产业链分析方法范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇产业链分析方法范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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1.产业的改进灰度关联分析

灰色关联分析是经济学领域常用的工具之一，其基本思想是通过确定参考数据列和若干个比较数据列的几何形状相似程度来判断其联系是否紧密。曲线越接近，相应序列之间的关联度就越大，反之就越小。灰色分析法简洁直观，不会出现量化结果与定性分析结果不符的情况。

但传统的灰度关联分析法只计算了参考序列和浮动序列在每个相同统计时间下观测到值的绝对值差异，然后通过调制这些数据到相同的幅值，计算平均值，认为这个平均值就反映了参考序列和浮动序列的紧密程度，这是一种相当几何化的衡量标准。

事实上，房地产业的产业链很长，房地产业的发展是对其他产业的后向拉动、前向推动以及其中的直接、间接作用的共同结果。因此，本文对灰度关联分析进行改进，得到的改进灰度关联分析法（grey++法），具体步骤如下：

（1）确定分析数列。确定反映系统行为特征的参考数列和影响系统行为的比较数列。

设参考数列为：

比较数列：本文由收集整理

（2）变量的无量纲化。由于系统中各因素列中的数据可能因量纲不同，因此将变量进行无量纲化处理：

（3）计算关联系数。与的关联系数。其中，是考虑参考序列和比较序列涨跌趋势的关联系数，为grey++调制系数，用来调整涨跌趋势对整个关联系数的影响，是考虑过去时刻的灰度关联分析法算出的关联系数：

这相当于以一种宽松的态度考虑到了参考序列和浮动序列在某时刻和之前三个时刻值的关系，即允许房地产行业和国民经济其他行业出现滞后关系。记，则：

，

通常情况下取。

的计算采取了计算机科学领域的常用方法，采用码表实现。在观察参考序列和浮动序列时，我们可以直观的看到数据相对于前一个月的涨跌。如果用1表示数据较上个月涨了，0来表示较上个月跌了，就可以对参考序列和比较序列某一时刻t1进行涨跌度量，本篇论文中考察三组时刻的涨跌：（t1-3）和（t1-2），（t1-2）和（t1-1），（t1-1）和t1。并用0或者1进行依次编码，于是我们可以得到000，001，010，011等序列，我们将这个序列叫做。用二进制0到8的表示，于是码表的行和列就可以用0到8的数字来确定。为了能够有效的衡量两组数据序列间的涨跌趋势，令的取值范围为[-1，-0.5，0.5，1]，其中负值越大表示涨跌趋势越不同，正值越大表示涨跌趋势越趋同。

某一时刻t1下，参考序列和比较序列的如果完全相同，则；如果完全相反，则；如果共有2个0或者1，则；否则为-0.5。

（4）计算关联度。因为上面求出的复合关联系数是比较数列与参考数列在各个时刻的关联程度值，所以数字不止一个。因此将各个时刻的关联系数集中为一个值，即求其平均值，作为比较数列与参考数列间关联程度的数量表示，关联度公式为：

（5）关联度排序。关联度按大小排序，如果，则参考数列y与比较数列更相似。在算出序列与y（k）序列的关联系数后，计算各类关联系数的平均值，平均值就称为y（k）与的关联度。

2.影响因素及数据的选取

为了建立房地产行业与国民经济其他行业关系的模型，我们首先选取可以反映房地产业发展的指标，在本文中，我们选择了2003年至2010年宏观月度的全国数据如下：

取房地产开发本年资金来源合计、房地产业投资总额、房屋建筑施工面积、住宅房屋建筑竣工面积四项指标作为参考序列，选取采矿业投资总额，教育投资总额，金融业投资总额，科学研究、技术服务和地质勘查业投资总额，农林牧渔业投资总额，通信设备计算器及其他电子设备制造业投资总额和制造业投资总额作为比较序列。假设房地产开发本年资金来源合计、房地产业投资总额、房屋建筑施工面积、住宅房屋建筑竣工面积四项指标均匀的反映了房地产行业的发展水平，就可以计算各行业与房地产业的关联度。

3.结论与分析

用matlab软件编程求解，得到如下结果：

按照与房地产行业相关度从大到小排列所选的7项国民经济其他行业，对比传统灰度关联分析法和grey++法的结果：

由表中可以看出，各行业与房地产行业均有一定的关联度。因为投资房地产产业，会直接增加房地产业产品的生产，从而促进该行业的发展；投资其他产业部门，可以创造新的对房地产业的产品需求，从而拉动房地产业的发展。总体上，投资与房地产业的发展也呈正相关关系。

而从grey++法的改进方面可以看出，制造业投资从原先的第六位上升到了第三位。事实上，房地产业的产业链较长，房地产业对制造业的产业关联主要表现为后向关联，即制造业对房地产业供应生产要素，从而房地产对制造业产业产生影响。相反，金融业、通信计算机电子业等则为前向相关。

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迈克尔·波特认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。结合晋铝实际，晋铝价值链可表述为：通过生产经营过程中的各业务活动为客户创造价值的动态过程。其具体价值活动如图1所示。

晋铝价值链管理是将企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、组织、指挥、协调、控制和服务等各个环节工作，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使供、产、销形成一条“链”——价值链，根据链条的相关信息进行管理决策，提升价值创造能力和水平。

基于波特价值链分析模型，晋铝结合自身实际，创新价值链网分析方法，构建晋铝价值链网管理新体系。

1、内涵及概念界定

价值链网（价值链条与网络节点）是上下游关联企业价值链有机衔接，相关主体（包括上下游、左右和相关企业等内部节点以及外部企业、社区、政府、银行、潜在消

费者等外部节点）在价值创造活动中为实现价值最大化而组合成的网络系统。晋铝是价值链网的核心节点。因此，晋铝价值链网管理可归纳为：通过建立自身与其他网络节点基于市场化的相互关联关系，通过各相关主体价值创造活动，使晋铝达到价值最大化和网络总价值最大化。

2、总体思路与框架设计

以实现发展模式转型和产业升级为出发点，根据晋铝生产流程和管理构架的特点，借鉴已有价值链分析及管理理论，重新界定价值链网、价值链网管理等定义，创新晋铝价值链网管理体系，实现由链到网的突破，通过价值流分析、价值链网分析等方法追踪晋铝价值链网中的薄弱环节并予以改进完善，明确基本价值创造活动和辅助价值创造活动，实现晋铝目标。

基于市场竞争态势，晋铝从全价值链分析入手，探索实践价值链网管理，扩大价值链网领域，不仅在企业生产经营活动中更新理念、优化资源配置、降本增效创造价值，而且在上下游企业间、区域企业间以及社区、政府和银行等推动价值链网管理，实现传统价值链向价值链、价值网的高端转型升级。如图2所示。

3、定位与目标

晋铝定位于构建具有可持续盈利能力、可持续运营能力和具有生态氧化铝企业特色的标准化的价值链网管理体系，服务于发展模式由外延式增长模式向内涵式增长模式的转变，从中低价值链向高端价值链的转型。

晋铝的目标主要分为三个层次：短期目标即成本节约和利润增长；中期目标即核心竞争力形成；长期目标是价值增值的可持续创造。

4、基本原则

在晋铝构建价值链网管理体系时，“三全五精”是基本原则和要求。“三全”即：全业务核算，全绩效管理，全过程控制；“五精”即：精细、精准、精确、精益、精美。

5、特征

在晋铝价值链网中，其特征表现为五个方面：①整体性：构成晋铝产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互促进、相互依存，每个环节都是由一定的相关方构成；②增值性：晋铝生产流程后面的价值增值环节在前面价值产品的基础上，进一步面向新的客户，生产出新的价值产品；③循环性：价值增值实现的过程是一个不断循环的过程。如果一条价值链无法实现有效循环，那么这条价值链便就濒临“死亡”的境地；④层次性：指在管理构架、业务流程、目标、价值链分析等方面都具有相关的层次特征；⑤差异性：指自身内部流程和环节的差异，以及晋铝与中铝其他公司主营业务存在差异。

优化价值链网管理的路径与方法

铝业属于流程制造型行业，其价值创造的关键点在于营销采购、生产工控、资源优化等流程环节，而氧化铝企业属于铝产业链前端，与电解铝、铝深加工等企业相比，其价值增值的过程具有其独特性。晋铝的价值创造活动，一是基于市场竞争态势分析和企业运营资源状态确定目标，基于目标定措施，基于措施配资源，基于核心流程抓关键节点。二是从目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节实施优化。

晋铝价值链网管理优化的基本路径为：基于市场背景的价值识别（即企业价值链网各节点价值创造与增值的发现，包括企业生产经营各环节的增值、无形资产及品牌价值的识别）价值优化（即通过价值链网分析方法、相关管理措施，整合和优化原有的价值链网形态）价值的可持续创造（即不断提升企业价值链网各节点价值，实现整体网络的价值增值与最大化）。其路径及方法如图3所示。

针对晋铝企业边界及价值链网特征，形成价值流分析、价值链分析和价值网分析三种方法。

1、晋铝价值流分析

价值流分析是将企业生产活动和业务流程划分为若干成本中心，按系统、材料、人工等成本依次在不同成本中心间的情况，分别核算各成本中心完全成本，由此找出薄弱环节、对象并予以改善，提高企业完全成本竞争力。

晋铝采用价值流分析方法，重点从生产部门的关键流程、检修部门、营销系统和财务系统等环节进行改善。由此，晋铝从控亏增盈、结构调整、运营转型、管理改革创新、企业文化等方面制定企业战略目标，从矿业发展、科技创新、工艺调整、信息化建设等方面有效合理地规划业务，为企业实现扭亏为盈的重大转变奠定了基础。

此外，PDCA循环管理也是晋铝价值流优化分析的主要方法之一。通过一系列PDCA循环，能使晋铝内部最大限度地降低完全成本，建立自我约束、自我完善的管理体系，也使得基于价值流分析的PDCA 循环管理更有可操作性。

2、晋铝价值链分析

晋铝横向价值链分析是通过对国内铝企、国外铝企和产业链关联企业三个方面的研究分析，明晰其在横向价值链的状态，找到薄弱环节及可扩展的领域，为增强晋铝在国内企业的完全成本优势和实现全产业链高效经营目标找准突破口和着力点提供支持。近几年国内氧化铝企业数量急剧增长，单一氧化铝产品经营面临严峻考验，铝行业呈现联盟合作、多元化经营的态势。由此，晋铝积极主动实施开放型发展战略，引进资金、技术和管理，逐步实现了从“经营单一产品冶金级氧化铝”向“全产业链”的商业模式的转变。

晋铝纵向价值链分析主要是通过对其上下游价值链的分析，明晰纵向价值链存在的问题，提出应对措施加以改善，为实现价值链寻优提供支撑。铝土矿和煤炭资源是氧化铝生产的主要原燃料，其消耗在完全成本中占很大比重。因此，晋铝狠抓铝土矿、煤炭资源获取和矿山经营，最大限度降低市场供矿、供煤对完全成本的影响；同时，晋铝通过和下游企业与客户的合作，建设镓深加工、铝基新材料项目，专业利用粉煤灰及炉渣等工业废渣提升完全成本竞争力，推动其向高端产业链、价值链的转型。

3、晋铝价值网分析

晋铝价值网络分析方法的应用正在探索中，主要方法包括以下两类：

一是工业总产值、工业增加值分析方法。工业总产值、工业增加值分析在晋铝价值网流转优化决策过程中起着至关重要的作用。该方法将利税、系统成本等构成工业增加值的组成部分，通过对资源效率、循环利用效率和环境效率的分析，判断挖掘出企业价值链网流转优化的关键节点，并通过价值流转增量分析，寻求企业未来发展的重点环节。

二是产业、社会关联的资源价值流分析。该方法是从某一资源（产品）的生命周期全过程角度出发，以资源（产品）流经不同产业、组织的环型物质流作为研究对象，来评价各产业资源投入产出价值及总的流程价值。

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农业产业链是农业生产体系构建的基础，农业产业链上的众多主体组成了现代农业产业体系，现在产业体系的形成和演进同时提高了农业产业链的效益。建立现代农业产业体系、发展农业产业链是我国石榴产业发展的有效途径和重要方法，对提高石榴企业及石榴种植户的收入有积极意义。

一、国外相关产业链研究动态

产业链的思想最早来自于古典经济学家亚当.斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中有关分工的论断。1958年赫希曼首先在《经济发展战略》一书中，从产业的向前关联和向后联系的视角阐述了产业链的概念，这也是产业链思想的首次提出。20世纪80年代兴起的新产业组织理论（Wlliamson，1981；Nathan，2001）对产业链进行了比较深入的研究，并解释了产业链上各厂商实施纵向控制从而扩张市场实力的策略行为。斯蒂文斯（Stevens，1989）提出，产业链是由供应商、分销商和消费者相互连接形成的一个系统，同时物流和反馈的信息流贯穿在这整个系统当中。

20世纪50年代，农业产业链这个思想最早是在美国产生的，然后传播到西欧、日本、加拿大等发达国家。国外学者对农业产业链这个领域的研究比较早，Mighelletal早在在20世纪60年代提出了农业应沿着“纵向协调”这个路径来发展，他认为农业产业链是一系列活动的过程，包括原材料的生产、加工、储存、运输以及销售等活动。

国外学者对农业产业链的研究上侧重于对其信息管理、价值链分析以及农产品质量控制这些方面的研究。罗斯（Ross J.E，1995）提出了“全面质量管理”的行为方法，在此基础上，斯特让伯格（P. Sterrenburg）等学者提出了建立了一种作用和目的在于维护产业链的声誉和消费者信心的农产品质量预警系统；1998年，巴西经济学家Decio Zybersztajn通过对甘蔗、水果、蔬菜等农业产业链中信息、物流管理以及农业产业链的组织结构、市场渠道等一系列研究的基础上，提出了如何才能提升产业的竞争力这一问题的相应对策建议。霍夫曼（Wout J.Hofman，2001）提出，信息和交流技术在农业产业链的发展中可以起到很大的作用，它不仅有利于提高企业在市场中的竞争能力，还有助于企业获得市场份额增加的机会；拉丁费伊斯（Paul H.W.M Oude Luttighuis，2000）提出，信息和交流技术可以为整个农业产业链甚至更多部门服务，降低产业链中信息搜寻等成本，因此政府应该承担其投资建设的成本费用；戴姆（2000）也认为应积极实施推进交流技术和农业信息链管理的建设。斯迟拜（W.Schiebel，2002）从价值链的视角分析了农业产业链，并进一步阐明了采用产业价值链管理的方法，具有降低企业在农产品生产加工过程中的成本、增加市场占有份额等显著功效。Starbird（2005）提出，食品质量安全信息虽然在供应链上的分布不均匀，但是通过精细设计的食品供应链契约制度能够有效的分离质量安全和质量不安全的生产者。Warcosp.Karipidisa等（2009）研究了消费者因对食品安全的需求而对小规模企业的质量安全管理行为产生的影响。

目前，国外关于农业产业链的研究很多，并且他们侧重于对农业产业链信息管理、价值链分析、农产品质量控制这些方面的研究，国外农业产业链在物流、信息化等方面有很多经验是值得我国借鉴的；但是国外对于具体某一果品产业链的研究并不多，尤其是在石榴产业链及其产业链优化这一方面的研究还几乎没有。

二、国内石榴产业链的研究动态

（一）产业链研究动态

“产业链”概念可以说是源于国外而兴于国内。根据蒋国俊考证，我国首次提出“产业链”这个词是在姚齐源、宋伍生（1985）发表的《有计划商品经济的实现模式―区域市场》这篇文章中。正式提出产业链的概念是傅国华（1996），之后蔡宇（2006）在前人研究的基础上，对产业链的理论构架与产业链形成、产业链绩效、产业链运行三个核心的问题进行了研究。孙国栋、王宁（2006）以博弈论为基础，研究了产业链的稳定性问题，主要从利益分配是否合理这个视角研究的，并对产业链中各成员企业间的收益问题提出了分配方法。产业链作为一个中国化的名词，国内学者对其的研究很多，但对产业链的涵义没有一个明确的定义，他们主要是从产业集聚、价值链等方面来提出自己的一些见解。关于产业链内涵的观点如下表（表1）所示：

表1：产业链的内涵

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煤炭企业集团在我国煤炭行业的市场主体地位已基本得到确立，成为煤炭行业创新驱动发展战略的主要实施者［1］。煤炭企业集团是以实力雄厚的企业为核心，各类煤炭企业以一定的纽带，组成的企业联合体，集团中的组成单位具备各自的独立法人身份。在企业内部管理中，煤炭企业集团一般处于投资和利润中心地位，通过制定和实施目标导向的发展战略管控成员企业，因而多选择战略管理的管理方法。战略管理的主要目标是取得可持续的竞争优势，维系竞争优势的主要因素是成本，这种成本不同于传统的成本，而是将成本的管理和战略的环境、规划和实施结合起来，即为战略成本管理，因而企业集团成为战略成本管理的实施主体。战略成本管理的理论发展主要存在三种模式：即克兰菲尔德（Granfield）模式、罗宾•库柏模式和桑克（Shank）模式，其中当属桑克模式最具代表性，桑克在《战略成本管理》的专著中，将战略成本管理具体化为战略定位分析、战略价值链分析和战略成本动因分析。本文依据桑克模式，试图梳理煤炭企业集团实施战略成本相关研究成果，分析研究文献的演进路径，进一步展望未来研究方向。

1煤炭企业集团战略定位分析

战略成本管理中的战略定位是通过对企业战略的全局谋划，找到成本管理的切入点，使成本管理与企业战略相适应，战略成本管理中，成本的定位上升至战略高度，在煤炭企业集团职能分工中，战略制定权限集中于集团公司，因而集团公司成为战略成本定位的主体。伴随煤炭企业集团发展，战略定位也在不同阶段呈现出不同特征。在构建初期，煤炭企业集团认为煤产品属于大众化的无差异产品，将战略定位于低成本和高质量战略，同时将集团的成本管控从生产扩展到投融资和物流环节，这也与战略成本管理理念更为契合。同时由于煤炭生产的材料消耗中变动费用比例小于固定费用比例，成本弹性系数大，采取这种低成本的战略在当时也为成本挖潜提供了巨大的潜力［2］。随后煤炭企业集团延展产业链，对煤产品进行深加工，出现产品多样化和精细化的发展趋势，至此煤炭企业集团的差异化战略定位正式形成。进一步运用AHP分析煤炭企业集团战略定位，发现煤炭企业具备推行差异化战略的财务、技术、决策优势，关键问题是解决产业选择和产品定位［3］。当今煤炭行业正在遭遇低迷的市场环境，企业经营困难，差异化战略的实施，将为企业集团寻求到新的利润增长点。在战略定位研究方法的使用上，运用SWOT分析法，得出煤炭企业集团的经营优势为煤炭产品成本向下游转移和延伸能力；劣势是煤炭行业成本高，核算项目并不完备；存在的机会有国家的资源政策和增长的煤炭消费需求，同时面临来自国际产煤国的冲击、天然气的替代作用和煤炭企业议价能力不足的威胁，经过对比分析，劣势大于优势，而机会大于威胁，建议实施劣势－机会（WO）战略［4］。战略定位中的SWOT、矩阵分析、产品的生命周期等方法属于粗略分析，随着市场竞争加剧，需要更为精确化的战略定位，熵值法、战略群组思想方法的运用较具代表性。根据煤炭企业的特点设置主营业务收益率、资本增长率、掘进机械化率和矿井储备量等技术指标，使用熵值法计算熵值确定权重建立模型，以此评价煤炭企业集团的竞争能力［5］；运用战略群组的思想，在研究大量煤炭上市公司经营数据的基础上，运用阶层聚类分析，以销售额代表集团规模，将净资产收益率、收入净利率和每股收益率作为基本指标，进行WARD（离差平方和的方法）计算，得出战略距离、定位方向和战略改变三个结构变量，通过变量的变化规律刻画企业在战略群组视角下的战略定位与企业绩效的显性关联［6］，该模型检验的结果，煤炭企业集团取得竞争优势的关键是企业要贴近所属群组的典型战略来定位，定位方向上要偏向于群组存在的方向，同时战略改变要考虑内外部环境。综上所述，战略定位是煤炭企业集团战略制定的前提，随着企业经营环境愈加复杂，煤炭集团对产品的认识水平不断加深，加之战略定位理论的发展，战略成本经历了低成本向差异化的过渡，企业的发展方向也由单一化向多元化转化，在战略定位研究中，规范研究居多，近年来也趋向实证研究，但对于差异化战略实施的效果缺乏实例的评判。

2煤炭企业集团价值链分析

在战略成本管理中，价值链是企业提品的各个环节中价值增值的过程，是形成成本竞争优势的源泉，因而战略成本管理重视价值链分析。煤炭企业集团为巩固战略地位，培育核心竞争能力，也开始通过内部价值链和外部价值链分析来识别成本优势。内部价值链分为主链和辅链，主链是煤炭的生产和销售活动，辅链是非煤产业的经营；外部价值链主要指产业价值链，包括跨区域资源战略、建立“校企所”（高校－煤企－研究所）的战略联盟等。经过分析，提出价值链优化的建议：强化开采和加工主业，对主业生产过程进行作业成本优化，不增值作业予以减少；依托集团资源、技术和营销优势，科学规划并向非煤产业延伸；根据市场需求，积极开展煤炭深加工，以增加煤炭附加值；利用资源、技术、资本优势，投资开发海外煤矿、对外出售煤矿技术与煤炭机械以及承办工程和输出劳务；实行采选分业、产融结合、发展新兴产业和退出部分产业等对策；建立“校企所”（高校－煤企－研究所）的战略联盟等［7－9］。随着研究的深入，价值链研究方法不断得到衍生和发展，构建煤炭企业集团“价值网”的设想和运用价值树的思想为较为典型研究方法。价值网是以股权或契约为纽带，由煤炭企业集团牵头，组织起供应商、经销商和其他合作者、甚至是竞争者为节点，运用电子市场平台，联合各自价值链形成网状组织结构。当发生煤炭交易发生时，各网点联动，实现客户价值的最大化［10］。运用价值树的思想，就是将煤炭企业集团的作业链、资金链、供应链、管理链综合为价值树，对价值系统进行模块划分，通过分析成本的影响因素，提出开发成本、回采率、生产外包、产品加工、组织管理、循环经济等作为价值树成本控制关键点［11］。此外，亦可运用战略协同理论评价价值链延伸的效果，分析煤炭企业集团价值链的横向扩展形成的组织协同效应、无形资产协同效应和业务协同效应产生1＋1＞2的竞争优势［12］。由以上分析可以看出，有关煤炭企业集团的价值链分析文章大多关注企业具体价值链、供应链和产业链上的活动，使用的多是案例分析的方法，而对于整个链条的统筹分析较少。另外煤炭企业集团的价值链的研究落后于其他行业，特别是制造业和服务业，因而煤炭企业集团价值链分析在研究内容和研究方法上还有进一步拓展的空间。

3煤炭企业集团成本动因分析

成本动因是成本发生的决定性原因，成本动因分类为结构性成本动因和执行性成本动因。前者是由企业的基础经济结构决定的成本动因，属于战略性动因。后者是与作业程序相关的成本动因，属于战术性的。集团层次决定的成本动因往往归属于结构性成本动因，而执行性成本动因往往发生在企业集团的成本或者利润中心。从研究来看，煤炭企业成本动因的研究多集中在煤炭生产，而对于战略成本动因的研究相对较少。煤炭企业结构成本动因分为规模、业务范围、经验、技术、自然条件、矿井设计等，煤炭企业集团的各种经营活动，企业的并购、集团拓展经营范围、创新工艺、优化矿井设计、政府减低税负等均属于煤炭企业结构成本动因，都能有效的控制成本［5］。执行性成本动因主要包括生产作业、全面质量管理、员工参与、关系管理等，大多与煤炭生产过程直接相关。煤炭企业机械化程度高、市场竞争激烈，具备了作业成本法的实施条件。利用成本动因法先将煤炭生产过程分为十大作业，各项作业划归为作业库管理，把财务会计记录的成本费用先按照资源库分类核算，后将资源库中核算的成本归集，根据识别的成本动因率分解到各作业库中，最后分配到最终产品上。实施这一过程需要煤炭企业集团构建相应的组织机构予以保障，建立集团—煤矿—作业中心三级机构，集团公司为战略中心，负责决策，煤矿为利润中心，负责成本控制，各作业中心是成本中心，负责执行［13］。在构建作业成本库时，将每个成本动因视为成本库的解释变量，而相同动因的成本库可以合并，如总结出的煤炭生产动因有巷道进尺、掘进进尺、采煤吨数、提升次数、排水量、运煤吨数等，通风和开拓都是以巷道进尺为成本动因，可以合并两个作业的成本库［14］。进一步的研究提出了作业预算的思想，即将预算节点分为开拓作业、采煤作业、安全作业、机修作业。成本动因分别为巷道进尺、采煤吨数、巷道面积、机修小时，建立成本节点数据库，在数据库中反映成本动因以确定成本发生额。除上述结构性成本动因和执行性成本动因外，根据煤炭资源赋存和煤炭井下作业条件等行业特点，煤炭企业还存在重要的安全成本动因，它兼具结构性成本动因和执行性成本动因的特点。综上所述，由于煤炭行业早期属于典型的生产加工行业，成本动因分析在煤炭生产活动中以作业成本法某一中间步骤的形式出现较早，研究较多，但以独立成本动因形式分析、研究较少。对结构性成本动因的研究，大多数情况下也是作为价值链延展解释因素出现的，单独从成本驱动因素的角度研究也很少。当今多数煤炭企业集团已不再是单一的生产加工，跨国界、跨行业、跨区域生产经营已成为常态，成本动因更趋多样化、复杂性。因此，。各项成本动因之间是否存在因果关系和交互机制、煤炭企业集团与煤炭企业相比成本动因的差异性等，仍需要大量实证研究予以证实。

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在全球竞争亦日趋激烈的市场经济新形势下，企业要获得生存和发展并保持持久的竞争优势，只有以战略的眼光降低成本才能提高效益。传统的成本分析框架不能全面分析企业的成本行为，越来越不适应企业现代竞争的要求，将价值链的思想和战略成本管理相结合，从战略高度探求成本动因，才能实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。

一、战略成本管理与价值链理论

（一）战略成本管理

战略成本管理可以概括为：以战略的思想对企业竞争地位、竞争优势进行的成本管理，其核心是使企业在降低成本的同时获得持续稳定的竞争优势。战略成本管理首先要确定企业的战略定位，然后制定与该战略定位相一致的战略成本规划，运用价值链分析或成本动因分析法探求成本动因，对战略成本实施控制与管理，最后对战略成本业绩进行评价，并及时调整战略。以下为战略成本管理模式图：

战略定位是要根据企业所处的外部环境制定取得竞争优势的战略，包括企业竞争者的情况以及企业的自身条件。企业要通过调查分析，审视其内外部的环境，战略定位的方法主要是SWOT分析法。SWOT分析法的S代表strength（优势）、W代表weakness（弱势）、O代表opportunity（机会）、T代表threat（威胁）。在战略定位基础上，运用价值链及成本动因分析法对企业的成本进行分析，是战略成本管理的核心，目的是实施高效的成本管理。

（二）价值链理论

哈佛商学院迈克尔・波特教授于1985年提出的价值链理论指出：企业与企业的竞争是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力，而价值链的竞争力综合体现在低成本上。价值链是一个公司从设计、生产、推销、交货到维护其产品的过程。每种产品从其最初的原料投入至最后到达消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是价值形成和增值过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链。战略价值链分析主要解析和评价企业内、外部的相关活动，帮助企业降低成本，增强成本竞争力，是整个战略成本动因分析的基础，其包括企业内部价值链分析、行业价值链分析及竞争对手价值链分析。

企业内部的价值链由企业内部产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务等构成。其分析的基本方法是，首先确定价值链中的单项价值活动及单项价值活动所对应的成本和收益；其次寻找影响每个价值链环节的成本动因并进行协调性评估；最后改善价值链。通过企业内部价值链分析，可以区别增值作业和不增值作业，通过消除或减少非增值作业活动，达到降低成本、提高企业的竞争力的目的。

除了关注自身价值链，企业为了获取竞争优势，还要置身于行业价值链中进行分析。行业价值链分析指对整个行业从源头到结点，即最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数有价值的活动进行分析，从而改善企业价值链与供应商、买方及购销渠道价值链之间的联系，使得行业价值链上所有企业共同降低成本，提高行业整体优势。

对于行业中存在的竞争者需要进行价值链分析，主要通过分析调查、模拟测算等方法获取竞争对手的信息，以更明确企业的竞争形势，去粗取精，才能保证企业长期处于优胜地位。

二、案例分析――格兰仕的成本领先战略

广东格兰仕企业集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、电磁炉等产品。其前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始投产微波炉，短短几年间成为世界微波炉行业的龙头企业。1995～2000年，格兰仕的价格战为自己赢得了约70%的市场份额。21世纪以来，格兰仕在微波炉产业稳步升级，空调和小家电领域也遥遥领先。截至2009年，格兰仕已连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及市场占有率第一的双项桂冠。目前格兰仕在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、韩国首尔、北美等地都设有分支机构。

纵观格兰仕的发展史，不难发现，其发展壮大的主要动力源于成本领先战略。格兰仕集团自成立以来，便采取有效的战略成本管理方法，积极推行基于价值链视角的成本规划与分析，取得了辉煌的成绩。

（一）格兰仕的战略定位

格兰仕成本优势领先战略的确定依赖于对竞争对手的评估，并且确定了将企业产品由中低端转向高端的战略变化，这得益于公司对总体形势的准确把握。制定成本领先战略的基础是SWOT分析，其通过调查分析得到企业的优劣势及机遇与威胁，并以此开展成本计划和控制。图2为格兰仕的SWOT分析图：

通过SWOT分析，公司制定了发展战略：继续将自身定位于全球大工业化产业链中的“制造者”，发挥生产制造环节的比较优势：一方面，在规模化、集约化、专业化水平和劳动力成本等优势基础上，做大、做强、做深、做透产品环节，产出绝对的竞争优势，从而确保产品总成本领先；另一方面，主动创新，掌握核心技术和产品核心部件的制造能力，提升企业的核心竞争力。

（二）格兰仕战略成本规划

格兰仕的成本控制理念是：固定成本最小化、变动成本固定化；在公司内推行“成本管理”：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、管理成本、资金成本和工资成本。在实现成本降低的同时开始大幅度降价，占取市场销售额，规模经济效应和利润随之而来，格兰仕企业走上了良性发展的轨道。

（三）格兰仕价值链分析

内部价值链分析。格兰仕在内部成本控制上，每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本控制目标，并把它层层分解到各个生产线和各个价值链环节。格兰仕尽量减少企业内部不增值作业，不断加强对各项消耗、能源等成本的控制，例如人工成本，减少无效劳动，提高工作效率。其生产部门之间定期实行技术交流，采购部门与生产部门、管理部门之间也进行经验交流，不断提升自身的内部作业，降低无效成本。

行业价值链分析。格兰仕在全球的战略联盟共有200家，包括供应商、分销商、客户、其他利益相关者。其中与上海宝山钢铁公司供应商的战略联盟超过了10年，在此过程中，宝钢为了配合格兰仕新产品的需求，不断开发新材料，且在改进包装、运输和仓储质量方面双方联手不断改进，使得格兰仕公司大大降低了库存水平、资金占用成本、采购成本和仓储成本。在销售方面，格兰仕选择区域制，即在每个省发展数个信誉良好的区域总，再由他们将货发往销售终端，并建立强大的销售和售后服务网络，使顾客在咨询、购买、维修时都非常方便。由于公司在处理与供应商的关系时，提出商家经营“零库存”、“零风险”，厂商之间的分工和良好合作大大节约了公司的销售成本，加快了资金周转，使得公司的低成本战略得以顺利开展。

三、格兰仕战略成本管理完善建议

在战略成本实施与控制过程中，格兰仕将成本控制的重点放在与供应商的战略联盟及自身的技术研发上，力求通过物美价廉的原料购买和相对低成本的新技术来降低总成本，但格兰仕的价值链分析与成本动因分析尚未贯穿于战略成本规划与成本实施、控制的全过程，很多问题值得进一步思考。

（一）优化价值链，增强核心竞争力

企业的价值链分析是战略成本管理中重要的分析工具，它贯穿于企业内部外部作业中。企业要将战略成本管理与价值链管理结合起来，利用价值链分析提供的成本信息寻找不增值作业和单元价值链之间衔接不畅的环节，剔除不增值的业务流程，提高价值链上作业的价值增值程度，获取高效收益。同时力求将价值链分析贯穿于战略成本规划与成本控制的全过程。格兰仕把产业链上各个环节的利润控制在最低，以低成本方式在短期内获得了市场占有率，但差异化的产品和服务、无可挑剔的质量等才是企业真正需要追求的实质。

（二）加强成本信息系统建设

格兰仕公司每年都会针对竞争形势和自身发展的需要确定总的利润目标，进而提出总成本下降的目标，并把它分解到作业链的每条线、每个环节中去。但格兰仕公司因为战略成本管理涉及面广，所需的信息量大，其成本信息系统反应不够及时。加强成本信息系统建设要求企业及时对成本项目和成本要素进行整理，以便与企业各价值链活动相匹配，提供战略成本管理所需的成本信息。

（三）拓宽销售渠道

格兰仕从成立就定位在成为全球家电制造中心，专注于低成本制造，却忽视了品牌和销售渠道的建设，区域制虽然能够节约成本，但没有建立自己的销售网络，自身的销售人员很少。格兰仕没有给自己建立有效的品牌形象和销售渠道，仅靠价格优势很容易被竞争者破解，所以格兰仕应该在区域制的基础上，建立起有效的销售网络，从长远的角度为自身打造品牌形象。

四、总结

本文从价值链的角度对战略成本管理进行分析，针对价值链上每个作业环节进行成本控制探讨，拓宽了成本管理的范围。文章基于价值链视角，认为企业应以内部价值链分析为基础，进行行业价值链分析和竞争对手的价值链分析，寻找企业成本优势，在激烈的市场环境中生存和发展。

参考文献

[1]胡雯丽.战略成本管理模式在我国企业的应用及其优化研究[D].广东工业大学，2011.

[2]刘秀清.企业的成本驱动因素分析[J].经营管理者，2011，（6）.

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