施工企业分包管理范文

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一、建筑工程分包管理的基本概念

建筑工程分包一般是指遵照工程承包的合同，将承包的工程或是部分工程交给第三方完成，前提是征得第一承包人与工程的发包方的同意。该项关系中承包人负责工程的发包，分包人负责承包工程，第三方承包人对于工程的最终成果需对前两方担当一部分责任。除此以外，工程分包的种类有两种，这两种充性质上分为专业分包和劳务分包。前一种又叫专业工程分包，一般是总承包人将自己所承包的相关工程发给具有一定专业水平的施工企业来完成。后一种也被称为劳务作业分包，指的是总承包人或是相关的专业承包人将其承包的劳务作业分给劳务分包企业来完成。为了区分这两种种类的分包行为，2007年，建设部出台了相关的法律条款，来对其进行了进一步的专业定义，来规范指导其工程的分包管理，使其实际操作过程变得清晰明了。

二、建筑工程分包的风险

众所周知，任何行业都具有一定的风险，建筑工程分包也不例外，一般而言其风险有以下几种原因：（1）法律上的风险。目前，我国法律对于工程分包的行为做了相关的规范与约束，规定了任何违反法律或是行政法规而签订的合同都属无效合同，该合同不受法律的保护。而现今有不少的施工企业签订的合同中，有一部分是利用合同的形式来隐藏其非法目的，该合同事实上也属无效合同。（2）管理上的风险。建筑企业内部对于分包管理没有一套健全、全面的管理制度，这使得一部分工程没有按照必要的程序就被分包给一些不合要求、信誉不佳的分包单位。同时由于分包合同签订的不规范合理，相关条款没有明确严整，在工程完成的过程中就很容易出现工程的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等条项的约定模糊不清或是遗漏，导致分包合同很难顺利履行，造成工程的延期。（3）分包市场上的风险。由于分包市场的不规范，不良竞争或是缺乏竞争机制就导致了分包市场上的风险，一般而言造成这种风险的原因有两种，其一是施工单位在工程完成的过程中，为了减少不必要的干扰而顺利完成工程就得得到相关部门的配合，但是这些部门的配合往往因为个人利益而要求施工单位将一部分工程分包，从而在成分包单位的良莠不齐，鱼龙混杂，各种关系、利益互相作用，有些分包单位根本不能完成工程却又不能不分，这就造成了工程进度的延期与质量的降低。其二是一些承包工程的价格偏低，一些分包单位因为无利可图，就将其分包后又转包，造成层层分包的现象，而最后完成工程的是一些能力不合要求的城乡包工头，使得工程的质量大打折扣。（4）偷工减料现象普遍。因为层层分包现象的出现，在分包的过程中存在着地位的不平等，这样就使得分包的协议中责、权、利的不合理性，有些分包单价低而分包条件比较严苛，使得分包人的利益被压缩的很低或是根本没有利益，这就使得工程完成的过程中，分包人为了自身的利益而出现偷工减料、工期延迟等后果，影响工程的顺利完成。（5）监理人员对分包单位审核不严格。根据合同相关的规定来说，监理人员对于分包单位资质的鉴定具有一定的责任与权利，但由于各方关系复杂，监管人员往往为了平衡各方利益而采取睁一只眼闭一只眼的态度，这使得其监督的职责在很大程度上不能发挥作用，对于施工过程中合同、质量等等的管理造成不便，影响工程的实施。

三、企业提高管理减少风险的管理措施

（1）建立健全管理机构。分包工作的管理需要很多方面诸如经济、法律等等的综合应用，其本身具有广泛的涉及面与综合性使得管理的难度很大，由此，建立专门的相关机构对其进行管理控制就显得相当重要。通过有效的管理手段使得分包工作的顺利进行是提高企业管理以及降低分包风险的措施之一。一般来说，企业可以成立专门的项目组，以经理为组长，各相关部门协调负责管理的合同管理小组，负责管理日常的分包工作的进行，小组内部可以更具项目的不同再分为各自的项目合同小组，来对分包进行管理，同时协调各方关系，平衡企业内部分包管理，同时设立专门的合同管理人员来对项目分包工作进行监督负责，保证其日常工作正常运行。（2）健全各项规章制度，明确可分包工程范围。由于分包工作本身具有一定的复杂性，单是建立相关机制是很难对其规范管理的。由此，在不违反国家制定的法律法规的条件下，企业可以根据自身内部实际环境制定健全的规章制度来对分包工作进行管理。一般而言，需包括以下几点：确定可分包的工程范围、明确工程分包时所需的报告以及审批程序、明确分包方资格审查与选用的有关规定、 明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量，履约有关规定。其中可分包工程范围需得根据我国的《建筑法》、《合同法》等法律的相关条款进行明确，企业根据自身承包的工程的情况来进行分包，分清哪些可分哪些不可分，合理规范的进行分包工作，这样在实际的分包工作中就能避免出现误包导致的违法行为，顺利进展分包工作。除此以外，分包时也要进过正常的报告、审批，以保证所分包的工程是合法分包，其中分包对的原因是企业现有技术设备无法满足工程完成的要求与高新技术。通过这些规章制度，能够有效的避免违法分包行为而造成的企业部分项目分包，部分项目却存在着资源闲置浪费，效率低下等问题的后果，提高企业的工程分包管理。同时也要对分包方资格等进行挑选，以避免无能力或是无设备的分包队分包工程，这在保证合同履行和分包管理等方面都将起到极其重要积极的作用。（3）严格审核分包方的资格，为分包方建立档案。分包方实力的好坏在很大程度上可以影响分包工程的质量和施工过程中的工程管理，企业在遵守相关法律条款的同时也要做好以下几点工作。其一是分包的工程须由该企业的相关管理部门对于分包队伍进行统一管理，对其进行档案记录，尤其是首次分包的工程队伍，要严格做好资格的审查工作。其二是企业在确定分包项目后，采取模拟招标的方式选择施工队伍，即考核施工队伍的相关对价款、施工组织、投入的人员、设备等等方面的能力，再选择其中符合条件的队伍。其三是加强对于分包的队伍的能力的管理，实时对相关队伍的合同履行能力进行考核并将结果记录在案，对于考核结果表现好的可放心使用，结果差的不再使用。其四是加强分包过程的控制，分包工作的正常运行，离不开分包合同的合法签订与履行，对其过程的控制能够确保分包合同的切实履行。（4）加强分包管理的隐性风险控制。分包管理的隐形风险一般表现在是包代管的风险上，对包代管风险进行控制能够有效控制分包管理中的风险。在分包管理的过程中，总包单位以及其下属二级单位的少数领导常常以为分包的合同签订以后出现的一切问题都由分包方自行解决与承担，由此，在工程实施的过程中，只派很少人进行监管，在发生重大问题无法解决时才会急忙组织人员进行弥补挽救。在这种情况下，总包单位很难推卸其重大法律责任与风险后果，不但要依法承担分包工程所发生的关于质量、工期等等方面问题的赔偿，还要承担相关的行政处罚。

总而言之，随着我国社会的不断进步，建筑行业的不断发展，工程的管理关系越发重大。建立健全的管理制度对于施工企业工程分包具有积极的作用，相关措施的实施能大大减低分包工作中存在的风险，对于其中包含的复杂的利益关系也能起到一定的平衡作用，促进管理水平的提高。施工单位工程施工管理需在合法的情况下，减小或是避免分包风险的出现。

参 考 文 献

[1]刁万洲，王金龙．国际工程分包浅议[J]．施工企业管理．2010

[2]马所燕．浅析高速公路工程分包[J]．民营科技．2008

[3]邹伟，钟毅．浅谈水电工程分包合同的管理[J]．四川水力发电．2009

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0.引言

由于建筑业市场竞争的加剧，任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求。为了充分利用外部资源，工程分包是一个很好的选择，这样有利于公司的资源配置。如何加强对工程分包的管理，确保工程进度、质量和安全目标的实现，这些都是需要我们思考的问题。本文将从工程分包管理的重要性、法律法规、制度、分包商选择、分包合同、履约管理等方面浅析施工企业如何对工程分包进行管理。

1.工程分包管理的重要性

为加强对工程分包的监督管理，规范工程分包秩序，确保在建项目进度、质量和安全在控受控，提高在建项目的履约能力，提高顾客满意度，维护企业的整理利益与社会信誉，对工程分包进行规范化管理是必需的。

2.工程分包管理需遵守的法律和法规

工程分包管理必需遵守《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等有关法律法规及企业上级领导机关制定的有关管理办法。

3.确定企业内部工程分包管理的基本制度

企业需根据自己的管理目标、管理理念及方法，确定企业内部工程分包管理的行为准则和制度。

4.建立工程分包管理组织体系

（1）组织的任务：一是规定每个人的责任；二是规定各成员之间的关系；三是调动企业内每个成员的积极性。

（2）确定组织结构：根据企业总的管理体系，确定工程分包管理的组织体系，明确各级人员在职、责、权方面的结构体系。

（3）明确各级管理机构、管理部门及人员在工程分包管理方面的职责和权力，避免出现管理空缺、管理漏洞等方面的问题。一般施工企业工程分包管理涉及工程管理、财务、资金、安全等多个部门。

5.工程分包招投标

（1）工程分包招标必需遵守《中华人民共和国招标投标法》的规定，可采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判招标等招标方式。

（2）对分包商的资格审查：包括分包商的企业法人营业执照、税务登记证、组织机构代码证、建筑业企业资质证书、安全生产许可证。

（3）除了以上资质文件以外，还需进一步了解分包商人员、设备的组成情况、近三年已完工程项目情况、主要业绩和安全生产记录等。

6.分包商的选择原则

互惠互利，以达到双赢的目的；坚持长期合作；优势互补，充分利用社会资源，以达到优化企业资源配置；竞争性选择分包商。

7.分包合同相关

（1）专业分包合同可根据国家颁布的《建设工程施工合同（范本）》编写，劳务分包合同可根据国家颁布的《建设工程施工劳务分包合同（范本）》编写。

（2）分包合同中需对施工地点、工程内容、分包价格、工期、资源投入、材料供应、计量支付、质量要求、安全责任、违约责任、争议纠纷解决方式、农民工工资支付、五项保证金（履约保证金、进度保证金、质量保证金、安全保证金、农民工工资发放保证金）等关键内容进行明确。

8.对分包商履约过程的控制和管理

（1）加强与分包商的沟通联系，对分包商进行全面的交底。交底的内容包括：项目现场概况及当地人文地理环境情况、技术标准、规范、质量、进度、安全及环境保护目标以及其它需要交底的事项。

（2）严格监视工程进度和工程结算额，建立预警机制。

（3）进场验证：分包商进场后，需对分包商进行现场验证，验证的内容包括：营业执照、建筑业企业资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证；管理人员名单，核对管理人员的资质证书和上岗证书及是否跟分包合同一致；分包队伍花名册和相关上岗证书；特殊工种花名册和相关上岗证书。

（4）对分包商进行教育和培训：负责对分包商进行技术交底和质量、安全等的教育和培训。企业应对分包商质量安全教育等方面给予帮助和指导。

（5）对分包工程的进度、质量、安全、环保、文明施工等情况进行全面的动态管理，对发现的问题及时进行纠偏，防止出现失控现象，杜绝出现“以包代管”的情况。

（6）监管分包商的人员及持证上岗情况：对分包商的所有现场人员实行实名制管理，对分包商人员的的更替和流动严格控制；落实分包商人员持证上岗和劳动保护及特种作业人员持证上岗情况。

（7）及时加强与分包商的信息交换，建立分包管理例会制度，协调各方关系。

（8）对分包工程的关键部位和隐秘工程，实行施工全过程旁站监督制度，并做好质量记录。

（9）对分包合同的履约情况做好控制及检测工作，防止分包商违约。

（10）建立健全分包工程验收制度，收集工程施工过程记录和竣工档案相关资料。

（11）对分包工程的材料、设备加强管理。

9.分包工程款的支付

（1）执行分包工程现场签证、结算、支付的程序，严格按照 “先结算、后支付”的原则执行。

（2）支付分包工程款时应对分包商的应扣款项进行确认，：甲供材料款；甲供设备使用费；质量保证金、农民工工资保证金等；项目部代缴的分包商应纳税金；分包商有偿使用发包方设施和服务的费用；由于分包商的违约引起的赔偿费用。

10.主要法律风险的防范

（1）分包的合法性风险：遵守国家相关的法律规定，进行专业分包应符合主合同的要求，分包工程承包企业需具有相应资质。

（2）分包合同管理风险：工程分包合同的格式应规范、条款应严谨、内容应全面、单价应合理。

（3）分包商授权管理风险：必须注重材料领用单、设备使用单、工程计量单、财务支付单等单据上分包商签字的有效性，上次各单据的签字人员必须是分包商的合法委托授权人。

（4）为分包商担保的风险：严禁为分包商充当担保人，尤其是连带保证人。严禁为分包商与第三方签订的材料采购、设备租赁等合同的履行提供履约保证。

【参考文献】

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工程分包是施工企业弥补资源不足的一种手段。分包管理是建筑管理中的重要组成部分，同时也是完善自我适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着我国建筑工程事业的不断发展，对建筑工程的分包要求也越来越高。我国《建筑法》、《招投标法》和《合同法》的出台，对规范建筑施工企业工程分包管理工作起到积极的促进作用。但因部分建筑施工企业不注重分包工作的管理，产生违法分包给企业造成经济损失的情况仍然时有发生。因此，强化分包工作的管理，合法分包，以提高企业的管理水平和综合实力成为施工企业研究的一个重要内容。为此，总结了多年从事分包工作的经验，探索出以下几个方面的管理措施。

一、建筑工程项目施工分包的含义和原因

（一）工程分包的含义

通常意义上所说的工程分包，是指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包方给第三方的施工企业为总承包商，而具体承包施工作业的第三方为分包商。根据我国现行的《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系完善具有十分重要的现实意义。

（二）工程分包的原因

有人认为《合同法》等有关法律出台后，企业不能再对外分包工程，其实这是一个错误的认识，有关法律对分包的有关规定是为确保工程质量而禁止滥包、乱包、以包代管等违法分包行为，对合法的分包，法律还是支持的，而且以下原因的存在也使分包变得必要。

1、企业资源不足。在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，有时可能会发生中标工程过多，企业自有资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。在工人不足时，虽然企业可以采取向社会招聘民工的方式来弥补人力不足，但需按《劳动法》要求对新招聘人员进行岗前技能培训，这会增大企业在培训方面的投入，而且新招聘人员即使经过培训，其施工经验、业务技能等仍无法与具有长期类似施工经历分包队伍的工人相比。若机械设备不足，企业也可以采取自己购买或从社会上租赁机械设备。但购买机械，一方面会加大企业的资金投入，使企业面临资金动作的困难；另一方面若购买一些不常用的专用机械设备，在完工后可能会形成机械设备的长期闲置，使企业的资产利用率降低，会在一定程度上影响到企业的经营管理工作。若向社会租赁机械，一是在短时间内不容易租到所需机械，将会影响到工程施工的顺利进行；二是仅仅租赁机械，出租方所要的租金一般都较高，结果会加大企业的投入，使利润降低。综上所述，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。

2、中标工程中存在部分专业性较强的工程。在新技术日益发展的今天，高新技术会在工程建筑中广泛采用，当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。如隧道瓦斯处理、涌水、大跨度的轻钢结构等工程项目施工均有特殊技术要求，若将这些工程分包给专业队伍施工，在施工安全、工程质量等方面将会作得更好。

3、业主指定。国际通用的FIDIC合同条款第59条规定，业主可以指定工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对时，要将建设工程按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍。

二、建筑工程项目加强分包管理的意义

（一）加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。

（二）加强分包管理必要性的客观意义

1、工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人才，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。

2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。

三、建筑工程项目施工分包管理的具体措施

（一）健全管理体系、完善管理机制

分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，使得设立专门机构实施管理变得非常必要。一是要建立工程项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其企业日常管理范畴，进行长远规划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路，明确部门在分包管理职责和职能。一般情况下，企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组，负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门，负责企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组，负责项目内分包工作的组织协调管理，同时在工程部设立专门的合同管理人员，具体负责项目内工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程体系，明确可分包工程范围，为协作队伍管理和分包管理提供组织和制度保证，有效促进企业分包管理的规范化运作。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理，企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。

企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：

1、确定可分包的工程范围，《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况，合理确定哪些工程是主体结构工程，不能分包，哪些非主体工程，可以分包。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。

2、明确工程分包时所需的报告、审批程序。通过报告、审批，保证所分包的工程非主体工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技术企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定，可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包，而部分项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等问题。

3、明确分包方资格审查、选用的有关规定。可以防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程，在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。

4、明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量。

5、对履约的有关规定。

（二）严格队伍引进、严守市场准入

在分包过程中，选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。对分包工程质量和施工中的管理也有重大影响，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需要引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时企业应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。严格审核分包方的资格，为分包方建立档案在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。

1、应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统一管理，可为每家分包队伍建立档案，对首次分包工程的队伍，应作好以下资格审查。①严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别；②严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。③调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来

2、采用模拟招标选择具体的施工队伍。在确定了分包项目后，应将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，企业择优选用。

3、加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的情况，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出优、良、合格、基本合格和不合格等分类，对于表现优秀和良好的，以后可较放心地录用，对于合格的要慎重录用，对于评价为基本合格和不合格的应禁止再录用。

4、建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。

（三）实施过程控制、强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程，要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保质保量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立健全科学严谨的内控体系，探索管理措施和方法，加强过程质量技术控制力度，确保施工质量达标。

1、加强分包合同签订管理，确保签订规范的分包合同。在施工现场，因管理人员多为搞技术出身，法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错，只要他能按要求将工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题，给分包工作带来巨大隐患，一旦分包方进场施工，在涉及到各自的利益时，因手中的合同无明确规定，双方往往争执不休，甚至诉诸法律，将严重扰乱分包工作的正常开展。

2、签订合同后，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。

3、要加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，一是要加强对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证，不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。二是要对构成工程实体的主要材料由承包人供应，防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。三是要对分包方采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。四是要设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。

4、加强成本控制，确保企业利益不受损害。分包合同作为建设工程合同的一个特例，其履约期限较长，而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目，收取相应的工程款外，为了整个工程考虑，发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料，因其数额较大，一般都能在给分包队伍付款时及时扣回，但是对辅助材料一般都不会太重视，在给分包队伍付款时都不会及时扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，认为自己作为承包方，财大气粗，那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知，积少成多，集腋成裘，在历时数月甚至数年完工清算时，才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回，手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用，分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项，结果不是发生纠纷、对簿公堂，就是企业利益受损。因此，在分包合同的履约过程中，要注意随时计量，确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、风、水、电和机械等费用资料后，才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。

5、定期分析分包合同的履约情况。在分包合同履约过程中，要定期分析企业和分包方对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。

6、注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否录用该分包方的依据。

总之，加强对建筑工程分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身专业技术和竞争实力，适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。

参考文献：

[1]梁新刚.浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理[OL].中国知网，2011.

[2]红.浅析建筑工程项目施工的成本控制[J].山东水利，2011（06）.

[3]周枫.建设工程全过程质量管理[J].科技信息，2011（20）.

[4]张玉稳.论甲方在建设工程中的职责和作用[J].建筑技术开发，2010（02）.

[5]姜海波.浅谈如何加强施工企业分包合同管理[J].城市建设理论研究，2011（18）.

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中图分类号：F416

文献标识码：A

文章编号：1009-2374(2011)22-0118-03

我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行全面性的管理。土建管理费用是在公司建立初期或是在工程项目稍少的情况下，变电工程中主要考虑能否使分公司在困境中谋发展而需要平衡的一个经营指标问题，如果公司项目增多，稳定发展，且变电分公司经营状况良好，原来存在的困境问题已经解决，而土建管理费用还延续前期的计算方法，将对公司本部的资金运营产生很大的影响，故本文对电力施工中变电站土建专业分包管理及其费用问题进行具体的分析。

一、分包管理的实施

我们先阐述一下分包管理项目是怎样实施才能更有利于项目低成本高质量的运行，这对管理费用的分析有着一定的积极作用。

电力施工中变电站土建专业分包的现象较为普遍，在分包过程中存在着风险，所以施工企业要强化和重视风险回避意识，制定防范风险制度，坚持合法经营，严明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中产生的工种风险。

(一)建立完善的管理机制

企业只有通过制定健全的管理制度，并严格实施，正确管理，掌握法律、技术、经济等各方面知识，分包工作才能正常进行。企业员工从上到下应该选用懂法律、懂经营、人品好、责任心强的相关工作人员执行各个岗位，使企业内部形成健全的合同管理机构，给回避合同风险提供了保障。

(二)建立健全的企业管理制度，对工程分包的各个环节依法管理、并建立激励机制

施工企业只有通过依法分包，健全企业法治，才能使企业有效地减少工程分包的风险，一个健全的施工合同包括分包合同的总体资格预审、评审、合同谈判、签约、变更或删除、履行、验收结算、分包合同终止、违约处理、工程款管理等统一、严密管理的管理制度才能使项目顺利的完成任务。

分包管理、风险回避方面应该制定健全的奖惩制度，激励员工的积极性，进而稳定优质的施工队伍。

(三)对分包方的资格进行严格审查，建立分包专项管理

建立分包专项管理是确保工程得以顺利进行的基本保障，所以在对电力工程实行分包时，应注意以下几个方面：

1．统一对分包队伍实施管理，构建分包队伍的档案。

2．利用模拟招标的形势选择施工企业。

3．管理费用承包给变电分公司后分公司应确定管理人员，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加强施工质量和安全管理，定期记录，最后对施工较差的企业重新定位或撤销。

4．建立健全合同管理系统，做好分包合同资料的收集和管理工作。特别是验收记录、变更设计、结算付款单、工程隐蔽记录、交底资料、往来信件等都是分包合同的重要组成部分，施工企业应该进行妥善保管。

5．做好工程价款承包模式及其管理费用承包模式的工作，是分包工程具有的特点之一。其中的工程价款是由公司和专业分包队伍在双方互利的情况下确定的，这主要的工作则由公司本部来完成，而工程管理和管理费用则由公司本部给变电分公司下达的一个项目指标，分公司收到指标后对工程进行全方位的动态管理(除本部和分包队伍进行签订的合同协议)，包括工程质量，安全，该项工程的体系建立，都包含在管理内容里面。

(四)加强对施工过程的监管，确保分包方认真履行合同

分包方只有认真履行合同，才能保证分包工作能实现预期的目标。

1．相关人员人人参与和掌握合同的内容情况。

2．加强对分包工程质量管理，切不能以包代管。

3．加强成本控制，

确保企业利益不受损害。

以上三点是要求分公司建立该工程的项目部、公司工程部、经营部、财务部在支付分包款项时，要严格把关，包括分公司的管理费用，每次在支付款项前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，经营部门对应结算的价款进行审核，扣除领(租)用的材料、水、电和机械等费用后，才能对分包方拨付工程款。另外，还要对代扣营业税金支付作出明确的规定，并预留工程质量、安全保证金等，有必要时将工程部分款项作为结算价款调整。而管理费用则是另当别论，因分公司是公司的主要组成部分，以资金分配这一方面上是可以灵活运作的，从一定的程度上为了缓和一下分公司的资金周转困难可以预拨或超拨，在下一个分包项目的管理费用中扣回。

(五)完工后对施工作出总结，积累分包管理经验

当分包工程竣工后，经营专责人员应该对分包合同的各项管理费结果进行总结，为以后分包工作提供了宝贵意见。

二、变电站土建专业分包管理费用的预算

现在我们来看一看现在正在施工的土建分包管理费用的一些资料分析：

我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行全面性的管理，这其中就会产生一个管理费用的问题。其中具体的测算如下：

1．管理费用的测算本着为公司利润分配公平原则而进行。

2．测算按一个220kV变电站来计算，管理费用总价按1年7个站进行计算。

3．所有变电站工程都要建立项目部，项目部按4人配置：项目经理、项目副经理、项目总工、安全员。

4．220kV变电站工期：三通一平工程70天，土建主体施1240天，预验收30天，三通一平工期50天在计算费用时按2个月计。

5．测算表内的差旅费用按100元／天计算，单个220kV变电站主体工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．费用已经考虑到有人员资源重合现象的问题。

7．工资不包含公司总部代缴纳的养老保险五险一金费用。

从表1和表2两个表中看出按原来管理费用模式的指标下达变电分公司一年的土建管理费用远超测算值，公司要平衡考虑变电分公司的经营状况进行土建管理费用的调整。

另从变电分公司的实际情况可看出，按照变电分公司的项目人员资源重合是一个常态的情况来计算，变电分公司有5个项目经理，按管理费用测算出来的数值来看，管理测算费用已经足够。按2010年的管理费用来看，变电分公司进行的土建分包管理项目一年共有5个220kV变电站，3个220kV变三通一平，这样与测算的价格基数相当，即偏差不大。

三、变电站土建专业分包管理费用的预算的作用

根据以上数据分析，土建管理费用对变电分公司来说已是盈余，如继续使用原来的管理费用分配模式，工程继续增多，管理人员跟不上的情况下变建分公司会有“加倍盈余”的倾向，而对于公司本部来说，项目增多管理费用也将增加，在这种情况下公司总部的管理费用调配额度却相应的变窄，公司总部在有限的资源条件下，这将部分抑制了公司经济效益管理的发展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理费用，将会有不恰当使用管理费用的现象发生、同时也有违于《公司内部经济承包责任制实施办法》中提倡的向低耗完成各项任务的宗旨。所以在条件许可情况下应重新调整土建劳务分包的管理费是大势所趋，是变电分公司原来的“粥少僧多”成现在的“粥多僧少”现象进行企业经济整顿的最佳时期。

四、结语

通过本文的阐述，一定会对于我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用有了一定的了解。如何改进现有变电站生产、运行中出现的问题成为了当前摆在我们面前的重大课题。相信通过企业内部调控、依靠科技、加之企业不断的改进技术支持。一定会使我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用的预控上有越来越严格的规范和预算。

参考文献

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

随着建筑业市场规范化、专业化程度逐步提升，加快国内施工企业转型升级和产业结构调整已迫在眉睫，不少大型建筑企业整合资源，积极尝试EPC、PPP、BT、BOT等项目管理模式，通过为业主提供一揽子的建设服务，占据产业价值链高端，增强企业核心竞争力。

分包商作为建筑从业主体和利润源头，在保证工程进度、质量、工期等目标实现具有极其重要作用。因此，如何做好分包商管理，并与之建立长期、稳定的合作关系。已成为施工企业项目管理中的重大课题。

一、构建资源共享、优势互补、“双方”共赢的合作伙伴关系

“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，施工单位在选择分包商时，首先应保证分包商有适度的利润空间，并及时支付工程款。从博弈理论分析，施工单位应基于长远共同利益考虑，挑选施工能力强、业务技术精、财务状况和经营业绩优良的分包商。在企业成本不变的情况下，边际效益呈递增态势。达到了双方资源共享、互利共赢的目的。

一是建立信息档案，实行统一管理。施工企业应注意收集分包商资源信息（包括企业资质、质量安全许可证、经营业绩和财务状况等）、建立档案，实现统一管理。认真做好分包商引进、管理、考评等工作。

二是采取竞争机制，实行优胜劣汰。结合自身实际情况，施工企业通过招投标来选择综合素质高价格合理的分包商参与到工程建设中。杜绝垄断行为、关系户队伍，避免请客吃饭、回扣、桌下交易等事件发生。同时，定期考核其履行合同情况，将考核结果记入其档案。对于表现好的，以后可较放心地使用；对于评价差的，应列入不合格分包商名录，禁止再使用，以示惩罚。

三是完善合同管理，增强合作深度。施工单位应严格规范合同管理,实行“先算后干”，推行分包商缴纳履约保证金制度。及时签订分包合同，尽量减少和避免合同漏洞,有问题及时进行协商并签订补充协议。项目分包工程管理实行定员定岗定责定薪，严格按合同计量条款计量，及时完善双方往来账目清算手续，抓好廉正建设,抵御分包商的“糖衣炮弹”。杜绝口头表态承诺,加强证据搜集,如照片、声像资料、技术联系单、会议记录等,做到有据可查，减少争执。另外，施工单位应注重履行分包合同义务，并认真督促分包商全面履行其义务，保证合同目的的实现。

四是加强沟通协调，实现长期合作。为避免由于信息不对称而导致的逆向选择和道德风险，施工单位与分包商之间应建立信息资源共享和高效协调机制，定期召开分包商洽谈会，掌握分包商动态，提升优秀分包商在企业内部的知名度，促进合作。加强企业内部与分包商之间的沟通和联系，防范信息不对称风险，减少冲突发生，实现资源共享。

二、注重对分包商业务技能和综合素质的培养

“授人以鱼不如授人以渔”，让分包商获得利益固然重要，但让其获得赚钱的能力更重要。据国家统计局调查数据显示，目前全国建筑施工业吸纳的农民工大约为全部农民工人数的四分之一，在全国3800多万建筑从业者当中，农民工比例高达从业总人数的84％。由于国内建筑市场准入门槛低，农民工大多为刚放下锄头的老百姓，劳动力水平及工种熟练程度较差，作业方式较为原始，生产效率相对低下。施工单位在项目执行过程中应尽可能地为分包商提供技术指导和专业培训，尤其是对一些技术含量较高的工程来说，施工单位除提供相应的政策支持外，还必须组织分包商对农民工进行系统化的专项培训，组织技术交底。

三、提供必要的技术服务、资源供给

在项目实施过程中要制定切实可行的施工组织方案、进度计划方案，从项目经理到总工程师再到现场工程师一定要加强现场技术指导、跟进、监督，严格过程控制。统一管理流程，及时解决施工过程中遇到的难题，定期召开技术研讨会，图纸会审，认真做好对分包工程技术交底。

分包商是项目利润的直接实现者，积极帮助分包商合理组织材料、机械、劳动力，以提高生产效率，加快施工进度。一方面，帮助分包商顺利完成分包任务，另一方面，也可以为自身树立良好形象。同时，施工企业应协助分包商排除安全、质量上的隐患，杜绝返工带来的成本浪费。

四、加强过程监管力度，提升成本收益率

目前，国内经济增速放缓下，建筑企业要摆脱市场恶性竞争、项目管理粗放、盈利水平低、人口红利下降等风险压力。必须加快企业转型升级步伐，全面提升投入产出率。

首先，在制定施工进度计划时要进行充分论证，预计为实现计划可能产生的技术、质量、安全及进度等问题,制定预案,确保总进度计划的顺利实施。同时，在总进度计划中标明各分包商的最迟开工、完工时间,注明关键工序的节点工期。其次，现场施工实行动态监控，全面了解分包商的人力设备投入、材料供应、工作面协调等。根据实际情况,制定赶工措施，坚持每天召开生产协调会, 集中解决施工中存在的问题。另外，施工单位应深入了解市场信息及相关设备物资材料知识,严格把关，在分包合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,对不符合设计要求的一律退场。

做好工程质量动态检查,研究缺陷、分析原因,指定整改措施,督促分包商改进落实。抓住原材料质量、隐蔽工程、工程外观质量这三个重点, 遏制分包商偷工减料、以次冲好、消极管理等手段谋取暴利。

实行安全一票否决,要求分包商从合同价款中提出一定比例的资金作为安全备用金,待工程完工后根据实际情况将多余返还。

五、建立尊重地域文化、尊重劳工，注重人文关怀的良好氛围

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中图分类号：C29 文献标识码：A

引言

因其建筑市场竞争的不断加剧，其工程的施工也会变得越来越专业化、复杂化，业主服务水平、进度以及质量的要求也会变得越来越高，而劳务分包的趋势是不可避免的。在搞好劳务分包的管理工作方面，施工企业的总承包商务必要将其充分的重视起来，这同时也是未来建筑是市场竞争的核心。劳务分包的工作就是总包的一个关键的组成部分，那么劳务分包工作管理的好坏与否，会直接关系到单位的信誉、进度以及总包工程质量。所以说，应该充分的将劳务分包工作的每一个环节实施有效地管理，使其可以在最大程度上来确保工程的进度以及质量来符合业主的各项要求。

1、劳务队伍分包工程的形式

现如今的施工企业做使用的劳务队伍主要就是由掌控一定设备资源、资金以及劳动力的人来组成劳务公司所构成的施工队。劳务队伍的分包工程的形式主要可以分为零散用工、协议分包、招标分包以及指定分包四种。

1.1、零散用工

指的就是施工单位在工程所在地就近的招用零散民工，由施工单位来带领计量或者是计时的来支付报酬。由于民工通常都是没有施工经验以及相关的技术，因此其施工的效率就会有所降低。

1.2、协议分包

是指由施工单位内退职工或者是下岗职工所组成的施工力量，比照劳务公司报价分包的形式，这种分包虽然通常只是附属的工程，但是可以达到维护稳定与安置老企业职工的作用。

1.3、招标分包

指的就是施工企业对有施工实力与能力的劳务分包来通过招标的形式，并且由报价合理的劳务公司来进行分包工程劳务作业。这个同时也是施工企业最为主要的分包形式，这种的形式基本上是体现在公平公正、分包透明的原则，从而也就达到了节约成本的根本目的。

1.4、指定分包

是指由上级单位或是建设单位或是其他的人员，指定有一定的经济实力与相关的施工经验的劳务公司来劳务承包或是分包工程，当然这也是一种古老的形式。而如今在施工单位的分包工程之中一直并未消除的分包形式。指定分包的缺点就是缺乏透明度、也就是说很难体现公平公正的原则，这也是其中漏洞最大的、黑幕交易最为严重的分包形式。

2、我国建筑施工企业劳务分包管理的现状

2.1、对劳务分包概念认识不清，劳务队伍的选择面狭窄

《中华人民共和国建筑法》中的第二十八条明确规定“：严禁承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，严禁承包单位将其承包的全部建筑工程在肢解以后，以分包的形式分别的转包给他人”。建筑法所规定的“违法分包”、“转包”的对象嗾使“工程”，而不是劳务。

2.2、没有资质的劳务队伍参与施工较为普遍

在当前，建筑市场体系中的劳务分包市场还不健全，总分包的环节也是非常的混乱。而劳务队伍的资质也是参差不齐的，且还伴随着有鱼目混珠的现象。一部分的施工企业在劳务队伍的资质要求上也没有充分的重视起来，那么在其合作之中就会暴露出来一些问题。一些劳动密集型、技术含量低的工作，比如：砌筑、抹灰、模板支设与混凝土的浇筑等等通常都是个人承包或者是挂靠的施工队伍所承担的。他们承揽到工程之后，违反当初的协议或是合同，从而耽误工期，使得质量根本就不达标等等。

2.3、以包代管现象突出

一部分施工单位采取的是“以包代管”，而在其过程的控制却疏忽。其中表现较为突出的在以下的几个方面：①安全质量的标准非常的不明确。劳务队伍按照其经验与习惯来进行施工。②项目部没有编制分部分项工程材料的计划，对物资的供也缺乏预见性。完全的按照劳务队伍对材料的需求来进行集中式的采购。物资部们没有做到现要现买，不询价、不比价。③项目部没有详细的依据其指导的意见来安排其施工的进度计划，对劳务队伍的施工进度管理非常的缺乏其控制性。劳务队伍按照自己的资源来组织施工。④项目部没有编制或者是制定技术方案与技术的交底。施工作业凭借劳务队伍的施工经验组织进行。

2.4、合同界定不明确，责任不清

由于在劳务分包合同中的承包范围划分不清，在工程施工的过程之中经常性的发生扯皮的现象。经过统计，主要可以表现在安全防护、文明施工、周转材料的装卸依据安全事故的责任分担等等的方面。总承包方在工程的某些方面故意的含糊不清，玩文字游戏。在这种不完全信息状态的博弈之中，劳务分包方通常是处于一个不利的地位。

3、强化施工企业劳务管理的措施

3.1、劳务分包队伍的管理

企业在分包的过程之中，劳务队伍的选择务必要遵守合同先行、包价合理以及集体决策的原则。

(1)集体决策原则

指的是分包工程要经过项目专业人员、领导班子对队伍的诚信度、实力以及能力等等。分析评价出来的基础上集体的研究出来决定由那一家的劳务队伍来干，而具体的干哪一项、那一段的工程，并不是有一个人说了算，从而避免其中的黑幕交易，进而损害单位利益的行为。

(2)包价合理的原则

就是要依据其中标的单价、工程所在地的机、料、工等等的实际情况、目标利润的预期值，在互惠互利的基础之上来达到双方均可以接受的合同。充分的让劳务队伍的利润是来自科学管理以及精心的组织之上，并不是一味的寄托在偷工减料之上。无论监理管理是否严格，出于对产品质量的终身制我们就有责任生产合格产品。否则一旦其质保期结束，劳务公司的质保金已经全额清退，万一出现质量事故，单位将有两种结果：一是失去信誉、失去市场，或两者均有；二是破财，甚至比一个项目的利润还多。

(3)合同先行的原则

指的就是对劳务队伍是签订合同之后来施工的，不签合同就不施工。一部分劳务公司与施工单位没有合同或者是在等工程结束之后签订合同，有的单位虽然是签有合同，但是其中并不是非常的完整，更是漏洞百出，执行也不是很严格。

3.2、结算过程的管理

在其结算过程的管理可以分为剩余工程款的支付、履约金的控制、质量保证金、劳务队伍成本控制、机械费的控制、使用材料和民工工资的控制等等。

(1)民工工资的控制

目前，全社会所关注的问题就是拖欠民工工资，国家在这一方面也是非常的重视，这同时也是成为衡量地方政府政绩的组成部分，其监督的力度与地方检查也是越来越大，所以说，对劳务分包队伍的农民工的工资需要纳入到单位管理，按月按劳务公司与农民工协议工资标准和记工表来支付工资，再将农民工工资列入其劳务队伍成本。

(2)使用材料、机械的控制

对劳务方领用的主材应严格限额发料制度。严禁以项目部或施工企业对劳务队伍提供材料采购或是机械租赁担保。已提供担保的可由施工单位按月监督劳务队伍结清，谨防劳务公司老板结清工程款而拖欠材料款和机械费退场的情况发生，以免给施工单位带来损失。

结束语

劳务管理并不是一个单一的独立过程，而是贯穿到施工队伍引进、合同签订以及施工过程，包括施工结束之后的工程款结算等等环节，需要每个部门的负责人对其进行高度重视。因为是否能够顺利的完成项目工程，需要的是劳务施工部门和建筑企业施工单位之间的共同努力和密切配合协作。

参考文献

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工程分包是指某项工程的总承包企业在中标以后，将其所承包的工程中的一部分发包给其他施工企业完成的活动，总承包单位与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。自总承包企业与施工企业建立分包关系开始，就会产生一系列合同。如果对这些合同进行有效科学的管理，是施工企业合同管理工作中重要的组成部分。施工企业对分包合同管理工作是一项系统工程，它不仅包括对合同文本的整理归档，也包括施工企业与总承包企业之间的上下联动以及施工企业与项目之间的互动。科学的分包合同管理使整个分包过程更透明化、程序化，使管理过程更科学化。施工企业在分包合同管理过程中，通过科学的管理方法形成系统、规范化的操作程序，达到的双赢目的。

目前很多施工企业在分包合同管理过程中由于缺乏科学的规划和管理而出现各种问题。产生这些问题的主要原因，往往在于分包合同管理的关键环节中未能签订规范化合同以及未能严格执行合同。这些都是施工企业在分包合同管理中必须着重完善的环节。施工企业必须加强分包合同的管理，以此提高施工管理的科学性、控制施工企业工程成本。

前文中我们提到，合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。施工企业如何从关键出处入手加强分包合同管理，从而控制成本，提高企业利润？笔者认为，可从合同签订前、合同内容、合同执行过程和合同结束后等四方面入手：

一、合同签订前。

在签订分包合同前，必须先进行资质审查和合同评审，这是合同签订准备阶段的关键步骤。

（一）资质审查。资质审查是选择分包队伍的关键，而分包队伍的选择又决定了工程的质量和分包合同管理的成败，因此资质审查对于施工企业意义重大。选择分包队伍类似于招投标过程中的资质预审，由于目前工程施工行业发展欠规范，存在挂靠等现象，因此很难从企业资质、注册资本及财务状况等方面去判断分包队伍的优劣。

因此除了对企业资质以及财务状况等方面进行考察外，还应着重了解以下几方面：

1.资金筹集能力。筹措资金的能力是反映分包队伍实力的一个重要指标，工程分包要求分包商具有一定的资金实力，特别是资金筹措能力。分包商的资金筹措能力决定了能否顺利的履行合同，还能降低总承包商很多的风险。2.专业人员配备。除了应配备与其承担的工程技术要求相符合的工程师和技术人员外，还应配备具有丰富施工经验的一线操作人员。3.施工经验。项目工程施工对于施工企业的施工经验要求较高，施工企业的施工经验是否丰富往往决定了其施工质量的高低，因此分包商必须具有类似工程的施工经历。4.施工成本。分包合同能顺利执行的必要前提就是总承包企业和分包企业都能获得利润，实现双赢。因此，在进行分包合同管理时应特别注意施工企业的施工成本，只有施工成本低于分包价格，才能保证分包企业顺利履行合同。5.设备情况。对于施工企业来说，除了专业技术人才以外，还必须配备完成工程所需的设备。分包商必须具备在合同工期内完成合同所必须的所有设备。6.调查走访其过往合作单位，了解分包商在其他项目的履约能力、施工能力。

（二）合同评审。

合同评审是指总承包企业为确保施工企业能够如期完成工程建设，而对对方的施工技术、资金情况以及设备等进行确认的步骤。所有分包合同签订前需对其进行风险评估和合同草案评审，对合同条款进行全面审查，审查合同内容是否完整、全面，不能图省事把合同简单化，这就增加了合同风险。合同评审能有效避免施工企业在施工过程中出现解决不了的问题而影响施工进度和施工质量。

二、合同内容。

分包合同管理首先要规范合同签订的程序和内容，使合同内容程序化、规范化。目前很多分包工程管理中出现的问题往往都与未能签订规范化的合同有关。分包合同的合同内容应谨慎严密齐全，特别是对于合同中的几个关键的条款，如付款条件、结算方式、违约条款等方面应加强管理，从而保证分包合同管理的有效性。

（一）付款条件。双方对于付款条件的协商结果应体现在合同内容中，以防止在付款阶段出现争端而影响工程进度。另外，很多时候，分包双方都对预付款存在不同看法，因此尤其应在合同中注明预付款相关内容。一般而言，为防止总承包企业处于被动状态，除非分包商出具保函，总成本企业一般不支付预付款。

（二）结算方式。结算是分包合同管理的一个关键环节，也是分包工程容易出现问题的环节。因此，在分包合同中应明确结算程序和方式。结算方式首先应透明化，从而促进项目各部门间相互协作与制约以最大程度地减少分包工程施工中可能出现的问题。其次结算方式应便于项目管理者及项目各部门对分包工程进行科学管理和有效控制。

（三）违约条款。对于分包工程来说，一方违约的风险是工程项目面临的主要风险之一。因此，应在分包合同中注明违约条款。比如对于工程转包中出现的进度控制、层层转包等方面的违约责任，在合同中应注明：甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。对乙方已完成的工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用。

三、合同执行过程中的监控。过程监控是确保分包合同全面履行的基础条件。施工单位各职能部门在合同管理过程中加强对合同执行过程的监控可有效控制成本。施工单位分包合同的各对口管理部门有责任对合同执行的整个过程进行全程监控，及时和处理合同执行过程中出现的各种问题。同时还应注意各部门的协调配合，必要时对专门负责分包合同管理的部门授予特定的权力，使其能协调各部门。

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文章编号：2095-4085（2015）02-0111-02

在项目管理的过程中，管理者常常会忽视劳务分承包的项目管理。对于施工企业项目的管理来说是非常严重的误区，劳务分包合同在施工企业中其实是非常重要的，它相当于《施工合同》中的具体实际条款，其中的条款都要根据实际的工程情况和承包方提出的具体要求进行拟定。这些都要求了管理合同的人员对合同要认真分析，找出必须要实施的内容，拟定出劳务方方面在条款中需要履行哪些义务，还要在条款中提出合同中的条款如何用具体的形式进行约束和监督。所以，施工企业要全面重视容易出现在承包合同中的问题，更好的执行和加强劳动合同的管理。

1 “两证两书”保证合同信誉

在合同中，合同方将提供有效而正规的营业执照和相应的资质证书，即所谓“两证”，而“两书”则是法人授权书和法人代表证明。企业在签署相关协议之前一定要对“两证”的原件进行检查，监督这“两证”是否真实，并且检查有没有超过规定范围内的有效期限。目前存在于建筑行业中的劳务合作队伍，并没有足够健全的管理体制，队伍的能力及素质范围也都是参差不齐的水平，在此之间，只有管理合同的人员识别判断能力强，拒绝无证的队伍进入现场进行施工。在签署真实合同前，企业有必要对劳务方施工的能力，施工的业绩进行提前的考察，若发现此施工队在之前的施工过程中有过被诉讼的经历，那么一定要拒绝此队伍。在选择施工队伍的方面，企业应该对公司曾经有过合作或者合作中信誉水准较高的队伍进行信息的收集，在收集好的信息中寻找信誉，评估都比较优秀的队伍。劳务人员一旦进入施工企业，必须遵守企业规定，监督劳务人员进行培训和岗位教育，保证按规定按制度进行。

2 严格遵守施工合同

在施工过程中不能因为与劳务方有过一定的合同或者需要赶工程期限，就满目的信任劳务方，没有签署相关的劳务合同就对工程项目进行分包，等到施工后才财合同和相关的程序进行补救。作为企业方，应该考虑到没有哪个工程能够保证不发生纠纷，若是先施工并无劳务合同，在施工中发生劳务纠纷将会对工程造成更多的延误。因此，即使工期较紧，也应当及时拟定相关具体的合同，签署后再开始施工。在合同签署后，施工过程一定要严格按照合同中的条款规定，如果时间允许应当对合同部分进行专门的审核，把合同中可能存在的风险降到最低点。在签订合同时如果有一些附属的合同，或者合同的副本，都应该一并到公司备案，公司相关的审查部门应当对这些附属条款也都进行审查，将不合理的条款进行纠正。

3 对印章加强管理

在合同管理中还有一项比较重要的内容，那便是对印章的管理，印章管理时应当注意出了要管理好自身的印章外，还应当对劳务方的印章做好管理。许多人存在认识的误区，认为印章有了专人负责，不会与劳务的纠纷挂钩。一旦对这方面产生了疏忽，就会有不同的问题发生，比如：许多人用在签订材料采购合同时擅自用了劳务方的印章，有时还存在用章代替劳务方担保的现象。这些问题的疏忽，常常会让公司处于一个比较尴尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免劳务方找出种种借口私自刻章，特别要监督不允许用公司的印章随意签署合同或者其他协议。

4 确定合理的合同承包方式

在劳务合同中存在两种承包方式，分别是单价承包和总价承包。在实际施工的过程中，尽量采用单价承包项目的方式进行承包，这样做对劳务方验工计价可以更好地进行控制。一些单位为了图省事，直接下调了建设单位给出的单价，然后进行分包，这样做相当于把分包单价调错，如果在施工中需要调概，劳务方可以提出企业应按比例调高自己的分包单价，若产生纠纷，将会对企业造成不利因素。

5 工程质量合同管理

在施工过程中应当对工程的质量严格把关，按照行业的要求，严格的规范，统一相关的技术，才能更好的对质量合同进行管理。在我国对于工程的质量安全，和建筑物的保修期有严格的规定，我们应该严格按照国家的要求对劳务方提出要求，在此同时应收取劳务方一定的工程质量保证金，保证工程的质量，提升劳务方对工程质量的意识，等到工程结束后，若劳务方在工程技术方面严格按照合同规定，那么企业可以将保证金全部退还劳务方。

6 保证劳务合同的履行

并不是签署了劳务合同就足够了，在合同生效过后应当重视合同的履行。如果企业不对劳务合同有较好的管理，在施工的时候劳务方可能在无法满足企业要求时，拖延工期，甚至放弃整个工程，这就对施工的进度有了很大的影响。企业应当收取部分履约保证金，或扣去一定的验工价款，用这种形式对建设单位进行一定的约束。做了这种保证后，如果建设方毁约，经济方将降低损失，也可以弥补部分工程欠款，工人工资等。如果并未发生上述的情况，合同期满后，可以对工程前收到的工程保证金进行退还，这样做就更好的保证了工程纠纷的现象。

7 结束语

在工程中如果一旦涉及到使用对外部的劳务力，就一定会出现分包合同管理方面的问题。只有在分包工程项目中对于合同管理问题不断的总结经验，不断地进行探索，才能使分包工程的合同管理体制越来越完善。只有将分包问题，分包合同做好做精，才能对企业效益的增加提供帮助，只有企业不断壮大，才能对员工的未来提供一个更好的发展平台。

参考文献：

[1]刘振兴.建筑施工企业劳务分包管理评价及对策研究 [D].哈尔滨工业大学，2012.

[2]肖斌.浅析如何加强建筑市场中劳务分包的合同管理 [J].价值工程，2011（8）：71-72.

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2对印章加强管理

在合同管理中还有一项比较重要的内容，那便是对印章的管理，印章管理时应当注意出了要管理好自身的印章外，还应当对劳务方的印章做好管理。许多人存在认识的误区，认为印章有了专人负责，不会与劳务的纠纷挂钩。一旦对这方面产生了疏忽，就会有不同的问题发生，比如:许多人用在签订材料采购合同时擅自用了劳务方的印章，有时还存在用章代替劳务方担保的现象。这些问题的疏忽，常常会让公司处于一个比较尴尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免劳务方找出种种借口私自刻章，特别要监督不允许用公司的印章随意签署合同或者其他协议。

3确定合理的合同承包方式

在劳务合同中存在两种承包方式，分别是单价承包和总价承包。在实际施工的过程中，尽量采用单价承包项目的方式进行承包，这样做对劳务方验工计价可以更好地进行控制。一些单位为了图省事，直接下调了建设单位给出的单价，然后进行分包，这样做相当于把分包单价调错，如果在施工中需要调概，劳务方可以提出企业应按比例调高自己的分包单价，若产生纠纷，将会对企业造成不利因素。

4工程质量合同管理

在施工过程中应当对工程的质量严格把关，按照行业的要求，严格的规范，统一相关的技术，才能更好的对质量合同进行管理。在我国对于工程的质量安全，和建筑物的保修期有严格的规定，我们应该严格按照国家的要求对劳务方提出要求，在此同时应收取劳务方一定的工程质量保证金，保证工程的质量，提升劳务方对工程质量的意识，等到工程结束后，若劳务方在工程技术方面严格按照合同规定，那么企业可以将保证金全部退还劳务方。

5保证劳务合同的履行

并不是签署了劳务合同就足够了，在合同生效过后应当重视合同的履行。如果企业不对劳务合同有较好的管理，在施工的时候劳务方可能在无法满足企业要求时，拖延工期，甚至放弃整个工程，这就对施工的进度有了很大的影响。企业应当收取部分履约保证金，或扣去一定的验工价款，用这种形式对建设单位进行一定的约束。做了这种保证后，如果建设方毁约，经济方将降低损失，也可以弥补部分工程欠款，工人工资等。如果并未发生上述的情况，合同期满后，可以对工程前收到的工程保证金进行退还，这样做就更好的保证了工程纠纷的现象。

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[中图分类号] f273；tu714 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2013）07- 0075- 02

1 施工总承包企业安全形势分析

随着我国社会主义市场经济的飞速发展，我国建筑业不断学习和借鉴国外建筑企业的先进施工管理方法，例如施工总承包制、招投标制、项目经理责任制等，改进施工管理手段，为建筑企业的发展做出了重要贡献。不过，当前我国施工总承包企业在项目承包和施工中还存在很多的不足之处。

2 施工总承包企业安全管理问题探讨

（1） 施工总承包企业在中标后与业主签订合同，虽然要全权负责工程，但是在实际工作中也存在着很多的矛盾，总是有些关系无法理顺，导致总承包企业没有充分发挥工程管理的实际作用。

（2） 有些业主将主体工程分包给几个承包企业，而有的承包企业没有相应的承包资质，这种违规的工程发包被挂名承包出去。

（3） 一些业主在发包项目工程时，让总承包企业全权负责管理，但是却没有付给总承包企业管理费用，专业的承包企业没有付配合费。

（4） 专业的承包企业出现了质量安全问题，虽然总承包企业负有一定的责任，可是专业承包企业没有服从管理，在工程中违规操作，而总承包企业只能将问题反映给监理单位和业主，从而加剧了双方之间的矛盾，使双方关系恶化，对于安全问题相互推卸责任，最终造成了恶劣的影响。

（5） 一项工程从施工到完工，其过程是复杂的。这就需要专业承包企业和施工总承包企业相互配合。从施工总承包企业的角度来看，它需要组织协调好专业承包企业的工程进度，使其不被影响，而施工总承包企业没有得到业主的管理授权，从而导致专业承包企业没有完全听从施工总承包企业的调动，各自为政的做法影响了工程的进度。

（6） 计划经济时期，业主需要组建工程班子来进行施工指挥，而实行市场经济以后，我们借鉴和学习了国际先进经验，工程施工都实行建设监理制，减轻了业务单位的负担。但是，当前还是有一些业主的观念没有彻底转变过来，一些业主组织人员发包工程项目，进行工程项目管理，施工总承包企业的管理作用没有完全发挥出来。这是一种浪费资源的做法，还增加了工程的成本，扰乱了工程施工进度，因此需要我们认真进行反思，并通过改革来解决这些问题。

3 如何做好施工总承包企业安全管理工作

总承包企业要根据现场施工的安全标准，认真组织安全管理工作，制定安全管理目标和措施。

3.1 做好安全管理组织策划

一是要安全管理机构要按照《建设工程安全生产管理条件》的规定来设置。具体来说，安全施工的第一责任人是总承包项目的第一负责人，其工作内容是负责研究和决定安全工作中的重大问题。安全管理机构的成员包括设计、勘察等一系列环节的相关主管领导，对于安全管理责任要认真落实，安全管理机构的设置必须高效、干练，相关成员需要有国家承认的安全生产培训资格证，当然还要有丰富的施工经验。

二是要有风险意识。识别和控制危险源，是施工安全管理中的一种预防手段，在施工前科学控制风险，可以将事故发生概率尽量降低。所以，施工总承包企业的hse经理需要识别和评价分包企业的危险源，从而采取有效的防范措施。比如施工过程中可能发生的意外或者危险。

三是要完善施工安全管理制度。由于施工过程中项目的安全风险时刻存在，所以完善安全管理制度十分重要。即在施工中实行安全管理责任制，对于承包方、施工方、项目组等要明确安全责任，制定和完善施工审查制度、安全技术标准、安全教育制度、安全施工管理等安全制度。

3.2 做好施工现场的安全教育及安全培训

对于现场施工人员来说，安全教育和安全培训可以提高他们的安全意识，让施工人员了解更多的安全知识，从而减少人为的不安全因素发生，使因人为失误而造成的安全事故最大程度得到控制。安全教育、培训需要根据施工现场的具体情况来实施。一般来说，项目经理和专职安全员等需要对现场施

工人员进行安全教育和培训，包括工程的现场情况、安全隐患，项目安全管理方针政策，施工必知的安全知识，施工设备的安全操作和劳动保护意识。对于临时施工人员，需要就工程基本情况、现场环境、施工特点等一系列相关问题进行教育和培训。而对于特种作业人员（电工、机械操作工、焊工等）来说，不但要让他们熟悉一般的安全教育知识，还必须根据国家对特种作业人员的安全技术管理规定，进行相关培训和考核，只有具备相关资格证书才能进入岗位。

3.3 加强安全监查力度

施工总承包企业在对工程项目的安全监查过程中，应该根据国家的相关标准来执行，对于特种施工项目必须要有特种专业的要求。安全管理中的安全生产检查是一项重要的工作，能够及时有效地防范和消除安全隐患，改善施工人员的劳动环境。通过安全监查，能够发现并消除施工中的危险源，从而保证工程的安全施工。另外，在安全监查中，监查人员自身必须要有相当丰富的业务经验，精通安全法律法规与安全监查标准，在监查过程中必须要有严格而准确的尺度，对于工程中存在问题的地方，要提出有建设性的意见和措施，从而能够让施工管理者认真消除安全隐患。如果工程施工中存在管理混乱、违法违规生产与操作等问题，要根据规定给予严厉处罚。

4 结 语

总而言之，施工总承包企业的项目安全管理具有重要的作用。企业必须顾全大局，所有参与施工和管理的人员都必须牢固树立安全意识，管理者要根据企业的实际情况，制定安全管理办法，从整体上将安全管理水平提升到一个新的高度，完善施工总承包企业的安全管理体系。与此同时，还要做好总承包企业的安全管理监督工作，不能有半点疏漏，这样才能最大限度地减少安全事故发生。

主要参考文献

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2严格遵守施工合同

在施工过程中不能因为与劳务方有过一定的合同或者需要赶工程期限，就满目的信任劳务方，没有签署相关的劳务合同就对工程项目进行分包，等到施工后才对合同和相关的程序进行补救。作为企业方，应该考虑到没有哪个工程能够保证不发生纠纷，若是先施工并无劳务合同，在施工中发生劳务纠纷将会对工程造成更多的延误。因此，即使工期较紧，也应当及时拟定相关具体的合同，签署后再开始施工。在合同签署后，施工过程一定要严格按照合同中的条款规定，如果时间允许应当对合同部分进行专门的审核，把合同中可能存在的风险降到最低点。在签订合同时如果有一些附属的合同，或者合同的副本，都应该一并到公司备案，公司相关的审查部门应当对这些附属条款也都进行审查，将不合理的条款进行纠正。

3对印章加强管理

在合同管理中还有一项比较重要的内容，那便是对印章的管理，印章管理时应当注意出了要管理好自身的印章外，还应当对劳务方的印章做好管理。许多人存在认识的误区，认为印章有了专人负责，不会与劳务的纠纷挂钩。一旦对这方面产生了疏忽，就会有不同的问题发生，比如:许多人用在签订材料采购合同时擅自用了劳务方的印章，有时还存在用章代替劳务方担保的现象。这些问题的疏忽，常常会让公司处于一个比较尴尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免劳务方找出种种借口私自刻章，特别要监督不允许用公司的印章随意签署合同或者其他协议。

4确定合理的合同承包方式

在劳务合同中存在两种承包方式，分别是单价承包和总价承包。在实际施工的过程中，尽量采用单价承包项目的方式进行承包，这样做对劳务方验工计价可以更好地进行控制。一些单位为了图省事，直接下调了建设单位给出的单价，然后进行分包，这样做相当于把分包单价调错，如果在施工中需要调概，劳务方可以提出企业应按比例调高自己的分包单价，若产生纠纷，将会对企业造成不利因素。

5工程质量合同管理

在施工过程中应当对工程的质量严格把关，按照行业的要求，严格的规范，统一相关的技术，才能更好的对质量合同进行管理。在我国对于工程的质量安全，和建筑物的保修期有严格的规定，我们应该严格按照国家的要求对劳务方提出要求，在此同时应收取劳务方一定的工程质量保证金，保证工程的质量，提升劳务方对工程质量的意识，等到工程结束后，若劳务方在工程技术方面严格按照合同规定，那么企业可以将保证金全部退还劳务方。

6保证劳务合同的履行

并不是签署了劳务合同就足够了，在合同生效过后应当重视合同的履行。如果企业不对劳务合同有较好的管理，在施工的时候劳务方可能在无法满足企业要求时，拖延工期，甚至放弃整个工程，这就对施工的进度有了很大的影响。企业应当收取部分履约保证金，或扣去一定的验工价款，用这种形式对建设单位进行一定的约束。做了这种保证后，如果建设方毁约，经济方将降低损失，也可以弥补部分工程欠款，工人工资等。如果并未发生上述的情况，合同期满后，可以对工程前收到的工程保证金进行退还，这样做就更好的保证了工程纠纷的现象。

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中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

建筑施工总承包管理对于建筑企业来说并不陌生，而分包管理却还存在很多问题。近年来，我国建筑业发展迅速，而分包管理也成为了一种管理趋势，同时也是一个棘手的问题。我国的法律对分包管理有一定的规范，不过在实际操作中还是不够完善，这对建筑施工工程质量影响很大。那么，建筑施工总承包企业要如何来做好分包管理，这是本文探讨的重点。

一、分包管理存在的问题

建筑施工分包商是施工总承包工程的参与者之一，是一种分散决策的经济实体，起目标是为了追求利益的最大化，这样就很容易导致总承包企业和分包商为了各自的利益而做出违背市场交易原则的事情。当下，我国分包商在建筑工程的施工管理中存在着三个方面的问题：

一是分包管理体系不完善。一些分包商没有完善的管理体系，或者管理体系运行漏洞较大，没有重视或者建立企业管理文化，服务宗旨不明确。

二是一些分包商的施工现场管理员素质不高、文化水平较低，无法达到施工总成本企业的管理要求。一些分包商只是为了自身的利益而进行施工管理，没有完全考虑到和总承包企业之间的管理衔接，这样一来就造成工程项目没有整体性和连贯性。

三是一些分包商对待工程质量缺乏工期意识，在工程施工中不能做到自我有效管理，这很容易造成总承包企业大量投入的各方面资源都没有被充分利用起来，资源浪费使得总承包企业要花很多精力来管理分包商。

二、如何做好建筑施工总企业分包管理

施工总承包企业要想做好分包管理，就必须充分发挥分包方在施工管理中的重要作用，通过科学的管理体系和管理方法，完善经营管理思路，让分包方的管理更加适应总承包企业的工程施工要求。

1.建立长期友好的合作关系

施工总承包企业要想做好分包管理，那么就需要稳定好分包方队伍，密切双方的合作关系，从长远着手，实行利益共享、风险共担的合作方法，建立战略合作伙伴关系，使之能够长期和总承包企业友好合作。只有通过长期的合作和磨合，总承包企业的施工管理理念才能被分包商熟悉、接受。总承包企业必须要对分包合作者有清楚的了解，这样才能在施工中选择合适的分包商，才能做好分包管理。另外，对于有战略合作关系的分包商，总承包企业必须通过严格而可惜的考评机制来选择优秀的分包商，要了解分包商的企业特点、队伍状况、业务方向、企业股权情况等等，然后寻找合适的分包商签订战略合作协议，巩固双方和合作基础。

对待有战略合作关系的分包商，总承包企业应该要制定严格的管理制度，对分包商的管理水平、施工质量等方面必须有明确的限制以及要求，要让分包商有患难与共的合作意识。总承包企业对待不同的分包商，要有不同的政策，给予优秀的分包商比一般分包商更好的待遇，在价格、款项、任务等方面给优秀的分包商一些政策优惠，让他们能够共享合作成果。最后，总承包企业要对分包商进行动态的管理，让资源流动起来，严格清理不符合要求的分包商。

2.加强分包监督管理

建筑工程施工的监督管理十分重要，没有有效的监督机制，每个企业都无法做好工程施工管理。施工总承包企业需要对分包商有完善的管理制度。第一，从监督方式上来看，要有完善的监督机制，通过制定有效的机制来选择合适的分包商，而对分包商的合同签订、款项支付、考核评价等方面需要有明确的规章制度来约束和监督。第二，从监督执行措施上来看，总承包企业必须要广泛的监督和检查分包商在工程分包过程中的各方面检查工作，使之能够严格按照总承包企业的要求进行施工。第三，从监督信息渠道来看，总成败企业要认真核查收集来的关于分包商的违规信息，根据内部管理系统和相关人员的调查来进行核对，切实执行相关的监督管理规定。

对于存在不法违规的分包商，总承包企业要坚决治理。总承包企业应该和分包商一起实现合作双赢、共同发展，双方都要有一定的服务理念。总承包企业要将分包商的发展也规划到企业的发展计划中去，而且要坚决打击不讲诚信、违法乱纪的分包商。在和分包商合作共赢的过程中，也要防范分包商的不良行为，维护企业的市场秩序和安全施工环境。对于违法违规的分包商，总承包企业坚决不与之合作，而对于分包资质存在问题、能力不高、没有信誉的分包商，总承包企业及时解除合作关系或者禁止和这样的分包商合作，这样是为了防止出现对总承包企业不利的损失。对待那些故意破坏工程施工的分包商，总承包企业应该请求政府相关部门介入，并追求相关人员的刑事责任。还要通过法律手段举报不按合同规定施工的分包商，通过或者仲裁来减少企业的损失。

3.通过培训提高分包商的施工质量

在市场经济高速发展的今天，不少企业都很重视职工的能力培训，通过有效的培训能够让员工的业务知识、工作技能得到很大提升，为企业带来更多的效益。而对于施工总承包企业来说，就需要加强分包商的整体素质的提升管理，这对总承包企业的工程施工具有巨大的影响。总承包企业要积极培训分包商的负责人和业务骨干，让他们在培训中了解总承包企业的企业文化理念、分包管理制度（措施），并为分包商培训特殊工种，解决施工需要。而培训方式可以多种多样，比如集中培训、项目现场培训、委外培训等等，培训的重点内容是分包法律法规、企业规章制度，并通过互利双赢的理念来提高分包商的能力水平，使之符合总承包企业的管理需要。

三、结束语

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Abstract: The subcontract also increase the risk of turnkey enterprise while reducing the cost of the total project package enterprises. In this case, the total package as engineering enterprise, only seriously explore and subcontracting team to the reasons for economic disputes, and strengthen the management of the settlement of subcontracting enterprises, in order to effectively safeguard their own interests, and promote the sustainable development of enterprises. The article first conscientiously sum up the main reason of the settlement issue in the current project the total package between enterprises and subcontracting team, and then put forward a reasonable proposal on how vigorously strengthen subcontractors settlement management team.Key words: engineering turnkey enterprise; subcontracting team; settlement management; issues; strengthen

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

随着我国市场经济的快速发展，工程建设项目也在不断增加。对于工程建设项目的建设权，除国营企业之间的竞争外，各类具备资质的民营企业也参与了市场的竞争。在竞争日趋激烈的情况下，为了企业的生存和发展，工程总包企业在不违背法律法规的前提下尽可能压低竞包价格，击败竞争对手，从而获取工程建设项目。低廉的竞包价格，使得总包企业的利润大幅度降低，为了获取微薄的利润，避免在工程项目建设的过程中发生亏损，降低企业经济风险，总包企业常常通过分包的方式将工程建设项目的风险转嫁到其他企业身上。这种做法尽管能够降低总包企业的生产成本，帮助总包企业获取微薄的利润。但是，由于分包合同、工程建设项目质量、安全事故等方面存在着许多问题，导致了在工程价款结算过程中产生了相当多的纠纷，并且相当多的工程价款结算纠纷难以解决，以至于总包企业和分包企业最终不得不对簿公堂，依靠法律手段解决经济纠纷问题。在这样的前提下，作为工程总包企业，只有认真探索和分包队伍发生经济纠纷的原因，强化对分包企业的结算管理，才能切实维护自身利益，促进企业的可持续发展。

一、当前工程总包企业和分包队伍之间产生结算问题的主要原因

1、对分包队伍审核不够严格

在对于分包队伍的选择过程中，相当多的总包企业重点关注的分包企业的竞包价格，对于分包队伍的执业资格、施工资质、施工能力并不进行严格审查，这样就导致了分包队伍在不存在执业资格、法人资格以及资质不足的情况下就获取了分包工程的建设权。

在对于分包队伍的选择过程中，总包企业对分包队伍进行信誉评价的机制不完善或者根本不存在，这样就导致了总包企业对于分包企业是不是具有过硬的施工队伍、施工机械、施工设备、职业道德以及社会信誉等内容调查不清。

在选择分包企业的过程中，相当多的工程总包企业徇私枉法，讲人情，顾关系，这样就导致了分包队伍基础薄弱的现象，给工程建设制造了难题。

2、和分包企业签订和执行合同的程序不合理

总包企业在和分包企业签订合同的时间不合理。合同的签订应该在资质审查完毕，分包企业进场前进行签订，但是，在实际工程项目合同签订的过程中，相当多的工程项目分包合同是在分包企业进场后签订的，这样就使得分包价格成为了事后定价，其计量工作相对滞后。

在分包合同制定的过程中，由于总包企业和分包企业缺乏对法律知识的了解，优点总包企业和分包企业在合同的条款上常常缺乏认真的推敲和研究，对于违约方面的内容也没有具体的惩罚措施，对于分包单价，分包工程的工序，分包工程的各项费用，工程预付款什么时候进行扣回等基本要素都不进行描述，有的合同甚至出现措辞不当，用词不够严谨的现象，对于某些工程建设具体项目内容表述不清，这样常常导致在工程结算过程发生纠纷的现象。有的总包企业尽管和分包企业制订了相当详细的分包合同，但是在合同执行的过程中，常常出现执行不力的现象，这样就导致分包企业不履行合同的约定，不能按时、按质、按量完成工程项目的建设。

3、施工管理出现问题

在施工管理过程中，工程总包企业对于材料的领用控制不够严格合同部、物资部以及工程部之间缺乏必要的沟通和联系，在材料的使用量、材料款项的支付方面不尽合理，有的分包企业甚至利用总包企业管理上的漏洞，多领、冒领材料并转手进行倒卖，从而使材料的使用量严重超标。

在工程建设的过程中，分包企业不能及时将工程现场的情况报告给总包企业，这样常常导致工程变更、现场签证严重滞后的现象，从而导致总包企业和业主沟通滞后，导致总包企业本应得到的补偿不能及时拿到。

工程计量缺乏规范。在工程计量过程中，计量手续以及相关计量资料不完整，有时还会存在超前计量或者滞后计量现象。有时在工程项目变更后，业主尚未进行计量批复，总包企业就将计量给了分包企业。

在施工期间还会发生因为原材料价格以及工人工资大幅度上涨的现象，在这种情况下，分包企业为了弥补由此带来的经济负担，常常和总包企业之间发生经济方面的合同变更要求，这样也会导致工程总包企业和分包企业之间的矛盾和纠纷。

二，大力加强对分包队伍的结算管理

1、严格建立、执行准入和竞争机制

在对分包企业进行选择的过程中，必须严格建立、执行准入和竞争机制。在准入方面，总包企业要严格审核分包企业的执业资格、法人资格、施工资质、施工能力，严格审核分包企业是不是具有过硬的施工队伍、施工机械、施工设备、职业道德以及社会信誉社会信誉，决不能徇私枉法，讲人情，顾关系，从分包队伍的选择方面避免因工程建设质量等问题引发的结算管理问题。

2、严格规范并执行合同

工程总包企业必须严格审核分包合同的各项条款，确保分包合同各项条款完善清晰，语言准确，合同双方职责明确；合同中的所有条款必须严格遵守国家相关的法律法规，特别是对于涉及到经济方面的内容不能进行随意调整，在合同条款进行严格审核后，工程总包企业和分包企业必需按照程序签订分包合同。

合同签订后，双方必需严格履行合同规定的条款，工程总包企业必须大力加强对分包企业是否严格按照合同进行施工，在进行拨付工程款时，必须严格按照工程计量的标准进行拨付，严格禁止超拨现象。

3、大力加强施工管理

在施工管理过程中，工程总包企业要大力加强材料的领用控制，合同部、物资部以及工程部之间必须大力加强沟通和联系，确保材料的使用量、材料款项方面合理支付，切实避免分包企业利用总包企业管理上的漏洞，多领、冒领材料并转手进行倒卖使材料的使用量严重超标的现象发生；要大力加强工程建设的质量、安全以及工期的管理，严格避免发生重大质量、安全事故，避免发生工期延误的现象；建立符合工程项目的分包计量台账，在进行计量室要有充足的根据，各项手续完备，资料规范完整，严格禁止超前计量以及滞后计量；大力加强成本控制，尽最大可能降低施工成本；严格财务管理，按照财务规范进行款项的支付和管理。

三、小结

总之，工程总包企业对分包企业结算管理是一项非常复杂的事情，在管理的过程中，工程总包企业要严格合同管理，严格程序，具体问题具体分析，只有这样，才能恰当处理对分包队伍结算管理中出现的问题，维护总包企业的利益。

参考文献：

1、庞文，徐仁.油田建设工程中对分包商管理的几点建议[J].技术与市场.2011,18（04）：132