营商环境的核心范文

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【中图分类号】R473 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）02-0228-02

颈椎骨折合并脊髓损伤是骨科致残率和死亡率较高的疾病，多为突然致伤，出现不同程度的脊髓功能损害可以立即导致四肢瘫痪、不全瘫，因其手术部位特殊，患者担心手术效果，极易引起患者的不良心理反应，继而加重患者心理负担[1]，患者容易产生严重抑郁、焦虑、恐惧。因此此类患者心理干预非常重要。研究颈椎骨折合并脊髓损伤患者的心理状态及影响因素，并且针对患者的心理变化，采用相应的心理护理方法，能有效缓解心理障碍[2]。本研究拟探讨个体化心理护理对颈椎骨折合并脊髓损伤患者术前心理的影响。

1 资料与方法

1.1 一般资料 2010年1月――2012年1月我科收住的颈椎骨折合并脊髓损伤患者46例，排除标准：既往有精神类疾病、服用精神类药物、高血压患者。将患者随机分为实验组和对照组，每组23例。

1.2 护理干预方法

1.2.1 对照组患者采用常规术前护理，入院后介绍病情，治疗方法，住院期间的注意事项等。

1.2.2 实验组1.制定个体化心理护理计划：了解患者的年龄、性别、职业、民族、、喜好、家庭情况、生活背景、文化程度、和接受程度。依据了解到患者的不同情况做出相应的心理评估采取不同的沟通方式[3]个并制定个体化的护理计划。如有特殊患者，可在科内晨会讨论。2实施个体化心理护理计划：主动与患者交谈，关心体贴和耐心开导患者，向患者及家属说明情绪与疾病的影响[4]，介绍手术医生做此类手术的成熟性，成功病例，说明手术的必要性，介绍手术期间无痛及术后镇痛持续时间及止痛方法，提供健康教育手册，介绍手术前的准备，手术治疗过程，术前训练的必要性及术后肢体功能锻炼的方法及对愈后的重要性，对术后可能出现的并发症的防范，让病人术前就知晓，对病人心理提前干预，并让家属给予其精神及经济上的支持，使其树立积极乐观的心态配合治疗。对患者的合作进步及时给予肯定和表扬，对患者的疑问，运用自己的知识对患者进行详细解答，对于遇到不能解决的问题，及时反馈给护士长，在得到明确结果后，再次与患者沟通，解决他们的顾虑，做好心理疏导和心理支持。3术前对个体化心理护理的效果进行客观的评价。

1.3 观察指标 两组患者均由值班护士通过巡视观察，记录患者术前心理状态。

1.4 统计分析 采用SPSS13.0软件进行统计学分析，计数资料比较采用χ2检验，P

2 结果

2.1 两组患者的性别、年龄差异无统计学意义（P0.05）。（见表1）。

2.2 两组患者术前心理状态调查：实验组患者的抑郁、焦虑、恐惧明显低于对照组（见表2）。

3 讨论

颈椎骨折合并脊髓损伤患者（1）普遍存在较大心理压力，并产生复杂的心理负面情绪。（2） 对手术医生了解不足，担心手术不彻底，术后恢复情况不佳。术前护理过程中我们充分细致的了解不同患者的心理状态，对患者进行全面细致的个体化心理护理，消除他们的顾虑，增强患者的信心，克服术前恐惧心理，使其以最佳的身心状态接受手术。本研究显示，进行个体化心理护理的患者手术前的抑郁、焦虑、恐惧明显低于对照组。

综上所述，对颈椎骨折合并脊髓损伤患者采用个体化心理护理，可培养患者积极的心理应对能力，对缓解患者术前紧张心理能起到积极的作用。

参考文献：

[1] 鲁慧敏.颈椎骨折并脊髓损伤患者家属的心理护理[J].中国医学创新，2011，10（4）：121-122

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doi：10.14033/ki.cfmr.2017.1.043 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2017）01-0079-02

宫颈上皮内肿瘤（CIN）为癌前病变，如CIN未经治疗，极有可能发展成浸润癌，癌变率可达到20%左右，一旦被确诊为恶性肿瘤，不但会增加宫颈疾病治疗难度，还会导致预后变差，应及早诊治CIN。在治疗CIN患者时应用LEEP术，能够将诊断过程与治疗过程融于一体，且LEEP术具有操作方便的特点，能够扩大病灶切除范围，避免切缘出现碳化区，保证病理组织检查结果的准确性，同时能减小手术创伤及保留CIN患者的生育功能[1-2]。本文分析了应用LEEP治疗CIN时实施循证护理对手术效果及患者心理状况产生的影响，具体如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

笔者所在医院妇科2013年10月-2015年10月收治80例CIN患者，行病理活检后确诊，病理分级包括CINⅠ级、CINⅡ级及CIN Ⅲ级，CINⅠ级患者合并中度宫颈糜烂或重度宫颈糜烂，保守治疗效果不理想，或为高危HPV感染型CINⅠ级患者；80例均具有沟通能力、理解能力与阅读能力，可配合问卷调查。排除重度典型增生CIN Ⅲ级患者，原位癌、吸毒史、合并血液系统疾病及严重脑血管、心血管病变的患者，合并精神疾患及肝肾疾病者，有LEEP术禁忌证者，合并生殖道感染及处于妊娠期、哺乳期的患者，有认知障碍的患者，对护理依从性差、资料不全及拒绝参与研究的患者。将80例分为循证组、基础组，循证组43例，基础组37例。循证组年龄20～61岁，平均（36.5±4.1）岁；病理类型为CIN Ⅰ级31例，CIN Ⅱ级9例，CIN Ⅲ级3例；合并HPV感染33例，居住区域为农村11例，城市32例。基础组年龄21～60岁，平均（36.7±4.6）岁；病理类型为CIN Ⅰ级30例，CIN Ⅱ级5例，CIN Ⅲ级2例；合并HPV感染31例，居住区域为农村9例，城市28例。两组一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05）。

1.2 方法

行LEEP术时根据病灶大小选择尺寸适合的电圈，电刀输出功率为50～60 W。术前根据阴道镜及宫颈碘染结果确定切除范围，可多次补切。对于基础组的37例CIN患者，在围术期中给予基础性护理，包括术前常规消毒、术中调整电刀功率及术后监测生命体征、遵医嘱应用抗生素等[3-4]。应用LEEP术治疗循证组CIN患者时给予循证护理，具体如下。

1.2.1 循证阶段 根据LEEP术的护理需求组建循证小组，组长为护士长，小组成员包括主管护师及护士。循证小组需定期召开例会，在例会中探讨LEEP术护理风险、医患纠纷问题，要求小组成员总结护理经验[5]。在讨论与总结的过程中，护士长主要负责引导护士及主管护师阐述观点，并及时记录、整合信息，在整合及分析相关信息后确定LEEP术中的循证护理问题。根据护理目标与循证问题查阅文献，文献查阅范围包括万方及知网数据库、图书文献、CIN患者的基本资料等，在整合与分析资料的基础上确定循证依据及护理措施[6]。

1.2.2 护理措施 LEEP术可造成CIN患者出现心理应激反应，出现焦虑、抑郁及悲伤等负性情绪，负性情绪可影响免疫机制及手术效果、术后康复，因此要实施心理护理。可采取解释、劝慰、疏导及倾听等方法进行心理辅导，让患者了解到CIN为可治之症，重点介绍LEEP术的优势，包括费用低、出血少、无需全麻、安全系数高、不影响性生活及妊娠等，同时可介绍痊愈实例[7]。术中护理方法会对手术效果产生重大影响，因此护士需要协助手术医生完成相关操作，确保术野充分暴露，并利用干纱布保护好阴道穹窿部位，及时保存病理标本并送检。并发症是影响术后康复的重要因素，因此在术后护理中要重视防治并发症。如阴道内流出大量血液，应告知患者卧床休息，必要时可在阴道内填塞纱布或实施电凝止血。术后注意清洁会阴，如发现分泌物气味、性状异常，或患者的体温上升，应警惕术后感染。此外，术后需提供豆制品、肉类及鸡蛋等高蛋白食物，禁食人参、辣椒，如术后7～20 d阴道内流出血性或黑渣样分泌物，则告知患者伤口已经愈合，应勤换护垫。

1.3 观察指标

术后随访半年，以了解手术效果，同时采用SCL90量表评估两组CIN患者的心理状况，量表总分越高，心理状况越差。

1.4 疗效判定标准

复查时先行TCT检查，如TCT检查结果为阳性，则在阴道镜下取宫颈组织进行病理活检，以判断CIN是否复发。术后半年复检时无CIN病变，为治愈；术后半年复检时发现CIN，为复发。

1.5 统计学处理

采用SPSS 20.0统计学软件包对相关数据进行处理与分析，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，计数资料以率（%）表示，采用字2检验，P

2 结果

循证组中治愈41例（95.35%），复发2例（4.65%）；基础组中治愈30例（81.08%），复发7例（18.92%），两组治愈率比较差异有统计学意义（字2=4.055，P=0.044）。入院时两组的SCL90评分差异无统计学意义（P>0.05），运用不同的护理方法后，循证组的SCL90评分显著低于基础组，差异有统计学意义（P

3 论

LEEP的手术效果可受到患者个体因素、病灶切除范围及护理工作的影响，应优化LEEP术的护理方法，以提高CIN的治愈率[8]。本文分析了基础护理与循证护理对CIN患者手术效果及心理状况的影响，证实循证组的治愈率为95.35%，基础组为81.08%，且经过护理后循证组的SCL90评分明显低于基础组。因此，应用LEEP术治疗CIN患者时融入循证护理，可以同时改善CIN患者的心理状态及LEEP的手术效果。循证护理是基于循证医学发展形成的护理模式，注重整体护理，在查阅纸质文献资料、检索电子文献的基础上运用批判思维寻找护理问题，制定与专科治疗相配合的护理计划，由此优化护理行为，持续改进护理质量[9-10]。本研究在运用循证护理方法时坚持以患者为中心，通过运用针对性的护理方法改善CIN患者的心理状态，在心理状况得到好转时，可以使CIN患者更好地配合LEEP术治疗、术前及术后护理，主动学习自我护理技能。循证护理还具有个体化服务的特点，可以提升CIN患者对于LEEP术治疗过程的耐受性及疼痛阈值。

综上，循证护理可以对CIN患者的手术治疗效果、心理状况产生积极影响。

参考文献

[1]刘益波，谭毅.阴道镜下宫颈多点活检及宫颈管搔刮联合LEEP术对CIN诊治价值的分析[J].中国卫生标准管理，2015，6（32）：189-190.

[2]张颂华.LEEP刀联合阴道镜下活检宫颈上皮内瘤变的诊治分析[J].中外医学研究，2014，12（19）：20-21.

[3]陈忆，吴丹，李柱南，等.宫颈液基细胞学和高危型LEEPPV-DNA检查在宫颈环形电切术后宫颈上皮内高度病变切缘累及患者随访中的价值[J].中华医学杂志，2015，95（17）：1331-1334.

[4]金芬，阎冰冰，徐秀华，等.宫颈上皮内病变环形电切术后人瘤病毒分型检测在随诊中的临床意义[J].中国医药指南，2015，13（13）：34-35.

[5]丁广香，郭亮生.循证护理对行LEEP治疗的宫颈上皮内肿瘤患者心理情感及手术情况的影响[J].现代中西医结合杂志，2016，25（8）：899-901.

[6]彭琼.循环改进护理模式对恶性肿瘤化疗患者情绪状态的影响研究[J].实用临床医药杂志，2014，18（20）：22-24.

[7]黄碧瑗，吴兰.LEEP刀后明胶海绵和壳聚糖抗菌膜联合治疗宫颈LEEPPV感染的可行性研究[J].华夏医学，2015，28（3）：59-61.

[8]张静，何颖.LEEP刀治疗宫颈上皮内瘤变109例围术期护理[J].齐鲁护理杂志，2011，17（20）：91-92.

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今天，我们召开这次领导小组会议，主要目的是对全市打造最佳营商环境工作进行盘点回顾，总结经验、查找问题，为做好下步工作夯实基础。今年4月份我市动员大会召开以来，全市各级各部门积极谋划、协调配合，做了大量工作，打造最佳营商环境工作有序推进，新设立企业办理营业执照、企业办理不动产登记、非重大企业投资建设项目等工作精简了环节，降低了成本，提高了效率;老年人津贴领取业务“零跑腿”、公立医院不再办理就诊卡、设立“一次办不成”投诉窗口等做法方便了群众，得到广大市民的点赞。但我们也要清醒地认识到，与中央和省委的要求相比，与企业和群众的需求相比，我们的工作仍然处于起步探索阶段，还有很大提升空间。从刚才各单位的汇报来看，大多数单位思想认识到位、措施具体明确，效果很好，但也有个别单位还是没有从战略高度来认识优化营商环境的重大意义，把打造最佳营商环境当作一般性的工作来抓。为进一步统一思想、凝聚共识，我再强调三点意见。

一、坚持问题导向，解放思想、对标先进，让一流的营商环境成为济源区域竞争力和高质量发展的新标识

营商环境就是生产力，就是竞争力，标志着一个地方政治生态的好坏，影响着企业的生存发展。良好的营商环境是对企业最普惠的福利。如果一个地方营商环境好，这个地方的企业发展就比较好，企业家就有信心;如果一个地方营商环境差，企业发展就会很困难，企业家就会用脚投票。可以说，济源这几年能够保持经济持续健康发展，就是市委、市政府高度重视营商环境的结果。对政府来讲，优化营商环境就是要进行自我革命，以“放管服”改革为核心，通过建立企业对政务服务评价的机制，倒逼政府职能转变、干部作风转变，解决人民群众诟病的不作为、慢作为、懒作为等问题。

今年，市委、市政府提出要把打造最佳营商环境作为全面深化改革的“一号工程”。在今年市委十二届七次全会上，我们明确提出要把打造最佳营商环境作为重要标志，以打造最佳营商环境引领改革开放创新，走好新时代济源经济高质量发展之路。尽管4月份以来我们出台了很好的政策，但是省里政策出台后却没有及时跟进。现在，我们的工作还停留在上半年的决策部署上，很多政策没有得到有效落实。比如，审批事项集中进驻窗口，明确要求9月1日开始试运行，现在仍然没有明显进展.要严格追责。营商环境建设是一项动态工程，不可能毕其功于一役。我们要进一步统一思想、提高认识，坚持问题导向，对照当前工作中发现的问题与不足，对标全国、全省一流标准，根据“放管服”改革的推进情况，支持实体经济发展、促进民营经济发展的政策需求，“互联网+电子政务”的新进展，不断调整、不断改进，真正让一流的营商环境成为济源区域竞争力和高质量发展的新标识。要把优化营商环境作为全面深化改革的牛鼻子，通过打造公平竞争的市场环境、高效廉洁的政务环境、公正透明的法治环境、开放包容的人文环境和亲清的新型政商关系环境，进一步便民利企，提升人民群众和企业的获得感，助推济源经济社会高质量发展，推动我市在中原更加出彩进程中出重彩。

二、聚焦核心指标，围绕企业和群众办事的重点难点堵点问题提标提速，不断取得优化营商环境的新成效

优化营商环境没有最好，只有更好。我们提出打造最佳营商环境，就是要用极致的办法、最高的标准、最严的要求来优化我市营商环境。济源在资源禀赋上并没有多少优势，要想集聚人才、集聚要素，就必须把打造最佳营商环境作为突破口，以最佳营商环境凝聚人心、吸引投资、促进发展。要积极参考借鉴国际通行标准，主动学习先进地区的经验，按照国务院和省优化营商环境三年行动方案的最新要求，聚焦核心指标，突出重点难点，对标优化，争先创优。

当前，要聚焦五个核心指标。一是新设立企业，包括办理营业执照、刻制公章、开立银行账户、办理涉税等事项，整体时限要压缩至3个工作日。二是企业办理不动产登记要压缩至5个工作日。三是非重大企业投资建设项目从立项到发放施工许可证办理时限要压缩至50个工作日，年底前必须实现这个目标。四是全力推进一网通办前提下的最多跑一次事项，用“放管服”的办法推进行政审批制度改革。五是各部门在审批权限归口集中前提下，审批事项集中进驻服务大厅，实现一窗办理，坚决杜绝行政审批“前店后厂”现象。

在此基础上，要做好三项重点工作。一要简化优惠政策兑现程序。哪个部门负责制定优惠政策，哪个部门负责提出兑现落实意见，由法制部门把关;优惠政策兑付放到行政服务窗口，实现在窗口办理。二要解决公章刻制垄断问题。刻制公章作为一种特许经营业务，市公安局要尽快研究出台政策，引入竞争机制，降低公章刻制费用。三要提高行政审批窗口主办人员素质。行政审批人员执行的是公务，行使的是公权力，必须是正式公职人员。从下个月开始，要安排正式公职人员进驻窗口办理审批事项，只有辅助人员而没有正式公职人员的窗口，行政服务中心责令纠正甚至临时关闭。

优化营商环境，要聚焦核心指标，围绕企业和群众办事的重点难点堵点问题，发扬“店小二”精神，全面压缩办理时限、提高服务效能、降低办事成本、降低制度交易成本，不断提高企业和群众的获得感满意度，以核心指标优化提升推动全市营商环境全面提升。

三、齐抓共管、狠抓落实，形成优化营商环境的强大合力

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在当今市场竞争非常激烈的环境下，企业已意识到仅靠价格、质量、服务已无法赢得竞争的优势，仅靠自身的资源已不能有效地参与市场竞争，必须把经营过程中的相关企业融入一个紧密的供应链中，才能有效地抵御各种经营风险。有关学者曾指出，市场上只有供应链，没有企业，真正的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是一个由供应链连接的企业群之间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终的用户联成一体的功能性网络结构。供应链随着经济全球化而出现，它是原材料供应商、产品生产商、批发分销商、零售商等企业从商品生产、采购、运输、存储、配送、分销、零售直至最终送到顾客手中的全过程所包含的计划、管理、营销、服务等一系列衔接活动，以及它们在顾客与供应商之间形成的一个个环环相扣的链条。每个企业都是实现价值链转换的战略性相关活动的一部分，只有供应链中的每一个企业都比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才能取得综合竞争的优势从而实现共赢。

企业获得和保持竞争优势不仅取决于对供应链的理解以及如何建立供应链，而且更取决于企业如何适应供应链和完善供应链，动态开放和协调一致的企业供应链将为企业在市场竞争中取得竞争优势创造有利条件。通过影响供应商或生产商的价值链结构或者改善销售商与供应商之间的关系，可以减少流通环节，缩短流通时间，降低物流的费用，使销售商与供应商双方受益。市场竞争的加剧使人们发现任何一家企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合与本企业的技术开发及新产品研制、物品的采购及供应、产品制造及工艺革新、产品的终端销售及售后服务等业务相关的上下游企业，建立一条经济利益相连、核心优势互补、业务关系紧密的供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应复杂的市场环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部的供应链管理要延伸和发展成为全行业的供应链管理，使多个企业实现协作经营，实现资源和信息共享，加速供应链的物流速度，营造竞争环境下的整体优势。

二、建立企业战略联盟的经营战略

随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。

所谓企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目标，通过公司间的协议或联合组织等方式而结成的一种复合式网络化的联合体。它可以使来自不同国家和地区的企业共担风险、共享资源、共得利益、获取知识、进入新市场。企业战略联盟不仅包括股权合资企业、互相持股企业，还包括联合开发、物品采购、技术秘诀、人才培养、产品质量标准、许可证生产、联合销售、分销网络等各种类型的非股权性质的契约式协议单位。企业战略联盟强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益和寻求优势互补，在合作的基础上强化其核心优势。现代科技的发展日新月异，新产品的研发和老产品的改造需要涉及多项先进技术，单个企业既没有足够的技术力量也没有必要去研究每项技术。企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，从而解决单个企业无力解决的问题。面对市场全球化竞争的强大压力，企业（尤其是跨国公司）在通过不断地购并和部分发挥自身优势的同时，纷纷将目光转向企业外部，在新技术开发、新产品设计、价值供应链、新工艺流程质量标准、新区域市场拓展和商品售后服务等许多方面与有关企业甚至竞争对手进行广泛地合作，结成各种形式的企业战略联盟。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。

企业要想在竞争中取胜，必须不断扩大企业的经营规模，提高产品的科技含量和附加值，通过与其他企业结成战略联盟，使自身的核心优势得到进一步增强，而使自身的劣势和短处得以弥补。建立战略联盟可使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，使企业内部的各类资源得以充分有效地利用，进一步节约某些固定资产投资和生产储备费用，最大限度地降低经营成本。降低企业经营成本是企业内部精细生产、外部组织内部化、寻求合作伙伴并建立战略联盟的重要动机。企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，因其不涉及企业内部的膨胀，而又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线，从而实现既可避免企业组织机构过于庞大，避免因购并企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，又可以通过联盟企业分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的风险降到最低程度，可以说战略联盟是企业实现规模经营以降低经营成本的有效手段。

三、塑造企业品牌的经营战略

企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。

企业品牌是企业极其重要的无形资产，尤其是知名品牌具有较好的市场形象、较大的知名度和美誉度。企业品牌是企业经营理念和价值观念的集中体现，它是企业的名称、字号、商标、图案、产品质量、产品功能、市场形象、服务承诺和竞争能力的综合反映。纵观世界成功的企业，无不把塑造和培育企业的品牌，提高品牌的价值含量作为企业发展的重要战略。西方发达国家和地区已经历了“培育品牌、发展品牌、经营品牌”的发展三部曲，利用品牌效应拓展市场，既可带来高额利润，又可降低进入新市场的费用。现代企业品牌包含的价值功能已大大增加，产品的价值构成也发生了很大变化。据有关研究报告表明，在产品的价值构成中，产品物料消耗占25％～30％、产品质量占30％～35％、产品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％。可见企业在竞争中不仅要靠价格、质量竞争，也要靠功能、品牌去竞争。

四、实行以顾客满意为核心的经营战略

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中图分类号：F127 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-208-02

国有林区在为国民经济发展做出巨大贡献的同时，也陷入了森林资源危机、企业经济危困、生态环境恶化的境地。作为在国有林区占据重要地位的林产品加工企业，其生产经营效率的提高对解决资源、经济与生态环境三方面的问题都将起到十分关键的作用。但是，与国有林区的其他部门一样,多数国有林产品加工企业在传统的计划经济体制下存在效率低下、机构臃肿、竞争力弱的问题。到了20世纪90年代，绝大多数企业处于亏损状态,不但没有起到振兴林区经济的作用，还成为国有林业企业的经济包袱，进一步加重了国有森林资源利用效率低下的问题。

林产工业企业要想可持续的发展，其经营必须紧紧围绕市场需求变化，针对生产经营活动内容做出决策。而供应链是20世纪后企业适应全球竞争的有效途径，对于提升企业竞争力具有重要的意义。本文以供应链管理为视角，探讨黑龙江省林产加工企业在供应链管理下进行生产变革，提升核心竞争力，这也是林产加工企业发展的必然趋势和理性的选择。

一、供应链管理与企业核心竞争力

1.供应链管理与企业核心竞争力的内涵。所谓供应链,是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延，将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。

供应链管理的幅度较企业管理要宽泛，最终依靠对整个供应链进行战略决策,要求采用系统集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。供应链管理协调不同企业的目标，以增加整个供应链的效率并由此使链上的企业获得目标利润。在供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念运作。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起,并对之优化，使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体,在这个网络中,各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作,实现多赢的结果。林产加工企业的核心竞争力是林产加工企业能够及时掌握并且适应消费者需求变化趋势，经过长期精心培育而建立起来的独特的差别优势，是能够增强其在该业态中以及整个林产工业产品市场范围内的竞争地位的关键能力。林产加工企业为了长期的生存，需要在市场上建立持久竞争优势，即核心竞争力。

2.供应链管理与企业核心竞争力的关系。从其核心竞争力的概念分析，企业核心竞争力不仅重视企业内部环境条件和管理机制，针对企业内部资源的协调和整合，而且考虑企业外部环境及其影响。以供应链及其管理思想培育企业核心竞争力除了整合企业内部资源外,还需要分析目标企业的外部环境,分析其所处的行业竞争格局、竞争对手的现状与未来行动，考查供应链上与其紧密相关的供应商、物流企业、销售商的运营状况与合作可能性以及顾客的需求变化等等,通过分析判断这些相关因素和相关企业的动态、变化及其发展趋势，目的是客观、有针对性地找到目标企业在发展中所面临的机遇与挑战,从而有的放矢地协调、整合企业内外部资源,抓住机遇,促进企业核心竞争力的形成和提升。

综合分析供应链管理与企业核心竞争力的内涵的基础上，我们认为，企业其核心竞争力得以体现和有效的前提是必须满足顾客的需求，不但要处理好内部问题还要考虑外部关联环境，尤其应重视供应链的建立与管理。

二、黑龙江省林产工业企业的现状与竞争态势

20世纪90年代末期至2000年,黑龙江森林工业系统林产工业四大类(人造板、家具、造纸和林产化工)产品产值仅为8亿元～9亿元(1990年不变价,下同),分别占1999年、2000年林业系统工业总产值的18%～20%。即使在上述四类产品中,初级或中间产品也占有绝对优势,比重大致依次为75∶14∶6∶5。在比重份额最大的人造板中,较为传统的胶合板、纤维板和刨花板产品仍占人造板全部产值的76%以上。长期以来，黑龙江森林工业系统林产品工业劳动生产率偏低且初级产品偏重的产品结构，是黑龙江森林工业系统长期落后和亏损的主要原因。随着林区经济的发展和林业科技进步，林产工业和多种经营相继得到发展，截止到2007年，森林工业辖区内共有林产工业企业1355户，其中国有企业54户，集体企业59户，非公有制企业1242户。总局和管局直属企业16户，林业局所属企业1339户。直属16户企业全部为国有，其中有1户实行租赁经营。林业局所属企业中，国有企业38户。2004年末林产工业在册职工9.2万人。2007年，林区林产工业拥有固定资产45.9亿元，其中国有30.5亿元，国有资产中40个林业局拥有21.5亿元，16户直属林产工业企业拥有24.4亿元，形成锯材、人造板、家具、木制品、制浆造纸、林化和其他类别等7大类33个产品系列的产业规模。2009年，黑龙江省森林工业林区产业总产值完成297亿元，增长21%，增加值完成124亿元，增长23%，经济效益明显提高，全行业实现了扭亏为盈。完成木材生产394.5万立方米，销售木材409.7万立方米，实现销售收入33.9亿元。加快人造板、家具、地板等精深加工业发展，木材加工园区达到12个，实现林产工业产值60.5亿元,增长15.3%。

虽然，2009年黑龙江森林工业林区实现了扭亏为盈，但在黑龙江省的农业、石油、煤炭、森林工业、农垦、装备制造这六个群体中，森林工业的收入是最低的。浙江省林业产值达到1600亿元，每万公顷林地产出达到2.2亿元。江苏邳州是个县级市，他们坚持以林业产业立市，年产人造板800万立方米、家具150万件，产值达220亿元。黑龙江省森林工业林区缺少拉动作用强的大龙头、知名度高的大品牌、附加值高的精深加工产品和市场占有率高的主打产品，替代产业和新兴产业未形成规模，经济收入的主要来源还是木材。黑龙江省林产企业要想获取市场竞争优势，稳固其生存发展地位，就必须引进管理的新思想、新技术等，不断提高和保持其持续核心竞争力。大量的实践和理论研究表明，供应链及其管理是企业与其相关企业获取联盟整体竞争优势的一个切实有效的途径。因此，黑龙江省林产加工企业应以科技为先导，以强化管理为突破口，重视供应链管理，推进科技创新和科技成果转化，为产业发展提供技术支撑，不断提高企业的核心竞争力。

三、基于供应链的黑龙江省林产工业企业核心竞争力提升的途径

核心竞争力的存在又使其无法像其他生产要素那样可以通过市场交易进行买卖。企业生产涉及设计、原材料供应、生产、物流、销售等诸多部门，各部门有其相应的职能并具有相应的能力，但这些能力不会自然形成企业的核心竞争能力，必须通过企业的组织、协调、控制等对资源进行有效控制和整合，才能形成企业的核心竞争能力。主要应做到以下几个方面：

1.打造绿色供应链，实现可持续性发展。绿色供应链是随着供应链管理和环境保护的发展而产生和发展起来的。绿色供应链管理是资源枯竭、环境污染、生态环境恶化的有效解决途径，行为主体不仅包括供应商、制造商、分销商、零售商,还包括废物使用者和处理者，物流网络的各节点企业之间不仅存在正向物流,而且在废物、副产品、回收物的循环利用的过程中形成了复杂的逆向物流网络。它以供应链管理技术为基础,涉及供应商、制造商、分销商、零售商、物流商等企业和最终用户，其目标是使得从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程，达到经济发展、环境保护、资源节约三重目标的统一。对于林业来说，林木资源附加值最高的用途之一就是用于制浆造纸；对于造纸业来说，最佳原料正是木材纤维原料；而对环保来说，木浆比草浆的制浆过程更便于污染物处理和实现清洁生产。因此，林、浆、纸相互渗透，形成相互促进、相互依存的产业链是顺理成章的。而且，世界许多林业和纸业发达国家的林、浆、纸结合已获得巨大成功，并有效地实现了林业产业和生态系统的双赢。在美国、加拿大、日本、芬兰、瑞典等经济发达国家，林业造纸已作为绿色产业，成为其国民经济10大支柱制造业之一。通过林业绿色原料生产、绿色采购、绿色半成品和成品生产、绿色营销、利益分配、利润反哺绿色原料生产等环节，实现价值链的增值和良性循环。通过森林资源的可持续经营、森林认证、分类经营、纸浆林生态价值和环境效益的发挥、造纸污泥用于速生材复合肥和土壤改良剂、自然界的碳循环等环节，实现生态效益的良性循环。

2.林业资源的生产加工过程应坚持可持续发展理念。供应链管理在把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝的过程来加以规划和优化的同时，要求企业根据变革的需要进行必要的业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业进行优化重组，据此提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。供应链管理不单一强调林产企业生产规模的扩大，更看重高效率、精细化的中、小型企业运营规模。从理论上说，企业高效率、高竞争力的实现必须从培育企业核心竞争力的角度来考虑。企业生产能否高效率，能否获取相对竞争优势由生产技术的先进性和客户的满意程度来定。因此，林产企业必须首先满足客户需求。然后再整合企业内部资源，协调外部供应链上的相关供应商、销售商，并使其付出的成本最小，从而逐渐地形成企业核心竞争力。因此，黑龙江省依托已有的成熟技术、成熟设备，在供应链管理模式的指导下，搞好了木材精深加工，实现从原木生产向板材、人造板、家具、地板等精深加工产品生产转变，强大了林产工业，为组建人造板、地板、家具等公司，加快产业龙头发展，壮大产业集群构筑了基础。

3.构建高效的供应链平台。供应链促进企业核心竞争力的形成主要是通过降低成本、提高综合绩效、缩短企业定单处理周期、降低库存、缩短现金循环周期、提高服务水平来实现。企业核心竞争力的获取应以供应链管理平台为基础和前提。一般而言,供应链管理促进企业核心竞争力的形成主要是通过帮助企业降低成本与库存、缩短企业定单处理与现金循环周期、提高服务水平来达到的。因此，构建林产企业供应链管理平台应以链上林产企业为主导的一系列相关企业的经济利益为同一目标，重视供应链管理所涉及的环节过程的建设、协调和控制。区域林产企业核心竞争力供应链的平台，必然要涉及林产企业的价值链及其供应商的价值链、销售商的价值链以及企业客户的价值链。通过这个平台,林产企业应该基于其供应链管理,充分了解目标市场的变化和顾客的需求,以顾客需求为导向,整合企业内部资源,提高企业生产运作能力以及自身持续创造价值的能力,为顾客带来独特的价值和利益。同时，林产企业供应链管理平台既然是以林产企业为主的涉及供应商、销售商、顾客的企业实体的集成。因此，供应链上的林产企业应特别注重与这些企业的协作,这种企业间的协作是为了维护共同利益而形成的。

[本文为黑龙江省博士后科研启动基金（项目编号：LBH-Q09178）和黑龙江省哲学社会科学规划项目资助（项目编号：10B046）]

参考文献：

1.何浩然.国有林区林产品加工企业效率分析[J].林业科学，2007（11）

2.包菊芳.循环经济模式下的供应链绩效评价[J].技术经济,2006(11)

3.张智光.林业产业管理的新动态林业绿色供应链[J].林业经济，2008（12）

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在当今市场竞争非常激烈的环境下，企业已意识到仅靠价格、质量、服务已无法赢得竞争的优势，仅靠自身的资源已不能有效地参与市场竞争，必须把经营过程中的相关企业融入一个紧密的供应链中，才能有效地抵御各种经营风险。有关学者曾指出，市场上只有供应链，没有企业，真正的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是一个由供应链连接的企业群之间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终的用户联成一体的功能性网络结构。供应链随着经济全球化而出现，它是原材料供应商、产品生产商、批发分销商、零售商等企业从商品生产、采购、运输、存储、配送、分销、零售直至最终送到顾客手中的全过程所包含的计划、管理、营销、服务等一系列衔接活动，以及它们在顾客与供应商之间形成的一个个环环相扣的链条。每个企业都是实现价值链转换的战略性相关活动的一部分，只有供应链中的每一个企业都比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才能取得综合竞争的优势从而实现共赢。

企业获得和保持竞争优势不仅取决于对供应链的理解以及如何建立供应链，而且更取决于企业如何适应供应链和完善供应链，动态开放和协调一致的企业供应链将为企业在市场竞争中取得竞争优势创造有利条件。通过影响供应商或生产商的价值链结构或者改善销售商与供应商之间的关系，可以减少流通环节，缩短流通时间，降低物流的费用，使销售商与供应商双方受益。市场竞争的加剧使人们发现任何一家企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合与本企业的技术开发及新产品研制、物品的采购及供应、产品制造及工艺革新、产品的终端销售及售后服务等业务相关的上下游企业，建立一条经济利益相连、核心优势互补、业务关系紧密的供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应复杂的市场环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部的供应链管理要延伸和发展成为全行业的供应链管理，使多个企业实现协作经营，实现资源和信息共享，加速供应链的物流速度，营造竞争环境下的整体优势。

二、建立企业战略联盟的经营战略

随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。

所谓企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目标，通过公司间的协议或联合组织等方式而结成的一种复合式网络化的联合体。它可以使来自不同国家和地区的企业共担风险、共享资源、共得利益、获取知识、进入新市场。企业战略联盟不仅包括股权合资企业、互相持股企业，还包括联合开发、物品采购、技术秘诀、人才培养、产品质量标准、许可证生产、联合销售、分销网络等各种类型的非股权性质的契约式协议单位。企业战略联盟强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益和寻求优势互补，在合作的基础上强化其核心优势。现代科技的发展日新月异，新产品的研发和老产品的改造需要涉及多项先进技术，单个企业既没有足够的技术力量也没有必要去研究每项技术。企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，从而解决单个企业无力解决的问题。面对市场全球化竞争的强大压力，企业（尤其是跨国公司）在通过不断地购并和部分发挥自身优势的同时，纷纷将目光转向企业外部，在新技术开发、新产品设计、价值供应链、新工艺流程质量标准、新区域市场拓展和商品售后服务等许多方面与有关企业甚至竞争对手进行广泛地合作，结成各种形式的企业战略联盟。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。

企业要想在竞争中取胜，必须不断扩大企业的经营规模，提高产品的科技含量和附加值，通过与其他企业结成战略联盟，使自身的核心优势得到进一步增强，而使自身的劣势和短处得以弥补。建立战略联盟可使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，使企业内部的各类资源得以充分有效地利用，进一步节约某些固定资产投资和生产储备费用，最大限度地降低经营成本。降低企业经营成本是企业内部精细生产、外部组织内部化、寻求合作伙伴并建立战略联盟的重要动机。企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，因其不涉及企业内部的膨胀，而又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线，从而实现既可避免企业组织机构过于庞大，避免因购并企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，又可以通过联盟企业分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的风险降到最低程度，可以说战略联盟是企业实现规模经营以降低经营成本的有效手段。

三、塑造企业品牌的经营战略

企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。

企业品牌是企业极其重要的无形资产，尤其是知名品牌具有较好的市场形象、较大的知名度和美誉度。企业品牌是企业经营理念和价值观念的集中体现，它是企业的名称、字号、商标、图案、产品质量、产品功能、市场形象、服务承诺和竞争能力的综合反映。纵观世界成功的企业，无不把塑造和培育企业的品牌，提高品牌的价值含量作为企业发展的重要战略。西方发达国家和地区已经历了“培育品牌、发展品牌、经营品牌”的发展三部曲，利用品牌效应拓展市场，既可带来高额利润，又可降低进入新市场的费用。现代企业品牌包含的价值功能已大大增加，产品的价值构成也发生了很大变化。据有关研究报告表明，在产品的价值构成中，产品物料消耗占25％～30％、产品质量占30％～35％、产品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％。可见企业在竞争中不仅要靠价格、质量竞争，也要靠功能、品牌去竞争。

四、实行以顾客满意为核心的经营战略

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电子商务环境下的会展产业链呈现出不同于传统会展产业链的特征，其产业链的构成更加复杂、运行效率更高、产业关联度和产业带动作用更强，会展产业链的这些新的特点为本文分析会展产业链的层次、构成因素及构建产业链奠定了基础。

一、电子商务环境下会展产业链的构成要素分析

结合中国的实际情况和世界电子商务及信息技术发展趋势，本文将会展产业链分为三个层次：第一个层次：会展决策层；第二个层次：会展组织层；第三个层次：会展服务层。与传统会展产业链相比，电子商务环境下的会展产业链多了电子商务服务商，电子商务服务商与会展组织者结成战略联盟，这变革了作为会展组织者的会展企业的运作方式。

1.会展决策层。在中国，会展的开发和筹划最初是由政府部门或行业协会来完成的，当具体的会展决定以后再交给会展公司或者由政府部门及行业协会自己组织，但通常是交给专门的会展公司来组织的。本文所指的会展决策层就是指政府部门或者行业协会。会展公司要获得既定会展的举办权，就需要与相应的政府部门、行业协会有密切的联系。

2.会展组织层。因为会展组织通常是会展公司来承担的，因此本文将会展公司看作是会展组织者，而忽视政府部门或行业协会作为会展组织者的角色。会展企业构成了会展组织者，传统的会展组织者位于会展产业链的中心，电子商务的发展给会展企业的经营方式和会展产业链带来的变革，在电子商务环境下，会展企业与电子商务服务商的战略联盟位于会展产业链的中心，此联盟构成了会展产业链的会展组织层。

3.会展服务层。会展服务层包括众多的行业和部门，这些行业和部门主要涉及电子商务服务商、信息技术支持商、会展产品制作商、会展旅游服务商、会展物流提供商、会展物品租赁商、会展广告策划商、其他会展服务商，他们是为会展组织者提供服务的。电子商务服务商为会展企业提供了商务和技术支持；信息技术支持商为会展参展商提供技术支持，使参展商可以通过各种多媒体手段展示自己的产品和宣传自己的企业；会展产品制作商则通过自己的创意，制作出新颖独特和有影响力的宣传品，如创意体恤、独具特色的宣传画册、小礼品等；会展旅游服务商则是通过会展旅游为一次会展活动的成功举办提供支持等；其他的服务商也通过自身的专业化为会展产业服务。

二、电子商务环境下会展产业链的构建

1.会展产业链上各节点的核心竞争力分析。一条合理的会展产业链要求产业链的各个节点明确自己的功能，各个节点的企业通过提供专业化的产品或者服务成为会展产业链上的一部分，各个节点的企业都有自己的核心竞争力，使产业链上的各个环节在创造价值的同时获得自己的利益。会展决策层的政府和协会作为垄断性部门，核心竞争力就是决定会展举办的能力；位于会展组织层的会展公司核心竞争力在于品牌化的会展运作模式；会展服务层，包括不少服务商，他们的核心竞争力分别体现在：电子商务服务商提供定制化的电子商务渠道（B2B、B2C、电子票务、电子结算平台等）的能力，信息技术支持商核心力体现在为会展参展商提供各种最新信息技术的专门人才方面，会展产品制作商有为不同主题的会展设计不同产品的创意团队，会展旅游服务商掌握专业化的旅游产品提供商，会展物流提供商有高效快捷的会展物流渠道，会展物品租赁商有富有特色、科技含量高的设备和物品，会展广告策划商专业化和富有创意的团队。

2.会展公司―电子商务服务公司战略联盟的内涵。会展产业链中的会展公司―电子商务服务公司战略联盟是知识和技术型的战略联盟，会展公司与提供服务的电子商务商结成垂直关系的联盟；同时从产品及事业递进的角度看，这种联盟是事业拓展型联盟，联盟的目的是公司的事业拓展；从产业组织的角度看，会展公司与电子商务服务商联盟属于契约式的战略联盟，双方通过签订商业协议实现互利共赢。

会展企业―电子商务服务商战略联盟是企业间结成的虚拟组织，这种虚拟组织是动态的，随着电子商务和信息技术的不断发展，企业间的协作方式会不断变化以适应市场的变化，形成自己的核心竞争力，它通过信息共享和资源优化等方法实现经营一体化，满足了会展与相关企业实现核心竞争能力发挥作用的需要，降低了经营成本，增强了抗风险能力。这种虚拟组织打破了原有企业的经营界限，将外部资源纳入会展企业的资源范围，拓展了会展企业的产业界限和经营能力。

3.以会展公司―电子商务服务商战略联盟为核心的会展产业链联盟。专业化的电子商务服务商比会展公司自己的信息系统更具核心竞争力，因此会展公司通过与电子商务服务商形成战略联盟而提高企业自身的效率，减少自己的运营成本。围绕会展公司―电子商务服务商战略联盟为核心，通过向上连接会展决策者，向下连接会展服务商。与传统会展产业链相比，产业链层次虽然没变，但新产业链是以战略联盟为核心的。行业协会作为一个服务机构出现的，它为整条会展产业链的有效运行提供制度支持和服务，以上四个方面便构成了未来成熟的电子商务环境下完整的会展产业链模型。

三、结语

电子商务的繁荣不断地推进会展产业的升级和变革，正确而理性地分析会展产业链上各个节点的特点和层次、预测未来电子商务环境下会展产业链的构成，这些对了解会展业的发展规律、为政府正确地制定和实施相关的产业政策促进会展业的发展具有一定的理论借鉴意义。

参考文献：

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传统企业发展电商究竟应该怎么做呢？其中是否有可以普遍遵循的发展原则呢？我在实践中尝试总结传统企业发展电商的规律，提出以下四项基本原则：

一个根本目的：电商发展是为了增强企业核心竞争力

绝大多数传统渠道发展电商就是建一个与线下渠道“双轨制”的线上商城。当然结果基本上都失败了。这线上“双轨制”的商城能够帮助线下商场抵挡住来自京东天猫的电商侵袭吗？

发展电商本身不是目的而是手段，发展电商的目的只有而且只能有一个，那就是增强企业的核心竞争力。

传统企业要能够在互联网的环境中生存和发展，就应该充分利用互联网的信息技术，来适应消费者消费行为和习惯的改变，以提升消费者的消费体验，从而提高企业的市场竞争力。

一项核心业务：电商发展必须促进企业核心业务电商化

很多传统企业都采用“双轨制”的电商发展策略。而“双轨制”是两项业务：线上电商业务与线下传统业务。然而企业的核心竞争力却必须落实到企业的核心业务增长上。所以问题是：究竟哪个是企业的核心业务？是传统业务还是新发展的电商业务？

或许会有人说：我们现在的核心业务是传统业务，未来的核心业务是电商业务。听上去似乎有点道理，不过逻辑上却存在大问题：核心业务必须是战略层面的，必须是长期的，不可能现在与未来不同。

如果必须在传统业务与电商新业务之间选择，大多数企业都可能会确定传统业务是企业的核心业务。从电商发展的根本目的就是增强企业的核心竞争力这个基本原则出发，电商发展的具体步骤就是必须使企业传统业务电商化，从而使企业的传统业务更具竞争力。

对传统商场而言，线下商场经营是其核心业务，所以其电商发展方向就是商场电商化，使商场具有抵抗线上电商侵袭的能力。事实证明，“双轨制”的线上商城帮不了线下商场的忙，只会成为线上电商的帮凶。

一场组织变革：打造线上线下一体化的经营体系

根据前两个基本原则，传统企业电商发展就是围绕企业的核心业务，来打造线上线下一体化的企业经营体系。

传统业务在线下，电商化是将传统业务与线上接轨，所以又增加了线上的内容。这时就有了所谓的“O2O”。企业要实现这个O2O的业务流程，就要对传统业务进行改造。其中包括产品设计过程、经营管理流程以及与之相关的组织构架、成本结构、利润分配结构等等，甚至经营意识和企业文化，都要做相应的调整。所以这是一场组织变革。变革的目标，就是打造一个全新的线上线下一体化的经营体系。

值得指出的是，“双轨制”中也有两个O，一个线上一个线下。但是这两个O是属于两个不同业务流程，所以它们并不能在一起构成“O2O”。

所以说，传统企业的电商发展规划，应该是相应的组织变革规划。企业应该认清电商发展的战略意义，以小步骤的业务电商化带动局部的组织变革，并以此组织变革进一步促进业务电商化发展，有计划有步骤地实施企业核心业务电商化的组织变革。

一场持久战争：电商进化，适者生存

都说电商发展是比谁更快，是唯快不破。实际却不然。和其他商业竞争一样，电商依然是在实力的基础上比速度。

电商发展是场马拉松，可是参赛选手却大都以为是百米决赛，所以那些“唯快不破”的选手基本上都是昙花一现。

事实是，互联网上那些活下来并且活的很好的企业，几乎没有是以速度取胜的。

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但是，随着企业特色营销模式的市场化推进步骤的加快，笔者越来越感觉到企业的经营模式核心和市场实际情况的脱节，这种盲目性居然成了企业进一步发展的绊脚石，因而到了必须实时调整的时候了。

1、核心在服务

由于笔者所在企业的经营模式限制，一直从事的招商工作，因而在经营策略转型的过程当中，公司将企业的核心放在了特色产品的选择上，保证客户的足够盈利空间。同时在对外传播上，不断诉求企业的特色渠道优势，拥有专科医院、特色科室和大门诊的渠道优势。在前期的展会、媒体等载体传播时，确实对企业的市场品牌建立起到了积极的作用。但是，随着行业大趋势的发展以及企业品种从边缘渠道向临床等主渠道的转型，这种定位的不全面性逐渐就显现出来了。

例如，公司在特色品种打造的思路下引进的治疗牛皮癣的特色新药“地蒽酚蜡棒”，在具备了较好的产品特性（独家品种，新药，专利品种）和足够的利润空间后，借助公司已有的渠道进行市场导入过程中遇到了很大的问题。虽然宣传投入和人员工作做了不少，可是市场销售情况却一直不尽如人意。

经过仔细的分析和研究，逐渐认识到“地蒽酚蜡棒”作为治疗牛皮癣的主流药物（外用品），本身具备很高的市场价值，问题之一就是在渠道定位方面犯了一些错误。因为本身牛皮癣就是一种不常见病，而广大三四级市场在治疗方面的保守性以及经济条件的限制，用药市场空间有限。因而，此类病症的患病群体治疗大都集中在二甲以上的大中型医院，越是北京、上海这样的大城市，相关大医院皮肤科的病人反而是越多的，用药的接受程度和药品价格越是有保证。所以，地蒽酚蜡棒产品目前急需要做的就落实到临床招投标、学术会议推广等特色服务性工作方面。在明确了这个问题之后，公司专门组织了部门，抽调精兵强将来操作相关的服务跟进工作。从市场的反应来看，此举是相当及时和必要的。

经过这件事情，再联想到公司的治疗癫痫的“香草醛”、治疗红斑狼疮的“狼疮丸”、治疗淋巴结核和妇科肿瘤的“五海瘿瘤丸”等一批特色科室用药，下一步的经营思路就自然清晰了起来。那就是，必须加强以临床招投标和学术推广为核心的特色服务工作，同时积极有效的配合各地商的工作开展。只有这样才能进一步做大做强公司目前拥有的这些特色品种，避免如地蒽酚蜡棒产品那样的市场推广方面的无用功。特色服务，应该作为今后经营的核心工作！

2、需要保持足够的商资源

招商企业，商资源就是企业经营的全部核心。但是，笔者所在企业作为以中成药口服剂经营为主的招商企业，与经营西药针剂的招商企业在经营情况上面还有着很大的差异。

作为以针剂招商为主的企业，因为其用药量比较大，能保证足够的利润空间。因而在固定的时间和一定的客户资源下，企业可以发挥用量周转的优势，不用过多的进行渠道和资源整合就可以稳定的获得收益。但是，像笔者所在的这类以中成药招商为主的企业，因为在产品的用药周期以及用药量方面的限制，一件产品的使用周期延长，导致客户在销售规模方面很难有较大的突破，这就必然导致客户采用分散采购的方式和企业合作。虽然在相同单位数量内（一件），中成药品种的利润空间远远大于针剂。但是由于使用数量的限制，单位时间内的总盈利还是远远不及针剂品种。因而，商的资源的情况，就成为左右企业做大的重要因素。

所以，特色营销模式下的如笔者企业一样以中成药口服剂为核心的招商经营企业，要摒弃单独依靠某几个大客户实现企业稳步发展的幻想。需要在不交叉渠道和市场，利用各种有效资源增加自身的商数量，并且经过不断的优胜劣汰来保持经销商队伍的规模和质量。只有这样，企业才有可能不断向前发展。

3、灵活多变的合作方式

目前，市场上大多数的招商企业与经销商合作大多都是款到发货、货出就不关注市场商的经营情况了。虽然这样对于招商企业而言减少了经营风险，但是在目前比较严峻的市场环境下，加大了商的经营风险，影响了继续合作。从长远来看，对企业和商都是不利的！

从在市场上和一些商的沟通了解到，虽然他们对一些品种很感兴趣，可是也不会像前些年那样就是借钱也要马上拿下进行运作。用他们自己的话“我宁可不做不挣钱，都不能出现金上品种因为无法很好的销售而赔钱。”这种想法代表了很大一部分在目前经济条件和行业环境下的商的想法，现金为王在这个时候比任何时候都重要。

其实，我们仔细解读这些商的话语，就不难发现他们关心的核心问题集中了两点上：一是，不想用现金进货，怕压着自己的现金无法周转影响再销售；二是，对产品市场销售有疑问。发现了他们问题，对企业来讲就要对症下药实施更加灵活有效的合作策略，有效解除商的这两点疑问。

首先，可以派出专业有经验的企业营销人员，帮助要合作客户进行市场调研和开发，将其所要操作的终端实施开发，实现产品的市场预热，并及时将产品需求信息传达到商处，解除他们的对于产品销售没有信心的问题；

其次，在付款发货方面。可以改变以往的现款现货的方式，采取物流代收、月结、批结等方式，给商的资金周转留下一定的空间。当然，前提是在充分调研了解了商的经营情况和信用的前提下。倘若仅仅为了刺激销售而采取这些合作方式，那么公司承担的风险也是很大的。

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［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2009）15-0034-02

1 供应链管理的概念

供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理是以提高企业集团个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。

2 物流管理在供应链管理中的地位

从传统的观点看,物流对企业集团的生产是一种支持作用,被视为辅助的功能部门。但是,由于现代企业集团的生产方式的转变,即从大批量生产转向精细的准时化生产,这时的物流,包括采购与供应,都需要跟着转变运作方式,实行准时供应和准时采购等。另一方面,顾客需求的瞬时化,要求企业集团能以最快的速度把产品送到用户的手中,以提高企业集团的快速适应市场的能力。所有这一切,都要求企业集团的物流系统具有和制造系统协调运作的能力,以提高供应链的敏捷性。

3 传统的物流管理存在的弊端

3.1 传统的物流活动是一种被动的、从属的职能活动

在传统物流活动中,物的流动都是逐级传递的,因此传统的物流没有从整体角度考虑物流活动,常常导致一方面库存不断增加,另一方面市场需求变化时无法及时满足需要,导致企业集团因为物流管理不善而丧失市场机会。

3.2 传统物流链是纵向一体化的管理模式

过去,世界上许多企业集团出于管理和控制上的目的,对为其提供原材料、半成品和零部件的其他企业集团一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。但是,在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天,“纵向一体化”战略已逐渐显示出无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。

3.3 传统物流链对市场的灵活反应能力不强

随着生产的专业化分工以及传统企业集团的“纵向一体化”,传统的物流链上的企业集团越来越多,导致物流链越来越长,这虽有助于加强传统企业集团对实物供应的保障,但却是以丧失企业集团对市场的灵活反应能力为代价的。

3.4 信息的利用率低

由于没有共享有关的需求资源,需求信息扭曲现象严重。在传统的物流链中,许多企业集团有能力跟踪企业集团内部的物流过程,但没有能力跟踪企业集团之外的物流过程,这就是因为没有共享的信息系统和信息反馈机制。

4 基于供应链管理的企业集团物流管理对策

4.1 联合库存管理

供应链管理环境下的物流管理一个最重要的方面,就是联合库存管理。所谓联合库存管理,就是建立起整个供应链以核心企业集团为核心的库存系统,具体来说,一是要建立起一个合理分布的库存点体系,二是要建立起一个联合库存控制系统。

强调以核心企业集团为核心,是因为如果搞多中心,必然分散精力,分散资源,还可能互相干扰,这势必会影响到供应链的正常有效运行。所以一个供应链系统必须只有一个中心,所有其他的企业集团都必须服从这个中心,自觉为这个中心服务。供应链库存系统也必须按照这种思想去组织。

合理分布的库存点体系,指的是库存点的空间分布。这里所谓合理分布,是指对于核心企业集团来说,最方便有效、并且成本最低。联合库存分布一般是供应商企业集团取消自己的成品库存,而将自己的成品库存直接设置到核心企业集团的原材料仓库中,或者直接送上核心企业集团的生产线。

4.2 供应商掌握库存

供应商掌握库存VMI,是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库存管理方式。就是供应商掌握核心企业集团库存的一种库存管理模式,是对传统的由核心企业集团自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏的模式的一种革命性的变动。

由供应商管理库存有很大的好处：一是供应商是商品的生产者,它掌握核心企业集团的库存具有很大的主动性和灵活机动性。它可以根据市场需求量的变化,及时调整生产计划和采购计划;二是供应商掌握库存,就可以把核心企业集团从库存陷阱中解放出来,使它们能够集中更多的资金、人力、物力用于提高它们的核心竞争力,从而给整个供应链、包括供应商企业集团创造一个更加有利的局面；三是供应商掌握,就是掌握市场。核心企业集团的库存消耗就是市场需求的组成部分,它直接反映了客户的消费水平和消费倾向,这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品,对于企业集团的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用,使它们也能够获得一个更好的发展局面。

4.3 供应链运输管理

除库存管理之外,供应链物流管理的另一个重要方面就是运输管理,它的主要任务有三个：一是设计规划运输任务,二是找合适的运输承包商,三是运输组织和控制。设计规划运输任务,就是要站在供应链的整体高度,统一规划有关的运输任务,确定运输方式、运输路线,联合运输方案,达到既能够满足各点的运输需要,又使总运输费用最省的目的。

4.4 准时化技术

准时化技术,包括准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等一整套JIT技术。这些在供应链中基本上可以全部用上。它们的思想原理都一样,就是四个“合适(Right)”：在合适的时间、将合适的货物、按合适的数量、送到合适的地点。它们的管理控制系统一般采用看板系统。基本模式都是多频次小批量连续送货。

5 结 论

供应链管理环境下的战略思想就是要通过企业集团与企业集团之间的有效合作,建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业集团经营机制,产生一种超常的竞争优势；就是要使企业集团从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势,加快企业集团产品进入市场的速度。这种战略思想的实现需要供应链环境下的物流管理系统从企业集团战略的高度去规划与运筹,并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。

参考文献:

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但有很多传统经销商承受不了因转型而带来的短期的阵痛，而放弃了变革或者把握变革的能力不足而使自己失去了永续经营的平台。在经济较为发达的大中型城市，我们会看到，这部分没有和新型的渠道业态进行有效接轨的传统经销商，有的已经消失，有的已经转行也还有一部分尽管仍然在苦苦的支撑，但其网络的经济价值已经严重地缩水，不能够独立地支撑起其有效的发展，传统经销商过去所具备的单一功能，在现在新兴的渠道业态的冲击下显然已经成为束缚其发展的一个因素。

对转型所带来的一时业绩与利润的影响，传统的经销商应该站在战略发展的角度来考虑，这种现象和局面的产生只是一个过渡，是后续发展的一个必要过程。像原山西省糖酒公司的成功转型就很好的说明了这一点，在转型的过程中虽然遇到了一些困难，但转型后的盛糖物流在经过了不到一年的运作后，现在业绩已经是呈现了一个跳跃式增长的局面。一些大品牌的厂家对其转型后的深度营销网络的优势都给予了高度的评价，与其组成一个战略联盟关系式的合作成为各厂家在山西省网络布局的最理想的伙伴。

其实，大型传统经销商所具有的自身品牌的优势如果能够和新的营销管理模式进行合理有效的对接，其品牌和网络的优势是任何一个新兴经销商都不能比拟的。问题是，传统经销商能否打破固有的经营思维的束缚，进行变革与转型。虽然转型的过程将要付出一定的代价，但只要跨越了这些阻碍公司发展的因素，你的网络资源的价值会变的越来越有别人所不能替代的竞争优势。

传统经销商跨越转型的阵痛期必须要认识到下面的三个重要性：

一、 经销商营销模式的转型对公司未来战略发展规划的重要性

传统经销商在今后的市场竞争环境下，如果不能把自己的经营有效的融入到不断发展变化的营销运作模式之中，如果营销思维还是局限在大流通运作的体系之下，那么其所面临的处境是非常不利的。有很多传统的经销商就是因为没有对自己营销模式的局限进行突破，没有把现代运营的手法真正有效的贯彻到他们的战术运用中，而使自己的发展空间逐步萎缩。这种局面的形成从侧面说明了传统经销商必须要正视新的商业环境对自己所提出的变革要求。

所以，传统经销商在自己未来发展的战略规划当中，必须要清晰的认识到营销模式的改革是推动自己可持续性发展的一个最为基本的要求；必须要认识到转型对于公司的来讲，是必须要经历的一个战略性步骤。

在今后的发展规划中，只有实现了这种经营模式上的转型，才能够明确公司正确的发展方向；才能够具备公司后续发展的有效经营平台。

二、 经销商个体品牌的重新定位对于建立行业核心竞争能力的重要性

传统经销商都是大流通环境下成长起来的产物，其在行业内的定位大部分都是非常混乱的，没有一个具体和清晰的角色诉求，尤其是一些大型的传统经销商由于所涵盖的经营范围比较广泛，所以也无法对其个体本身进行明确的定位。经销商对于个体品牌的影响力对推动公司发展的重要性认识不足，也是导致传统经销商在过去的商业环境下忽视对经销商个体品牌建设意识淡薄的原因所在。

但是现在的市场竞争环境对于品牌定位的重要性已经提到了非常重要的层面。核心竞争能力的建立要求经销商应该有一个自身品牌的定位，通过这个核心的定位去发展他们的经销事业。通路形态的越来越多样化的发展，单一的运作模式已不能够符合这种发展的态势，这就要求经销商必须要高度的重视起其凸显自身在多样化的通路形态下的不可忽视的一个重要的通路成员。靠什么来达到这个要求？就是建立起自己在行业中的核心竞争能力。

经销商个体品牌的建立能够使自己的价值资源得到一个传播的有效载体。如果没有这个平台的支撑，没有这个价值的外在体现和消费大众的认同，那么自身核心竞争能力的建设就是一句空话。

经销商个体品牌的重新定位就是要摈弃过去传统经销模式下的简单的买与卖的一个简单的运营流程，重新的给自身填注一些现代经销商所应该具备的营销功能，增强竞争优势。

三、 推行聚焦化与专业化运作的重要性

大型传统经销商在过去辉煌的时期所具备的最大优势就是掌握了多个强势品牌的经销权，在区域市场完全控制了网络的话语权。

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随着信息技术的快速发展，以网络经济、知识经济为特征的电子商务广泛应用，交易媒介的变革使企业经营环境更为复杂，为企业设置了无经验可循的经营难题。面对电子商务环境下企业之间基于物流、信息流、资金流的集群竞争，如何构建企业与供应商、顾客和其他利益相关者的价值链以适应网络市场特点，如何选择适合的价值链战略以实现价值链的应用优势，如何提升价值链的战略层次以体现企业效益和竞争力，是企业在电子商务研究中不可回避的问题。

一、企业价值链及其在电子商务环境中的形成

企业价值链的概念由哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特1985年提出。波特认为，企业的每项生产经营活动都能起到创造价值的作用，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，是创造价值的一个动态过程，上接供应商，下联客户，并受到市场与竞争对手的影响，构成价值链。之后，PeterHine提出将与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，视不同企业间协同为新型价值链的特征。随着信息技术的发展，1995年，Jefferey F．Rayport和John J．Sviokla进一步发展了价值链理论，提出以虚拟价值链构建全球一体化的虚拟企业，将价值链从之前的管理分析工具发展为一种战略举措。

价值链是联系企业内部各业务单元，沟通上下游参与方的重要渠道，其有效运行的关键性前提是信息基础设施和信息的共享，电子商务本身为企业提供了价值链高效运行的环境。在电子商务中，一条有效的价值链的形成，来自各商务参与者、企业在商务运作中的利益目标、企业在商务活动中创造和体现的价值，涵盖电子商店、电子采购、电子商城、电子拍卖、虚拟社区、协作平台、第三方市场、价值链整合商、价值链服务供应商、信息中介、信用服务等领域，通过交易中产品流、服务流、信息流及其价值创造过程实现(如下图所示)。

企业开展电子商务，以Internet作为企业内部沟通及与外部交流的平台，电子商务网站、电子邮件和电子数据交换方式的广泛应用，逾越了企业间界限，实现了与供应商、顾客信息共享，赋予企业更多的价值行为发生机会。Internet同时改变了企业价值结构，企业在生产经营的同时，以信息各触点影响与供应商及顾客之间的价值关系，形成多元价值链。

二、企业在电子商务环境中的价值链战略类型

实施企业价值链战略，首要的是进行价值链分析，找出其中战略环节。电子商务环境下，企业价值链战略是对企业内外经营活动关系的描述，包括内部价值链的设计及其与企业外部关系的协调。据此，笔者提出三种企业价值链战略，即横向一体化、纵向一体化和战略联盟。

(一)横向一体化战略

横向一体化战略又称内部价值链战略，是指企业通过所有权控制企业价值链或价值链的多个关键环节，包括其中的企业核心竞争能力，以此降低企业内部价值链的不确定性，提高企业整体反应能力。

企业横向价值链的形成，首要考虑企业内部经营目标和相应的协同管理，因为价值链的核心是企业竞争优势，竞争优势的最直接来源是企业内部经营能力，包括产品设计合理程度、企业技术、经营多样性、员工责任感、质量管理、生产能力等，这是横向一体化价值链战略的出发点。借鉴迈克尔·波特在他的名著《竞争优势》中提出的成本领先和差异化经营竞争优势理论，任何企业为创造更高价值都会考虑降低成本为经营目标，电子商务环境下的企业也不例外。电子商务中信息传播手段的变革使企业产品的更新周期越来越短，差异越来越小，而同值性越来越大，产品持续领先的现象也越来越少，客观上要求企业开展差异化经营实现成本领先。尤其企业在电子商务业务开展到一定规模时，产品线延长、人员增长可能导致企业效率低下、运营成本增加。横向一体化战略从企业价值目标即定和协同管理出发，通过确定价值链上能为企业创造最大价值的战略环节，帮助企业准确分析自身优劣势，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，并由此决定能够强化价值链战略环节的品牌、资源、技术、服务等方面的策略，使企业在成本、质量、服务和速度等方面产生绩效，能够有效避免企业内部管理效率低下的“规模瓶颈”。

横向一体化战略强调企业内部价值系统功能耦合，共享企业内部资金、人员和信息，优化企业采购、生产、营销以及人力资源管理等内部资源来突现企业竞争优势。为此，企业应全面重视运用内部经营要素。其一，重视与企业核心竞争力相匹配的内部价值链定位。价值链定位目标是向顾客提供独特的、竞争对手难以模仿的价值，在电子商务经营中，企业应考虑自身资源与能力，以向顾客提供差异化产品和服务为经营目标定位企业内部价值链。其二，重视基于内部价值链的ERP(企业资源计划)支持体系。以ERP作为电子商务环境下企业价值链的技术支持，能够填补价值链上企业各部门资源配置真空。在这一过程中，企业首先应科学选型ERP，同时以ERP强化对企业核心能力的动态管理，突出企业优势资源和核心能力。其三，重视基于内部价值链的企业文化。企业价值创造依靠员工完成，为实现企业战略目标，企业应创设有利于实现员工个人价值和发挥其潜能机制的企业文化，以价值理念激励员工创新行为，作为内部价值链的组成部分。其四，重视基于内部价值链的绩效衡量系统。企业价值活动由价值链的内部联系连接，在企业电子商务开展过程中，企业需要调用信息识别价值链内在联系，设定绩效衡量系统将价值链上行为绩效与既定目标对比，用以分析出现的偏差，并在内外部经营环境变化时，修正企业行为或调整价值链目标。

目前，横向一体化战略是大型电子商务企业，尤其是跨国企业解决企业分支机构和组织间隔离和信息交流障碍的重要手段。横向一体化战略帮助企业理顺电子商务交易中有价值的企业内部要素关系，调整企业价值增值结构。

(二)纵向一体化战略

纵向一体化战略又称外部价值链战略，其本质是企业充分利用外部资源快速响应市场。纵向

一体化战略注重企业之间的合作，考虑将企业采购、生产、分销和销售等外部活动联为一体地适应并渗透瞬息万变的市场。

在电子商务明显的买方市场态势下，企业为了争夺网络用户(顾客)展开激烈竞争，这种竞争不只是涉及双方企业，而且广泛地存在于企业与企业之间，形成相对独立具有比较优势的增值环节，意味着企业价值链的范围不仅应定位于自身资源，而且要延伸至供应商和顾客，也意味着创造新的价值必须启动外部串联，吸纳新的参与者加入，纵向一体化价值链应运而生。纵向一体化战略把企业置于外部价值链中，这种外部价值链与价值链内部的各种联系本质相同，即通过链上各主体价值实现方式影响企业活动的成本或效益，反之亦然，所不同的是范围，纵向一体化触及供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链，甚至关联替代品价值链和互补产品价值链。

纵向一体化战略核心是善于利用企业外部资源，通过调用价值链上企业外部资源包含的利润空间，对企业价值最终增值施以影响。为此，电子商务环境下，企业应从战略高度考虑如何利用上下游供应商及顾客降低营运成本，利用竞争对手及市场调整自身价值结构。其一，充分利用电子商务供应商价值链。供应商活动是企业生产要素的源泉，企业与供应商战略性价值链合作关系的建立，能使双方经营产生双赢。其二，充分利用电子商务网络用户(顾客)价值链。纵向一体化战略的假设前提是企业已经充分了解用户的需求，为用户创造价值。巩固现有用户，发现潜在用户，了解他们的需求及变化，最大限度地满足用户，在电子商务交易中显得尤为重要，企业只有为用户创造价值才能实现自身价值。其三，充分利用电子商务市场价值链。市场是企业价值实现的最终环节，也是企业价值链能否增值的关键，企业应从产品和服务的网络市场份额考虑，慎重选择市场及相应销售渠道。其四，充分利用电子商务竞争对手价值链。企业应重视对竞争对手价值链的调查、测算和模拟，识别竞争对手价值链和价值活动，找到本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势，借此调整和优化自身价值链结构。

目前流行的企业外包是基于纵向一体化战略思路，根据价值链理论，企业没有必要、也不可能建立全面的竞争优势，只需要结合自身实际重点发展具有优势的经营环节。纵向一体化战略帮助企业专注战略性核心业务，而将非战略性的业务外包给价值链上其他企业。

(三)战略联盟

价值链战略联盟是一种集成价值链，基于双赢与合作的经营理念，聚合价值链系统中企业内部及联盟企业的分散资源，发挥彼此在价值链不同环节上的核心优势，以获得链上战略成员价值共同增值。

电子商务中，网络带来企业高效运行环境，提供了企业通过网络进行价值链上组织协作和数据交换的机会，反过来，价值链战略联盟也适应了电子商务开放性的特点，在资源、技术、人员、物流、配送、安全等资源利用方面，打破了企业内部局限，将外部供应商、制造商、分销商和顾客都纳入价值网链中。战略联盟同时打破了传统企业串行工作方式，将价值链上各主体集合于同一平台分享市场与客户信息，为电子商务主体协同工作提供出更多的机会，直接服务于链上企业内部经营效率、企业间合作效率及价值链协同效率的提升。其中，企业内部经营效率是价值创造上的效率，通过寻找企业价值创造的关键点完成；企业间合作效率解决速度、质量和成本问题，通过不同企业价值点之间的衔接实现；价值链协同效率目标是使价值链的距离最短、运行速度最快、整体效率最高，通过优势互补保证企业掌控能力，以信息集成增强其快速反应能力，实现价值链上各企业协同经营增值。

共同受益是价值链战略联盟的目标，以企业为核心，产业上游供应商、下游客户及服务商、内容提供商(ICP)及企业内部经营要素共同构成受益价值链网络，在该网络中，链上成员追求的是竞争中的合作。为此，企业应客观把握以下几点。其一，战略联盟不同于企业间的并购，不强调链上主体之间的全面相容，它所重视的是经营资源的共同利用，保证资源和价值活动在联盟中得以新的组合和延伸，企业在联盟中相互学习，形成新的知识和技能。其二，战略联盟的中心企业是价值链的主导，战略联盟中所有参与者具有经营目标、产品、服务的一致性。但是，价值链上的中心企业仍然是占据主导地位的主体，保证信息有效共享，价值链连续运作及为自己和利益攸关者创造并传递价值。其三，战略联盟必须解决异类系统之间的通信问题。企业电子商务中价值链协同整合时，会应用一些系统软件，例如保证信息传输的EAI企业经营系统、保证企业经营流程集成的EAI中间设备工具包、支持传统功能的订单报表工具等。系统软件最重要的是要通用，即解决通信标准化和兼容性问题。其四，价值链战略联盟的形式不限于产品联盟、销售联盟、供需联盟及市场开发联盟，而且包括品牌联盟和新产品开发联盟。

目前，从电子商务环境下的价值链应用上看，网络市场需求多样性、不确定性特点，使企业经营环境越来越复杂，意味着企业的竞争优势不会只保留于企业内部，也不会简单地依赖企业外部资源，而是存在于整条价值链上，价值链战略联盟有很大的应用空间。

三、三种类型的价值链战略选择

横向一体化战略理论源于20世纪80年代价值链理论创始人迈克尔·波特，横向一体化在调动企业内部价值要素，提高企业管理效率方面具有很强的实践性。但是，电子商务环境下，信息技术的广泛应用，顾客的需求日益多样化，企业经营过程变得更为复杂，暴露出企业横向一体化价值链战略的不足。市场需求的不确定性和多样性要求企业抢占先机，快速进入市场，响应顾客多样化需求。要做到这一点，对于陌生的新领域，单个企业依靠自己内部资源难以适应快速变化的市场需求。在直接与顾客、供应商和客户的电子商务交易中，企业不得不面临各个业务领域的外部竞争，仅仅从企业内部出发的横向一体化战略只注重企业内部价值链的建立，更多的关注物流，而忽视了信息流和资金流，使企业丧失至关重要的快速反应能力。

纵向一体化战略弥补了横向一体化战略的缺陷，将企业经营边界从企业内部各职能部门扩展到与供应商、分销商及顾客之间的管理与沟通。纵向一体化战略中，企业与上下游企业和顾客是共生共存、互惠互利的关系，促使企业灵活地适应电子商务交易中复杂的经营环境，也为企业剥离附属业务，集中资源专注于核心业务，提高经营竞争力提供了机会。但是，纵向一体化战略的核心是利用企业外部资源，可能会出现重视外部价值链时忽视内部客户的现象，导致企业整体价值增值不确定。

战略联盟延续了纵向一体化价值链战略特点，并进一步扩大了价

值链战略的应用优势。电子商务环境下，由于企业各部门及企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元性，企业内部的各种业务及其流程以及上下游企业和顾客是利益相关体，战略联盟恰好是从系统和连续角度整合链上分散资源，适应了电子商务市场上相互依存又多变的网络用户需求。同时，战略联盟的形成使企业能及时应对需求，并根据市场变化，以企业内部经营为中心，对合作伙伴、合作领域、合作方式及各自组织结构作出选择，及时调整成员构成，降低企业内部经营风险，规避纵向一体化战略忽视内部客户的弊端。另外，战略联盟协同企业间的战略联盟关系，整合价值链，显示出极强的柔韧性，能够降低外部环境变化给企业带来的不利冲击，有效地弥补横向一体化战略中出现的企业外部适应能力不足的缺陷。

如上表所示，战略联盟从战略高度对价值链上企业外部资源和企业内部资源的某项或者多项有价值活动的协调和共享，重组链上各成员技术、信息、资金管理和市场资源，易于产生协同的倍增效应。战略联盟也使企业能够在同等价格上为顾客提供更高的、更长期的价值，赢得顾客忠诚，能够在很大程度上规避行业价格战，实现企业成本优势，是电子商务环境下增值能力最强的价值链，客观上要求重视价值链战略联盟。

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进入二十一世纪，新经济时代的组织运行模式将在很大程度上对我们现代企业的生产方式、经营管理乃至领导决策产生重大影响。新经济时代的激烈竞争，呼唤企业要不断进行管理变革和创新，才能适应时展的要求。管理内、外部环境的变化，促进了管理理论与实践的重大变革，使管理科学发展更加迅速，涌现出了许多新的管理理论与思想。未来的管理科学将进一步呈现多学科交叉融合的趋势，东西方不同的管理理论与管理思想将被相互借鉴、吸收和扬弃，达到完美的整合，呈现出“尊重科学，追求效率，崇尚民主，关注人性”的精神。

一、把“以人为本”的管理理念作为企业可持续发展的基础

人是生产力要素中最积极、最具创造性的一个要素，同时人还是企业的一种战略性资源，它支撑着企业的整体经营战略。企业“以人为本”的管理主要体现在两个方面：一方面是充分尊重人的个性，开发人的潜力，发挥人的创造力；另一方面是企业必须为每一个成员获取相关信息和学习新知识的机会，并为此提供服务及创造良好的条件。人是企业对自身进行变革以适应环境变化的惟一动力。因此，企业的一切管理必须以人为中心，把人的潜力发挥出来，使企业与员工共同发展。又由于人的知识和能力在企业生产经营活动中的地位和作用日益重要，人的自主化、个性化和自我价值的实现等需求也日益得到尊重和鼓励。因而，必须加强“以人为本”的管理理念，“以人为本”的企业文化价值观成为管理理念的核心。只有坚持“以人为本”，企业管理才会成为企业发展的永恒主题。

企业竞争最终还是人才竞争，因此“以人为本”的企业管理战略应被摆在与经营战略同等重要的位置甚至更高。因为“以人为本”的管理战略将通过对“人”管理的成功来帮助企业获得经营的成功。在知识经济时代，员工的管理问题是关系到企业生死存亡的问题。这也就是说，企业的所有工作都是以“人”为中心来展开，强调人在管理中的重要性，给每一位员工最大的发展空间，使每一位员工都能够施展自己的才华。员工的能力和素质高低是决定企业成功的关键。所以，如何发挥企业员工的最大潜力，在很大程度上取决于“以人为本”的企业管理理念。

二、加快信息资源的开发和管理

信息是我国企业在新经济时代和市场经济环境中谋求创新发展不可或缺的重要资源。目前，信息化的网络已经成为连接企业与政府、企业与市场、企业与社会的主要桥梁，是不可替代的经济增长之源。企业离不开信息，其创造潜力的释放离不开信息技术的应用和自身的信息化程度。企业经营管理活动的有序性、有效性赖以形成和发展的根本保证就是其内部以及内部与环境之间能够进行适时、充分的信息交流。有效的管理是要以一定要求的信息为基础，管理的活动过程实际上是一个从计划―执行―调控―再计划―再执行―再调控的反复循环过程。任何一个环节离不开信息的收集、加工、传递、共享和利用，而信息价值的实现有赖于管理决策者的推动。

信息不仅可以从全方位给企业创新发展带来深刻影响，而且是企业创新发展的源泉，可以降低企业创新发展的风险，克服企业创新发展中的障碍。同时，我国企业经过几十年的苦心经营所积累下来的巨大资产存量，能否通过信息化改造在不断增值中谋求创新发展，也是我们面临的现实问题。这就要求企业必须致力于信息资源的开发和管理，才能找到不断创新的可持续发展的源动力。现代企业必须把对信息资源的开发和管理提升到企业生存和发展的战略地位上来。

三、加强知识管理，提升企业的核心竞争力

知识管理是在瞬息万变的全球经济中，管理者在知识分享的文化氛围中运用现代技术，通过员工之间的协调配合，通过对组织内所拥有的知识和组织外部各种知识的利用和管理，以提高组织创造价值的能力的一种手段和过程。它以知识管理为中心，旨在通过知识的获取、共享和应用来提升企业竞争力和反应能力。在知识经济的今天，知识管理是在知识经济已全球化、现代社会已信息化、经济生活已网络化和数字化的背景下产生的。这种背景下，信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识资源逐步取代传统的资源，成为企业竞争优势的核心资源。

企业核心竞争力是企业获取资源，整合资源的能力，是一企业内部处在核心地位并能影响全局的竞争力，是企业在某一领域建立的独具的竞争优势，它能够使企业保持可持续性竞争优势。在知识经济时代，企业核心竞争力成为商业和市场竞争优势之源。 构建强劲的企业核心竞争力，成为今天企业发展的基石。这种核心竞争力，是企业内部长期积淀形成的知识和技能，是企业协调多种技能和整合不同技术的知识和技能而形成的基础性能力。企业核心竞争力主要包括技术创新能力，规模扩张能力，制度创新能力，文化凝聚能力。

知识管理，它强调的是企业拥有和内外部知识资源的充分开发和有效利用，着眼于在整个经济运行环境中如何致力于企业的创新。实施知识管理的目的是加快知识创新的速度和提高知识创新力度，以形成和提升企业的核心竞争能力，保持企业旺盛的生命力。企业的物质资源无论多么雄厚，但总是有限的，如果不注重知识资源的合理利用，那么通过管理来创造新价值的潜力将是十分有限的。在这一方面，知识管理具备独特性和持久性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。知识管理的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的知识和技术基础所决定。可以说，知识管理以外的很多东西，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿你的企业知识管理。对于企业来说，研究知识管理，充分利用知识提高竞争力，已成为企业发展的关键。可见，企业知识管理是形成企业核心竞争力的深层次因素。从本质上说，企业的核心能力就是一个企业进行知识积累、创新和应用的能力。而对知识的获取、积累、传播、学习和内部共享无疑成为影响核心能力形成快慢的关键因素。因此，企业要提高核心竞争能力就必须以知识管理为依托。

四、加强全球供应链管理，提升企业的国际竞争力

供应链是指由原材料供应商、制造商、分销商、零售商、消费者组成的链状结构、通道或网络。一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率就越高，那么，这个企业的竞争力和生命力就越强。在新经济时代，全球供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中观念的转变和更新是实施供应链的关键。全球供应链管理就是要求企业以全球化的观念，将供应链的系统延伸至整个世界范围。具体体现在两个方面：一方面树立全球化的思想，放开经营视野，以满足全球消费者的需求为目标；另一方面培养协作精神，建立“双赢”思想。在全面、迅速地了解世界各地消费者需求偏好的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化。同时，企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同承担利益和风险，在合作之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端。在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应运作，达到物流、价值流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求，从而达到提升企业国际竞争力的目的。

五、加强创新化管理，提升企业的生命力

创新是企业发展的核心力量。企业经营最基本的要诀就是不断创新，企业所有的竞争力都来自创新。企业要想获得新的发展，即必须在管理理念上除旧布新，对传统理念进行扬弃，对外来先进经验进行吸收，在实践中不断创新。创新变成了组织的生命源泉，在剧烈变化的时代，成功者往往是那些大胆创造、不畏风险、勇于挑战规则的勇敢者。创新是企业管理的主旋律，是企业取得竞争优势的根本途径。为了适应科学技术、经营环境的急剧变化，必须不断地进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新与市场创新，把创新渗透于整个管理过程之中，建立创新机制与文化，使企业经营更加个性化。

一是企业要重视创新机制和创新精神。组织创新与管理过程创新是技术创新成功的重要保证，真正有长期竞争力的企业，应该建立既支持突变式变革，又容纳稳定性和渐进性变革的组织，以提高企业组织创新的规范和效率。