简述企业经营战略范文
发布时间：2024-04-02 15:55:29
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篇1
在下列每小题的四个备选答案中选出一个正确答案，并将
其字母标号填入题干的括号内。
1．企业根据不同的分类标准可以有不同的类型，下面属于按所属的经济部门分类的企业是
(
)
A．私营企业
B．外资企业
C．中型企业
D．邮电企业
2．现代企业具有三个最显著的特点，分别是拥有现代技术、现代管理以及(
)
A.跨国经营
B．现代通讯
C．现代营销
D．所有者与管理者相分离
3．企业系统中包含着四个组成部分，即四大流程：企业的产品流程、企业的价值流程、企业的人事流程、(
)
A.企业的技术流程
B．企业的营销流程C．企业的目标流程
D．企业的信息流程
4．由一定人数以上的有限责任股东组成，全部资本分为等额股份的公司是(
)
A.无限责任公司
B．有限责任公司
C．股份有限公司
D．股份两合公司
5．由两个以上企业主共同出资，为了利润共同经营，并归若干企业主共同所有的企业，被称为(
)
A.合伙企业
B．公司制企业
C．外资企业
D．独资企业
6．在现代企业产权制度中，相对于权力拥有者而言，经营权是有期限的，法人产权是(
)
A.长期的
B．短期的
C．暂时的
D．永久的
7．公司的无限责任股东对公司债务负连带无限清偿责任，有限责任股东仅以其出资额为限对公司债务负责，这是(
)
A.无限责任公司
B．有限责任公司C．两合公司
D．股份两合公司
8．按物资在生产中的作用对物资消耗定额进行分类，可分为原材料定额、主要材料定额、工具定额、燃料定额和(
)
A．工艺消耗定额
B．生产计划消耗定额c．物资供应定额
D．辅助材料定额
9．企业经营战略作为企业活动纲领，具有全局性、长远性、系统性、竞争性、特殊性、相对稳定性和变动性的特征，在应有的特征中还包括(
)
A．外部性
B．经济性
c．社会性
D．风险性
10．企业制度的基本内容由三个方面构成，分别是企业的组织制度、管理制度和(
)
A．责任制度
B．产权制度
c．经济制度
D．生产制度
11.在非确定型决策的方法中，乐观法又称为(
)
A.大中取大法
B．大中取小法c．小中取大法
D．小中取
小法
12.企业经营战略环境是指企业的外部环境和内部条件。内部条件是指企业本身的内部条件它包括资源、技术、成本和(
)
A．政治
B．经济
c．社会
D．管理
13．在产权中，通过出租或出售把与财产有关的权利让渡给他人，从中取得收益的权利是(
)
A．使用权
B．收益权
c．支配权
D．占有权
14．由意大利经济学家帕雷特最先提出和应用的，找出影响产品质量主要原因的一种有效的统计方法是(
)
A．因果分析法B．散布图C．特性因素图D．排列图
15．按作出决策的领导层次划分，企业经营决策可分为高层决策、中层决策和(
)
A．战术决策
B．基层决策
c．集体决策
D．风险决策
16.在企业经营战略的构成要素中，不包括(
)
A．企业的外部环境
B．行业环境C．企业使命D．技术创新
17．企业计划体系纵向可分为三个层次，即作业计划、业务计划和(
)
A．战略计划
B．组织计划
c．销售计划
D．经营计划
18．现有企业依靠自身的力量或与其他企业联合，以促进企业快速成长的战略是(
)
A．稳定型战略B．紧缩型战略C．依附型战略D．成长型战略
19.从技术获取的角度对企业技术创新战略分类，可把企业技术创新战略分为：模仿型战略、横向联合战略、技术获取战略和(
)
A.领先创新战略
B．跟随创新战略C．质量领先战略
D．垂直一体化战略
20.按选择调查对象的方法对市场调查的方法进行分类，可把市场调查的方法划分为抽样调查、典型调查和(
)
A.信询调查
B．随机抽样
C．全面调查
D．固定调查
21.按地域范围不同对新产品进行分类，可把新产品分为国际新产品、国家新产品和(
)
A.全新产品
B．换代新产品
C．改进新产品
D．地区新产品
22.工业品市场细分的一般标准包括地理环境、用户状况、需求特点和(
)
A.购买状况
B．消费者性格
C．人口状况
D．购买行为
23.企业把整体市场看作一个大的目标市场，认为市场上所有的消费者对于本企业产品的需要都不存在差异性，这个策略是(
)
A.无差异市场策略
B．差异性市场策C．密集性市场策略
D．市场开发策略
24.企业可以控制的影响企业市场营销的因素，有四个主要方面(即4P)：价格策略、促销策略流通渠道策略和(
)
A.公共关系策略
B．市场策略
C．竞争策略
D．产品策略
二、填空题（每小题1分，共6分）
25.企业是一种营利性机构，其目标是创造利润；为了获取利润，企业必须具有效率，而企业的效率又来自于它的经营管理效率和
。
26．产权的基础和核心是
。
27.在公司制企业制度下，从法律意义上来讲，公司所有权分解为出资者拥有的原始所有权和法人企业拥有的
。
28.按物资的自然属性对物资进行分类，可以将企业物资分为：金属材料、非金属材料和
29.企业经营战略诊断包括环境诊断、
和经营组织诊断三个部分。
30.现代成本管理认为企业成本管理的主体是
。
三、判断题（每小题1分，共8分）在题后的括号内，正确的打“√”，错误的打“×”。
31.企业拥有经营自主权。(
)
32.新产品的概念既是一个时间性概念，又是一个地域性概念。(
)
33.在引进适用技术的过程中，要注重引进“软件”技术。“软件”技术的引进可以直接形成生产能力，不需要本国的有关技术作补充。(
)
34.凡是由产品使用目的出发对产品提出的各项要求，都属于产品质量范畴。(
)
35.在ISO质量管理和质量保证系列标准中规定的质量管理模式，适用于供方证明其能力以及外部对其能力的评定。(
)
36.成本责任是一种财务会计责任。(
)
37.当产品普及率达5%～50%时，为产品生命周期的成长期阶段。(
)
38.在产品寿命周期中，某阶段的特征为产品结构和工艺尚未定型，生产批量较小，同时用户对产品缺乏了解，销路未能完全打开，这个阶段是成熟期。(
)
四、名词解释（每小题3分，共12分）
39．跨国公司
40.财务计划
41．物资储备定额
42.企业经营战略
五、简答题（每小题6分，共30分）
43.企业财务管理职权是指什么？在我国历史上财务管理职权有哪些类型？
44.全面质量管理的基础工作包括哪些工作？简述之。
45.简述企业物资供应管理的意义。
46.简述市场调查的功能。
47.影响企业技术创新领域选择的因素可归结为哪几类？
六、论述题（10分）
48.加强成本费用管理应做好哪些工作？
七、计算题（10分）写出下列每小题的计算过程，否则只给结果分
49.某企业生产新产品有三种方案：大批量生产、中批量生产和小批量生产和，各方案在各种条件下的损益情况（见题49表）
方案
损益值
状态
大批量生产
中批量生产
小批量生产
销路好
120
80
50
销路差
-20
10
30
销路一般
80
60
篇2
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01
一、业绩评价与业绩评价模式
业绩评价是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。业绩评价是企业管理活动不可或缺的组成部分，只有参照标准对相关活动予以计量评价，才能保证主体活动不偏离方向和决策目标的实现。
模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式，它所反映的是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分。
目前，我国企业业绩评价模式按照评价指标不同可以分为财务、价值、平衡三种模式。一是财务模式。财务模式主要依靠企业财务数据作为计算标准，通过对净利率、现金回收率、存货周转率等财务指标的计算来衡量企业经营业务。其缺点为未将企业财务指标与企业生产经营战略相结合。二是价值模式。价值模式主要以企业货币作为指标标准，将企业生产经营战略与生产经营管理及薪酬奖励结合起来。其缺点为对企业生产经营管理业务无法起到监督作用，同时未将与企业有关的其他单位列入考核范围。
进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，财务指标虽然具有数据可靠性及可操作性，但财务指标未考虑企业战略目标及未来现金流量，未对企业生产经营中如职业忠诚度、客户售后服务满意度等管理业绩进行考核，简单以财务指标作为业绩评价指标将导致企业在经营决策中出现盲目追求经济利益最大化，忽略经营管理效率及顾客满意等方面的考核。新的战略业绩评价体系将企业战略及管理、客户引入考核体系，将业绩评价指标分为客户、财务、管理流程、自我学习及创新方法五方面，该体系将财务业绩指标与非财务业绩指标有效的结合。
二、平衡计分卡在企业业绩评价模式中的应用
平衡模式的主要创新在于在财务、价值模式主要以财务指标作为考核标准的基础上引入学习、创新、反馈等非财务考核指标。企业是多方契约的结合体，在其活动中体现着物质流、信息流及价值流，对企业的价值创造，宜从多个角度开展。平衡模式摒弃传统业绩考核以各部门独立经济任务作为考核标准的模式，在引入企业经营战略目标的同时，将各部门、员工对实现企业整体经营战略目标贡献作为最终考核标准，同时，将员工、政府、客户及其他企业对于企业实现战略目标影响作为考核范围。财务指标虽然可将企业财务数据作为基础进行计算，但无法反映各部门预算与实际执行中存在的差异，未能客观解释预算执行差异的原因。售后服务水平、产品质量等非财务指标完全揭示了企业经济目标为何无法实现的原因，它强调企业员工学习态度、管理水平及售后质量对于企业产品销量、资金回笼的影响程度，克服传统财务指标在业绩评价中所具有的片面性、短期性等特点，真实地反映了企业生产经营全过程及战略目标。
精确地确定企业的非增值及无效活动；正确地预测企业的发展趋势，对企业的未来发展提供可供参照的较好样本。平衡计分卡模式在我国企业业务评价考核中得到了有效的应用。
传统业绩考核强调财务指标完成情况，但无法对企业生产管理流程进行跟踪评价，业绩评价完全脱离企业长期经营战略目标。平衡计分卡模式实现了企业高层领导对企业生a经营情况及员工学习、客户满意度等全方面的监督，以业务创新、员工反馈及客户售后满意情况考核促使企业不断提高经营管理水平，摆脱传统单方面追求经济利益而忽视经营管理、企业文化及社会责任等方面所给企业带来的巨大影响，实现企业短期与长期战略目标的有机结合。
通过学习和成长，与业务流程重组相结合，可以大大缩短时间周期，而业务流程的改善，会对财务指标和顾客两个层面产生作用，一方面流程的改善，提升了产品提供的可信度，提高了顾客的保持率，市场份额增加，从而增加收入与利润，增加股东价值，另一方面，流程的改善会降低处理成本，增加收益，也会增加股东价值。
最新战略管理模式引入竞争评价标准，将同行业领先企业作为考核标杆，以促使本企业生产、销售、人力资源等各部门工作不断向领先企业看齐，有利于企业长期目标及生产经营方式改革的实现。传统业务考核中，将各部门、员工财务预算实现程度作为考核标准，而新平衡计分卡中的反馈、学习模块强调员工主动学习生产、管理技能，增强自我学习能力及参与企业经营决策意识。同时，反馈机制有效地将企业员工在生产经营中产生的疑惑及改进生产工艺、提高管理效率建议向企业管理层进行反馈，促使企业不断完善制度建设及提高劳动生产率。
平衡计分卡模式有效的将财务与非财务指标实现结合，在对生产、销售、仓储、人力资源等部门进行考核时，不以各部门完成年初经济任务为考核标准，而是以各部门在实现企业整体经营战略中所作出的贡献作为考核标准。平衡计分卡模式下，即使个别部门未完成年初经济任务，但由于该部门对实现企业整体战略作出积极贡献，在年终考核时该模式也将该部门作为目标达标单位。例如，传统业绩考核中对于销售部门完成年初销量任务作为考核目标，而对于应收账款回收情况及售后服务情况未作考核，促使销售部门盲目追求销量提升，忽略应收账款及售后管理工作。
在战略规划阶段，通过对战略目标的量化与分解，将企业目标转化为部门及个人行动目标，极大地增强了企业内部之间沟通的有效性，使各个部门及全体员工对企业整体目标达成共识；在战略实施阶段，业绩评价反馈的信息有助于管理者及时发现问题，采取措施以保证既定战略的顺利实现。采用平衡模式的前提条件是企业必须要有明晰的战略目标，这是制约许多企业成功实施平衡计分卡的关键因素。
平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同灵活调整指标类别。平衡计分卡的应用范围已超越了营利组织，它的创建者卡普兰教授这些年也致力于在政府机构、医疗机构、教育机构等非营利组织推广该方法。
作为业绩评价领域中的重要历程碑，平衡计分卡是理论和实践相结合的产物，业绩评价研究必须密切关注企业管理实践的发展，从实践中发现问题，解决实践中的问题。
篇3
当今社会信息化程度不断加深，数据量正在以爆炸的方式迅猛增长，数据凭借其千变万化的社会表现形式影响着国家的发展、人们生活习惯的转变，标志着我们已经进入大数据时代。通常我们所说的大数据是在数据增长迅速的背景下出现的，数据增长的速度难以使用现有的数据信息管理工具进行存储、共享、分析、可视化等操作，数据量的快速增长已经不能用传统的衡量单位来测定，因此人们形象的将此称为大数据。
一、大数据的基本特征分析
从社会发展的整体趋势来说，数字化、信息化程度逐渐加深，大数据已经进入到社会各个部门、组织日常管理的过程之中。大数据与一般数据相比，除了具备传统数据所具有的的一般性特点之外，大数据还具有一些比较特殊的性质。
1、数据量庞大。庞大的数据量是大数据最首要、最突出的特点，大数据时代的数据量不再是以MB、GB为存储单位，而是以更大的PB、ZB作为存储单位。调查资料显示，截至2012年，社会上每天会产生大约2.5EB量的数据，这个数据量是过去40个月所产生数据量的两倍。换句话说，国家管理、企业经营都处在庞大的数据量包围下，这是大数据时代最重要的特征之一，也即是数据代表了国家管理、企业经营的各种业务活动。
2、数据增长速度快、变化性强。大数据时代下，国家管理、企业经营的数据处理都面临越来越多的难题与挑战，数据产生、更新的速度十分惊人。与20年前整个互联网每秒钟产生的数据量还要多，可以看出数据量增长速度逐渐加快，数据的变化性越来越强。数据增长速度的加快，也提高了对数据处理速度和处理质量的要求，特别是在当前信息化的时代背景下，数据产生速度的加快甚至比数据自身的产生对于社会的影响更巨大。从某种角度来说，在大数据处理分析中取得的优势地位，能够帮助国家、企业在经营管理中占据更多的话语权。
3、大数据的综合性、多样化。大数据的综合性、多样化主要表现在数据表现形式的多样化与复杂化，特别是大数据时代的进一步推进，新的数据来源和数据形式也不断出现。大数据时代的发展趋势呈现出一种非结构化，是指多样化的数据结构中，传统的数据库很难对大量、繁杂的信息进行有效的处理分析。
二、大数据的应用
大数据时代下，不管是企业经营、国家发展还是人们的日常生活管理需要存储和处理的数据量巨大，数据来源和数据结构较为复杂，给大数据的实际应用过程带来了挑战。随着计算机信息技术和网络通信技术的不断发展与完善，越来越多的社会经济活动实现了数字化、信息化管理。在这样的社会趋势下，数据生成的自动化以及数据生成的速度加快，数据量也随之迅速增加。下面就大数据在企业管理中的应用进行详细分析。
将大数据应用于企业管理之中，与现代化企业经营发展的内部管理机制相结合，提升企业自身的市场竞争力。供应商或者客户产生的大量与企业产品和服务相关的数据，通过对这些数据进行有针对性的分析，可以更加系统的掌握消费者所关心的产品质量和服务质量问题，在此基础上制定的产品服务策略能够更好地满足消费者的需求。通过对大数据的分析和整理可以帮助企业制定最佳经营战略，在市场竞争中取得优势，但是前提必须是大数据来源的可靠性、数据质量的高质量和真实性。只有从高质量的大数据中分析、处理得出的最终经营决策才能真正符合市场和客户的实际需求，才能将大数据的效用发挥到最大，使企业做出更加敏捷的经营战略决策，增强企业的市场竞争力。
大数据并不仅仅指数据处理量、存储量的巨大，更代表着数据潜在价值的价值巨大。科学合理的将大数据分析应用于企业经营管理活动，能够给企业提供更多增强自身企业生产经营能力和竞争能力的机会，能够为企业带来更多的潜在商业价值。
综合来说，大数据在企业战略决策的制定过程中占有重要地位，但是单纯的数据量的积累不会对企业产生任何的益处，只有建立适当的分析应用机制，对大数据进行有效的深加工，发现隐含在大数据之中的信息加以利用，才能将大数据的效用发挥到最大。
参考文献
篇4
人们一般对未知的对象或内容往往会产生戒心，力求回避对这种对象或内容的支持和采用。从企业经营角度来看，就是基本避免购买和消费未知企业提供的产品或服务。为了突破这种屏障，企业就必须积极开展包括广告在内的各种传播活动。
如果把确保利害关系者对企业活动情况的认识和理解作为经营的必要条件的话，那么力求提高包括广告在内的企业传播活动的效率将成为企业必需的经营活动。
可见，传播活动是构筑企业经营基础设施(Infrastructure)的前提条件，并且已从使利害关系者加深对企业的认识和理解发展成为培养他们对企业经营状况的信赖感。这是因为物质日益丰富的社会和社会成员的个性化导致了"个客(PrivateCustomer)"的出现，以此为基础，消费者对企业各种建议的选择标准也越来越严格。对企业提供的丰富商品和多种服务已很熟悉的消费者可以以多样、自由的方式选择和采用企业各种建议。而保证利害关系者获得最大限度的"满足"或促使它们"接纳"企业建议的重要因素，就是信赖感。
利害关系者对企业的信赖感大体上可分为对企业存在的信赖感和对包括商品、服务等市场活动要素以及每个具体经营活动的信赖感。前者意味着接触企业名称后产生的一种对整个企业的茫然的信赖感，及对企业本身及企业经营活动的信赖感，接着就会产生消费者购买该企业商品、投资者求购股票或债券、就业者的应聘等行为。这种状况不管在整个企业的活动，还是作为具体的一种活动，利用作为市场要素之一的企业名称，确保利害关系者信赖感，这才是共同的目标。对于一个企业，获得利害关系者的信赖感和确立信赖关系，将是一笔巨大的"无形资产"。
由于得到与企业经营成败密切相关的利害关系者的理解及信赖十分重要，因此企业必须向利害关系者提供丰富且真实的信息。如果所提供的企业经营信息不足，容易引起胡乱猜测及想象，招来对该企业经营不利的结果，并会扩大与实际情况不符的恶性谣传。这也意味着作为企业经营前提条件的传播没有正常开展。在企业竞争愈演愈烈的情况下，企业只有得到利害关系者更多的理解和支持，才能追赶并超越竞争对手。为了达到这一目的，传播量的扩大、质的提高、密度的增强等都成为管理者亟待解决的问题。
特别是在企业经营不景气时，传播活动作为摆脱困境的核心经营手段，应更加重视扩大发送的信息量。这时的企业传播的特点是整合各要素以扩展其关系领域：即降低事件(Event)或展览等需支付大量费用的活动的比率，减少费用投入的绝对量，宣传或促销(SalesPromotion)、人员销售(PersonalSelling)等传播活动也无须扩大规模，主要以增强传播密度的方式加大整体传播量并提高效率。
由此可见，对以广告为主的企业传播及其管理的要求已日益严格，把各自分散开展的企业传播活动战略性地联结起来已成为迫切的需求，这就构成了在可能的限度内进行整合的具体传播战略──IMC战略的基础。
在市场传播领域优惠附单(Coupon)广告或店内推销(Instore-Merchandising)战略的兴盛、在广告战略中商品广告及企业广告的结合开展、促销和宣传的共同推进等企业传播活动的日渐增多，都说明了整合化传播增加的趋势。这种传播整合化不是局限于广告或市场传播等个别活动领域，而是已扩大到企业对内对外开展的所有传播活动中，这是最近企业传播的显著特征。
整合传播不仅包括广告和促销，而且还包括面向企业外部以企业广告、公共关系、企业宣传活动等为主要内容的对外企业传播(ExternalCorporateCommunicationorExtracorporateCommunication)与面向企业组织内部以提高组织成员士气、归属意识为目的的对内企业传播(InternalCorporateCommunicationorIntracorporateCommunication)，它反映出企业经营的整体水平，即企业面向内、外部开展的所有形态的传播的整体化，也可称为整合营销传播(IntegratedMarketingCommunications:IMC)。
关于IMC的诸观点
整合营销传播这一观点，在80年代中期开始提出。许多学者预感到具有战略意义的"传播协同效果(CommunicationSynergy)"时代的到来，并从各自的观点出发提出了传播协同效果的定义。企业各传播手段的协同效果发展为IMC这一概念，但还没有确切的定义。研究者们当时都普遍认为根据研究角度、使用立场的不同，IMC定义也应不同。1996年美西北大学赞助的第3届IMC年会上提出的关于IMC定义涉及五个方面，简述如下：
?IMC是一个对现有顾客和潜在顾客发展和实施各种形式的说服性沟通计划的长期过程；
?顾客决定沟通方式；
?所有与顾客的接触点必须具有引人注目的沟通影响力；
?技术使与顾客的相互作用越来越成为可能；
?需要测试营销沟通结果的新办法。
1989年后，全美广告业协会(AAAA)促进了IMC的研究、发展，他们的定义如下：
"IMC是一个营销传播计划概念，它注重以下综合计划的增加值，即通过评价广告、直接邮寄、人员推销和公共关系等传播手段的战略作用，以提供明确、一致和最有效的传播影响力。"
很多学者引用他们的见解。但是作为这一定义的实例，AAAA列举了属于市场组合之一的促销组合(PromotionMix)中的例子，因而有可能被认为是着重于促销的狭义的IMC定义。实际上其定义包含着概括性意义，概括起来如下：
?使用了多种多样的传播手段(条件A)；
?是对这些手段的整合(条件B)，只有同时满足条件A和条件B，才能形成IMC；
?是对多种传播手段的战略作用进行比较分析的战略决策(StrategicDecisionMaking)；
?是营销传播计划(MarketingCommunicationPlanning)概念。
然而这定义容易被理解成是从传播者角度观察接受者的单向式传播。定义不仅应对广告主和广告公司有价值，而且对消费者也应有价值。IMC理论的发源地──美国西北大学的研究组把IMC定义成：
"IMC把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道，以直接影响消费者的购买行为为目标，是从消费者出发，运用所有手段进行有力的传播的过程"。
而且，这一研究组的先驱者舒尔茨(DonE?Schultz)教授对此作了如下补充说明：
"IMC不是以一种表情、一种声音，而是以更多的要素构成的概念。IMC是以潜在顾客和现在顾客为对象、开发并实行说服性传播的多种形态的过程。IMC的目的是直接影响听众的传播形态，IMC考虑消费者与企业接触的所有要素（如品牌）。IMC甚至使用以往不被看作是传播形态、但消费者认为是传播形态的要素。概括地讲，IMC是为开发出反映经过一定时间可测定的、有效果的、有效率的、相互作用的传播程序而设计的"。
事实上，这些概念还不充分，不能说哪个更为确切。以上概念都是根据整合传播的中心的不同，其IMC定义也不同。根据研究者、实践者的观察角度的不同，IMC形态也不同。
整合营销不仅以消费者，而且还把从业人员、投资者、社区、大众媒体、政府、同行业者等作为利害关系对象，不是对这些对象进行一次性整合，而是分阶段一步步地进行。目前，不仅美国、日本、欧洲等先进国家的市场，而且发展中国家的一部分商品也逐渐趋向饱和及均衡状态。对于企业，以产品力(ProductPower)为基础的产品差别化变得很困难；开发创造性的新技术或新产品也变得很难，即使开发出新产品，由于技术的发达，仿制品会很快上市，产品的先占效果也很难实现；至于价格战略，降价固然很重要，但这也很难与低价的无商标产品(NoBrandProduct)竞争，何况通过合理的流通渠道节约费用，从而降低单价的方法也有其界限。综合上述观点，通过IMC战略所追求的战略传播的整合创造价值才是企业创造以后竞争优势(CompetitiveAdvantage)的唯一方法。以方法论而言，获得竞争优势的最主要核心就是集中管理企业传播要素，能够创造对应于企业利害关系者所提出的充分必要条件。
[表1]表示了从广告主、广告公司、媒体机构、学术研究等不同角度出发的IMC理论研究。
[表1]IMC理论的诸观点
**从广告主的角度看IMC
以广告，推销，公共关系等多种手段传播一贯的信息，整合传播战略，
以便提高品牌和产品形象；
**从媒体机构上看IMC
大型的媒体公司在80年代并吞了别的媒体机构成为庞大的多媒体机构。
所以不是个别的媒体实施运动，而是以多种媒体组成一个系统，给广告
主提供更好的服务；
**从广告公司的角度看IMC
不仅是广告，而且灵活运用必要的推销，公共关系，包装等诸多传播方法，
把它们整合起来，给广告主提供服务；
**从企业研究者或经营战略研究者的角度看IMC使用资料库，以争取更多的
消费者。从消费者立场出发进行企业活动，并构筑传播方式，以容易接受
的方法提供消费者必要的信息。关注消费者的购买行为，实施能够促进与
顾客良好关系的传播活动。
资料来源：DonE.Schutz，"来るべきコミユニケ－シヨンの将来像"，月刊Advertising，
电通，1993.12.,p.9.
本人对于IMC的见解整理如下：
IMC是指企业在经营活动过程中，以由外而内(Outside-in)战略观点为基础，为了与利害关系者(Stakeholders&InterestGroups)进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。即为了对消费者、从业人员、投资者、竞争对手等直接利害关系者(InterestGroups)和社区、大众媒体、政府、各种社会团体等间接利害关系者(Stakeholders)进行密切、有机的传播活动，营销传播管理者应该了解他们的需求，并反映到企业经营战略中，持续、一贯地提出合适的对策。为此，应首先决定符合企业实情的各种传播手段和方法的优先次序，通过计划、调整、控制等管理过程，有效地、阶段性地整合诸多企业传播活动。
IMC的初步效果
企业采用IMC以后能得到的初步效果是如下几点：
1.整合感：许多企业把IMC当作战术运用。因为IMC可以让例如广告、促销、直销、公共关系等所有的传播程序具有整合感。这种价值体现让利害关系者更容易理解信息。开发IMC的目的正在于此。
2.传播效果的最大化：某些企业认为IMC就是合理运用营销或营销传播费用的方法。这些企业相信适当地减少或整合几种传播程序的话，企业的组织成员、业务活动和组织能力都会有改善。虽然整合后发生这种效果的情况很多，但IMC的价值绝不只是减少费用。
3.交易费用(TransactionCost)的减少：令人惊奇的是，IMC的最大效果是减少生产或流通中的交易费用(TransactionCost)。其中对于利害关系者的交易费用的减少是很重要的效果。通过完善的IMC活动，我们了解到交易费用的减少其实是"自我控制"。在目前市场竞争激烈，强烈要求减少成本的市场状况下，对于企业来讲，IMC最大的贡献就是减少了这种交易费用。以往大部分减少交易费用的方法有两种：
第一，通过规模效益(ScaleMerit)或经验曲线(ExperienceCurve)的制造成本的减少方法等，如今用TQM(TotalQualityManagement)等多种用语表示；
第二，为了达到供应商和零售商的双方目的，用减少流通费用等减少交易费用的方法，来开发、构筑后勤系统(LogisticalSystem)，CategoryKiller（掌握特定系列商品的优惠专卖店）的兴起就说明了后勤系统的有效性。
篇5
人们一般对未知的对象或内容往往会产生戒心，力求回避对这种对象或内容的支持和采用。从企业经营角度来看，就是基本避免购买和消费未知企业提供的产品或服务。为了突破这种屏障，企业就必须积极开展包括广告在内的各种传播活动。
如果把确保利害关系者对企业活动情况的认识和理解作为经营的必要条件的话，那么力求提高包括广告在内的企业传播活动的效率将成为企业必需的经营活动。
可见，传播活动是构筑企业经营基础设施(Infrastructure)的前提条件，并且已从使利害关系者加深对企业的认识和理解发展成为培养他们对企业经营状况的信赖感。这是因为物质日益丰富的社会和社会成员的个性化导致了"个客(PrivateCustomer)"的出现，以此为基础，消费者对企业各种建议的选择标准也越来越严格。对企业提供的丰富商品和多种服务已很熟悉的消费者可以以多样、自由的方式选择和采用企业各种建议。而保证利害关系者获得最大限度的"满足"或促使它们"接纳"企业建议的重要因素，就是信赖感。
利害关系者对企业的信赖感大体上可分为对企业存在的信赖感和对包括商品、服务等市场活动要素以及每个具体经营活动的信赖感。前者意味着接触企业名称后产生的一种对整个企业的茫然的信赖感，及对企业本身及企业经营活动的信赖感，接着就会产生消费者购买该企业商品、投资者求购股票或债券、就业者的应聘等行为。这种状况不管在整个企业的活动，还是作为具体的一种活动，利用作为市场要素之一的企业名称，确保利害关系者信赖感，这才是共同的目标。对于一个企业，获得利害关系者的信赖感和确立信赖关系，将是一笔巨大的"无形资产"。
由于得到与企业经营成败密切相关的利害关系者的理解及信赖十分重要，因此企业必须向利害关系者提供丰富且真实的信息。如果所提供的企业经营信息不足，容易引起胡乱猜测及想象，招来对该企业经营不利的结果，并会扩大与实际情况不符的恶性谣传。这也意味着作为企业经营前提条件的传播没有正常开展。在企业竞争愈演愈烈的情况下，企业只有得到利害关系者更多的理解和支持，才能追赶并超越竞争对手。为了达到这一目的，传播量的扩大、质的提高、密度的增强等都成为管理者亟待解决的问题。
特别是在企业经营不景气时，传播活动作为摆脱困境的核心经营手段，应更加重视扩大发送的信息量。这时的企业传播的特点是整合各要素以扩展其关系领域：即降低事件(Event)或展览等需支付大量费用的活动的比率，减少费用投入的绝对量，宣传或促销(SalesPromotion)、人员销售(PersonalSelling)等传播活动也无须扩大规模，主要以增强传播密度的方式加大整体传播量并提高效率。
由此可见，对以广告为主的企业传播及其管理的要求已日益严格，把各自分散开展的企业传播活动战略性地联结起来已成为迫切的需求，这就构成了在可能的限度内进行整合的具体传播战略──IMC战略的基础。
在市场传播领域优惠附单(Coupon)广告或店内推销(Instore-Merchandising)战略的兴盛、在广告战略中商品广告及企业广告的结合开展、促销和宣传的共同推进等企业传播活动的日渐增多，都说明了整合化传播增加的趋势。这种传播整合化不是局限于广告或市场传播等个别活动领域，而是已扩大到企业对内对外开展的所有传播活动中，这是最近企业传播的显著特征。
整合传播不仅包括广告和促销，而且还包括面向企业外部以企业广告、公共关系、企业宣传活动等为主要内容的对外企业传播(ExternalCorporateCommunicationorExtracorporateCommunication)与面向企业组织内部以提高组织成员士气、归属意识为目的的对内企业传播(InternalCorporateCommunicationorIntracorporateCommunication)，它反映出企业经营的整体水平，即企业面向内、外部开展的所有形态的传播的整体化，也可称为整合营销传播(IntegratedMarketingCommunications:IMC)。
关于IMC的诸观点
整合营销传播这一观点，在80年代中期开始提出。许多学者预感到具有战略意义的"传播协同效果(CommunicationSynergy)"时代的到来，并从各自的观点出发提出了传播协同效果的定义。企业各传播手段的协同效果发展为IMC这一概念，但还没有确切的定义。研究者们当时都普遍认为根据研究角度、使用立场的不同，IMC定义也应不同。1996年美西北大学赞助的第3届IMC年会上提出的关于IMC定义涉及五个方面，简述如下：
·IMC是一个对现有顾客和潜在顾客发展和实施各种形式的说服性沟通计划的长期过程；
·顾客决定沟通方式；
·所有与顾客的接触点必须具有引人注目的沟通影响力；
·技术使与顾客的相互作用越来越成为可能；
·需要测试营销沟通结果的新办法。
1989年后，全美广告业协会(AAAA)促进了IMC的研究、发展，他们的定义如下：
"IMC是一个营销传播计划概念，它注重以下综合计划的增加值，即通过评价广告、直接邮寄、人员推销和公共关系等传播手段的战略作用，以提供明确、一致和最有效的传播影响力。"
很多学者引用他们的见解。但是作为这一定义的实例，AAAA列举了属于市场组合之一的促销组合(PromotionMix)中的例子，因而有可能被认为是着重于促销的狭义的IMC定义。实际上其定义包含着概括性意义，概括起来如下：
·使用了多种多样的传播手段(条件A)；
·是对这些手段的整合(条件B)，只有同时满足条件A和条件B，才能形成IMC；
·是对多种传播手段的战略作用进行比较分析的战略决策(StrategicDecisionMaking)；
·是营销传播计划(MarketingCommunicationPlanning)概念。
然而这定义容易被理解成是从传播者角度观察接受者的单向式传播。定义不仅应对广告主和广告公司有价值，而且对消费者也应有价值。IMC理论的发源地──美国西北大学的研究组把IMC定义成：
"IMC把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道，以直接影响消费者的购买行为为目标，是从消费者出发，运用所有手段进行有力的传播的过程"。
而且，这一研究组的先驱者舒尔茨(DonE·Schultz)教授对此作了如下补充说明：
"IMC不是以一种表情、一种声音，而是以更多的要素构成的概念。IMC是以潜在顾客和现在顾客为对象、开发并实行说服性传播的多种形态的过程。IMC的目的是直接影响听众的传播形态，IMC考虑消费者与企业接触的所有要素（如品牌）。IMC甚至使用以往不被看作是传播形态、但消费者认为是传播形态的要素。概括地讲，IMC是为开发出反映经过一定时间可测定的、有效果的、有效率的、相互作用的传播程序而设计的"。
事实上，这些概念还不充分，不能说哪个更为确切。以上概念都是根据整合传播的中心的不同，其IMC定义也不同。根据研究者、实践者的观察角度的不同，IMC形态也不同。
整合营销不仅以消费者，而且还把从业人员、投资者、社区、大众媒体、政府、同行业者等作为利害关系对象，不是对这些对象进行一次性整合，而是分阶段一步步地进行。目前，不仅美国、日本、欧洲等先进国家的市场，而且发展中国家的一部分商品也逐渐趋向饱和及均衡状态。对于企业，以产品力(ProductPower)为基础的产品差别化变得很困难；开发创造性的新技术或新产品也变得很难，即使开发出新产品，由于技术的发达，仿制品会很快上市，产品的先占效果也很难实现；至于价格战略，降价固然很重要，但这也很难与低价的无商标产品(NoBrandProduct)竞争，何况通过合理的流通渠道节约费用，从而降低单价的方法也有其界限。综合上述观点，通过IMC战略所追求的战略传播的整合创造价值才是企业创造以后竞争优势(CompetitiveAdvantage)的唯一方法。以方法论而言，获得竞争优势的最主要核心就是集中管理企业传播要素，能够创造对应于企业利害关系者所提出的充分必要条件。
[表1]表示了从广告主、广告公司、媒体机构、学术研究等不同角度出发的IMC理论研究。
[表1]IMC理论的诸观点
**从广告主的角度看IMC
以广告，推销，公共关系等多种手段传播一贯的信息，整合传播战略，
以便提高品牌和产品形象；
**从媒体机构上看IMC
大型的媒体公司在80年代并吞了别的媒体机构成为庞大的多媒体机构。
所以不是个别的媒体实施运动，而是以多种媒体组成一个系统，给广告
主提供更好的服务；
**从广告公司的角度看IMC
不仅是广告，而且灵活运用必要的推销，公共关系，包装等诸多传播方法，
把它们整合起来，给广告主提供服务；
**从企业研究者或经营战略研究者的角度看IMC使用资料库，以争取更多的
消费者。从消费者立场出发进行企业活动，并构筑传播方式，以容易接受
的方法提供消费者必要的信息。关注消费者的购买行为，实施能够促进与
顾客良好关系的传播活动。
资料来源：DonE.Schutz，"来るべきコミユニケ－シヨンの将来像"，月刊Advertising，
电通，1993.12.,p.9.
本人对于IMC的见解整理如下：
IMC是指企业在经营活动过程中，以由外而内(Outside-in)战略观点为基础，为了与利害关系者(Stakeholders&InterestGroups)进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。即为了对消费者、从业人员、投资者、竞争对手等直接利害关系者(InterestGroups)和社区、大众媒体、政府、各种社会团体等间接利害关系者(Stakeholders)进行密切、有机的传播活动，营销传播管理者应该了解他们的需求，并反映到企业经营战略中，持续、一贯地提出合适的对策。为此，应首先决定符合企业实情的各种传播手段和方法的优先次序，通过计划、调整、控制等管理过程，有效地、阶段性地整合诸多企业传播活动。
IMC的初步效果
企业采用IMC以后能得到的初步效果是如下几点：
1.整合感：许多企业把IMC当作战术运用。因为IMC可以让例如广告、促销、直销、公共关系等所有的传播程序具有整合感。这种价值体现让利害关系者更容易理解信息。开发IMC的目的正在于此。
2.传播效果的最大化：某些企业认为IMC就是合理运用营销或营销传播费用的方法。这些企业相信适当地减少或整合几种传播程序的话，企业的组织成员、业务活动和组织能力都会有改善。虽然整合后发生这种效果的情况很多，但IMC的价值绝不只是减少费用。
3.交易费用(TransactionCost)的减少：令人惊奇的是，IMC的最大效果是减少生产或流通中的交易费用(TransactionCost)。其中对于利害关系者的交易费用的减少是很重要的效果。通过完善的IMC活动，我们了解到交易费用的减少其实是"自我控制"。在目前市场竞争激烈，强烈要求减少成本的市场状况下，对于企业来讲，IMC最大的贡献就是减少了这种交易费用。以往大部分减少交易费用的方法有两种：
第一，通过规模效益(ScaleMerit)或经验曲线(ExperienceCurve)的制造成本的减少方法等，如今用TQM(TotalQualityManagement)等多种用语表示；
第二，为了达到供应商和零售商的双方目的，用减少流通费用等减少交易费用的方法，来开发、构筑后勤系统(LogisticalSystem)，CategoryKiller（掌握特定系列商品的优惠专卖店）的兴起就说明了后勤系统的有效性。
篇6
在全球经济一体化的大背景下，中国企业受到外来资本的巨大冲击，中国企业也加入了世界贸易的竞争中，跨地区经营企业可以有效提高资源的整合效率，提高我国民营企业的，国际竞争力。跨地区经营企业的组织结构形式与财务控制模式直接影响着企业的生产效率，互联网信息技术为跨地区经营企业提供了新的资源配置方案，同时也促使跨地区经营企业的组织结构形式转型。跨地区经营模式为企业提供了更加广阔的市场，但也给企业的经营管理造成了潜在的风险。
一、跨地区经营企业简述
简单的说，跨地区经营就是将一个地区的企业经营转移到另一个地区，转移的内容包括资金、设备、专利、品牌、商务关系等，可以将这些转移的内容大致分为隐形资产与有形资产。跨地区经营提高了地区之间的生产要素流动性，为企业提供了新的发展空间，符合企业的战略发展需求。随着全球经济一体化的快速发展，企业跨地区经营已经成为未来数十年的发展趋势，以上海地区的经济组织为例，上海地区通过金融体系向全国各地辐射，为其他地区提供金融贸易服务，跨地区经营符合客观的经济规律与政治需求。跨地区经营企业的特征主要包括四点：一是企业的规模与实力十分庞大，跨地区经营企业可以在多个地区进行分散投资；二是地区分散性较高，地区分散性也导致了企业组织结构管理的复杂性；三是资源控制与配置难度大过度分权可能导致企业失去对分支机构控制权；四是经营战略要求较高，跨地区经营企业需要根据整个市场动向调配各地区的资源，并保证各地区的均衡发展，同时在必要情况下牺牲部分地区的利益，从而达到整体利润最大化。
二、组织形式与财务控制分析
(一)组织形式分析
跨地区经营企业的组织结构形式需要根据市场与企业自身发展进行选择，现有的跨地区经营企业的组织结构形式包括两种。一种是企业自行设置的组织机构，企业自行设置的组织机构主要包括三种形式，分别是办事处、分公司以及子公司：选择办事处组织形式的跨地区经营企业对集权程度具有较高的要求，办事处仅仅只是负责为企业管理人员提供经营场所，无权直接参与企业财务与经营事务，另外办事处不具备独立的核算能力，办事处的经营决策都是由总部提出；一般业务量较大的跨地区经营企业会选择分公司的组织结构形式，分公司组织结构形式可以充分利用地区管理员的信息优势，分公司实际上属于总公司的一部分，分公司具有一定的经营自，但所有的经营活动仍需要总公司批准；子公司的组织结构形式与分公司具有一定区别，子公司具备较多的投资决策权与经营自，子公司具有独立的财务控制权力。另一种跨地区组织结构形式属于并购，并购的结构形式包括“H”型结构“、U”型结构以及“M”型结构。
(二)财务控制分析
跨地区经营企业的财务控制模式主要有两大功能，一是对企业的整体财务活动进行实时监控，二是根据企业的发展需求对企业的财务活动进行适时调整。企业财务监控的对象包括企业的财务计划、财务目标、财务偏差等，为企业的战略调整提供参考依据。企业财务活动的调整主要是根据企业的实际财务活动反馈的信息，分析企业财务的偏差，并对企业财务活动进行实时调整纠正，财务控制对企业的财务活动具有直接影响，可以有效提高企业财务活动的效率，并保证财务活动的真实性与准确性。跨地区经营企业的财务控制模式与传统企业具有较大的差别，一方面跨地区经营企业具有多个法人，另一方面，跨地区经营企业的财务控制目标更加复杂，另外，企业的财务控制方式与财务控制环境也对其产生较大的影响。
三、跨地区经营企业经营缺陷
进入21世纪以来，信息化技术的发展为市场经济注入了新的活力，同时也对传统经营模式造成的巨大的冲击，目前，我国跨地区经营企业仍然面临较多问题，且企业的管理组织与财务控制起步较晚，对我国跨地区经营企业造成较大的困扰。我国跨地区经营企业的问题主要集中在以下几点：信息化程度较低，我国很多跨地区经营企业重视生产过程的信息化，忽视了企业管理的信息化，甚至很多企业缺少完善的跨地区信息完善的跨地区信息；信息孤岛效应，很多跨地区经营企业的子公司或者分公司使用了不同的信息管理系统，导致信息孤岛效应，总公司与各分支机构之间、各分支机构之间都缺少信息沟通；业务控制与财务控制整合程度较差，财务控制模式没有将企业经营业务纳入管理体系中，导致财务控制的质量不高；财务信息时效性较差，跨地区经营模式导致各地区之间的财务信息沟通障碍，机构之间的信息流没有有效地集成与共享。
四、组织形式与财务控制改进
(一)组织结构形式创新
跨地区经营企业的组织结构形式创新具有三个特点：网络化、虚拟化以及流程化。现在跨地区经营企业多组织结构创新必须依托互联网信息技术，跨地区经营企业的组织结构十分分散，各个分支机构需要根据市场情况及时调整经营战略，因此企业的经营权难以集中，网络化的组织结构可以有效解决跨地区经营企业权力分散的问题，网络化结构将总公司作为中心组织，由中心向四周辐散，从而形成中心协调组织网络形式，网络化的跨地区经营企业的组织结构形式实现了集权与分权的统一、稳定与变化的统一、一元化与多元化的统一。虚拟化的组织结构形式可以使跨地区经营企业形成动态联盟，有利于资源的集中整合，虚拟化组织结构形式有较高的适应性。标准化的组织结构形式具有扁平化组织结构的特点，简化了跨地区经营企业的组织结构，提高了跨地区经营企业的响应敏感度。
(二)财务控制模式创新
跨地区经营企业的财务控制模式创新体现在实时财务控制。跨地区经营企业的实时财务模式可以高效地调动财务信息，完成财务信息的整合与集成，同时有利于各分支机构之间的财务信息共享，最大限度地提高企业财务信息的管理效率。跨地区经营企业的实时财务模式可以协同各地区进行财务审核，提高各地区之间的协同效应，为企业构建完整的价值链条。除此之外，跨地区经营企业的财务实时控制模式体现了集中管理的理念，提高了总公司对分支机构的控制度。财务实时控制模式实质上也属于企业经营过程的控制，通过对企业资金动态的控制管理企业运营。
五、结束语
战略是企业的竞争核心，但是战略需要依托企业的组织结构形式与财务控制模式，跨地区经营企业具有传统企业难以比较的优势，广阔的市场前景与充足的资源，但跨地区经营企业的潜在风险很多。目前理论界关于跨地区经营企业的战略研究主要集中在两个方向，一是将企业组织结构形式依附于企业战略下，二是将企业的组织结构形式上升到企业战略高度，但以上两种理论都需要依托现代信息化技术。现代信息化技术为跨地区经营企业的组织结构创新以及财务实施控制提供了新的发展空间，互联网信息技术可以实现跨地区经营企业的网络化、流程化、实时化以及虚拟化。本文详细阐述了跨地区经营企业目前的组织结构形式与财务控制模式，并深入分析了组织结构形式与财务控制模式中的缺陷，提出了可行的改进方案。
参考文献:
[1]谢建宏.基于风险控制的企业集团资金安全研究[D].中南大学,2010
篇7
（一）战略成本会计概念简述
战略成本会计指的是企业通过完成投资决策、研发与设计、原料采购、商品生产、销售与售后服务予以全面的监管，将监管贯穿于整个经营过程中，从战略的角度而言，其影响着成本每一个环节，规划和控制成本使其保持在适当的水平，有助于企业在市场占据更多的市场份额，进而保障企业实现发展的战略目标。由于现今市场中企业管理制度逐渐完善，企业生产和经营环境不断变化，以往的成本会计无法满足新经济体制下对成本管理的需求，传统成本会计的缺陷逐渐显现出来，这严重地影响着企业稳定的经营。现代企业经营和者在企业管理中应从自身出发，采用管理理论和方法，改善传统陈旧的成本会计，予以创新进而形成新的战略成本会计，使之适应新成本会计环境。随着经济不断发展与企业管理能力的提高，战略成本会计理论概念不断丰富，应用范围逐渐扩张。
（二）战略成本会计在企业管理中的作用2300
企业作为现今市场经济的主体，生产产品的质量和服务应在市场中进行准确的定位，才能为企业存在的价值提供保障。现代企业在对产品生产和提供服务之前，战略成本会计能收集市场发展趋势、消费者需求、原材料质量以及价格等信息；然后现代企业会按照内部资源与外部环境，对信息予以筛选和整合，制定出优质的发展方案；最后，现代企业从营利的角度选择最适合企业目前发展的最佳的方案。基于战略成本会计通过对商品销售反馈信息予以分析，明确各个部门的责任所在，协同合作避免了无效的生产环节与资金成本。
二、房地产企业成本管理当中战略成本会计分析
战略成本会计在房地产企业中的应用主要是在企业成本管理当中，属于对传统成本管理模式进行优化的过程，同时也是企业通过完善对成本管理的模式，来降低企业成本和制定新发展战略的第一步。其中成本分析和管理能通过成本核算来降低成本因素和与生产经营环节，这样的发展状况，对现今房地产企业而言，代销售的商品是房产企业的存货。通常情况系企业通过存货成本核算和管理，通过对采购原材料各方面属性的了解，来实现对原材料采购环节爱好难的成本管理。在房地产企业中，其商品在建造的过程中，对建筑才来哦的采购的周期、次数和平均采购成本进行计算，从而计算出较为合理的投资方式，尤其是针对不同阶段施工的状况，结合不同时间段的原材料价格，在最大程度上降低采购的成本。
另外，在对商品房存货的营销阶段，应按照房地产市场发展的程度展开相应的销售活动，进而实现对商品房存货销售有节奏的控制，在这样的过程中能清楚地掌握房地产市场当下存在的问题和影响的因素，进而制定有效的价格策略和促销的政策，再配合发盘的节奏，实现房地产企业自身存货待售费用的管理和控制，进而提升房地产企业经营的绩效。所以，从这一角度而言战略成本会计对于房地产企业而言，是将生产经营和全局进行紧密的联系，在此过程中不仅要将每一个生产环节在房地产企业的经营管理中整个系统中的成本进行优化，同时还对房地产企业自身经营产生的经济效益进行整合，这样才能更好地为房地产企业的发展起到促进的作用。基于这样的状况，适当的采用的成本核算的方式，将存货和成本价格分摊到不同的环节中，能发现当中成本改善的因素，以便从单一的环节来上升到全局成本优化的层次，充分地体现了房地产企业管理策略的战略性高度。从上述的分析得知，将战略成本会计理念充分的应用到房地产企业中，能在很大程度上提升房地产企业的经济效益，并为房地产企业制定长远的发展战略提供真实和明确指导建议。
三、战略成本会计在房地产企业管理中的应用分析
（一）在房地产企业房产销售中的应用
采用战略成本会计理论销售前对销售人员培训费用的控制，属于战略成本控制和管理的适度服务质量控制的关键环节，销售网点的安置则是在开展市场调查后对设计广告宣传投放地进行选择。通过对销售网络进行合理的布局，进而实现低成本的资金投入来换取搞销售业绩，这在房产销售阶段具有重要的位置，在对销售网络进行合理时，应在人流量较大的地方设置广告牌，例如在公交站对广告牌进行设计和安放，这一环节中应用战略会计能更好地权衡广告费用和销售业绩间的关系。
对于房地产行业而言，房产商品售后的服务对房地产企业的经营和发展具有深远的影响，通常情况下售后服务在完成房产销售后，开发商将房产所有物业管理事务移交到相应的物业公司，而房产业主对商品房售后物业管理的满意度通常不高，这样就严重地影响了房地产开发公司的企业形象。为了给业主提供良好的售后服务，提高物业管理质量实在必行。将战略成本会计理念应用到房产商品售后的服务环节要求房地产企业对售后提供的服务智力那个进行严格的管理，但是在提升售后服务质量时，需要耗费大量的资源和资金成本。因此，应严格按照实际的状况，对物业管理公司和售后服务人员进行培训，进而有效提升售后服务的质量和水平，这对进一步提升销售业绩和树立良好的品牌形象具有重大的意义。从销售的角度进行分析得知，战略性成本会计理念的应用，能在很大程度上提升房地产企业销售的业绩，同时在保障业绩的状况下，逐渐提升企业的品牌形象，这对房地产企业长远的发展具有重大的意义。
（二）在房地产决策管理中的应用
战略成本会计和传统成本会计最大的差异性是对企业的战略意义，房地产行业的发展具有较强的实时性，基于这样的发展状况，房地产应时刻关注市场环境的变化，特别是房产商品的价格走势，战略成本会计在完成市场调研和市场未来发展方向预测之后，能为房地产提供丰富的信息，进而辅助房地产企业制定优质的发展战略方案，提升房地产企业的核心竞争力。另外，战略成本会计能够辅助企业掌握购房者的实际需求，这样有助于实现企业和消费者双赢的战略发展目标。应用战略成本会计是对企业运营时最直观的分析，基于这样的状况，对项目投资成本有效的控制和分析，能增强战略成本会计应用后得到的效果，进而更好的辅助房地产管理的工作。另外，对房地产企业生产经营的过程中，经营战略性成本会计会计信息的应用方面，若要充分的发挥其应有的效能，无论是企业经营决策管理人员，或是房地产企业的投资者，是企业在展开自身经营活动过程中其经营状况能直观的描述出经营战略的有效性，合理的成本分析和管控能在极大程度上提升该方面信息的使用效率，进而辅助房地产企业的管理工作。从这一角度进行分析得知，战略性成本会计方面管理理念的应用，能辅助房地产企业的稳定经营和长远的发展，尤其是在经济体制逐渐转型的环境下，凸显出战略性成本会计管理的优势。
结论
通过本文的论述中得知，战略成本会计的应用贯穿于企业整个运营的环节中，其对市场环境、消费者需求和价格等市场信息的搜集，对房地产企业的经营和发展而言具有重要的作用。在对房产商品进行销售之前，应根据战略成本会计采集的市场信息和房产商品销售后的反馈信息，对销售的价格和销售模式进行调整，能更好地辅助房地产企业提升其核心竞争力。
参考文献：
[1]翟旭.战略成本会计在企业价值链管理上的应用[J].现代商业，2015，09（05）：243-245.
篇8
1．寻主题。从近三年的高考题及高考模拟题的主观题设问来看，很多设问都是从主题的角度进行的。
案例一：（2014浙江省第一次五校联考25）市场经济是法治经济，然而法制基础目前依然相对薄弱。强政府弱市场是长期存在的普遍现象；产能过剩、房地产泡沫、产权保护不力、商业贿赂、地方债务风险等诸多问题与过度行政干预有关；我国企业每年所订立的经济合同的履约率仅为60%，每年因为诚信缺失，造成的经济损失超过了6000亿。
运用“社会主义市场经济”的知识，针对材料中所述问题提出相应对策。
此题设问中“社会主义市场经济”的知识，主要包括以下知识点：市场调节的优点和局限性、规范市场秩序、社会主义市场经济的基本特征、宏观调控的相关知识等。在这些知识点的框架下，根据材料的提示，我们可以寻找到有效的知识点并提出相应对策：
①市场在资源配置中起决定性作用，理顺政府和市场的关系，改变强政府弱市场的现象，释放市场活力；
②加强宏观调控是社会主义市场经济的内在要求。通过经济、法律等调控手段纠正政府过度干预的行为；
③诚实守信是现代市场经济正常运行必不可少的条件。加强社会信用制度建设，防止企业诚信缺失，规范市场秩序。
高中政治四个必修模块的主观题主题有很多。就《经济生活》而言，常考主题有：消费的知识、分配的知识、社会主义市场经济的知识、投资理财的知识、提高开放型经济水平的知识、劳动的知识、就业的知识、维权的知识、价格的知识、企业经营的知识、国家宏观调控的知识、科学发展观的知识等。
2．组标题。如今的主观题设问中，用单元标题、课标题、框标题以及目标题做设问限定范围的题目越来越多。我们来看一道例题：
案例三：（2014浙江卷40）从再生造纸起家的B集团，遵循国家产业导向，把发展战略重心放到污水污泥处理及相关产业上，十年来投入10多亿资金对技术难题进行攻关，形成了一整套独特的工艺技术和配套设备，破解了污泥干化处置这一世界性技术难题，实现了华丽转身。如今，B集团不仅经济效益良好，而且为生态文明建设做出了重要贡献，为当地经济可持续发展提供了有力支撑，得到社会认可。
(2)运用公司经营与发展知识，简述B集团华丽转身对企业转型升级的启示。
“公司经营与发展”是《经济生活》第二单元第五课第一框第二目的标题。这个知识点主要包括公司经营的直接目的、公司成功经营的主要因素、企业兼并与破产等。结合材料，我们很容易筛选出与这道题有关的知识点——公司成功经营的主要因素。在此基础上，将材料和知识点有机结合起来，用规范的术语表达出来，一份满意的主观题答案就呈现在我们面前了：B集团遵循国家产业导向，把发展战略重心放到污水污泥处理及相关产业上，依靠科技创新实现了产业转型，不仅取得了良好的经济效益，而且为当地生态建设和经济持续发展做出了贡献；B集团的华丽转身对其他企业转型升级的启示是：要有正确的经营战略；要提高自主创新能力，依靠技术进步、科学管理等手段形成自己的竞争优势；又要勇于承担社会责任，努力实现经济效益与社会效益的统一，树立良好的企业形象。
在实际教学中，我们要善于整理常考的各级标题，就《经济生活》而言，这本书的常考标题为生活与消费、多变的价格、多彩的消费、影响消费水平的因素、生产劳动与经营、发展生产满足消费、我国的基本经济制度、企业与劳动者、企业的经营、公司的经营与发展、劳动和就业、投资理财的选择、收入与分配、收入分配与社会公平、兼顾效率与公平、财政及其作用、发展社会主义市场经济、走进社会主义市场经济、市场秩序、经济全球化与对外开放等。
利用“小专题”复习时，要想取得预期的效果，整理知识点是前提，落实到位是关键。传统的教学方式往往是教师讲授，学生记录。事实上，冲刺阶段的复习一定要充分发挥学生的主体作用。比如从常考小专题的选择，到相关知识点的整理，甚至到参考答案的组织、展示和讲解都可以让学生独立完成，教师只要充当掌舵手就可以。让学生在做中学，在学中做，在合作探究中将知识内化为自己的东西。在此基础上，教师再有针对性地进行答题技能技巧的训练，定能使学生在主观题的解题中取得更大的进步。
（责任编辑：罗松涛）
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【关键词】全面预算管理 上汽集团 应用和分析
一、引言
“创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。
二、全面预算管理发展、内涵及其意义
（一）预算管理发展
预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。到了20 世纪初，随着美国经济的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。杜邦化学公司（DuPont）和通用汽车公司（GeneralMotors）率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。
随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂；另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。
在此环境下，预算管理开始逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的认识，可以达到企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的依据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。
由此开始，预算管理开始奠定了其在企业内部控制的核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”。预算管理模式逐步趋于成熟，从传统的经营预算逐步发展为全面预算管理。
（二）预算管理内涵
全面预算是指企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算安排。以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合功能，全面贯彻于企业的经营战略。全面预算管理的过程是企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不可；全面预算管理的推进是螺旋上升的过程，需要根据实际情况不断积累经验逐步提高。
（三）预算管理意义
（1）有利于战略目标的具体化和更具可操作性。企业战略在任何一个现代企业中都应该居于核心地位，其他的管理系统都要服从和支持企业战略的需要。因此，全面预算管理也要以战略目标为基础。通过年度预算或中长期滚动计划，可以将企业战略性、全局性的目标逐步分解为不同阶段性的目标，并根据不同阶段需要实现的目标有针对性地配置企业的资源。预算的安排具有短期性，将其与企业长期的发展战略结合起来，可以使战略实施路径更为清晰，也有利于有效推进战略目标的落实。
（2）有利于企业管理水平的提升。全面预算管理不能仅局限于某个部门或某个组织，而应该是一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的管理模式；整体的预算目标应该分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。只有切实做到“全面”两字，预算管理才能渗透到企业日常经营的各个方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后控制。这样预算管理将不再有盲区，预算管理能力也能逐步得到提升；而且通过有效的管理，也可以提高企业运行效率、进而提升企业的价值。
（3）有利于提高企业市场竞争能力。企业作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个复杂的管理系统。而全面预算管理是其中一项行之有效的管理方法。通过对企业资源的有效配置和使用，提高资本和资产的使用效率，不断降低产品成本，实现可持续的内涵式发展，让企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。
三、全面预算管理在上汽集团的应用
（一）案例简述
上海汽车集团股份有限公司( 简称“上汽集团”)作为一家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习外部先进经验，不断创新企业管理手段，不断提高管理精细化程度。把预算管理作为企业管理的基石，将全面预算管理作为日常管理工具。经过十余年的实践和完善，集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。
（1）上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。包括预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等预算管理的各个环节。这一预算管理体系是在集团多年预算管理经验基础上逐步提炼和完善的，具有较强的可操作性。近年来上汽集团经营规模不断增长，企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算内部控制制度，对于统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都起到了积极的作用。
（2）上汽集团建立了系统的预算管理流程。预算编制、预算执行、预算评价等环节紧密相连，形成了完整的闭环管理系统。对于系统中每一个预算管控环节都作为重点工作来落实，把每一个预算管控环节都做好，都有自己的特色，确保预算管控系统平衡地、有效地运行。
（3）上汽集团全面预算管理日常运营和管理。全面预算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需要与其他管理手段联合一起使用。如与绩效管理工作相结合，与风险预警工作相联系等。全面预算管理重点是“全面”，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且要让预算管理理念渗透到企业各项管理系统中，渗透到企业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大效用。
（二）上汽集团全面预算管理实践
（1）建立具有上汽特色的预算管理系统。上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，十分重视借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。由于上汽集团合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面预算管理模式。因而，在合资经营的同时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统（包括制度、流程、执行跟踪的措施和方法等）；并积极将其用于实际经营管理中。
集团将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结经验，并结合集团自身的实际情况，逐步形成了具有上汽特色的全面预算管理系统。随着上汽集团经营规模的不断扩大，新设和收购企业数量也在不断增加，但是上汽预算管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。
（2）全面预算管理得到集团高度重视。集团管理层对预算工作的重视和支持，是全面预算管理工作的顺利开展的基石。只有管理层重视，预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的支持，全面预算管控才能得到有效推行。从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、预测执行、与预算控制和监督等各项工作。集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预算编制总体要求的下达。年度预算目标经过多次“由上而下、由下而上”的充分沟通和讨论，经董事会审核批准后执行。在上汽集团预算管控过程中，无论是工作汇报、还是考核评定等具体工作，管理层都以预算目标的执行情况作为主要评价依据。这些都充分体现了集团管理层视预算管理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团基本管理工具。
（3）全面预算管理重点突出“全面”。“人人成为经营者”管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。“经营者”的管理模式突破了传统的管理理念和思维方法，把市场机制引入企业内部管理，精细有效地整体优化了企业的管理结构、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正落实到实处，极大地调动了广大员工的创造性和积极性。“经营者”管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体”管理目标为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。这些与全面预算管理理念相通。
上汽集团下属A 公司是“经营者”管理模式的先行企业，实施的总体构思是按市场法则建立内部用户关系，划小核算单位，用“经营”的思路和方式进行管理。公司将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，构成企业内部的“经营者”；在此基础上，改变企业原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。通过这种改变，给员工的思维和行为方式带来了根本转变，由被动生产转为了主动经营，员工当家作主的能力和素质得到了提高。而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体”内的员工从经营者的角度，依据成本效益原则，合理利用和管理资源，减少资源的浪费，降低成本。“经营者”管理模式在该企业经过几年的实践后，企业管理水平得到了较大提升，企业的经营效益也得到了很大提高。
（4）做好目标的持续跟踪与分析。上汽集团一贯将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。通过滚动预测分析模板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算执行的偏差分析，不仅关注数据，还要深入挖掘造成偏差的经营实质。这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险和机会；然后及时把这些信息提供给管理层，为管理层作出准确的决策提供支持。对于预算目标的跟踪，也不仅限于财务数据，还要求对业务数据的关注。如在关注收入、利润预算完成情况的同时，还要关注业务的完成情况（如销售订单的获得情况）；生产运营的效率情况（如单台产品的制造费用），并通过与先进企业的对比，寻找差距并积极改进。因此，全面预算管控不仅是对财务指标的控制，而且关系到企业经营业务的各个方面。只有通过全方位的跟踪和深入的分析，才能对企业经营情况和未来发展趋势有准确的判断和预测。
（5）将信息系统运用于全面预算管理。随着市场竞争日趋激烈，企业生产经营规模日益扩大，所分析的数据量将呈几何级增长。对于汽车制造企业，管控的业务涵盖有远期项目、工程开发、商务、采购、生产、管理等全链条。管控的载体包括分产品的利润表、资产负债表、现金流量表、结构成本、转移价以及贯穿其中的物料成本预测和税收预测等。此外，企业会越来越多地要求进行多维度、全方位的比较和分析。这些变化导致传统的Excel 手工分析模式越来越难以满足需求，为了提升预算管控效率，必须引入信息系统解决方案。
上汽集团本部实施了SAP 系统及其他辅助系统（如电子PR 系统、采购E-Purchasing 系统等），对本部费用尤其是开发费用的全面预算管理起到积极的推动作用。通过SAP 系统的应用，可以打通并规范业务流程；实现数据在业务部门和相关业务链共享；可以通过系统积累强大的基础数据，为事前、事中和事后全过程控制提供依据。
上汽集团在合并层面实施了HFM 系统，给全面预算管理带来了多方面的好处。首先，形成了整合的数据平台，可以及时掌握下属企业预算、预测信息；其次，通过预算预测科目系统化，确保数据准确、结构稳定、关系可靠；再次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理；最后，系统可根据需求灵活取数并生成管理分析报告，而且大大提高工作效率。
由于信息系统的使用，使得日常预算预测工作效率得到了提升，为财务人员完成从数据收集到更有价值的数据分析的工作角色转变创造了条件。
全面预算管理工作在集团内的推行和不断完善，保障了上汽集团经营目标的合理制定和有效执行。上汽集团近年来销量、收入和净利润等各项指标都呈较快速增长；集团连续9 年入围《财富》杂志世界500 强企业榜单，且排名不断提升，2014 年位列第85 名。
四、全面预算管理需要改进的问题
（一）强化预算目标管理
预算目标是企业战略的分解和具体化，是未来企业经营结果的量化表现。体现的是企业的战略意图，反映的是企业的经营实质。可是在有些企业的预算管理实践中，预算目标和实际经营结果差异很大，从而导致预算目标流于形式，无法衡量企业经营的优劣，也无法用来指导企业提高经营效率、改善经营成果。究其原因，主要是对于全面预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为了预算而预算。没有认识到全面预算管理是一种管理模式，这种模式的目标是企业的发展战略，核心是企业的经营管理的全过程。只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出未来的发展趋势，才能更有效地为企业发展配置资源。这样编制出来的预算目标，才会是真实的、准确的；这样的预算目标才能够在企业后续经营过程中真正起到监督和控制作用。
（二）强化预算执行管理
全面预算管理是一个完整的系统，预算管理各个环节紧密相连，每一个环节都不能偏废。但是在实际预算管理过程中，发现有些企业对于预算编制重视，花了相当多的人力和物力讨论和确定预算目标。可是在预算目标实际执行过程中，却存在不少问题。最主要的原因是缺乏对预算目标持续和深入的跟踪，及时反馈实际经营和预算目标的偏差。
有些企业所做的预算跟踪或滚动预测，仍然只是为分析而分析；只注重偏差所在和具体金额，并没有深入比较实际经营和预算假设的偏差，深入分析造成偏差的原因，也没有根据分析作出对未来期间的合理预测。因此，预算的执行变成了只是数据的堆积，无法给予管理层提供经营决策上的支持。
做好预算管理目标编制很重要，但预算执行更是一个重要环节。只有做好了预算控制和分析工作，才能真正发挥预算目标对于企业经营的控制和引导作用，才能有效地通过差异分析寻找出企业未来经营中的机会和风险。可以说，企业的日常管理就是分析预算的实际结果与预算目标之间的差异，寻找原因并尽力解决差异的过程。
（三）强化预算管理认识
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。但是在实施全面预算管理工作中，仍然存在有些企业缺乏全面预算管理组织体系的保障。由于普遍观念是全面预算是从财务预算延伸和发展出来的，以至于认为全面预算应该是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。因而有些企业的生产、销售等部门并不参加预算的编制过程，预算变成财务部闭门造车的结果，造成企业编制的预算缺乏约束力和可操作性。
全面预算的组织管理体系，从根本上反映了一个企业管理层对全面预算的认识水平。只有当企业的管理层对全面预算管理有全面的了解，对预算管理工作足够重视，企业的预算工作才能真正得到组织保障，预算管理才能得到有效和深入地推行。
由此可见，要做好全面预算管理关键在于对预算管理的认识和重视度。因此，一是要对全面预算管理进行充分的宣传，让企业的员工，尤其是让企业管理层，对预算管理的概念和作用有正确的认识；二是在预算执行过程中，要积极发挥预算管理的效能，通过对经营的监控和及时反馈，为管理层作出正确的决策，为企业经营目标的实现发挥积极的作用；三是针对财务分析工作所面对的巨大信息量，要积极将信息系统运用于预算管理中，通过信息系统的应用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以规避人为管理所产生的漏洞和风险，提高分析的准确性。
五、结语
全面预算工作的实际工作方法和流程因企业而异，只要能够真正做好全面预算管理，企业的管理能级和水平就已经上升到了一个全新的层面。如果说在产品和技术领域和先进国际企业的差距还可以衡量，在管理领域的差距尚无人衡量，更不知道差异究竟有多大，就从全面预算做起，充分享受“管理改革红利”，不断缩小与先进企业在管理上的差距，实现可持续的内涵式发展。全面预算管理通过系统化、战略化一体的管理模式，能有效地聚合企业集团内部资源，可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势。不仅有助于企业管理效率和效益的提高，更是优化社会资源配置的重要手段，必须切实推广实施，为构建企业集团核心竞争力提供管理支持。
参考文献
[1] 张朝宓，卓毅，胡春香. 当代西方预算管理研究综述 [J].外国经济与管理,2003(12).
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一、财务战略的定义
为了实现企业的总战略目标。以价值分析为基础、以企业战略为导向、可以使企业资金得以有效流转，均衡配置，制定有效可行的财务管理战略，以保持企业长期性，稳定可持续盈利发展。
二、企业财务战略的内容
企业财务战略主要包括以下三个方面的内容:
1、企业投资战略
企业投资战略，是指经营企业通过资金重组及资金经营运用，数据分析等，从而确定经营企业的投资方向，其宗旨是在保持企业产品的的竞争优势和企业可以良性的持续发展;
2、企业筹资战略
企业筹资战略， 是指参照企业本身的属性， 如内部环境和外部环境、进而对今后企业发展方向的预测，从而对经营企业的筹资方式、筹资渠道的选择、筹资规模大小等进行系统的规划，目的在于当企业实施战略管理时可以提高企业自身的竞争力， 并且有充足的资金作为保障。
3、企业收益分配战略
企业收益分配战略，是指以企业发展的眼光，来确定企业收的益如何分配及股利分配政策的谋划， 其宗旨是为了保证企业及股东的长远利益。
三、财务战略管理在企业中的应用
财务战略是战略理论在财务管理的实际应用， 伴随现代经济快速
发展，财务管理也不在仅是企业经营管理的配角，而是成为企业战略管理中的重要组成，并与企业总战略步调相同，为企业管理战略的顺利达成，提供后方资金储备。财务管理战略的制定要考虑全局性和长期性，根据企业长远发展制定的，对企业的各项具体财务工作，采购计划、生产计划等都起着权威的作用，财务战略制定的好与坏，将对企业今后的财务活动有着重大影响。与此同时，财务战略也要分析解决财务风险与企业收益之间的问题、负债与盈利的矛盾等企业运营过程中的矛盾。因此要及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。
1、财务战略的选择要与经济周期适应和协调
当经济随市场周期波动时，企业应顺势而动，积极应对，制定具有弹性的财务战略，以降低影响，特别是降低经济周期中的负效应；当经济低迷的时侯， 企业需采取紧缩的财务战略， 例如出售暂时不用的厂房，多余老化的设备，停止生产销售业绩不好的产品等等；当经济复苏时，可以采取扩张型财务战略:如增加厂房、生产设备，增加促销活动，提高产品价格等；繁荣后期，企业可以采取逐步扩张，稳健型的财务战略，实现企业良性可持续发展。
2、企业财务战略选择要与产品属性相协调
一般企业的发展是具有一定的规律性，其发展可以分为四个阶段：即“创业期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企业所处于的发展阶段，从而制定与此阶段相适应的财务战略，根据本企业的发展阶段制定与此相协调的财务战略是至关重要的。创业期，大部分企业初期主要的财务特点是资金不充足， 因此财务管理的重点应放在如何筹措资金上面；成长、成熟期的企业一般资金相对充裕，可能已拥有一定的规模和实力，可以考虑产品多元化发展；处于衰退期的企业，其销售额减少、利润明显下滑时，就应考虑如何扭转局面、是否应该改变经营方向。
3、在企业中分建阶段性财务战略
一个完整的战略规划系统由长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划三个部分构成。
三者的角色定位如下： 短期财务计划是整个战略规划中的控制和
运行系统，是对中期财务规划的分解；中期财务规划是长期财务战略
在近期的具体实施方案； 长期财务战略是整个战略规划系统中的重中之重。
三者的实施内容包括：
3.1 短期财务计划。其常见的实施方式为：制定企业短期内（时间一般为一年）的具体计划，用具体的财务指标描述达成的目标，最终整合成一份企业的年度财务预算。
3.2 中期财务规划。其制定实施的过程为：对近期的内外部环境进
行分析后，在长期财务战略的基础上，制定出企业近期内（时间一般为几年）的具体实施方案和财务规划。
3.3 长期财务战略。其制定的过程为：首先对企业核心能力进行全
局性和长期性思考判断后， 结合现状预估企业未来可能面临的环境，
制定出可以对企业未来具有方向性和指导作用的长期规划。
4、实施的财务战略要与企业经济增长方式相匹配
企业经济增长方式， 要实现从粗放型增长转变成向集约式增长的
方式，就需要对企业财务战略进行调整。首先，可以加大基础项目的投资，实现基础项目的超前发展，从而调整企业财务投资的战略。另一方面，加大财务制度管理创新，可以强化技术创新的行为，通过以成本最低、效益最大为目标，优化企业财务资源配置，降低一些高投入、低产出项目，使企业的经营向集约化方式转变。例如四川长虹，企业进入成熟期以后，该企业将经营战略作了重大的调整:本着优化产品结构，提升运作效率。在原有单一型产品的经验模式，转变进入IT 产业、电视、通讯行业等多个领域，迅速实现产业转型，在企业战略调整经营的第3年，财务报告相关数据表明，长虹的净利润大幅增加，为产业转型前多倍，这表明企业盈利能力得到了提高。由此案例我们看到，财务战略选择对企业而言具有重要的意义，它是企业生命周期的保障，为企业的生存和发展提供了基础，是在同行业竞争中获得优势的关键，在企业战略的组成中核心部分。
四、战略型财务管理的方法
1、充分提升财务管理的层次
企业采用战略型财务管理，是顺应我国进入WTO 后的必然趋势。
首先， 战略型财务管理对和以往不同的金融市场及产品市场进行了重新梳理，增加了应时应景的保险管理、金融风险管理以及人力资本管理等新鲜内容。其次，一个全面完善的战略型财务管理，是在科技与网络迅速发展的今天产生的必然产物，实际财务工作中，财务数据和信息的获取与统计将更为快捷、准确和全面、包括风险决策方法、定量预测分析法及工程技术推算法等各种量化方法得以运用发展。
2、建立控制体系，优化资源配置
要提高企业资本的利用效率，管理好企业资本的运作，必须将企业发展趋势与市场经济客观要求相结合，做到企业有限资源的合理配置。同时，善于利用发展的眼光审时度势，市场经济环境是未知且多变的，在这种环境下一套科学的、灵活全面的内部财务管理体系的建立是必要的。在此之前，财务管理必须迈着慎重及稳健的步伐前进，加强并完善与财务部门间的监督机制， 才能为企业发展目标的顺利实现保驾护航。
3、建立企业之间财务战略管理合作联盟
在目前日趋激烈的企业竞争形势下， 全球经济一体化与科技现代
化、网络化、综合化趋势的形成无疑使企业站到了更高的要求之上。建立企业间的战略联盟，互相取长补短，即可互惠互利，同时也可以使联盟企业达到双赢的效果。其中，美国IBM 公司与日本东芝公司的战略联盟、美国福特公司与德国大众汽车的企业战略联盟就是最为成功的战略联盟之一。
4、建立企业预警分析制度，做好应对预案
篇11
中图分类号：S211文献标识码： A
引言
如今在新经济环境下，人力资源管理成为现代企业经营管理体系的重要构成，在企业之间的竞争也成为了人才之间的竞争。对于目前的企业群体而言，管理者们愈发认识到人力也是一种资源，更是企业经济效益的直接发源地。
一、人力资源管理简述
1、人力资源管理的特征
企业管理的基本职能就是人力资源管理，并具有独特性。具体的表现为：动态的管理形式，提倡整体开发；人性化的管理方式；重视规划和预测以及人力资源整体开发的管理策略；以人为中心的管理内容；决策层的管理层次，能直接的参与企业决策；主动开发方式的管理体制。人力资源管理是企业在制定经营战略中的重要部分，在一定的环境下为了实现企业预期的目标而制定的策略就是企业的经营战略。在企业的竞争中，人力资源是最主要的资源，同时在企业的发展中，人力资源投资也是最有发展前景的投资。因此，人力资源管理对企业的发展有着重要的作用。
2、人力资源管理的涵义
人力资源管理主要是对一些特定的组织所拥有的能推动该组织发展的管理活动，主要是指对人与事的管理，并正确的处理人与人之间的关系，达到人与事之间的相互配合，使人的潜能得到充分的发挥，同时对人的活动进行组织、计划以及控制，使组织的目标得以实现。
3、人力资源管理的任务
人力资源管理的基本任务就是激励、吸引、开发、保留人才，并且为企业所用。详细的说也就是将企业所需要的专业人才资源吸引到企业内部中来，并将其留在企业内，进而充分调动这些人才的工作积极性，使他们的潜能得到充分的发挥，这样才能高效的利用人力资源。
二、人力资源管理对企业发展的重要性
1、充分调动企业员工的积极性
科学的人力资源管理能够有效地调动企业员工的积极性，据调查数据显示，通常情况下，企业员工的工作能力大约只有30-40，而科学的人力资源管理体制下，员工的工作能力高达80-90。由此可见，完善人力资源管理能够充分的调动员工的工作热情，提高工作效率，对实现企业持续发展具有重大意义。调动企业员工的积极性其中一关键词是激励，它是企业人才资源开发的核心。企业对人才的激励力度大大决定了人力资源的潜能是否得到正常发挥或者多大程度的发挥。因此，企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，采取各种激励技术和分配奖惩制度，最大限度地调动企业员工的积极性，促进提升企业经济可持续发展的正能量。
2、实现企业的人力资本的扩张
企业所有拥有的资源主要分为三大部分：人力资源、物质资源以及财力资源，其中人力资源又是企业发展的核心要素。现代企业人力资源的开发和管理，一方面能为企业吸引大量的高素质人才，给企业快速、稳定的发展提供人才的支持；另一方面，能够最大限度的提高企业员工的综合素质，提升工作效率。总之，科学合理的人力资源开发和管理，能实现企业人力资本的扩张，增加企业人才存量，形成企业隐形资本。
3、更快地完成企业的经营目标
科学的人力资源开发与管理能够极大地调动企业员工的积极性，最大限度地帮助开发员工的潜能，从而有效地提高员工的工作效率，实现物尽其用、人尽其才的目的，更快地实现企业利润最大化的目的。
4、不断地提高企业的竞争力
21世纪对市场竞争归根到底是人才的竞争，因此，企业加强人才的开发和培训，完善人力资源管理，能帮助企业获得更强的竞争实力，拥有高素质、优秀的人才能够源源不断的给企业注入新鲜的活力和推动力，有利于企业完善发展战略，促进企业长久发展。
5、成为企业运营的剂
对企业来说，除了做好对外宣传等直接面向市场的工作外，调节好内部工作人员之间的关系等工作也是企业需要重视的。每个企业都有规范的制度，在工资、奖金、招聘、晋升等方面都有硬规定，这是企业经营不可或缺的部分，但一个企业要想走长久发展的道路，内部就必须达到一种和谐统一的状态，这也是企业发展壮大的软实力。比如说，企业员工之间的交流、矛盾的解决、工作的配合等，都需要引起企业的重视。人力资源管理部门能够解决这一问题，成为企业运行的剂，提高企业的凝聚力，增强企业员工的荣誉感。与硬指标相比，这些软功能可以潜移默化的影响企业的发展，在不知不觉中提高企业的利润。有专家指出，企业人力资源管理部门要重视起企业员工的心声和想法，倾听员工的心声，解决员工之间的矛盾，为员工创造最舒适的工作环境，这样能够形成一种良性循环，员工也会努力为企业工作，创造出更多的财富。
三、加强人力资源管理的对策
1、完善企业人才招聘体系
企业进行人才招聘活动是为了扩充内部的新鲜血液，能够成为了构成企业力量的重要途径之一，所以必须要构建出完善的人才招聘体系。我们在完善企业人才招聘过程中，必须要重点去解决企业招聘前期规划问题。我们在前期准备工作必须要做好，例如招聘地点的选择，招聘时间的确定以及人才招聘渠道的确定等。而在实际招聘过程中，需要去顺应人才分布的规律与消耗成本的问题，通常来说，企业需要选择在区域内人才活动较为集中的地方，才能够去获得较高质量的人才。对于人才招聘的时间方面，除非需要有特别紧急的事情急着招聘，其他招聘的时间需要去顺应人才的供应曲线，对于高校来说，是每年毕业与毕业前期对人才供应最为充足的时候，也就是每年的5～7月份，所以企业将招聘人才时间定在这个时间比较合适。
2、构建企业文化体系，实施柔性管理
我们说从一定程度上是用企业文化来塑造人，而企业人力资源管理工作必须要摒弃传统的管理模式，去用新型的企业文化价值理念来培养出一种亲和性的人际关系，为企业员工构建出一种亲和、宽松的环境，管理者必须要尊重员工、依靠员工，将企业员工放于企业管理的主体地位，要制定适合员工的
3、参与机制，激发企业的无限活力
加强人才培训，不断提高人才的专业素质。据调查显示，目前很多企业对人才培训做的并不到位，形式主义明显，很多企业对人才的培训不够重视，投资力度不够，使得员工培训达不到理想的效果，员工在企业中得不到能力的提升，从而降低员工的积极主动性。对此，企业要加强对员工的培训投入，构建学习型企业，营造终身学习氛围，同时通过定期组织技能培训或是外出学习、交流等活动，让员工不断的充实自己的专业知识，了解行业发展的新动态，从而更好地开发员工的潜能，为企业的持续、健康发展提供长效的人才支撑。
4、加强绩效管理，增强人才竞争力
只有将最好的财力、物力用到最合格的人身上，才能实现人、财、物的最大的价值。对此，企业要加强绩效考核，通过对员工岗位适应性、工作完成质量和效率等，科学的考核每一位员工，并借此淘汰不合格的员工，奖励优秀的员工。通过绩效管理，能够充分的调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率，从而增强企业人才的竞争力，推动企业更快、更好的发展。
结束语
在如今产业化发展的浪潮中，人才在现代企业中的核心地位也日渐凸显，如何吸引人才、保留人才、利用人才，是促进企业健康发展的重要途径之一，也是企业在如今屹立在激烈市场竞争中的有效手段。然而我们在实际企业战略实施过程中，需要进一步完善人力资源管理体系，去优化人才队伍的培训机制，不断更新精神激励，进而实现企业经济效益的目标与人力资源价值的双赢。
参考文献
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一、企业并购的概述
并购的内涵非常广泛，至今国内外学者对此仍未形成一个统一、权威的概念，不过总体看来，各种解释在本质上基本一致，区别在于阐释的角度和侧面不同。并购（M&A）是兼并（Merger）与收购的简称，兼并是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的企业的产权交易行为，而收购（Acquisition）是指一个企业以某种条件取得另一个企业的全部或大部分产权，从而居于控制地位的交易行为。这里，“以某种条件”常表现为现金、证券（股票、债券）或二者的结合。
按照并购双方的行业性质，并购可以划分为横向并购、纵向并购和混合并购（借壳上市大多数都属于混合并购）。企业并购涉及的理论主要有协同效应理论（经营、财务和管理），委托理论，税负利益理论，战略发展理论（多元化），市场势力理论和资源稀缺理论等。
二、企业并购的动因与理论阐释
企业并购的根本动机在于企业追求利润的最大化或实现股东财富的最大化。企业并购的另一重要动力在于激烈的市场竞争，寻求发展壮大的企业可通过内部扩张和对外并购两种方式来实现自己的目标。内部扩张需经历一个缓慢发展的过程，而对外并购可以比较迅速完成预期目标。追求市场份额，实现规模经济是企业并购的基本动因。支持企业并购的人常以并购会带来协同效应（Synergy）而作为赞同并购的理由。并购产生的协同效应主要包括经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）。企业并购已成为企业发展战略中越来越重要的组成部分，不同行业的企业的具体并购动因也各不相同。
（一）规模经济的动因与理论阐释（横向并购）
在经营领域，通过并购可以实现双方企业之间的优势互补，扩大生产规模，降低生产成本，提高竞争优势，实现“1+1>2”的协同效应；在财务领域，可充分利用未使用的税收利益和债务能力；在人事领域，可吸收关键管理技能和优秀人才等。
规模经济指随着企业生产经营规模的扩大，企业收益不断增加。具体指企业规模增大时，单位投资可获得更高的经济效益，也可以是，企业规模达到某一水平后，单位成本的下降。规模经济又划分为工厂规模经济和企业规模经济。新古典经济理论主要从技术和成本的角度来解释企业并购的动因。在工厂规模经济层面，企业可通过兼并对工厂的资产进行补充和调整，或有效解决由专业化引起的各生产流程的分离，充分利用生产能力。在企业规模经济层面，企业通过兼并壮大规模，采用新技术、更好控制生产成本、改进与政府的关系，从而提高企业生存发展的能力。
规模经济并不是规模越大越经济，当规模达到一定程度时，可能降低管理效率，增加管理成本。新古典经济理论对规模经济的论述适用于企业横向并购的解释，企业为了获得规模经济就有动力扩大企业的规模，而扩大企业规模较快的方法是企业并购。
（二）交易费用动因与理论阐释（纵向并购）
交易成本理论起始于科斯，而后在威廉姆森等人下得到进一步发展。该理论认为，企业并购在于效率方面的原因。具体说，并购是企业内的组织协调对市场协调的替代，其目的是降低交易成本。该理论借助于“资产专用性”、“交易的不确定性”和“交易频率”三个概念，对纵向并购给出了比较合理的解释：当交易所涉及的资产专用性越高，不确定性越强，交易频率越大，市场交易的潜在成本就越高，纵向并购的可能性就越大；当市场交易成本大于企业内部的协调成本时，纵向并购就可能发生。科斯认为，企业是市场机制的替代物，企业和市场是资源配置的两种可以相互替代的手段。
根据科斯对企业性质的认识，可认为纵向并购的动机在于降低交易费用，边界条件是降低的交易费用与增加的行政组织费用相等。此后，其他学者对该理论进行了拓展。不过，交易成本理论不能合理地解释横向并购和混合并购的动机。
（三）多元化动因与理论阐释（混合并购）
多元化经营战略是指企业采取在多个相关和不相关的领域中谋求扩大规模从而占取市场创造效益的长期经营方针。多元化又分为相关多元化和非相关多元化。对相关多元化的解释较多地用到范围经济的概念，非相关多元化一般出于寻找新的发展机会的考虑。
企业进行多元化经营的原因主要有：充分利用企业的现有资源和剩余生产能力，增加相关产品种类而形成的“广度经济”，降低风险实现多元投资组合的综合效益，寻求企业成长的新空间。该理论的解释多适用于混合并购。
（四）其他动因与理论阐释
除上述并购理论之外，西方学者试图从其它角度来揭示隐藏在大量并购活动之后的真正动因。
1、价值低估理论
该理论认为并购的发生主要在于目标企业的价值被低估。通常采用两种比率来衡量公司价值是否被低估，一种是托宾比率（即市场价值与重置成本之比），另一种是价值比率（即市场价值与资产的账面价值之比）。当目标企业的价值被低估时，就会出现有竞争实力的企业采取并购手段，取得对目标企业的控制权。
2、市场势力理论
该理论认为并购活动的主要动因在于通过并购可以有效降低进入新行业的障碍，通过利用目标企业的资产、销售渠道和人力资源等优势，实现企业低成本、低风险的扩张，可以减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，保持长期的获利机会。该理论的核心观点是增大企业规模将会增大企业势力。
3、资产组合理论
该理论借助资产组合假设，认为市场环境是不确定的，为了降低和分散风险，企业通常采用混合并购的方式，实现多元化经营。
三、小结
企业并购的最根本动因在于股东价值最大化。在内因和外因的交互作用下，企业并购是一个多因素的综合平衡过程，既有有利因素影响，也有不利因素影响。因此，在做出实际并购决策时，企业要结合自身的特点进行全面的分析和论证，明确并购动因，对并购绩效做出正确客观的评价。
篇13
中图分类号：X820.4 文献标识码：A
工程承包是一项“高风险事业”，随市场竞争日趋激烈，那种有工程项目，就有收益、利润的时代一去不复返。建筑企业在项目上要有盈利，除了要有扎实的基本功，较高的生产管理水平等内在因素的掌握外，还要有预见风险、管理风险、抵抗驾驭外界风险的能力。有远见和有胆识的建筑企业应善于识别、评估项目风险，灵活采取多种措施防范风险，密切监控存在的风险，适时运用索赔进行风险管理，从而减少企业经营风险成本，使自己成为驾驭企业风险的成功者。
1 建筑企业风险管理简述
随着我国公路建筑工程项目的招投标逐渐与国际接轨，面对竞争激烈的建筑市场，我国建筑企业困难重重、步履艰难、抗风险能力较差。建筑企业要想在竞争中立于不败之地，必须加强建筑企业风险管理，向管理要效益，规避市场风险。
2 我国建筑企业风险管理现状
公路建筑企业的风险因素很多，根据建筑企业风险的产生的因素划分，建筑企业常见的风险主要有：经营风险，管理风险，财务风险等。
我国目前许多建筑企业对风险管理尚处于初步认识和依靠经验积累阶段，风险意识不强，风险管理机制不健全，没有真正形成动态风险管理的机制和模式，缺少运用合同防范风险的意识。因此，客观分析市场，建立和完善风险机制，研究企业风险管理方法，对促进建筑企业经济稳定、持续、快速的发展具有重大的现实意义。
2.1 公路建筑企业风险管理意识不强，缺乏风险的防范措施
我国公路建筑企业经营者和工程项目管理者的风险意识不强，缺乏系统性和明确的风险管理目标，分布于施工组织设计和施工技术方案等文件，没有正式的项目风险管理。建筑企业高层管理人员往往注重业务量，忽视技术的管理，更缺乏专业风险管理。大多数建筑企业未能建立起全面、完善的风险管理防范系统，对于投标项目投标前的可行性分析不够，对潜在的投标对象估计不足，有项目就去投标，中标率很低。
2.2 风险管理机制不健全，抵抗风险能力差
国内大多数建筑企业对风险管理没有明确的定位，在企业和项目部的组织结构设置上未考虑风险管理部门和职能，缺乏专职部门和人员来履行风险管理职责。建筑企业内部风险机制不健全，使得化解、抵御风险的能力差，增加了组织结构的运行风险。对项目经理任用产生的风险，项目施工管理产生的风险，质量风险、安全管理风险及材料价格风险重视不够，也缺少相应的约束机制；一旦遭遇风险，全企业上下一团糟。
2.3 缺乏运用索赔管理动态防范风险的意识
合同的客观风险，是合同双方无法回避。国内建筑企业在合同签订前对风险预测、分析不足，不能规避一些不必要承担的风险。在合同中不能很好限制风险和转移风险，对可以免除责任的条款研究不透彻，更缺乏运用索赔管理动态防范风险的意识。
3 风险管理在建筑企业生产经营管理中的创新应用
随着社会发展，建筑企业面临的风险不断变化，情况也更复杂，这样建筑企业防范和控制风险措施也要不断的改进和创新。本人通过对本单位和其它建筑企业风险管理现状进行调查和分析，认为要做好风险管理还需从以下几个方面进行研究。
3.1 树立风险管理意识，积极进行风险管理
面对复杂多变的市场形势，建筑企业各级领导必须树立强烈的风险意识和危机意识，时刻保持清醒头脑，认真预测、分析方方面面的风险，慎重制定应对风险的有效措施，做到理性地分析，理智地对待，未雨绸缪，变不利为有利，变被动为主动，使企业立于不败之地。
3.2 加强企业内部管理，建立健全的风险管理机制
一个建筑企业管理水平的高低，直接反映抵御风险能力的大小。因此，加强企业内部管理，建立健全的风险管理机制不仅能够有效地抵御风险，而且还能减小风险造成的损失。
3.3 运用索赔进行建筑企业风险管理
索赔是建筑企业风险管理的重要组成部分，它必须体现整个经营战略，体现长远利益和眼前利益、整体利益和局部利益的协调统一。通过“风险管理小组”建议，公司一方面抓住索赔机会主动索赔，有效控制和减轻了企业风险。另一方面通过索赔管理，加强了各方主动防范风险的意识，规避一些了风险，促进工程项目健康有序发展。
4 风险管理在建筑企业经营管理中创新应用的建议
通过实践本人认为，企业要做好风险管理工作，首先要做好以下几个方面工作。
4.1 提高员工素质，增强员工风险管理能力
作为企业的员工，人人都要履行好自己的职责，具体体现在要对经营管理的全过程和结果负责，要把企业看成是自己的企业，企业风险的防范无疑需要所有员工付出努力。在企业风险管理的所有因素中，“员工”的作用是最关键的，通常情况下，建筑企业的成功取决于员工的行为和能力。建筑企业项目规模较大，施工周期长，不同程度地存在着效益、质量、工期、安全等多方面的风险，因此，员工必须具有盘查建筑企业风险源的能力，并能作出风险识别和加以控制。
4.2 慎重决策建筑企业经营中的风险
建筑施工企业的经营决策风险主要指承揽工程的市场风险，它是各类经营风险中的核心风险。建筑企业的生存和发展依托于建筑市场，而每个建设项目都有其特定的背景和环境，在市场还不成熟的情况下，往往重视对项目本身的竞争而忽视对项目进行深层次的研究和分析。因此，投标竞价的可行性分析极为重要，特别是对于建筑企业工程项目更应该作严格的风险评估，严防业主进行开发风险转嫁。建筑企业领导知晓并掌控项目内在的经营风险成为对项目取舍的先决条件。
4.3 加强企业内部管理，健全风险管理机制
加强企业内部管理，做好过程控制，使企业最大限度地消除存在的经营风险隐患。在材料进场验收、现场施工管理上都必须把工程质量放在首位，搞好工程质量管理和质量监督，坚决避免质量风险；在施工过程中要把安全生产、文明施工作为建筑企业的座右铭，时刻警惕安全风险。以人为本，充分发挥和协调好企业各专业部门的职能，强化工程项目的中间监控。结合实际，建立适合自身的风险管理体系，完善风险考核办法，健全风险监控系统，把企业的效益真正地留在企业。
4.4 加强合同管理，灵活处理索赔
合同风险是指企业在履行经济合同过程中，合同他方违反合同规定或遇到不可抗力影响时对本企业造成的经济损失。一方面建筑施工企业在工程合同签订后应该密切关注和监控其执行情况，要有远见地处理随时发生的变化情况，抓住有利时机提出索赔，从而达到有效的控制风险；另一方面，建筑企业的施工合同在正式签订前必须按规定程序进行评审，防止合同中不利条款的出现，把合同的隐患消灭在评审阶段，从而达到控制和转移风险的目的。处理索赔时要坚持友好协商的立场，灵活处理索赔。
结语
在风险管理实践中，索赔是建筑企业提高项目管理水平的有效途径，也是企业控制工程成本，增加施工收入，实现开源节流，提高经济效益，进行风险管理的重要渠道。同时，索赔是一项系统工程，其知识面涉及到工程管理、技术、经济、法律法规等各个方面，资料来源于业主、监理、内部各职能部门和基层单位，索赔管理贯穿于工程项目全过程、工程实施的各个环节和各个阶段。组织好索赔，除了要求索赔人员对合同条件都必须有充分了解外，同时也要掌握一些工程技术、法律、FIDIC的系统知识，并有一定的综合协调管理能力。
参考文献
[1]佘立中.建设工程合同管理出版社[M].华南理工大学出版社，2004-8-1.
