产业链分析方法范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇产业链分析方法范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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1.产业的改进灰度关联分析

灰色关联分析是经济学领域常用的工具之一，其基本思想是通过确定参考数据列和若干个比较数据列的几何形状相似程度来判断其联系是否紧密。曲线越接近，相应序列之间的关联度就越大，反之就越小。灰色分析法简洁直观，不会出现量化结果与定性分析结果不符的情况。

但传统的灰度关联分析法只计算了参考序列和浮动序列在每个相同统计时间下观测到值的绝对值差异，然后通过调制这些数据到相同的幅值，计算平均值，认为这个平均值就反映了参考序列和浮动序列的紧密程度，这是一种相当几何化的衡量标准。

事实上，房地产业的产业链很长，房地产业的发展是对其他产业的后向拉动、前向推动以及其中的直接、间接作用的共同结果。因此，本文对灰度关联分析进行改进，得到的改进灰度关联分析法（grey++法），具体步骤如下：

（1）确定分析数列。确定反映系统行为特征的参考数列和影响系统行为的比较数列。

设参考数列为：

比较数列：本文由收集整理

（2）变量的无量纲化。由于系统中各因素列中的数据可能因量纲不同，因此将变量进行无量纲化处理：

（3）计算关联系数。与的关联系数。其中，是考虑参考序列和比较序列涨跌趋势的关联系数，为grey++调制系数，用来调整涨跌趋势对整个关联系数的影响，是考虑过去时刻的灰度关联分析法算出的关联系数：

这相当于以一种宽松的态度考虑到了参考序列和浮动序列在某时刻和之前三个时刻值的关系，即允许房地产行业和国民经济其他行业出现滞后关系。记，则：

，

通常情况下取。

的计算采取了计算机科学领域的常用方法，采用码表实现。在观察参考序列和浮动序列时，我们可以直观的看到数据相对于前一个月的涨跌。如果用1表示数据较上个月涨了，0来表示较上个月跌了，就可以对参考序列和比较序列某一时刻t1进行涨跌度量，本篇论文中考察三组时刻的涨跌：（t1-3）和（t1-2），（t1-2）和（t1-1），（t1-1）和t1。并用0或者1进行依次编码，于是我们可以得到000，001，010，011等序列，我们将这个序列叫做。用二进制0到8的表示，于是码表的行和列就可以用0到8的数字来确定。为了能够有效的衡量两组数据序列间的涨跌趋势，令的取值范围为[-1，-0.5，0.5，1]，其中负值越大表示涨跌趋势越不同，正值越大表示涨跌趋势越趋同。

某一时刻t1下，参考序列和比较序列的如果完全相同，则；如果完全相反，则；如果共有2个0或者1，则；否则为-0.5。

（4）计算关联度。因为上面求出的复合关联系数是比较数列与参考数列在各个时刻的关联程度值，所以数字不止一个。因此将各个时刻的关联系数集中为一个值，即求其平均值，作为比较数列与参考数列间关联程度的数量表示，关联度公式为：

（5）关联度排序。关联度按大小排序，如果，则参考数列y与比较数列更相似。在算出序列与y（k）序列的关联系数后，计算各类关联系数的平均值，平均值就称为y（k）与的关联度。

2.影响因素及数据的选取

为了建立房地产行业与国民经济其他行业关系的模型，我们首先选取可以反映房地产业发展的指标，在本文中，我们选择了2003年至2010年宏观月度的全国数据如下：

取房地产开发本年资金来源合计、房地产业投资总额、房屋建筑施工面积、住宅房屋建筑竣工面积四项指标作为参考序列，选取采矿业投资总额，教育投资总额，金融业投资总额，科学研究、技术服务和地质勘查业投资总额，农林牧渔业投资总额，通信设备计算器及其他电子设备制造业投资总额和制造业投资总额作为比较序列。假设房地产开发本年资金来源合计、房地产业投资总额、房屋建筑施工面积、住宅房屋建筑竣工面积四项指标均匀的反映了房地产行业的发展水平，就可以计算各行业与房地产业的关联度。

3.结论与分析

用matlab软件编程求解，得到如下结果：

按照与房地产行业相关度从大到小排列所选的7项国民经济其他行业，对比传统灰度关联分析法和grey++法的结果：

由表中可以看出，各行业与房地产行业均有一定的关联度。因为投资房地产产业，会直接增加房地产业产品的生产，从而促进该行业的发展；投资其他产业部门，可以创造新的对房地产业的产品需求，从而拉动房地产业的发展。总体上，投资与房地产业的发展也呈正相关关系。

而从grey++法的改进方面可以看出，制造业投资从原先的第六位上升到了第三位。事实上，房地产业的产业链较长，房地产业对制造业的产业关联主要表现为后向关联，即制造业对房地产业供应生产要素，从而房地产对制造业产业产生影响。相反，金融业、通信计算机电子业等则为前向相关。

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迈克尔·波特认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。结合晋铝实际，晋铝价值链可表述为：通过生产经营过程中的各业务活动为客户创造价值的动态过程。其具体价值活动如图1所示。

晋铝价值链管理是将企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、组织、指挥、协调、控制和服务等各个环节工作，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使供、产、销形成一条“链”——价值链，根据链条的相关信息进行管理决策，提升价值创造能力和水平。

基于波特价值链分析模型，晋铝结合自身实际，创新价值链网分析方法，构建晋铝价值链网管理新体系。

1、内涵及概念界定

价值链网（价值链条与网络节点）是上下游关联企业价值链有机衔接，相关主体（包括上下游、左右和相关企业等内部节点以及外部企业、社区、政府、银行、潜在消

费者等外部节点）在价值创造活动中为实现价值最大化而组合成的网络系统。晋铝是价值链网的核心节点。因此，晋铝价值链网管理可归纳为：通过建立自身与其他网络节点基于市场化的相互关联关系，通过各相关主体价值创造活动，使晋铝达到价值最大化和网络总价值最大化。

2、总体思路与框架设计

以实现发展模式转型和产业升级为出发点，根据晋铝生产流程和管理构架的特点，借鉴已有价值链分析及管理理论，重新界定价值链网、价值链网管理等定义，创新晋铝价值链网管理体系，实现由链到网的突破，通过价值流分析、价值链网分析等方法追踪晋铝价值链网中的薄弱环节并予以改进完善，明确基本价值创造活动和辅助价值创造活动，实现晋铝目标。

基于市场竞争态势，晋铝从全价值链分析入手，探索实践价值链网管理，扩大价值链网领域，不仅在企业生产经营活动中更新理念、优化资源配置、降本增效创造价值，而且在上下游企业间、区域企业间以及社区、政府和银行等推动价值链网管理，实现传统价值链向价值链、价值网的高端转型升级。如图2所示。

3、定位与目标

晋铝定位于构建具有可持续盈利能力、可持续运营能力和具有生态氧化铝企业特色的标准化的价值链网管理体系，服务于发展模式由外延式增长模式向内涵式增长模式的转变，从中低价值链向高端价值链的转型。

晋铝的目标主要分为三个层次：短期目标即成本节约和利润增长；中期目标即核心竞争力形成；长期目标是价值增值的可持续创造。

4、基本原则

在晋铝构建价值链网管理体系时，“三全五精”是基本原则和要求。“三全”即：全业务核算，全绩效管理，全过程控制；“五精”即：精细、精准、精确、精益、精美。

5、特征

在晋铝价值链网中，其特征表现为五个方面：①整体性：构成晋铝产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互促进、相互依存，每个环节都是由一定的相关方构成；②增值性：晋铝生产流程后面的价值增值环节在前面价值产品的基础上，进一步面向新的客户，生产出新的价值产品；③循环性：价值增值实现的过程是一个不断循环的过程。如果一条价值链无法实现有效循环，那么这条价值链便就濒临“死亡”的境地；④层次性：指在管理构架、业务流程、目标、价值链分析等方面都具有相关的层次特征；⑤差异性：指自身内部流程和环节的差异，以及晋铝与中铝其他公司主营业务存在差异。

优化价值链网管理的路径与方法

铝业属于流程制造型行业，其价值创造的关键点在于营销采购、生产工控、资源优化等流程环节，而氧化铝企业属于铝产业链前端，与电解铝、铝深加工等企业相比，其价值增值的过程具有其独特性。晋铝的价值创造活动，一是基于市场竞争态势分析和企业运营资源状态确定目标，基于目标定措施，基于措施配资源，基于核心流程抓关键节点。二是从目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节实施优化。

晋铝价值链网管理优化的基本路径为：基于市场背景的价值识别（即企业价值链网各节点价值创造与增值的发现，包括企业生产经营各环节的增值、无形资产及品牌价值的识别）价值优化（即通过价值链网分析方法、相关管理措施，整合和优化原有的价值链网形态）价值的可持续创造（即不断提升企业价值链网各节点价值，实现整体网络的价值增值与最大化）。其路径及方法如图3所示。

针对晋铝企业边界及价值链网特征，形成价值流分析、价值链分析和价值网分析三种方法。

1、晋铝价值流分析

价值流分析是将企业生产活动和业务流程划分为若干成本中心，按系统、材料、人工等成本依次在不同成本中心间的情况，分别核算各成本中心完全成本，由此找出薄弱环节、对象并予以改善，提高企业完全成本竞争力。

晋铝采用价值流分析方法，重点从生产部门的关键流程、检修部门、营销系统和财务系统等环节进行改善。由此，晋铝从控亏增盈、结构调整、运营转型、管理改革创新、企业文化等方面制定企业战略目标，从矿业发展、科技创新、工艺调整、信息化建设等方面有效合理地规划业务，为企业实现扭亏为盈的重大转变奠定了基础。

此外，PDCA循环管理也是晋铝价值流优化分析的主要方法之一。通过一系列PDCA循环，能使晋铝内部最大限度地降低完全成本，建立自我约束、自我完善的管理体系，也使得基于价值流分析的PDCA 循环管理更有可操作性。

2、晋铝价值链分析

晋铝横向价值链分析是通过对国内铝企、国外铝企和产业链关联企业三个方面的研究分析，明晰其在横向价值链的状态，找到薄弱环节及可扩展的领域，为增强晋铝在国内企业的完全成本优势和实现全产业链高效经营目标找准突破口和着力点提供支持。近几年国内氧化铝企业数量急剧增长，单一氧化铝产品经营面临严峻考验，铝行业呈现联盟合作、多元化经营的态势。由此，晋铝积极主动实施开放型发展战略，引进资金、技术和管理，逐步实现了从“经营单一产品冶金级氧化铝”向“全产业链”的商业模式的转变。

晋铝纵向价值链分析主要是通过对其上下游价值链的分析，明晰纵向价值链存在的问题，提出应对措施加以改善，为实现价值链寻优提供支撑。铝土矿和煤炭资源是氧化铝生产的主要原燃料，其消耗在完全成本中占很大比重。因此，晋铝狠抓铝土矿、煤炭资源获取和矿山经营，最大限度降低市场供矿、供煤对完全成本的影响；同时，晋铝通过和下游企业与客户的合作，建设镓深加工、铝基新材料项目，专业利用粉煤灰及炉渣等工业废渣提升完全成本竞争力，推动其向高端产业链、价值链的转型。

3、晋铝价值网分析

晋铝价值网络分析方法的应用正在探索中，主要方法包括以下两类：

一是工业总产值、工业增加值分析方法。工业总产值、工业增加值分析在晋铝价值网流转优化决策过程中起着至关重要的作用。该方法将利税、系统成本等构成工业增加值的组成部分，通过对资源效率、循环利用效率和环境效率的分析，判断挖掘出企业价值链网流转优化的关键节点，并通过价值流转增量分析，寻求企业未来发展的重点环节。

二是产业、社会关联的资源价值流分析。该方法是从某一资源（产品）的生命周期全过程角度出发，以资源（产品）流经不同产业、组织的环型物质流作为研究对象，来评价各产业资源投入产出价值及总的流程价值。

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农业产业链是农业生产体系构建的基础，农业产业链上的众多主体组成了现代农业产业体系，现在产业体系的形成和演进同时提高了农业产业链的效益。建立现代农业产业体系、发展农业产业链是我国石榴产业发展的有效途径和重要方法，对提高石榴企业及石榴种植户的收入有积极意义。

一、国外相关产业链研究动态

产业链的思想最早来自于古典经济学家亚当.斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中有关分工的论断。1958年赫希曼首先在《经济发展战略》一书中，从产业的向前关联和向后联系的视角阐述了产业链的概念，这也是产业链思想的首次提出。20世纪80年代兴起的新产业组织理论（Wlliamson，1981；Nathan，2001）对产业链进行了比较深入的研究，并解释了产业链上各厂商实施纵向控制从而扩张市场实力的策略行为。斯蒂文斯（Stevens，1989）提出，产业链是由供应商、分销商和消费者相互连接形成的一个系统，同时物流和反馈的信息流贯穿在这整个系统当中。

20世纪50年代，农业产业链这个思想最早是在美国产生的，然后传播到西欧、日本、加拿大等发达国家。国外学者对农业产业链这个领域的研究比较早，Mighelletal早在在20世纪60年代提出了农业应沿着“纵向协调”这个路径来发展，他认为农业产业链是一系列活动的过程，包括原材料的生产、加工、储存、运输以及销售等活动。

国外学者对农业产业链的研究上侧重于对其信息管理、价值链分析以及农产品质量控制这些方面的研究。罗斯（Ross J.E，1995）提出了“全面质量管理”的行为方法，在此基础上，斯特让伯格（P. Sterrenburg）等学者提出了建立了一种作用和目的在于维护产业链的声誉和消费者信心的农产品质量预警系统；1998年，巴西经济学家Decio Zybersztajn通过对甘蔗、水果、蔬菜等农业产业链中信息、物流管理以及农业产业链的组织结构、市场渠道等一系列研究的基础上，提出了如何才能提升产业的竞争力这一问题的相应对策建议。霍夫曼（Wout J.Hofman，2001）提出，信息和交流技术在农业产业链的发展中可以起到很大的作用，它不仅有利于提高企业在市场中的竞争能力，还有助于企业获得市场份额增加的机会；拉丁费伊斯（Paul H.W.M Oude Luttighuis，2000）提出，信息和交流技术可以为整个农业产业链甚至更多部门服务，降低产业链中信息搜寻等成本，因此政府应该承担其投资建设的成本费用；戴姆（2000）也认为应积极实施推进交流技术和农业信息链管理的建设。斯迟拜（W.Schiebel，2002）从价值链的视角分析了农业产业链，并进一步阐明了采用产业价值链管理的方法，具有降低企业在农产品生产加工过程中的成本、增加市场占有份额等显著功效。Starbird（2005）提出，食品质量安全信息虽然在供应链上的分布不均匀，但是通过精细设计的食品供应链契约制度能够有效的分离质量安全和质量不安全的生产者。Warcosp.Karipidisa等（2009）研究了消费者因对食品安全的需求而对小规模企业的质量安全管理行为产生的影响。

目前，国外关于农业产业链的研究很多，并且他们侧重于对农业产业链信息管理、价值链分析、农产品质量控制这些方面的研究，国外农业产业链在物流、信息化等方面有很多经验是值得我国借鉴的；但是国外对于具体某一果品产业链的研究并不多，尤其是在石榴产业链及其产业链优化这一方面的研究还几乎没有。

二、国内石榴产业链的研究动态

（一）产业链研究动态

“产业链”概念可以说是源于国外而兴于国内。根据蒋国俊考证，我国首次提出“产业链”这个词是在姚齐源、宋伍生（1985）发表的《有计划商品经济的实现模式―区域市场》这篇文章中。正式提出产业链的概念是傅国华（1996），之后蔡宇（2006）在前人研究的基础上，对产业链的理论构架与产业链形成、产业链绩效、产业链运行三个核心的问题进行了研究。孙国栋、王宁（2006）以博弈论为基础，研究了产业链的稳定性问题，主要从利益分配是否合理这个视角研究的，并对产业链中各成员企业间的收益问题提出了分配方法。产业链作为一个中国化的名词，国内学者对其的研究很多，但对产业链的涵义没有一个明确的定义，他们主要是从产业集聚、价值链等方面来提出自己的一些见解。关于产业链内涵的观点如下表（表1）所示：

表1：产业链的内涵

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煤炭企业集团在我国煤炭行业的市场主体地位已基本得到确立，成为煤炭行业创新驱动发展战略的主要实施者［1］。煤炭企业集团是以实力雄厚的企业为核心，各类煤炭企业以一定的纽带，组成的企业联合体，集团中的组成单位具备各自的独立法人身份。在企业内部管理中，煤炭企业集团一般处于投资和利润中心地位，通过制定和实施目标导向的发展战略管控成员企业，因而多选择战略管理的管理方法。战略管理的主要目标是取得可持续的竞争优势，维系竞争优势的主要因素是成本，这种成本不同于传统的成本，而是将成本的管理和战略的环境、规划和实施结合起来，即为战略成本管理，因而企业集团成为战略成本管理的实施主体。战略成本管理的理论发展主要存在三种模式：即克兰菲尔德（Granfield）模式、罗宾•库柏模式和桑克（Shank）模式，其中当属桑克模式最具代表性，桑克在《战略成本管理》的专著中，将战略成本管理具体化为战略定位分析、战略价值链分析和战略成本动因分析。本文依据桑克模式，试图梳理煤炭企业集团实施战略成本相关研究成果，分析研究文献的演进路径，进一步展望未来研究方向。

1煤炭企业集团战略定位分析

战略成本管理中的战略定位是通过对企业战略的全局谋划，找到成本管理的切入点，使成本管理与企业战略相适应，战略成本管理中，成本的定位上升至战略高度，在煤炭企业集团职能分工中，战略制定权限集中于集团公司，因而集团公司成为战略成本定位的主体。伴随煤炭企业集团发展，战略定位也在不同阶段呈现出不同特征。在构建初期，煤炭企业集团认为煤产品属于大众化的无差异产品，将战略定位于低成本和高质量战略，同时将集团的成本管控从生产扩展到投融资和物流环节，这也与战略成本管理理念更为契合。同时由于煤炭生产的材料消耗中变动费用比例小于固定费用比例，成本弹性系数大，采取这种低成本的战略在当时也为成本挖潜提供了巨大的潜力［2］。随后煤炭企业集团延展产业链，对煤产品进行深加工，出现产品多样化和精细化的发展趋势，至此煤炭企业集团的差异化战略定位正式形成。进一步运用AHP分析煤炭企业集团战略定位，发现煤炭企业具备推行差异化战略的财务、技术、决策优势，关键问题是解决产业选择和产品定位［3］。当今煤炭行业正在遭遇低迷的市场环境，企业经营困难，差异化战略的实施，将为企业集团寻求到新的利润增长点。在战略定位研究方法的使用上，运用SWOT分析法，得出煤炭企业集团的经营优势为煤炭产品成本向下游转移和延伸能力；劣势是煤炭行业成本高，核算项目并不完备；存在的机会有国家的资源政策和增长的煤炭消费需求，同时面临来自国际产煤国的冲击、天然气的替代作用和煤炭企业议价能力不足的威胁，经过对比分析，劣势大于优势，而机会大于威胁，建议实施劣势－机会（WO）战略［4］。战略定位中的SWOT、矩阵分析、产品的生命周期等方法属于粗略分析，随着市场竞争加剧，需要更为精确化的战略定位，熵值法、战略群组思想方法的运用较具代表性。根据煤炭企业的特点设置主营业务收益率、资本增长率、掘进机械化率和矿井储备量等技术指标，使用熵值法计算熵值确定权重建立模型，以此评价煤炭企业集团的竞争能力［5］；运用战略群组的思想，在研究大量煤炭上市公司经营数据的基础上，运用阶层聚类分析，以销售额代表集团规模，将净资产收益率、收入净利率和每股收益率作为基本指标，进行WARD（离差平方和的方法）计算，得出战略距离、定位方向和战略改变三个结构变量，通过变量的变化规律刻画企业在战略群组视角下的战略定位与企业绩效的显性关联［6］，该模型检验的结果，煤炭企业集团取得竞争优势的关键是企业要贴近所属群组的典型战略来定位，定位方向上要偏向于群组存在的方向，同时战略改变要考虑内外部环境。综上所述，战略定位是煤炭企业集团战略制定的前提，随着企业经营环境愈加复杂，煤炭集团对产品的认识水平不断加深，加之战略定位理论的发展，战略成本经历了低成本向差异化的过渡，企业的发展方向也由单一化向多元化转化，在战略定位研究中，规范研究居多，近年来也趋向实证研究，但对于差异化战略实施的效果缺乏实例的评判。

2煤炭企业集团价值链分析

在战略成本管理中，价值链是企业提品的各个环节中价值增值的过程，是形成成本竞争优势的源泉，因而战略成本管理重视价值链分析。煤炭企业集团为巩固战略地位，培育核心竞争能力，也开始通过内部价值链和外部价值链分析来识别成本优势。内部价值链分为主链和辅链，主链是煤炭的生产和销售活动，辅链是非煤产业的经营；外部价值链主要指产业价值链，包括跨区域资源战略、建立“校企所”（高校－煤企－研究所）的战略联盟等。经过分析，提出价值链优化的建议：强化开采和加工主业，对主业生产过程进行作业成本优化，不增值作业予以减少；依托集团资源、技术和营销优势，科学规划并向非煤产业延伸；根据市场需求，积极开展煤炭深加工，以增加煤炭附加值；利用资源、技术、资本优势，投资开发海外煤矿、对外出售煤矿技术与煤炭机械以及承办工程和输出劳务；实行采选分业、产融结合、发展新兴产业和退出部分产业等对策；建立“校企所”（高校－煤企－研究所）的战略联盟等［7－9］。随着研究的深入，价值链研究方法不断得到衍生和发展，构建煤炭企业集团“价值网”的设想和运用价值树的思想为较为典型研究方法。价值网是以股权或契约为纽带，由煤炭企业集团牵头，组织起供应商、经销商和其他合作者、甚至是竞争者为节点，运用电子市场平台，联合各自价值链形成网状组织结构。当发生煤炭交易发生时，各网点联动，实现客户价值的最大化［10］。运用价值树的思想，就是将煤炭企业集团的作业链、资金链、供应链、管理链综合为价值树，对价值系统进行模块划分，通过分析成本的影响因素，提出开发成本、回采率、生产外包、产品加工、组织管理、循环经济等作为价值树成本控制关键点［11］。此外，亦可运用战略协同理论评价价值链延伸的效果，分析煤炭企业集团价值链的横向扩展形成的组织协同效应、无形资产协同效应和业务协同效应产生1＋1＞2的竞争优势［12］。由以上分析可以看出，有关煤炭企业集团的价值链分析文章大多关注企业具体价值链、供应链和产业链上的活动，使用的多是案例分析的方法，而对于整个链条的统筹分析较少。另外煤炭企业集团的价值链的研究落后于其他行业，特别是制造业和服务业，因而煤炭企业集团价值链分析在研究内容和研究方法上还有进一步拓展的空间。

3煤炭企业集团成本动因分析

成本动因是成本发生的决定性原因，成本动因分类为结构性成本动因和执行性成本动因。前者是由企业的基础经济结构决定的成本动因，属于战略性动因。后者是与作业程序相关的成本动因，属于战术性的。集团层次决定的成本动因往往归属于结构性成本动因，而执行性成本动因往往发生在企业集团的成本或者利润中心。从研究来看，煤炭企业成本动因的研究多集中在煤炭生产，而对于战略成本动因的研究相对较少。煤炭企业结构成本动因分为规模、业务范围、经验、技术、自然条件、矿井设计等，煤炭企业集团的各种经营活动，企业的并购、集团拓展经营范围、创新工艺、优化矿井设计、政府减低税负等均属于煤炭企业结构成本动因，都能有效的控制成本［5］。执行性成本动因主要包括生产作业、全面质量管理、员工参与、关系管理等，大多与煤炭生产过程直接相关。煤炭企业机械化程度高、市场竞争激烈，具备了作业成本法的实施条件。利用成本动因法先将煤炭生产过程分为十大作业，各项作业划归为作业库管理，把财务会计记录的成本费用先按照资源库分类核算，后将资源库中核算的成本归集，根据识别的成本动因率分解到各作业库中，最后分配到最终产品上。实施这一过程需要煤炭企业集团构建相应的组织机构予以保障，建立集团—煤矿—作业中心三级机构，集团公司为战略中心，负责决策，煤矿为利润中心，负责成本控制，各作业中心是成本中心，负责执行［13］。在构建作业成本库时，将每个成本动因视为成本库的解释变量，而相同动因的成本库可以合并，如总结出的煤炭生产动因有巷道进尺、掘进进尺、采煤吨数、提升次数、排水量、运煤吨数等，通风和开拓都是以巷道进尺为成本动因，可以合并两个作业的成本库［14］。进一步的研究提出了作业预算的思想，即将预算节点分为开拓作业、采煤作业、安全作业、机修作业。成本动因分别为巷道进尺、采煤吨数、巷道面积、机修小时，建立成本节点数据库，在数据库中反映成本动因以确定成本发生额。除上述结构性成本动因和执行性成本动因外，根据煤炭资源赋存和煤炭井下作业条件等行业特点，煤炭企业还存在重要的安全成本动因，它兼具结构性成本动因和执行性成本动因的特点。综上所述，由于煤炭行业早期属于典型的生产加工行业，成本动因分析在煤炭生产活动中以作业成本法某一中间步骤的形式出现较早，研究较多，但以独立成本动因形式分析、研究较少。对结构性成本动因的研究，大多数情况下也是作为价值链延展解释因素出现的，单独从成本驱动因素的角度研究也很少。当今多数煤炭企业集团已不再是单一的生产加工，跨国界、跨行业、跨区域生产经营已成为常态，成本动因更趋多样化、复杂性。因此，。各项成本动因之间是否存在因果关系和交互机制、煤炭企业集团与煤炭企业相比成本动因的差异性等，仍需要大量实证研究予以证实。

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在全球竞争亦日趋激烈的市场经济新形势下，企业要获得生存和发展并保持持久的竞争优势，只有以战略的眼光降低成本才能提高效益。传统的成本分析框架不能全面分析企业的成本行为，越来越不适应企业现代竞争的要求，将价值链的思想和战略成本管理相结合，从战略高度探求成本动因，才能实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。

一、战略成本管理与价值链理论

（一）战略成本管理

战略成本管理可以概括为：以战略的思想对企业竞争地位、竞争优势进行的成本管理，其核心是使企业在降低成本的同时获得持续稳定的竞争优势。战略成本管理首先要确定企业的战略定位，然后制定与该战略定位相一致的战略成本规划，运用价值链分析或成本动因分析法探求成本动因，对战略成本实施控制与管理，最后对战略成本业绩进行评价，并及时调整战略。以下为战略成本管理模式图：

战略定位是要根据企业所处的外部环境制定取得竞争优势的战略，包括企业竞争者的情况以及企业的自身条件。企业要通过调查分析，审视其内外部的环境，战略定位的方法主要是SWOT分析法。SWOT分析法的S代表strength（优势）、W代表weakness（弱势）、O代表opportunity（机会）、T代表threat（威胁）。在战略定位基础上，运用价值链及成本动因分析法对企业的成本进行分析，是战略成本管理的核心，目的是实施高效的成本管理。

（二）价值链理论

哈佛商学院迈克尔・波特教授于1985年提出的价值链理论指出：企业与企业的竞争是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力，而价值链的竞争力综合体现在低成本上。价值链是一个公司从设计、生产、推销、交货到维护其产品的过程。每种产品从其最初的原料投入至最后到达消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是价值形成和增值过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链。战略价值链分析主要解析和评价企业内、外部的相关活动，帮助企业降低成本，增强成本竞争力，是整个战略成本动因分析的基础，其包括企业内部价值链分析、行业价值链分析及竞争对手价值链分析。

企业内部的价值链由企业内部产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务等构成。其分析的基本方法是，首先确定价值链中的单项价值活动及单项价值活动所对应的成本和收益；其次寻找影响每个价值链环节的成本动因并进行协调性评估；最后改善价值链。通过企业内部价值链分析，可以区别增值作业和不增值作业，通过消除或减少非增值作业活动，达到降低成本、提高企业的竞争力的目的。

除了关注自身价值链，企业为了获取竞争优势，还要置身于行业价值链中进行分析。行业价值链分析指对整个行业从源头到结点，即最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数有价值的活动进行分析，从而改善企业价值链与供应商、买方及购销渠道价值链之间的联系，使得行业价值链上所有企业共同降低成本，提高行业整体优势。

对于行业中存在的竞争者需要进行价值链分析，主要通过分析调查、模拟测算等方法获取竞争对手的信息，以更明确企业的竞争形势，去粗取精，才能保证企业长期处于优胜地位。

二、案例分析――格兰仕的成本领先战略

广东格兰仕企业集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、电磁炉等产品。其前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始投产微波炉，短短几年间成为世界微波炉行业的龙头企业。1995～2000年，格兰仕的价格战为自己赢得了约70%的市场份额。21世纪以来，格兰仕在微波炉产业稳步升级，空调和小家电领域也遥遥领先。截至2009年，格兰仕已连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及市场占有率第一的双项桂冠。目前格兰仕在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、韩国首尔、北美等地都设有分支机构。

纵观格兰仕的发展史，不难发现，其发展壮大的主要动力源于成本领先战略。格兰仕集团自成立以来，便采取有效的战略成本管理方法，积极推行基于价值链视角的成本规划与分析，取得了辉煌的成绩。

（一）格兰仕的战略定位

格兰仕成本优势领先战略的确定依赖于对竞争对手的评估，并且确定了将企业产品由中低端转向高端的战略变化，这得益于公司对总体形势的准确把握。制定成本领先战略的基础是SWOT分析，其通过调查分析得到企业的优劣势及机遇与威胁，并以此开展成本计划和控制。图2为格兰仕的SWOT分析图：

通过SWOT分析，公司制定了发展战略：继续将自身定位于全球大工业化产业链中的“制造者”，发挥生产制造环节的比较优势：一方面，在规模化、集约化、专业化水平和劳动力成本等优势基础上，做大、做强、做深、做透产品环节，产出绝对的竞争优势，从而确保产品总成本领先；另一方面，主动创新，掌握核心技术和产品核心部件的制造能力，提升企业的核心竞争力。

（二）格兰仕战略成本规划

格兰仕的成本控制理念是：固定成本最小化、变动成本固定化；在公司内推行“成本管理”：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、管理成本、资金成本和工资成本。在实现成本降低的同时开始大幅度降价，占取市场销售额，规模经济效应和利润随之而来，格兰仕企业走上了良性发展的轨道。

（三）格兰仕价值链分析

内部价值链分析。格兰仕在内部成本控制上，每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本控制目标，并把它层层分解到各个生产线和各个价值链环节。格兰仕尽量减少企业内部不增值作业，不断加强对各项消耗、能源等成本的控制，例如人工成本，减少无效劳动，提高工作效率。其生产部门之间定期实行技术交流，采购部门与生产部门、管理部门之间也进行经验交流，不断提升自身的内部作业，降低无效成本。

行业价值链分析。格兰仕在全球的战略联盟共有200家，包括供应商、分销商、客户、其他利益相关者。其中与上海宝山钢铁公司供应商的战略联盟超过了10年，在此过程中，宝钢为了配合格兰仕新产品的需求，不断开发新材料，且在改进包装、运输和仓储质量方面双方联手不断改进，使得格兰仕公司大大降低了库存水平、资金占用成本、采购成本和仓储成本。在销售方面，格兰仕选择区域制，即在每个省发展数个信誉良好的区域总，再由他们将货发往销售终端，并建立强大的销售和售后服务网络，使顾客在咨询、购买、维修时都非常方便。由于公司在处理与供应商的关系时，提出商家经营“零库存”、“零风险”，厂商之间的分工和良好合作大大节约了公司的销售成本，加快了资金周转，使得公司的低成本战略得以顺利开展。

三、格兰仕战略成本管理完善建议

在战略成本实施与控制过程中，格兰仕将成本控制的重点放在与供应商的战略联盟及自身的技术研发上，力求通过物美价廉的原料购买和相对低成本的新技术来降低总成本，但格兰仕的价值链分析与成本动因分析尚未贯穿于战略成本规划与成本实施、控制的全过程，很多问题值得进一步思考。

（一）优化价值链，增强核心竞争力

企业的价值链分析是战略成本管理中重要的分析工具，它贯穿于企业内部外部作业中。企业要将战略成本管理与价值链管理结合起来，利用价值链分析提供的成本信息寻找不增值作业和单元价值链之间衔接不畅的环节，剔除不增值的业务流程，提高价值链上作业的价值增值程度，获取高效收益。同时力求将价值链分析贯穿于战略成本规划与成本控制的全过程。格兰仕把产业链上各个环节的利润控制在最低，以低成本方式在短期内获得了市场占有率，但差异化的产品和服务、无可挑剔的质量等才是企业真正需要追求的实质。

（二）加强成本信息系统建设

格兰仕公司每年都会针对竞争形势和自身发展的需要确定总的利润目标，进而提出总成本下降的目标，并把它分解到作业链的每条线、每个环节中去。但格兰仕公司因为战略成本管理涉及面广，所需的信息量大，其成本信息系统反应不够及时。加强成本信息系统建设要求企业及时对成本项目和成本要素进行整理，以便与企业各价值链活动相匹配，提供战略成本管理所需的成本信息。

（三）拓宽销售渠道

格兰仕从成立就定位在成为全球家电制造中心，专注于低成本制造，却忽视了品牌和销售渠道的建设，区域制虽然能够节约成本，但没有建立自己的销售网络，自身的销售人员很少。格兰仕没有给自己建立有效的品牌形象和销售渠道，仅靠价格优势很容易被竞争者破解，所以格兰仕应该在区域制的基础上，建立起有效的销售网络，从长远的角度为自身打造品牌形象。

四、总结

本文从价值链的角度对战略成本管理进行分析，针对价值链上每个作业环节进行成本控制探讨，拓宽了成本管理的范围。文章基于价值链视角，认为企业应以内部价值链分析为基础，进行行业价值链分析和竞争对手的价值链分析，寻找企业成本优势，在激烈的市场环境中生存和发展。

参考文献

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[2]刘秀清.企业的成本驱动因素分析[J].经营管理者，2011，（6）.

[3]宋新宇.AFG公司战略成本管理应用研究[D].大连理工大学，2006.

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战略成本管理由英国管理学家西蒙提出，将成本影响因素上升至战略高度，通过预测、计划、决策、控制、业绩评价等程序，实现成本的战略管理。与传统成本管理思想相比，战略成本管理具有战略性、动态性、竞争性和外部性等特征。战略成本管理的实施范围一般包括战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。

1.电力企业的战略定位分析

战略定位是通过对企业自身和外部竞争环境进行分析，制定出企业战略目标的实施过程，常见的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的电力发展体制下，厂网分开，竞价上网，发电企业面临日趋激烈的竞争，这也给自身带来了更多的发展机会。另外随着市场竞争环境的深入，电力企业技术创新加速，员工的市场意识增强，管理机制不断健全。另一方面也存在企业经营负债率高，还款压力大，管理水平不高的发展瓶颈。在这种形势下，竞争战略对企业意义重大，波特将竞争战略分为成本领先战略、成本差异战略和目標聚集战略三类，基于电力产品差异不大，提高企业竞争力就是为在电力市场中占据更多市场份额，成本领先战略较为适合电力企业。

2.电力企业的价值链分析

价值链分析是将企业的各项经营活动看作一系列的价值增值过程，分析出这一系列作业的增值能力，对于增值作业继续发展，不增值作业给予削减的管理思想。价值链分析分为产业价值链、内部价值链和外部价值链分析。电力行业是从煤、水、气、核能的原材料投入，经历发电、输出、销售，到终端顾客的电力消费的产业链。电力企业往往涵盖这条产业链一个或多个单元环节，对企业内部价值链的成本效益分析，对不同价值链作业进行比较、调整，如果作业总成本能小于竞争对手，就形成该企业的竞争优势。对于外部价值链分析，考虑利用与上下游企业整合，降低成本或调整企业行业地位，也可以获取竞争优势。现在兴起的煤电联营、银企合作等经营模式就是这种管理思路的体现。

3.电力企业的成本动因分析

成本动因是产品成本发生的根本原因，成本动因分析是探寻成本的决定性因素，桑克将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。对于电力企业来讲，结构性成本动因包括市场环境、系统配置、厂址选择等因素，这些因素在项目投产竣工后就确定下来难以更改，又对下一步成本发生产生决定性影响，要进行战略成本管理，就要从投资决策、施工建设、设备选型、生产准备各个因素进行全面系统的论证分析，才能实现成本根源性管控。电力企业的执行性成本动因分析就是在已有的生产环境和生产条件前提下强化成本控制，达到资源的使用效果，比如全面质量管理。

4.电力企业的战略业绩评价

业绩评价是实现战略目标的重要保障，基于战略业绩评价方法有业绩金字塔、经济附加值、平衡计分卡等。这些方法是以战略为评价目标，将财务和非财务的业绩评价指标相联系，形成科学的指标体系。结合电力企业经营目标的特点，在安全生产、发电量与上网电价、电费回收、库存成本、消耗费用为考核指标，构建完整的业绩评价标准。另外就是做好两方面工作，一是建立过程监控，及时发现业绩考核中出现的问题，预防风险，特别是可以引入第三方监控，开发监控平台，使考评更为客观。另一方面是建立业绩反馈机制，保证考评公正性，调整业绩管理计划。

二、电力企业实施战略成本管理的保障措施

1.树立战略成本管理观念

战略成本管理以构建企业核心竞争力为目标，树立战略成本观念，将企业长期发展战略作为制定成本管理决策的依据。战略成本管理需要将成本管理从传统的财务管理向长期战略管理转变，构建企业长期的竞争优势。这就需要对电力市场环境变化的预见性，对竞争对手、潜在竞争对手；顾客、潜在顾客，供应商等价值链进行分析，研究这些因素变化引起的电力行业在经济结构和技术组织上的变革，树立市场观念，适应电力市场规则，强化长期发展战略。

2.基于价值链细化成本项目分析

战略成本管理要求对电力企业内部价值链分解，对成本项目分类，以明确成本管控的界限，对于战略成本管理而言，寻找各项成本发生的动因，发现价值链中需要加强管理的环节是成本管控的重心。企业的成本可以划分为固定成本和变动成本、刚性成本和弹性成本，成本管理不是一味降低成本，在具备了竞争优势条件下，增长的成本开支是可以被多样化市场需求增长补偿的。

3.分析价值链环节中成本项目的关联性

电力企业属于资本和劳动力双密集型行业，在电力行业链中，投资增加和员工数量增加同属刚性增长需求，对于这种经营特点，需要在资本和劳动力成本中探索联系性，这也属于一项重要的成本动因，合理配置资源，也是调控成本的关键。

三、结论

战略成本管理的目标是建立企业长期的竞争优势，在我国电力体制改革的背景，对电力企业具有较强的现实指导意义。战略成本管理有利于完善企业经营管理机制，是加强成本管理体系的必然选择。通过实施战略成本管理，使电力能动的适应和处理与发展环境相协调的和谐关系，从而实现企业长期可持续发展。

参考文献：

[1]徐伟.浅谈项目成本管理在企业经营中的重要性[J].北方经贸，2015（5）.

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高校是为用人单位培养人才的场所，根据高校的运行机制，将价值链分析理论与方法引入高校成本管理中，可以对高校资源进行优化配置，帮助高校有效提高成本管理水平，培育高校竞争优势，有效提升高校发展的综合实力。

一、价值链分析理论及高校价值链构成

（一） 价值链分析理论概述

1985年哈佛大学商学院教授迈克尔・波特首次在其出版的《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念。价值链是企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和。这些活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

价值链分析要求管理者从生产流程出发，将企业的生产经营环节划分为多个价值链环节，针对每个价值链环节的生产或管理特点进行管理和改善。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析。外部价值链分析又可以分为竞争对手价值链分析和行业价值链分析。内部价值链分析主要是解决内部成本降低的问题；竞争对手价值链分析主要是解决企业竞争优势，如何提高竞争能力的问题；行业价值链分析主要是解决企业的产业定位问题。价值链分析理论已广泛应用于企业生产与管理，并取得较好的成本控制和产业链条优化的效果。

（二）高校价值链构成

高校是资源依赖性比较强的组织， 需要从政府、社会及企事业单位、学生等获取人、财、物、信息、技术等教育资源， 在组织结构和运行方式上与企业非常类似。在市场经济条件下， 高校在遵循教育内部规律和外部规律的同时，为了组织的生存和发展， 更应遵循市场竞争规律，尤其在教育资源的配置上更应运用竞争机制向社会争取充足的教育资源和优质的生源。高等教育服务是高校的产品， 高校利用教育资源实现人才培养、科学研究及社会服务三大基本功能。

高校的人才培养、科学研究及社会服务的最终成果为社会所接受则意味着其价值得到了实现，成本得到了补偿。高校价值链是高校为了生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值活动，是高校教学、科研等活动按教育规律的内在逻辑而形成的作业链、成本链。高校价值链分析从战略上对高等教育领域及整个社会相关方面的价值链进行分析，以了解高校在其行业及社会中所处的位置，通过内部分析了解高校自身的价值链构成及其运行状况，通过对其竞争对手的分析了解竞争对手的价值链，从价值链角度进行高校的战略成本管理。

高校的成本主要包括高校的基本建设成本、设备资产成本、人力资源成本、日常运行成本、教学服务成本、教辅服务成本、学生服务成本、行政服务成本、后勤服务成本、科研服务成本、社会服务成本及其他教育服务活动的成本。高校内部价值链包括三大基本功能及七项基本活动、四项辅助活动和其它活动。三大基本功能是人才培养、科学研究和社会服务；七项基本活动是教学服务、教辅服务、学生服务、科研服务、行政服务、后勤服务和社会服务；四项辅助活动是基本建设管理、人力资源管理、设备资产管理和日常运行管理；其它活动主要指高校在教学、科研及辅助活动以外开展的非独立核算经营活动以及开展校办产业等活动。高校竞争对手价值链分析是分析那些与本校办学定位相同或相近高校的价值链。高校行业价值链分析主要涉及政府、企业、社会三大主体。

二、价值链分析在高校成本管理中应用的程序

（一）明确高校战略定位

高校在竞争激烈的市场中面临战略定位与选择。高校的战略定位即办学定位是指“建设一所什么样的大学”的问题，即明确高校在世界、国家、地区或行业高等教育系统中的位置。高校办学定位涉及层次定位、类型定位、学科定位、人才定位、面向定位和规模定位等等诸多方面。

随着高校越来越与市场经济直接相挂钩，高校怎样在有限的资源条件下使科研、教学、社会服务工作相平衡，在一定的成本控制下使学生的理论知识与实践技能相平衡等问题对高校提出了更为严峻的挑战。为此，高校必须明确办学定位，合理配置有限的资源，使其发挥最大化的效益。

（二）高校价值链分析

价值链分析不仅要研究高校本身的价值链，还要分析研究竞争对手的价值链以及行业价值链。高校内部价值链分析主要是分析与教学、科研、社会服务有关的基本活动和日常运营有关的辅助活动。

高校组织还应分析同类高校的价值链， 比较其与本校价值链的差异， 进一步明确本校内部价值链的相对成本地位，树立成本标杆， 努力消除成本非增值作业， 降低成本并创造成本优势， 使高校在竞争激烈的市场中到更好的发展。

对高等教育行业价值链进行分析， 能明确高校在高等教育行业中所处的位置， 并依据高等教育行业的发展趋势来决定高校应采取的发展战略和竞争战略， 进而明确高校成本管理的重点， 同时更清楚的了解高校外部所面对的上游顾客和下游社会服务的对象。

高校价值链分析的基本步骤为：（1）了解本高校当前价值链的构成，即根据本高校实际的教学、科学研究、社会服务活动情况，对高校的基本价值链进行分解，把高校内部价值链的三大基本功能及七项基本活动、四项辅助活动和其它活动中的每一类再划分为更具体的作业；（2）计算每项作业的成本及占用的资产额或分析在价值链每项作业上的独特性（ 差别性）的来源；（3）辨认每项作业的成本动因及其相互作用或独特性（差别性）的动因（ 其中与高校外部所面对的上游顾客和下游社会服务对象的联系是一个重要的动因）；（4）识别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异来源或独特性（ 差别性）的来源；（5）对价值链进行优化设计，制定控制成本或独特性（ 差别性）动因的措施，据此获取相应的竞争优势。

（三）高校价值链成本控制

高校价值链成本控制包括价值链成本计划的制定、价值链成本的核算及日常成本差异分析。

1.价值链成本计划制定：以高校战略定位和年度目标为指导，以高校现有成本水平为基础，以价值链分析为依据，确定通过价值链优化后价值链的总成本水平和构成价值链的各类作业以至构成各类作业的各项具体作业的成本水平。

2.价值链成本核算：基于价值链分析的成本管理要求价值链成本核算反映每类、每项作业的成本，以便对每类、每项作业的成本进行控制考核，并为价值链优化方案的设计提供财务评价数据。价值链成本核算可以通过按作业类别（高校三大基本功能及七项基本活动、四项辅助活动和其它活动中的每一类）设置一级帐户以及在一级帐户下按每项具体作业设置二级帐户或明细帐户的方法进行。

3.日常成本差异分析：在年度内，每月底或更经常地将实际作业成本与计划作业成本对比，分析差异的原因并反馈给作业责任单位，以便责任单位采取措施实施成本控制。

（四）高校价值链分析成本管理业绩评价

高校价值链分析成本管理的业绩评价以作业责任中心（即负责执行可以实现一定功能的一系列作业的单位或部门）为评价对象，以作业基础责任会计为评价方法。作业基础责任会计与传统责任会计不同，主要表现在：在责任界定上，传统责任会计按组织结构界定责任，并最终将责任落实到个人，且责任仅是指财务责任，而作业基础责任会计则按由作业连成的流程界定责任，责任主体通常是流程小组，责任的内容不仅包含财务指标（ 作业成本），而且包含非财务指标（ 作业效率、质量和时间）；传统责任会计着重责任中心支出、收入的绩效衡量，而作业基础责任会计则强调对作业的控制，在成本报告中区分增值与非增值成本，此外还需报告作业的效率、质量和时间，以便实施作业管理， 进行流程改善和流程革新。

三、价值链分析在高校成本管理中应用的技术保障

价值链分析在高校成本管理中应用的技术保障主要包含管理会计工具、相关信息技术和ERP 系统。管理会计工具主要有作业分析、价值链分析及业务流程重组等，这是价值链分析进行高校成本管理的理论基础， 同时也是具体实施的保障。信息技术手段是价值链分析成本管理模式的支撑平台， 没有电算化会计信息系统的高校无法有效地实现价值链分析的成本管理。基于网络平台的成本管理信息系统具有较大的安全风险， 因此网络安全技术将在系统的构建中起到相当重要的作用。

在基于价值链分析的高校成本管理系统中，没有ERP 系统的支撑， 基于价值链分析的成本管理无法成为实务。通过ERP 系统中的标准成本描述高校的成本规划， 现行标准成本反映高校的成本计划， 多种模拟成本描述成本的各种运行环境、条件、状态。基于价值链分析的成本管理， 通过ERP 系统有效地收集、加工和利用价值链上高校的各类信息， 尤其是成本信息， 实现价值链协调控制， 动态构建、不断优化。

四、价值链分析在高校成本管理中应用注意要点

（一）价值链分析在高校成本管理中的实施，一定要结合高校自身的特点， 明确本高校应用价值链分析在高校成本管理的具体目的。由于国情、高校历史基础、办学定位等不同，既不能照搬权威理论的条条框框， 也不能照搬国外或其他高校应用的经验。

（二）高校的成本是由所有教职员工形成的，尤其是教学人员和科研人员，因此每个教职员工都应当树立起成本管理的意识，技术性与经济性较好结合，以期促进高校成本的降低和办学科研效益的提高。

总之， 价值链分析拓宽了高校成本管理的视野， 从多方面揭示高校有关竞争力的成本信息。通过分析高校内部价值链、竞争对手价值链以及行业价值链等一系列价值活动， 从整体的、战略的、动态的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面， 加强成本的全方位管理， 使高校获取持久的竞争优势。

参考文献：

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大家都知道，广义PE包括以投资于较早期项目为主的种子基金和VC，投资于中后期项目为主的成长型基金，以及投资于PrP-IPO项目为主的PE(我们姑且称之为机会型基金)。为了形象说明这三类基金在产业链条中的关系，我们不妨打个买菜的比方。

同样是买菜，种子基金在播种前就把钱给信得过的菜农，预订长出来的菜，菜能不能种出来、产量多少、质量如何等都不知道。到了收获的季节，可能血本无归，也可能大赚一笔，因此潜在收益很大，但风险也很大。

VC往往习惯于看到菜出芽之后给钱定菜，同样的，会不会因为遭受病虫害而绝收、最终收成几何、质量如何也都不知道，但至少芽是发了，VC至少知道这个菜农正在种菜而且可以把菜种出芽，所以VC的风险要比种子基金小，当然，这时买菜价格肯定要比种子基金要高一点。

成长型基金买菜的时候，菜基本已经长好了，成长型基金付钱买菜，拉到蔬菜批发市场。买菜之前他们需要做点尽职调查，看看有没有农药残留、是不是转基因。菜已经看得见摸得着，风险小了不少，但价格也会比vC投资时高不少。如果不出问题，从地头卖至u批发市场、或者直接进超市，能赚不小的差价；而一旦出了问题，菜可能砸手里，只能低价甩卖。

机会型基金直接去批发市场买菜，简单加工后倒手卖到超市。能进批发市场的蔬菜总体质量是有保障的，但也不排除偶尔买了不该买的菜。到批发市场买菜不如到田间地头那么麻烦，买家也多，行情好的时候菜价会被哄抬，出价低的根本买不到菜，因此机会型基金很有可能会买到较为昂贵的产品。买了菜要很快卖到超市，而如果超市销售不好，菜可能卖不掉、或者只能打折卖，机会型基金有时候也会蚀本。同时，能把菜卖到超市，不是谁都能干的，机会型基金本身的品牌和口碑也很重要。总体上，机会型基金模式简单，强调短平快，风险较小，但总体盈利空间比成长型基金又小了不少。

上面我们了解了私募基金产业链条上的一些主要环节。实践中，我们可以从产业链的角度来分析一些热点现象与问题。

例如，时下国内资本市场热衷讨论的“大小非”问题。“大小非”被热炒为股市大跌的罪魁祸首――诸多市场人士认为“大小非”的持筹成本极低，股市跌得再低，“大小非”也可以赚好几倍；因此要让股市止跌，必须重新限制“大小非”的流动性。笔者对此观点颇不以为然。

二级市场可看作是PE产业链条的下游，是PE实现退出的主渠道。套用前面买菜的例子，二级市场投资者基本上相当于在大型超市中买菜，这些菜已是经过整理和质检的“放心菜”。买“放心菜”风险小，操心少，价格自然要高一点。现在的情形是，二级市场投资者一边享受超市购物的舒适和放心，一边又抱怨前面的生产和流通环节成本太低、过于暴利。他们忽略了一个重要的事实，就是各方风险程度的差异极大，而风险和收益理应对等。在这个胜者为王的时代，人们乐于谈论一个又一个PE高收益退出的案例，却忽略了PE大量投资失败的现实。事实上，在二级市场大幅下跌的环境下，PE的收益率水平已经大幅缩水，有些高成本投资案例甚至已经跌破投资成本，不考虑二级市场价格而大量售手中股份并不符合PE的自身利益。有人或许会说，很多“大小非”的低成本来自灰色交易，让他们通过二级市场高价减持不公平。但我们应该认识到，这样的问题应交由司法系统解决，而不应由二级市场通过破坏原有的合理交易规则来解决。况且，“大小非”的主流部分。在历史上是支付了合理成本、承担了相应风险，并且为流通支付了对价的。鉴于此，笔者始终认为，将“大小非”问题归咎于“大小非”本身并不可取，它忽略了资本市场产业链条的风险收益分担与共享机制。 “大小非”解禁或是中国股市下跌的一个重要原因，但“大小非”本身不应成为股市下跌的替罪羊，更不应通过牺牲“大小非”的利益来粉饰市场的太平。

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doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.018

［中图分类号］F272.3［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2013）02-0040-04

0　引言

企业的利润或者价值创造的过程是由一系列的经营管理活动构成的。这些活动可以分为基本活动和辅助活动两大类：基本活动是指与企业生产经营直接相关的活动，具体包括企业生产作业、进料后勤、发货后勤、市场和销售、售后服务等；而辅助活动则是指与企业生产经营活动不直接相关，但能够对企业直接生产经营活动起到辅助和支持作用的活动，具体包括研究与开发、人力资源管理、财务、计划和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，共同构成了一个企业创造价值的动态过程，即价值链。

在现实的市场竞争中，每一个企业的价值创造活动都是不一样的，而且往往也并不是企业的每一个生产经营环节都能创造价值的。因此，价值链分析通过对企业每一个生产经营环节的价值分析，可以对许多其他经济理论无法解释的经济现象进行合理的解释和分析。比如，为什么在一个相同的行业里面，有的企业盈利水平很高，而有些企业经营状况却很差？通过价值链分析，可以找出经营状况较差的企业到底是在哪些生产经营活动的环节出现了问题。价值链理论的核心其实就是认为企业是由一系列互相不同但又相互关联的价值创造活动组成的，而不是将企业视为一整个“黑匣子”。如果我们通过价值链分析，将企业这个“黑匣子”打开，分析企业每一项经济业务活动的价值创造能力以及经济业务活动之间的内在联系和逻辑，则对内可以优化和协调企业内部生产经营活动，优化业务组织流程，提高生产经营效率，帮助企业形成具有自身特色的价值链和竞争优势；对外则可以分析行业上游、下游以及竞争对手企业竞争优势的关键价值活动等，帮助企业了解纵向和横向的行业市场情况。因此，价值链理论被广泛地应用于现代企业的核心竞争力分析、成本管理、行业市场分析、企业经营战略管理等方面。

正是由于价值链理论的广泛应用和对于现代企业经营管理的巨大作用，该理论在过去的20多年里获得了突飞猛进的发展，并广泛的被当今先进管理思想者所接受和采用。尤其是近年来，大量的学者和研究都聚焦于该领域，形成了大量有关价值链理论与应用相关领域的研究成果和结论。尽管这些研究的结论不尽相同，但是这些前沿研究大都从价值链理论的核心——价值出发，抓住企业价值链形成的两个基本过程：价值的创造和价值的分配过程，从价值链的视角，围绕企业是如何发现和创造价值以及市场又是如何实现价值的合理分配，这两个层面展开。因此，根据其研究内容的不同，我们可以将现有研究分为有关价值链理论内涵的研究、有关价值创造的研究、有关价值分配的研究以及有关博弈论应用工具在价值链理论中的应用研究4个方面。

1　有关价值链理论内涵的研究

“价值链”的概念是由企业战略管理理论发展而来。MichaelE．Porter于1985年在其著作《竞争优势》中首次提出了“价值链”。早期的企业战略管理理论主要聚焦于企业外部市场竞争与经营策略的选择分析，却缺乏对企业内部经营环境的研究和考虑，因而，这些理论与假说都无法合理地解释现实世界中所存在的诸多问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业？受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，但缘何最终却大多数企业都以失败告终？等等。波特教授从企业内部经营环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析，试图弥补原有理论的不足。波特当时将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。“价值链”思想的核心观点是：就竞争角度而言，价值是客户对企业提供的产品或者服务所愿意支付的价格。一个企业创造的总价值是由顾客愿意购买的产品或者服务的价格和数量的乘积总和决定的，如果企业所得的价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利，反之则亏损。企业为了获取经营的差异化所带来的价格溢价常常有意抬高成本，所以，分析竞争地位时必须使用价值而不是成本，为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。在MichaelE．Porter的理论中，资源被配置在价值链结构中，其价值链模型表明，企业要比竞争对手更具竞争优势，必须以更低的成本执行价值链中的价值活动，或以不同的价值结构导致产品的差异化。

后来J．Shank和V．Gowindarajan对价值链的内在含义进行了扩展。他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。”相对于MichaelE．Porter对价值链的定义，Shank和Govindarajan的研究对价值链理论的贡献不仅在于扩大了企业价值链的范围，更重要的是他们的研究进一步将会计信息置于价值链分析中，从而对传统的价值链模型进行量化，使得价值链理论能够获得更为广泛应用。他们通过获取企业的会计和财务数据，用专门方法计算出企业价值链组成环节中每一个阶段的报酬率（ROA）与利润，并通过这一量化结果进行价值分析，确定企业的竞争优势——此种意义上的价值链分析称之为战略性成本管理。这一研究方法和结论的重要意义在于将价值链的分析方法与会计信息的结合，使得价值链分析不在仅仅局限于定性分析，而是通过财务和会计数据将其量化，从而使得企业利用价值链分析进行战略性成本管理成为现实。

PeteHines（1998）的研究将MichaelE．Porter的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征。Hines对价值链内涵的定义与传统价值链研究相比，主要差别表现在以下几个方面：①传统的价值链分析，从企业原材料的采购开始，沿着企业生产过程的进行而逐步向后深入和展开，并将企业的利润作为分析的最终目标。Hines的价值链分析却与之相反，将满足顾客对产品的需求作为分析的起点，沿着企业生产经营环节逐步向前推进，其分析过程的每一步都以满足上一环节的需求为目标。因此，在Hines的价值链分析中，利润仅仅是作为满足需求的副产品而存在的，而不是将其作为价值链分析的主要目标。②Hines的价值链分析，将原材料供应与顾客也纳入其中，这意味着价值链的组成环节在不同的阶段包含了不同的公司（如采购环节包含了原材料制造商和供应商，销售环节则包含了销售渠道分析中的产品零售商），将价值链分析从企业内部生产经营环节扩展到了企业上游的原材料供应环节和企业下游产品销售环节。③与传统价值链分析相比，Hines的价值链分析着重强调了价值链组成环节之间的交叉和相互作用，其分析目的也不在是单纯地聚焦于每个价值链组成环节的个体价值分析，而是通过对价值链组成环节之间相互影响的作用分析，试图建立合理的企业价值活动流程。④对原有价值链中的辅助活动进行了扩充，将信息技术和网络技术等一些过去没有在企业经营管理中得到广泛运用的现代化技术也包含在了辅助活动之中，并分析了这些辅助活动的价值创造能力和对企业利润的贡献。

随着信息技术的发展，哈佛商学院的两位教授——JeffreyF．Rayport和JohnJ．Sviokla于1995年又提出了虚拟价值链（Virtualvaluechain）概念，提出构建区域一体化基础上的虚拟企业。他们认为传统的价值链理论和模型侧重于伴随着产品实物流动的价值变化，而信息只是被看作是企业这一系列价值增值活动中的支持元素，信息技术只是产生价值的辅助因素，而其本身不是价值的来源。然而，随着信息技术的发展，越来越多的企业实践证明了信息并不是价值增值的辅助因素，信息本身就能够产生价值。企业可以通过收集、组织、选择、合成和分配信息等活动，来产生价值和利润。互联网等产业的高速发展更是证明了传统的价值链理论必须要得到有效的完善和改进。1995年12月，《哈佛商业评论》和《管理沙龙》两大阵营的理论家们进一步指出，由于价值链分析的重点在于价值流，因此从理论上可以构建一个与实物价值链并行的是虚拟价值链，后者主要关注某一区域内商业产品的价值流动和分布，其价值数据可以被应用于实物价值链分析的各个阶段。

ChanKW和ReneeM．Strategy（1999）的研究进一步将价值链理论进行了拓展。由于传统价值链理论描述的价值活动在快变的市场环境中的不适应性日益凸现，使得各组织间打破原有价值的链式传递关系，重新形成价值的网络式传递关系，以实现价值方式的重构。新的价值链被称之为价值网。它不是由增加新的价值活动组成环节构成的新价值链，而是由企业活动构成的虚拟价值网，它可以经常改变形状、扩大、收缩、增加、减少、变换和变形。与价值链不同的是价值网强调的是价值活动之间网络式的复杂联系，而不是原有价值链中的单向传递联系。

除此以外，还有大量的研究以上述几个基本理论和研究为主线，就价值链理论中的某些特定问题展开探讨。如BryanEF（1990）分析了IBM在产业中的上、下游企业间的价值关系。PorterME（2001）、GhoshS（1995）、BodilyS和VenkataramanS（2004），分析了在Internet和数字化环境下，企业战略的产业价值链分析。GadieshO和GilbertJL（1998）从产业的角度分析了如何发掘企业的利润空间。StalkG，PecautDK和BurnettB（1996），和DayGS（1997）探讨了在不同的环境下，企业如何在产业价值链中生存和发展。WuF和LoyCB（2004）则分析了中国半导体产业链条的发展过程及其发展的启示。

从“价值链”内涵的相关研究中可以看出从价值链到价值网，到不断创新和复杂化的价值创造形式，人们对价值组织和创造形式的认识也不断深入和日趋复杂。现在，价值链理论已经发展到价值网与全球价值链阶段，并广泛应用于经济发展的各个领域，价值链理论已经从之前的一种管理分析方法发展成为企业战略分析工具。

2　有关价值创造的研究

在MichaelE．Porter的竞争战略框架中，价值创造活动处于中心的地位，它把企业看作是通过寻找有利的战略定位来适应产业环境的一种战略活动。这种传统的价值链理论关注的核心是企业的相关价值创造活动，企业本质就是通过经营战略的定位选择以及由此而产生的一系列创造性活动来产生和创造价值的，而企业本身所拥有的各种物质资源只是在实现企业绩效的因果链中充当了一个中间物角色，这些资源本身并不能产生价值，它们可以通过企业的生产经营活动或从市场中采购获得，真正创造价值的是附着在这些物资资源和产品上的各种企业经营行为和活动。因此，不论企业通过什么方式，采用何种竞争战略，有效的资源只是管理和生产经营的选择需要，而这种管理选择正是与战略相关的选择。在这种逻辑中，价值活动是优先的，因为成功的战略实施不仅需要不同的资源和技术，而且更需要成功的组织管理、控制程序和库存系统。在这种思路下，既然资源是附着在战略活动中的，保存和增加资源只是为了执行战略活动的需要，这些资源是没有价值的，它们的价值只是在于其如何支持企业所追逐的战略。因此，企业的价值则主要来源于人的创造活动，而非资源本身。而奈特（2002）的研究也认为价值创造来源于企业的“经营管理过程”。他们的研究认为，价值影响要素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子，这一对价值影响要素的解释认为价值影响要素存在于企业的各个领域以及使得所有决策得以实施的动力机制，包括产品开发、生产、营销以及人力资源的开发和利用等等。Kaplinsky等（2002）讨论了产业升级的两个关键因素：租金和进入壁垒。他指出了租金和进入壁垒的多种不同形式，他们来源于技术能力、组织能力、技能和市场能力的各个方面。而这些能力是分布在价值链条的各个部分，从设计到产品再到市场，这些能力正是价值创造的重要来源，同时也是这些“经济租”提升了企业或者是产业的竞争优势，从而提升了某一区域的产业能力和水平的提升。因此，对于一个产业来说，其能力和水平的提升来自于价值链条各个部分价值的增加。

基于资源的观点（resourcebasedreview，RBV）从相反的角度来认识这个问题。与传统的价值链理论相反，该观点认为资源本身是有价值的，企业战略的选择是由资源驱动的，因此，战略的本质应该定义在企业独一无二的资源和能力。基于资源的观点最初由Pertraf等人在20世纪60年代提出，在随后的发展中曾一度停滞，到了80年代初期，通过Barney等人的努力，RBV在经济学中找到了自身的基础并在实践中取得了许多成果，逐渐成为主流的战略管理理论。RBV的观点认为企业是一束资源和能力的集合，企业的可持续竞争优势（sustainedcompetitiveadvantage）来自于企业所控制的资源和能力，这些资源和能力是有价值的、稀有的、不能完全模仿的和不可替代的，而企业所创造的价值就来源于这些资源和能力。RBV关注价值的创造，主要关注租金的创造。Bowman（1974）的研究认为战略就是寻求租，Rumlt（1984，1987）认为可持续的绩效归功于租，而租的关键来源在于不确定性与独特机制的结合。Montgomery和Wernerfelt（1988），Peteraf（1993），Mahoney和Pandian（1992），Winter（1995）等人认为把租等同于由稀有性、所有权和有价值资源所获得的价值剩余。

尽管基于资源的观点价值链假说，赢得了绝大多数人的认同，但是过于绝对化的认知也同样会产生错误。基于资源的观点价值链假说无法解释的是如果企业所有的价值增值都来自于资源本身，那为何在现实世界中有那么多掌握着巨额资源的企业从市场竞争的胜利者最终走向破产？如果企业所有的价值增值都来自于资源本身，那为何企业还有那么多企业从事传统的生产和制造业，而不是使得资源可以得以流通的流通业？Lippman和Rumlt（2003）的研究对上述两种观点进行了整合，认为价值创造可能来自于2个方面：①发展复杂的“自生”资源，这些资源包括知识、技术诀窍（know—how）、社会资本和其他社会的复杂的、难于转化的资源；②对资源进行联合、处置、合并、获取、合资，等等诸如此类的资源合作过程。他们在分析了资源观点的微观基础以后，认为如果将资源看作价值创造的主体，那么企业所拥有的技术、专利、知识等同样也是一种资源，因为这些与物质资源一样，同样具有稀缺性和所有权，因此对这些资源的整合、利用同样可以为企业产生价值。同时，他们的研究还提出应该以支付（payment）的观点代替传统的租、经济租或经济利润的观点。这一观点避免了RBV研究绩效和价值中所存在的谬误。我国学者周炜和刘向东（2003）的研究从企业理论的角度将企业价值分成企业的资源价值和企业的流程价值两部分，言外之意是将企业的价值影响要素归结为企业的内部资源和企业的流程。这与Lippman和Rumlt的观点不谋而合。

此外，还有一些研究从价值创造的驱动因素角度对企业价值创造活动展开研究。Thakor（2002）的研究认为价值驱动因素是影响或推动价值创造的一个决策变量，价值的影响要素不是价值创造的结果，而是决定结果的要素，因为，价值驱动因素是价值创造的有效载体和具体的方式。我国学者朱超（2002）的研究也指出，企业的价值影响要素分为内外两种——内部要素和外部要素。内部影响要素即企业的资产和经营管理活动，外部影响要素则包括社会政治经济环境、经营竞争状况和科技发展水平，这两种要素共同推动了企业价值的增值：企业由于面对来自于外界各方面竞争压力加剧，从客观上促进了企业对内部各种活动的改进，增加新的知识和能力，以创造更高的价值以应对外界的挑战。而且这种改进的活动是持续进行的，并且企业通过“干中学”，不断地对所掌握的知识进行改进，以提高效率，创造更多的价值，最终导致整个产业价值链条创造出更高的价值

3　有关价值分配的研究

与价值创造相比，价值分配对于价值链增值同样重要。SalnoerGA和PodolnyJ（2001）认为一个企业不仅仅是创造价值，更重要的是其能够获得其所创造的价值，并将其进行合理的分配。因为在整个价值链的参与者中，如果价值分配的规则能够保证参与者合理的分配到相应的价值，或者整个价值链的结构能够保证价值流向那些对于价值创造作出了贡献的企业或部门，那么无疑将会更加促进价值链的价值创造，从而间接地推动企业和产业链的升级和发展。Makowski和Ostray（1995，2001）从分配的角度重新认识社会的效率，认为竞争的完美性并不在于价格的接受机制，而在于个体被完全分配其创造的价值。这一对完美竞争微观基础的深刻论述开辟了价值链管理理论研究的崭新视角。

传统的价值链理论把企业作为研究对象，关注企业成本，但在价值链理论中成本实质上也是一种“收入”，因为，在价值的传递过程中，下一环节的成本实质上就是上一环节的收入。如果把价值链当成一个整体来看待，每一环节的成本和收入，实质上构成了一组中间产品定价，并决定了价值链关系中的价值分配问题。因此，大量有关价值链中价值分配问题的研究都是围绕中间产品的转移价格支付来研究和探讨一个行业或公司内部各个价值链组成环节之间如何分配价值的。ThomasA．L（1980）和HorngrenandFoster（1987）的研究最早运用微观经济学的原理，建立了确定性环境下企业集团内部价值链传导的中间产品转移定价模型，通过模型推导得出结论认为，当中间产品转移价格等于边际成本时能够使集团公司达到整体利润最大化。Amershi等（1990）和Vaysman（1996）的研究提出信息不对称条件下最优转移定价为成本加成法，即由标准成本加上信息价值和人的报酬。Yeom等（2000）的研究分别就完全信息、纯逆向选择、逆向选择与道德风险建立了3个转移定价模型，得出最优的转移定价方法应是标准平均成本加成法。Pfeiffer（1999）研究了无能力约束条件下日用消费品价值链转移定价问题，提出了一种核心企业制定转移价格的系统模型。Brnadenburge和Sutart（1996）在他们对商业战略基于价值的分析中，认为增加价值是“参与方获取价值的必要条件（非充分条件）”。所有参与方在一个市场中的增加价值形成一个范围，其产品的价格产生于其间。但同时，他们也承认在价值链上不同参与方的价值定位仍然需要依赖其他因素，如各参与方进行的讨价还价过程。Sahay（2003）研究了基于实际生产成本的转移定价策略，提出通过单位实际生产成本加成可以提高价值链条和企业集团的利润，加成比例的大小与最终产品的价格和价值链上游企业的投资成本有关。我国学者唐小我（2002），唐小我和马永开（2003），张福利（2003）等也都通过确定中间产品的转移价格对一个公司内部各个价值链组成环节间如何分配价值的问题展开研究。

除了从上述两种思路对价值分配展开研究以外，还有一些研究从供应链的角度出发对价值分配问题展开探讨。在产业价值链中，供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系。供应链和价值链统一于企业运动之中，两者的研究对象相同，都离不开具体的企业和具体业务，如物流、资金流、信息流等。所不同的是传统的供应链研究的是实物流，而价值链则更为关注价值流和资金流。但不可否认的是价值流和资金流是随着产品实物的流动而发生流动的，因此，二者实质在是统一的。按照上述思路，一些研究借鉴供应链管理（SCM）的思想，分析价值链中随着实物流转而形成的价值分配行为。NaltBR和TyagiRK（2001）、AndersonET（2002）讨论了供应链关系中各主体的利益分配机制的设计。Gjerdrum等（2002）将转移价格扩展到整个价值链系统，从而对整个价值链内部的转移定价机制展开了研究，并认为由于受到市场、产品、存储和运输以及金融等其他因素的影响，价值链内部的转移定价机制具有高度的复杂性。国内也有许多学者按照这一思路展开了研究。汪云峰和马士华（2001）从长期和短期两个角度对供应链管理中企业的利益分配进行了分析，以及供应链中企业在价格和产量中的决策。郭敏和王红卫（2002）认为供应链必须制订相应的利益协调和激励机制，实现供应链整体优化和协调。廖成林和孙洪杰（2003）提出均势供应链的思想，认为供应链的长期稳定发展及其竞争很大程度取决于利润分配机制的设计，并对该分配机制问题进行了讨论。杜义飞和李仕明（2004）的研究通过在供应链中建立价格决策机制的静动态博弈模型，认为博弈权利的分配最终影响了供应链中各企业的利润分配，而且这种价值分配规则无法达到供应链整体利润的最大化。钟德强和仲伟俊（2004）利用博弈的方法研究了获取决策优先权的零售商战略联盟对参与联盟的企业和整个供应链收益的影响。

4　有关博弈论应用工具在价值链理论中的应用研究

产业价值链研究过程中，合作博弈（CGT）是被运用最多的方法。Osborne和Rubinstein（1994）的研究首先对合作博弈与非合作博弈进行了明确的定义与区分，认为非合作博弈是以单个参与人（Player）的可能行动集合为基本元素；合作博弈则以参与人群的可能联合行动集合为基本元素。合作博弈的核心在于对讨价还价过程的讨论。在标准的讨价还价背景下，关键问题在于如何在博弈参与者之间划分剩余价值，而剩余价值的总量则与其分配规则密切相关。Rubinstein（1982）和Stahl（1972）发展了B—S模型来探讨基于未来无限重复非合作博弈条件下，博弈参与者轮流出价的讨价还价过程中的现实分配。Grossmna和Hart（1986），Hart和Moor（1990）在他们分析公司理论的时候也用到两阶段合作博弈模型，研究公司治理和组织安排（organizationarrangement）背景下，第二阶段公司各参与方如何合作共同创造价值，并使用SharplyValue来实现价值分配。Shapiro（1989）和Sutton（1991）也使用了两阶段模型研究产业组织理论问题。在这些典型的模型中，几个企业首先在第一阶段做出战略选择（如产能），这些战略选择决定了后来的子博弈。然后在第二阶段，企业为争取消费者而进行价格竞争。他们运用这样的两阶段模型解释了行业价值链的构成与分配。MacDonald和Ryall（2005）的工作则在合作博弈框架下，讨论了竞争如何决定了参与者在博弈中分配价值，并进一步分析了合作博弈的结构（如竞争结构）如何确定各参与方在价值分配中的最大和最小值。

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（一）战略成本管理内容 　战略成本管理（简称SCM），是指企业管理会计人员依据对企业自身及竞争对手的资料进行分析与比较，帮助企业领导者对企业自身战略进行正确的评价，并形成改进意见，进而从整体上达到能降低企业成本，创造企业竞争优势，使企业能更有效地应对内外部环境的目的。其精髓在于形成企业的持续竞争优势，具有战略性、长期性、全局性、竞争性等几个方面的基本特征。

（二）战略成本管理基本模式　理论界比较典型的战略成本管理模式主要有3种，即：桑克模式；克兰菲尔德模式；罗宾・库泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三项基本内容。

该模式应用的基本步骤是：

首先，进行价值链分析，确定企业在整个行业中的位置，通过分析明确企业自身的强势和弱势，同时探索利用上下游价值链来对企业成本进行管理的可能性；其次，通过战略定位分析，确定企业的市场竞争战略及相应的成本战略；最后，进行成本动因分析，通过控制企业成本动因、重组或改进价值链来对企业实施战略管理成本。

二、钢铁企业实施战略成本管理的必要性分析

（一）实施战略成本管理是钢铁企业内部成本管理变革的需要

战略成本管理是一种全员、全过程、全方位的管理。它能从企业竞争战略的高度去看待企业成本问题，解决企业成本问题，是一种前瞻性与全面性相结合、整体性与层次性相结合的新型成本管理技术，能有效克服我国钢铁企业现行成本管理的弊端。其核心是有效形成企业“成本优势”而非单纯的“降低成本”，因而相对钢铁企业传统成本管理方法来说是一种发展。

（二）实施战略成本管理是全球化环境下钢铁市场竞争的需要

2008年全球金融危机的扩散与蔓延，使我国大多数钢铁企业效益日益下滑甚至全面亏损，形势日益严峻。另外，钢铁行业是一个固定成本高，收益波动大，具有鲜明的国际性和高风险性的行业。这些都要求我国钢铁企业要以获取竞争优势为目标，而战略成本管理的精髓就在于形成企业持续竞争优势。因此，在我国钢铁企业中实施战略成本管理是非常必要的。

三、钢铁企业实施战略成本管理的可行性分析

（一）领导高度重视　我国大多数钢铁企业领导已逐渐认识到进行企业内部成本管理改革的必要性与紧迫性，都大力支持进行成本管理改革，力革现行成本管理的弊端。

（二）具有群众基础　我国大多数钢铁企业员工已逐渐意识到加强成本管理对于全球化时代钢铁企业竞争的重要性，所以此时实施战略成本管理具有前所未有的群众基础。

（三）信息系统支撑　目前我国钢铁企业基本上具有比较完善的会计核算系统和信息处理中心，并且已实现了业务流程和管理控制的一体化以及生产、业务和财务的一体化，这些为企业成功实施战略成本管理提供了技术支撑。

（四）具有高素质管理人员　目前我国钢铁企业大多拥有一批具有中高级专业技术职称的高素质管理人员，他们既具有较高的专业理论知识，还对企业产品结构、产业链及生产流程有相当程度的了解和掌握，这些都为企业成功实施战略成本管理提供了先决条件。

四、钢铁企业实施战略成本管理的具体思路

（一）前期准备工作　具体如下：

（1）进行价值链分析。价值链分析主要包括横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析三个方面。通过横向价值链分析，可以客观评价企业本身的成本优势与劣势，进而采取扬长避短的策略来战胜对手，取得持续的成本领先优势。

通过纵向价值链分析，可以明确企业自身在行业价值链上的位置，进而寻求从整合企业上下游价值链的计划角度，来降低成本，获取竞争优势。通过内部价值链分析，可以使企业及时消除非增值作业，提高增值作业作业效率。

（2）进行战略定位分析。战略定位分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两个方面。外部环境分析包括国内外市场环境分析和政治经济环境分析；进行战略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：强势分析；弱势分析；机会分析；威胁分析。

通过SWOT分析能分析出企业面临的外部机会和威胁以及内部的优势和劣势，为企业制定发展战略提供建议。内部环境分析包括企业市场竞争能力分析、生产能力分析、资源状况分析和内部管理分析等。

（3）进行成本动因分析。成本动因分析主要包括：执行性成本动因分析；结构性成本动因分析；作业性成本动因分析。其中，执行性成本动因分析和结构性成本动因分析是战略层面的成本驱动因素，作业性成本动因是战术层面的成本驱动因素，二者在成本总额中的比重往往在85％以上。

（二）制定发展战略　通过对钢铁企业内外部环境及SWOT的分析，重新为钢铁企业制定发展战略，主要包括在市场营销、产业链延伸、采购供应、生产运营、财务管理等方面的一些发展战略。

（三）制定战略成本管理目标　企业战略决策层要结合企业选择的发展型战略来决定企业战略成本管理的目标，以便规划和分析企业各部门的目标成本任务。

具体操作过程是，以企业战略管理层和部门管理层的分析为基础，召开部门负责人会议，通过与企业各部门负责人商谈、交流，确定各部门的成本管理战略，主要涉及企业的经济效益、社会效益和环境效益等。

（四）进行战略成本决策　钢铁企业进行战略成本决策的主要目的是为企业实施低成本战略提供决策信息，主要任务就是对与企业低成本战略未来发展相关的成本因素采用一定的方法进行分析，在此基础上从众多方案中选择有最有利于企业战略目标实现的方案。

（五）制定战略成本计划　钢铁企业编制战略成本计划的基本步骤为：确定编制主体；明确编制内容、期限和对象；制定与企业战略实施有利的计划成本指标及其目标水平；决策部门审查并批准战略成本计划；落实成本计划到各个管理层和钢铁企业的每一名员工。

（六）实施战略成本控制 　 钢铁企业战略成本控制主要包括控制标准的制定、实际过程的衡量检查和纠正错误措施三个部分组成：（1）控制标准的确定是衡量企业实际工作是否达到预期目标的重要手段，它以战略成本计划为依据。（2）实际过程的衡量是钢铁企业利用已经制定好的控制标准对企业各项经济活动的实际成本进行衡量分析，为及时纠正措施提供成本信息的支持。（3）实际的衡量活动和纠正偏差措施反映了钢铁企业实施战略成本控制的动态性特征，企业要依据内外部环境的变化，对控制标准进行适当的调整，以更好地和企业战略目标相一致。

（七）进行业绩评价 　 对企业成本管理的业绩进行评价既是检查企业战略成本管理实施成功与否的重要环节，同时也是企业对员工进行奖惩的重要依据，当然更重要的是为企业的未来发展战略提供方向性的支持。

五、战略成本管理在钢铁企业中应用的建议

（一）基础工作　具体包括：

一是成立战略成本管理领导小组和战略成本管理委员会。企业的高层领导要亲自参与，同时还要在财务部门下设战略成本管理执行机构，具本负责战略成本管理措施和制度的制定、实施、检查、考核，以保证战略成本管理的实施效果。

二是制定战略成本管理制度。制度是行动的先导。钢铁企业要成功实施战略成本管理，首先要制定健全的战略成本管理制度。要把企业具体的战略成本管理方法、战略成本管理目标、战略成本管理内容以及系列的奖惩办法等都反映在管理制度中，确保企业战略成本管理目标的实现。

三是强化信息化管理。在现代市场竞争环境下，信息化是企业取得竞争优势的基本条件。而企业取得竞争优势就必须要创新，无论是管理创新、技术创新还是产品创新都必须以信息化为基础，离不开信息化的支持。

四是加强企业文化建设。企业应提出以战略成本管理思想为内涵的企业文化，把企业的一些新的发展战略、目标、集团信息通报给职工，使职工增强自豪感和以厂为荣的观念。

五是实施人才战略。一方面要建立适应市场经济需要的人力资源战略，加快企业高层次研发人才和技能人才的引进、培养，提高企业获取、共享和应用知识的能力，提高企业市场竞争力。另一方面要提高财务人员成本管理水平。对于财务人员来说，不仅应具备会计职业道德、系统的专业理论知识，还应熟悉生产工艺及产品质量标准。

（二）具体措施　主要包括：

一是进一步和直接供应商建立战略合作伙伴关系，避免采购和中间环节，节约交易费用，降低成本；与战略合作供应商建立双向信息交流平台，实现双方产供销等信息的共享，并通过实时动态监控，实现“即时采购”和“零库存”，节约储存成本。

二是建立现代物流中心，改善运输管理，对那些供应质量稳定、交付及时的诚信战略供应商，给予进场物料的免检权利。同时采取措施，降低物流运输成本和用电成本。

三是进行业务流程重组。企业应在分析价值链的基础上，对企业的各项业务流程按战略成本管理的要求进行改进。

四是消除不增值作业。企业要根据作业的成本动因分析，对不增值的作业进行改善、消除，来提高企业的作业效率。

五是改进成本核算方式。企业要运用战略成本管理的理念，适时采用作业成本法，改进对企业采购与运输成本、销售费用、管理费用等的核算方式，指导企业经营决策将有限的资源流向能为企业创造更多利润的顾客需求。

六是建立激励机制。企业每年应进行一次评价考核，并据此作为晋升调薪的依据。同时制定一系列的奖惩制度，使各成本责任单位在成本管理实施过程中能强化职责，适时调整战略战术，进而达到成功实施战略成本管理的目的，持续提高企业的市场竞争优势。

参考文献：

［1］谭英平：《中国钢铁工业出口竞争力的国际比较》，《兰州学刊》2009年第8期。

［2］周颖：《基于协同技术的钢铁企业竞争战略研究》，《武汉科技大学学报》2009年第6期。

［3］跃华、袁天荣：《论战略成本管理的基本思想与方法》，《会计研究》2001年第2期。

［4］裴安遥：《钢铁行业的自我发展与钢铁企业的自我发展》，《冶金管理》2005年第8期。

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价值链会计在价值链理论下应运而生，丰富了价值链体系，就是要在强化价值管理的主线下沿着一定的业务流程使得各个方面有所进步，在价值链的角度下来看问题，使得问题串联起来有一个明确的思路，在企业的发展中发挥着一定的作用，使得企业管理有所发展，有所进步。

一、价值链的形成

哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提出的概念，波特认为，可以用一个价值链来表示企业在设计、生产、销售的过程中进行的整合。企业的价值创造是在活动中形成的，这些活动就包括了辅助活动和基本活动两类，辅助活动就是包括了采购、技术研发和人力资源的管理以及企业的基础设施的建设，基本活动就是生产、销售、批发这些活动，这些生产经营活动混在一块，就形成了价值链的动态构成，企业要在如此激烈的竞争中生存下去，就必须要为员工和股东等创造一定的价值。其实把企业创造价值的过程分成很多个不同的小细节，这些经济活动就是所谓的增值活动，也就是企业自己的价值链。

二、会计管理同价值链之间的关系

企业从成本方面获得的优势的两种方法就是对价值链的调整和对成本的控制，对价值链的调整的方法就是对企业的分析和控制。根据它的方式来对企业的产品进行的设计、生产、销售，通过运用价值工程方法，改进价值链的结构，也包括流程再造、组织再造、业务外包、产业链整合、供应商和分销商协同、顾客联盟、竞合策略等更广泛意义的价值链调整。考虑到成本在价值链的构成中，国外的学者首先对这两者的关系进行了分析，在20世纪90年代的时候，英国和美国的《管理会计》、《成本管理会计》、《会计杂志》、《会计地平线》、《会计评价》，再加上加拿大的《注册管理会计师杂志》等权威期刊上，发表了很多篇有价值的文章把价值链的概念应用在管理会计领域。我国对此的理论分析基本上都是从2003年开始的，在很多个领域引用。

三、价值链的构成

企业要从战略上来分析价值链所处的作用对企业所发挥的用处，要想了解企业自身的价值链，就必须要分析企业内部的价值链的构造；想看到自己在竞争环境中所处的境地，就必须分析竞争者的价值链；要想了解企业与外部经营关系就必须要分析企业的外部价值链。

1.价值链的纵向分析

纵向价值链的分析就是反映了产品在这个产业链中所占的环节，主要就是价值的运动过程。产品从产业链中的环节退出了还是进入了，加强了顾客和生产经营者的联系，来整合价值链，对决策和预算做出一个正确的分析，对于企业自身能够正确的定位，根据其中错综复杂的关系，做出一个正确的战略计划。

2.价值链的横向分析

横向价值链主要就是分析了价值运动，就是同种产品但是在不同的生产者间的关系，充分考虑到企业的竞争对手，不管是潜在的还是现在的都不能忽视，以此来获得竞争上的优势。横向价值链的分析就是包括了三个方面，预算、决策、分析，企业面对这些竞争者，就是必须要降低成本，形成自己的竞争优势，还得对竞争对手的方法进行分析，以此来形成对自己有利的方面。

3.价值链的内部分析

价值链的内部分析就是对企业自身的价值运动，找出最基本的价值链，找出提高生产效率的方法，因为企业的内部价值链就是涉及企业的生产经营和职能活动，也就涉及了企业的管理会计这些内容，也就和这些息息相关。来获得比较优势的竞争，提高自己的企业知名度和竞争力度。结语企业在生产经营的过程中会遇到许多的难题，这就需要企业的经营者对此进行分析和找到问题的所在来解决，只有解决了企业所面临的困境，对企业进行由内而外的全面的分析，对此，肯定会对企业的发展有一个良好的开始，不仅需要实践的经验，还需要一些理论的知识，这些知识本来就是需要严谨和科学，不容有差池，这就需要广大学者来进行分析和研究，创造出属于企业自身的一种理论依据。

参考文献:

[1]周丽丽.基于价值链分析的战略成本管理研究［J］.中国管理信息化，2014（02）[2]杨达理.基于价值链分析的战略成本管理——以利乐公司为例［J］.商业，2013（02）

[3]孟斌.基于价值链理论的作业成本管理［J］.首都经济贸易大学，2008(12)

[4]许国艺.基于价值链的战略成本管理研究［J］.财会通讯，2006(15)

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自从1985年哈佛大学教授迈克尔・波特首次提出价值链的理论以来，价值链理论在管理界的各个方面得到了广泛应用。

迈克尔・波特教授在其著作《竞争优势》中首次提出了价值链的概念。他认为每一个企业都是设计、生产、营销、交货以及对生产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有这些活动都可以用价值链表示出来。企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。他指出一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。

波特利用价值链列示了企业的总价值，包括价值活动和利润。他将价值活动定义为企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动，指出它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。而利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。波特主要从价值活动的识别、价值链内部联系等方面对价值链进行了阐述。

（一）价值活动的识别

波特将价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。其中，基本活动主要包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种类型；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等四个方面。

（二）价值链内部联系

波特认为价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系连接起来的。这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，它常反映出为实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。波特将各种价值活动之间的联系总结为下列一些基本原因：同一功能可以以不同方式实施；通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本或效益；企业内部活动减少了现场示范、解释或产品现场服务的需要；可以以不同方式来实施质量保证功能。

二、价值链方法在成本管理应用中的意义

价值链方法提供了企业进行成本分析的系统框架和基本工具，具体来说价值链方法在企业成本管理中的应用意义如下：

（一）通过价值链分析，寻求以整合或称一体化（Integrate）方式降低成本的途径

企业整合战略是指企业兼并为自己提供投入物的企业，或是企业通过内部自身扩展进入生产自己的投入物或使用自己的产出物的业务。整合有前向整合与后向整合两种。整合可以提高原材料及其他生产投入物的及时供应和技术可靠性，特别是当企业投入物供应商数量不多，而对投入物的竞争很激烈，投入物的价格有较强的上升趋势时。通过价值链分析，企业就能对以整合方式降低成本的可行性提供决策依据。

（二）通过价值链分析，可以利用行业价值链来消除不增值作业

行业价值链中常常会存在许多不增值的作业。如成品水泥用纸袋包装送达用户，用户拆包使用，这一包一拆的过程就属浪费的作业，通过价值链分析后改进为利用罐装车直接向用户运送散装水泥，不仅方便了供、需双方，还节约了社会资源。

（三）通过价值链分析，可以找出企业内部的不增值作业

结合作业管理与作业成本法，达到消除不增值作业、降低成本的目的。

（四）通过价值链分析，寻求利用上、下游价值链以降低成本

可以通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施，通过供应商的及时供货降低存货及采购成本，可以通过与下游分销商一道协商降低销货成本。

（五）通过对竞争对手的价值链分析，做到知己知彼，百战百胜

了解竞争对手的成本情况、市场份额，使管理者能借此评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势与劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略。

三、基于价值链的建筑企业成本管理分析

（一）建筑行业价值链描述

与普通的工业企业生产不同，建筑生产是先有顾客项目和交易，后有工程施工。顾客在建筑行业价值链中起到双重的重要作用，它既是建筑产品的接受者也是产品的发起者。我国目前建筑产品的终端顾客主要包括政府、各企事业单位及个人用户，其中政府和企事业单位作为业主可以直接与建筑承包商签订建造合同，而个人用户一般需要通过中间顾客（房地产开发商）来最终获得所需的建筑产品。建材设备商是各种建筑材料、设备及专业服务的提供者，一般属于工业制造企业。建筑承包商在行业价值链中处于中心环节，在得到项目后，建筑商通过专业分包和自己的营造服务，采购各类所需建材，最终完成建筑产品并将它移交给顾客或房地产商。

（二）建筑企业行业价值链分析

从行业价值链各环节的价值分布来看，房地产开发商由于拥有开发和购买的双重地位，在行业价值链中具有优势，一般能获得最大的价值增值；建材及设备提供商由于各种建材及设备的价格差异，价值增值情况较为复杂，但是主要的建材包括钢筋、水泥、木材等已经形成了全国统一市场，价格相对固定，利润水平居于全国正常水平；建筑企业，由于同质化竞争，平均来说在价值链中利润水平较低。这也是为什么建材企业很少向建筑企业进行一体化，而建筑企业经常向房地产企业进行一体化的原因所在。

从行业价值链各价值环节的联接来看，上游的建材及设备商可能把产品直接或通过分销商提供给建筑承包商，也可能通过分包方提供给建筑承包商；下游的房地产商从建筑产品的开发、营造到交付使用的全过程都与建筑承包商发生双向的联系。因此对于建筑成本商来说，改善与上游建材及设备商的关系，可以使建筑企业稳定的获得物美价廉的建筑施工所需的建材及设备。可用的方法包括消除多余的分销环节、加强对分包方采购的管理、建立完善的产品数据库信息系统、建立与厂家的战略合作关系等。而改善与下游房地产商（或其它顾客）的重点在于服务能力的加强。

针对建筑企业成本管理复杂、成本发生中心地域分散以及企业层次和项目层次的二元化成本管理的特点，价值链方法为建筑企业解决成本管理问题提供了全面、系统的思路框架。利用价值链方法整合建筑企业成本管理的基本模型如图所示：

1.模型的理论基础

基于价值链的建筑企业成本管理模式的主要理论基础是价值链思想，出发点是从价值的角度考虑来成本，包括对价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结来进行深入分析，以寻求成本的降低和价值的增加。同时，竞争战略理论和现代成本管理理论也是该模型重要的理论基础。竞争战略理论尤其在行业价值链中起到重要作用，它能帮助企业深刻了解目标行业的竞争形势、自身的竞争地位以及竞争对手的情况，并借此确定诸如进入与退出、纵向一体化及战略联盟等企业战略决策，而这些决策就涉及到企业的战略成本问题。另一个重要的理论依据是现代成本管理理论。要使价值链方法具体运用到企业实际的成本管理活动中来，必须借助现代成本管理理论，尤其是成本动因分析、作业成本信息系统、生命周期成本以及成本企划等。这些方法是将价值链思想贯彻到实处的保证。

2.模型的主线――三个层次的价值链分析

行业价值链分析、企业内部价值链及竞争对手价值链分析、作业分析，这三个层次的价值链分析构成了基于价值链的建筑企业成本管理模型的主要内容。行业价值链分析使企业把成本管理的视角放在企业与外界的联系上来。行业价值链分析结合竞争战略分析，可以清楚地认识到企业的竞争环境、判断产业链的价值转移情况，企业可以进行产业进退决策、纵向一体化及战略联盟等战略成本决策，还可以通过对供应商和顾客的价值链分析，寻找成本降低的机会；企业内部价值链及竞争对手价值链分析所要解决的问题是资源如何在企业进行最优化的配置，达到最大限度降低成本和增加价值的目的。通过对企业内部价值链的分析，深入了解企业各项价值活动的主要内容以及这些价值活动彼此间的支持；通过与竞争对手价值链的比较，认识到哪些活动需要加强，哪些活动可以削减成本。作业分析使成本管理能深入到最基本的作业层面，包括作业认定、作业分析、作业整合优化等内容。通过作业链分析可以发现非增值作业、消除成本浪费；通过基于作业链分析的作业成本系统可以准确地计量产品成本，为定价等决策提供依据；基于作业成本系统的作业成本管理则糅合了作业链分析、成本动因分析和成本管理业绩评价系统，使战略成本目标深入到成本系统中。

3.模型要解决的问题

企业战略是企业在市场经济和市场竞争环境中，为企业生存和发展谋划的具有长远性、全局性的规划和方案。对于中国的建筑企业来说，由于我国建筑市场的不断成熟和国内市场国际化的趋势，企业在竞争性的市场环境下必须考虑竞争战略问题以决定企业的发展方向和发展思路。战略成本管理是战略和成本管理的结合，通过以企业战略为基础的成本管理，促进企业竞争优势的形成和建立成本持续降低的环境。价值链作为一种战略性的分析工具，对建筑企业的战略成本管理有着重要意义。

（1）帮助企业在行业价值链中寻找战略位置

行业的价值链分析结合波特的五种竞争力量分析，可以使企业意识到所在行业（或目标行业）价值的转移情况，清楚企业在行业价值链中的战略地位和所处的竞争环境。在此基础上，企业可以作出进入或退出某一产业的战略决策，可以制定前向或后向一体化的战略。

建筑企业通过价值链分析，首先可以对自身竞争地位进行判断，做出产业进退决定：是否仍然留在建筑施工行业，是否有其它产业可以考虑；其次，从行业价值链的价值分布，可以决定企业的一体化战略：是否向行业价值链中增值最大的环节――房地产开发――进行前向一体化，是否有必要后向一体化以解决关键建材的供应问题。进而从行业价值链中寻找到自己合适的战略定位，以便进一步依据战略来实施成本管理。

（2）确定合适的成本战略

从成本考虑，建筑企业有两种可以选择的基本战略类型：低成本战略和差异化战略。低成本战略是要在保持产品质量和性能的前提下不断寻求成本降低、达到成本领先的目的；而差异化战略则需要在保持成本相对不变的基础上，努力满足顾客的个性化需求。

我国的建筑企业目前大多采用低成本战略。究其原因，在于我国的建筑企业缺乏综合服务能力，只能提供单纯的施工服务，因此受“按图施工”的约束，建筑产品难以产生明显的差异性，企业也就难以获得差异性优势和品牌溢价。寻求低成本的竞争力也就变成了大部分普通建筑企业必然的选择。

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随着全球经济一体化程度的加深，“国内竞争国际化，国际竞争国内化”趋势越发明显，市场竞争将日趋激烈。我国企业的比较优势在于低成本的劳动力和原料资源，而发达国家的比较优势在于发达的市场、先进的技术、有创新能力的高级人力资本及良好的研究条件。双方都有相互获取对方比较优势的需要，而这些基本要素都是不可移动的，获取的最好方式无疑是“走出去”。因此，运用先进的战略成本管理理念来指导我国企业进行成本管理创新，提升和维持我国企业持久的成本竞争优势，是提高我国企业国际竞争力的有效途径。

一、我国企业跨国经营中实施战略成本管理的意义与要求

引入战略成本管理理论，进行成本管理创新，提升成本竞争优势，对处于跨国经营初级阶段的我国企业而言具有重要的意义：一是实施战略成本管理，可以实现我国企业持久的成本竞争优势。低成本竞争战略的核心问题之一在于壁垒低，容易被模仿，很难持久保持。而战略成本管理通过对传统成本管理的弊端——单纯地追求成本降低的变革，将成本管理的目标定位于企业竞争优势，既注重短期成本控制，更强调前期有效的长期投资，培育和维持成本竞争优势。这有助于我国企业确立有效的国际化竞争战略，并通过进一步完善与企业跨国经营相匹配的成本管理制度，提升国际竞争力，实现企业的可持续发展。二是有利于实现和发挥企业所属产业链的整合效应。实施战略成本管理，可以拓宽我国企业成本管理的视野，使其可以从产业及内部价值链来考虑与供应商、购买商之间的交易，从而依靠提高整条产业链的国际竞争力来带动自身的发展，形成互动效应。三是战略成本管理可以培育我国的成本管理文化。战略成本管理立足于企业发展的长期利益，注重成本管理效应的长期性，而不断培养企业自身特有的成本管理文化就成为战略成本管理的主要内容。从某种意义上说，我国企业跨国经营中战略成本管理目标的确定与实现过程，也就是企业成本管理文化的塑造过程。

我国企业跨国经营中实施战略成本管理意义重大，同时，在企业跨国经营中实施战略成本管理也需要遵循以下要求。

首先，要体现战略成本管理与跨国经营战略相匹配的思想。我国企业的战略成本管理与跨国经营战略相匹配，是指企业的成本管理以跨国经营战略为先导，要与跨国经营战略类型相互配合的思想。我国企业开展跨国经营，其总体战略包括开拓型战略、扭转型战略、防御型战略和抗争型战略，竞争战略主要是低成本战略和差异化战略。对此，企业实施战略成本管理，通过提供战略性成本信息以便跨国经营总体战略和竞争战略的选择和制定，同时，成本管理方法与措施也要有利于战略管理目标的实现。

其次，重视战略成本管理的国外宏观环境分析。跨国经营中，企业成本管理受到众多宏观环境的重要影响，包括东道国的政治、经济政策、法律环境、文化差异以及相应的后勤保障等。这些国外的宏观环境因素实质上都构成了企业的战略成本动因。

最后，要充分体现战略成本管理国际空间源流思想和跨国业务源流思想。我国企业在国际市场上，可以通过对企业行业及内部价值链连接点的研究分析，在国际市场中选择战略合作伙伴，改善整个企业价值链的纵向联系，共同降低成本。这充分体现了企业战略成本管理的空间源流思想。同时，开展战略成本动因分析，以体现企业战略成本管理的业务源流思想。企业的装备水平和技术条件等都是企业实施跨国经营的基础条件，是企业的跨国业务之源。成本虽然发生于跨国业务过程，但其可能达到的水平则取决于跨国业务过程中所依托的上述基础。因此，通过战略成本动因分析，可以从跨国经营业务的源头对企业成本进行管理控制。

二、我国企业跨国经营中的战略成本管理思路与方法

依据战略成本管理理论及其我国企业跨国经营实践，本文提出了我国企业跨国经营中战略成本管理理论的应用思路。

（一）我国企业跨国经营中的战略成本管理目标和对象

如图1所示，战略成本管理对象是以面向外部为主的、主客观条件相互结合的企业成本管理活动及其相应的成本管理关系。其中，战略成本管理环境是指经营中所面临的内外部客观因素，其分析客观条件对战略成本管理对象的影响；战略成本管理理念则是主观上对成本管理对象的认识与深化，其分析主观条件对成本管理对象的影响。而这三者则共同作用（服务）于战略成本管理的目标。具体到本文，我国企业战略成本管理环境则是指跨国经营中其所面临的内外部客观环境，战略成本管理对象为我国企业经营活动所属的整个产业价值链，这二者连同战略成本管理理念共同服务于我国企业跨国经营中的战略成本管理目标——寻求长久的成本竞争优势，以确保跨国经营的顺利开展，实现企业的可持续发展。

（二）我国企业的战略成本管理方法应用

依据桑克的战略成本管理理论模式，我国企业战略成本管理是通过战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析实现的。

1.战略价值链分析应用思路

战略价值链分析是对企业生产经营活动进行识别（识别价值创造）、分类（划分价值环节）、排序（形成价值链）和对比价值活动（竞争对手价值链分析）的整个过程，具体包括：（1）进行国内外竞争对手价值链分析有助于我国企业评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势与劣势，从而制定获取竞争优势的竞争战略；（2）行业价值链分析有助于我国企业通过上下游价值链整合来寻求降低成本和提高竞争优势的途径；（3）内部价值链分析有助于我国企业寻找利用通过内部价值链分析，以消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。总之，竞争对手价值链分析最终确定我国企业进行跨国经营，是全方位出击，还是依靠优势环节去带动劣势环节开展跨国经营。若是采取全方位出击，可依据行业价值链分析，采用战略联盟或外包的方式发挥协同效应，提升国际竞争优势；若是突出优势环节，则可以运用内部价值链分析，消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。

2.战略成本动因分析应用思路

我国跨国企业应结合自身所在行业的特点，进一步明确和划分企业的结构性成本动因、执行性成本动因和战术性成本动因，揭示影响企业成本的因素，并将成本控制在目标之内，使之有效地实现战略成本管理。企业首先要明确结构性成本动因，分析企业自身与环境因素制定合理的发展战略。结构性成本动因与企业所采取的竞争战略应密切相关，综合考虑企业规模、范围、技术经验与多样性。其次，对企业执行性成本动因的分析可将企业在产品设计、员工责任、生产能力与效率、质量管理以及价值链方面的优势进行强化，以最大化实现执行性成本的价值。在这个过程中，需要注意的是不同的竞争战略所侧重的执行性成本动因会有所不同，因此执行性成本动因的分析要以企业竞争战略为基础。战术性成本动因分析是以作业为中心，在战略性动因的基础上分析与之相联系的具体成本动因。成本动因的分析需要通过与国外竞争对手的对比来实现，并以此揭示各价值环节作业成本差距产生的战略性成因，将企业成本管理的重心从战术层面上升到战略层面，为培育、提升和维持成本竞争优势提供战略途径，同时成本动因分析也为企业跨国经营战略定位分析提供战略性信息。

3.战略定位分析应用思路

不同的战略定位产生不同的企业战略，就需要不同的成本分析观和成本管理方法，由此确立的战略成本管理运行机制也存在较大的差异。我国企业跨国经营中的战略定位分析，就是通过投资国环境分析，利用战略价值链分析和战略成本动因分析所揭示的战略性成本信息，确定应采取的跨国经营战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业跨国经营战略相适应的成本管理战略。企业战略通常是相互作用的总体战略和具体市场竞争战略的二维结合。为此，我国企业跨国经营中的战略定位分析也是从这两个维度进行的。跨国企业实施竞争战略最重要的是明确市场需求和价值取向，从价值链与成本动因的角度定位企业，能够合理地将市场竞争力同企业自身结合起来。同时，又可以从企业成本动因的角度出发，通过价值链的传导机制，最终增强企业的核心竞争力。

（三）我国企业战略成本管理的实施

为保证战略成本管理的有效实施，以便顺利开展跨国经营，我国企业首先进行跨国经营的国家或区域选择，避免外部不利因素对我国企业成本竞争优势造成威胁。在此基础上，我国企业从战略层面到战术层面，全方位地对内部成本发生基础进行优化和控制。在战略层面，依据战略成本动因分析所揭示的成本降低的战略途径，对结构性成本动因和执行性成本动因进行优化和控制，优先考虑决定企业竞争态势的基础因素，从而改变成本发生的基础条件，实现持久的低成本优势。战术层面上，则是通过现代管理方法（战术性成本动因分析、价值工程等方法）加强日常的成本管理，揭示成本投入与产出、成本发生与作业量等之间存在的关联性，进一步落实战略性成本管理措施，为企业日常成本管理实现精细化管理奠定坚实的基础。

简言之，上述三大层次中，第一层次是明确我国企业战略成本管理所要实现的目标；第二层次则是寻求达到该目标的战略途径；第三层次依据所揭示的战略途径，采取有效的实施策略去实现我国企业跨国经营中的战略成本管理目标。

三、我国企业跨国经营中战略成本管理实施的保障措施

面对国际市场日益激烈的竞争和国有企业体制改革的进一步深化，我国在全面引入战略成本管理理念与方法进行成本管理创新时，应做好两方面的保障措施。

全面树立“战略”观念，进行成本管理观念创新。我国企业树立“战略性”成本管理观念，进行成本管理观念的更新，实质上要求树立成本经营观念和成本竞争观念。成本经营观念核心内容是树立成本与效益观念，处理好成本管理与企业跨国经营的关系；成本竞争观念就是要求企业培育、形成和维持持久的成本竞争优势，以确保跨国经营的顺利开展，实现自身的可持续发展。观念是战略的基本保证因素，是思想性和全局性的要素。从管理层到员工整体上将成本战略观念融入到实际经营中，超越企业制度规范以员工主动性作为跨国经营中成本管理的驱动，这是现代企业管理的新要求，也是企业创造价值，在更高层次上实现战略成本管理的保障。

强化企业战略成本管理绩效评价工作。加强战略成本管理绩效评价是我国企业战略成本管理实施的重要保障措施。我国企业现阶段的业绩评价主要是面向作业的，偏重生产作业过程中的成本与作业量指标，而人为地将前期资本投入与日常经营成本割裂开来，缺少与战略方向和目标的相关性。因此，我国企业在开展战略成本管理业绩评价时，须将战略思想贯穿于战略成本管理整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。各项指标都与企业的国际竞争力变化有着紧密的相关性，如国际市场份额、跨国投资风险、长期发展能力等多方面的财务指标和非财务指标。其中，成本指标应是财务评价指标的重点。值得注意的是，我国企业战略成本管理业绩评价的目的不仅仅是衡量企业取得的成本管理业绩，更重要的是认清企业战略成本管理实施的效果如何，即是否实现既定的战略成本管理目标，进而将评价结论转化为企业跨国发展的动力和压力，以进一步确保企业成本管理措施的有效性。

四、结束语

低成本竞争属于低层次竞争战略，差异化竞争属于高层次竞争战略。对于我国企业而言，跨国经营为企业提供了由低成本竞争战略向差异化竞争战略的可能性。因此，随着国外企业大量涌入国内，国内企业维持低成本竞争优势空间逐步被挤压缩小，我国企业应积极引入战略成本管理理念进行成本管理创新，在尽可能维持低成本竞争优势的同时，结合发达国家的比较优势资源，创造基于低成本竞争优势的差异化竞争优势并不断强化之。

【参考文献】