超市经营方针范文

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［中图分类号］ F721.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］1003－3890（2006）10－0059-03

连锁超市采用“顾客自我服务、一次购齐”的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，以“高周转率、低利润率和物美价廉”销售为经营方针，通常情况下以规模取胜，并且重视企业自身品牌。其实质是专业化采购与分散化销售相结合，统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格是连锁经营的基本规范和内在要求。促进中国连锁超市的发展对其生产、流通、消费以及整个国民经济发展都具有重大意义。

一、中国连锁超市的发展现状

随着人民生活水平的提高，人们的消费观念也日益发生着变化。效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场也越来越受到消费者的青睐。连锁超市在中国出现已有10多年的历史，从1994年发展至今，中国连锁超市的年平均增长速度在70%左右，并迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量也在直线猛增。在商务部公布的2006年上半年连锁企业30强的名单中，连锁超市仍占据主导地位。在2005年前30强连锁企业中，超市（包括大型超市和仓储会员店）的销售额与2004年同期相比增长了19.4%，占30家企业总销售额的45.2%，店铺数增长了17.6%。这些数据表明连锁超市已经名副其实地成为了零售业的主流业态，为中国扩大内需、拉动经济增长做出了重大贡献。

二、中国连锁超市发展中所存在的问题

尽管目前中国连锁超市业发展迅速，但与国际上连锁巨头相比，中国的连锁超市尚处在成长阶段，企业普遍规范化程度低，没有形成系统化的管理，难以实现规模效益，没有建立以信息系统为技术支持的物流配送体系，缺少资金和人才，等等，所以中国的连锁经营企业在发展和运作上与国外相比存在着明显的差距。

1.门店数量少，规模普遍不大。连锁超市数量少、规模小是中国连锁超市业存在的主要问题之一。由于受资金、体制、经验等方面的制约，中国多数连锁超市企业连锁数量少，规模普遍不大。规模化是商业企业实现效益的基本条件。按照国际经验，大型跨国连锁商业集团均拥有众多的连锁店面，而且许多发达国家对连锁企业的最低开店规模作出明确规定。中国绝大多数超市的门店规模和数量没有达到国际上公认的连锁企业盈利点，全国限额以上连锁零售企业门店总数近60%的企业零售额仅占连锁企业的20%，不仅规模小，而且只有“店”不见“网”，分散经营、成本高、效益低，根本无规模可言，阻碍了中国连锁经营优势的发展。

2.组织管理结构不健全。组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件，只有对门店实行统一的采购，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规模，才能体现连锁经营的优势。而有的超市不能做到统一进货、配送中心作用难以发挥、仓储设施比较落后，各分店经营商品的种类、品牌也不能达到统一，还有很大数量的连锁超市除了店名、标识统一以外，名为连锁实为各开各的店，采用的仍是食杂店式的经营管理方式，这对中国连锁超市的发展也有着很大的影响。

3.物流配送体系相对滞后。只有有效的物流配送体系，才能够保证公司以最低的进货成本获得最高的利润。中国大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应、保证其高效运转的配送中心，即使部分企业已建立了配送中心，但由于受物流规模的限制，企业组织配送商品的能力明显不足，配送品种不全，配送效率依然很低。与此同时，由于区域利益的分割，有些商品的跨区域配送受到一定程度的限制，中间环节增多，不仅不能实现企业成本最优，而且还给假冒伪劣产品提供了可乘之机。有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例一般为80%～90%，而中国只有30%～40%。

4.资金普遍短缺。超市是一个微利行业，要保证其正常发展需要大量的资金支持，如沃尔玛在福州一家超市的注册资金就达1 500万美元。在中国，开一家300平方米的超市，至少也需要200~300万元。中国连锁超市在初期注入的资金大多比较少，由于利润较少，中途一些股东又抽走资金，造成资金链的断裂。一些上市公司，上市时由于规模小，融资能力有限，在后期发展中，又由于盈利能力弱，缺乏扩股再融资的能力，不得不高负债经营。当前，中国的连锁超市只有通过扩张才能发展，但在发展中，一个连锁超市从无到有直到形成一定的规模，需要连锁总部进行大量的前期投入。可以设想，多开设一个连锁超市分店就意味着更多资金的投入。时下因为资金短缺使连锁超市难以快速布置网点并形成规模经营的事例并不鲜见，受资金限制，企业常会处于不发展没有规模效益而欲发展又缺乏资金的两难境地。

5.缺乏高素质管理人才。现代社会是人才竞争的社会，市场竞争的实质是人才的竞争，谁拥有人才，谁就能在市场竞争中获胜。连锁超市采用先进的现代化的经营理念，它要求管理者具有较高的管理水平。但是中国连锁超市的经营管理者主要是从以前的副食、百货商场转调来的，大部分缺乏现代化的技术管理能力。同时，由于现在连锁超市发展速度比较快，辐射的范围广，技术含量高，必须建立信息化的系统管理，这对从业人员的素质提出了更高的要求，而中国连锁超市的管理人员缺乏专业性培训，许多超市员工服务水平较低，各分店的服务项目和服务水平参差不齐，影响了整个连锁组织的发展。

三、促进中国连锁超市发展的几点建议

为促进中国连锁超市的发展，中国连锁超市业应从加强规模经营、品牌战略、信息化管理、物流配送体系建设、人才培育以及与政府的协作等方面寻求解决对策。

1.政府应出台扶持政策。国家对已建立的内资连锁超市企业应在政策上给予一定的支持和优惠。鼓励相同业态或经营内容相近的连锁超市企业通过兼并、联合等形式进行重组，实现低成本扩张和跨地域发展。对资产质量好、经营机制规范、成本低效益好的连锁经营企业要鼓励其上市发展。

2.实现连锁超市的规模化经营。同外资连锁企业相比，中国内资连锁企业明显处于弱势地位，发展中国的连锁企业必须实施集团化、规模化战略，有重点地扶持、发展一批大型的、有实力的连锁超市和连锁集团。发展大型连锁超市发展以结构调整为重点，联合、购并和跨地区合作是中国连锁超市扩大规模的方向，这种合作还包括与外资企业之间的合作。在跨区域发展中要以发达地区的连锁企业为主，在稳步推进的同时，采取全国布点、以点带面进而实现规模化。同时在发展规模化连锁经营中，中国的零售企业应坚持以盈利带动增长的原则，避免盲目扩大规模。还可通过资产重组、企业兼并及特许连锁等方式，尽快提高连锁超市业的组织化水平，实现规模经营和效益。一方面，可以通过资金纽带的联结，建立母子公司体制的直营连锁公司；另一方面，也可以大力通过商品、商号、配送、管理技术等联结方式，发展特许连锁网络。

3.注重连锁超市的一体化发展。通过一体化战略能够获得与上游企业合作或竞争中的优势。零售企业虽然是连锁最早的实践者，但其供应链中的其他成员――制造商和批发商对连锁方式的产生、存续与发展所起的作用绝不亚于零售商。所以，连锁经营从来都不是孤立存在的，它从一开始就以供应链上不同类型企业的竞争与合作作为自身存在的基础。因此，连锁经营的一体化就可以降低连锁企业的交易成本，从而更大地发挥连锁经营的优势。

4.加强信息化建设。在信息管理建设中，普及POS系统的应用至关重要，采用POS可以代替大量的手工劳动，不仅缩短了顾客结账的时间，也便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。

5.重视第三方物流的发展。完善的物流配送系统是连锁制度赖以产生效应的核心。随着“三流分立”的不断演进和物流职能地位的提升，建立一个结构合理、高效运行的物流系统，已经不再只是个别零售连锁业的要求，而是中国零售业乃至整个流通业的共同任务。

在发达国家大型连锁超市企业的背后，都有一套强大的物流系统作支撑。有了这个系统，就能够满足连锁经营企业迅速、灵活地应对瞬息万变的市场需求。而中国真正专业化、社会化的第三方物流企业屈指可数。因此当务之急是政府大力扶持第三方物流企业迅速发展壮大，弥补连锁企业这方面的不足。同时，物流业所需的基础设施投资巨大，为集中有限资源、避免重复建设，政府也需要制定统一的长远规划。

6.加快专门人才的培养和软、硬件设施的开发利用。市场竞争的关键是人才竞争，连锁超市的特点和运作模式与其他形式企业不同，其要求员工必须具备一定的连锁经营知识，特别是管理人员。在人才培养上，政府应加强连锁超市的相关学术研究和职业技能培训的机构建设，在企业方面尊重人才，明确人才在经营中的重要性。作为连锁超市企业，要善于利用大专院校设置的零售业连锁经营的相关专业，可以通过“送出去，请进来”等多种形式，引进高素质连锁经营管理人才，或者与院校联合办学，定期培训在职人员，加强对连锁企业人才的培训，提高企业员工的整体素质。此外，还应加快电子计算机、收款机及条形码等硬件设施的利用，不断提高商品管理、财务管理和物流管理的技术含量，加强计算机技术在管理经营中的开发和利用，提高效率，降低成本，增强竞争力。

总之，中国连锁超市经过十几年的发展，已经名副其实地成为了零售业的主流业态和生产领域、消费领域以及对外贸易的桥梁，在中国的流通领域占有非常重要的地位。在大力发展连锁超市经营的今天，一定要重视企业实体操作的规范化、快速化、高效化和科学化建设，使其低成本运行，从而使中国连锁超市业取得应有的市场效益，促使其向着健康、充满活力的方向蓬勃发展。

［参考文献］

［1］商务部商业改革发展司.2006年上半年全国前30家连锁企业发展势头良好［EB/OL］.syggs.mofcom.省略,2006-08-16.

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2010年初至今，在公司效益经营方针指导下，我部根据片区网点实际经营情况，对片区亏损网点进行调整，撤场等大力度处理，已经裁撤了八家网点，在撤场同时，又有效开发了五家网点。新开网点遵循了公司效益，谨慎、详细调整，准确判断和预估的指导要求，力争把经营风险在前期控制在最低，因此新开店基本都略有赢利。现杭州市场实际经营网点为46家，销售额从5月份以前的35万左右递增到现在的月产出55万左右，递增率为57%左右，市场的实际经营效益也在逐步改善和提高。

二、杭州市场部管理现状

片区管理分工明确，各片区业务能针对片区经营情况对工作主次分明，有条不紊地开展，在回款、客情维护、促销员管理、促销活动开展等基本能执行到位，业务开展有分工，有协作。我本人除了加强网络管理，把工作重点放在信息收集和新网点开发上。

三、大区后勤管理情况

1、 仓库

经过一段时间的消化和调整，大区仓库包场淘汰品牌所沉淀的库存，公司主动淘汰品牌所形成库存。品牌质量不稳定所形成的库存。在公司协调下，兄弟市场上海，台州的帮助下，大区内部嘉兴。湖州共同努力下，已经消化了前期沉淀的大部分库存和即期品。仓库库存额由年初的将近200万控制在120万左右。

2、 品牌梳理

经过调整和消化，开始逐渐形成适合本区域销售的品牌架构

3、 司机、财务等其它后勤人员基本尽职尽责，各司其职，完成本职工作和公司交办的事项。

四、存在问题及分析

1、大客户大包袱，2010年12月份包场的连锁超市禹倡供销经营至今，平均投入产出比60%多，费用占整个市场40%多，成了市场效益经营的大包袱。

原因有以下几个方面：a、金融危机有一点点b、禹倡有一家店周边菜场搬迁造成下滑c、迪彩、大宝、牙博士等在该系统畅销的单品不能持续有效跟进d、品牌调整导致部分顾客流失e促销员心态和积极性。整改措施，由于我们签的是两年的包场合同，已经进行了有效沟通，客户已答应第二年合作不受原合同约束，可以重新谈，今年的合作因为是门店承包制，利润和费用已分配下去，因此费用调整空间没有，但是销售提高因素在a迪彩、牙博士重新导入b该系统每年下半年都是传统旺季c促销活动跟进。

2、其它几个亏损小网点已积极沟通，用撤货来终止亏损。

3、多品牌调整负担重，给货源管理和市场销售工作带来很大工作量和压力，由于品牌引进和淘汰频繁，造成品牌顾客忠诚度降低及促销工作积极性受到影响，因此建议公司，梳理形成稳定的品牌架构、制定品牌淘汰和引入的机制。

4、即期品存在和处理，即期品存在已久，已经成为影响公司效益的一个因素，即期品形成原因：a、不合理要货b一线促销人员和业务人员重视不够c季节性产品要货不合理d质量不稳定品牌e仓库人员没有培训和可以依据的一般操作手册和标准，因此,建议公司在仓库的陈列,货品的发放和管理,季节性产品的备货,即期品管理和处理，产品报损处理制订一套操作手册，让每一位仓管有可遵循基本依据，而不是每人按自己想法管理。

5、市场竞争现状，由于杭州日化终端供应商20多家，竞争白热化，对费用收取更多地倾向于部分现付和全部现付，导致我们在竞争中虽然最早获取信息，但最终因为费用支付问题流失很多店，并在市场开发中举步维艰，最终我们只有靠客情、靠信息和速度、靠品牌实力赢取部分网点。

下一步工作开展

1、 继续坚持效益经营方针，贯穿在市场经营开发管理中和仓库货品管理及物流配送办公等

2、 对品牌梳理调整和消化争取2010年12份以前完成，经常下仓库了解督促检查

3、 亏损网点争取在2010年12月份以前调整完毕

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2、实现差异化经营。所谓差异化经营是指与其他超市的经营方式及理念不相同,超市之间的核心竞争力主要体现在其经营方式上,可选择差异化的产品及差异化的促销方式,甚至根据消费者的爱好来选择超市商品。这样一来,能够实现“以消费者为中心”的经营理念,构建良好的消费者与销售者的关系。超市发展到今天,已趋进人同质化时代。商品品类和商品品质相差无几,促销活动和销售价格不相上下。虽然价格是必不可少的竞争手段,却不能作为持续发展的支点。应敢于创新,立足长远状态,放眼未来。积极创立品牌,达到既能降低进货销售成本,又能够为消费者提供满意商品的目的。此外,还应选择一种灵活多变的经营方式,通过市场调研机制和客户关系管理,深入研究消费者需求的地域差异,了解当地消费者的购买心理,消费习惯、消费特性等,在商品组合上,形成自身的特点,同时根据市场定位,确立质,量、价的组合策略

3、提高管理及服务水平。由于我国大多超市在管理上出现了断层,向重财务及人事发展,而轻视存活及配送。因此,我国超市在传统管理理念的基础之上,加快信息技术的基础设施建设,实现管理信息化。另外,我国超市在经营上应以人为本,在市场调研的基础之上,以消费者的目标为超市的经营目标,提高超市服务水准,实现“全程服务”,将服务做精、做细。

4、提高物流管理水平。超市在选择生产商上应选择综合性的大型生产商。随着近几年来信息技术的不断发展,其物流管理可充分利用信息网络技术,实现资源共享,通过此种信息系统,及时了解超市的经营状况。超市要加强物流配送设施和设备的现代化建设,采用现代化的物流设施,逐步实现装卸搬运等过程的机械化、商品配送电子化、物流功能条码化、配送过程无纸化,以更好地为提高销售能力、降低库存、节省人力提供有力支撑。此外,还应培养优秀的物流人才,有了专业的物流人才,才能够更好的解决我国超市的物流管理存在的问题。

5、加强与供应商的关系。供应商作为我国超市的上游,按道理来讲,应成为利益的共同体。然而,在实际经营管理中,两者之间的利益是不对等的,并且超市与供应商之间存在不信任及讨价还价现象,为了有效抵抗各种市场风险,应加强与供应商的关系,维持已有的本土优势,联合供应商做好销售前中后的一系列工作,实现超市企业与供应商相互盈利的局面。

6、充分利用本土优势。由于当前我国超市大多是加盟店,直营店相对较少,要想获取更多的消费者,则必须挖掘市场,选址就显得尤为重要。只有正确选址及区域分布,才能占据有利位置,抢占先机。超市的选址应对当地的市场进行调研,并学习国外先进理论,为本土超市的建设提供理论支持。同时,应根据实际的消费市场状况、零售企业之间的竞争及购物空间的接近性,此外,还应包括交通条件等,综合各项因素,选择合适的超市地址。

7、重视节日文化氛围超市经营中既要利用西方文化传统,借助感恩节、父亲节、母亲节、情人节等积极营造商业氛围,更要积极挖掘我国传统文化及传统节日中的商机,抓住中国特色的春节、元宵节、端午节、中秋节等,借题发挥吸引顾客,又如:妇女节、儿童节等节日也可不失时机地向特定消费群体开展促销活动,以促进超市经营。

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现将财务部2010年的工作总结如下：

1、为实现公司的方针、目标，理论实践相结合、加强计算机信息系统治理，使之具体化、规范化和现代化，达到为超市经营活动全面服务的目的，成功升级为v71系统，以适应本超市经营发展

开业期间我们用的××进销存系统虽然运行了一段时间，但在我们实际的应用当中，发现××进销存系统对本超市的经营有很多的不足及问题，尤其是软件本身架构不合理，随着经营发展商品不断地增加数据库空间明显不足，使软件在查询数据当中速度特别慢。经过公司领导研究决定必须对系统进行升级，全体财务人员连续加班加点录入所有供应商及商品信息，为了保证升级成功，我们有时连续工作30多个小时没休息将库存商品导入新系统，最后终于成功的完成了升级，为××以后新建大型连锁超市机构积累了宝贵的经验。升级成功后又结合本超市的经营思想、经营理念对系统报表等进行修改，通过上网查资料，与其他超市财务人员沟通请教，对商业电脑公司提需求、谈问题，经过我们认真的调整和钻研，终于使××系统适应了我们超市的经营发展。

2、调动供应商参与管理的积极性，在××系统之上安装scm供应链管理系统

在完善×*系统提高经营管理的同时，为了更好的服务于供应商，让供应商更直观的管理自己的商品，并且通过双方的紧密配合，提高双方工作效率，降低沟通成本，又把××系统和scm供应链管理系统连接起来，经过两个月份的初始化、测试，终于在年底成功的实现了scm供应链管理系统，为了保证这一系统的正常运行，我们手把手的教会供应商怎样操作查询，使供应商们真正的掌握了通过网络管理自己的商品，受到了广大供应商的一致好评。

3、及时总结经验、修正不足、各项规章制度，提高公司竞争实力、促进公司跨越发展

财务部全体员工及时总结经验、修正不足，了各项财务规章制度，如：《费用结算管理制度》及流程、《供应商结算管理制度》及流程、《负库存、负毛利管理制度》等提高了资金使用效益，真实反映了经营结果。

4、加强库房管理，实行库房科学的记账制度

我们根据库房工作的各个环节，经过调查讨论研究找到切实可行的库房管理办法，把收货、存放、出库、退库、退厂的程序制度化并系统地、有条理地整理出来，做好各种单据登记入帐等工作，月底库房进行全面归纳、盘点，实行科学的记帐制度。

5、加强员工培训，组织大家学习业务知识、财务知识、微机技能、商品知识等

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一、当前我国物流配送存在的问题

我国物流配送近几年有了较快发展,但与现代物流发展趋势的要求相比,仍存在着许多问题。这些问题都同物流配送体系不完善有关,同时也在不同程度上制约着物流配送体系的发展。

1.物流配送市场化程度低,第三方物流配送发展滞后。目前,我国大多数物流配送企业技术装备和管理手段比较落后,服务网络和信息系统不健全,物流配送市场化程度低,影响了物流服务的准确性与时效性。

2.物流基础设施落后,物流配送的整体功能低。一是交通运输设施建设与物流配送的需要不相适应,主要运输通道供需矛盾依然突出。二是技术装备水平落后。现代化的集装箱、散装运输发展不快;高效专用运输车辆少;汽车以中型汽油车为主,能耗大,效率低;装卸搬运的机械化水平低。三是物流系统标准化程度低。物流业务的高效需要供应链中的各个环节要用统一标准,各方面的信息系统能够对接、交换数据、共享信息。

3.物流配送管理体制和相关制度不完善。一方面,市场竞争机制和市场管理法规不健全,发展物流配送所需的产业政策和产业规划尚未出台,物流市场的进入与退出、竞争规则基本上无统一法律法规可循,致使不正当竞争较为严重。另一方面,物流配送市场至今仍被人为地按照部门、地区和行业的行政壁垒分割,物流配送市场管理和行业管理还没有理顺,严重影响了物流配送渠道的畅通和高效运转,使物流配送很难达到规模经济和预期回报。

4.专业的物流配送管理和技术人才短缺。从国外物流配送发展经验来看,企业要求物流配送从业人员应当具有一定的物流知识水平和实践经验。为此国外物流业的教育与培训十分发达,形成了比较合理的物流人才教育与培训系统,在相当多的大学中设置了物流管理专业,并广泛地为工商管理各专业学生开设物流课程。相比之下,我国在物流配送人才方面的教育还比较落后,尚未建立完善的物流教育体系和人才培训体系,导致了专业物流人才非常缺乏。

二、构建现代化物流配送体系

构建一个物流体系首先是要分析企业当前的现状、物流体系的近期和远期目标,然后再制定一个物流体系的阶段计划,要先上什么,后上什么。从构建的角度来看,物流体系可分为三个部分,即基本作业系统、高级作业系统和现代化信息系统。

基本作业系统是指企业开通物流体系的一些基本设施,如仓库、存储设备、运输设备、作业设备、网络布线等。

高级作业系统有数字化仓库、自动货架、分拣设备、自动化小车、GPS定位系统等新兴的物流技术设备。

现代化信息系统包括核心业务系统、电子商务系统和商业智能分析系统三大部分。其中核心业务系统又包括系统管理子系统、档案管理子系统、订单系统、采购系统、配送系统、结算系统、财务系统和人事系统等。

企业可以根据自身的发展状况,选择性的进行物流体系的建设。基本作业系统是开通物流体系的基本保证,但要想在市场中占据优势,尽快的建设现代化物流信息系统及高级作业系统才是企业的取胜之道。

高级的作业系统可以大大的减少人工,提高效率,最终能提高服务、降低成本。在这里着重介绍一下电子商务和商业智能。

电子商务和物流体系关系密切、互不可缺,为什么这样说呢?

因为搞电子商务如果没有一个物流作为其后盾,这样的电子商务只是一个网站,一个空架子。现在社会上林林总总的电子商务中就有许多是这样的,他们不知道电子商务只是物流体系的一个小部分,只是冰山的一角。

同样,物流体系也离不了电子商务,电子商务是让物流体系具备现代化特征的一个重要保证。电子商务可以发挥Internet的远程廉价效用,可以让客户直接在网上下订单,既准确又快捷,只须下载到业务系统中就可使用,减少了输入工作和人为错误。同时,供应商也可以在网上直接察看采购单,以加快备货。也可以将新的商品资料传到网上,业务系统再通过实时进程自动下载到业务系统中。如果是一个大型零售企业,还可以通过电子商务建立广域的虚拟网络,让分布全省、全国以至全世界的机构进行业务通讯。

商业智能主要是通过对运营活动中的各种数据进行加工处理,来分析其内在的规律,揭示市场的状况和系统的运营情况,让经营者通过数据分析来修正自已的经营方针、策略等。没有商业智能,我们的经营方针只能通过经验指导,而经验的指导又会因人为的因素而造成准确性差、即时性差、前瞻性差的弊端,有时还会导致错误的决策,给企业带来巨大的损失。而通过商业智能分析则能将大量的信息分门别类、有条有理的展现在决策者的面前,让决策者可能更轻松、更准确的制经营方针和营销策略。决策者也可通过向系统发出一个特殊的观察角度指令,而让商业智能系统产生特殊的观察数据。而这些数据可能恰好表示了某个重要信息,这对决策者洞析市场,预测未来有着重要意义。

综上所述,要构建好适合企业自身而又具备现代特征的物流体系,需要作好以下几个方面:

第一:要对企业自身状况进行深入的分析,以确定符合自已的目标。

第二:要整体设计,分步实施。

第三:要选择良好的合作伙伴。这个合作伙伴必须具备以下几个条件:1.要有良好的信誉,要注重服务;2.要有商业及IT业的开发实施背景;3.要有良好的发展势头。

第四:要制定科学的合理的构建计划。

参考文献:

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在市场竞争日益激烈的新形势下，我们**商场适时调整经营方针，在内部进行人员调整，这是商场管理层的英明决策和对新形势的正确把握。作为**商场的一名员工，我深感

振奋，也很受鼓舞，没有理由不积极响应，也没有理由不主动参与！

下面，我将我竞聘的条件、优势和态度向大家作一汇报。

第一，长期的商业实践，给予了我竞聘的勇气。 累了丰富的实践经验。

1999年，我去深圳在“**集团”**分公司先后担任童装、童车业务主管，负责与友谊城百货、茂业百货、岁宝百货、铜锣区广场等大型百货公司业务以及专柜形象维护、专柜小姐

培训管理等工作，同时负责与沃尔玛、家乐福、华润万家等大型超市业务的联系、促销人员管理及商市场维护。这些经历使我的商业阅历更为丰富，并接触和掌握了许多超前 的超市管理知识。

去年，为照顾家庭，我招聘到**商场从事**工作。一年多来，我虚心向老同志请教，在工作中学习、在学习中锻炼，30xxxx个日日夜夜的耳濡目染，我对**独特的经营理念有了

直接的认识和更为深刻的了解。

第二，务实的工作思路，增强了我竞聘的底蕴。

二十多年的商业生涯，使我深深懂得，干商业工作不仅要有激情，要熟悉商业知识，更要会分析市场，掌握顾客心理，还要了解竞争对手的基本情况，做到知已知彼，才能在

激烈的市场竞争中处于不败之地，抢占先机，赢得主动，这是做好商业工作的最基本的素质。如果我应聘成功，我将协助各位领导，依靠全体店员，把本人在2xxxx年商业生涯中积

累的经验灵活运用到**的经营实践中，围绕“增加销售”这一中心，做好五个方面的工作：

一是在特色管理上，要注重商品专营的特色、引导时尚的特色、购物环境的特色、商品陈列的特色等，通过众多的单体特色，打造出独具个性的营销特色。

二是在职工管理上，重点做到人性化，通过各种途径，不断向他们灌输先进的经营理念，提高业务素质、规范服务行为，通过他们的一言一行，向顾客展现出广隆的美好形象

，进而集聚人气，形成别具一格的核心竞争力。

三是在顾客管理上，本人将进一步强化“顾客就是衣食父母”的理念，并将之贯穿于工作的全过程，真心实意为顾客提供热情、到位的服务。通过对商品分类与摆布等情况的

了如指掌，主动为顾客做好店内引导、商品说明等工作，同时要努力营造良好的购物环境，全面提升服务层次和服务质量，以满足顾客不同层次的需要。

四是在商品管理上，要尽可能丰富商品品种，要把缺货作为营业的最大敌人，视商品质量为商场的生命，进一步完善《缺货登记制度》，在缺货醒目处设立“缺货告示”，告

此商品的下次到货时间，以方便客户到时购买。

五是在商品损耗管理上，要进一步强化手段。往往一个商品的损耗，至少需要5-xxxx商品的销售毛利才可弥补，因此我将把商品损耗管理作为门店节流、创利的重要环节来抓，

从根本上提高商场的管理水平。

尊敬的各位领导、各位同仁！

虽然我到**的时间不长，但我已深深地感受到**这个大家庭的温暖，看到了**的发展前景。我也确信，我对商业工作充满激情，精力充沛的我，渴望拥有一个能够实现自我价

值的舞台。假如这次条件够不上，我将继续努力，在原有的工作岗位上更加努力地工作，更加刻苦学习，做一个合格的**人。假如大家相信我、信任我，能够给我一次机会，我将

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日本连锁便利店体系构成

（一）连锁便利店的概念

连锁便利店归属于零售业态的一种，为了便于商业数据统计分析，日本经济产业省从经营内容、店铺面积、营业时间、服务形式等方面对其概念进行了界定。将连锁便利店定义为经营饮料食品为主，营业店铺面积在30-250平米，营业时间每天在14小时以上的自选服务形式的卖店。现在除少部分特殊店铺外，营业时间几乎是年中无休24小时营业。

（二） 连锁便利店的商圈体系及客户层

零售业是一个立地产业，需要以地理位置和顾客层作为基础来构筑自己商圈体系。店铺的立地环境好、所处位置适当，就会加大顾客来店购物的吸引力，从而增加店铺的营业收益机会。日本连锁便利店的商圈范围根据地域而不同，都市部商业街半径300米、住宅区500米、郊外1000米的徒步范围内。这样的商圈范围每天约1000位顾客来店，人均消费600-700日元，固定客户较多、来店频率周3-4回，80%的顾客店内购物停留时间为5分钟之内。为了能满足顾客购物的需求，在营业面积约30平米的店铺里摆放近3000品目的商品。其中食品、饮料等占70%，日用品、杂志等占30%，此外还提供代收各种公共缴纳费用等服务。24小时便利店不仅是囊括各种各样的日常用品，同时还展开多样的服务项目，尽量满足商圈内顾客的需求，确立了在零售业中不可替代的位置。

（三）连锁便利店的物流体制及信息系统

1.物流配送系统。由于连锁便利店的面积较小、经营商品品种多，为了提高商品的销售量，就需要尽量扩大卖场的有效使用面积，省去商品的储存场所，所有商品必须通过配送中心得到及时补充。因此，可以说便利店的可持续发展依靠的是小批量的频繁进货体系，背后还需要有完善高效的物流系统作为支撑才能得以实现。如图1所示，针对便利店的上述特点，根据各类商品需要保障的外部条件，确保食品的味道和鲜度等方面符合质量管理上的要求，实现了4温度带的配送体制。担当商品配送的共同配送中心，实行365天24小时运营的JIT配送管理制度，承担依据订单分拣商品并实施向店铺配送的任务，确保对应小批量多频度的便利店进货体制。

2.补货信息系统。连锁便利店年中无休24小时营业，为了对应来店的顾客，既要减少由商品缺货带来的销售机会损失，又要避免积压带来有效期短的商品废弃损失。这就需要通过使用高精度的信息技术，把握店铺的商品销售状态，并对消费者的购买行为进行详细的分析，从而提高每次商品订单数量的精度。日本最大的连锁便利店行业株式会社7-11自1978年8月第一次导入商品补货终端机器以来，经历了1982年10月店铺POS信息的应用，不仅提高了订货的精度，同时也推进了共同配送系统的发展。通过实际应用不断进行磨合，至2006年11月为止已经进行了6次信息系统进化，构筑了公司专用的高精度信息系统。各店铺依据动画和静止画面确认总部传来的商品信息、核对各种商品销售状况，利用各种销售数据进行辅助分析，最终决定补货订单。

总之，物流配送系统与补货系统是便利店正常运营的重要支撑体系，及时配货JIT体系不仅严格要求交货时间，同时也包含以最快的方式通过信息网络从各店铺收到订货信息，再按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。可以说，日本便利店的成功，有赖于一个非常先进的物流配送体系和精确的补货系统支持，如图1所示，使店铺与总部、物流配送中心、制造商之间形成信息共享、物流可视化的供应链管理体制，从而达到物流配送管理与订单信息匹配的最佳程度。

日本连锁便利店行业的现状

（一）连锁便利店的发展状况

从1974年日本最初的连锁便利店开始营业，至今已有近40的历史，虽然经历了上世纪70年代第一次、第二次石油危机，80年代日本泡沫经济的消费高腾期，90年代泡沫经济崩溃后的消费不振时期，但连锁便利店以便利为服务宗旨与其他行业展开竞争并得到快速发展，现在已成为广大消费者生活中不可缺少的部分。

就其发展进程来看，可以用业态发展理论定位分为四期，即导入期（1969年-1973年）、成长期（1974年-1991年）、重组再编期（1992年-1997年）、更新期（1998年以后）。另外，从地铺数量来看，由1974年的1家店铺开始到2013年的5万家店铺规模，营业额达到9兆日元（如图2所示）。从经营角度来看，各连锁便利店集团以美国的经营模式为基础，从人、财、物等经营资源上下工夫，如推进店铺建筑以及店铺内部设施标准化、导入信息化、整备物流共同配送系统、延长营业时间、开发新品种迎合顾客的需求、增加各种费用代收业务等项目提高服务质量，最大限度突出便利性的特点，吸引商圈内周边住民的光顾。但是，近年来店铺数量的增长率、营业额度开始放缓，再加上信息化进展不断加快，电子商务的网络贩卖业务增加，给实体店铺带来一定的影响。因此，国内5万家店铺即将到达饱和状态，随着市场竞争的激化，中小型便利店集团逐步被吸收合并，出现大型便利店集团寡占市场的趋势。

（二） 连锁便利店行业的经营竞争状况

日本连锁便利店行业之间不断以各种方式扩大店铺数量，抢占地理优势，争取店铺数与营业额成正比，拓展生存空间。据2013年2月份的结算报告来看（见表1），连锁便利店7-11、罗森、全家、圆凯・桑库斯、迷你岛的前五位公司中，前3位公司的营业额达到迄今为止最高，另外两家连锁便利店的营业收益与上年相比出现下滑状况，分别减少16.9%和34.2%，与前三位拉开了明显的距离，市场寡占的趋势越来越明显。为了应对激烈的国内市场竞争，增加生存环境，五大连锁便利店集团预计2014年在全国范围内增设4800家店铺。其中，7-11投入900亿日元、增设1600家店铺；罗森预计增加1000家店；全家预定增扩1500家店。另外，从经营战略方面逐步转向，为了应对少子高龄化的现实问题，店铺向小型超市化发展，目的是增加老人与女性的利用率。全家迄今为止都是以都市圈为中心的店铺计划，下一步计划是以5万人以上的地方都市展开出店计划，同时与药店等相互协同，预定开设200家融合型便利店铺。罗森预计将其旗下的健康型便利店由首都圈的出店形式推向全国，突出自己经营的特点，获得不同需求的顾客层。

日本连锁便利店行业的海外进出状况

（一）连锁便利店的海外店铺设立的现状

伴随着1988年12月全家连锁便利店在中国台湾地区开设了第一家分店，拉开了日本连锁便利店行业的海外进出的序幕。此后，1990年迷你岛在韩国设立了首家店铺，罗森和7-11也分别于1996年和2004年在上海和北京设立了店铺。如图3所示，日本连锁便利店从走出国门至今，以亚洲为中心向世界扩展，不仅在北美、欧洲、澳大利亚设立分店，迷你岛2012年又进军哈萨克斯坦开设了5家店铺。近年来，由于日本已经进入少子高龄化社会，市场成长及社会消费呈现低迷状态。另一方面，中国及东南亚的各国仍然处于经济成长期，消费市场仍有开发的余地及适合零售业成长的空间和土壤。为此，各大型连锁便利店总部加快了向东南亚各国进出的速度，目前印度、柬埔寨、缅甸、蒙古虽然没有设立店铺，但也只是时间问题，已经纳入开店计划范围之内，只待这些国家的外资加盟条件缓和、时机成熟。

（二）连锁便利店的海外扩张计划

基于日本国内连锁便利店行业间竞争呈现饱和、经营拓展空间受限并出现寡占趋势，各便利店集团推出了加速冲出国门、立足亚洲、面向世界的中长期行动计划。4大连锁便利店（7-11、罗森、全家、迷你岛）计划到2015年度末，预定在东南亚为中心开设店铺数达到24000家店、约为现在的2.5倍。要达到这个预期的目标，需要提高3倍的开店速度。其中，全家计划在中国本土预计2015年增加4500家店铺，2020年实现在中国5个区域24个都市展开8000家店的长期战略计划。迷你岛也计划店铺增加3倍，预计在2015年达到海外店5000家。另外，在中国上海拥有300余家店铺的罗森在向北京扩张店铺计划的同时，希望向越南、印度尼西亚等国家扩张，计划达到3000家店铺的经营方针，远期目标是2020年达到10000家店的扩张计划。日本最大的便利店集团7-11，海外15个国家和地区的店铺已经超过了48000余家店，约为日本国内的3倍，2004年在北京成立子公司，以北京、天津、上海3个大都市扩张店铺为基础，逐步地开拓了青岛、广东省、成都市场，2014年1月重庆市第一号店开业，预计3年内开设300家店铺。这种通过与当地合资的经营方式，导入日本的技术与经验进行店铺的管理，以优质服务体系迎合了顾客需要，在海外具有极强的竞争力，这也是日本便利店海外进出成功的关键因素所在。面对中国及东南亚所拥有的巨大消费市场，今后海外扩展战略仍将成为日本连锁便利店重要的经营方针。

结论

依据日本国内便利店激烈竞争的状况来看，我国本土便利店行业首先必须从服务质量上下功夫，延长服务时间，增加服务项目，比如代收各种费用、设置ATM机、销售各种无形商品等，从而吸引顾客来店的机会，真正成为商圈内住民信赖的便利店。第二是注重商品品种经营策略，根据顾客的需求调整商品结构。第三要保证商品的质量、开发新商品，提升物流配送与补货信息系统。第四需要学习和了解日本便利店的形式和服务项目，不断进化和充实自己服务体系。第五要占据有利的商业地形，不失时机的扩充店铺数量，拓展生存空间，这是竞争的基础，只有这样才能应对市场行业之间的竞争。

参考文献：

1.川边信雄.コンビニエンス？ストアの经营史.早稻田筒字第400号，2004.9

2.永井知美.コンビニ业界の现状と课题.经营センサ，2010.10

3.日本经济新闻.朝刊.コンビニ、国内4800店出店、大手5社14年度、过去最多、消耗战に，2014.1

4.朝日新闻.コンビニ上文3社が最高益「ミニスパ化进む，2013.4

篇8

公司效益经营方针指导下，2011年的销售工作。部根据片区网点实际经营情况，有效开发了五家网点。新开网点遵循了公司效益，谨慎、详细调整，准确判断和预估的指导要求，力争把经营风险在前期控制在最低，因此新开店基本都略有赢利。

各片区业务能针对片区经营情况对工作主次分明，片区管理分工明确。有条不紊地开展，回款、客情维护、促销员管理、促销活动开展等基本能执行到位，业务开展有分工，有协作。本人除了加强网络管理，把工作重点放在信息收集和新网点开发上。

1品牌梳理

开始逐渐形成适合本区域销售的品牌架构经过调整和消化。

2仓库

大区仓库包场淘汰品牌所沉淀的库存，经过一段时间的消化和调整。公司主动淘汰品牌所形成库存。品牌质量不稳定所形成的库存。公司协调下，兄弟市场上海，台州的帮助下，大区内部嘉兴。湖州共同努力下，已经消化了前期沉淀的大部分库存和即期品。仓库库存额由年初的将近200万控制在120万左右。

各司其职，3司机、财务等其它后勤人员基本尽职尽责。完成本职工作和公司交办的事项。

销售工作存在问题及分析

12月份包场的连锁超市禹倡供销经营至今，1大客户大包袱。平均投入产出比60%多，费用占整个市场40%多，成了市场效益经营的大包袱。

由于我签的两年的包场合同，原因有以下几个方面：a金融危机有一点点b禹倡有一家店周边菜场搬迁造成下滑c迪彩、大宝、牙博士等在该系统畅销的单品不能持续有效跟进d品牌调整导致部分顾客流失e促销员心态和积极性。整改措施。已经进行了有效沟通，客户已答应第二年合作不受原合同约束，可以重新谈，今年的合作因为是门店承包制，利润和费用已分配下去，因此费用调整空间没有，但是销售提高因素在a迪彩、牙博士重新导入b该系统每年下半年都是传统旺季c促销活动跟进。

篇9

当前，如雨后春笋般涌现的大型超市不仅在服务与管理上差强人意，也给城市交通、土地资源带来了不小压力。消费者对购物的环境、服务的质量、商场的软硬件设施以及消费的方式与渠道，要求越来越高，他们越来越无法满足商品超市现有的服务与环境，越来越无法仅满足于物美价廉这种最基本的需求。按照传统模式去实现商品流通已快走到尽头，探索适应现代社会发展的零售商品流通新模式迫在眉睫。

国内零售商品市场存在问题

降低成本与提高服务的矛盾

为了降低成本，有些商家将大型商场超市设在地下室。这样的商场往往空气污浊、喧闹嘈杂，众多消费者簇拥在一起更加重了氧气的消耗，没有潜水员的功夫是不能在下面作长时间潜伏的，一旦发生火灾事故则成为人们逃生的主要障碍。对于这样的超市商场，许多年长体弱的消费者只好敬而远之、拒绝消费了。

为了降低成本，许多商家招聘年轻的员工，在薪酬以及培训、福利保障上所做的投资甚少，导致员工整体素质的低下。当消费者需要对一种商品的几十个不同厂家、不同品牌、不同价格和包装进行选择时，只能凭借广告的印象和以往的经验去操作，常常不能找到真正适合自己的产品，也经常错过许多刚上市的新品和好东西。

商场选址与政府管制的矛盾

商场选址对于商家往往是决定成败的关键，对于专业产品如建材、五金、花卉园艺等产品市场，尚可设置在城市边缘地带。但是对于经营城市快速、日用消费品的大型超市设置在城市边缘地带目前尚不符国情。在我国的城市中，人口居住集中，汽车的普及尚待时日，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。从沃尔玛与家乐福的对垒中，之所以让家乐福先拔了头筹，沃尔玛也是输在了选址上。商场的选址有时却是商家难以左右的事，在城市繁华地段开设大型商场超市已开始受到政府的约束和限制。比如有些大城市为了缓解城市交通压力，在内环线以内将大卖场的数量控制在了一定范围之内。随着中国零售业的全面开放，大型外资商业集团将逐步把触角伸向国内二级城市，以提高门店数量和网点密度，发挥物流的规模经济性。

商场软环境建设与商家心理的矛盾

即便是购物环境良好的一些大型购物中心，从货柜、购物车到店面的装修陈设，似乎完美无缺。精明的商家对于硬件设施往往舍得投资，但是却很少在软环境上下功夫。尤其是对于商场内的环境设置，过分嘈杂的音乐和促销声，使消费者无法在一个舒适的购物空间选购商品，对商场而言，这应该是亟待解决的内容。

现代化服务理念与传统模式的矛盾

可以经常看到双休日和节假日的大型超市门口，许多消费者大包、小包肩扛手提地往回搬东西的热闹场景。对于商家而言，他们也许只是看到这繁荣的商业景象，看到销售额的上升，一切都再好、再正常不过了。然而对于消费者而言，去超市购物却不是件轻松的事，在经历了长途跋涉、簇拥购物、排队打卡等历程后，最艰苦的一关就是怎么把满筐的货物送回家。对于商家而言，商品离开了商场就算完成了对客户的责任了，自己只能是产品的提供者，而没有更多的义务去帮助消费者解决他们购买商品以后遇到的更多问题。有些商家推出一些让利、抽奖、买一送一的促销活动，却无意当中给消费者增添了过多的负担。

上述分析似乎是在有意挑刺，可不要小看这一点点服务不周造成的失误，或许眼下，在消费者尚未找到更好的消费方式、更好的消费场所之前，他们只好无奈地接受这种服务。但是一旦有人能够提供更好的服务、更能够满足他们的需求，他们就会立刻选择新的消费方式。

现代零售商品流通模式典型案例分析

其实，零售商品流通和服务的新模式已经开始在一些城市与地区初露端倪，在此我们选择几个业内最富代表性的典型企业加以分析，这些企业以自己亲身的实践为开创零售商品流通和服务的新模式做出了示范和表率。

大型加盟连锁经营模式

来自德国的OBI欧倍德集团是欧洲最大的建材零售商，它成功地实现了包括中国在内的全球化加盟连锁运营体系。在OBI的大型连锁超市购物，你会体验到一种令人耳目一新的感受。建筑物宏伟气派，购物环境极其开阔、优雅，宽敞的玻璃馆建筑、高档的仓储作业设施、品类齐全的货品，从建筑材料、装饰用品、五金工具到花卉园艺产品，数万多种商品一应俱全。商场的背景音乐也是刻意安排的《神秘园的歌声》，优美的环境、幽雅的音乐，徜徉在这样舒适的环境中，即使不挑选任何商品，也让人流连忘返。OBI向人们展示出一种先进的、巨型超市的经营模式，为消费者提供与国际同步的家居装饰时尚。从OBI模式可以使我们得到如下启示：

极其重视舒适购物环境的营造，既重视硬件投入，也重视软环境建设，既重视商场内部环境，也重视商场外部环境；运用先进的商场管理方法和信息管理系统，实现仓储与零售作业区的合二为一，既提高了土地资源的效用，又给顾客带来气势如泓的视觉冲击；一体化的组织、大规模的经营和一站式的购物，使其可以最大限度地满足消费者的需求，提高城市居民生活质量；凭借国别间完全对接的全球采购系统和大批量采购运作，将低价作为其长期的价格战略；“全球性支援、属地化管理”使OBI的国际化标准和当地市场与人文习惯实现真正的融合；通过加盟连锁优化经营管理机制，将管理权与产权分离，形成规模经济与资源利用的最大化，既突出大集团的规模经营优势，又发挥大集团所不具备的市场快速应变能力；导入DIY时尚消费理念。DIY即“DoItYourself”，从最大限度地方便消费者自己动手着眼，将商家提供的各种产品、零部件或设计方案按消费者意愿进行优化组合，以满足个性化的消费需求；实现商品的双向流通，既引进国外产品，也利用OBI在国际市场的营销网络，为中国产品的国际化，更好地进入国际市场提供便利。

城市电子商务与物流配送服务模式

本文以杭州祐康公司为代表介绍城市电子商务与物流配送服务模式。杭州祐康公司是在电子商务、城市物流、连锁便利一体化的快速消费品经营领域极为成功的企业。该企业是国家科技部确立的“十五”电子商务与现代物流示范单位，年销售额过亿元，现已成为杭州著名的为居民提供日常生活食品配送服务的品牌。通过96188网站和订购热线96188，为城市居民消费者提供365天24小时全天侯服务。禀承“消除最后一公里”的服务宗旨，依托祐康网络遍布杭州老城区的直属配送站点和公司联锁配送便利站点，形成高效、便捷的城市物流配送网络体系，彻底消除了城市居民排队购物肩扛手提的烦恼，让客户足不出户实现购物。

以祐康为代表的城市电子商务与物流配送服务模式，体现了“准时、快捷、便利、安全”的服务理念和“提供城市快速消费品的网络销售及配送服务”经营战略。其技术平台采用基于internet技术为核心的网络平台，包括客户服务中心、呼叫中心及配送调度中心来处理客户订单，协调、指挥、调度配送业务的开展，以及处理在线支付问题。它集成电信、互联网多种介质构成终端界面，实现最简便的操作。城市居民以其最为习惯的操作方式接触网站平台，可以通过网络、固定电话、移动电话和短信等多种形式灵活订购商品。为了提供便捷、及时的配送服务，祐康采用了多层次、多功能、立体化的城市连锁配送服务网络，它包括城市中心仓库、城市中心店、社区服务店和连锁便利店等，既可按照传统连锁超市一样进行零售服务，亦可在电子商务系统调配下提供送货上门服务。采用“公司送货上门”、“供方送货上门”和“顾客自提”等零活多样的配送方式。这样就可构建起一个协同化、立体化的电子商务环境，为消费者提供多样化的购物渠道。

商品零售直销模式

这种商品直销模式以安利、玫琳凯、天狮三大公司为代表，三大直销公司中当首推安利公司，其产品有日用品、营养品、美容化妆品等，该公司在美国从事直销业已近50年，是全球规模最大、最具领导地位的直销售公司之一。安利公司始终坚持诚信和企业持久发展的方针，以店铺加营业代表的经营方式，用优质的产品，脚踏实地的做好产品的售前、售中、售后服务。这三大直销公司作为现代商品零售直销业的优秀代表，具有许多共同特点：

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当前，如雨后春笋般涌现的大型超市不仅在服务与管理上差强人意，也给城市交通、土地资源带来了不小压力。消费者对购物的环境、服务的质量、商场的软硬件设施以及消费的方式与渠道，要求越来越高，他们越来越无法满足商品超市现有的服务与环境，越来越无法仅满足于物美价廉这种最基本的需求。按照传统模式去实现商品流通已快走到尽头，探索适应现代社会发展的零售商品流通新模式迫在眉睫。

国内零售商品市场存在问题

降低成本与提高服务的矛盾

为了降低成本，有些商家将大型商场超市设在地下室。这样的商场往往空气污浊、喧闹嘈杂，众多消费者簇拥在一起更加重了氧气的消耗，没有潜水员的功夫是不能在下面作长时间潜伏的，一旦发生火灾事故则成为人们逃生的主要障碍。对于这样的超市商场，许多年长体弱的消费者只好敬而远之、拒绝消费了。

为了降低成本，许多商家招聘年轻的员工，在薪酬以及培训、福利保障上所做的投资甚少，导致员工整体素质的低下。当消费者需要对一种商品的几十个不同厂家、不同品牌、不同价格和包装进行选择时，只能凭借广告的印象和以往的经验去操作，常常不能找到真正适合自己的产品，也经常错过许多刚上市的新品和好东西。

商场选址与政府管制的矛盾

商场选址对于商家往往是决定成败的关键，对于专业产品如建材、五金、花卉园艺等产品市场，尚可设置在城市边缘地带。但是对于经营城市快速、日用消费品的大型超市设置在城市边缘地带目前尚不符国情。在我国的城市中，人口居住集中，汽车的普及尚待时日，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。从沃尔玛与家乐福的对垒中，之所以让家乐福先拔了头筹，沃尔玛也是输在了选址上。商场的选址有时却是商家难以左右的事，在城市繁华地段开设大型商场超市已开始受到政府的约束和限制。比如有些大城市为了缓解城市交通压力，在内环线以内将大卖场的数量控制在了一定范围之内。随着中国零售业的全面开放，大型外资商业集团将逐步把触角伸向国内二级城市，以提高门店数量和网点密度，发挥物流的规模经济性。

商场软环境建设与商家心理的矛盾

即便是购物环境良好的一些大型购物中心，从货柜、购物车到店面的装修陈设，似乎完美无缺。精明的商家对于硬件设施往往舍得投资，但是却很少在软环境上下功夫。尤其是对于商场内的环境设置，过分嘈杂的音乐和促销声，使消费者无法在一个舒适的购物空间选购商品，对商场而言，这应该是亟待解决的内容。

现代化服务理念与传统模式的矛盾

可以经常看到双休日和节假日的大型超市门口，许多消费者大包、小包肩扛手提地往回搬东西的热闹场景。对于商家而言，他们也许只是看到这繁荣的商业景象，看到销售额的上升，一切都再好、再正常不过了。然而对于消费者而言，去超市购物却不是件轻松的事，在经历了长途跋涉、簇拥购物、排队打卡等历程后，最艰苦的一关就是怎么把满筐的货物送回家。对于商家而言，商品离开了商场就算完成了对客户的责任了，自己只能是产品的提供者，而没有更多的义务去帮助消费者解决他们购买商品以后遇到的更多问题。有些商家推出一些让利、抽奖、买一送一的促销活动，却无意当中给消费者增添了过多的负担。

上述分析似乎是在有意挑刺，可不要小看这一点点服务不周造成的失误，或许眼下，在消费者尚未找到更好的消费方式、更好的消费场所之前，他们只好无奈地接受这种服务。但是一旦有人能够提供更好的服务、更能够满足他们的需求，他们就会立刻选择新的消费方式。

现代零售商品流通模式典型案例分析

其实，零售商品流通和服务的新模式已经开始在一些城市与地区初露端倪，在此我们选择几个业内最富代表性的典型企业加以分析，这些企业以自己亲身的实践为开创零售商品流通和服务的新模式做出了示范和表率。

大型加盟连锁经营模式

来自德国的OBI欧倍德集团是欧洲最大的建材零售商，它成功地实现了包括中国在内的全球化加盟连锁运营体系。在OBI的大型连锁超市购物，你会体验到一种令人耳目一新的感受。建筑物宏伟气派，购物环境极其开阔、优雅，宽敞的玻璃馆建筑、高档的仓储作业设施、品类齐全的货品，从建筑材料、装饰用品、五金工具到花卉园艺产品，数万多种商品一应俱全。商场的背景音乐也是刻意安排的《神秘园的歌声》，优美的环境、幽雅的音乐，徜徉在这样舒适的环境中，即使不挑选任何商品，也让人流连忘返。OBI向人们展示出一种先进的、巨型超市的经营模式，为消费者提供与国际同步的家居装饰时尚。从OBI模式可以使我们得到如下启示：

极其重视舒适购物环境的营造，既重视硬件投入，也重视软环境建设，既重视商场内部环境，也重视商场外部环境；运用先进的商场管理方法和信息管理系统，实现仓储与零售作业区的合二为一，既提高了土地资源的效用，又给顾客带来气势如泓的视觉冲击；一体化的组织、大规模的经营和一站式的购物，使其可以最大限度地满足消费者的需求，提高城市居民生活质量；凭借国别间完全对接的全球采购系统和大批量采购运作，将低价作为其长期的价格战略；“全球性支援、属地化管理”使OBI的国际化标准和当地市场与人文习惯实现真正的融合；通过加盟连锁优化经营管理机制，将管理权与产权分离，形成规模经济与资源利用的最大化，既突出大集团的规模经营优势，又发挥大集团所不具备的市场快速应变能力；导入DIY时尚消费理念。DIY即“DoItYourself”，从最大限度地方便消费者自己动手着眼，将商家提供的各种产品、零部件或设计方案按消费者意愿进行优化组合，以满足个性化的消费需求；实现商品的双向流通，既引进国外产品，也利用OBI在国际市场的营销网络，为中国产品的国际化，更好地进入国际市场提供便利。

城市电子商务与物流配送服务模式

本文以杭州祐康公司为代表介绍城市电子商务与物流配送服务模式。杭州祐康公司是在电子商务、城市物流、连锁便利一体化的快速消费品经营领域极为成功的企业。该企业是国家科技部确立的“十五”电子商务与现代物流示范单位，年销售额过亿元，现已成为杭州著名的为居民提供日常生活食品配送服务的品牌。通过96188网站和订购热线96188，为城市居民消费者提供365天24小时全天侯服务。禀承“消除最后一公里”的服务宗旨，依托祐康网络遍布杭州老城区的直属配送站点和公司联锁配送便利站点，形成高效、便捷的城市物流配送网络体系，彻底消除了城市居民排队购物肩扛手提的烦恼，让客户足不出户实现购物。

以祐康为代表的城市电子商务与物流配送服务模式，体现了“准时、快捷、便利、安全”的服务理念和“提供城市快速消费品的网络销售及配送服务”经营战略。其技术平台采用基于internet技术为核心的网络平台，包括客户服务中心、呼叫中心及配送调度中心来处理客户订单，协调、指挥、调度配送业务的开展，以及处理在线支付问题。它集成电信、互联网多种介质构成终端界面，实现最简便的操作。城市居民以其最为习惯的操作方式接触网站平台，可以通过网络、固定电话、移动电话和短信等多种形式灵活订购商品。为了提供便捷、及时的配送服务，祐康采用了多层次、多功能、立体化的城市连锁配送服务网络，它包括城市中心仓库、城市中心店、社区服务店和连锁便利店等，既可按照传统连锁超市一样进行零售服务，亦可在电子商务系统调配下提供送货上门服务。采用“公司送货上门”、“供方送货上门”和“顾客自提”等零活多样的配送方式。这样就可构建起一个协同化、立体化的电子商务环境，为消费者提供多样化的购物渠道。

商品零售直销模式

这种商品直销模式以安利、玫琳凯、天狮三大公司为代表，三大直销公司中当首推安利公司，其产品有日用品、营养品、美容化妆品等，该公司在美国从事直销业已近50年，是全球规模最大、最具领导地位的直销售公司之一。安利公司始终坚持诚信和企业持久发展的方针，以店铺加营业代表的经营方式，用优质的产品，脚踏实地的做好产品的售前、售中、售后服务。这三大直销公司作为现代商品零售直销业的优秀代表，具有许多共同特点：

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连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式，主要有直营连锁、特许连锁、自由连锁三种类型。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。连锁经营产生于19世纪中期，于20世纪中期获得迅猛发展。在经济发达国家，连锁经营普遍获得成功，其销售额一般都占零售市场的30%以上。我国于1990年底出现第一家连锁超市，至2005年末，我国拥有限额以上连锁零售集团（企业）数量达到1416家，形成一批实力较强的连锁企业，如上海联华超市、北京国美电器、百胜投资公司等。

一、标准化是连锁经营最本质的特征

连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个经营单位，以一定的形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，实行规模经营，从而实现规模效益的商业组织形式。一般认为，连锁经营的基本特征有三个：

1.标准化

标准化管理是多店铺组织与网络化流通的必然要求，其目的是为了确保连锁门店的统一形象，稳定商品质量和服务质量，简化管理工作，提高管理效率，并控制人为因素对经营管理可能造成的不利影响。在直营连锁中，标准化经营体现在四方面：一是形象标准化。即各分店规模、名称、标识、装修、店员服饰、营业时间、广告宣传等方面高度统一;二是商品标准化。即各分店在经营品种、商品质量、商品档次、商品价格等方面保持一致；三是服务标准化。即各分店在部门职能、岗位职责、营业员礼仪和服务操作等方面执行统一标准;四是管理标准化。即各分店在商品采购、配送、验收、陈列、促销、盘点、设备使用、安全管理和信息管理等方面实施统一标准。

2.专业化

从营销职能上看，连锁商店总部和店铺的职能分开，总部负责决策和综合管理，而店铺负责销售和微观管理。从营销流程上看，商品的采购、配送、销售、管理等职能分离。总部和分店各司其职，共建完善的价值链。

3.集中化

表现为连锁总部的高度集权管理。包括：制定统一的经营战略;统一经营方针;统一管理人事;统一调度资金；统一开发和利用资源;集中商品采购和配送;信息汇集、广告宣传、员工培训等方面集中统一管理。

其中，标准化是连锁经营的最本质特征，也是连锁经营的技术基础。标准化保证了连锁店的“可复制性”，使得总部能够集中配置资源，统一管理，各分店专门负责销售。没有标准化，不可能实施专业化分工和集中化管理。例如员工培训工作，由于要求营业员掌握相同的服务标准，所以由总部专职部门统一进行。否则就会提高经营成本，降低管理效率。标准化有效避免了各分店相同工作的重复思考和设计，保证了连锁经营管理的“简单化”，为连锁企业的高速扩张奠定了前提条件。连锁的实质是标准化的连锁，连锁经营是利用“组织链”、“商品链”、“信息链”、“资金链”和“管理链”连续在一起的网络化组织，维系上述要素形成链条的接口正是标准。

二、标准化与连锁经营优势

连锁经营实质是将社会化大生产的基本原理应用于流通领域，达到提高协调运作能力和规模化经营效益的目的。社会化大生产的内在要求之一是标准化。标准化是连锁企业培育竞争优势、打造核心竞争力的必然选择。

1.标准化使连锁企业获得正的外部性利益

经济学家金碚(1999)在其著作《产业组织经济学》谈到：“如果一家商店出售同样的产品，并提供标准化的服务，经常购买该产品的消费者从一个城市到了另一个城市后，如果能找到同样的商店，就能够购买到同样的产品，获得同样的标准化服务。也就是说，这个商店的信誉具有正的外部性。喜欢该商店的一个分店的消费者可以知道另一个分店也会提供同样的产品和服务。因此，连锁店应该保持统一的标准。”可见，连锁经营标准化可以使企业良好的信誉形成正的外部性而增加利润。

2.标准化可以规范连锁经营秩序

连锁企业标准化的核心是业务流程标准化和管理方式的标准化。业务流程标准化的前提是店铺的标准化。如果店铺经营都是个性化的，店铺的管理就不可能统一，就会更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而导致管理随意性增强，最终造成业务流程的混乱局面。目前，我国大多数中小零售企业内部管理是相当薄弱的，它们普遍没有健全的标准体系，往往一个电话、一个口头指令就改变了业务流程，导致经营秩序混乱，工作经常出错或反复，浪费了时间，增加了经营成本。所以，目前不少企业都意识到，必须总结优化现有的基本业务流程和管理方法，并固化在整个工作过程中，使之形成标准，通过培训学习，规范员工行为。例如，按规定的程序采购商品、按照标准科学检验商品、建立标准化的仓库、规范营业员和售后服务人员服务行为等，都是必要的标准化措施。世界上最大的连锁快餐集团麦当劳通过品牌、质量、服务、日常管理、人才培养、异常情况和特许经营等环节全面实施标准化管理，形成良好的经营秩序，确立了持久的竞争优势，成为餐饮行业的世界第一品牌。

3.标准化使得连锁企业对“店铺”进行复制，迅速扩大企业规模，实现规模经济，实施低成本战略，从而采取低价的营销策略，占领目标市场

国美电器副总裁李俊涛曾经指出:“对于众多零售企业来说，做好标准是未来5年内惟一也是最迫切需要做的事情。”“首先是店铺标准化。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。”“如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，必然会带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益的目标是背道而驰的。”国美在2000年之后快速扩张，得益于之前14年时间不断对家电连锁标准化的探索。相反，曾经红极一时的“郑州亚细亚”等零售企业最终以失败收场，并非由于老板没有快速成长的意识，恰恰是因为老板具有了超前的意识，但内部管理控制极端薄弱(没有刚性的业务标准约束)，导致企业在急速扩张中走向衰败。

4.标准化有助于连锁企业培育核心竞争力

连锁企业构造核心竞争力的着眼点有四个:一是扩张速度；二是成本优势；三是高效服务；四是管理先进。显然，这四个要素无一不与标准化有密切联系。世界上第一大零售集团沃尔玛的核心竞争力主要来源于以信息系统和高效的物流系统为基础的标准化连锁店体系。

三、连锁经营标准化的对策

首先，树立标准化经营理念。标准化经营理念的实质是“用顾客满意的标准为顾客服务”。标准化不能简单地理解为统一化。其次，制定顾客满意的标准。标准的内容不能凭空编造，它来源于顾客的需求和企业管理经验的总结，是对顾客的承诺。制定标准必须经过市场调研，广泛了解企业利益相关者(如顾客、批发商、政府、竞争者及社会公众)的利益要求，在利益相关者代表协商一致的基础上形成标准。第三，建立完善的标准体系。第四，建立标准的动态机制。标准在一定的时间里相对固定下来以后，不能随意改变。但是，企业营销环境是动态变化的，如国家产业政策调整、消费者消费观念的改变、信息技术的发展、竞争者服务标准改变、文化和风俗习惯的地区差异等，这些因素共同导致了以消费者为中心的利益相关者的需求变化。所以，标准化不是“僵化”和“教条化”，要求企业必须及时对标准体系进行改进。例如，营销员的服务标准或企业售后服务标准，如果竞争者选择了让顾客更满意的新标准，对本企业造成威胁，则企业必须对自己的标准进行修订。最后，建立标准化信息系统。以计算机和网络技术为依托的信息管理系统是最能够体现标准化的应用工具。连锁经营跨地域和实体的多店铺协调依靠信息管理标准化。

参考文献:

[1]国家经贸委:《关于促进连锁经营发展的若干意见》.2002年

篇12

在市场竞争日益激烈的新形势下，我们*****商场适时调整经营方针，在内部进行人员调整，这是商场管理层的英明决策和对新形势的正确把握。作为***商场的一名员工，我深感振奋，也很受鼓舞，没有理由不积极响应，也没有理由不主动参与!

下面，我将我竞聘的条件、优势和态度向大家作一汇报。

第一，长期的商业实践，给予了我竞聘的勇气。

我叫*****，生于*****年，现在******工作。我于1980年参加工作，从事商业工作长达25年之久。在长期的商业经营过程中，我做过营业员、业务员，也做过柜组长和部门经理，逐步积累了丰富的实践经验。

1999年，我去深圳在“*****集团”****分公司先后担任童装、童车业务主管，负责与友谊城百货、茂业百货、岁宝百货、铜锣区广场等大型百货公司业务以及专柜形象维护、专柜小姐培训管理等工作，同时负责与沃尔玛、家乐福、华润万家等大型超市业务的联系、促销人员管理及商市场维护。这些经历使我的商业阅历更为丰富，并接触和掌握了许多超前的超市管理知识。

去年，为照顾家庭，我招聘到****商场从事*****工作。一年多来，我虚心向老同志请教，在工作中学习、在学习中锻炼，300多个日日夜夜的耳濡目染，我对****独特的经营理念有了直接的认识和更为深刻的了解。

第二，务实的工作思路，增强了我竞聘的底蕴。

二十多年的商业生涯，使我深深懂得，干商业工作不仅要有激情，要熟悉商业知识，更要会分析市场，掌握顾客心理，还要了解竞争对手的基本情况，做到知已知彼，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地，抢占先机，赢得主动，这是做好商业工作的最基本的素质。如果我应聘成功，我将协助各位领导，依靠全体店员，把本人在20多年商业生涯中积累的经验灵活运用到*****的经营实践中，围绕“增加销售”这一中心，做好五个方面的工作：

一是在特色管理上，要注重商品专营的特色、引导时尚的特色、购物环境的特色、商品陈列的特色等，通过众多的单体特色，打造出独具个性的营销特色。

二是在职工管理上，重点做到人性化，通过各种途径，不断向他们灌输先进的经营理念，提高业务素质、规范服务行为，通过他们的一言一行，向顾客展现出广隆的美好形象，进而集聚人气，形成别具一格的核心竞争力。

三是在顾客管理上，本人将进一步强化“顾客就是衣食父母”的理念，并将之贯穿于工作的全过程，真心实意为顾客提供热情、到位的服务。通过对商品分类与摆布等情况的了如指掌，主动为顾客做好店内引导、商品说明等工作，同时要努力营造良好的购物环境，全面提升服务层次和服务质量，以满足顾客不同层次的需要。

四是在商品管理上，要尽可能丰富商品品种，要把缺货作为营业的最大敌人，视商品质量为商场的生命，进一步完善《缺货登记制度》，在缺货醒目处设立“缺货告示”，告此商品的下次到货时间，以方便客户到时购买。

五是在商品损耗管理上，要进一步强化手段。往往一个商品的损耗，至少需要5-6个商品的销售毛利才可弥补，因此我将把商品损耗管理作为门店节流、创利的重要环节来抓，从根本上提高商场的管理水平。

尊敬的各位领导、各位同仁!

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客户至上：企业文化的灵魂

花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。为了实施品牌战略，花旗把闻名全球的菲利浦公司作为银行学习的典型，目标是把花旗银行的业务创立成像Marlboro(万宝路)那样为公众广泛认同的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。

我国金融业长期以来缺乏的就是知名的服务品牌，金融服务过于同质化，知识产权一片贫乏。加入WTO后，金融业将进入一个品牌竞争时代，谁拥有优质的品牌谁就将在竞争中制胜获利。因此，实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。客户导向战略就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务客户的经营方针，打造中国金融企业“从外到内”与“由内而外”的全新形象。

寻求创新：企业文化的升华

在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。它还认识到“企业最大的问题是如何突破常规的方式，常规弥漫在我们整个银行业，常规智慧几乎总是错的……”。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。创新，是中国金融业唯一的生存与发展之路。