人力资源规划的影响因素范文
发布时间：2024-04-02 14:52:43
导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇人力资源规划的影响因素范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！
篇1
1 人力资源管理在公共部门中的含义
在某种程度上其实还包含除了中国内部政府外的一系列的公共部门，这些公共部门包含企事单位与一些不是为了盈利的组织等公共部门，这些组织一般情况下是公共部门至关重要的组织。那么，什么才是真正意义上的的公共部门人力资源规划呢？其实真正意义的公共部门人力资源规划就是在公共组织的基础上做到为其的长期发展的一系列的目标作出的一些明确的规划，那么制定这些明确的人力资源规划的前提就是一定要把握好现实生活中人力资源的各个方面。
2 人力资源管理在公共部门中的影响因素
其实日常生活中的公共部门方面的人力资源规划的整个过程中所包含的科学性与合理性其实不是因为一个因素所造成的，相反为许许多多与其相关的原因在一定程度上对其的影响。因为公共部门的环境和公共部门都有着各自的特殊性和复杂性，从而在日常生活中的人力资源规划的整个实施过程中一定要把公共组织内外因素分析透彻，然后再确定这个规划是否可以实行。通常情况下，公共部门人力资源规划的影响因素被人们划分成内外两个部分：首先，就是所谓的外部方面的因素，外部因素所指的就是在公共部门所处的外部环境中一切对公共部门人力资源规划存在影响的客观因素分别是经济因素、法律因素以及社会因素三大方面中的因素。
在一定程度上，这三个因素的产生于变化都会对公共部门人力资源规划多多少少造成一些大大小小的影响。其中所谓的内部方面的因素，内部因素所指的就是在公共组织所处的内部环境中，根据内部的一系列的变化从而影响到公共部门人力资源规划的一系列的因素分别是公共组织目标与职业技能重心的迁移、公共组织内部所包含的人力资源的一系列的结构以及处于公共部门内部所有人力资源一系列的流动现象。
3 公共部门人力资源规划方法探析
3.1 人力资源规划的重要性
伴着日常生活中的管理方面的主义以及与“师法企业”相关方面的离理念，在我们现实生活中的公共组织的改革的过程中具有一种强势性的推动作用，同时人力资源管理方面的观念和在人力资源管理方面的技术模式也慢慢引到了公共组织中去了，从而成为在整体方面中的改革思维的重要组成部分。在某种程度中，对于公共部门方面的人力资源规划过程中是非常有必要对其进行一系列的研究的，换句话说，也就是必须做到非常深刻的去对公共部门方面的人力资源规划造成相应影响的影响因素进行精确的分析，一定要做到把针对个人的一系列职业规划和公共组织内部的人力资源规划巧妙的融合到一起，只有这样，个人的职业规划和公共组织的人力资源规划才能在这个背景下有一个非常良好的发展环境。
3.2 公共部门利用人力资源规划解决问题
因为在某些程度上国家内部的一些公共部门会遇到无论是部门内部还是部门外部中的影响，以及在组织方面的结构和目标也随着时间的推移不断的更新变化，因此人们对组织方面的所处于内部的人力资源在无论是数量还是质量更是结构方面也会多多少少做出一些至关重要的全新要求。所以，日常管理当中，人们去对凡是可以影响到公共部门方面的一些人力资源的相关规划，以及公共部门无论是内部还是外部方面的因素与人力资源规划之间持有的一些关键性的意见。同时还要去对公共部门的无论是实现整体性的目标还是很好的运作公共组织，都要使用相对欠恰当的方法去解决问题。
3.3 人力资源规划在公共部门得以很好的实现
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1.人力资源管理概述
人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。
2.人力资源管理的涵义
人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
3.企业人力资源规划的制定原则
3.1充分考虑内外部环境的变化
任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
3.2开放性原则
开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.3整体性原则
整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
3.4科学性原则
企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
4.企业人力资源规划现状及存在问题分析
4.1企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
4.2企业人力资源规划存在的问题
4.2.1对人力资源规划的认识不全面
目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划, 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情, 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
4.2.2公司战略目标不明确
一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
5.人力资源规划影响因素分析
5.1企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
5.2企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中, 企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时, 需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
6.企业人力资源规划方案设计
6.1企业人力资源规划步骤
6.1.1明确规划的指导思想
企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
6.1.2确定规划的总体目标和阶段性目标
总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
6.1.3对企业战略进行分解
企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
6.2企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比； (3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比； (4) 实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
6.3企业人力资源规划方案内容
6.3.1人力资源规划的目的与任务陈述
人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
6.3.2确定人力资源规划的各种影响因素
对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
6.3.3确定实施人力资源规划的方法
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人力资源规划的作用有以下两个方面：一是对组织方面的贡献；二是对组织内人力资源开发与管理自身的贡献。
1 对组织方面的贡献
人力资源规划是根据组织的战略目标而制定的。它实际上是组织的战略目标在资源保障与配置上——人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解，是为了确保组织的实现而制定的一种辅规划，它与组织的其他方面的规划，如组织的营销、生产规划、财务规划、技术规划、资源规划等，共同构成组织目标的支撑体系。
另外由于组织所处的内外环境是不断变化的，组织的战略目标也需要不断进行调整，因此组织对资源的需求——人力资源需求也随之而变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失街。人力资源规划的另一作用就是要根据组织目标的变化和组织的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现。而且由于人力资源规划不断随环境的变化而变化，使得组织的战略目标更加完善，使得组织对于环境的适应能力更强，组织因而更富有竞争力。
总之，制定人力资源规划可以使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，保持人力资源在企业内部的合理配置，使企业在市场竞争中拥有人力资源优势，增强竞争实力。
2 对组织内人力资源开发与管理自身的贡献
人力资源规划是人力资源开发与管理自身的业务基础。人力资源规划的一项基本任务是对组织的现有能力进行分析，对员工预期达到的能力与要求进行估计与分析。人力资源规划的各项业务计划将为工作分析提供依据。
组织根据工作分析的结果与员工现有的工作能力的分析，决定人员配置的数量与质量，并对人力资源的需求作出必要的修正，然后组织根据人力资源的供需计划和人员配置的结果（即剩余人员或短缺人员的数量）来决定招聘与解雇员工的数量，因此人力资源供需计划是员工配置的基础。
人力资源规划对员工的培训也有很大的影响。人力资源需求计划对人员的数量与质量提出了要求，组织上可根据目前的人力资源供给状况来决定对员工培训的范围（参加人数）与内容，决定培训的投资额度，达到以最小的人力资源成本获得最大的效益的目的。与此同时，对员工的培训使得员工的素质与能力得到提高，这又会对人力资源的供给产生影响。人力资源规划与员工培训是相互作用的。
员工则可通过组织的人力资源规划看到组织未来对各个层次上的人力资源需求，可参照组织人力资源的供给情况来设计自身的发展道路。因此，制定企业人力资源规划能够促使企业将自身的发展和需要与员工的发展和需要互相匹配，提高员工的满意度和时企业的归属感，从而提高员工的劳动积极性。
人力资源规划包括两个层次，即总体现划与各项业务计划。人力资源总体现划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。
人力资源业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，是人力资源总体规划的有机组成部分，是组织内具体的人力资源管理规划。
人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，可分为战略性的长期规划（5年或5年以亡），策略性的中期规划（2—5年）和作业性的短期计划（1—2年），它们与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
在战略规划层次，人力资源规划涉及：组织外部因素分析，预计未来组织总需求中对人力资源的需求，估计远期的组织内部人力资源数量，调整人力资源规划。重点在分析问题。在经营计划（战术上的策略规划）的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测。并根据人力资源的方针政策，制订具体的行动方案。作业计划则涉及一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施落实。
人力资源规划期限是短期、中期，还是长期，一般来说要与企业总体规模相一致。主要取决于企业环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难，就应当制订中长期规划。
人力资源规划的主要过程可分为四个阶段：
1、调查分析准备阶段
本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。
调查不仅要了解现状，更要认清战略目标方向和内外环境的变化趋势.不仅要了解表现情况.更要认清潜力与问题。对于外在人力资源供需的调查分析.如劳动力市场的结构，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素.均需作深入的调查研究分析。对于内在人力资源供需与利用情况的调查分析，通常是人力资源规划中最重要的部分。
2、预测阶段
本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。主要根据企业发展战略规划和企业的内外条件选择预测技术，然后对人力供求的结构和数量进行预测。
在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主观经验判断和各种统计方法及预测模型，并与所实施或假定的人事政策相关，它对组织的管理风格与传统往往会发生重大影响。预测工作可靠计算机技术的帮助，以便比较分析不同的人事政策的影响结果。预测的目的是得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。
3、制定规划阶段
本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。各项业务计划相互关联，在规划时要全面考虑，不能分散地作个别单一的计划。这一阶段是人力资源规划中比较具体细致的工作阶段。
4、规划实施、评估与反馈阶段
本阶段是人力资源规划的最后一个阶段。组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。
人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，它具有滚动的性质。由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战略目标的不断变化，也使得人力资源规划不断变更，因此人力资源规划应当滚动地实施，不断修正短期计划方案。
参考文献
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21世纪以来，随着职业足球俱乐部各部门的专业化，足球俱乐部的性质和组织结构已经逐渐在向企业靠拢了。因此，和企业一样，许多大型职业足球俱乐部实际上已经具备了对自己俱乐部进行人力资源战略规划的经济条件和组织结构条件。
基于职业足球俱乐部与企业的相似性，如果能采用类比的方法将企业使用的人力资源战略规划模式以适当的方法引入到职业足球领域，将会对足球俱乐部的管理实践提供借鉴，也将对我国职业足球领域的发展起到推进作用。
一、职业足球俱乐部与企业的组织结构相似性
1.企业组织结构与职能部门。企业组织结构主要分为直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制。目前，绝大多数企业都采用的是直线-职能制这种组织结构形式，它把企业管理机构分为两类，一类是直线领导机构，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构，从事组织的各项职能管理工作。
2.欧洲各大俱乐部对俱乐部组织结构的划分。参照欧洲一些管理水平先进的俱乐部，德国的多特蒙德队将俱乐部事务划分为体育、经济和俱乐部内部事务三个部分，英国俱乐部曼联也采取类似的组织结构模式，因此本文将俱乐部的职能部门分为“经营开发部门”、“行政管理部门”和“体育管理部门”。英格兰俱乐部阿森纳的经营开发部门主要包括商业运作部、资方协调部和媒体公关部；它的行政管理部门包括管理组织部、财务部；体育管理部门包括一线队和青训系统。
3.职业足球俱乐部与企业组织结构对比与区别。通过对上述几家著名大型俱乐部的分析，可以发现三个职能模块中的各个部门其实基本涵盖了处于市场中的企业的各个职能部门。因此，从组织结构的角度看，职业足球俱乐部和企业是几乎相同的。但是，与企业部门结构不同的是，足球俱乐部并没有针对足球运动员设置专门的人力资源部门，这是因为随着近年来一线队主教练（Coach）的职能权力范围不断扩大，他们已经不再只是主教练，而是体育管理部门总经理（Manager）。在实践中，他们既要指挥球队比赛，又承担着球员引进、培养、选拔优秀年轻球员进入一线队等工作。从上述罗列的工作来看，他们负责球队的人力资源存量、需求、供给分析、招募、培训、生涯规划等工作，是人力资源战略规划的决策者，相当于企业中人力资源部的部长。所不同的在于，他们除了肩负着人力资源工作外，还负责比赛的临场指挥，还要作为球队的新闻发言人。
所以，通过上述对足球俱乐部和企业的比较分析，可见俱乐部与企业之间在组织结构方面确实十分相似，这也证明了将人力资源战略规划引入职业足球领域确实具有可行性。
二、职业足球俱乐部的人力资源外部环境分析
1.本国足球联赛规则中对俱乐部人力资源规划的影响因素。在欧洲各国联赛的规则中，影响俱乐部人力资源战略的因素主要有二：一是对俱乐部的外援引进限制，是指一个足球俱乐部中一线队外籍球员的数量必须少于某一定数量，否则即为违规。如英超联赛中，每支球队的一线队25人大名单中必须包括8名本土球员。第二个因素是联赛规则中的一线队注册人数限制。欧洲各国的联赛规则对参加该联赛的俱乐部一线队人数有一定限制。英超联赛中，联赛规则规定每支球队一线队名额不得超过25人。这要求球队体育部门经理（即主教练）要进行更周密的球员甄选，这样才能在球队出现伤病员时，一些位置的人力资源供需平衡，否则整体球队的实力将遭受巨大影响。
2.自由球员市场和转会市场对俱乐部人力资源规划的影响因素。在现行的欧洲足球联赛中，一支球队若产生了人力资源的需求，招募球员的方式有两种，一种是从内部青年队提拔年轻球员；另一种是到自由球员市场或者转会市场进行外部招募。因此，自由球员市场上的球员储备是否充足、转会市场上的球员是否符合俱乐部所需要的球员的要求就成为了影响俱乐部人力资源规划的重要考量因素。
三、俱乐部战略与俱乐部人力资源战略
1.俱乐部战略的类型。企业的战略是企业发展的目标，每个组织的各个部门存在也是因为战略的需要。职业足球俱乐部也是一样。从职业足球俱乐部的战略目标来分类，则俱乐部的战略可大致分为商业战略和体育竞技战略。商业战略是指俱乐部以在全球范围内扩大影响力，获得更多球迷人数，获得更多利润为目标的战略；而体育竞技战略指的是以该俱乐部球队在本国联赛、洲际俱乐部比赛中取得符合自身定位的成绩为目标的战略，是以竞技层面上取得成绩为目标的战略。对于足球俱乐部来说，商业战略与体育竞技战略是相辅相成的，他们之间有相互推动的作用。一方面，如果一个俱乐部在商业战略上取得成功，获得了更多球迷的支持，获得了丰厚的利润，这将能使俱乐部提高球员的薪酬待遇，在转会市场上有足够的资金招募到球队需要的球员，就能为球队人力资源供需平衡提供经济基础，也是球队在竞技层面取得好成绩的关键。另一方面，如果一个俱乐部在竞技层面获得了较好的成绩，这有利于球队吸引到更多的球迷，树立自己的品牌形象，就能辅助商业战略的开发。
2.俱乐部战略与俱乐部人力资源战略的协调。如上所述，由于职业足球俱乐部与企业具有很高的相似性，所以适用于企业的人力资源战略理论将同样适用于足球俱乐部。在迈尔斯与斯诺提出的与企业战略相协调的人力资源战略中，企业战略被分为防御者战略、分析者战略和探索者战略，它们按组织目标的大小由保守型到开放型的顺序排列。相应的，柏德和比奇勒提出了与三种企业战略对应的人力资源战略，即积累者战略、协助者战略和效用者战略。其中，积累者战略注重对员工的培训，挖掘员工潜力；协助者战略鼓励招聘有潜力的员工，并注重他们的自我开发；效用者战略注重企业当下的需要，招聘训练有素的员工，希望能够在最快的时间内让招到的员工上岗工作，为企业战略服务。以上企业战略相协调的人力资源战略理论同样适用于足球俱乐部，并且在实践中被许多足球经理人和球队投资人所使用。以英超切尔西俱乐部为例，2003年，俄国富豪阿布拉莫维奇购买了切尔西队的所有权，为了迅速地在全球打造切尔西队的品牌并且在英超联赛中取得好成绩，他使用的俱乐部战略为“探索者战略”，是一种积极开拓全球新市场、打造全新品牌的战略。相应地，他采取了对应俱乐部战略的人力资源战略“效用者战略”，因此切尔西对一些既具有竞技水平又具有影响力的球星产生了人力资源需求。为了满足人力资源需求，他在转会市场上招募了一批符合战略要求的球星，达到了人力资源的供需平衡，并且实现了俱乐部迅速开拓市场、争取联赛好成绩的目标。
四、职业足球俱乐部人力资源规划过程
针对企业和职业足球俱乐部的相似性，职业足球俱乐部的人力资源规划过程也可以基本参照企业的流程。企业人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析准备阶段、进行供给和需求阶段、规划制定和实施阶段、规划评估和反馈阶段。结合职业足球俱乐部与企业职能部门的差异，职业足球俱乐部的人力资源规划过程分为以下四部分。
1.确定职业足球俱乐部人力资源规划制定者。作为世界足球管理水平最发达联赛之一，英超联赛的各俱乐部所采取的人力资源规划一般是由负责比赛指挥、人员调度、战术安排的体育管理部门经理（即一线队主教练）和俱乐部主席（即球队全部事务的总负责人）共同制定的。这种模式的好处在于，负责比赛的、足球专业知识最强的一线队主教练对球队所需的球员最了解，因此他制定的人力资源规划是最具科学性的；负责球员招募和转会具体操作的俱乐部主席代表着出资方的利益，在需要引进的球员名单中选择那些球队经济状况能够承受的球员，最终实施人力资源规划。
2.调查分析准备阶段。球队主教练应该首先明确俱乐部的战略目标；然后对球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况有一个较好的分析；最后对自由球员市场和转会市场进行一定的了解，为进行人力资源供给需求分析预测做好充分的准备。
3.供给需求预测阶段。球队主教练应根据所搜集到的信息，对人力资源的供给和需求进行预测。一般来说，这个过程一般由球队主教练采取主观经验判断，其主要判断的因素为球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况等，然后结合俱乐部战略，预测出俱乐部将来会需要在场上担任什么位置，什么样级别的球员，然后根据市场上球员的供给预测出可能引进的球员。
4.规划的制定和实施阶段。这个阶段，球队主教练应该根据自己的人力资源供给需求预测，拟定俱乐部的人力资源规划。根据企业人力资源规划所包括的内容，俱乐部人力资源规划中应包括需要引进的球员名单、球员生涯规划和青年球员培养计划。在实施足球俱乐部人力资源规划的时候，主教练的要求应当得到俱乐部主席的支持。俱乐部主席在确认了该规划的科学性以后，应给予教练足够的权力和经济资源来实现该规划。
综上所述，由于职业足球俱乐部在职能部门的设置上与企业具有很强的相似性，现代职业足球俱乐部完全具备了进行专业性的人力资源战略规划的经济基础和管理条件。通过借鉴企业人力资源战略规划理论和流程，足球俱乐部制定人力资源规划，首先要对外部环境进行分析，包括分析联赛规则和转会市场人力资源现状，然后充分结合俱乐部在商业和竞技两方面的战略，并且协调俱乐部战略和人力资源战略，进行人力资源供给需求分析，再根据分析得出的结果制订人力资源规划，最后由球队主教练和俱乐部主席共同付诸实施。
在实践中，这样专业化和系统化的人力资源规划的应用仍然较少，因此，人力资源战略规划在实践中还有很大的提升空间。各俱乐部可以更多地借鉴企业人力资源战略规划的经验和理论，提高俱乐部管理质量，实现俱乐部战略，打造出更具影响力和更具竞技实力的足球俱乐部。
参考文献
[1]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学——原理与方法.上海：复旦大学出版社，2009
[2]游茂林，纪惠芬，张华新，王斌.职业足球俱乐部管理机制的比较.体育学刊，2007，8
[3]俄国人捕捉英超兵工厂.长江商报，2006，9
[4]克里斯·哈钦斯.阿布拉莫维奇传.上海：上海人民出版社，2006，8
篇5
一、工程项目企业人力资源危机的影响因素
工程项目人力资源管理涉及工程项目建设的各方,不仅有业主、监理工程师、承包商、设计者,还涉及材料供应商等方面,但在建设阶段,业主、监理和承包商三方的企业,都遭遇过关键岗位人员离职率高;劳资纠纷,怠工和罢工事件;企业高层行为腐败;员工结构比例失调的危机。其影响因素有以下这些:
1.项目管理机制不完善,经营理念僵化;
2.行业的发展趋势,以及竞争对手的人力资源策略;
3.企业战略、组织结构、企业文化、生产经营等与人力资源配置的不协调;
4.缺乏有效的人力资源规划,人员招募不力,人事任用不当,绩效考核体系、员工薪酬制度、激励机制有缺陷;
5.员工对工作环境不满,文化价值观冲突,员工内部、员工与企业间关系不和谐。
二、工程项目企业人力资源危机的预防措施
工程项目人力资源危机是逐渐积累起来的,是一个渐变的过程。为有效预防工程项目企业人力资源危机,以下一些措施可以采用。
1.观念要转变
以全局的观念看待工程项目人力资源问题,不把项目人力资源局限于相关的部门,也不把项目人力资源管理封闭于狭小的项目领域,而是把项目拥有的人力资源作为支持企业长远发展的战略性力量。其次,不断完善和发展企业价值观,融入员工中有见识、有创造的新理念,并落实到价值评价和价值分配中去,取得大多数员工的认同,特别是工程项目核心人才的认同,能避免员工背叛企业价值观,预防项目成员跳槽事件的发生。
2.工程项目人力资源的规划必须吸纳各专业管理人才的参与
在进行工程项目人力资源的规划、计划研究、制定和跟踪考核的过程中,因人力资源工作人员技能与素质的局限性,对很多项目的具体情况的了解会产生很大差距。因此,各项目的人力资源工作,必须紧紧依靠专业队伍的成员来做。这样,可以避免人力资源战略失误形成人力资源危机。
3.建立适应市场的人力资源实施规划
在工程企业人力资源部门管理功能中应强化人力资源规划职能,既要做好企业人力资源全局规划,又要针对项目的实际情况,调研人力资源管理自身体系、管理政策可能出现的问题,分析可能出现的人力资源数量、质量、结构上的问题,以期预防项目人力资源结构性和素质性的危机。
具体措施可通过选拔和推荐更多的人才进入上一级的培养范围,不断培养出企业自身的项目管理、施工管理、专业设计、质量管理、安全、造价等专家,并将他们及时疏散和到位于工程项目团队中。此外,应赋予项目经理对人力资源使用的主动权,同时通过成本考核来评价项目经理对人力使用的效率性,从而激活全部现有的和潜在的人力资源。在项目人员的人力资源配置上,应根据项目的特点进行合理的专业化分类管理,做到人员与项目在专业上的一致性,杜绝外行指导内行。并在项目中建立一套培训体系。根据培训对象的不同情况,力求做到重点人才重点培养,紧缺人才加紧培养。
4.协调项目人力资源规划与其它部门的规划
传统人事管理管理与决策程度较低,具有滞后性和封闭性。项目人力资源管理需要的是预测性和开放性。增强预测性,不仅要对人力资源现实需要状况详尽掌握,而且要根据企业发展总体战略构想,对可能要开展的新项目及项目成员供需状况进行动态科学预测,作为企业预防项目人力资源过剩或短缺危机的依据。增强开放性,则是强调人力资源规划要与企业其它职能部门规划相协调,如员工的工资往往取决于财务部门的预算:生产经营的效益决定员工的数量、种类和技能。所以,只有人力资源规划与其它部门的规划相协调一致才能取得成效。
5.赋予人力资源管理部门延伸到项目团队的管理职能
人力资源管理部门要从单纯的事务性的服务、管理活动的框架中脱离出来。满足项目的需要,在职能部门和项目团队之间起到人力平衡作用,为项目团队提供人才开发的组织保证,并能及时管理和控制项目人力资源信息,对有限的人力资源进行计划和调度。同时在组织机构上大胆改革。以矩阵组织满足多项目并行的人力资源管理。
6.注重人力资源部门的使命定位和发展
现代人力资源部门的作用不仅体现在人事的服务和管控上,而且其专业性作用和价值还体现在人力资源的专业顾问上。在与项目团队行政管理型的基础上,构建与项目团队“咨询型”、“顾问型”关系,彰显人力资源顾问中心职能。
7.要将部门和项目团队的绩效考核并举
工程企业对于部门绩效考核,已经有了一套科学的量化考核体系。而对于建设中的项目,许多项目经理对于怎样管理自己的团队成员,缺乏具体的绩效考核标准,出现人员责任缺失,进而导致工程质量良莠不齐,进度参差不齐。人力资源部门可通过与每个项目人员签订目标责任书,以目标管理法考核项目人员,这种考核的最大优点是在项目计划、投入时期已明晰责任,制定了可作为标准的考核目标,以目标的完成和进度为标准,有助于充分调动员工的积极性和团队意识。这样,也可以应对企业经营绩效不佳,市场萎缩,前景暗淡情况出现时,项目团队的不稳定问题。
8.注重项目人力资源的职业发展设计
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人力资源规划能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因,明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险,并且设计和调整相应的政策和制度,以保证及时的适应未来的环境的变化,为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
1 、人力资源规划在企业中的作用
人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业战略为指导,以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础,以预测组织未来对人员的需求为切入点,内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性。
2 、我国中小企业人力资源规划面临的问题
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据,对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求,以及对完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程,其根本的目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前,我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
3 、中小企业人力资源规划问题存在的原因
(1)企业发展战略的多变性与模糊性
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略目标为指导,确保人力资源政策的正确性和有效性。
(2)对人力资源规划认识的偏差
对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言,做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤:明确中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面:一是企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。二是对人力资源规划的制定内外部缺乏回应,对其复杂性、对变性认识不足。
(3)人力资源管理的缺陷
企业在人力资源管理制度上的缺陷,是造成规划危机的主要原因。当前,我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面;一是由于企业的规模中等偏小,职能部门的规划较粗略,部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门,有的企业虽然设立了独立的人事部,但往往分工粗、人数少;二是企业的人力资源管理制度可能是健全的饿,但领导的个人意志往往凌驾于制度之上,使得制度形同虚设;三是普遍存在着人力资源使用的短视现象,即只强调人力资源的使用与管理,不重视人力资源的培训、开发与激励。
(4)专业的管理者短缺与员工的素质不高
尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门,但其职能的行使普遍存在一些问题,主要表现在:一是整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能较低;二是缺乏系统的职业培训;三是许多人力资源管理者土生土长,没有受过良好的专业培训,没有经过正规的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。
4 、中小企业人力资源规划问题的治理对策
(1)促进人力资源规划与企业战略的融合
科学全面的认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说,首先要提高人力资源规划的战略地位,企业经营决策层要高度重视,并将其纳如到企业整体发展战略中去;其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训,确保人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界,人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大,避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。
(2)完善人力资源规划的支撑平台
持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定也实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴涵着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的够建。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其只能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
(3)加强中小企业人力资源管理队伍的培养,提高中小企业员工整体的素质
加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外,改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况,也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同也执行配合。
(4)创建适合中小企业人力资源规划发展的新模式
由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性,要改善其人力资源规划的危机,我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路,建立灵活多变、动态有序上午创新模式。例如,建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。
总之,管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机表象,透彻分析内在原因,在此基础上,科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此,中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际困难,运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助与我国中小企业迎接新的一轮跨越式发展。
参考文献:
[1] 加里?德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003
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一、现代企业人力资源规划制定与实施的原则
1.前瞻原则。现代企业人力资源规划制定的目标必须明确，其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合，必须要有前瞻性，能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求，从而充分利用现有人力资源，预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表，短期规划一年内，中期规划1-3年，长期规划为3-5年。
2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，职工队伍素质必定需要不断提高和完善，在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展。
3.持续原则。现代企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的，为保证企业可持续增长，现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标，从企业发展大局出发，可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。
4.适应原则。现代企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化，才能适应企业对人才的需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整，对可能出现的风险和变化有应对策略。
5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同受益的规划。
6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础，在不断提高工作效率的同时，保证企业方方面面的稳定，使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。
二、现代企业人力资源规划制定与实施的目标和依据
1.现代企业人力资源规划制定与实施的目标
（1）制定现代企业内部组织机构设计标准，对企业人力资源的数量、质量、结构及分布进行规划，以保证人力资源适应企业发展各阶段的需要。
（2）预测未来的人力资源需求。
（3）预测未来的人力资源供给。
（4）筹划供给与需求的平衡，把握企业人员流动状况，并及时进行调整、控制和协调。
（5）培养一支训练有素，运作灵活的职工队伍，增强企业与世界先进企业竞争能力。
（6）规划关键人才的获得和培养，减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
2.现代定与实施的理论依据
（1）现代企业人力资源规划的基本依据之一是企业的发展战略和业务目标。只有明晰了企业的发展战略和业务目标，才能确保员工的结构、数量和效率，符合企业战略发展的要求，才能做出科学合理的人力资源规划，因此在制定与实施企业人力资源规划之前必须明确企业发展以及人力资源管理的指导思想和总体思路。
（2）现代企业人力资源规划的基本依据之二是依据企业内部分析，旨在明确影响员工配置的内在因素。人力资源规划有赖于准确的市场资料和严谨的人员基础分析。因此，在明确战略的同时，做好内部的分析工作也是至关重要的依据。内部分析主要是指通过量化指标分析现有人员基础，包括人员数量、结构、技能、成本和流动性。首先要进行员工数量的统计，包括以往人员总量、配制、流动等情况，然后，将这些数据进行逐年对比，从而看出企业人员的是否与生产经营相匹配；之后，再将这些数据与先进企业对标，从而进行合理人力资源的规划。
（3）现代企业人力资源规划的基本依据之三是必须依据人力资源的外部分析，明确市场环境和政策因素对企业的影响。外部分析是指对宏观经济环境和行业所需人才的竞争状况的分析，因为这些外部因素将决定企业的人才成本、人才获取的难易程度以及如何选择适当的人才获取渠道。 转贴于
三、现代企业人力资源规划制定与实施的内容、方法和步骤
1.现代企业人力资源规划制定与实施的内容
人力资源规划具体内容一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、人力资源投资预算规划等。
2.现代企业人力资源规划制定与实施的方法
现代企业人力资源规划制定与实施的方法一般是指选择适当的参照指标，对现代企业现有组织及部门进行科学分类；根据分类结果开展调研；分析研究调研结果；分别以国外企业和国内企业为参照系，提出合理的人力资源配置的目标模式及实现目标的规划方案。具体方法有组织分类、文献调研、现场调研、数据收集、专家咨询等。
3.现代企业人力资源规划制定与实施的步骤
现代企业人力资源规划制定与实施一般有以下几个步骤。
步骤一：对比核查现有人力资源。
（1）发达国家及地区（美、日、韩）以及国内同行先进企业劳动生产率变化情况和人力资源变化情况现状调查及分析。
（2）本企业劳动生产率变化情况和人力资源变化情况现状调查。
（3）系统分析本企业人员人力资源配置情况（包括职工队伍年龄结构、总体数量分布、身体健康状况、智力水平、文化层次、技能经验、存在问题、形成原因及影响因素）。
步骤二：预测人力需求。
（1）预测本企业未来的人力资源需求与供给，将人力资源需求和供给的预测值加以比较以确定未来若干年中人员的实际需求。
（2）分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。
步骤三：制定人力资源规划与实施方案。
（1）根据公司发展规划，结合各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。
（2）充分做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组织职能规模和模式。
（3）制定人力资源管理政策调整规划。该规划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。
（4）编制人力资源费用预算。
（5）编制培训规划。
4.现代企业人力资源规划实施的保证措施
（1）分解各项规划任务。
（2）制定具体实施规划手段。
（3）确立科学衡量标准。
（4）准备各项必备资源。
（5）确定负责人。
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1.提高员工忠诚度。员工在企业发展中发挥着非常重要的作用，企业发展中存在的主要问题就是“人”的问题，员工为企业发展提供动力，创造价值，为企业实现长期发展的重要战略目标提供保障。员工对企业的忠诚度直接决定着企业的发展状况，员工凝聚力强，拥有建设企业的共同目标，全神贯注投入到企业建设事业中去才能促使企业长远发展。人力资源部门的存在能够很好协调员工关系，解决员工存在的问题，增强员工的凝聚力。这主要是因为人力资源六大模块中的“培训”与“员工关系”在发挥着作用，人力资源部门对员工进行入职前或定期培训，可以使员工了解企业文化，从而提升员工对企业的认同度；加强员工关系建设，深入到员工中去，了解他们工作生活中存在的问题，并解决这些问题，可以使员工之间的联系更加密切，避免员工之间的恶意竞争，员工之间良好的合作关系可以为企业发展提供充分的保障。通过人力资源部门的协调作用，可以有效提高员工对企业的忠诚度。2.人员的有效配置。人力资源又称为劳动力资源或劳动力，是指能够推动社会发展、企业发展且具备劳动力的人口资源。人力资源规划是将企业的目标和战略转化为人力的需求，通过人力资源管理使企业达到短期与长期的人力供需平衡。作为企业经营战略规划中的重要环节，人力资源的有效配置、开发和储备能够为企业发展提供保障。良好的人力资源规划可以使企业及早意识到人力资源供给需求，做好人才储备工作，同时提高现有人力的运用效率，使其产生最大化的人力效用，为企业长远发展提供强大的动力支持。
二、企业实施战略性人力资源规划存在的问题
1.不符合企业整体发展战略。目前，部分企业尚未认识到人力资源规划的重要性，没有建立相应的人力资源规划流程，缺乏科学的人力资源规划工具和方法，或在人力资源规划的时候只看到企业短期利益，没有将人力资源战略性规划和企业整体发展战略联系起来，导致企业人力资源规划不足，对企业长远发展形成了非常不利的影响作用，战略性人力资源规划不符合企业整体发展规划，无法使人力资源为企业发展提供有力的保障。一部分企业虽然认识到人力资源规划的重要性，但在实际实施过程中，企业并没有为人力资源决策提供有效的信息和数据，导致人力资源战略性规划与企业整体规划严重不符，战略性人资源规划难以展现自身的重要作用。2.定位不明确。现阶段我国大多数人力资源管理依然沿用传统的人事部门管理方式，难以提高人力资源管理水平，人力资源部门在企业处于被动地位，无法发挥出自身真实的水平，人力资源管理模式缺乏创新。人力资源部门实际工作的主要目标是为企业提供服务和支持，没有发挥出真正的作用。导致人力资源长期处于低端水平，缺乏敏锐的洞察力，无法在企业长远发展中展现自身的重要作用。3.缺乏专业的人力资源管理人员。人力资源管理人员必须具备较高的素质、工作能力以及接受新知识的能力，而高层次的人力资源管理人员必须具备更高的要求，不仅要具备一般人力资源管理人员的基本能力，还必须具备发展性的战略眼光和良好的沟通能力。事实上，当前很多企业在职人力资源管理人员的综合素质偏低，工作过程中缺乏科学的指导和有用的实践经验。很大程度上为企业制定发展战略形成了非常不利的影响作用。
三、企业实施战略性人力资源规划的有效措施
1.实时调整战略性人力资源规划。随着市场竞争不断加强，企业要获得长远发展的机会必须实时调整战略规划，人力资源作为影响企业发展的重要因素之一，也必须依据企业发展战略不断调整人力资源规划。企业发展存在诸多不确定因素，所以，对于人力资源规划的要求是必须具备灵活性，依据实际情况不断调整。在企业成立初期，应该制定凝聚人心、共同发展的重要战略规划，人力资源部门将具有感召力、创造力以及业绩突出的人才聘用在关键岗位上。企业成长发展阶段，人力资源规划应该将工作重点集中在基层群体，增强员工的凝聚力，使员工能够集中精神共同建设公司。企业已经到达成熟期的时候，人力资源部门应该为企业寻求专业型人才，他们能够为企业发展提供科学的判断，敏锐的洞察力能够为制定企业下一阶段发展方针提供科学的指导。因此，战略性人力资源规划必须依据企业整体发展规划不断调整，只有这样才能再企业发展中充分展现自身的重要作用。2.明确人力资源管理部门的定位。人力资源管理的主要目的是为企业发展提供强大的动力支持，使企业在激烈的市场竞争中占据重要地位，取得竞争优势。选择适应企业长远发展的高层决策者，分析企业现在和未来发展中存在的可变或不可变的影响因素，为企业长远发展提供充分的保障。所以，现代企业必须对人力资源部门形成正确的认识，科学定位人力资源管理部门的地位，将人力资源管理规划作为企业整体规划的重要组成部分，为人力资源部门制定战略决策提供有效的企业信息和数据，使战略性人力资源规划与企业整体发展规划保持一致。3.提高人力资源管理人员的整体素质。员工综合素质对企业发展具有非常重要的影响作用，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分之一，在企业长远发展中发挥着非常重要的作用。所以，在选拔企业人力资源管理人员的时候，必须注重人员的基本素质和独特的思维模式。建立具有专业性的人力资源管理队伍，定期在企业内部展开人力资源管理人员培训活动，在实际工作中不断锻炼他们的基本技能，定期对人力资源管理人员进行综合考评，不断提高人力资源管理人员的整体素质。同时，要求人力资源管理人员在实际工作中，必须充分了解实事动态，提升自己的观察能力，注重员工关系协调工作，为企业制定长远发展规划提供科学的指导。
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1.人力资源规划。人力资源规划是站在宏观上对企业未来人才的一种布局与安排,对于实际的人力资源管理工作开展有着重要的指导与依据作用,不仅直接关系到人力资源管理工作的效率,更关系到人力资源管理工作的质量。所以,搞好人力资源规划非常重要,应当根据企业未来的总体战略部署,结合企业运作体系,进行人力资源规划编制,提高人力资源规划工作的科学性、合理性与操作性,使制定出来的人力资源规划可以切实地服务于企业发展。
2.人才招聘。人才招聘可以说是企业人力资源管理真正意义上的第一个环节,且决定着企业人力资源的初始面貌,是进行高效人力资源管理的基础。所以,企业必须要制定出一套符合自身、切实可行的招聘程序,并在招聘程序的实践过程中不断总结经验,不断对其进行完善。同时,还要根据招聘岗位的工作特征,丰富招聘测试手段,比如知识结构测试、业务能力测试、心理测试、仿真测试等等,以彻底摸清人才的素质能力水平,保证人才在其岗位上能够最高效地发挥出效用。
二、提高企业人力资源结构的科学性
在现代人力资源管理工作当中,人力资源的结构配置是一项非常关键的工作内容。总的来说,应当坚持因地制宜、量才使用、知人善任的基本配置原则,因为只有将人才放到与其知识能力结构与兴趣爱好最相协调的位置上,为其提供一个展示自我能力的平台,才能使其对工作始终充满激情,并将其潜力最大限度地挖掘出来,保证岗位工作能够高质、高效地完成。在进行实际人力资源结构配置的时候,一方面要考虑到人才个体知识结构、业务能力等属性特征与岗位要求之间是否相符,另一方面又要保证人才在后期的职位变动中具有较高的“可调性”,保障企业人力资源结构配置能够动态、高效、有效地进行。
三、重视企业人力资源培训
人力资源培训是进一步提升企业现有人才素质与保障人力资源管理工作高效开展的一个关键途径,当前的许多企业都大大小小地搞了不少人力资源培训,但效果却不见好,究其原因一是企业重视与投入力度还不够,二是员工自身的积极性不高。作者认为企业应当建立和实施培训教育管理一体化机制,把培训考核、培训和使用、培训和待遇结合起来,这样才能够让培训教育工作成为企业人力资源管理的重要支柱,有助于创造出较好的企业培训教育氛围,促进员工参与培训的积极性。通过建立和完善培训激励机制能够让企业员工真实地感受到企业培训不仅仅是企业对员工提出的要求,同时也是员工自身提高的机会;不仅要通过培训活动来让他们进一步干好自身工作,同时要利用培训教育来提升他们的综合素质,让他们成为企业需要的综合型人才。培训教育管理一体化机制的建立能够彻底地解决过去员工不愿意参与培训活动的现象,在企业内部形成一种崇尚学习的良好氛围,让培训教育管理工作良性循环。
四、完善企业绩效考评体系
绩效考评是人力资源管理的一个重要职能,它为各项人事决策提供客观依据,因此要高度重视绩效考评工作,首先要使考核工作规范、有序、高效,要明确企业的绩效考核目标,正确选择工作绩效考评方法,选用优秀的考评人员,全方位及时的评价,应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评、工作态度和工作潜力评价有机结合起来,防止评价标准主观性太强,不确切,防止评价人员的失误,最后还要及时提供反馈,选定员工代表了解他们对绩效评估结果的看法,有效地进行沟通以获得一些员工的理解。另外,一旦确定了科学的绩效评价体系,要避免随意的更改,而要坚持始终如一地贯彻和实施。
五、构建激励性的薪酬机制
薪酬是激励企业员工积极性与能动性最直接、最有效的途径,也是提升人力资源管理工作效率的重要手段。在构建企业薪酬机制的时候,除了要保证科学性、合理性之外,还应具有激励性,要以保密、合法、激励、竞争、公平为基本的薪酬机制构建原则,根据员工的工作性质与行为表现,制定灵活、多样的薪酬分配手段,同时适当地突出员工之间的薪酬收入差距,使员工能够在切身利益的驱使下,形成一种良性的竞争,保证企业人力资源管理工作效率能够不断提升。
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人力资源管理对企业经济效益的影响越来越引发人们关注，作为企业的人事部门，除了完成正常的招聘、留人工作外，还要挖掘人力资源管理的巨大潜力，积极为企业谋求经济效益。
一、 人力资源管理的基本要求
（一） 招聘合格人才
人才的选用十分重要，人力资源部门要根据企业的人才需求，制定招聘计划，设定选用人才的条件。在人才进入企业之后，要将他们安置到最适宜的岗位上，使他们可以发挥自身优势，为企业创造效益。人才的招聘是人力资源部门的基础工作，而优秀人才企业发展的基础动力，因而在选择人才时要投入更多精力，为企业经济效益的提升提供动力。
（二） 努力培养人才
人才进入企业之后，就是企业一笔宝贵的财富，企业要通过对人才的持续培养提高人才的忠诚度，使他们的专业素质不断提高，业务能力得以拓展，进而更努力地为企业创造价值。人事部门要承担起人才培养的任务，进行培训系统的开发，对不同的部门进行有针对性的专业培训，从而提升企业的整体竞争力，在市场竞争中占地一席之地。
（三） 科学管理人才
人力资源部门的一个重要工作就是进行人员管理，这对人事部门的管理能力有较高要求。人事部门首先要具备人员配置能力，根据人才的专业特长将其安排到适宜的岗位上，并随时观察员工的工作状态，进行必要的调岗。运用薪酬激励、岗位提升等方式来激发员工的积极性，充分挖掘员工潜力，使其在为公司创造利润的同时也使个人价值得以彰显。总之，人事部门的工作就是要确保企业用人达到“人为我用、人尽其才”的目标。
（四） 合理评价人才
对人才进行评估是十分必要的，人事不同要建立起科学的评价体系，对员工的绩效、业务能力等进行评估，以评估结果为标准进行薪酬的制定。合理评价人才可以激发出员工的工作积极性，使他们的工作过程和结果更具创造性，助益于企业效益目标的实现。
二、 人力资源管理与企业经济效益的关系
（一） 人力资源管理要为企业经济效益服务
企业任何工作的开展都是为了求得经济效益，人力资源管理也不例外。人力资源管理的一个重要目标就是提高企业效益，人事部门要围绕这个目标开展相应的招聘、留人、薪酬制定等一系列工作。通过为部门经理提供人事支持、制定培训计划等方式维持人事稳定，进而保证企业效益的快速稳步提升。
（二） 企业效益高低是人力资源管理优劣的体现
企业效益高低可以在一定程度上体现人力资源管理的效率。影响企业效益的因素众多，如技术水平、资金状况、企业影响力等等，人力资源管理水平也是其中一个重要因素，如果企业经济效益低下，跟上述影响因素都有部分关系。因而可从企业效益中看出人力资源管理的状态。
（三） 人力资源管理要与企业效益目标相匹配
人力资源部门需要承担人力资源规划、薪酬制度的制定等任务，在开展这些工作时，要确保其实行效果与企业的效益目标相匹配。实践证明，只有人力资源管理与企业发展战略完全契合时，人力资源管理才能展现出最大价值。
三、 人力资源管理为提高企业效益应进行的变革
（一） 以企业利益为标准进行人力资源规划
企业的人力资源规划是由人事部门完成的，人事部门必须要对企业的整体战略目标进行充分把握，以此为基础进行规划的制定，确保规划中的每一项都是为实现企业利润目标服务的。将企业文化纳入考虑，引入先进的规划手段，确保人力资源规划切实可行。在规划执行的过程中，要对实行效果进行实时监测，防止执行结果偏离提高企业效益的轨道，对出现问题的规划环节抓紧纠正，对疏漏处及时补充，保障企业经济目标的实现。在平时工作中，要对招聘的人才多加关注，帮助部门经理进行特定岗位的人力资源规划，开展人才合理调配，使每个员工能够在最合适的岗位创造最大效益，从而使企业的整体战略目标得以实现。
（二） 积极参与企业内部的培训开发
现阶段知识与技能的更新速度很快，企业必须通过培训来保证员工知识常新，提升企业竞争力，争取经济效益。人事部门要充分了解企业内各个部门的发展需求，以企业的总体发展战略为指导，进行专业性强的培训开发。人事部门可以聘请相关专业的专家学者一同参与培训开发，使开发结果更具科学性。开发工作完成之后，人事部门要建立相应的评价体系，衡量开发效果，以检验培训开发工作是否达标，并为后续的开发工作提供借鉴。人事部门对实际培训效果也要进行评估，考察员工在接受培训之后各方面的能力是否有实质性的提升，是否能更好地投入到工作当中，用更优质的工作成果来提升企业经济效益。人事部门不仅要重视培训开发，更需关注培训评估，确保培训的开展能够为提高企业效益服务。
（三） 承担企业报酬与津贴系统的开发任务
人力资源管理者应该对企业各部门的绩效最为了解，因而应该承担起企业报酬与津贴系统的开发任务。以公平公正为原则，进行系统的合理设计，并在系统运行的过程中发挥监督作用。报酬与津贴系统的开发较为复杂，而且与公司利益紧密相连，需要人事部门采用科学的方法、谨慎的态度来进行系统建设。报酬与津贴的发放一方面要照顾到企业的利润，保证企业效益不受损，另一方面要发挥薪酬的激励作用，使其恰到好处地满足员工薪资需求，同时又可最大限度地激发员工的工作积极性。只有保持公司利益和员工利益的平衡，企业报酬与津贴系统的开发才是成功的。
结束语：
综上所述，人力资源管理与企业经济效益间有着密不可分的关系，人力资源管理的效果好坏直接影响到企业的经济效益。因而企业要对人事管理予以足够的重视，人事部门则要积极采取措施来提升企业效益，通过两者的相互作用来促进企业的发展。（作者单位：曲阜师范大学经济学院）
参考文献：
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1.引言
随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。
2.人力资源战略规划的含义
自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。
人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。
3.人力资源战略规划的目的和作用
人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。
4.人力资源战略规划的内容与流程
4.1 人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：
（1）战略层
国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。
（2）战术层
做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。
（3）技术层
人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。
4.2 人力资源战略规划的流程
（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。
首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。
（2）企业人力资源需求和供给情况预测。
在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。
（3）企业人力资源战略规划的制定。
人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。
（4）企业人力资源战略规划的实施与监控
实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。
（5）企业人力资源战略规划评估
在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
5.国有企业人力资源规划的制定与实施
5.1 人力资源战略制定
依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。
5.2 人力资源规划的具体实施
（1）人才招聘计划
在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。
（2）培训开发计划
健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。
（3）考核与激励规划
通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。
通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。
（4）人力资源流动规划
根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。
6.结语
一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。
参考文献：
[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.
[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.
[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.
[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.
篇12
当前，人力资源已经成为了企业中最宝贵的资源，在很大程度上决定着企业未来的发展，所以如何提升企业人力资源管理工作效率，也就成为了企业以及社会各界所关注的一个问题。
一、做好人力资源规划与人才招聘
1.人力资源规划。人力资源规划是站在宏观上对企业未来人才的一种布局与安排，对于实际的人力资源管理工作开展有着重要的指导与依据作用，不仅直接关系到人力资源管理工作的效率，更关系到人力资源管理工作的质量。所以，搞好人力资源规划非常重要，应当根据企业未来的总体战略部署，结合企业运作体系，进行人力资源规划编制，提高人力资源规划工作的科学性、合理性与操作性，使制定出来的人力资源规划可以切实地服务于企业发展。
2.人才招聘。人才招聘可以说是企业人力资源管理真正意义上的第一个环节，且决定着企业人力资源的初始面貌，是进行高效人力资源管理的基础。所以，企业必须要制定出一套符合自身、切实可行的招聘程序，并在招聘程序的实践过程中不断总结经验，不断对其进行完善。同时，还要根据招聘岗位的工作特征，丰富招聘测试手段，比如知识结构测试、业务能力测试、心理测试、仿真测试等等，以彻底摸清人才的素质能力水平，保证人才在其岗位上能够最高效地发挥出效用。
二、提高企业人力资源结构的科学性
在现代人力资源管理工作当中，人力资源的结构配置是一项非常关键的工作内容。总的来说，应当坚持因地制宜、量才使用、知人善任的基本配置原则，因为只有将人才放到与其知识能力结构与兴趣爱好最相协调的位置上，为其提供一个展示自我能力的平台，才能使其对工作始终充满激情，并将其潜力最大限度地挖掘出来，保证岗位工作能够高质、高效地完成。在进行实际人力资源结构配置的时候，一方面要考虑到人才个体知识结构、业务能力等属性特征与岗位要求之间是否相符，另一方面又要保证人才在后期的职位变动中具有较高的“可调性”，保障企业人力资源结构配置能够动态、高效、有效地进行。
三、重视企业人力资源培训
人力资源培训是进一步提升企业现有人才素质与保障人力资源管理工作高效开展的一个关键途径，当前的许多企业都大大小小地搞了不少人力资源培训，但效果却不见好，究其原因一是企业重视与投入力度还不够，二是员工自身的积极性不高。作者认为企业应当建立和实施培训教育管理一体化机制，把培训考核、培训和使用、培训和待遇结合起来，这样才能够让培训教育工作成为企业人力资源管理的重要支柱，有助于创造出较好的企业培训教育氛围，促进员工参与培训的积极性。通过建立和完善培训激励机制能够让企业员工真实地感受到企业培训不仅仅是企业对员工提出的要求，同时也是员工自身提高的机会；不仅要通过培训活动来让他们进一步干好自身工作，同时要利用培训教育来提升他们的综合素质，让他们成为企业需要的综合型人才。培训教育管理一体化机制的建立能够彻底地解决过去员工不愿意参与培训活动的现象，在企业内部形成一种崇尚学习的良好氛围，让培训教育管理工作良性循环。
四、完善企业绩效考评体系
绩效考评是人力资源管理的一个重要职能，它为各项人事决策提供客观依据，因此要高度重视绩效考评工作，首先要使考核工作规范、有序、高效，要明确企业的绩效考核目标，正确选择工作绩效考评方法，选用优秀的考评人员，全方位及时的评价，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评、工作态度和工作潜力评价有机结合起来，防止评价标准主观性太强，不确切，防止评价人员的失误，最后还要及时提供反馈，选定员工代表了解他们对绩效评估结果的看法，有效地进行沟通以获得一些员工的理解。另外，一旦确定了科学的绩效评价体系，要避免随意的更改，而要坚持始终如一地贯彻和实施。
五、构建激励性的薪酬机制
薪酬是激励企业员工积极性与能动性最直接、最有效的途径，也是提升人力资源管理工作效率的重要手段。在构建企业薪酬机制的时候，除了要保证科学性、合理性之外，还应具有激励性，要以保密、合法、激励、竞争、公平为基本的薪酬机制构建原则，根据员工的工作性质与行为表现，制定灵活、多样的薪酬分配手段，同时适当地突出员工之间的薪酬收入差距，使员工能够在切身利益的驱使下，形成一种良性的竞争，保证企业人力资源管理工作效率能够不断提升。
篇13
关键词：人力资源 5P 工作分析 人力资源规划 招聘
要了解人力资源的管理内容，就必须知道什么是人力资源。人力资源的一种定义是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”，根据这个定义，再结合中国的现状，企业的人力资源就分两种情况了：一是企业所有的员工，另一个是企业里真正为公司做出贡献的人。第一种情况下，企业所有的员工，都是企业价值的创造者，所以人力资源管理要覆盖到整个企业。第二种情况下，有人是走关系进入企业的，在日常工作中并不为企业创造价值，这些人不在企业人力资源管理范围之内。
人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。管理范围主要是：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。
企业人力资源管理的目的可以归纳为“5P”：Perceive（识人），人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；Pick（选人），人力资源的起点，寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到对应的岗位上；Profession（育人），企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；Placement（用人），乃是人力资源管理的核心，使员工在本职工作岗位上人尽其用，通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等，是企业人力资源管理的重头戏；Preservation（留人），企业人力资源管理的目的，留住人才，为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作。
在企业人力资源管理中，工作分析是重头戏。工作分析，是通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的必要条件。
工作分析分为工作描述和工作规范。工作描述，也即工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。
工作分析主要有三方面：岗位分析、环境分析、人员素质分析。岗位分析主要分析岗位名称、工作任务、权利责任、工作关系和工作量。环境分析不外乎分析企业所在的自然环境、社会环境，当然，企业的安全环境也在考虑之中。人员素质分析要求分析工作人员的能力、素质、经历、体质和个性等。
