估算、工程成本预算计划的编制、工程成本预测与偏差控制等步骤。

（1）工程计划资源的编制通过分析和识别，确定出工程需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）资源的多少和何时投入这些资源，从而确定出能够充分保证工程实施所需的各种资源的清单和计划安排。

（2）工程成本估算是指根据工程的资源需求计划和各种工程所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出工程各种活动的成本和整个工程全部成本的工程成本管理工作。工程成本估算的方法有类比估算法、参数估计法、工料清单法和软件工具法等。

（3）成本预算就是为了确定测量工程实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去的过程。工程成本预算计划是按照时间阶段给出的工程成本的预算计划，这也是工程成本控制的基线。

（4）工程成本预测与偏差控制是指在工程的实施过程中，努力将工程的实际成本控制在工程成本预算范围之内，并且随着工程的进展，依据工程成本的实施发生情况，不断预测过程成本的发展变化趋势，不断修订原先的工程成本估算，并对工程的总成本进行合理预期的工程成本管理工作和过程。

3 建筑工程成本控制

建筑工程成本控制，就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工企业应以施工项目成本为重心进行成本控制。项目成本控制的方法很多，选择好方法的标准就是只要满足质量、工期、安全的前提下，能够达到成本控制目的。但是，各种方法都有自己的优缺点，究竟在什么环境下，应该采取什么样的方法，是由控制内容确定的。因此，需要根据不同的环境和控制内容来选择成本控制的措施和方法。项目成本控制有以下几种方法：

（1）以项目成本目标控制成本支出法

在项目的成本控制中，可根据项目经理部制定的成本目标控制成本支出，实行以收定支，或者叫量入为出，这是最有效的方法之一。具体的处理方法为人工费用的控制、材料消耗量的控制、施工机械使用费的控制、构件加工费和分包施工费的控制等。

（2）偏差分析法——典型的执行情况测量法

在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法，又称挣值法，是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法，它通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和已完成工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项

目成本执行情况。

（3）费用变更控制系统法

变更控制系统是一套修改项目文件时应遵循的程序，其中包括书面文件、跟踪系统和变更审批制度。在多数情况下，执行组织通常采用变更控制系统，然而当出现新的情况使原有系统不能满足需求时，项目小组就应该开发一种新的程序以适应新的环境。从原有系统到现有新系统，都需考虑措施、信息和反馈三大要素，并且这三大要素应形成循环关系以保证对项目变更的控制。

(4)用成本分析表法控制成本

成本分析是成本控制的有效途径之一，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。最终成本控制报告表主要是通过已完实物进度、 已完产值和已完累计成本，联系尚需完成的实物进度，尚可上报的产品和还将发生的成本，进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，并可为项目成本控制提出新的要求。

4 结束语

综上所述，建筑工程成本管理控制系统中的每一个环节都是相互联系和相互作用的，成本管理控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，进行建筑工程成本管理控制需要强化成本效益观念，利润的提高一方面是通过有效地控制项目成本，另一方面是通过提高项目质量，缩短施工工期等手段实现的。

参考文献

[1]宋胜利.浅谈建筑业成本管理及控制[J].中国城市经济，2011（1）.

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(一)知识资本管理会计的形成　20世纪八十年代以来，知识和技术在经济发展过程中的作用越来越显著，并逐渐取代土地和财务资源成为第一生产要素，知识资本取代财务资本成为经济发展的最主要资本。正是在这种情况下，随着知识资本概念的提出，如何突破原来基于“资本基本主义”的会计理论与方法体系，构建知识资本与财务资本相融合的会计理论与方法体系，也就提上了议事日程。知识资本管理会计作为这种新的会计理论与方法体系，就是在这种背景下产生的。余绪缨指出，与知识经济的深入发展相联系的智力资本管理会计将成为管理会计发展的新领域，其形成和发展显得尤为迫切和重要。知识经济和知识管理呼唤着知识资本管理会计，知识资本管理会计的时代正悄然走来。

知识资本概念最早由美国加尔布雷斯(J.K.Galbrainth)于20世纪八十年代末提出。在知识资本概念提出以前，作为其先导的人力资本概念以及人力资本管理会计，已经经历了将近30年的历史。会计学界从20世纪六十年代开始了人力资源管理会计的研究和探索。但人们对人力资源这个概念提出了反思。尽管会计学界和实务界对知识资本管理会计进行了初步的研究和尝试，取得了一定的成果，但从总体上看，知识资本管理会计尚处于起步阶段，有待进一步探索和研究。

(二)知识资本概念的界定　学术界对知识资本的界定目前还未取得一致意见，有部分学者将其定义为在企业中以知识为基础的无形资产，也有学者将知识资本区分为人力资本、结构性资本、顾客资本或市场资本。

加尔布雷斯认为，知识资本是一种知识性的活动，是一种动态的资本，而不是固定的资本形式。尽管第一个提出了知识资本概念，但他对知识资本的阐述并不具备定义的基本要素，不构成一种定义。

Stewart(1991)在《知识资本：如何成为美国最有价值的资产》一文中提出了知识资本的概念，并于1994年进一步论证了知识资本是企业组织和国家最有价值的资产。Edwinsson和Sullivan(1996)认为，知识资本是企业真正的市场价值与账面价值之间的差额，是知识企业物质资本与非物质资本的合成。Sveiby(1997)认为，知识资本是企业一种以相无限的知识为基础的无形资产，是企业的核心竞争力。而Dzinkowski等(2000)将知识资本定义为企业所拥有的知识基础的权益，它可以是知识转化过程的最终结果，也可以是转化为知识产权的只是本身和企业的智力资产。

我国学者也对知识资本的概念做出了界定。唐韬智和王荣党(2002)认为，知识资本是能够为企业创造价值的各种知识的总和，具体表现为企业获取超额收益能力的知识，它与无形资产相比具有不同特性。在实践中，企业应根据具体情况和需要来确定、评估知识资本。他们还认为知识资本具有整合型、增值性和媒介性。贾银芳等(2004)认为，知识资本是组织系统所拥有或者控制的，能给组织带来经济效益的知识资源。它包括给组织带来效益的手段和方法，同时也包括掌握和运用这些手段和方法的人。

(三)知识资本的评估　由于对知识资本的界定不一致，其评估方法亦有所区别。企业应根据具体情形和需要采用适当的评估方法，并在评估方法的基础进行准确的会计计量。

(1)市场价值与账面价值差额法。Sveiby(1997)与Edwinsson及Sulliveal(1996)对知识资本计量进行了初步研究。他们认为，知识资本计量的可行方法是用企业公允价值减去企业账面价值，所得余额就是企业知识资本的总额。这种方法很简单，但企业账面价值是有形资产、无形资产和金融资产的账面价值，本身就包含属于知识资本属性的无形资产。同时，企业市场价值的确定具有较强的主观性。由于这些原因，用这个公式计量知识资本显得有点困难。

(2)结构法。这种方法的前提是明确知识资本的构成。由于项目的划分不同，其表现形式也不同。Stewart(1997)将知识资本分为人力资本、结构性资本和顾客资本，并分别进行计量和加总。安妮・布鲁金(1997)将知识资本分为四类，即市场资本、人才资本、知识产权和基础结构资本，分别进行计量、汇总。Malone(1997)将知识资本分成财务、顾客、流程、更新与发展、人力五个项目，在每个方面分别找了100多项指标，通过这些指标来表示知识资本的贡献与运用状况。

(3)Tobin比较法。利用企业的重置成本与企业市场价值的比值来衡量企业的知识资本，即重置成本／市场价值。如果一企业的重置成本低于其市场价值，那这个企业就获得了超额利润或者高于一般水平的投资回报，而知识资本正是企业获得超额利润的源泉。进而，企业可根据情况和需要，用市场价值，重置成本来衡量企业获得超额利润的能力。该方法与第一种方法一样，可用于同行业企业之间或不同行业间知识资本的比较，而且亦受外部因素较大影响，故须与其它财务指标结合使用。

(4)推算法。由于所采用指标或思路不一致而有不同的推算方法，但其基本原理相同。列维(BaruchLev)创建的方法分为以下步骤：首先明确公司标准年份的预期总收益，这些收益是由公司中有形资产、金融资产和知识资产共同创造的；其次，将有形资产和金融资产分别乘以预期收益率，计算出其收益额；最后，将预期总收益减去有形资产与金融资产的预期收益，即为知识资产收益，再用之除以知识资产的预期收益率，即贴现，就可得出知识资本数额。该方法将知识资本视为无形资产，它是建立在企业价值=有形资产+金融资产+无形资产+知识资产的基础之上的。上述方法只能确定企业整体知识资本，没有对知识资本的具体项目加以区分和评估，不利于企业掌握知识资本运营情况，对知识资本的管理和开发意义不大。而“结构法”有助于弥补上述几种评估方法的缺陷。

二、知识资本管理会计体系构建

(一)知识资本管理会计的研究方法　20世纪七十年代以来，传统的规范会计研究在西方理论界占绝对统治地位，随后，实证会计日渐兴起，并对规范会计研究提出了严峻挑战。从近30余年来的发展态势看，规范会计研究日渐微弱，实证研究成为会计研究中的主流方法。无论从方法论角度还是从会计发展的实际来看，两大会计研究各有缺点但又有其存在的理论及实际意义。因此，在对知识资本管理会计的研究中，两大会计研究方法应相辅相成、相得宜彰，甚或应相互接纳、整合创新。要在更高层次上有突破，从克服传统会计学局限的角度着手，拓宽研究视野，构建与知识经济时代相适应，知识资本与财务资本相融合的知识资本管理会计理论与方法体系。这是一个更加庞大的系统工程，要求在继承的基础上创新，实现会计理论与方法体系的重大突破。

另外，这种研究不能局限于从会计学，管理学或者经济学的角度对知识资本管理会计进行研究，要从心理学、行为科学、信息科学、社会学、法学等多个角度研究知识资本管理会计，除了物质层面，还应注重对精神层面的研究。

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建筑经济成本管理概述

建筑经济成本管理包含的方面比较多，而且内容比较复杂。主要目的是为了降低建筑过程中产生的成本，是建筑企业经营管理的重要手段。不仅包括管理方案的制定、成本预算、成本分析和控制、建筑过程产生的成本核对，还包括建筑经济成本的考核和检查。在对建筑经济成本进行管理时，项目成本占主要地位，包括在项目实施过程中所消耗的成本，以及项目的各项支出成本，包括人工、材料、设备等。而实施成本管理，主要是对项目施工过程中的成本进行预测、计划、控制、考核和检查的具体实施过程，从而有效的降低项目成本，提高企业经济效益，让企业能够在竞争市场中获得一席之位。

建筑经济成本管理中存在的问题

管理理念比较落后。目前，我国很多建筑企业在建筑经济成本管理工作中的管理理念都比较落后。从而使企业对建筑经济成本管理的重要性的认识比较薄弱。这种现象主要体现在，企业的风险意识和预测意识比较缺乏，多数采用补救的处理方式，不能够提前对风险进行防治。同时，企业的管理人员本身就缺乏灵活性的管理意识，往往只局限于施工环节的成本管理，忽略了项目工程的整体经济成本管理，缺乏对整个局面的把握，也就不能对企业成本进行合理优化，从而影响了企业利益。

管理制度与体系不够完善。目前，我国的大多数建筑企业的管理制度与体系还不够完善，不能对建筑经济成本管理起到保障的作用。很多企业的建筑经济成本管理工作都是由财务人员来负责，管理模式比较粗糙，部门之间相互协调但不够融洽，责任落实不够明确；其次，没有相关的奖励和惩罚制度，不能对工作人员进行监督和鼓励，从而导致工作人员缺乏责任感；另外，企业的经济成本核算监督机制也不够健全，缺乏有效性和主动性，以至于对企业的建筑经济成本管理和核算工作的开展造成很大的影响。

工作人员素质偏低。在建筑工程施工过程中，工作人员主要包括施工人员和管理人员，这些人员的素质都会对建筑经济成本管理造成很大的影响，因此，企业就需要定期的对工作人员进行系统性、专业性的培训，以此来提高工作人员的整体综合素质。管理人员的素质不高，不但会影响到企业的成本管理，还有可能造成不良的负面影响，不利于市场经济下建筑经济成本管理工作的开展。而且很多企业往往忽略了施工人员素质水平的问题，另外，负责建筑经济成本管理的相关财务人员也没有与施工人员进行有效的沟通和工作衔接，从而影响到了施工人员的个人利益，导致施工人员的责任意识不够强烈。此外，由于施工人员的素质水平参差不齐，从而在施工现场会经常出现偷工减料的现象，也给建筑经济成本管理工作带来了很大的困难。

建筑经济成本管理的有效措施

及时更新建筑经济成本管理理念。首先需要管理者树立正确的管理理念，提高建筑经济成本重要性的意识，对成本预算进行全过程的严格控制。同时，采取相应的措施完善管理理念，使其更加完善，并且，审查部门要对项目工程全过程开展的每个环节进行不定期的审查，有利于及时发现问题并解决。另外，为了企业的经济利益和长远发展着想，不仅要关注表面的建筑成本利益，更要对隐性存在的问题进行关注和监督，加强各个部门之间的配合，明确责任制，从而提高企业整体管理意识，使建筑经济成本管理更加科学有效。

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现代社会中房建行业是我国经济发展的主要动力，与此同时，房建工程的竞争也为之激烈；随着人们生活水平提高，对住房的要求也随之提高。所以，在房建施工过程中企业应着重于加强施工管理、降低成本，实现经济利益的最大化。

一、房建施工管理中出现的问题

1、安全生产的制度问题

主要有两方面的原因：

（1）我国法律法规制定的不完善，如某些小的方面及某些小细节立法尚未涉及到，缺乏充分的法律保障

（2）个体企业施工的偷工减料，某些企业为了那些蝇头小利，置施工人员的安危于不顾，从而导致了房建过程中的诸多安全隐患，进一步导致了安全问题频发

2、施工人员的安全意识淡薄

房建行业中的施工人员大多来自较底层的农村，专业知识匮乏，没有接受过专业的房建行业中的安全知识教育，且法律意识淡薄，缺乏自我保护意识。还有就是施工人员对于施工过程中的潜在危险认识不足，在施工过程中即使没有安全保护措施仍在进行工作，从而导致了意外事故频频发生

3、房建施工人员的非专业性

主要体现在以下两个方面：

（1）房建管理人员个人技术的非专业性 在施工过程中房建管理人员承担着重要的角色，同时决定着整个工程的施工进度，对房建施工的成败起着决定性作用。房建管理人员的个人素质关系到施工的进程，如果管理人员技能不达标，进而会影响整体人员的素质

（2）施工人员的聘用 一级施工人员受教育程度低，法律意识淡薄，自我保护意识薄弱

4、施工材料不达标

房建材料是房建工程的基础，是房建质量有所保证的基石。有些房建企业为了获得高额利润，出现偷工减料的现象，购买低质廉价不符合施工标准的材料，使得工程质量较低，从而产生了极大的安全隐患

二、房建施工管理的整顿措施

1、 完善房建施工管理的法律法规体系

政府完善相关的法律法规建设，给房建行业提供一个更为可靠的保障，同时企业应加强施工管理，在施工过程中明确责任制度，明确划分施工管理人员及施工人员的职责范围，出现相关问题后应该找对应的人承担相关责任。同时应该成立一个事故报告机构，对整个施工过程进行监管。房建施工是一项错综复杂的过程，要求施工管理人员及施工人员的双重负责，均完成自己应付的责任，从而可以实现经济利益和社会利益的共赢。

2、施工材料质量达标

企业应本着对大众负责、对自己负责的原则，对施工过程中所需的材料进行严格监督，在购买过程中选择信誉较高、产品质量达标的产家

3、提高施工人员的专业水平

根据企业的规则制度对施工人员进行录用，一方面对施工人员进行专业的技能培训，规范施工人员的操作流程，以提高施工人员的专业技能水平；另一方面，定期对施工人员进行安全知识教育，提高施工人员的安全防范意识

三、房建施工过程中的成本控制问题

1、不可控因素使成本难以控制

在房建施工过程中会出现先期设计不足，后期设计不断完善变化的过程，往往会导致施工材料和施工计划的不断变更，从而超出计划之中，还有可能出现原有施工的部分需要改动的现象，进而导致了材料费和人工费的浪费

2、房建施工过程中的最新动态成本无法掌握

由于房建施工过程中的多种无法掌控的因素，从而使房建施工过程中的动态成本无法掌握，没有办法及时主动的掌握最新的影响到施工成本的因素

3、超合同付款现象的经常性

由于合同的不断变更及各种附加费用，使施工企业对资金掌握不准确、不到位，等到结算时，才发现超额支付资金，因此会导致后续工作十分被动。

4、对建筑材料的价格不能准确把握

由于材料采购过程中涉及的相关信息非常庞大，施工企业无法掌握各种信息的最新动态，也难以在各项目之间实现有效资源的共享，从而导致在材料采购过程中难以做出准确的判断

四、房建施工过程中的成本控制策略

1、材料成本最小化

（1）节约材料成本对工程亏损进行弥补

在施工过程中材料成本占有重要地位，且具有较大的节约空间，如果施工过程中出现亏损的话，可以通过节约材料成本来进行及时的弥补

（2）对施工人员的节约行为进行鼓励

根据合理耗损结合理论用料的方法对施工过程中的主要材料实施限额发料，对施工过程中施工人员的合理节约行为给予一定的行为奖励，对于超过计划成本的行为则需要施工人员自己承担后果

2、合理运用施工现场的管理费用

房建过程中的管理费用主要包括临时设施费和现场经费，项目的施工过程中包括核定这两项费用所实现的收益和价值。由于房建施工过程中生产工期时间较长，加大了临时设施费用的支出，项目管理人员从经济适用性角度的考虑，应尽量避免浪费。为了实现以上目标，应该做到：

（1）建立一支专业的管理队伍，提高管理水平，减少不必要的管理费用支出；

（2）对施工程序和施工质量进行严格的监督管理，如遇到意外因素，因此而影响到施工进度，就应对施工工程进行合理有序的调整；

（3）提高施工人员的专业技术水平，定期对施工人员进行专业技能培训，提高施工专业技能，确保施工质量.

五、结论

房建管理及成本控制是企业获得盈利、实现降本增效、体现经营成果的重要手段.从企业的角度来讲，一方面是采用先进工艺技术降低成本，运用新工艺、新材料、新设备来进行房建工程的建设，从而促使成本的降低；另一方面是加强人力费用管理，对施工人员进行培训和指导，选择高技术、高水平的施工队伍，实行动态管理，有效做好人工成本的控制，还有就是将成本管理工作贯穿于工程实施的每一个阶段当中去。从国家的角度来讲，国家倡导有效节约资源、实现可持续发展，建筑施工单位通过提高工艺技术及施工水平，从而提升项目管理水平，实现节约资源的目标，也实现人力、物力以及财力的节省，从而减少施工过程中的不必要浪费。与此同时，政府应通过税率优惠、提供补贴等一系列手段来对房建行业的发展提供经济上和政策上的有力支持。从社会角度来讲，房建管理及成本控制实现了个人利益与集体利益的协调一致，当前利益与长远利益的和谐统一，最终促成了企业与国家的共赢。所以，为了实现房建行业的合理健康发展，有效管理及成本控制是至关重要的。

参考文献：

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引言：从近几年的实际情况来看，我国的建筑企业的利润率一直处于比较低的水平。导致这问题的原因主要是：一是外部环境造成的，比如说建筑市场的规范性，法律体系不完善、各企业之间存在暗箱操作等不良情况。还有一个原因是因为内部环境造成的，比如说企业制度的改革不完善，从而导致企业内部的机制的不完善。

一 企业成本管理中现存的一些问题

要实现成本的有效控制，对于企业而言，必须做到成本控制和管理工作相互结合。只有这样才能进一步提高企业的竞争优势，从而保障企业的经济效益。不过由于我国建筑企业对施工成本的控制和预算并不重视，在成本管理中采取类似“粗放式”的管理模式，而不利于企业的管理。虽然有些企业已经认识到了成本控制和管理的作用，但是由于在实际操作中存在不科学的手段，从而也出现了一系列问题。

1.1 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差

随着市场经济的快速发展，面对日益激励的竞争环境，建筑行业要如何才能保证自身在建筑市场中立于不败之地，这几要求建筑企业应该不断加强对施工单位项目成本的控制和管理，只有不断深入改革不合理的管理模式，才能进一步提高企业管理的效率。就目前建筑企业存在的一些资金浪费，管理不合理的现象，要求企业应该积极采取有效的应对措施，加强对建筑成本的控制和管理，才能提高建筑的质量安全。有些企业因为在施工之前没有进行市场调研，从而导致在实际施工的过程中出现管理意识的薄弱，这样以来，不免给企业造成了大量的资金浪费，同时带来了严重的经济负担。

1.2成本管理意识淡薄

因为受到各种因素的影响，所以目前很多工程建筑企业都存在很多的弊端，例如重视静态操作忽视动态操作；重视近期利益忽视长远利益；重视数量忽视质量；重视局部忽视全局；重视表面忽视本质；重视优势忽视弊端等。有的企业的发展思维受到限制，认为成本无法降低，所以在办事的时候总是按照原来的思维模式进行，造成企业长时间的资金缺失，久而久之，企业的资金就出现了严重的问题，最终会导致企业因为资金上的问题而无法运营。

1.3 成本管理在企业中的地位严重削弱

很多企业在考核中不能很好的体现出它的经营成果，不能把自己的管理水平真实科学的反应出来，而是被一时的虚假繁荣所迷惑，只是关注眼前的利益，不考虑长远的发展，只看企业的盈利，不看企业的亏损。在工程项目进行之前不事先做好项目的成本预算，离开基础一味的做成绩，这样的管理方式只会造成经济的虚假繁荣，只有真正把基础做好了，在基础之上进行经济的发展才能真正让一个企业发展起来。

1.4成本核算体制不适应市场经济的需要

在传统的工程施工企业，财务部门的决算报告是进行施工成本计算的主要基础。这种计算模式的缺陷在于经常会因为财务人员没有及时提出计算报告问耽误施工成本的计算，正是因为在事前没有做好充分的准备，所以导致整个计划显得被动，而且财务决算一旦出现错误，整个成本计算也会相应出现错误，这对整个企业的经济运行是十分不利的。因此，目前这种管理模式和现代企业的发展要求存在严重的脱节。

二 施工企业成本控制和管理的对策

2.1强化全员成本管理意识， 提高全员成本管理素质

施工企业的各级领导干部应提高思想认识。不管是一个企业的管理层干部，还是企业的部门经理甚至是员工都应该要转变思想，打破传统观念对我们的束缚，充分认识到要想获得利润就必须要降低工程成本，进行成本的预算控制和管理，并把这一项工作作为我们长期努力的目标。加强对员工思想方面的教育，宣传成本与效益之间的关系，并在企业的内部建立约束机制和利益机制，让全体员工认识到节约成本的重要性，加强他们的成本观念和利益观念，鼓励全体员工参与到企业的工程项目成本控制和管理中，从身边的一点一滴的小事起，最终实现全体员工的利益和公司利益的双赢局面，增强员工以及整个公司的竞争力。

2.2 完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制

建立健全专职成本管理机构。在企业的财务部门专门设置一个成本管理科，对工程项目中的各种费用和人员的关系进行统一的管理，每一个季度负责制定内部成本管理制度， 组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，让企业的成本预算项目得到专业化的管理。重点是建立原始记录的填制、审核、传递和保管制度，主要负责健全工时和材料消耗、费用开支、工程洽商变更、未完施工盘点等事务，同时还要懂得变通，要知道根据技术发展水平的改变而进行不定期的修订，保证计划和目前的实际情况之间不脱节。

2.3丰富和完善成本管理的内容

从长远的角度上来看，降低工程的成本和提高工程的质量并不矛盾。因此，目前我国的工程建筑企业应该端正思想，加强质量方面的把关，建立一个健全的质量控制体系，积极推行全面质量管理方法，规范企业的质量管理工作；其次，在加强质量管理的同时要增加工程的科技含量，要努力提升装备的技术含量，在生产中经济使用新技术、新产品、新工艺，提高整个生产过程中的科学技术含量；最后，要加强企业的成本控制和管理，及时做好成本的预算和管理工作，而且要在每一个阶段及时跟进，而不是等到项目全部完成之后再制定，那样会造成很有用的数据信息的丢失，不利于项目的顺利完成。

2.4 以项目管理为重点，推行目标成本管理

对于目标成本的制定和分解，主要可以分为四个步骤：一是成本策划。根据项目的实际情况，给项目部一个准确的定位，明确公司与项目部的人、财、物，责、权、利关系，区划成本责任。二是测算、下达并分解成本指标。根据工程合同，公司与项目部共同核准工程量和单价，做出目标成本测算；按照项目定位及其组织模式下达并分解成本指标。 三是过程核算。是一个动态的管理活动，必须指导和服务于项目成本执行全过程。四是成本核查、效益评估和项目考核。是以内外结算和审计为依据，综合评价项目部的全面工作，并做出结论的过程。其中，最重要的是依据最终结论，给予奖惩。只有在充分考虑采取的技术和管理措施的基础上，才能正确预测目标利润，合理确定上缴费指标，让企业的成本预算工作更加顺利有效。

三 总结

在工程企业的实际管理过程中，预算成本的控制和管理作为管理的前提，这就要求我们必须对工程的成本进行科学合理的控制和管理。同时在管理的过程中，严格遵循实际情况来调整管理模式和方法，从而有效确保从施工的预算到施工的完成都应该严格遵守项目的规定。在对工程项目进行管理的时候。只有做好成本预测、项目计划、施工的实施、制度的考核以及文件的整理，才能对建筑的成本进行科学合理的有效管理。在管理的过程中，需要秉承降低生产节约成本的原则，来提高企业的经济效益和社会效益。

【参考文献】

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Abstract: the practice shows that the effective and scientific optimization and control in the process of construction cost and reduce the various project resources of the take up and consumption, in order to reduce the project's actual cost, make enterprise to maximize the management efficiency of, is in an impregnable position. Worth in the present the intensive competition of the market environment and many aspects of relevant personage consider and exploration.

Keywords: construction, project, cost management

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：

建筑项目施工过程中的成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经济所消耗的人力、物力资源和费用，进行指导、监督、调节和优化，在既定预算的情况下去开展项目施工、节能、增效、以控制和节约成本为核心，以全面走向市场，获取可观的经济和社会效益为目的，促进企业不断挖掘发展潜力，提高经营管理水平，降低运营成本，提升企业整体形象和竞争力。

1、施工项目成本管理中存在的问题表现

1、1重中标、轻实施

目前的项目大部分是公司投标、项目实施。对公司而言，在投标过程中，为了确保中标，投标单价甚至压低到了极限之下。对于投标部门而言，工程项目一旦中标，就算万事大吉。而真正项目的实施是由施工部门完成的，好多项目，公司干脆直接下达一个上交指标，其余的工作都转移到了施工单位或部门。有的施工单位为了完成上交，在实施中，往往只求过得去，不求过得硬，为回避风险，将工程直接转包，对分包单位的工期、质量、管理等方面都不能给予足够的重视，从而造成成本加大，甚至亏损。 项目中标入场后，一线工作只管干，管理人员大多也不认真核算。干的不管算，算的不管干，干算脱钩的现象较为常见，至于在中标后如何确定成本费用，应该采取哪些措施进行成本控制更是少见，最后造成成本失控，减少收益。

1、2创新意识薄弱、科技创新不足

施工中习惯于传统操作，忽视科技创新的巨大作用，对施工新方法、新工艺、新技术、新材料等不重视、怕投人、嫌麻烦、怕费时，从而使该降下来的成本未降下来，该少投人的地方却多投人了许多。

1、3缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。有的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失20余万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了6万多元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

1、4职工素质不高，有待加强教育培训

管理人员责任意识差，而一线施工作业人员，特别是劳务工人，文化低，技能差，整体素质低下，对技术含量高、经济效益高的项目望而却步，只能干一些常规企业都能施工的工程项目，或者把工程技术难度大而收益高的项目分包给其它单位，造成肥肉别人吃，骨头自己啃的尴尬局面。

2、施工项目成本管理与控制的对策建议

2、1从始至终，在项目实施步骤中科学部署，突出成本控制

（1）首先要拟定项目的成本控制目标，包括分段的成本控制目标。目标的拟定基于类似工程的经验数值，结合当前项目的特点，就本人观点，成本控制的目标值较经验值稍高，因为就综合来看，具备一定挑战性的目标能更好地促进项目团队及个人的工作。（2）目标确定之后，要针对目标对项目的成本控制进行策划。例如材料、人工、机械设备、用水、用电等制定阶段、单项的控制目标，比方钢材，按地下室（基础）、主体阶段对采购单价（价差）、损耗率等制定控制目标，进行管理分工，落实责任到人，对目标值、实际值校对核算以进行循环动态控制。具体实施过程是最复杂亦是变化最多的环节，这也是建筑工程项目管理、成本管理的一个特点，因其不确定的因素较多，受气候、天气、地质、地方材料、市场环境及甲方设计等多方面原因影响；故动态管理控制的要求很高，主要是方案、预算的及时确定、原始数据快速、准确的计量统计等等，特别是规模小的工程，出于人力资源资本的限制，很难做到大规模工程形成流水生产线一样，将分项工作内容细化到某一群体某一个人进行安排，这就需要项目的管理人员具备综合的素质来进行管理控制，以便及时做好动态控制中这一关键环节。

2、2施工项目管理中开源节流，把握好控制方向

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1建筑企业成本控制概述

广义上讲，成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。其过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

2建筑企业经济管理中成本控制现状

2．1成本控制机制不完善

现阶段建筑企业在承包工程项目时，大多会忽略成本控制体系的建立，主要表现在建筑企业与工程项目各个部门之间缺乏协调沟通，许多施工人员、技术人员大多只关心自身岗位的工作落实情况，在大型工程项目建设中缺少与其他部门的紧密合作，导致工程项目管理与企业经济管理整体呈现分散性状态，各管理部门难以发挥自身的作用。比如在缺乏成本控制机制的情况下，项目经理往往更注重保证施工质量、工期内完工、减少返工等问题，只要工程项目能够按时交付就行，成本管理意识几乎为零;而技术管理人员更多注重施工中出现的技术问题，及时进行纠正与引导;一般的施工人员则更没有成本管理概念，只注重顺利安全地完成工作。

2．2成本管理重视程度不够

成本管理意识的不到位主要针对企业管理人员而言，即企业高层管理人员自身缺乏对成本控制的重视，然而管理人员的成本管理意识又直接影响着整个工程项目的管理质量，所以管理人员的成本管理意识不够对成本控制工作的开展造成巨大的阻碍。根据国家相关部门的调查发现，建筑企业中高层领导与中层领导的成本管理意识大都比较低，其中42%的管理人员重视程度一般，31%的管理人员基本不重视，只有27%的管理人员较为重视。说明现阶段许多建筑企业都缺乏成本控制理念，而分析项目经理以及其他各部门的管理人员，也基本呈现为淡薄化与形式化的成本管理理念。大多数管理人员更注重施工进度的管理，在施工准备阶段过分采购设备等，几乎不考虑成本管理。

2．3成本预算方法不科学

有的项目管理者具有成本控制意识，但是在具体的管理工作中，缺少明确的职责分工，下达了基本的成本管理任务与目标，但是没有组建与完善管理小组，许多管理工作并不能有效地开展，管理人员不能够各司其职，缺少系统的管理方法与体系。工程预算成本反映了建筑业平均成本，同时也是确定工程造价的基础，以及编制计划成本依据与评价实际成本的重要依据。建筑企业在成本预算之前没有制定一套科学合理的预算控制流程，要知道建筑工程的预算控制完全不是财务部一个部门可以完成的，必须所有部门协调合作。预算方法不科学表现在:预算数据误差较大、成本数据明细管控较松懈、审核程序不完善等，最终导致预算数据与实际成本发生较大的偏差，引发更多企业矛盾问题。

2．4安全管理不全面

城市现代化建设提高了建筑施工的难度与复杂性，高层施工、立体交叉作业、复杂环境下施工等是现阶段建筑企业经常面临的问题。缺乏全面的安全管理会威胁到施工人员人身安全与建筑质量，直接与企业经济效益、社会效益挂钩。安全管理不全面主要表现在三个方面:首先在企业竞争方面，为了承揽工程而采取特别手段，出现恶性竞争，导致工程任务不断加重，对施工人员人身安全造成巨大的威胁，忽略施工人员人身健康、注重经济利益几乎是多数建筑企业的通病;其次在施工管理方面，由于施工环境的恶劣、工期的紧迫，各个单位之间缺乏通力配合，预防突发事件不及时，导致出现安全事故;最后在监理方面，行政监管的缺失导致建筑施工安全管理政策的落实情况不容乐观，且不说自身安全管理制度的建设不到位，甚至对政府出台的相关施工安全政策也缺乏重视。

3建筑企业成本控制创新方式

3．1构建新成本管理体制

首先应当制定与完善新的成本管理体制，加强员工的成本管理意识培养。在这一过程中，建筑企业可以推行一种全员成本管理模式，即让工程项目各部门管理负责人以及建筑企业所有员工全部参与到成本管理工作中，明确自身岗位对整个工程项目成本控制的重要意义，进而促进员工履行成本管理义务与责任，不断加大成本管理宣传力度，让成本控制落实到工程项目建设中的每个细节与角落中。此外，还可以进行股份制的创新与风险经营模式的引入，因为传统的成本管理体制中，不对称的权利与义务和不对等的利益风险共存，项目经理权力大，风险小，包盈不包亏，所以项目经理潜意识里会选择不重视成本管理，造成管理黑洞。通过落实风险经营制度，将成本管理风险落到每个管理人员身上，落实责任追究制度，加大成本管理的实践力度。

3．2加强全过程成本管理

工程建设项目从招投标到施工、验收、使用、运维等各个阶段均会存在一定的成本管理风险，即对于建筑企业而言，从投标到建设，再到交付使用，所有环节都与成本控制紧密相关，必须采用全过程管理、全方位管理、全员管理模式才能够真正实现成本控制管理的高效率。首先是投标成本管理，应当合理应用行政手段与经济手段强制控制预算指标，确保投标过程中在保证预算方案的前提下节约成本开支，并且提高中标率;其次加强技术管理创新，对施工现场进行透彻了解，科学规划与合理布置施工现场，并根据自身技术优势进行技术改革，减少不必要的环节造成成本的浪费，缩短工期;最后是加强材料与机械设备的成本管理，合理选购材料，科学选用机械设备，必须依照参考项目建设的实际情况。

3．3建立责任体系，加强全面考核

建筑企业的市场竞争日益激烈，施工团队也在不断扩大，然而经济效益并不一直乐观，市场形势比较复杂，必须推行责任成本管理才能够持续地展开成本控制管理。根据管理人员费用限额与生产成本来确定责任，并加强严格管理，有利于实现责任、权利、利益以及效率四个方面的结合管理。成本核算过程中其实有很多可控环节，建立责任体系目的就是为了实现对这些环节的成本控制，比如收入环节、生产作业、机械消耗环节、物资采购、验收入库环节等。同时，建筑企业还应当加强考核制度的创新，不能够再一味注重施工进度与经济利益、施工质量等，加强施工质量管理固然重要，但是也应当同时注重成本控制，才符合新形势下建筑企业的发展理念。考核项目部应当注重财务核算，建立各部门资金流入便于查账，实现成本的高效控制。

3．4加强安全管理，促进文明施工

提高工程建设安全管理质量应当从三个方面入手:首先要建立与完善安全管理规章制度，实现安全管理规范化，对违规操作指挥或违规施工的人员进行严肃处理，对不采取安全保护措施、高强度作业、不文明施工等现象进行严惩，适当情况下追究法律责任;其次是改善劳动条件，营造良好的施工作业环境，结合不定期的检查与监理来控制安全事故的发生，定期消除影响施工安全的不利因素，针对施工环境恶劣情况采取预防措施，将潜在不安全因素全部扼杀在摇篮中;最后应当加强施工人员安全教育与培训，培养施工人员自身的安全防范意识与文明施工意识，定期开展安全生产教育，督促所有人员落实安全管理与文明施工的责任，最终为建筑企业施工安全获得最大的保证。

4结语

综合全文，传统经济管理模式与成本控制方法已经无法满足新形势下建筑企业的发展需求，应当进一步提高成本管理意识，构建新型成本管理机制，并加强全过程成本管理，建立责任体系，展开全面考核，才能够提高成本管理效率。同时还要不断加强安全生产管理，提高文明建设水平，打造真正的优质工程。

参考文献

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中图分类号：TM63文献标识码： A

0. 引言

随着我国经济和社会的快速发展，居民们追求舒适的生活对用电量的需求量越来越大，为了保障居民和企业用电，我国也在进一步加强对变电站的建设，从而确保变电站土建工程质量，我们必须对工程施工实施严格管理，与此同时，对施工成本进行有效控制。

1. 变电站土建工程施工管理措施分析

1.1建立专业施工队伍，确保作业人员素质

工程施工人员素质和工程质量密切相关，建立一支专业技术强、专业道德水平高的施工队伍，对保障变电站土建工程施工质量有着重要作用。可以定期对施工人员进行专业培训，对表现良好、业绩突出的施工人员给予表彰，借鉴典型事例让施工人员懂得按规操作、提高专业技能的重要性。对于施工中违反规定的人员进行及时纠正，必要时应该给予惩处。

1.2 加强变电站土建工程施工各阶段的施工管理

在工程施工开始之前，严格按照实际情况编制施工计划，施工管理人员在施工过程中严密督促施工计划按期完成，保证施工进度。对于施工过程中出现的影响施工质量和进度的问题，应该及时上报于监理工程师，并且采取开展例会的方式商讨寻求解决问题的方案。各个部门按照事先制定的月计划、周计划进行施工，在每一个阶段施工计划完成之后及时进行总结。

1.3 建立完善的协调沟通管理制度

在我国的变电站土建工程施工当中涉及到很多部门，而施工中问题的出现需要各个部门的协调合作和有效沟通，问题就会迎刃而解。因此，变电站应该在工程建设所涉及的各个部门建立起科学有效的协调沟通管理制度，并保证在变电站土建工程的施工过程中这些制度能够顺利得以实施。

1.4 建立完善的质量管理体系

在变电站土建工程的施工过程中，施工管理人员应该时时注意加强对工程质量的监控，确保变电站的土建工程质量。可以从以下几个方面入手：第一，在整个施工过程当中，施工管理人员应该在整个施工队伍当中树立起质量至上的标准，提高施工人员的质量和安全意识。第二，在工程施工过程中，应该针对工程的各个施工环节制定可行合理的施工计划和设计方案，并在各阶段的施工阶段，督促施工人员严格依据设定方案执行。第三，对施工中的建筑工程材料质量进行严格控制。施工材料的好坏和工程施工质量密切相关，因此，在施工过程中应该加强对施工材料的质量控制，确保所购材料符合设计施工图对材料的要求。第四，对成品质量按规范、强条等验收，保证每个分项工程都符合实际的专项施工方案，如发现某工序中出现质量问题，应立即返工直至成品质量符合施工设计计划为止。

1.5建立完善的安全环境体系

变电站土建工程施工中的安全至关重要，是保证工程顺利得以完成的根本。为保证施工过程中人员和财产安全，施工管理人员应该将安全施工放在首要的位置，第一，加强对施工人员关于安全施工的培训，使他们意识到安全施工的重要性，第二，对于施工每个环节中可能出现的安全隐患应及时和定期给予排查，为施工人员提供一个安全的施工环境。

2.变电站施工企业成本控制的相关措施

2.1通过工程进度管理的控制

在土建工程施工之前应该编制施工进度计划，制定一个符合实际、可行性高、经济合理的施工进度控制计划，合理安排和利用施工中的人员、机械设备和施工材料。在施工过程中工程造价管理人员应该提出预见性的安排，为施工计划实施做好充分准备，确保工程施工进度计划的落实。在此过程中，造价管理人员及时做好工程的预算、结算和再决算，在上一个阶段的施工计划顺利完成之时及时对工程作出结算，并为下一阶段的工程计划做好合理预算。

2.2 严格控制工程变更程序

在变电站土建工程的施工过程中工程发生变更是不可避免的，这就要求管理人员制定一套完整的工程变更的管理办法，对于突发事件进行预先预测，并且制定相应措施对其进行防范和控制，在施工过程中如遇类似事件有章可循。对于变更程序应该将其完善，以免因为经常性的发生变更而出现问题。此外，在立项报告里需明确说明变更的价款，为业主提供决策依据，也可以避免工程造价超出预先控制范围。

2.3 深入现场及时了解、收集相关信息资料

为了工程施工情况有全面细致的了解,施工造价管理人员应该深入至施工现场进行实地考察,主动与施工场地管理人员和施工人员接触,在不断沟通和交流中了解的施工具体情况.应该特别关注一些隐蔽工程,特别是容易引起争议和扯皮的问题. 如果出现可能导致造价调整的问题,应该及时的收集第一手资料以做备案,如文档资料、图片和图像等,其目的是为了避免结算时出现无所证据、说不清道不明的情况。

2.4 加强工程造价的动态跟踪控制

变电站的土建工程施工一般持续时间长，而在施工这一漫长的周期中，市场不可避免的会发生变化。这些变化对工程造价会造成很大的影响，使得工程造价脱离预算合同范围。为了避免这种情况发生，加强对工程造价的控制力度，造价工程师应该对施工现场和市场进行动态的跟踪了解，及时掌握各种价格变动，并对工程费用现状和预算进行实时更新，并根据市场情况与业主协商进行签证，这样能使工程管理决策者时时对工程造价有及时的把握，并始终居于主动地位对工程造价预算进行适时调整。

2.5 做好工程结算工作

施工阶段对于工程造价的控制中最后一个环节是工程结算，做好每一个阶段的工程结算对于有效控制工程成本有着重要意义。首先，应该对各种支付、计量资料进行系统整理，尽量做到没有疏漏。工程结算中应该扣除保修金、工程预付款和甲供材等价款。其次，通过每一阶段的工程结算，可以对前一段工程施工情况做出总结，找出施工中出现浪费的原因，并积累经验，从而提高施工治疗水平。

3. 结语

变电站的土建工程施工质量在一定程度上影响着我国电力建设水平，目前在施工中还存在着很多问题，本文从笔者实践出发，提出了一系列施工管理和成本控制的措施和建议，旨在为同行提供借鉴。我们相信，随着我国管理技术的发展，变电站土建工程施工将会更加科学合理，成本控制方法也将更加完善。

【参考文献】

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二 施工项目成本管理及控制的方法路径

（1）提前统筹，搞好成本预测，科学确定成本控制目标

1）工、料、费用预测

主要是：①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。②材料费占建安费的比重极大，约占工程总投资费用的60～70%，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

2）对因施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实。施工组织设计应结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

3）辅助工程费的预测

辅助工程量，是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

4）大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

5）小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

6）成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常进行分析：（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。（2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。（3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。（5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

（2）积极找寻有效途径，实现成本控制目标

1）采取组织措施控制工程成本

（1）要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。（2）要明确成本控制者及任务，从而使成本控制人人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2）采取技术措施控制工程成本

采取技术措施，是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3）采取经济措施管制工程成本

包括：（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在20%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好：第一，对材料用量的控制。首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。第二，对材料价格进行控制。主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过对施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

4）加强质量管理，设法降低返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我公司“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因返工造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

5）严把合同管理，控制工程成本

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成本控制，有利于提升物业企业的投资收益、完善其内部组织结构，对于物业管理企业的长久健康发展意义重大。本文首先介绍了物业管理成本的现状，接着论述了成本控制措施及建议，希望对大家相关课题研究有所启发。

一、物业管理成本的现状

1.物业企业组织成本较高

组织成本分为静态组织成本和动态组织成本，是物业管理成本的重要组成部分。物业企业自身的组织结构决定了静态组织成本，管理层次越不清晰、人事管理越不完善、多头领导越严重，静态组织成本就越高。动态组织成本是物业企业在运行中产生的成本，人员素质以及工具种类决定了组织决策的落实程度，继而决定了动态组织成本的高低。随着物业企业的发展壮大，组织成本所占比重将持续上升，对物业管理成本控制提出了新的要求。

2.物业管理方式简单

物业管理是服务性行业，“服务”是物业管理企业向业主提供的产品。与一般的企业类似，生产方式越粗放、越简单，生产成本就越高。与一般企业不同的是，物业管理提供的产品是服务，是面向业主的，管理方式还会影响到客户体验。从整体上看，物业管理的方式科技含量较低、智能化水平也不高，这就导致物业管理过多地依赖人力和物力，产生较高的成本支出。

3.配套设施不完备，规划不合理

配套设施不完备主要针对大城市的早期小区以及中小城镇部分现开发的小区。尽管经过30年的发展，我国房地产行业的理论探索和实业发展已取得了部分成就，但还是存在着重视前期开发、忽视后期管理的现象，直接导致小区的配套设施不完备，管理难度较大。比如，健身器材缺少、停车位较少、绿化面积较低等，这些问题几乎都是小区前期规划的硬伤，后期的物业管理很难解决，但这些都是业主最主要的投诉内容，物业管理企业不得不花费大量人力物力进行协调、沟通，继而产生较高的管理成本。

4.物业管理企业经营方式单一

现阶段，物业管理企业的经济方式比较单一，提高几乎都是基本的服务，比如设备维修及保养、绿化保洁、安保等，不能很好地利用现有的资源，既不能满足业主多样化的服务的需要，也造成企业成本收益较低，变相地增加成本支出。

二、物业管理成本控制措施及建议

1.创新成本支出审核的方法

成本控制的目的之一是控制物业管理成本的支出范围。但在具体的操作上，物业管理成本支出范围并没有明确详细的规定，其支出范围具有很大的不确定性。所以需要对支出范围合理性审核的方法进行创新，以便能更好地判断是否超出支出范围。支出范围是否合理的审核应坚持三个原则：不属于物业管理支出的不合理；与物业管理职责、工作任务没有联系的不合理；超出规模和数量的不合理。就物业管理而言，成本支出范围主要指两方面，一是物业管理工作人员工薪金补贴、日常办公费和设备购置费等；二是指行政事业性项目，其支出应严格遵循项目计划，并限定于项目开支范围内，专款专用，不可挪用为无关项目或事项的支出。

2.建立完善的经济责任制

完善的经济责任制是成本控制工作的制度保障。经济责任制可通过内部控制有效地减少乱支、私设小金库、腐败的发生。物业管理的领导，财务部门的负责人以及其他部门的负责人，要明确责任，划分权利范围，相互监督。建立独立完善的经济责任制部门，对人事体系层层防范，落实经济责任制的要求，建通常态化的检查和评估，对成本支出情况进行跟踪、检查、记录，确保实际工作向着既定目标开展，把实际目标的完成情况、成本支出的合理性和有效性作为考核标准，并把最终的考核结果与薪资分配、人事管理挂钩，改变“吃大锅饭”的现象，实现成本控制工作的不断完善。同时，加强对成本支出原始资料完整性的审核。支出不仅需要原始凭证作为依据，还需要相关资料对原始凭证进行补充，只有这样才能有理有据地说明一项业务的支出是否合乎规范。完善经济责任制的一大举措就是确保物业管理的各项支出不仅有原始凭证和相关资料作为凭据，还能对资料的完整性、有效性进行严格的审核。对于高投入、高装备、对资金要求大、经济内容复杂的项目，还需要书面合同作为付款的依据。在要求书面合同的同时，加强对原始明细清单的审核力度，确保原始合同、明细清单能真实反映设备数量、单价和劳务支出，为经济责任制的最终落实提供数据和资料支撑。

3.提升绩效管理的专业性和科学性

绩效管理是一个动态的反馈机制，反馈机制的一端是被考核人员，另一端是考核人员，他们之间通过不断沟通和调整形成一种相互制约、相互平衡的状态，确保绩效管理不断向前发展。如果没有沟通和调整，被考核成员处在绝对被动、绝对弱势的定位，那么绩效管理将逐步丧失意义，继而对物业管理的组织结构造成更深层次的破坏，进一步增加静态成本支出。所以在实施绩效管理的过程中，要强调持续沟通和适时调整，要认识到考核人员与被考核人员关系的平等，给予普通员工足够的话语权，建立友好的对话、沟通渠道，及时听取被考核人员的意见和建议，减少实施绩效管理的阻力。把握好沟通的重点和内容，考核人员应引导被考核人员把沟通的内容放在机构考核方案、考核结果公布方式、绩效管理办法以及指标体系，注重沟通的重点，避免泛泛而谈。沟通形式有绩效分析辅导、集体性沟通、专题讨论会议、留言信箱、一对一沟通，应综合使用以上沟通方式，确保沟通方式的多样性。同时对绩效管理的对象和方法进行调整，根据难度或季度工程的重心来调整绩效管理的对象，确保绩效管理的有效覆盖。随着绩效管理的深入，应及时调整或删除效率低的绩效管理方法，引进更加专业、科学的绩效管理方法。

4.提升物业管理从业人员素质

从业人员是物业管理工作的实际操作者，其业务水平和专业素质的高低决定着政策的执行力度，所以说提升从业人员素质有利于降低物业管理的动态组织成本。但是实际情况并不容乐观，与其他行业相比，物业企业的工资水平较低，人才流失严重，基层的才从业人员并没有受过专业的训练和培训，甚至部分身兼多职，这样就使得他们的专业技能和职业操守参差不齐，不能达到预期的标准。所以加强物业管理队伍的建设显得尤为必要和迫切，通过对物业管理者的专业技能和职业操守进行培训，使其达到并满足当前物业管理的要求。建立完善的培训机制，对协管人员、绿化人员、维修人员进行系统地培训，提升他们的专业素养和团队意识，建设一个专业高效的物业管理队伍。同时，加强对物业管理工作者职业道德的培训，增强物业管理者的事业心、上进心、细心以及责任心等，建设一个优良的团队，此来有效的提升整体管理工作者的专业素质、团队意识和职业道德，使他们有能力有意识执行决策层下达的任务和目标，降低动态组织成本支出。

5.提升物业管理的服务意识

随着社会的发展，业主对物业管理企业的服务水平提出了新的要求，把物业管理由“管理”向“服务”上转变既是物业管理企业发展的需要，也是控制成本支出的措施之一。服务性是对物业管理工作的定位，如果物业管理从业人员没有较好的服务意识，那么单位工作就会需要投入更多的人力和物力，造成资源的浪费，产生成本支出。琐碎、密集、重复是物业管理工作的特点，大量的接访、沟通、登记、保管工作需要物业管理从业人员有条不紊地进行，还要考虑到工作事项的轻重缓急，这就不仅要求物业管理从业人员要有广泛扎实的专业知识，还要树立“工作就是服务”的观念，时刻牢记“增强服务意识”和“主动服务”的理念，不急不躁礼貌待人。服务质量是衡量物业管理专业程度的标杆，也是提升成本效益，控制成本的有效途径。

三、结束语

当前，当前国家对物业管理企业的定位是微利企业，物业费标准必须与当地的消费水平相适应，这就是导致物业管理企业的利润不会太高。在这种大环境下，成本控制就显得尤为重要，它要求在物业管理企业在做好服务的基础上，采取多种措施和手段开源节流，控制企业的成本支出，尽可能提升企业的经营效益，实现可持续发展。

参考文献：

[1]朱长源.论物业管理企业的成本控制及经营理念创新[J].四川建材，2012，38（2）：207-208

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一、价值链与成本管理理论概述

1. 价值链理论

企业的价值链主要是由企业的价值活动、利润创造过程构成的。价值活动主要是现代企业进行各种技术、物质界限划分的相关活动。通过企业的价值活动，将获得消费者对产品价值的普遍认可。近年来，国内外知名学者与专家通过研究后就价值链的基本内涵基本达成一致意见。他们认为：价值链可以分为企业内部价值链、行业纵向价值链、竞争对手横向价值链。企业内部价值链主要是指产品在企业生产的过渡时期，而产成品为企业获得的价值总和。该价值链是由很多个相互之间存在着密切联系、非独立的单元价值链构成的，并且伴随着成本的消耗而产生价值增值。通过实现对企业内部价值链这一过程的解剖与分析后，企业根据自身的未来战略发展规划，重新调整或者重新构建价值链，从而实现降低企业生产成本、运营成本的目的，为提高企业经济效益、社会效益奠定基础。行业纵向价值链主要是指涉及企业、供应商、客户三个主体并充分反映各主体之间的密切联系的一种价值关系。随着国内外市场的巨变和快速发展，企业的管理者们已经充分认识到价值链管理对于促进行业的整体发展所起的积极作用。从本质上看，价值链管理主要就是帮助企业实现更多的价值增值、创造更多的利益。因此，企业的管理者必须站在整个行业发展的高度，进一步了解和明确企业的上下游企业在生产运营与产品服务方面的基本特性，从而实现与上下游企业之间的有效、良好沟通协作，最终提高在整个行业的整体竞争力。通过与上下游企业之间的良好合作不仅能够改善和控制企业的材料采购成本，更能够拓宽企业的营销渠道。最后有关竞争对手横向价值链。不论企业身处哪一行业，企业在同行业中都不是唯一的，也不可能形成绝对的垄断地位。在同一行业中还会包含其他生产同类产品的企业，也有其他企业提供同样的服务业务，这就在企业与其他企业之间形成了一种激烈的竞争关系。在通过对竞争对手价值链的剖析后，企业能够对自身存在的行业优劣势进行正确的、科学的评估与分析。对于处于竞争优势的企业要学习他们的优势，对于处于竞争劣势的企业要合理规避他们的缺陷。通过分析与探索竞争对手横向价值链，企业可以对自身的发展战略进行差异化调整，扬长避短形成独具特色的竞争优势。但是，企业所面临的商业环境是瞬息万变的，一旦企业的环境发生变化，所处的横向价值链也会随之而变。因此，企业只有对横向价值链进行动态化的跟踪与分析才能真正准确掌握竞争对手在价值链中的真??信息。

2. 成本管理

在管理学理论基础上对企业资源的消耗总量进行预算、控制、管理的过程就是企业的成本管理过程。就目前理论界对成本管理的研究现状来看，并未形成一个统一的内涵。我国关于成本管理的主流学派的定义为：在企业的生产经营期间，通过一系列与成本控制相关的科学的管控措施的实施。成本管理的主要目标就是充分调动企业员工的积极性，在保证产品质量的基础上努力挖掘和探索企业降低成本的方法，尽量减少在生产经营中的不必要消耗，实现企业利益的最大化。就目前的整体状况来看，成本管理对于企业的管理有着重要的影响作用。成本核算过程中，企业的工作人员能够正确了解经营中产生的相关成本因素，并以此为契机实现有效的成本决策与控制。

二、价值链成本管理模式的应用价值

1. 促进现代成本管理体系的建立和完善

近年来，随着全球经济一体化的迅猛发展，信息时代与网络时代的到来，在信息技术的支撑下，各种高新技术不断更新换代，从而导致现代企业的生存环境发生转变。在各种先进技术的支撑下，各种产品推陈出新的速度加快，产品的生命周期不断缩减，企业之间的竞争更是处于白热化的阶段。面对这样的大背景，现代企业传统的成本管理模式已经无法适应新环境的要求，必须尽快树立全新的现代化的成本管理理念，将成本管理活动上升到一个全新的战略发展高度。完善的现代成本管理体系为企业的多目标决策提供了完善的成本信息。对处于价值链基础上的成本管理模式进行广泛应用与研究彻底摒弃了传统的、仅局限于企业自身内部的生产活动的框架，实现了企业内外部整个价值链活动的完美融合，帮助企业能够从不同的层面和角度努力探寻降低成本、创造价值、提升企业核心竞争力的最佳途径，这不仅满足了企业不同目标决策的要求，更为企业的战略发展提供了决策信息支撑。因此，价值链基础上的成本管理模式实现了企业成本管理体系的完善与进一步发展。

2. 增加价值链合作伙伴之间的信任与合作，降低价值链总成本

随着微利时代的到来，在经济环境不断变化的今天，任何企业都会面临各方面的压力，如：对产品质量要求的不断提升、产品成本的有效降低需求、产品服务质量的改善等。面对这些来自各方面的压力，只凭借企业的一己之力是很难适应的，必须建立一种战略合作伙伴关系，才能真正实现取长补短的方式，并实现一种跨组织的集成管理模式，从而实现了价值的创造。处于价值链中的每一个成员组织之间的关系是一种相互信任的、良好的合作关系。在这种关系的基础上，各成员企业组织之间共同努力探寻降低产品成本的方案，努力实现企业之间的需求供应和相互支持共赢。简单而言，就是处于价值链中的各企业通过对不同节点价值活动的整合，大大提升了价值链的反应效率，降低了整体有关价值链的总成本。

3. 提升企业核心竞争能力

价值链将供应商、生产企业、销售商等进行了密切的联系与结合，并在这三者之间构成了一个能够融会贯通的网络体系。这一完整的网络体系大大促进了企业的产品信息流通速度的提升，促进了企业服务质量的提升，促进了企业对社会环境变化的反应速度的提升，降低了市场和社会的平均库存量。同时，这一完整的网络体系通过与价值联盟企业之间的协调与合作使得市场信息资源得以高度共享，为行业内部规模效应的形成奠定了基础，使企业内部存在的资源配置问题得到良好的优化，从而全面提升了企业的核心竞争力。

4. 增强企业抵抗风险的能力

如前所述，通过对企业内外部价值链的分析后发现，通过价值链的构建企业能够形成采购、生产、销售等不同环节的横向、纵向资源的整合与调配，同时，还能够使企业的上下游与企业之间避免出现技术、融资、资金等方面影响企业发展的问题，促进企业之间向着联合发展的道路前进。这种联合发展的模式实现了对市场的共同保护，进一步优化并改善了企业的生存环境。基于价值链基础上的成本管理模式对于企业而言是一种多元化的、全面的、科学化的、更深层次的管理模式，它大大拓宽了企业的成本降低空间，有效降低了企业的成本，并将这一降低的成本直接转化为企业的利润。可见，在降低成本的同时不仅提升了企业的核心竞争力，更为企业尽快适应内外部环境的变化奠定了基础，增强了企业抵御风险的能力。

三、价值链理论下企业成本管理模式的构建

1. 价值链成本管理的框架

价值链成本管理是一种战略管理的模式，它能够帮助管理者对价值链上所有的价值活动进行识别、分析，从而有效区分和定义增值活动与非增值活动，最终实现降低企业成本的目标。同时，指引和处理好企业同上下游企业、客户、竞争对手之间的关系，进一步明确企业自身的发展优势。在实施价值链成本管理时应首先树立价值成本管理的新理念，再正确识别企业的价值链，实现对企业价值链的全面综合分析，对增值活动进行重点关注和加强，对非增值活动进行控制和有效降低甚至去除，从而达到价值链成本管理的最终目的，即企业增值最大化和价值最大化。

2. 利用各种成本信息构建价值链

价值链成本管理所考察的对象包含：资金的流动、信息流、商流、物流等组合而成的大的集合体。通过不同的空间和维度构建价值链中的成本信息。通过综合分析内外价值链，记录和建立各个价值链流程及相关业务内容，明确其中关键角色及其相关业务职责，从而明确价值链成本管理中的关键的成本要素和有关成本信息，对其进行分析控制。

3. 利用成本信息优化价值链

价值链基础上的企业成本管理模式主要是将价值链理论成本管理理论进行了有机融合后形成的、在价值链管理的基础上对成本管理模式的一种优化、完善。不同管理方法与工具的支撑，在对价值链与价值链联盟商中不同成本信息的分析与利用下，使得价值链中的不同环节中的增值作业不断增强，消除了那些不能够增值的作业，降低了价值链的总体成本，从而创造了再次进行改进和构建新的价值链管理的机会。最终使得企业的信息流、物流、资金流、商业流等得到高速运转，实现了对企业成本的全过程、动态化的控制与管理，为促进企业的发展获得了更多的竞争优势，为实现价值联盟的价值最大化增值奠定了基础。

4. 引入信息系统

现代企业的信息系统是企业实施成本管理与控制的必不可少的基本环节。在信息系统的构建方面，企业必须根据自身的实际情况来完成，科学而合理地选择适合的模式。在整体性原则的约束下实现企业内部各子系统的协调与统一，同时还必须注意系统统一平台中各种信息之间的相互联系，避免“信息孤岛”的产生，避免出现信息不全面、不及时、不可靠、不真实的问题。不断完善信息系统的构筑才能为企业成本管理与控制提供高价值信息和保障。

5. 从外部价值链开展企业成本管理

企业的纵向与横向价值链又称之为外部价值链，构建并优化企业的外部价值链主要就是为了增强行业价值链的业务流程能力。对于企业而言，改进业务流程能力不仅需要对企业的内部价值链进行优化和改良，还必须加强企业与供应商、销售商之间的合作关系，一旦客?籼岢鲂枨螅?企业就能够在第一时间迅速做出反应，从而进一步优化企业的研发、生产、同供应商与销售商之间的密切协同联系。例如：企业可以同其他企业形成企业战略同盟，这种战略同盟能够有效扩展延伸价值链的范围，通过充分协作为企业创造出更高的价值；企业可以同上下游相关企业进行良好合作，甚至可以同竞争对手建立良性战略联盟，从而为提升企业的价值创造力奠定基础。

6. 基于内部价值链开展企业成本管理

企业内部价值链主要是对企业的内部经营有关成本进行控制，在对企业内部价值链分析的基础上努力探寻价值链上哪些属于不能带来增值的作业，哪些属于与成本不相匹配的作业，并采取有效的方法进行改善，从而降低企业的成本，提升价值创造。

四、企业价值链成本管理模式的保障措施

1. 优化组织结构

一般而言，我国现代企业的组织结构主要是根据各不相同的职能部门的需要来设计制定的。这是一种立体式的组织结构管理模式。但是，这种立体式的组织结构很容易形成一种个人本位主义的思想，各部门之间没有合作、缺乏相互协调，这对企业未来在市场上拓展业务并不利，更不利于根据不同的顾客需求进行组织分工，还不利于企业尽快适应纷繁复杂、瞬息万变的市场环境。可见，要想保证企业能够尽快适应千变万化的市场经济环境、适应不同客户的个性化需求，就必须在现有的基础上构建一种扁平化的、动态化的组织结构，并充分发挥这种组织结构的柔韧性、灵活性，实现各种信息在企业内部的快速传递。目前，国内外诸多大型企业为了保证企业战略远景的实现，纷纷对自身的组织结构进行适当的调整与优化。

2. 再造作业流程

企业内部价值链的主要内容是与业务流程相关的价值活动。企业应根据外部价值链管理的要求，结合考虑自身内部价值链的特点，重新审视企业原有的价值链，对企业的业务流程进行优化。例如：如果企业在某一作业流程中存在效率低下的问题，那么必须对该作业流程进行重新设计与调整，记录和建立与该作业流程相关的业务内容，明确其中关键角色及其相关业务职责，从而明确价值链成本管理中的关键的成本要素和有关成本信息，并对其进行分析控制，进而改变原有的流程与工作环节，从而形成全新的企业业务流程体系，提升效率，以此来减少浪费，充分发挥企业的优势。

3. 保证实施，制定制度，施行考核并构建激励机制，持续改进机制

基于价值链的成本管理模式不可避免地会使价值链上的不同成员组织在传统管理中为了追求自身利益的最大化而矛盾丛生。长此下去，这些组织成员之间必定形成一种懈怠的消极心态。如果这种消极心态不能及时改进，必将导致整个价值链的坍塌乃至崩溃。因此，在实施价值链成本管理模式时，必须充分利用价值链的巨大优势，在完善的奖惩措施保障下，为实现价值链联盟企业整体利益的最大化奠定基础。为了保证管理模式的有效实施，企业必须制定相对固定标准并成文的制度和流程，明确职责；并定期分析及考核有关成员的关键业绩；配合恰??的、适度的激励机制，激发成员或员工的工作热情、挖掘其工作潜能和创造性。各企业应根据自己所处的行业特点、实际情况运用科学的、公正的、公平的激励方式，实现不同层次的激励机制。如：物质激励、价格激励等多种激励方式的融合，再配合相应的惩罚措施，达到价值链成本管理的施行效果，杜绝人为因素对管理措施的削弱，完成管理的既定目的。这样就能正确引导和激发企业的员工、供应商、销售商的工作积极性和创造性，实现三方共赢。跟进以定期的反馈信息收集，对现有的管理模式持续进行改进，配合企业环境的变化，以期达到管理的最优化。

4. 优化信息技术