创新战略的重要性范文
发布时间：2024-03-18 18:35:21
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篇1
一、研究意义
清华大学雷家教授在他主编的一本杂志的卷首语中写道“组织结构决定组织机制, 组织机制决定组织行为, 组织行为决定组织能力, 组织能力决定组织的产出。”如果把技术创新看成是企业产出的话，那么技术创新的水平和能力很大程度上受组织结构影响的。技术创新战略的重要性对企业来说是毋庸置疑的。但技术创新是一项复杂的系统工程，难度和风险都比较大。因此，能否成功进行技术创新是企业持续竞争力的关键所在。具体分析如下 ：
1.技术创新战略是企业为了实现特定目标，对技术创新活动做的具有长远性、全局性、指导性的安排和资源配置方案。有大量的研究证实：企业实施技术创新(战略)的成功与否关系到企业生死存亡。
2.实施技术创新战略是一项系统工程，它需要企业职能部门的积极配合。一方面，技术创新战略类型差异会对组织结构有不同的要求；另一方面，组织是实施技术创新战略的基础，组织结构不仅决定着企业技术活动的诸多环节，而且还从多方面对企业的技术创新战略产生影响。
3.设计与技术创新战略相匹配的组织结构是企业技术创新的重大课题之一，能否处理好两者的关系，是技术创新成功与否的关键因素。
二、研究背景
在宏观层面上看，自主创新和建设创新型国家是受到广泛关注和提倡的重要问题；在微观层面上看，企业“不创新，就灭亡”，这六个字非常生动地刻画和描绘了企业面对的现状，要让成功长期保持下去，非常重要的一点就是要进行持续不断的技术创新。企业技术创新成败受多种因素的影响，其中的关键是组织层次的要素。20世纪80年代，美国公司高技术创新中有50％～70％的失败缘于组织(结构)模式和技术创新战略的不协调。
不同企业可能采取不同的技术创新战略，或同一企业内部不同技术创新项目也可能采取不同的战略。当前尚不存在(未来也将不存在)一种适应所有技术创新战略类型的组织结构模式。因此，为了技术创新战略成功，需要深入研究两者的关系。
三、相关研究
1.哈佛商学院商业史专家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出了“结构服从战略”的观点。他在相当长的时间里对20家大型公司进行了调查，发现了一个普遍的战略结构顺序：选择一个新战略；出现管理问题和业绩下滑；组织结构随战略的需求而变化；提高盈利能力和改进战略实施。
2.被誉为“战略管理之父”的H.伊戈尔.安索夫提出“通过组织结构来实施战略”的观点。安索夫就企业战略与组织结构之间的进行了匹配，提出了五种基本的组织结构类型：职能型、地理型、分部型、SBU、矩阵结构等。有效的战略实施很大程度取决于公司的基本组织结构，率先达到战略与结构相适应是公司的竞争优势之一。
3.理查德.惠廷顿等人提出的“组织匹配的新含义”的观点。他认为结构不再是战略的一个简单的因变量，它们是平等的合作伙伴。它们之间的关系也不再是结构必须与战略相匹配，现在必须从公司整体来看待它们的关系。
总之，目前有关技术创新与组织结构之间的关系研究得比较多的是组织理论，分析了各种背景因素和组织特征之间的关系，研究的目的是发现组织创新决定的因素。从技术创新战略的层面上系统研究组织结构还不多，实证研究更少见。
四、研究方法
1.规范研究的方法。通过对技术创新战略理论与组织结构模式的梳理，从中探求二者的有机结合，归纳一般规律，提炼理论模型(假说）。
2.案例分析的方法。通过国内外大量技术创新战略及其组织结构模式的具体案例，对企业如何制定、实施技术创新战略并如何设计组织结构模式，以及最后达到的效果进行研究，并利用这些案例对变量之间的关系做进一步的说明。
3.实证研究的方法。在综合理论分析与案例分析的基础上，建立不同技术创新战略类型与组织结构模式之间的变量关系，然后通过对企业调查取得的数据，对理论模型(假说)进行了实证分析和研究，最后得出研究结论。
五、研究结论
1.技术创新小组。它为完成某一创新项目而成立的一种创新组织，该组织结构与以往组织结构的显著不同是：它淡化了纵向和横向的直线权力制，同时变个人决策为小组成员共同决策，因此在创新过程中具有较高的效率。
2.内企业家。它是在企业内部利用企业现有资金、设备等资源进行创新活动的一个人或几个人，而创新的风险和收益均在企业内。企业对内企业家的支持能激发其创新意识，释放创新能量。
3.创新分部。它为实现具有战略影响的、涉及重大产品创新或工艺创新而设立的组织。这类技术创新风险大，决策性强，需要勇气和意志。创新分部是企业进入新的技术领域的重要方式之一。
4.项目团队，团队是由来自跨部门的人组成的工作群体，有强烈的客户和需求导向，信息共享，团结协作。
5.联盟合作化。它基于强强联合、优势互补，风险共担、利益共享的几个企业充分利用聚合知识为缩短研发时间，提高创新效率和效果，抢占市场先机而结成的共同体。
对技术创新战略的分类的方法很多，比如技术创新战略类型可分为自主创新、合作创新和模仿创新等。自主创新战略与技术创新小组、内企业家等组织结构相适应；合作创新战略更多的需要联盟合作化结构；模仿创新战略一般不需要特定的组织结构类型。
篇2
中图分类号：F273.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0005-02
1 价值工程及企业技术创新战略概述
1.1 价值工程的核心内容
价值工程是一种思维方式和一种管理方法，旨在通过分析其功能和成本，提高研究对象的价值和持续的创新技术。
价值工程是研究对象的功能和成本的比例，该研究起源于美国，已经被广泛应用并取得了显著的经济效益。现在是非常成熟的、有效的和现代的管理技术，已在原材料采购、产品设计、试制、生产管理、财务管理等方面广泛运用。
1.2 企业技术创新战略的基本类型
技术创新战略是从企业战略理论和技术创新理论交叉产生的一个概念。技术创新战略是对企业技术创新活动的总体规划，关系到企业的能力，以实现长期稳定的企业的生存与发展。
企业的技术战略包括技术创新的方法的选择、时间的安排和资源投入量等内容。研究人员提出了技术创新战略的数量分类。按照时间和程度的创新，Freeman （1982）把创新战略划分为进攻策略、防守策略、模仿型战略、传统的战略和机遇期的战略。Gemunden&Heydebneck（1995）把技术创新战略划分为领导战略，成本领先战略，集中发展消费战略，专业的策略和自由放任的策略。在本文中，技术创新战略分为三种类型，即领导模式、跟随模式和模拟模式。
领导模式的创新战略，旨在创造性地开发新产品，通过技术创新，并在一段时期内获得更大的市场份额和更高的垄断利润，市场保持领先。
跟随模式的创新战略，是在跟随行业的龙头企业，选择，改善和提高他们的新产品和新技术，使更多的努力来降低制造成本和市场发展。
模拟模式的创新策略从未开展研究，主要购买专利技术和模仿。
1.3 价值工程在企业技术创新战略的应用
价值工程可以帮助我们明确企业的技术创新的目标和功能，并结合一系列相关的业务活动，使功能系统形成一个链条，从而提高技术创新能力。
作为一个实际的管理技术，价值工程已经可以用于任何需要考虑成本和功能的产品、系统设计和建设过程中。企业选择技术创新战略也可以理解为选择合适的创新过程，可以以不同的功能和寿命周期成本来进行分析，进行创新战略的价值评估，从而为企业选择战略提供参考。
2 企业技术创新的功能分析
2.1 企业技术创新的作用
从宏观的角度来看，作为一种社会活动，技术创新的作用是社会制度下的定义，并且必须与社会运行和协调发展。以是否满足规定需求来进行区分，可以将技术创新的功能分为正功能和负功能。
技术创新的积极作用在政治领域涉及提高国家综合国力，促进经济领域的产业结构调整，在文化领域繁荣社会文化和在社会生活领域改善生活质量。
技术创新的负面作用表现为导致技术异化，破坏自然环境，妨碍新知识的传播与生产，导致应用和技术的内在价值以及外来文化和本土文化之间的冲突，导致劳动的异化，阻碍人的发展，导致社会冲突。
从微观角度，一个由输入和输出构成的系统，任何数量或质量变化的输入元素将改变输出的组成。企业要适应市场需求的变化，在不同的历史时期都需要实现其战略目标和最终获得更高的利润，而且他们必须通过技术创新来破坏生产函数存在的平衡和创造新的业务。技术创新将带来企业管理新产品或新的方法，逐步引入到生产和经营活动的运行中，从而不断创造新的生产函数，使企业发展到一个更高的水平。具体而言，技术创新包括满足市场需求的功能，保持竞争力和效益最大化。
市场需求是技术创新的基本出发点，也是成功的配套措施。市场需求包括用价格、质量、产品和服务去满足消费者有效需求，也包括企业生产和发展的需要。需求随着经济和社会的发展变化，当变化到一定程度上，将对产品的销售和收入水平产生直接影响，同时，它也为企业提供了新的市场机遇的构想和思路，并引导企业开展技术创新活动。
竞争是商品经济的基本范畴和基本经济关系。随着经济全球化，市场竞争已成为一个正常的经济生活。为了保持竞争力和不被淘汰，企业必须增强自身竞争实力。从短期效果看，改善经营管理，加强经济核算，节约成本，降低成本是有效途径。从长期的效应，技术创新是获取高利润的最有效的措施。
实现最大限度的利润，一种方式是通过产品创新，工艺创新和管理创新，提高现有产品的市场份额，开发新产品和新技术的市场，提高利润水平。另一种方法是通过节约成本增加利润水平。企业可以实现更低的成本，在生产过程中应用新技术、新设备、新材料、新能源，例如新的管理方法，第一种方法是以减少材料消耗，或使用相同的功能，但价格更低的替代材料。这需要修改原来的产品设计和新材料的使用，毫无疑问，它必须依靠技术创新。第二种方法是减少直接劳动力工资的产品，即减少单件产品的工时。企业采用新的产品结构和工艺，高效的设备或其他措施，以减少处理时间，这仍然需要通过技术创新实现。因此，技术创新可以帮助提高生产过程的正常利润水平。
2.2 功能分解和评价的重要性
企业技术创新的功能分析建立在技术创新活动的企业需求分析基础之上。Freeman（1982）认为，有两个同时技术创新成功的标志：第一，实现商业化的盈利能力；第二，建立或市场占有率，即增益或扩大市场份额。Mueser（1986）认为，技术创新的成功不仅要体现在盈利能力的创新，有许多创新不以营利为目的，如建立一个重要的早期立足市场、技术领先等。他主张要定义一个成功技术创新的包络曲线。
因此，技术创新战略的重点应该因不同的企业类型而不同。区分基本功能和辅助功能，应根据企业特点和战略。创新的功能重要性评价应在用户的位置进行评估，然后推导出每个函数的分数比例和总和分数，即功能评价系数。
2.3 功能的综合评价
由于技术创新解决方案的功能不能直接累计，所以总结矩阵的方法可以用来评估技术创新战略的功能。
首先，为每个对技术创新的分解功能找到合适的定量指标。
创新产出能力是技术创新的战略计划的最终效果的评价，并从根本上体现了效率和技术进步。新产品是技术创新最终产出的指标，如生产价值、生产利润、新产品开发周期和产品的创新水平已成为重要的参数来从产出角度测试技术创新战略。对不同的行业或企业数量指标反映了技术创新的差异，具有较强的实用性。
其次，评价每一个技术创新战略计划的各项功能，这是获得的功能评价值。
第三，计算功能评价系数，作为计算衡量技术创新战略规划的一般功能的权数。
3 企业的技术创新的成本分析
创新的成本是企业支付技术创新的价格，包括现实的和潜在的成本费用。
3.1 显性成本
创新的现实成本主要是指支出，企业支付的创新活动，如人力、物力和财力。这是一个主要的成本，通常用会计成本来衡量。企业的技术创新成本分析以技术创新项目（或产品）作为会计对象，和成本的阶段，并按一定的规则将所有相关费用的核算对象，形成技术创新的成本。
价值工程需要从企业技术创新活动的不同阶段进行全寿命周期成本分析：
在发展的阶段，主要的费用包括研究费用、环境分析、战略制定费用。
在概念发展阶段，主要工作是提出了新的思路，构思新的程序，进行可行性调查与分析，因此这一阶段的费用主要包括研究、讨论、聘请专家等，并构成主要由劳动成本和管理成本。
在技术研究阶段，主要的成本包括检验费、试验费、鉴定费、设计费等。
在企业应用的阶段，主要的成本包括预生产成本、产品升级维护成本（包括环境维护成本）、保护产品（专利保护等）、人员培训、市场研究和营销费用等。
3.2 隐性成本
隐性成本是指企业在创新过程中支付的潜在成本，这通常是不能够准确的测量的部分。隐性成本可以分为信息成本、风险成本、决策和转换成本、机会成本。
信息成本是企业支付价格的收集，处理和基于目的和要求创新的相关信息的传输。获取和使用信息的及时有效性起着决定性的作用。不对称信息和不完全信息会导致错误的决策，因此必须解决这个问题。与一般商品的成本相比，成本信息的特点如下：首先，信息反映了一部分的资金成本，这是一个典型的不可逆投资成本。其次，信息成本与规模无关。第三，生产资料成本高，传输成本相对较低。
创新风险成本是指支出导致风险的发生和风险管理成本。企业创新风险是由于不确定性的环境不确定性带来的成本。因此，创新风险成本是额外的交易成本，由于内部和外部信息不对称而产生的交易的不确定性而产生。
企业技术创新的机会成本是决策可能的损失，是指决定意味着要放弃次优方案不可能产生的收益。机会成本不是一个真正的成本支出，但在企业决策中，必须考虑机会成本。
此外，还必须考虑转换成本，即从一个技术（产品或过程）转换为另一种技术（产品或过程），如固定资产提前退休的机会成本损失，提前退出的无形资产，人员结构剩余成本，技术支持系统的失效成本，技术组织、管理系统效率损失的行为，思维模式的损坏或心理模型的损伤等带来的成本。
不同的技术创新战略，成本有相当程度的差异：领导模式的创新策略必须投入更多的知识产权保护的成本，更多的技术保密成本和费用来保持唯一性。跟随创新战略的模式必须花费更多的市场开发和推广。在一般情况下，领导模式的创新策略比其他两种策略花费更多。
4 企业技术创新战略中的价值工程应用
4.1 在技术创新战略不同阶段价值工程的应用
在技术创新战略决策阶段，企业应选择进入的领域和创新的对象。根据价值工程的基本原则，企业选择的规则为：技术创新目标的优先选择是潜在的，有效和易于实现。按照企业要求的总体战略，企业可以用价值工程方法如经验分析方法、ABC分类法等方法进行功能成本分析。通过详细的分析，企业可以决定什么样的技术创新战略是具有竞争优势的技术创新战略。技术创新战略的根本目的是为企业获得竞争优势。价值工程在技术创新的决策过程可以帮助更好的进行市场了解业务，促进技术创新的价值实现。
在技术创新战略的实践阶段，主要是在过程控制中发挥价值工程的作用。通过功能分析，企业可以监测功能、减少不必要的资源浪费。功能分析包括功能的定义，功能分类和功能评价。通过对产品功能定义，企业明确对象和组件的功能，这是有利于功能分析的。通过功能整理，对象将利用系统功能图，区分必要的和不必要的功能。利用功能评价可以确定成本目标的价值。通过功能评价可以计算应获得的成本及功能，并与实际成本比较，企业可以知道哪些是不必要的投入时间和资源，如何降低技术创新开发成本。价值工程可以帮助消除无效和剩余的设计，克服质量过剩，寻求进一步降低成本、使资源更有效利用、以提高成功的概率的技术创新。
在技术创新战略的结果应用阶段，主要是经营费用、维修费用，即产品改造维修成本、使用成本。价值工程追求最低的生命周期成本，即生产和使用成本最低的成本。通过协调各部门的功能，不仅可以降低营销费用和售后服务成本，而且还可以降低消费者的使用成本，使企业获得长期、稳定的市场份额。
4.2 基于价值评估的企业技术创新战略选择
随着技术对企业的影响逐渐增加，技术不是简单的设计部门的活动，而且也包括整个研究活动的生产、销售、服务、业务等。技术资源是企业资源的重要组成部分，是企业战略形成的基础。技术创新战略是企业创新的实现，描述了其实现的方式和实现的程度。企业的技术创新战略是一个过程的定位与选择。
根据价值工程原理，技术创新策略方案的总体功能是F，总成本是C，那么价值系数V= F/C。创新战略的选择是价值的选择。理想的技术创新战略应该对F和C进行综合分析，体现行业特点，体现关键技术水平、成本控制、产品生命周期、市场细分、产品技术特点等差异。计算方案的价值，在此基础上进行技术创新的战略选择。
领导模式的创新策略的成本较高，但如果成功，将帮助企业开发新产品，开拓新的市场和采用新的生产方法，可以有效地提高竞争实力和竞争地位。因此，领导策略需要技术和金融能力的实现。
跟随和模仿模式输入较小，且风险相对较小。但企业必须面对被击败的可能性。企业不能主动采用新技术或创新。当产品不能满足技术发展趋势，或更换产品的不断涌现，企业将处于劣势。这些模式不是自己去突破，只是扩大原有的技术生命周期。这些企业不能从事自己的技术开发，有两种方式进行技术创新：一是引进关键技术和自己开发的辅助支撑；二是企业与外部（主要是高校和科研单位）进行技术开发。
参考文献：
[1] 胡东波.价值工程在企业技术创新中的应用[J].科技进步与对策，2006，（6）.
篇3
兴起,对软件知识也越来越重视,技术资产作为一种战略性资源,决定着企业的经营成败,且技术能力的评价极端复杂,难以用定量方法表达和计量,很多企业对其重视不足,最终导致难以制定出符合自身技术能力的技术创新战略。
企业的技术创新战略有多种,典型的有技术领先战略、追随者战略、仿制战略或低成本战略等,不同的技术创新战略对企业的技术能力有不同的要求。比如领先者战略对企业的技术能力有很高的要求,而仿制战略对其要求就相对低得多。因此,创新战略管理过程中,企业的技术能力是拟定创新战略的重要依据。
技术知识具有隐含性、系统性、道路依赖性的特点,而且技术的使用与企业组织、文化与战略相互联结和相互适应,因此技术能力的评价是个多维度、多因素的综合评价。另一方面,现在的技术呈现出变化迅速和相互融合的趋势,技术变化的不确定性使得技术能力评价必须从现在价值和潜在价值的协调多角度来进行。学者Adler和Sbenbar将技术能力分为四个维度:技术资产、组织资产、项目管理、外部资产。许庆瑞认为,技术能力虽然包含多个维度,但基础和核心仍是技术资产。因此,为了准确评价技术资产的优劣,客观评价自身技术能力,企业有必要在技术创新战略管理的过程中引入工具,用审计的原理、方法对技术资产进行清点、审查、监督——即技术资产审计。
二、技术资产与技术资产审计
1 技术资产
技术资产是指含有技术内容的无形资产。它是由技术方案、证书、图纸等直接载体或与技术相关的有形资产等间接载体来展现的技术产品或商品、智能形态的技术成果。技术资产是企业拥有的具体技术,包括产品技术、工艺技术与支持技术。这三类技术可以通过企业的产品开发能力,工艺创新能力和技术获得能力得到体现。与技术有关、或者其核心内容是技术的资产称为技术资产。所以,技术资产审计的重点是技术的审计。以技术为核心的技术资产大多是以静态的专利、产品、图纸、资料、工艺、制度等形式表现出来,对诸如此类的静态的技术资产审计并不难,难就难在对技术本身的审计。技术本身是一种知识、技能、诀窍、能力等体现的综合体,难以描述和量化,所以其审计就显得非常困难,故称其为动态技术产。
2 技术资产审计
技术资产审计是用审计的原理、方法对企业技术资产进行清点、审查、监督的一种管理活动。基本程序是首先确定技术资产的种类,然后清点企业的技术资产,评价技术资产的质量与数量,并采用高标准定位法与行业标杆进行比较,从而发现问题,找出差距,采取措施进行调整。企业出于商业秘密保护原因,技术资产审计一般采取内审制度。但出于不同要求,比如对技术预测的审计,涉及技术发展趋势的预测与把握,是一项复杂性的工作,是一种高级活动,涉及技术轨道、技术前景和市场前景的预测,企业仅依靠内部技术人员和管理人员, 恐怕难以准确把握,这时就有必要聘请外部知名专家和学者进行决策,也可以向他们请教或咨询。为保证企业技术资产审计取得实效,保证企业沿着正确的轨道前进,企业有必要成立审计小组,使这项工作经常化、正常化、规范化开展起来[1]。三、以战略管理为目标的的技术资产审计
1. 技术资产存量审计
技术资产存量审计的内容包括:清点企业技术资产存量、存在形式、所属部门及相关控制人。技术资产与人力资源密切相关,如技能、操作工艺、使用方法、新产品开发技术、新产品开发组织能力。掌握关键技术的人才的流失,使企业蒙受损失。
技术资产存量审计可以帮企业摸清技术家底,同时可以发现企业急需的技术是否缺少储备,发现具有巨大潜在价值的技术存储,暴露出现有技术储备同竞争对手之间的差距,也会发现在哪些方面企业具有明显的技术优势,便于管理着清楚自己的技术资产存量以及由此展现出来的能力。技术存量的清点不是审计的最终目的,最终目的是为未来做准备,保证未来的技术发展不存在偏差,从而减少失误[2]。技术资产中,由于不同技术对象对竞争能力的影响是不同的,因此,技术创新战略管理要求企业按照对竞争能力的影响即战略重要性原则对技术进行分类。
2.技术类别审计
企业的技术是一个繁杂的体系。根据技术在竞争中的地位即战略重要性原则,可分为基础技术、特色技术、关键技术。
基础技术是企业进入某种经营业务所需要的技能,被广泛用于现有经营业务中。此类技术已被竞争对手所广泛掌握和应用,在市场上会因缺乏特色而不再具有竞争优势,但对于拟进入相关经营领域而缺少这种技术的企业仍是不可或缺的。
特色技术是企业独家掌握的专有技术,具有独占性,能给企业带来独享利润。
关键技术是保证企业或其经营单位能在一定时间内具有最显着竞争优势的技术。它是企业战胜其竞争对手、增强其竞争地位的主要力量。掌握这种技术是保证企业成功地经营某种业务所必需的。
通过技术类别审计,企业可将现有的和正在研究与发展中的所有技术分门别类,便于鉴别它们的战略重要性程度,为进一步的战略拟定和管理做好准备。
对技术类型的划分是以技术的战略重要性为标准的,具有相对性,即同样的技术在某种经营业务中可以是基础技术,而在另一种经营部门中可能成为关键技术,在第三种场合下可能是试验中的技术。
上述的技术分类,只是提供了企业处于一定环境和技术能力条件下的一种静态印象,而技术在竞争中的作用和影响是随时间变化而变化的,因此要把时间考虑进去,从更加动态的角度审计技术资产。
3.技术生命周期审计
技术的发展经历了由产生到成熟再到淘汰的过程,根据技术的生命周期,技术的发展分为初生阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段,相应地可以把技术分为初生技术、发展中技术、成熟技术和下降的技术等。
技术发展的初创阶段,技术的发展速度非常缓慢,需要克服大量难题。随着技术的日益完善,再想获得重大改进十分困难,到达技术极限后,若再追加投资,其效率是很低的,甚至无法收回投资,跌入创新陷阱,造成重大损失,甚至危及企业的安全。因此,及时把握技术极限就显得非常重要。预示技术极限的征兆有:(1)研发部门的效率明显下降;(2)研发部门中某一部分不能按时完成任务;(3)趋向于改进工艺而不是改进产品;(4)竞争对手的出现,他们采用迥然不同的技术方案;(5)不同竞争对手间,虽然其技术投入相去甚远,但其产品性能无甚差别[2]。这些征兆的出现,预示该技术已经达到它的极限,这时应及时从事替代技术的研发,而不应再投资现有技术的改进。
由此可见,企业完全有可能对技术变革进行管理。如果企业遵照技术发展规律,认清自身技术发展所处的阶段,就可以准确把握技术极限的到来,管理好技术的更替并进行投资管理,从而更加适应战略管理的要求。
4.技术投资审计
技术投资形式可分为三种:一是购买别人的技术;二是自己开发技术;三是合作开发技术。企业的技术投资,完全根据企业自身的技术能力来确定,并与企业的发展战略相匹配。
企业投资的技术一定是决定企业成败的关键技术、特色技术,而不应该是基础技术、成熟技术。对技术投资时要考虑自身情况,比如企业实力较弱,则不应该投资研发中或试验中新技术,但可予以关注,加以监视。当企业有相当的发展前景和经济实力时,则可以适当投资处在研发、试验阶段的技术。
5.技术定位审计
为了制定合理的技术创新战略,企业需要对自身技术进行合理的定位。技术定位是技术创新战略的基本内容,没有合适的技术定位,就谈不上技术战略。
企业应在充分了解自身技术资产的基础上,对技术进行预测。技术预测是决策的前提,是对未来发展趋势的把握,是技术专家基于技术的主观预测,对技术发展态势综合分析后作出的结论,并借助外推法、前兆预测法、因果法、概率法等,对技术的发展趋势作出客观预测。
在技术预测时,要把握技术范式、技术轨道、技术逻辑、技术极限等重要概念,科学进行预测。技术预测方法以及在预测过程中是否考虑了这些问题,在审计时都要进行一一检查, 以确保审计不走过场,做到审计取得实效[3]。
通过技术预测,就可以对关系到企业战略的重大发展趋势有一个明确估计,并以此为指导计划的制定,以求在未来市场中占得先机。
完成了技术预测后,就进入技术定位审计的阶段了。企业的技术定位是基于现有公司资源的最好技术方案。即在技术开发上,大致判断出是要做行业领先,做行业跟随者,还是通过仿制,以较低成本开拓市场。技术定位审计完成后,企业基本可以明确技术战略的方向。
6.包含技术的产品与组合审计
篇4
相比之下，自主型创新则是企业的自觉行动，是通过产品创新谋求持续的企业发展。所谓自主型创新，是以创新为企业的经营理念，结合企业的战略远景目标，制定出相应的创新经营战略，并将之渗透到企业文化中去，并以创新为核心，进行组织架构的设计，譬如，为了实现以市场为导向的产品创新，通过产品经理将市场研究、产品研发等各个相关职能相联系。将创新意识融入企业文化，是使普通员工都意识到创新的重要性，并切实投身于企业的创新实践，形成学习、竞争、创新、进取的创新型企业格局。
成为自主产品营销创新企业，可从以下环节对企业的产品营销创新战略制定和实施进行检视：
现状背景：
1、企业的使命和宗旨是：
2、企业现有的资源优势及改善点是：
3、环境的机会和竞争压力的来源是：
4、企业产品创新的人力资源和员工意识现状是：
远景目标：
5、企业的远景目标是：
6、上述目标意味着，企业要达到的行业/市场地位是：
创新战略：
7、达到目标的市场导入战略步骤：
8、企业产品营销创新的战略规划：
创新产品的市场目标和定位描述：
创新产品研发战略部署：
创新能力加强的组织构造和人力资源战略规划：
促进全员创新的企业机制是：
9、上述战略意味着，在未来的不同时期，企业各产品系的市场地位及企业创新意识和行动状况是：
实施策略：
10、依据当前的需求/竞争局面，某特定创新产品如何定位调整：
11、因当前某创新产品研发及推广需要的人力资源调整：
12、依据当前员工创新现状的机制改进：
执行：
13、依据策略的创新产品的需求研究、开发、测试与推广：
14、依据策略的人力资源措施（培训等）：
15、依据策略的鼓励员工创新行动的具体措施：
评估：
16、产品创新战略对于企业的贡献状况：
17、企业员工对产品创新的参与性和态度：
18、创新战略实施的矫正点：
以上问题是要在深度研究和策略思考的基础之上，制定相应的创新战略和执行计划，并最终实现创新型企业的特征，形成创新的企业文化内涵，提升企业竞争力。
二、将产品营销自主创新植入企业文化
企业能不能使创新成为企业成长的发动机，仅靠职能层面的努力是不够的，产品创新要求企业有良好的创新生存土壤。
篇5
知识产权战略就是以知识产权制度为基础，健全和完善知识管理体系，激励知识产权创造、知识产权保护和知识产权的转化与应用，提高知识创新能力和国际竞争力，推动经济社会持续发展的行动方案及相关政策措施。
在知识经济的全球化背景下，知识产权的战略意义尤为突出，本文重点对知识产权战略与竞争优势、经济发展关系的研究进行综述，以期对我国及地方的知识产权战略的实施有所启迪。
一、国外关于知识产权战略与竞争优势、经济发展关系研究综述
国外学者在近十年的知识产权战略研究方面多是基于国家、行业、企业的发展实际，重在探讨知识产权制度与其创新战略、提高竞争优势、经济发展的关系，主要从以卜几个方面展开:
(一)从国家层面对知识产权战略与竞争优势、经济发展的关系研究
KeithEMaskus(2002)认为知识产权与国家经济发展的关系是复杂的，知识产权对经济发展是起促进作用或是阻碍作用要视国家的具体环境而言。CIPR(2002)认为支持建立有力的知识产权战略，可以刺激技术的进步，促进经济的增长。
此外，JohnHagedoorn,DanielleCloodtandHansvanKranenburg(2005)对不同国家的知识产权对国家研发合作伙伴选择的影响研究发现，不同的知识产权保护对于伙伴选择是一个很重要的因素，具有相对弱的知识产权保护公司会选择研发合资伙伴而不是合同伙伴。Haley,GeorgeT(2000)通过实证研究发现，知识产权保护和外商直接投资有紧密的联系，弱的知识产权制度将会阻碍外商直接投资，或者使得FDI朝向风险较低的经营项目。而Glass,AmyJocelyn,andKamalSaggi(2002)通过知识产权保护与FDI的关系研究建立了一个内生创新的产品周期模型，并且发现强的知识产权保护在发展中国家对于FDI具有负面的作用。
(二)从产业层面对知识产权战略与竟争优势、经济发展的关系研究
GrindleyandTeece,op,cit;K.G.RivetteandD.Kline(2000)通过对知识产权对经济影响的新价值研究发现，知识产权特别是专利在高技术行业成为竞争力的一个关键要素，不断加快知识经济的发展。
Hall,BronwynH.,andRosemarieHatnZiedonis(2001)通过对半导体行业的知识产权专利的实证分析研究，强有力的表明，在半导体行业每一美元的专利研发费用的产出在不断的增加，增加企业经济效益，促进经济的快速增长。
此外，国外学者从不同的产业方向对知识产权战略与经济发展关系进行了III:究:DietmarHarhoffandHronwynH.Hall(2002)分析了全球化妆品和洗漱行业的公司知识产权战略，指明无形资产在工业化经济中越来越重要，特别是知识产权在企业战略中起着关键性作用，不同国家的品牌根据不同的战略理念采取不同的知识产权保护程度，促进企业的发展，增强企业竞争力;7aynel.Clarke&Paul"Itirner(2003)通过对澳大利亚生物公司的知识产权战略研究，提出生物技术产业知识管理的一个框架，研究知识产权战略与生物产业发展之间的联系，以及如何通过知识产权实践提高生物技术行业公司的竞争力;AnnetteVandenBosch(2009)通过对加强知识产权法律保护对保持艺术家收入与职业发展的重要性进行了讨论，并且认为知识产权战略在越南对国家艺术市场、文化产业的创新具有重要的作用。
(三)从企业层面对知识产权战略与竞争优势、经济发展的关系研究
MarkusReitzig(2004)通过对知识产权战略对企业竞争力的影响作用进行了探讨，认为知识产权主要通过三个重要途径帮助公司创造和保持竞争优势:提供临时的技术指导，保护商标品牌，帮助形成产业标准。
GaryPisano(2006)知识产权保护对创新速度和方向的影响研究，发现企业从创新战略、知识产权战略中成功的获得了利润，对今天的全球竞争，资源的开放具有更大影响。同样，TimothyO''''Hearn(2008)通过对公司成功的知识产权战略与经济绩效的研究也发现，适当的知识产权保护对于企业赚取利润具有巨大的影响。
此外，PaulGemneraad(20''''10)考虑到市场背景和创新战略的经营实战，知识产权组合的管理需要遵循创新战略的指导，建立知识产权战略的框架体系，通过知识产权战略与创新战略的整合，可以帮助个人和公司更好的工作，用最低的成本去管理专利组合，并且获得最高的内外部商业价值。
二、国内关于知识产权战略与竞争优势、经济发展关系研究综述
知识产权战略不仅作为整体战略的一部分，也是其作为经济主体面对激烈市场竞争的核心竞争力，加快社会和经济的发展。所以国内也有很多学者对知识产权战略与竞争优势、经济发展的关系进行了研究。按关系主体的不同，国内学者对知识产权战略的研究，主要从国家、区域和企业三个维度L展开的。
(一)从国家知识产权角度研究
徐明华(2003)探讨了基于知识产权的国际竞争新模式及其对国家发展战略的影响，指出实施知识产权战略是应对国际竞争新模式的必然选择，一个国家或企业拥有知识产权的数量和质量决定了其在全球化经济中进行资源配置和国际分工的地位。孙宏飞(2009)通过以美国和日本为代表的发达国家在知识产权的战略实施中效果的研究，认为知识产权保护是经济增长的重要动力之一，并且逐渐成为了世界市场L国家之间竞争和博弈的对象。可见，很多学者认为知识产权战略是促进一个国家经济增长的关键因素。
焦捷(2008)全面研究了知识产权战略和“走出去”的战略的关系，系统阐述知识产权管理对于全面提高中国企业的国际竞争力、更有效地制定和实施“走出去”国际战略的深远意义，并且探讨了知识产权对提升中国企业在国际市场竞争实力的重要做作用。
(二)从区域知识产权战略角度研究
李玉壁(2005)指出知识产权与产业核心竞争力之间存在正相关关系。拥有自主知识产权的科技创新和在此基础上形成的品牌效应，是一个国家或地区产业核心竞争力的体现。知识产权资源存量和增量的有限性，严重制约着西部地区新型工业道路的实现。因此，形成知识产权资源的比较优势，是提升西部地区产业核心竞争力的必然选择
杨光明((2007)探讨了区域知识产权与经济发展之间的关系，表明作为知识产权制度发展的高级形态，知识产权战略是提升国家和地区核心竞争力、扫一造自主创新型国家、建设现代化城市、迎接知识经济挑战的重要举措。而罗爱静，龚雪琴(2010)对区域知识产权战略的内涵进行了阐述，提出知识产权战略与本地区的经济发展阶段和资源秉赋的比较优势需要形成良好的战略匹配，才能更好的推动经济发展。
(三)从企业知识产权战略角度研究
王黎萤，陈劲，杨幽红(2004)从实施技术标准战略的基础出发，探究技术标准、知识产权和技术创新三者之间的协同演化发展，三者只有协同发展，才能实现良性循环，共同提高技术创新主体的核心竞争力，真正做到”标准制胜”。强调企业作为技术创新的主体，在提高自身的竞争力的过程中，必须关注技术标准战略、知识产权战略与技术创新的协同发展
田颖男、朝克、陈旭娟((2010)通过对知识产权战略资源重要性的分析，结合内蒙古企业知识产权资源和管理现状，总结了企业知识产权战略实施经验，提出了企业核心竞争力的构建的方法，对企业如何将知识产权战略资源转化为竞争优势能力进行了有益的探讨。知识产权资源具有稀缺性、不可替代性、法定垄断性、难以模仿性等特点，所以是企业核心竞争力的关键资源。充分利用知识产权资源，可以超越自然资源和时空的局限，充分整合和配置其它资源，这是核心资源能力转化的高端竞争。对企业知识产权战略与核心竞争力的相关性进行探索，认为企业自主知识产权可以成为企业核心竞争力的学者还有王闻萍(2008)、袁俊(2004),韩国华(2004)、王中(2005)、谢丛(2006)等。
三、对国内外学者研究成果的简评
国内外学者对知识产权战略与竞争优势、经济发展关系进行了有益的探索，并取得了大量的有价值成果，对后续具有重要的借鉴意义。
国内外的学者一致认为知识产权战略是实现经济发展的有效途径，知识产权战略与竞争优势的提高、社会经济的发展具有紧密的联系。但是，国内的研究相比较国外的研究，主要存在两大问题:
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20世纪90年代以来,经济全球化进程加快,顾客需求呈现个性化特征,知识资本和组织创新的重要性日趋增强,很多学者开始探讨MCS与组织创新的关系。RobertSimons(1995)认为企业面临的环境是动态的,管理者须依据环境和企业战略不断调整MCS,开展组织对话、鼓励创新,提出交互式MCS的应用有助于创新理念的产生和创新战略的实施[4];LouiseKloot(1997)认为MCS通过在组织中交流与传递信息,推动组织创新与组织学习,但是,MCS需要拓宽范围,不能受制于传统的预算与会计系统[5];Otley(2003)认为MCS的适当使用有助于推动强调创新的组织战略的执行[6];陈国辉,崔刚(2004)认为管理控制有利于开展创新活动,保证创新活动的有效性,创新水平的提高有助于增强企业管理控制能力[7]。综上所述,MCS框架是随着时代环境变化不断发展完善的,管理控制对企业创新具有重要的促进作用。但是,如何使MCS更好地发挥这一作用,以往的研究侧重于强调财务业绩的评价体系的改进,而没有结合企业的具体创新战略和创新特征设计MCS,不利于发挥MCS对企业创新绩效的促进作用。至于如何构建支持企业创新战略的MCS框架,如何对现有MCS各环节的运作方法进行创新与整合等问题有待于进一步探讨。
创新导向的管理控制系统框架的构建
管理控制系统本质上是以内外部环境及信息系统为基础,上接企业战略、下连流程与活动的计量与监控、伴随战略管理全过程的体系,其一般框架包括战略规划、预算控制、偏差分析、业绩评价与激励4部分[8-11],比较有代表性的是Anthony构建的MCS框架[1,8]。Anthony以系统论、控制论为基础,提出MCS的4个要素:计量、评估、执行、沟通,就像自动调温装置中的探测器、评定器、受动器与传输网络。探测器(计量)的作用是向管理层报告组织中正在发生的事情;评定器(评估)是用来比较任务实际完成结果与预算标准;受动器(执行)用来纠正实际结果与标准之间的偏差;传输网络(沟通)向管理层报告出现偏差的具置。但是,该模型存在一系列先验性假设,要求决策信息的确定性、控制主体与受控对象的确定性、控制目标与标准的确定性,也没有提供一种有效的战略目标分解机制,过分强调财务指标的作用,忽略组织管理机制、人力资源素质等影响战略实施的重要因素,这使得他的MCS模型在指导当时企业管理控制实践方面遇到了一定障碍。创新导向的MCS的主要目标是促进创新理念的产生、实施企业创新管理战略、提升创新能力。因而,需要从一般MCS的控制理念、过程与方法方面着手,在一般框架的各环节突出创新导向,以将管理者与员工的行为和注意力转移到产生创新理念、实施创新战略、提高创新能力方面。基于此思路,建立如图2所示的创新导向的MCS框架。
1创新导向的战略规划
在创新导向的战略规划环节中,关键问题是确定创新战略总目标的分解方法。从Anthony开始,以往的MCS总是过分强调财务指标的作用,而忽视其他因素。我们在进行创新导向的战略规划时,将创新战略总目标分解为财务目标与非财务目标两方面,并针对这两大方面分别制定具体战略目标及相应的绩效指标。这也是对Anthony的MCS框架没有提供有效战略目标分解机制的一种完善。财务具体战略目标及相应绩效指标借鉴一般MCS的控制标准从以下方面确定:增加利润———利润总额;扩大销售规模———销售增长率;提高资产利用效率———应收账款周转率;提高投资报酬率———经济增加值[12]。非财务方面的目标内容广泛,我们首先将非财务目标分解为人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力3项[13]子目标,然后再分别确定各子目标的具体战略目标及相应的绩效指标,以保证目标及绩效指标的针对性。各子目标的具体战略目标及其绩效指标的确立,借鉴MichaelH•Zack(1999)提出的战略缺口与知识缺口分析框架[14]。他认为企业竞争能力与竞争目的之间的缺口称为战略缺口,体现为企业已具备知识与实现其战略目标所须具备的知识之间的缺口。依此原理可以找到人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力各自不同的战略缺口,确立非财务目标的各项具体战略目标及绩效指标。以某高新技术企业为例,其主营业务是个人电脑和软件开发、软件外包、系统集成等,企业通过分析人力资源现状及实现其战略所须具备的人力资源素质,发现人力资源素质方面的战略缺口体现在经验丰富的高素质员工缺乏、自有工程技术人员比例较低、员工工作效率有待提高。因此,人力资源素质方面的具体战略目标确立为:提高员工素质、提高专业人员比例、提高员工效率;相应绩效指标分别为:员工培训时间、自有工程技术人员比例、每位员工增加值[15]。组织管理、市场开拓能力方面具体战略目标及绩效指标的确立与上述过程类似。组织管理能力方面的具体战略目标及相应绩效指标:提高技术开发能力———科技经费投入率;提高产品开发能力———产品开发投入率;提高自主研发能力———自主知识产权比重;提高知识共享程度———内部知识库点击率。市场开拓能力方面:提高开拓新市场能力———自有产品市场占有率;提高顾客满意度———顾客品牌忠诚度;获取新客户———新客户增加数;增强合作能力———战略联盟数[16]。当然,不同企业应根据其行业特征、业务特征和不同战略缺口,选取不同的战略目标及绩效指标。具体战略目标和相应绩效指标确立后,必须将这些目标分解至企业各部门,向各层管理人员和全体员工传递各自的目标与责任,确保创新战略目标的实现。
2创新导向的预算控制
创新战略总目标制定及具体战略目标分解后,企业要在预算控制环节为具体战略目标的实现提供资源支持和保证,把企业财务与非财务两方面战略目标结合起来编制战略预算,进行创新导向的资源配置以执行预算。企业创新导向的预算控制包括非财务预算与传统财务预算两部分,并应努力实现二者的整合。其中非财务预算的编制遵从“目标———行动———资源”的思路,根据非财务战略目标制定预算目标,规划企业在目前情况下实现这些目标需要的创新管理活动和努力,估算这些活动和努力所需要的资源支持及投入数量。另外,非财务预算与传统财务预算要从形式和内容方面进行整合:形式上可将两类预算呈现于一张表格中;内容上,将实现非财务目标拟耗费的资源作为现金流出的一个方面,与其他现金流出一并构成该作业环节的现金流出总额。最后,根据各作业环节的整合预算编制企业的总体财务预算,如现金预算、预计资产负债表、预计损益表等,以形成包括企业财务预算与非财务预算的全面预算体系。全面预算体系的重点在于执行预算,基于已编制预算所要求的行动和资源基础采取措施,把战略目标转化为现实。
3创新导向的偏差分析
偏差分析环节,管理者需对创新战略具体目标完成情况及预算执行情况进行适时监控,依据创新战略执行与预算控制结果进行偏差分析。通过战略执行过程中产生的定期或不定期报告和数据资料,分析战略实际完成情况与预期标准之间的偏差,调整管理行为或预算标准以纠正偏差,保证完成目标任务,并将这些信息作为业绩评价与激励的依据。战略及预算执行过程中产生的各项数据和资料来源于基础工作,主要包括书面报告和各项考核指标。书面报告包括月度/季度/年度收入、成本、费用等预算执行情况表;考核指标主要包括财务指标和非财务指标2个方面,财务考核指标主要有利润总额、销售增长率、净资产、现金流量、资产周转率、资产负债率等与企业经营密切相关的指标,非财务考核指标主要是依据战略缺口原理制定的人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力3项子目标对应的具体战略目标。
4创新导向的业绩评价与激励
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一家真正意义上的创新型企业具备多种要素：专注于创新的战略、能够凭以制胜的整体业务战略、深入的客户洞察力、卓越的人才和成功执行所需的一系列配套能力。作为企业固有的行为方式、感知方式、认知方式和思维方式的总和，企业文化在融合上述要素的过程中，发挥着无法比拟的重要作用。
然而，2011年度全球创新1000强研究结果显示，仅有约半数的企业认为其企业文化为创新战略提供了有力的支持。此外，认为其创新战略与整体企业战略间缺乏紧密联系的企业，同样占到约一半左右。
上述这些相互割裂的现象既是问题，也是机遇。数据显示，对于那些企业文化未能提供有力支持、战略匹配度欠佳的企业而言，其业绩逊于竞争对手。此外，尽管其所属的企业可能并不总是在正确的道路上前进，大多数高管还是认识到了问题所在和可能造成的后果。
例如，全体受访对象将“卓越的产品性能”和“卓越的产品质量”视为最高战略目标。同时，他们也认识到，“在客户/客户体验方面强烈的认同感”和“产品所蕴含的热情/荣誉感”是企业文化最重要的两个属性。
我们为此次调研所开展的创新负责人访谈，也从侧面印证了以上的观点。例如，创新引领者3M公司的研发执行副总裁兼首席技术官弗雷德•帕伦斯基（Fred Palensky）对我们表示：“我们的目标是在基础研究阶段和整个产品开发阶段倾听客户的意见，从而使技术人员能够明确了解到各类技术在不同的市场情况下将如何发挥作用。”
如果更多的企业能致力于提高战略匹配度并弥补企业文化上的不足，从而更好地实现这些目标和属性，那么它们所能获得的不仅将是财务业绩的改善，还能获得足以提高全球经济整体增长率的潜力。
在此，我们希望再一次强调针对全球研发投入最多的企业所开展的年度研究，即全球创新1000强研究的关键发现。在过去七年中，我们每年的调研均验证了这样一个发现：企业的财务业绩与创新投入（无论是以研发投入总额还是以所占收入百分比计）之间并无明显的关系。
许多企业，尤其以苹果公司为代表，在研发上的投入低于同行对手，却在收入增长率、利润增长率、利润率和股东总回报等方面实现了全面的超越。与此同时，以制药为代表的许多行业继续投入相对较多的资源进行创新，但结果却远未达到他们和股东的期望(不过鉴于医药行业创新突破较其他行业的难度，这种结果并不令人吃惊――《汽车商业评论》杂志研究部注)。
2010年，我们研究了企业所需具备的创新能力、如何根据创新战略走上不同的发展道路，以及哪一类的能力最能够协助企业超越竞争对手。2011年，我们从关键的组织体系和企业文化属性这一新的角度入手，分析其如何为最能促成创新成果的能力体系提供支持。
研究结果显示，创新负责人和企业决策者看待新产品和服务（包括如何对待风险、创造力、开放性和协作等无形的因素）的方式，是创新成败的关键。
在本次研究中，我们对全球范围内近600位创新负责人开展了调研，他们所属的企业规模各异、遍布各个重要行业。正如前面所提到的，几乎半数的企业认为，战略的匹配度不足，企业文化未能为创新战略提供有力的支持。更令人感到吃惊的是，近两成的企业表示，根本没有一套精心制定的创新战略。
随着创新支出的再次上升，对上述问题的清楚认识尤为重要。全球创新支出在2009年以3.5%的降幅创下十余年来的首次回落后，2010年复苏上扬，全球创新1000强的创新支出猛增9.3%，这一现象在很大程度上归功于全球经济的复苏。
在2009年因为经济衰退而出现十余年来首次下降后，全球创新1000强企业在2010年的研发投入总额达到5500亿美元，较前一年上升9.3个百分点，反弹势头强劲。即使是相对于经济衰退前的2008年，也比当时的5210亿美元高出5.6个百分点。这标志着创新支出重新回到了长期增长的轨道（见图一）。
与2010年全球创新1000强达15%的企业收入增幅相比，创新投入的增幅有所不及，但这一差距可以理解：大多数企业在2009年时因收入缩水而削减了其他方面的开支，但并未以同等的幅度削减创新投入。
因此，2010年度的研发投入增长，尤其是对于某些行业和大型企业而言，验证了这些企业愿意继续投入，用以开发或改进产品和服务，从而应对全球范围内竞争日益激烈的市场。有68%的企业在2010年增加了投入，高于2009年的41%这一比例。
博斯公司（Booz & Company）的年度研究显示，在研发上的高投入和产出的成果间并无必然联系，战略的匹配度和一套能对创新提供支持的企业文化，才是最为关键的因素。
匹配度的不足
无论是对于企业整体或是对于创新等特定领域，企业文化长久以来一直是企业高管和管理理论家所关注的重点。原因显而易见：企业文化举足轻重。研究再三地显示，企业文化在决定业务成败时，发挥着无与伦比的重要作用，其重要性甚至超过了战略规划和领导力。
这并不意味着战略不重要，而是企业所采用的某种战略必须由相匹配的企业文化属性提供支持，才能获得成功。因此，在本年度研究中，当我们在创新的背景下，论及企业文化这一议题时，我们的主要目的是，针对过去所确定的各种独特的创新战略所需的能力体系，确定哪些企业文化属性能提供最大程度的支持。
研究结果十分明显，同时也解释了为何许多企业难以将巨额研发投入转化为丰硕的成果。总体看来，有36%的受访对象承认，创新战略与企业的整体战略并不匹配，有47%的受访对象表示企业文化并未对创新战略起到支持作用。并不出人意料的是，匹配度欠佳和企业文化支持力度较低的企业，其业绩远逊于相互协调的企业。
事实上，在企业文化和创新战略两方面都高度匹配的企业，其企业市值增长率和利润增长率比匹配度不佳的企业分别高出30%和17%（见图六）。
另一方面，战略目标明确且企业战略能为这些目标提供有力支持的企业，具备着巨大的优势。3M公司就是一个典型的代表。帕伦斯基向我们介绍了3M的创新战略：“我们称之为‘灵感源于客户的创新’。与客户相连，发现他们明确的需求和潜在的需求，随后确定3M在整个企业范围内可以发展完善哪些能力，从而以一种独特的、专有的、可持续的方式，解决客户的问题。”
帕伦斯基表示，企业文化在这一战略中发挥着关键的作用：“一个多世纪以来，3M一直奉行着相互依赖、协作甚至是协同依赖的企业文化。我们的业务间全部相互依赖或相互协作，这种联系跨越地区、跨越业务部门、跨越行业。企业文化是关键。”
尽管在业绩上存在差距，但多数企业认为，对于实现创新成功而言，“卓越的产品性能”和“卓越的产品质量”是最重要的战略目标，有超过四成的受访对象将这两项排在前两位。
而“开发低成本的产品”和“产品面市速度”等其他战略目标的重要性则相对较低（见图七）。
同样，企业对于内部最普遍的文化属性也显示出了强烈的一致。在位列前两位的选项中，有超过六成的受访对象选择了“客户强烈的认同感”，有一半的受访对象选择了“产品所蕴含的热情/荣誉感”。而“容忍创新过程中的失败”这一选项排名最后（见图八）。这一发现与部分针对创新的学术研究的结果背道相驰，对企业在创新过程中实际上的风险偏好提出了严峻的问题。
总的看来，企业在战略目标和文化属性如何提高业绩并支持创新方面，仍然存在着各种各样的不足。业绩逊于同行的企业如果能够弥补这些差距，并在企业文化和战略品牌度等方面更上一层楼，将会受益良多。我们相信，企业需要根据既定的创新战略，更为深入地了解自己需要培养的文化属性。
都福公司（Dover Corporation） 流体管理部门执行副总裁索马•索马孙达拉姆（SomaSomasundaram）这样介绍这一挑战：“创新的表现不佳通常并不是因为缺乏想法或缺乏抱负。部分企业所缺乏的，是一种能有效地将资源调配到创新活动中的组织架构、一种制定战略的意愿，从而在未来的需求和当今的需求间取得平衡。”
三种战略
与往年一样，我们将本年度通过网上的“创新战略剖析工具”接受调研的企业划分为三个创新战略大类。根据企业是采取渐进式的创新还是突破式的创新，以及最终用户在确定未来产品需求过程中所发挥的作用，剖析工具描绘出创新战略的各种特征。
• 需求搜寻者 能够积极地直接携手现有客户和潜在客户，根据对最终用户的深入了解，创造新的产品和服务。此类企业通常从尚未清晰的需求入手，抢先推出新产品和服务。
• 市场阅读者 能够仔细地观察客户和竞争对手，但保持一种更为谨慎的方式。此类企业主要致力于通过对产品开展渐进式的创新并成为市场中的迅速跟进者，从而创造价值。
• 技术推动者 能够遵循其自身的优势技术能力，利用对研发的持续投入来推动突破式的创新和渐进式的变革。此类企业通常致力于通过尖端的新技术，解决其客户尚未清晰的需求。
由于采取以上任何一种战略都能获得成功，因此无论企业采取何种战略，都在战略和企业文化这两个方面表现出高度的匹配。但是仔细研究调研结果，我们发现，出色的需求搜寻者相对处于更为有利的地位。它们始终如一地在战略和企业文化层面上取得更出色的成绩。
此外，相对于采取其他两种战略之一的企业，需求搜索者在财务业绩上超过竞争对手的可能性更大。
例如，与其他两类企业相比，需求搜索者中认为自身的创新战略与业务战略联系紧密的企业所占比例高出两倍以上；而在实现“卓越的产品性能”和“卓越的产品质量”这两个最为重要的创新目标时，需求搜索者对自身表现的认可也远远高出其他两类企业。在创新文化方面，则有超过41%的需求搜索者认为自己的创新战略得到了有力的支持，相比而言，在市场阅读者和技术推动者中，该比例仅分别为7%和14%（见图九）。
这些重要的差异也体现在其他方面，其中以财务业绩尤为突出。在需求搜索者中，企业整体财务业绩超过同行的比例比其他两类企业高出30%，而且在竞争中取胜的可能性更大。
我们历年来的研究均显示，采取以上任何一种战略的企业通常能够超过同行；尽管这些表现最为出色的企业针对所采用的战略发展并完善了一套独特的、有针对性的能力体系，但无论这些企业采取哪种战略，它们在关键能力上都有着交集。
在本年度的研究中，我们从另一个角度来看待这些战略模式：在某种特定的战略下，哪些战略目标和企业文化属性能带来最大程度的成功？这些目标和属性如何为获得成功所需的各项能力提供支持？
例如，尽管无论企业采取哪种战略模式，它们都有一套共同的战略目标和企业文化属性，但需求搜索者首要的创新目标和企业文化属性分别是“先进的产品和服务”和“对外部理念的开放性”。这些特征明显有利于通过把握所有可行的创新理念，创造真正差异化的产品。
其他两种模式在创新目标和企业文化属性上也各有特色（见图十）。这些关键的目标和属性如何协助采取不同创新战略的企业完善成功所需的各种能力？
推动技术
技术推动者战略一直是全球范围内各行业中应用最为广泛的战略。今年，它仍旧是全球创新前十强中最普遍的模式。
成功的技术推动者不能再仅仅依赖于研发人员的能力来开发客户梦寐以求的独创性产品。为了在当今社会中取得成功，技术推动者必须在研发工作和以市场为导向的活动间找到适当的平衡点，将创新活动从过去的凭借高科技实现突破转为减少对技术的依赖。
这也是为什么谷歌等最成功的技术推动者，不仅拥有成功创新者共同具备的能力（例如：将客户需求融入产品开发，寻求客户的共同参与），而且还具备契合各自战略的能力：对新兴技术和趋势的深入了解，以及对产品和项目生命周期的管理能力。
很少有企业在长久的技术创新和贴近客户需求两方面同时达到惠普公司的高度。以硅谷奠基者和历史悠久的技术先驱者而闻名的惠普，一直有意识地将创新工作与业务更为紧密地结合，确保战略目标以及能为这些目标提供支持的创新文化与整体战略相匹配。尽管该公司的整体战略因首席执行官梅格•惠特曼（Meg Whitman）的走马上任而可能发生改变，但战略与创新文化间的紧密联系却有望继续。
创新与业务间的紧密联系在惠普的中心研究机构――惠普实验室中体现无疑。该实验室在全球设有七处研究机构，由惠普公司高级研究副总裁普利斯•巴内吉（Prith Banerjee）兼任实验室主任。在这一职位上，他同时负责管理惠普的研究人员，并与其他五个各自拥有研发部门的主要事业部合作，确保将理念和创新融入产品和服务中。
巴内吉表示：“惠普实验室肩负四重使命：首先是创造绝对具有突破性的技术；其次是为惠普创造新的商机；第三是提高现有的技术水准；最后是确保客户和合作伙伴的参与。”
为了实现这些使命，巴内吉说：“惠普实验室采取了一种组合式的方法，即三分之一的研究人员从事非常基础的研究，着眼于未来十年；另有三分之一的研究人员针对现有的产品，着眼于未来半年到一年半的时间；剩下的三分之一侧重于中间那部分我们称之为应用研究的领域，着眼于未来二到五年，针对某些应用，而不是产品。”
这完全吻合技术推动者的战略目标：确保卓越的产品性能和质量、尽可能地降低成本。不言而喻，这需要更尊重技术人才和知识，吸纳来自外部（包括全球各高校的学术研究人员）的理念。
惠普实验室在寻求客户参与的过程中也付出了切实的行动：每年邀请500多位客户了解研究人员的工作内容，并在研究范围内直接和部分客户开展“客户合作创新”项目。
这一结构不可避免地造成了与某些事业部间关系紧张，但事实上这却是设计的初衷。“我们有意尝试着为事业部制造一些麻烦，”巴内吉表示：“事业部的眼光只限于未来半年或一年的短期内，这也是为什么我们有三分之一的研发活动涉及帮助事业部解决目前的问题。但另三分之二的研发活动则是创造颠覆性的技术。”
由于事业部不断从短期研究中获益，并以实验室顾问委员会委员的身份参与完善那些巴内吉称之为“古怪、疯狂的想法”，因此事业部会将这些理念视为潜在的突破而不断给予支持。
阅读市场
因经济衰退和困扰整个汽车产业的各类问题而饱受冲击的汽车供应商行业近期刚刚开始复苏。伟世通就是这批复苏企业中的代表。该公司为世界上各大汽车生产商提供各类系统，包括电子温控系统、内饰和照明解决方案，其业务极度依赖于客户的实际需求，随后以尽可能低的成本生产这些产品。
伟世通自然也成为市场阅读者阵营中的一员。此类企业密切关注市场，聆听客户的声音，从而判断市场需要的产品，随后与供应商和合作伙伴携手推出这些产品。正如伟世通全球创新及设计总监蒂姆•耶顿（Tim Yerdon）所说的那样：“大多数人认为创新只是为产品增加新技术，但实际上远非如此。我们通常会退一步观察整个行业，思考‘如何改善车上的生活’，然后携手供应商和客户实现这些目标，我们已经成功开展了很多这方面的创新。”
这一方法与我们在市场阅读者身上所发现的创新目标相匹配，包括针对不同市场定制产品，确保这些产品在各自市场中拥有明显的质量和成本优势。反过来，表现卓越的市场阅读者所拥有的企业文化能够提供支持，这种文化具体表现为促进跨职能部门和跨地区间的协作，欢迎来自外部的理念。这些目标和文化要素共同支撑着企业制胜所需的各项能力。
这些能力不仅包括关注市场和携手客户，还包括通过产品平台和资源需求管理体系来严格管理产品开发。耶顿表示：“在产品开发中，我们有一套把关程序，在四个节点上进行检查，确保我们开发那些能够成功销售给客户的产品和技术。这一流程非常严格和程序化。”
灌输协作型企业文化的相关努力极大地改变了伟世通的创新工作。无论是创造概念原型还是开发新的电子温控系统，各类创新的背后，是更多跨职能部门、跨地区、多家合资企业共同参与的协作。耶顿表示，在同一栋大楼中的不同工作组过去从不交流，但是伟世通团队已经在努力改变这种文化，因为随着车载系统间的整合度日益提高，协作已经成为一种不可或缺的能力。
搜索需求
与众多成功的市场阅读者和技术推动者一样，需求搜索者也有某些独到之处。在战略方面，携手客户开发产品，并抢先投放市场；在创新目标方面，确保产品在市场中具备独特的优势。最好的需求搜索者融合了一系列制胜的能力，包括精明地采用技术、有序地进行产品开发、能够通过与终端客户的定期直接联系积累洞察力。
但是，真正使需求搜索者卓尔不群的是执行战略的能力――将所有要素串联成一个连贯的整体。正如我们所发现的那样，与其他两种创新模式相比，需求搜索者所采用的创新战略在匹配度上明显更胜一筹，企业文化对创新活动的支持力度也更大。这些企业的盈利率和市值更高，而且相当一部分高度连贯的企业都在采取需求搜索者模式。
需求搜索者在其他方面也显得与众不同。我们的研究显示，在被归为需求搜索者的企业中，直接向首席执行官汇报的技术负责人比例明显更高，其创新工作议程更倾向于以自上而下的方式制定并予以明确的沟通。此次调研中，指出产品开发部门最有影响力的需求搜索者比例，比其他两类企业高出近一倍。需求搜索者甚至在创新流程管理上也更胜一筹：它们对自身的产品组合管理流程在连贯性和严格性两个方面给出了最高分。
将研发投入最多的企业与最具有创新精神的企业进行比较时，需求搜索者的优势显而易见。在创新投入最大的十家企业中，需求搜索者仅有一家，而在最有创新精神的前十强中，苹果、脸谱、3M、通用电气和IBM等需求搜索者占到了一半的席位。此外，一直以来硅谷企业多被视为技术推动者，但事实上，我们调研中近半数的硅谷企业却是需求搜索者。
安捷伦科技（Agilent TechnologiesInc.）就是位于硅谷的需求搜索者的代表之一。自1999年脱离惠普以来，该公司致力于为通信、电子、生命科学和化工品行业提供仪器测试测量解决方案。首席技术官达琳•所罗门（Darlene Solomon）这样解释这种独特性：“安捷伦对技术的追求根植于每个人的心中。我们希望继续成为科技引领者，而非跟随者。但为了获得成功，我们需要在关注于客户和了解市场间找到平衡点。我们有多种技术可供选择，伴随而来的是各种技术上的挑战。当我们做出努力时，所带来的客户和所实现的业务价值能显而易见，这才是我们需要选择的方向。
与许多其他类似企业一样，安捷伦的诀窍在于，同时考虑短期研发和以长远的眼光看待未来五到十年的测试测量需要。所罗门表示：“关键是确保我们在客户短期内所从事的领域中保持领先地位，并且90%以上的工作由各事业部完成。在安捷伦研究实验室，我们必须确保目前做出正确的抉择，以便在今后有需要时，能第一时间提供相匹配的技术。”
安捷伦尤其擅长这种平衡，从该公司向客户和外部发明家征求意见的方式上可见一斑。实验室的研究人员经常接触的对象不仅限于学术界，还包括政府实验室等客户，从而更好地了解未来的技术和客户的需求。同时，深入了解客户当前所需，不仅仅是事业部研究人员的责任，也是全体面向客户的工作人员的职责。
当问及是什么因素将这些活动有机地结合在一起时，所罗门话锋一转，谈到了企业文化。她说：“创新文化牢牢根植于整个企业之中，是一种团队合作的文化。安捷伦鼓励这种文化。创新不仅仅是研发。我们努力让大家明确：每个人都能对现状提出质疑，寻求如何能做得更好。每年，我们通过安捷伦创新项目对各类创新进行表彰和奖励，创新的领域从客户满意度到以人员和市场为中心所作出的贡献。”
安捷伦的创新文化在很多方面都源自于其过去的母公司惠普，但所罗门指出，安捷伦也确定了自己的价值观。她表示，“目前我们努力强化的企业文化领域涉及把握机会的速度、以客户为中心和责任心。创新一直以来就是我们的优势，但我们如今的创新文化，是更快地解决客户需求并关注于那些最重要的方面。”
最有创新精神的十家企业
今年，我们仍邀请调研参与者选出他们认为最有创新精神的企业。苹果公司再次登顶。七成的受访对象将其提名为最有创新精神的三家企业之一，超过半数的受访对象投票认为该公司是创新领军企业。鉴于该公司本年度中的强劲表现，结果并不令人感到惊讶。iPad仍然引领着平板电脑市场，而苹果公司也正在和埃克森美孚争夺美国市值最高的企业的头把交椅，这也印证了已故的董事长兼首席执行官史蒂芬•乔布斯（SteveJobs）的创新愿景。
紧随苹果公司分居二、三位的仍旧是谷歌和3M公司，得票率分别为44%和19%（见图十一）。今年，脸谱首次进入榜单，意味着社交媒体在互联网创新中发挥着更加重要的作用（由于脸谱并非上市公司，因此难以获得可靠的财务数据）。比较最有创新精神的十家企业和研发投入最大的十家企业，我们发现，前者的五年财务业绩提升幅度明显高于后者，以利润所占收入比进行考量时尤其如此（见图十二）。
我们在本年度中还对最有创新精神的企业所采用的创新战略开展了研究，结果十分引人注目，尤其是与研发投入最大的企业相比时。在最有创新精神的十家企业中，共有六家企业，包括所有排名前四的企业，均采取了需求搜索者战略（以苹果公司为典型的代表）；相比研发投入最大的十家企业中，只有两家采用了需求搜索者模式（见图十三）。我们对这一结果毫不意外，因为研究发现：遵循需求搜索者战略的企业，善于建立最佳的能力体系并创造实现卓越业绩所需的企业文化，因此更有可能获得成功。
值得注意的是，尽管研发投入最大的十家企业中，有六家是制药企业，但这些企业无一进入最有创新精神的十家企业的榜单。事实上，仅有三家企业同时入选这两份前十榜单，它们分别是微软、丰田和三星。总而言之，结果再一次印证了我们多年来一直强调的观点，即创新的成功不在于投入的多少，而在于投入的方式。
硅谷的优势
一直以来，硅谷以其在计算机、半导体、软件、生物科技和其他创新型产业中的领导地位而闻名于世。但是除了人才库和获取资金的优势外，是什么让硅谷如此独特？ 著名的“西海岸创新文化”究竟意味着什么？在本年度的全球创新1000强研究中，我们携手湾区委员会（Bay Area Council），一家由旧金山湾区275家企业所组成的商业促进团体，希望发现促使该地区企业持续成功所需的战略、企业文化和组织属性。我们抽取出硅谷企业的调研结果，希望能够更好地了解，是哪些企业文化和组织要素使得这些企业与众不同。
硅谷企业确实与众不同。我们发现，有46%的硅谷企业采用需求搜索者模式，该比例几乎较全球创新1000强的28%高出一倍，而两者采用技术推动者模式的比例则几乎相同。有54%的硅谷企业表示自己的创新战略与企业整体战略紧密相连，高出14%的整体水平近三倍。当问及企业文化是否对战略提供支持时，有46%的硅谷企业表示了强烈的赞同，也高出19%的整体水平近两倍（见图十四）。
也许有些出人意料的是，与其他企业相比，硅谷企业并不明显倾向于采取技术推动者模式。但是在我们看来，这一现象更加强化了我们的观点：与其他许多最有创新精神的企业一样，硅谷企业不仅能通过创造突破性的新技术而获得成功，而且更可能具备相应的能力去了解最终用户明确和尚未明确的需求（比例高出整体水平近一倍）。
这并不是在一个芯片上能安装多少枚晶体管的简单问题，而是产品和服务如何凭借这些优势，通过出色的客户洞察力和能够赢得客户业务的实用价值主张，在市场中创造空前的吸引力。
企业文化的迫切需求
尽管各企业的创新战略及其所取得的业绩各有不同，但是以安捷伦、惠普和伟世通为代表的企业，深谙如何研发在市场中大获成功的新产品：与整体战略紧密相连的创新战略、与创新战略相匹配的重要能力体系以及能够提供支持的企业文化。
我们的分析显示，尽管需求搜索者模式最难建立，但只要辅以良好的执行，最有可能带来出色的差异化、盈利能力和企业价值的提升。这是因为该模式凭借对客户的深入了解，能在市场上首先推出服务于客户尚未清晰的需求的产品，并且具备保持成功所需的各项企业文化属性和跨部门配合的可能性也最大。
但即使是最成功的企业也坦承，保持成功所需的企业文化十分困难。在帕伦斯基看来，作为有史以来在创新方面表现最为稳定的企业，3M也面临着这一挑战：“一切需要以企业文化为中心，数十年来点滴积累。你需要保持连贯，需要持之以恒，需要和风细雨，外加幕后的鼓励和自上而下的支持。而这一切也有可能迅速消亡。”
对于那些还在疲于将研发资金转化为成功的产品、有说服力的财务回报和无可动摇的市场地位的企业而言，更值得借鉴的经验在于，所需重新考虑的方面不仅限于创新途径等传统的因素。事实上，这些企业应该遵循最成功的创新者的脚步，确保企业文化不但能为创新提供支持，还能加速创新的执行。
篇8
在经济学上，创新概念起源于美籍经济学家约瑟夫・熊彼特在1912年出版的图书《经济发展概论》。熊彼特在书中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括以下几种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，一种新的获得原材料或半成品的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。
创新在国内也倡导了好多年，但国内的创新之路到底进行得如何？笔者想以这十几年和政府打交道的经历以及辅导过多家企业的经验来为国内的创新之路做一下说明。
虽然大家都在喊创新，但其实都不敢创新，除了害怕创新不成功就成仁的原因之外，最重要的就是政府和多数企业并不知道如何进行创新，所以创新就只能沦为口号。
成功创新必须要有大环境的配合，最著名的就是美国的硅谷、中东地区的以色列以及英国的雷丁镇（Reading），它们的背后都有著名大学、政府政策以及优秀企业的支持。有了肥沃土壤的栽培，才能有优秀人才的创新成果。
以上都是属于有大环境支持的创新，那么一般企业要如何导向创新？什么是企业创新时需要注意的事项？这些重要概念都可以透过“全面创新管理体系”（TIMS）来达成。
2004年，欧盟为了帮助欧洲企业建立创新的DNA，特别发展出了一套“企业创新评价系统”，时至今日，该系统已经发展成为“全面创新管理体系”，包含创新战略的形成、创新组织和创新文化的建立、创新生命周期管理、创新成功驱动因子、创新成果评估等五个方面。
创新战略的形成
一般情况下，企业每年都会有所谓的战略规划会议，一方面制定未来3～5年的公司经营的方向，一方面依据市场修正近期的战略。但由于很多企业的战略来自企业的经营者，而经营者往往透过过往的经验和本能来制定公司未来的经营方向，所以这种战略往往倾向于经营战略。而创新战略和经营战略不同，它属于经营战略的分枝，辅助经营战略的达成。创新战略由以下要素构成：
1.决定产品创新、服务创新和商业模式创新的方向;
2.可持续性的创新活动;
3.思考投入创新活动的资源;
4.制定创新关键绩效指标（i-KPI）。
创新战略的制定不应限制于产品、技术或者服务，应该从更宏观的商业模式和改善人类生活的方向着手，再依照树形图的结构向下展开。战略的形成应由上而下，但是战略形成的参考依据要由下而上，采样的数据模板越大，创新战略的参考价值越准确。
创新组织和创新文化的建立
为了达成创新战略的目标，企业的组织也必须做适度的调整，最显著的例子就是，只要标榜为互联网企业，企业组织就必定朝扁平化组织发展，因为决定员工绩效的是客户，而不是主管，自然就不需要那么多主管来做管理的工作，主管只需要明确项目的方向就好。
创新组织的重组也可以间接帮助创新文化的形成，例如一个企业一旦成立了创意管理部门，所有员工自然都会知道创意对于企业的重要性，自然能激发员工产生创意的意愿。创新文化的建立，应该包含以下几个激励因子：
1.创新思维的培训;
2.创新工具的提供;
3.专利概念专业的了解;
4.创新行动纳入绩效考核（i-KPI）。
创新文化的建立必须是持续且长期的，领导者本身更是要具备创新思维，因为领导者一个人的影响力比整个部门的推动力大好几倍。
创新生命周期管理
企业大多听过或者导入过产品生命周期管理，但是从未听过创新生命周期管理。创新生命周期管理分为四大阶段：创意萌芽期（Time to Ideas）、创意发展期（Time to Market）、创意体验期（Time to Profit）、创意成熟期（Time to Accumulated Profit）。
产品生命周期主要以产品为依据，而创新生命周期则以创意为依据。
创意萌芽期为价值创意的产生期，其产生方式应该像一个漏斗：漏斗的上方是创意的来源，下方出口则是价值创意;漏斗上方的开口应该尽量宽广，以尽可能地吸收各种不同的创意源，漏斗的高度则应该尽量扁平，期望用最短时间，筛选出最佳创意。
创意发展期则像是一般企业的研发期，如何将创意发展成产品，考验着企业的整体能力，涉及企业的设计能力、技术能力、系统开发能力和功能测试能力;而企业的执行力决定了发展期的时间长短。企业对于发展期和萌芽期的期待都一样，希望越短越好，而发展期的长短，取决于企业整体能力的成熟度。
创意体验期从创新产品上市开始到成本回收时间点为止，此时企业的重点包括以下几点：
1.生产规划：尽快达成产能规划，不能让产品或者服务叫好不叫座;
2.问题解决能力：产品或服务上市初期必定有瑕疵，如何在最短时间内找到原因并加以解决，是客户满意度的最佳保证;
3.市场营销能力：决定产品或者服务的回收时间;
4.二次研发：从设计端直接改进生产制造存在的缺陷。
创意成熟期始于企业获利点，成熟期越长，代表企业获利越多，所以企业应该尽力维持成熟期的时间，越长越好。这一期间企业的施力点应着重于提高生产质量和生产效率。企业还可以考虑产品或服务退市的方式或者开发继任产品。有时产品退市也可以获利，这种情形在电子业最常发生，比如回收的计算机，其内部结构中含有的贵重金属的价值可以是整机回收成本的好几倍。
创新成功驱动因子
为了让企业成功推动创新，企业应该尽量满足以下条件：
1.奖励与激励机制;
2.专利方案;
3.设计与研发管理制度;
4.会议改革;
5.创意管理部门建制。
创新活动由于有艺术的成分，无法用命令实现成功，而必须用引导的方式来实现，这和一般企业正常的经营活动截然不同。因此，建立适合创新的工作环境，创立引导创新的机制，再加上浓厚的创新氛围，才能结出创新的果实。
创新成果评估
判定企业推动创新成功的成熟度，和评估一个产品产线的能力一样，有一些纬度可以衡量。产线常用的纬度有工艺能力CPK、人均产能PPM等等，企业创新成熟度的衡量纬度则有以下几点：
1.新产品销售额比重;
2.研发经费比重;
3.技术型人员比重;
4.营业额成长率;
5.经营成本节省数字;
6.专利发表数;
7.创新管理制度冲击度。
篇9
[中图分类号] F270
[文献标识码] A
[文章编号] 1006-5024(2007)07-0017-03
[作者简介] 梁 晶，南京理工大学经济学院硕士生，研究方向为企业管理。(江苏 南京 210094)
国内很多企业在进行战略规划的同时，却忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划或者收效甚微或者中途夭折。因此，认识企业战略与企业文化的关系是必须引起多数企业密切关注的主题。
一、7S战略模型
1981年，美国管理学家理查德・帕斯卡尔和安东尼・阿索斯提出企业组织七要素的思想，麦肯锡顾问公司在此基础上进一步提出了关于企业文化与企业的战略选择的7S战略模型，认为企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这种管理方法由理论到实践的发扬光大是由20世纪80年代两位著名的斯坦福学者Thomas J・Peters和Robert・H・Waterman完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(即7S战略模型)为研究框架，在《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书中总结了这些成功企业的一些共同特点，使众多美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限智慧和方法上的支持。7S战略模型认为，一个企业的发展受七个“S”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared ver-sion)的影响，7S战略模型既包括了企业中的“硬件”要素，又包括了企业中的“软件”要素。其中“硬件”要素包括战略、结构和制度，而被认为是企业成功经营的“软件”要素是指风格、人员、技能和共同的价值观。7S战略模型以企业文化为核心，各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航，同时也体现出了战略与企业文化都是共同影响着企业发展的因素。
二、企业文化与企业战略的关系
在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。
1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。
企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。
2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。
3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为不相容性和冲突性。尤其是企业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍，新企业在新战略下兼收并蓄取长补短为企业文化进行重新定位后，才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。其次，冲突性主要是体现在，随着世界经济一体化的到来，企业国际化经营已成为必然。战略的选择与企业文化之间的关系，更多表现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同，造成企业文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会因为冲突使得企业战略遭遇失败。
三、企业文化与企业战略形式
企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。它是以企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业必须在员工中建立共同的价值观，从根本上调动员工的积极性和责任感，才能激发员工的热情，统一全体员工的意志，将他们的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来，为企业战略的实现努力奋斗。
1.稳定型战略与企业文化。稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。同时企业经营风险相对也较小，能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成的资源的大量浪费，可以给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。但稳定型战略容易减弱企业的风险意识，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性，从而增大风险的危害性和严重性。在这样的环境中，企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质；Ansoff从组织发展导向的角度出发，将其称之为稳定型文化。
2.增长型战略与企业文化。增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。增长型战略鼓励企业的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。当然，增长型战略可以通过发展扩大自身的价值和通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。在这种情况下，企业文化大多会体现出其创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即所谓的创造型文化。
3.紧缩型战略与企业文化。由于企业的经营环境的不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不利，原来能容纳许多企业发展的产业因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，这会迫使企业考虑紧缩目前的经营，即实施紧缩型战略。紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和发展型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为在某些管理人员看来紧缩型战略意味着工作的失败和不力。实施紧缩型战略的企业在市场竞争的环境下显得很被动，这与企业本身内部环境的文化是分不开的；被动型文化使得企业只愿意接受最小的风险，不轻易做任何改变，最终导致采取紧缩型战略来维持经营。
4.竞争战略与企业文化。迈克尔・波特提出的竞争战略理论指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，分析了企业因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三种最基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。基本战略的思想对竞争制胜的文化发生作用，是成功企业的一个重要因素。然而不同的战略选择也对应着不同的企业文化，实行成本领先战略的文化可能是节俭、纪律及注意细节的，要求有结构分明的组织和责任，按照肯尼迪与狄耳对企业文化的分类，此类文化属于过程文化。如沃尔玛公司，就很重视对职工勤俭风气的培养，从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起；而推行差异化战略的企业的文化也许是鼓励创新的，发挥个性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等体现的就是创造型文化；而实施目标集中战略的企业文化可能是积极参与市场竞争的，在很正式的、有层次的环境中工作，以企业目标为导向，在企业里每一个成员都具有一系列基本一致的共同价值观，按照美国哈拂商学院教授约翰・科特对企业文化的研究，此企业文化属于强力型企业文化。企业文化作为企业获得竞争优势的一个手段，在不同战略发展过程中，都会形成不同的企业文化；因此企业在做出战略选择时，一定要考虑文化因素，考虑两者之间是否相匹配，才能实现公司的目标和达成愿景。
四、企业文化对战略实施的影响
企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时，企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变；企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。同样，由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。
一般来说，企业要实施新的战略，组织要素必定会发生重大变化，而这种变化大多与目前的企业文化不相适应，或受到现有文化的强有力的抵制。在企业战略与文化不相适应的情况下，企业在处理两者关系时，可以根据企业内部各种组织要素的变化与企业内部文化潜在关系作为分析变量，制作出战略与企业文化的分析管理图，使得企业文化与战略相匹配。然而大量的研究表明，企业新的经营战略往往是企业外部环境作用的结果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。所以企业为了自身长远利益，往往难以为了迎合企业现有文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。在这种情况下，企业必须重建企业文化来使其与新战略相适应。但每个企业的文化各有其自身的特点，是组织记忆的结果，一旦形成则不易改变，有着极强大的惯性。为了保证新战略的实施，企业不得不痛下决心改变企业现有文化。企业文化的急剧改变将会冲击企业正常生产经营次序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留；哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过度和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
综上所述，企业文化和战略态势的选择是一种动态平衡的过程，企业文化建设离不开企业的发展战略，而企业选择、实施的战略也不可避免地要考虑企业文化的影响，它们之间是相互影响相互促进的。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。
参考文献：
[1]官鸣.管理哲学[M].上海：东方出版中心，1993.
篇10
在财务领域中，虽然有大量的文献对资本结构进行研究，但大多仍无法解释管理者是如何在债务与权益融资之间做出选择的。筹资与投资决策是两个不同的过程，忽略了战略对解开资本结构之谜的潜在影响。自jensen and meckling(1976)指出投资与筹资决策间的相互影响，才打开了研究竞争战略是如何影响资本结构之门的。战略的实施有助于理解行业内部资本结构的变动。如果竞争战略能够引导一个企业的投资决策，投资决策能够影响筹资决策(williamson，1988)，那么就应该预期不同的资本结构服务于不同的战略。
一、资本结构的传统解释
自从modigliani and miller(1958)提出在特定的假设条件下，企业的价值与资本结构无关的理论后，便掀起了资本结构研究的热潮。几年后，当他们加入所得税的条件时，发现一旦利息的抵税作用被考虑进来，企业价值便会随着杠杆的增加而增大。接下来就非常有必要解释为什么企业不最大限度地使用杠杆。其主要原因来自于抵消利息税收益的债务筹资成本。如果企业不能履行到期偿还债务的责任，就有可能会导致企业原有价值的削减，损失程度取决于企业所拥有的资产类型(long and malitz，1985)。而且，jensen andmeckling(1976)指出，还有另一种来自于激励方面的债务成本，权益持有者会侵占债权人的利益。这将导致债权人会要求通过监督及其绑定机制来保护自己，这样债务本身就会产生一种抵消债务税收收益的成本。jensen(1976)指出，虽然债务与成本有关，但从债务减少管理者所控制的自由现金流来讲，增加债务确实能减少企业的总成本。潜在的成本及税收收益促使研究者试图确定是否具有均衡了债务成本与收益的最优资本结构(jalilvand and harris，1984)。对资本结构的不同解释来自于myers and majluf(1984)，他们给出了优序模型来解释公司财务决策。根据这个模型，对于一个企业来讲没有最优的债务水平，取而代之的是信息不对称驱使企业相对于外源融资来讲，更倾向于内源融资。根据这个观点，企业通常会使用内源现金流来满足新项目的资金需求。如果留存收益不足以满足企业筹资需求，企业将会考虑发行风险程度低的债务，风险程度高的债务则作为最后的选择。相反，当利润高的情况下，管理者会用剩余的现金流来偿还债务。
二、早期战略观与资本结构
在jensen and meckling(1976)的处女作《成本》中第一次提到战略决策与资本结构之间的关系。作者展示了一个简单的模型，在这个模型中，一个企业的所有者(管理者)首先发行债务，然后再做投资决策。由于所有者(管理者)只承担有限责任，投资决策的不利风险就会更多由债权持有者来承担而不是权益持有者。因此，如果投资决策在发行债务后做出，权益持有者就会有动机去寻求高风险的产出战略，这种战略在情况好时会增加收益，在情况不好时会减少收益。随着企业提高其债务，从事高风险的战略也会随之提高，因此企业的资本结构会影响企业的战略。接下来的一些研究却认为企业的资本结构可能会被企业的战略所影响。titman’s(1984)对于企业资本结构对破产决策之影响的分析中，揭示了资本结构可能是企业竞争优势的源泉。如果较高的债务水平确实与高风险战略紧密相联的话，那么那些关心企业是否会长期存在的消费者就会把高债务看作是有负面影响的，在条件不变的情况下他们更喜欢选择低债务企业的产品。branderand lewis’s(1986)从博弈理论角度进一步验证了在确定资本结构时，战略有着重要作用的论断。作者展示了双寡头的二阶段连续博弈：企业在第一阶段选择了一个资本结构，在第二阶段确定他们各自的产出水平。如果较高债务水平增加了寻求产出风险较高战略的动机，那么两个企业都会在第一个阶段采用积极的债务水平，目的是向竞争者传递他们要在第二个阶段实施较高水平的信号(也就是寻求高风险的战略)。根据纳什均衡，相比较权益融资的情况来说，他们都会选择拥有较高的产出水平(更高的风险)。不幸的是，在这个模型中，财务结构这一战略的使用是具有杀伤性的。然而，对战略的直接考虑有助于激发在财务领域更广泛地接受“战略”的概念。sand-berg，lewellen，and stanley(1987)声明：只要杠杆能够有积极作用且没有阻碍企业建立有效的业务战略时，就应提高其水平。
三、现代战略观与资本结构
barton and gordon(1987)指出：无论是在资本结构的影响因素，还是在资本结构对企业价值是否有影响方面，财务领域大量的理论与实证研究并没有得出一致的结论。虽然作者最初的兴趣在于把资本结构与企业高管的特征和期望联系起来，但它更主要的贡献则在于强调这样一个事实：杠杆及战略都对整个组织有影响。如果企业呈现战略一致性(porter，1960)，我们则预期这两个因素是相关的。后续的实证研究中，barton and gor-don(1988)找到更多的证据，证实了不同的战略方向(被定义为多元化战略)确实会有不同的债务水平。而且，他们还发现战略与财务变量间有着多重交叉影响，预示着传统的财务变量与资本结构间的关系会随着企业战略的改变而改变。williamson(1988)运用交易成本经济学框架来解释资本结构之谜时，强调不同性质的资产在企业内部的配置方式将会影响企业所选择的治理形式。虽然企业通常更倾向于债务筹资，因为它具有较低的治理成本，但较高专用性的资产会使得债务筹资成本升高，因为这些资产具有较低的可重新配置性因而很难用来抵押。所以，虽然较高专用性资产可能会成为一种竞争优势的主要来源(balakrishnan and fox，1993；barney，1991)，但它们仍然很难成为交易物和抵押品(long and malitz，1985)。这种“资产专用性”问题会导致拥有较高专用性资产的企业将有较高的破产成本。以交易成本文献为基础，balakrishnan and fox(1993)研究了无形资本是否对杠杆的变动有重要影响。如果这种关系能被找到，意味着对企业无形资产水平有着影响的战略将决定资本结构。用横截面数据及方差因素回归模型，作者证明了相对于企业异质性来说，行业及时间因素对资本结构的影响是次要的。kochhar(1996)认为lbos(杠杆收购)倾向于发生在那些没有专用性资产和较低投资机会的企业中，因为这些企业缺少专用性资产，就使得这些企业的债务治理成本较低，债务融资的结果会比较令人满意。而且koehhar and hitt(1998)的研究表明，企业的财务战略与它的公司多元化战略是一种相互影响的、动态的关系。simerly and li(2000)对交易成本进行了延伸，他们将理论因素与环境动态相结合，指出一个企业的资本结构应该与它的环境相适应。他们认为债权人责任可能会制约企业在研发领域上的战略投资。而且，债权人是厌恶风险的，随着环境不确定性的增加，债务筹资的成本也会随之增加。因此，这就使得对于那些不确定性较高的企业来说，可能更适合采用权益筹资。企业的资本结构如果不能与它的环境相适应，将会阻碍企业的发展。
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2000年2月，在对包括Dell，Amazon，Body Shop等全球25家领先企业进行研究之后，Kumar和Scheer Kotler认为：尽管众多企业倡导市场驱动（Marketdriven），但业内以高成长为标志的领先企业更多的表现出驱动市场 （Markerdriving）的特征。“驱动市场”战略成为营销创新领域的新课题，引起了学者们的广泛关注。
一、驱动市场战略
Sheth and Sisodia认为，驱动市场是指组织采取一些主动方式重塑、教育和引导市场参与者的偏好及行为，从而获得竞争优势。Kumar概括了驱动市场的两个特征：顾客价值主张的非连续跳跃式创新和支持这一创新的独特的价值网络的重构。
笔者认为，驱动市场是企业通过影响产品、市场和行业层面的价值创新过程而领导行业环境演进的根本性的战略。这种战略认为，消费者的认知能力是有限 的，在当今市场激烈的竞争下，消费者在产品的技术性和专业性方面具有盲点；同时，又易受周围购买环境的影响。因此，消费者需求具有引导性。企业可以影响消 费者的需求和偏好来创造有需求价值的新卖点，改变市场结构及市场成员的行为，领导行业发生根本性变化。
二、驱动市场的维度
驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（1）实现途径：①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特 别是对以功能为主要卖点的企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质是变革和创新，技术和产品创新是实现 驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需求、市 场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其 它行业参与者不断地跟随他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。
（2）驱动市场的层面。①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比如增加产品和服务的价值、增加产品便 捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上推出满足顾客隐性需求的全新产品。②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏 好和行为，间接驱动行业内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其中，重新划分行业细分市场是指改变行业 遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一无二和个 性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将市场 参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。
三、驱动市场的实施
（1）开发顾客隐性需求。顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般来说，对隐性方面的需求，顾客本身 也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法：①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见 中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法；②实地调查法。实地调查是企业派出 调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换法。这种 方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。
（2）价值创新。这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求 的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表示该企业已经身 陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的 竞争要素，企业应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要 性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场容量的隐性需求。
通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。
（3）组织变革。驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市 场。作为一种新型的战略，驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性；②资 源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在瓶颈处， 提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者 ―员工―顾客。事实上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是：顾客―员工―企业管理者。
（4）教育和引导消费者。这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场 的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。同时，要利 用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得 难以动摇的领先地位。
参考文献：
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薪酬实践始自于20世纪初的工厂制度时期，当时新兴的工厂制度需要根据工人的技术、成果和职责进行劳动分工，随着工厂规模扩大，需要对一些活动加以指导，于是产生了招聘、培训、制定工资、处理纠纷和解雇等人事活动。早期的薪酬管理职能主要集中于劳动力成本控制和通过福利措施来保持对劳动力的控制和管理。自1980年以来，在世界范围内，科技的飞速发展和全球化竞争的加剧使得西方企业越来越关注薪酬政策的战略导向，事实上，相比于人力资源管理领域的其它部分，薪酬系统更能体现公司的战略和哲学理念。因此，西方企业中日趋显著的一个趋势就是薪酬管理从过去纯粹的执行层次上升到组织的战略层面，被普遍认为是有助于提升组织竞争优势和战略目标实现的重要管理职能。而当前，我国企业界和理论界对薪酬的战略导向功能认识尚不够深入，往往忽略薪酬导向对于实现整体组织战略目标的巨大支持。为此，本文首先分析薪酬战略的基本理论框架，在此基础上，基于权变视角对薪酬战略与组织经营战略之间的匹配关系进行研究，并进一步探讨了影响薪酬战略实施有效性的社会和组织因素。
一、薪酬战略的理论框架
自20世纪80年代以来，随着外部环境的迅速变化和组织变革，如何通过整体薪酬战略(compensation strategy)来帮助组织赢得并保持竞争优势日益成为国外学者的关注焦点。对此，国内外学者界定不同，国内部分学者习惯于将指导薪酬制度形成的原则和规范称之为薪酬政策，但是，笔者认为，薪酬战略更强调从战略层面关注薪酬制度设计，更关注与组织竞争优势和战略目标的实现密切相关的薪酬政策，事实上，并非所有传统意义上的薪酬政策都与组织竞争优势的获取密切相关，因此，笔者将这些能够为组织赢得竞争优势的、具有政策导向意义的原则和决策统称为薪酬战略，它构成薪酬体系的基础，决定了薪酬制度设计的战略方向。我们分别从以下五个维度来考察薪酬战略的构成:
1.薪酬哲学(compensation philosophy)。薪酬哲学反映了组织对待薪酬功能的态度和认识，提供了设计特定薪酬政策的基本方向和目标(Lawler，1991 )，以增强其对整体环境中的文化、法规等的适应能力。根据其重要性，薪酬哲学有三类重要目标:(1)劳动力成本控制;(2)员工吸引和保留;(3)员工激励。薪酬体系正是通过影响这三方面目标的实现进而对组织绩效发挥战略性推动作用。显然，支持这三类目标的薪酬政策可能会产生冲突。但对组织而言，不同的经营战略要求其侧重于不同的薪酬目标，即使是相同企业，随着内外部战略环境的改变，也会导致这三类目标的相对重要性发生变化，从而影响特定薪酬政策的设计。如果组织薪酬目标是奖励业绩突出的员工，那么该目标就决定其薪酬政策和薪酬方案应包括各类绩效工资和激励计划。此外，薪酬哲学还可作为评价薪酬制度有效性的重要标准。因此，薪酬哲学与组织战略紧密联系，构成设计薪酬制度的指导方针。
2.薪酬水平(compensation level )。指组织如何根据竞争对手的工资水平给自身的薪酬水平定位，从而与之相抗衡。这类战略性决策无疑会对员工吸引和保留以及劳动力成本控制目标产生关键影响。就外部竞争情况而定的薪酬政策对薪酬目标具有双重影响（1)确保薪酬足够吸纳和维系员工。如果员工发现他们的薪酬低于行业内的市场工资水平，他们就很有可能离开(2)控制劳动力成本可使企业的产品和服务更具有竞争力。显然，这两类目标隐含着潜在的冲突。提供高水平的工资，组织吸引和保留高素质员工的能力就越强，可提高工资水平就会增加整体劳动力成本。然而，效率工资理论也指出，工资水平的提高可能降低每单位产出的劳动力成本的下降，这是因为，高于市场的薪酬水平能激发员工的工作积极性，提高生产率，从而导致更高的产出，而产出水平的增加将弥补劳动力成本的增加(Holzer，1990) 。
3.薪酬组合的激励性(incentive-base mix)。主要指组织提供的整体薪酬组织中，可变工资和固定工资各自所占所占比例。该项政策的战略意义在于，可变工资的设计被认为是将员工个人所得与组织绩效密切联系的一种有效机制(Mitchell， Lewin & Lawler，1991)。员工是否达到预先确定的工作标准将会直接影响到其收入。在薪酬组合中，可变工资比例越高，员工个人收入与组织绩效的关联度就越大，有利于将个人利益与组织利益紧密结合。此外，高激励固定工资比率将使劳动力成本发生动态变动，有助于吸引和保留努力工作和敢于冒险的员工。
4绩效加薪(merit pay increases)。指雇员的报酬至少部分的应根据其工作绩效来决定。雇员的基本工资可根据其绩效而得到永久性增加。绩效加薪方案的战略意义在于:它通过奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力，并帮助雇主吸引和保留有价值的员工。业绩工资直接影响着员工的工作态度和行为( Milkovich & Broderick，1991 )，尤其影响员工加入该企业并留下来努力工作的意向，是一项重要的战略薪酬决策。美国甚至全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共同分享胜利果实。
5薪酬管理(pay administration)。指对薪酬体系运行状况进行控制和监督，以减少运行过程中的偏差，它是战略性薪酬决策的重要基石。薪酬管理涉及到两方面:一是薪酬决策的透明度，即薪酬决策在多大程度上向所有员工公开;二是员工参与度，即员工在多大程度上参与设计和管理薪酬制度。缺乏有效的薪酬管理，世界上再完美的薪酬制度业将会变得毫无用处。薪酬管理的战略意义在于:薪酬管理将会对员工满意度和薪酬决策的参与性产生直接影响(Milkovich &Broderick， 1991;Gomez-mejia&Balkin， 199?)。
基于以上五个问题的所有决策。相互作用、相互影响交织形成一个完整格局，共同构成了企业的薪酬战略。
二、薪酬战略与企业经营战略的匹配:基于权变观
组织内外部环境的动态变化要求组织不断进行管理创新，以增强应变能力和适应能力，权变观为我们研究组织变革、薪酬管理与内外部环境之间的关系提供了独特视角。从权变视角分析，管理者应不断调整组织薪酬战略以更好的适应组织所处的战略环境，不同的薪酬战略应适应不同的企业经营战略。当然，其前提假设是，企业经营战略和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高(Milkovich，1991)。
一般来说，企业可实施的经营战略有三种类型( Ediberto F. montemayor，1996 ):成本先导战略、差异化战略和创新型战略。这三种经营战略分别需要不同的组织结构、人员和薪酬战略的支持，以更好的适应外部的战略环境，实现组织的战略目标。现有的研究观点普遍认为:(一)三种经营战略的战略目标和核心各不相同，因而在对人力资源的需求上有所差异。成本导向战略以效率为中心，注重对成本的控制，强调对员工的严格监督以及建立高度结构化的组织结构，因此，在人力资源的要求是少用人，多办事;差异化战略是通过向用户提供与众不同的产品或服务以获得竞争优势，注重与顾客的关系，对市场反应迅速，因此需要能够对客户需求迅速反应并提供优质服务的人;创新战略致力于提高产品复杂性，缩短产品生命周期，以此来确立其产品的市场领导地位，强调冒险，因此需要灵敏、有冒险精神、富创造意识的人(Milkovich，1991)0(二)薪酬哲学的选择各有侧重。一般意义上认为，成本导向战略往往通过寻求节省成本的方法来降低成本，提高运作效率，由此，其薪酬哲学关注劳动力成本控制目标。而差异化战略则注重人员激励目标，创新战略的薪酬哲学更倾向于吸引和保留人才目标(Caro11，19H7)。但据。diberto f. montcmayor(199)运用实证分析方法对美国薪酬协会的1400家成员企业研究后发现，在薪酬哲学上，采用成本导向战略和创新战略的企业对“劳动力成本控制”和“吸引溜住人才”两类目标都同样重视。（三)基于薪酬哲学选择适当的薪酬水平政策。实施成本导向战略的企业的薪酬水平通常略低于竞争对手;而差异化战略的实施者与竞争对手的水平尽量保持一致;实施创造战略的企业为了吸引和保留人才将薪酬定位在高于竞争对手的水平上(Miles&Siow，1984 ; carroll，1987)。（四)基于薪酬哲学选择激励性的薪酬组合。实施成本导向战略的企业为了有效降低劳动力成本，通过提高可变工资比率将其收入与绩效紧密结合;差异化战略将以与顾客的交往为依据评价员工工作和技能，注重以顾客满意为基础的激励工资。因此，采用成本导向战略和差异化战略的企业都倾向于采用激励工资，并运用量化方法来考核其工作绩效;而创新战略应尽量少采用激励工资(Miller & Snow，1984)，这是因为激励工资的负效应与其薪酬哲学背道而驰。大多数激励计划是基于员工的业绩目标而衡量的，因此，可能抑制员工的创新意识和风险承担能力，有可能培养一种短期行为;进一步，实施创新战略的组织的创新收益来自于员工长期而稳固的承诺，然而，激励工资则有可能削弱员工对组织的长期承诺。(五)绩效加薪的运用范围。创新战略的企业需要高度创造性行为，更高的风险承担能力和长期的承诺。绩效加薪政策承认员工过去令人满意的行为，在基础工资的基础上永久性加薪，从而构成鼓励员工未来努力工作的动力机制，能帮助组织留下那些有价值的员工，这与创新型战略对人力资源的需求是一致的。因此，创新战略应广泛的强调绩效加薪的使用(caro11，1987 )，并且将绩效加薪政策拓展到大量的非豁免员工(Ediberto F. montemayor，1996)。相对而言，成本导向战略和差异化战略对绩效加薪体系的使用是有限的(Schuler & Jackson，1987)a(六)建立支持三种战略的薪酬管理体系。实施创新战略的企业薪酬决策信息公开和透明度最大，通常采用分权式管理和控制体系，积极鼓励员工参与到薪酬设计和实施中。而实施成本导向战略的企业更倾向于将薪酬决策信息对员工保密，员工也极少参与到薪酬设计和实施中，薪酬管理体系趋向于封闭式和集权式管理。
三、影响薪酬战略及实践选择的相关因素
制定薪酬战略首先必须了解组织所面临的内外部战略环境，包括外部市场环境和内部能力两方面。具体来讲，行业销售和技术特征、竞争对手的经营战略以及劳动力市场在人才供需方面的发展趋势等外部市场环境有助于帮助薪酬专业人员、高层管理人员和薪酬顾问获取有关薪酬战略方面的多样化信息。而为保持竞争优势而展开的业务职能评估、人力资源知识和技能的评估以及公司的财务状况等内部因素的考察则有助于明确在现有的资源和能力的基础上，薪酬战略及实践如何更有效地与组织经营战略相结合，以赢得和增强组织竞争优势。在评估组织内外部战略环境的基础上，组织需要不断调整和完善其薪酬战略以适应其经营战皓。在薪酬战略指导下，通过设计薪酬制度可将战略转化为具体实践，以实现对组织战略目标的支持。但除此之外，企业往往忽略了社会文化、组织结构和组织生命周期等因素的作用，事实上，它们或通过影响组织经营战略而对薪酬实践产生间接影响;或直接作用于具体的薪酬实践，因此，必须综合考虑到社会文化因素、组织结构和产品生命周期等相关因素对薪酬制度选择的影响。
1.社会文化因素
社会文化指一国国界内为社会成员所共有的行为规范和思想信仰，并日益成为影响战略薪酬及其实践的一个越来越重要的因素。通常，从权力距离( power distance )、个人集体主义((inpidualism/collectivism)和不确定性规避程度(uncertainty avoidance)等维度来考察社会文化对薪酬实践的影响。
权力距离是人们对公司等级制度或权力结构的接受程度。崇尚权力距离的文化有可能采用加强员工之间权力距离的薪酬战略和实践，薪酬结构复杂，薪酬信息对员工保密，采用集权式管理方式，如菲律宾和阿拉伯国家。当权力距离不是主导价值观时，薪酬战略可能会使用平等的薪酬战术和参与性的工资计划，如澳大利亚和新西兰。
个人主义集体主义指人们对个人独立和集体参与的重视程度。个人主义文化重视个人目标和个人独立，如美国;集体主义文化则重视社会凝聚力和对集体如家庭和组织的忠诚，日本最为典型。因此，个人主义文化采用奖励个人业绩及个人获得的知识技能的薪酬战略;集体主义文化则以团队业绩为基础奖励员工，并重视个人资历，以确认员工集体参与的重要性。
不确定性规避是社会对待风险及其成员流动性的态度。害怕偶然发生的事件、重视稳定和常规及厌恶风险是不确定性规避程度高的表现。在这种情况下，雇主可能使用官僚主义的工资政策，强调固定工资比浮动工资重要，雇主的决定权很小。而在不确定性规避低的情况下，雇主可能会使用奖金，并拥有决定工资分配的权利。
2.组织结构
组织结构是组织文化和价值观的直接体现，也是影响组织内部人力资源薪酬体制的设计的重要因素。典型的组织结构有两类:等级结构和扁平结构。等级结构的组织强调效率，对任务进行高度的劳动分工和职能分工，具有严密的等级结构，通过许多程序、规则和标准的严格制定来进行高度集权的管理和控制。为此，在薪酬制度设计上，薪酬结构较为复杂，工资级别较多，基于工作的资历工资和业绩工资十分适合这种传统等级制度的工作体系。而扁平化的组织结构趋于平坦，纵向职权等级和程序规则较少;由于不设置固定的职位和职能界限严格确立的部门，员工能够自由的在公司需要的岗位中进行轮换，围绕共同的任务开展工作。显然，扁平式组织更强调团队协作而非个人贡献，这使其具有更强的适应性，使员工能够更多的参与公司事务。与此相适应，逐渐兴起的宽带薪酬结构和基于团队的激励计划有助于组织建立以团队为核心的文化，提高组织的适应能力和应变力，更有效的实现组织目标。宽带薪酬用较少的工资范围跨度较少的工资等级来取代传统的较多的工资级别，而基于团队的激励工资计划则鼓励团队成员相互学习新知识和新技术以及承担更多的责任，共同合作去实现团队目标。
3.产品生命周期
正如人的出生、成长、成熟、衰退一样，组织和产品也会经历类似的阶段，对人力资源的需求也会随生命周期不同阶段的变化而变化。组织生命周期的阶段性特征成为制定和实施薪酬战略必须考虑的重要因素。在成长期，由于新进入企业必须提供与众不同或创新性产品使自己与现有的竞争者相区别，从而吸引预期的客户群，因此，最适合成长阶段的企业经营战略是差异化战略或创新战略。在此阶段，需要吸引高素质的经营管理人员和具有专长的技术人员，因而，成长型公司都倾向于强调以市场为基础的工资制度，提供具有竞争力的薪酬。同时，由于从产品设计到将产品推向市场需要经历相当长的时间，企业需要保持雇员对长期增长目标的责任，需要建立长期承诺的文化，因此，企业十分注重长期激励计划的设计。此外，成长期公司倾向于将非固定福利②( discretionary benefits)降到最低，这是因为非固定福利与公司和个人业绩无关，但却构成一项重要的财务成本，成长期公司尚无力承担这类不直接促进公司发展的开支。在成熟期，产品和服务在有限的技术范围内已基本成熟，此时，最适合的经营战略是成本导向战略，、力图通过有效的经营管理维持最低成本，并争取和扩大市场份额。成熟期公司通常拥有大规模发达的内部劳动力资源，如何促进内部劳动力资源的发展实施薪酬计划的主要目的。知识工资和技能工资计划将促进员工学习知识和技能，当然，尽管从短期看，知识工资和技能工资计划会带来一些培训成本，可能不利于最低成本战略实施;但从长期看，生产力的提高和灵活性增加将远超过短期成本的增加。在衰退期，企业现有产品的市场逐渐缩小，业绩变差。此时，企业面临两种选择:一是通过开发新产品或服务来取代现有产品，从而与竞争对手相区别，所选择的薪酬战略与成长期类似。二是任其衰退，企业将通过裁员和提高可变工资来支持其最低成本战略，将衰退期损失最小化。
四、实施薪酬战略对我国企业的启示
自20世纪80年代以来，薪酬决策的战略导向在西方越来越受到重视。薪酬战略被纳入到组织整体的战略规划范畴，以适应外部战略环境和经营战略为导向，充分体现和培育组织的竞争优势。这无疑对我国企业在全球化背景下谋求生存和发展具有重要的启示。
1.将组织薪酬问题提升到战略层面给予高度重视
传统计划经济体制下，我国实行高度集权的工资管理体制，中央政府集中管理和监督各行业的工资分配情况，企业没有工资自主分配权。市场经济体制的逐步建立与完善要求企业建立市场化的工资政策，工资自主分配权下放，企业逐渐成为工资分配的主体。但是，从微观角度看，薪酬战略的缺失导致企业薪酬政策脱离其所处的市场环境和实际经营状况，一味地追求所谓“公平”，薪酬政策的战略性和导向性差，对企业经营战略未能发挥应有的支持功能。譬如，企业为保持持续的产品创新，不断开发出新产品或服务以满足客户需求，就需要吸引并保留具有特殊技术专长的员工，那么，企业应据此目标制定相适应的薪酬战略以满足对特定人才资源的需求。此时，若企业选择提供低于竞争对手的薪酬水平，就会导致大量人才的流失，严重影响企业经营战略目标的实现。由此可见，薪酬战略提供了薪酬决策的基本框架，它清晰界定了薪酬制度设计的方向和薪酬管理行为，使得企业在体制设计和政策制定等方面与其经营战略和环境密切配合，最大化提升组织绩效，充分发挥其战略导向作用。因此，我国企业当前迫切需要树立战略意识，以经营战略为导向，制定和完善适应市场经济体制的薪酬战略。
2.薪酬战略及其实践应充分确立以人为本理念
事实上，战略性的薪酬决策是紧紧围绕经营战略对人力资源的需求而设计的.因为再完善的经营战略最终都要依人来执行。因此。“如何通过薪酬政策来激励员工产生并维持与战略目标相一致的行为?”是制定和实施薪酬战略的出发点。薪酬战略的成功运作依赖于真正树立并贯彻落实“以人为本”的思想。随着西方企业管理实践活动的深入发展。“人本管理”思想已经全面渗透到企业管理实践中。围绕这一理念，西方企业通过管理手段和方法的不断创新。努力挖掘人的潜力，调动员工的主动性和积极性，在全面开发员工素质的同时实现其对企业价值贡献的最大化。在我国现阶段，企业对西方新理念跟踪及时。但往往只抓住形式，而未触及实质内容。“以人为本”的理念更多地表现在口头上，而很少贯彻落实到企业的具体实践活动中。对此，企业应深刻认识到，企业的管理哲学和对人的认识往往在组织制度的设计和管理中得到真实的体现。尤其体现在直接涉及到员工切身利益的薪酬战略的设计和运作中。因而，真正树立“以人为本”思想是发挥薪酬战略的导向作用和激励作用以及提高组织绩效与员工满意度的基本前提。
3.薪酬战略的设计与实施应保持与其他人力资源管理职能的一致性
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中图分类号：G305 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0069-02
一、技术创新及其特征
1、技术创新的含义
技术创新可以说是由关于技术的新构想，经过研究与开发或技术组合，到获得实际应用并产生经济、社会效益的商业化综合过程的活动。其中，“技术的新构想”是指关于新产品、新服务、新工艺的构想。构想的产生可以来源于科学发现、技术发明，也可以来源于用户需求。“研究与开发或技术组合”是实现技术新构想的基本途径，其中，“技术组合”是指将现有技术进行新的组合，它只需进行少量的研究开发即可实现。“实际应用”是指生产出新产品、提供新服务、采用新工艺或对产品、服务、工艺所做的改进。“经济、社会效益”是指近期或未来获得的利润、市场占有或社会福利等。“综合过程”是指从新构想到获得实际应用的全部过程，包括研究开发、产品工艺设计、生产制造、市场营销等环节，这一过程如果终止于新设想或研究开发，则不能称其为技术创新。
2、技术创新的特征
技术创新是一项有自身鲜明特色的活动。
首先，技术创新是基于技术的活动。在社会经济活动中，存在着组织创新、管理创新和制度创新，它们都能产生商业价值。技术创新要有相应的组织、管理甚至制度的变革相配合，但这种创新与“非技术”创新又存在着区别。这种区别在于基本手段不同，技术创新是一种基于技术的活动。
其次，技术创新所依据的技术变动允许有较大的弹性。技术创新很大程度上依赖于技术的进步与变动，这种变动不仅包括根本性的变动如技术突破，而且它还包括增量性的变动。从实现方式上看，可以是在研究与开发获得新知识、新技术的基础上实现技术创新，也可以将已有技术进行新组合（并没有新知识和新技术的产生）来实现技术创新。
再次，技术创新是技术与经济相结合的活动。从本质上说，技术创新是一种经济活动，是一种以技术为手段实现经济目的的活动，因而，技术创新的关键在于商业化，检验技术创新成功与否的基本标准在于其商业价值的实现。
二、发展中国家技术创新机制的缺乏
1、技术创新的制度环境
技术创新是技术进步的重要源泉，它要求有相应的制度环境与之相适应。这种制度环境的内容主要包括以下几点：
一是具备竞争条件。在这种环境中，市场竞争主宰着经济主体的行为和命运，不存在人为阻止竞争活动的障碍，垄断不占主导地位。
二是市场的完善度高。市场应从两个方面显示其完善性：其一，市场机制完善。这意味着“看不见的手”的灵敏度较高，价格信号比较逼真，信息的传递迅捷而广泛。其二，市场体系的完善。包括产品市场、要索市场、金融市场、产权市场在内的各类市场应各得其所并充分发挥其职能。
三是存在自由企业制度。在这种制度中，企业拥有独立的法人产权，有投资、改造和破产的权利，在实行创新时能承担相应的风险和得到应有的收益。
四是有一个企业家阶层。作为创新的主体，企业家是经济中最富有活力的群体，他们在很大程度上决定着经济发展的方向和成败。只有具备了这些制度条件，一个社会才会出现源源不断的创新活动，才会推动技术进步和经济持续增长。
2、发展中国家技术创新中的障碍
时至今日，发展中国家（含计划经济国家）技术创新的情况并不能让人满意。日本经济学家速水佑次郎曾分析过中央汁划经济缺乏创新机制和企业家精神的原因。他认为，像苏联这样的中央计划经济之所以不能维持经济增长，并不是由于教育和科学研究投资不足，而是由于缺乏创新活动所需的市场环境。在中央计划经济中，实行创新的是从中央到地方的各级官员以及国有企业管理者，他们应当负责为人民利益而最好地利用先进的科学技术知识，但由于缺乏利润刺激和市场竞争压力，他们的努力必然是松弛的，且偏离使人民受益的目标。
对于一般的发展中国家来说，其经济增长大多也是属于投入驱动型的，技术进步对经济增长的贡献份额较小。发展中国家之所以不能实现持续高效的经济增长，其根本原因在于创新机制赖以发挥作用的制度基础存在着缺陷。发展中国家缺乏这种制度基础，主要又是由两个方面的原因引起的：第一，大多数发展中国家经济落后，人的素质较低，缺乏管理经济的经验，从客观上说难以在短期内建立一个有效率的市场经济制度。第二，发展中国家受苏联经济增长模式和早期发展理论的影响，强调经济计划的作用和政府控制的重要性，而忽视了市场机制的作用。因而，所采取的战略和政策普遍是反市场倾向的，从而压制了竞争和技术创新。
20世纪80年代以后，发展中国家出现了市场取向改革的潮流，但是，要建立起发达的市场经济和健全的企业制度，决非朝夕之功。对于发展中国家来说。建立起有利于创新的制度环境，还有很长的路要走。
三、发展中国家技术创新战略的选择
企业是实施技术创新的主体，而技术创新战略则直接决定着企业具体的创新行为。对于发展中国家来说，企业能否选择和实施良好的创新战略。直接关系到企业的生存和发展。一般来说，发展中国家企业的技术创新有自主创新、模仿创新和合作创新三种基本战略思路。
1、自主创新战略
自主创新是指企业主要依靠自身的技术力量进行研究开发，并在此基础上实现科技成果的商品化，最终获得市场的承认。自主创新所需的核心技术来自于企业内部，是企业依靠自身力量，通过独立的研究开发活动而获得的。这是自主创新的本质特征，也是自主创新战略有别于其他创新战略的关键之所在。
中国的中文电子出版系统，就是自主创新的一个成功案例。汉字排版印刷的电子化是中国印刷制业的根本出路，而汉字排版印刷的关键核心技术一汉字信息计算机处理技术，是其他国家无法提供的，只能依靠自主开发。1974年8月，中国将汉字信息处理作为国家重大项目批准立项，定名为748工程。在国家有关部门的支持下，北京大学、潍坊计算机厂等单位联合攻关，发明了规则与不规则笔画、轮廓加参数的汉字压缩方案，攻克了汉字电子照排系统的关键技术，推出了“华光Ⅱ”型、“华光Ⅲ”型、“华光Ⅳ”型汉字激光照排系统，以及“方正91”、“华光Ⅴ”、“方正93”，“华光Ⅵ”等系列彩色排版系统，从而使中国印刷出版业发生了翻天覆地的变化。
2、模仿创新战略
模仿创新是指在率先创新的示范影响和利益诱导下，企业利用合法手段如通过购买专有技术或专利许可等方式引进技术，并在率先者技术的基础上进行改进的一种创新形式。
模仿创新是一种十分普遍的创新行为，是当今许多企业参与市场竞争的有效方法。应当说，一国经济的真正强盛最终是建立在技术自立的基础之上的，但技术自立是一个缓慢的过程，对于发展中国家来说尤其如此。纵观世界经济发展的历程，没有一个落后国家一开始就是通过自主创新推动经济发展的。大量事实表明，模仿创新是后进国家以较小代价、较快速度实现技术自立的途径，是实现向自主创新过渡的必经阶段。
从历史上看，美国现代产业的发展得益于对欧洲国家先进技术的模仿创新。第二次世界大战后日本经济奇迹般的崛起。相当程度上也是得益于对发达国家特别是对美国工业技术的模仿创新。当今许多以自主创新著称于世的大企业，都曾经历过实行模仿创新。踏踏实实地进行技术积累.逐步增强基础竞争力的过程。
3、合作创新战略
