人力资源培训方法范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇人力资源培训方法范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

讲演是指对某一议题有深入研究的专家，经过充分准备后，以口头叙述的方式，将该议题系统地讲述给学员。

讲演法的优点为：（1）易于安排整个讲述程序；（2）比单纯的阅读成效高；（3）适合任何数量的听众。

讲演法的局限性在于：（1）学员处于被动的位置，不容易调动其积极性；（2）不容易找到所谓的"名嘴"或"讲手"；（3）专家并不见得就具备良好的表达能力；（4）不适当的环境容易影响倾听的效果；（5）由于是单向沟通，学员的回馈有限，学习的成效并非很高。

因此，要组织好演讲，就应注意以下的问题：（1）妥善安排好演讲的环境，如场地、音响、辅助媒体等，使所有的学员都能清晰地听到其声音；（2）事先发给学员讲演的大纲与摘要，以便于学员了解演讲者的意图、方向和重点；（3）避免在太短的时间内灌输给学员太多的资讯，以造成接收不良；（4）演讲结束后，适当安排问答或讨论，以便于双方沟通，提高学习成效。

2、示范(Demonstrations)

示范是指在学员面前展示某种动作、解释某种程序或技巧，以使学员能重复相同的动作或程序。

示范的方法主要适用于教授某种特殊之技能或介绍某一新的程序或技巧。

示范的优点是：（1）示范的程序比较具体，可重复进行，能"从做中学"，掌握快，见效快；（2）所谓的"百闻不如一见"，其效果比单纯的听或独要好得多。

示范的局限在于：（1）学员人数不宜太多；（2）常常需要特殊的环境加以配合，如场地、设备、材料、温度、灯光等；（3）需要耗费较多的时间和金钱。

良好的示范应尽可能作好以下工作：（1）准备好相关的材料与设备，场地的布置应使所有的学员都能看清楚细微的动作；（2）事先说明示范的目的及希望达成的目标；（3）间断性地进行示范，使学员能够获得较完整的概念；（4）示范时可配合适当的讲解或其它媒体，使观看的学员均能体会示范的内容与目标；（5）示范后可根据学员的需要说明重点或回答学员的问题。

3、练习(Exercise)

练习是指给学员提供一定的机会尝试或熟练所学的或业已生疏的知识或技能。

练习主要适用于学员在学习完某种知识或技能之后，用此法来测试和增强学员的学习成效，并能给学员提供提高和熟练有关知识和技能的机会。

练习的优点是：（1）可提高学员的自我学习能力；（2）有助于激发学员的学习兴趣和学习动力；（3）能够很好地将理论与实际相结合。

练习的局限性有：（1）事先需要良好的策划与试验；（2）如果练习过程需要辅导或协助时，学员人数就不宜太多。

有效的练习需要一定的条件予以配合：（1）提供必要的场地、资料、设备、材料等；（2）练习前给予学员详细的说明、指示和要求；（3）练习的项目应具有挑战性并能兼顾学员的兴趣；（4）尽可能提供回馈，以便于学员作及时适当的调整。

4、演练(Skits)

演练就是指两个以上的人经过简短的排练之后，通过固定的对话，进行具有幽默感或讽刺意味的表演，以此来唤起学员对某种特殊议题的重视和兴趣。

演练主要适用于管理中凸现的某种特殊情况。通过演练，从不同的角度对某一特殊问题进行描述，以此来塑造学员的语言或行为模式。

演练的优点是：（1）能吸引学员积极参与；（2）能制造学习，激发学员的学习兴趣；（3）能使学员具有置身其中的感觉，容易吸引学员投入。

演练的局限性有：（1）需要找到好的演员；（2）需要耗费相当的时间和精力进行筹划与排练；（3）所转达的信息层面较窄。

要搞好演练：（1）准备好场地、舞台、服装、基本道具等，使所有的学员都能清楚地看到表演；（2）定好主题，撰写好台词，挑选好演员；（3）要安排预演；（4）演出前要向观众说明主题；（5）演出后要进行讨论与总结，检讨演出的得失。

5、参观(Fieldtripsorvisit)

参观就是指针对某一特殊环境或事件组织学员作实地的考察和了解。

参观主要适用于某些无法或不易于在课堂上讲述的议题。通过参观帮助学员了解现实世界的一些真实情况，了解理论与实际之间的差距。

参观的优点有：（1）能够激发学员对实际问题的关注；（2）可加强学员与外界间的联系；（3）学习气氛较为轻松。

参观的局限性为：（1）交通与食宿费用可能较高；（2）计划与安排行程可能相当费时；（3）实际行程的安排不见得合乎学习目标；（4）学员的实际参与程度可能较低；（5）学习成效可能不高，易流于玩乐而忽略了学习。

如何组织好参观至关重要。（1）应事先详细计划与联系参观的地点及有关人员；（2）准备详细的行程表、地图、参观地点简介等书面材料；（3）出发前，应使学员了解参观的目的及学习目标，以提高学习的兴趣及成效。（4）每一参观行程结束后，进行简短的讨论以加强学习效果。

6、程式化教学(Programmedinstruction)

程式化教学是指根据学员的学习步调，以小单元、由浅至深、由简至繁等程序化的步骤，使学员逐渐学得所需的知识技能。学习的内容可能为书面资料、录音影带、电脑软件等。

程式化教学主要适用于长距离学习或学习地点太过分散时；以及自我学习或进修。

程式化教学的优点是：（1）学员可自行决定深入学习的方向；（2）比某些传统的教学法更有成效；（3）学员自行决定学习的进度，可减少其焦虑感；（4）学员对学习成效进行自我评量，有助于自我调整。

程式化教学的局限性为：（1）教材所涵盖的议题有限；（2）欠缺学员间或与教师间的沟通与交流；（3）预设的教学程序可能太过僵化，反而失去弹性；（4）学员数量过多时可能会因争取设备而引起纷争。

程式化教学若要取得成效：（1）准备安静的学习场所与必要的设备；（2）让学员预先阅读有关的学习手册，并了解其中各学习单元的划分；（3）配合学员程度，适度调整学习单元的长短，使学员能够依据教材指示循序渐进；（4）教材中的内容应具挑战性、激励性和趣味性，以丰富学习内容，提高学习兴趣；（5）进行讨论或练习以增强学习效果。

7、脑力激荡(Brainstorming)

脑力激荡就是指鼓励学员针对某一特殊问题，在不受任何限制的情况下，提出所有能想象到的意见。

脑力激荡主要用于帮助学员尝试解决问题的新措施或新办法，用以启发学员的思考能力和开阔其想象力。

脑力激荡的优点为：（1）适合任何人的参与和贡献；（2）可以对旧有问题产生新的解决方法；（3）能最大限度地鼓励学员发表其意见。

脑力激荡的局限性为：（1）所得的部分意见可能一文不值；（2）多数学员可能因拘泥于旧有的观念，不愿踊跃发言。

有效的脑力激荡则需要以下的条件加以保证：（1）准备一个舒适而无干扰的场地；（2）寻找一个热诚而又有激励与统合技巧的主持人；（3）参与者人数不要多于8人；（4）讨论过程要有记录；（5）给予时间限制，让参与者感受压力；（6）激励学员间的资讯交流与辩论，鼓励良性竞争；（7）讨论之前禁止参与者批评任何意见（8）讨论之后，鼓励学员选出最佳意见并进行比较。

8、个案研究(Casestudies)

个案研究就是指藉由口头、书面、或影片等辅助资料，再经讨论程序，以求得对特殊议题的确认与了解。

个案研究适用的时机为：学习解决问题的技巧或教授解决问题的程序。

个案研究的优点是：（1）可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧；（2）能够帮助学员确认和了解不同解决问题的可行方法。

个案研究的局限性有：（1）需要较长的时间；（2）可能同时激励与激怒不同的人；（3）与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结果。

成功的个案研究要求：（1）研讨前要提供充裕的时间让学员阅读相关的资料；（2）主持人应详细介绍议题，并解释研讨之个案与学员应有的表现或成果；（3）主持人要适时引导研讨以便于达到研讨的目标；（4）所选案例最好来自真实的问题，但切忌透露相关人员的真实姓名。

9、学习契约(Learningcontract)

学习契约就是一份由学习者拟定的书面资料，清楚载明学习的内容、学习的程序和方法、学习的时间以及评估的方式等，以详细规范教、学者的职责。

制订学习契约的目的主要是为了培养成人学习者规划学习的能力和加强成人学习者自我学习的责任心。

学习契约的优点有：（1）可加强教与学之间的良性互动；（2）可使教学更具弹性，更能顾及学员间的差别；（3）能够有效的控制学习程序；（4）能够同时培养教与学双方的教学设计能力；（5）学员具有一定的主动权，能激发其学习的积极性。

学习契约的局限性为：（1）学员可能对未知产生恐惧、退缩或反感；（2）当学员规划能力不足时，可能会影响学习的质量；（3）课程时间可能造成重大压力。

学习契约的实施则要求（1）先向学员说明拟定学习契约的目的；（2）给学员学习契约的范例，并说明要点；（3）要求学员根据学习目标、学习方法、学习时间、学习成果、评估方式等项目，列出切实可行的个人学习契约；（4）单独与学员沟通，修正并确认契约内容；（5）按照契约进行学习，教、学双方共同对学习过程及学习效果进行检查。

10、角色扮演(Roleplays)

角色扮演即学员在观众面前，未经预先演练且无预定的对话剧本而表演实际遭遇的情况，并讨论在类似情况下的各种反应与行为；其演出具有即兴表演的意味。

角色扮演的目的是为了给学员提供不同的待人处事的观点和练习处理各种人际关系的技巧，寻求在情绪激动下解决问题的可能方法。

角色扮演的好处是：（1）能激发学员解决问题的热情；（2）可增加学习的多样性和趣味性；（3）能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见；（4）能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会；（5）可避免可能的危险与尝试错误的痛苦。

角色扮演的局限性有：（1）观众的数量不宜太多；（2）演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意识。

角色扮演若欲取得好的效果：（1）要准备好场地与设施，使演出学员与观众之间保持一段距离；（2）演出前要明确议题所遭遇的情况；（3）谨慎挑选演出学员与角色分配；（4）鼓励学员以轻松的心情演出；（5）可由不同组的学员重复演出相同的情况；（6）可安排不同文化背景的学员演出，以了解不同文化的影响。

11、多媒体教学(Multimediapackage)

多媒体教学是指针对某一特殊议题所设计的自学教材，其中可能包括影片、幻灯片、自学手册、讨论问题、参考资料等。现在的多媒体教学多强调应用电脑科技，配合光碟设备，以满足学员个别差异、自学步调与双向沟通的需求。

多媒体教学适合学员自我学习的情况。它几乎可以涵盖任何专业主题，可满足标准化、长距离或学习地点分散的需求。

多媒体教学的优点有：（1）适合重复与大量使用；（2）大多不需要专人在旁指导；（3）学习的程序与成效标准化，较易评估学习成果；（4）电脑可储存所有学员的学习记录，易于分析比较；（5）学员能马上知道学习成效，能够满足其立即回馈的需求；（6）学习资讯经严格的选择、设计与测试，符合大多数学员的需要。

多媒体教学的缺陷在于：（1）制作成本较昂贵；（2）有时缺乏弹性；（3）制作耗费相当的时间（以CD－ROM而言，每小时的教学至少需要400小时设计与发展）。

多媒体教学的运用需要一定的技术设备与条件的支持：（1）准备适当的教学软件、电脑与其它辅助设施。如CD－ROM或触摸式监视器等。（2）要求学员先阅读相关资料或手册后再依各单元顺序学习，直至结束。（3）学习结束后召集学员进行讨论或问题解答。（4）避免将多媒体教学流于追求时尚的形式；（5）强化学员的电脑知识，消除其对高科技的恐惧感。

12、电脑化训练(Computer-basedtraining-CBT)

电脑化训练就是应用电脑快速计算、整合、探求相互间的关系，或寻找资料，以提升相关知识和技能。

电脑化训练适用于学员数量极多、工作场地分散、难以匀出空挡时间或需要将学习内容与学员回馈标准化的训练等情形。

电脑化训练的优点有：（1）可降低训练时间；（2）可以提高训练的成效；（3）可以配合学员的空挡时间；（4）可以降低学员的差旅时间与费用；（5）可减少相关昂贵设备的损坏；（6）当学员数量极多时，可降低训练的成本。

电脑化训练的局限性有：（1）学员需要具备基本的电脑知识；（2）初期发展阶段需投资相当的成本去购买电脑设备；（3）自行开发训练软件需花费一定的时间，且成本较高。

电脑化训练的条件与技术支持为：（1）准备良好的学习场所与配备齐全的电脑设备；（2）对毫无电脑基础知识的学员要先教授基本的电脑知识；（3）上机前要先研读有关的资料，严格按照指定的程序进行操作；（4）电脑化训练可配合其它学习方法，将更有成效。

13、模拟(Simulations)

模拟有些类似经角色扮演化并加入许多决策点的程式化个案研读，通常多由多个学员组成团队，以对应真实状况，共同谋求解决问题的方法。

模拟主要是为了给学员提供处理动态人际关系的机会，训练其团队合作和决策判定的知识与技能，鼓励学员相互学习。

模拟的优点是：（1）使学习活动多元化并能增进学员的学习兴趣；（2）以团队的方式处理问题，更接近真实情况；（3）可为学员提供冒险犯难的机会。

模拟的局限性有：（1）模拟与真实之间仍有一定的差距；（2）一些学员可能过度强调竞争而破坏学习经验；（3）需投入相当的时间、金钱和精力去发展。

成功的模拟：（1）需准备简单、明了、但详尽的书面资料；（2）准备各小组讨论的场地与其他设备；（3）依学员的数量、特质与实力，平均分组；（4）召集各小组解释模拟训练的意义与目标；（5）安排充分的时间，避免匆忙进行；（6）给予各小组自我讨论和分析的机会，使学员能感受到模拟学习的乐趣；（7）模拟结束后，要召集各小组进行分析和评估。

14、敏感性训练(T-groupsorsensitivitytraining)

敏感性训练就是通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。

敏感性训练主要用于为学员提供自我表白与解析的机会和了解团队形成与运作的情况等。

敏感性训练的优点有：（1）使学员能够重新认识自己；（2）能够使学员重新建构自己。

敏感性训练的局限性在于：（1）所需的时间较长；（2）有造成学员心理伤害的可能与危险；（3）需要一名受过专业训练的支持人与数名有一定基础知识的助手；（4）学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影响整个程序与效果。

要组织好敏感性训练，就必须按照以下的程序来进行：（1）需准备一个舒适的场地，以免给学员形成任何的心理压力；（2）主持人需事先说明训练的程序、规则与目的；（3）主持人先交付所有学员共同参与并完成一项任务；（4）任务结束后，以一学员为中心，其他学员则依序将任务中所见、所听、所闻，与所想象与该目标学员有关的资讯报告出来（包括个人言行与如何影响他人等作为），并由目标学员详细说明、坦白为何产生如此言行；（5）轮流指定目标学员，重复上一步骤，直至所有学员均参与为止；（6）由主持人作最后的评价、总结，并鼓励、赞许学员面对自我的勇气。

15、辩论(Debate)

辩论就是不同立场的参与者面对争议性的议题提出自身看法并反驳对方论点的公开竞赛。

辩论的目的主要是为了训练参与者的逻辑思考能力和表达与思辨能力。

篇2

关键词：

电力；人力资源；培训；创新方法

经济发展影响下，电力企业在我国国民经济中占据着越来越大的比重，影响了我国社会的进步以及人们生活水平的提高。电力事业的持续发展壮大，使得其对于人才的需求也在快速增加，必须及时进行专业人才的引进以及培训，才能够满足电力发展的客观需求。现阶段，我国电力企业在人力资源培训方面存在着一些问题，也成为了制约企业发展的关键因素之一，必须得到足够的重视。

一、电力企业人力资源培训的意义

在当前知识经济时代，人才是决定企业竞争力的关键所在，加强人力资源培训，对于提高企业的管理水平，推动企业稳定健康发展意义重大。从目前来看，强化人力资源培训，对于电力企业而言是非常重要的，一是可以满足职工发展的需要，使得其能够更好的实现自我价值，这也是电力企业在市场经济环境下得以生存和发展的基础；二是可以提高职工的综合素质，促进企业管理方式的改进。企业的管理水平影响着其生产质量和生产效益，人作为企业发展中的关键因素，更是直接决定着企业的发展进程；三是促进企业管理能力、发展能力和竞争能力的提升，以适应越发激烈的市场竞争，推动企业的可持续发展。

二、电力企业人力资源培训中存在的问题

1.认识问题

现阶段，部分电力企业并没有认识到人力资源培训的重要性，甚至认为进行人力资源培训还需要投入相应的资金，是一件不划算的事情，没有能够充分重视起来，不仅缺乏有效的员工培训目标，也缺乏相应的资源支持，严重影响了人力资源培训的效果[1]。

2.机制问题

电力企业的人力资源培训工作必须能够符合其自身的发展实际，针对一些发展中存在的问题和缺陷，强化技术型人才和管理型人才的培养，并且参照电力企业本身的生产经营特点，确定培训的时间，对一些细节问题进行明确。但是从实际培训成果分析，许多电力企业并没有形成完善的培训机制，在培训方案的设计上随意性大，缺乏严谨性和科学性。

3.方法问题

科学技术的飞速发展，带来的不仅仅是电力行业的进步，还有各种电力设备的更新，在这种情况下，电力企业想要紧跟时展步伐，就必须对员工的专业素质进行持续提升，使得其能够掌握最新的设备操作技术，为企业的长远发展奠定良好基础。而从目前来看，在人力资源培训中，很多时候都是按照企业制定的培训计划进行，缺乏新知识和新技术的融入，也缺乏实际操作的机会，严重影响了培训的成效。

4.考核问题

为了保证良好的培训效果，在培训结束后，做好相应的考核工作是非常必要的，这样不仅可以了解人力资源培训的实际成果，还可以给予员工一定的压力，使得其能够全身心的投入到培训中去。现阶段，大部分电力企业并没有设置健全的考核机制，这也是人力资源培训无法取得预期效果的主要原因之一。

三、电力企业人力资源培训的创新方法

1.及时更新认识

认识问题始终是最为关键的问题之一，作为电力企业开发人力资源，强化人才储备的重要途径，人力资源培训关系着电力企业的核心竞争力，关系着企业的长远发展。因此，电力企业应该及时更新认识，重视人力资源培训工作，立足自身实际引入先进的培训理念，通过培训的方式，不断提升职工队伍的整体素质，推动企业经济效益的提高[2]。

2.完善培训机制

对于电力企业管理人员而言，应该充分了解职工的内在发展需求，将人力资源培训与企业的战略目标、发展规划等相互结合起来，同时从企业发展的客观需求以及职工的技术要求等方面着手，构建完善健全的人力资源培训机制，保证培训方案的针对性。应该从企业的生产经营状况出发，对培训的时间、内容、课程安排等进行合理设计，确保全体职工都能够参与进来，提升自身的专业素质。

3.创新培训方法

在开展人力资源培训时，电力企业应该积极引入先进的培训理念，对培训的内容进行调整，创新培训方法。一方面，应该加强理论知识的讲解，使得职工能够比较熟练的掌握相应的技术和技巧，调整和完善自身的知识结构；另一方面，应该重视实践操作，通过理论与实践的相互结合，提升培训内容的全面性和培训方法的有效性，在实践中对学习到的知识进行融会贯通。从培训方法的角度分析，应该尽量采用一些比较新颖灵活的方式，如知识技能竞赛、户外拓展练习等，使得职工可以实现相互之间的沟通交流，激发其参与培训的积极性和热情。

4.检验培训成果

通过考核的方式，对人力资源培训的成果进行检验，是非常必要的。参照其他企业的成功经验，可以设置相应的考核与激励机制，对于在培训中表现比较优秀的员工，给予相应的物质奖励，提升其对于培训的动力。同时，也可以针对培训过程中员工的表现进行记录，记录的内容包括参与培训的次数、取得的进步、考核的成绩等。通过这样的方式，电力企业能够更加准确的把握员工的培训情况，员工也可以了解自身存在的优势和不足，确定相应的提升目标。

5.构建交流平台

在当前信息技术飞速发展的背景下，电力企业可以以信息技术和网络技术为依托，构建相应的信息化交流平台，使得员工可以通过相互之间的沟通交流，对自身的心得体会进行分享，学习他人的经验，同样有助于培训效果的提高。电力企业应该根据不同的培训内容，做好信息的分类管理。例如，可以从实际需求出发，将信息交流平台划分为培训模块、资源共享模块以及交流模块等，为职工的交流提供便利[3]。

四、结语

电力体制改革的深化以及市场经济的发展，使得电力企业面临着机遇与挑战并存的局面，必须重视人力资源培训工作，不断提升职工队伍的整体素质，为企业的长远稳定发展奠定坚实的基础。针对人力资源培训中存在的问题，电力企业必须及时进行培训内容、培训机制、培训方法等的创新，使得企业可以在新的发展形势下始终保持一个良好的发展态势。

参考文献：

[1]柏琳.电力企业人力资源教育培训方法探讨[J].经营管理者，2014，（1）：163.

篇3

经济发展影响下，电力企业在我国国民经济中占据着越来越大的比重，影响了我国社会的进步以及人们生活水平的提高。电力事业的持续发展壮大，使得其对于人才的需求也在快速增加，必须及时进行专业人才的引进以及培训，才能够满足电力发展的客观需求。现阶段，我国电力企业在人力资源培训方面存在着一些问题，也成为了制约企业发展的关键因素之一，必须得到足够的重视。

一、电力企业人力资源培训的意义

在当前知识经济时代，人才是决定企业竞争力的关键所在，加强人力资源培训，对于提高企业的管理水平，推动企业稳定健康发展意义重大。从目前来看，强化人力资源培训，对于电力企业而言是非常重要的，一是可以满足职工发展的需要，使得其能够更好的实现自我价值，这也是电力企业在市场经济环境下得以生存和发展的基础；二是可以提高职工的综合素质，促进企业管理方式的改进。企业的管理水平影响着其生产质量和生产效益，人作为企业发展中的关键因素，更是直接决定着企业的发展进程；三是促进企业管理能力、发展能力和竞争能力的提升，以适应越发激烈的市场竞争，推动企业的可持续发展。

二、电力企业人力资源培训中存在的问题

1.认识问题现阶段，部分电力企业并没有认识到人力资源培训的重要性，甚至认为进行人力资源培训还需要投入相应的资金，是一件不划算的事情，没有能够充分重视起来，不仅缺乏有效的员工培训目标，也缺乏相应的资源支持，严重影响了人力资源培训的效果[1]。2.机制问题电力企业的人力资源培训工作必须能够符合其自身的发展实际，针对一些发展中存在的问题和缺陷，强化技术型人才和管理型人才的培养，并且参照电力企业本身的生产经营特点，确定培训的时间，对一些细节问题进行明确。但是从实际培训成果分析，许多电力企业并没有形成完善的培训机制，在培训方案的设计上随意性大，缺乏严谨性和科学性。3.方法问题科学技术的飞速发展，带来的不仅仅是电力行业的进步，还有各种电力设备的更新，在这种情况下，电力企业想要紧跟时展步伐，就必须对员工的专业素质进行持续提升，使得其能够掌握最新的设备操作技术，为企业的长远发展奠定良好基础。而从目前来看，在人力资源培训中，很多时候都是按照企业制定的培训计划进行，缺乏新知识和新技术的融入，也缺乏实际操作的机会，严重影响了培训的成效。4.考核问题为了保证良好的培训效果，在培训结束后，做好相应的考核工作是非常必要的，这样不仅可以了解人力资源培训的实际成果，还可以给予员工一定的压力，使得其能够全身心的投入到培训中去。现阶段，大部分电力企业并没有设置健全的考核机制，这也是人力资源培训无法取得预期效果的主要原因之一。

三、电力企业人力资源培训的创新方法

1.及时更新认识认识问题始终是最为关键的问题之一，作为电力企业开发人力资源，强化人才储备的重要途径，人力资源培训关系着电力企业的核心竞争力，关系着企业的长远发展。因此，电力企业应该及时更新认识，重视人力资源培训工作，立足自身实际引入先进的培训理念，通过培训的方式，不断提升职工队伍的整体素质，推动企业经济效益的提高[2]。2.完善培训机制对于电力企业管理人员而言，应该充分了解职工的内在发展需求，将人力资源培训与企业的战略目标、发展规划等相互结合起来，同时从企业发展的客观需求以及职工的技术要求等方面着手，构建完善健全的人力资源培训机制，保证培训方案的针对性。应该从企业的生产经营状况出发，对培训的时间、内容、课程安排等进行合理设计，确保全体职工都能够参与进来，提升自身的专业素质。3.创新培训方法在开展人力资源培训时，电力企业应该积极引入先进的培训理念，对培训的内容进行调整，创新培训方法。一方面，应该加强理论知识的讲解，使得职工能够比较熟练的掌握相应的技术和技巧，调整和完善自身的知识结构；另一方面，应该重视实践操作，通过理论与实践的相互结合，提升培训内容的全面性和培训方法的有效性，在实践中对学习到的知识进行融会贯通。从培训方法的角度分析，应该尽量采用一些比较新颖灵活的方式，如知识技能竞赛、户外拓展练习等，使得职工可以实现相互之间的沟通交流，激发其参与培训的积极性和热情。4.检验培训成果通过考核的方式，对人力资源培训的成果进行检验，是非常必要的。参照其他企业的成功经验，可以设置相应的考核与激励机制，对于在培训中表现比较优秀的员工，给予相应的物质奖励，提升其对于培训的动力。同时，也可以针对培训过程中员工的表现进行记录，记录的内容包括参与培训的次数、取得的进步、考核的成绩等。通过这样的方式，电力企业能够更加准确的把握员工的培训情况，员工也可以了解自身存在的优势和不足，确定相应的提升目标。5.构建交流平台在当前信息技术飞速发展的背景下，电力企业可以以信息技术和网络技术为依托，构建相应的信息化交流平台，使得员工可以通过相互之间的沟通交流，对自身的心得体会进行分享，学习他人的经验，同样有助于培训效果的提高。电力企业应该根据不同的培训内容，做好信息的分类管理。例如，可以从实际需求出发，将信息交流平台划分为培训模块、资源共享模块以及交流模块等，为职工的交流提供便利[3]。

四、结语

电力体制改革的深化以及市场经济的发展，使得电力企业面临着机遇与挑战并存的局面，必须重视人力资源培训工作，不断提升职工队伍的整体素质，为企业的长远稳定发展奠定坚实的基础。针对人力资源培训中存在的问题，电力企业必须及时进行培训内容、培训机制、培训方法等的创新，使得企业可以在新的发展形势下始终保持一个良好的发展态势。

参考文献

[1]柏琳.电力企业人力资源教育培训方法探讨[J].经营管理者，2014，（1）：163.

篇4

当前，我国建筑行业的发展势不可挡，激烈的市场竞争不断的考验着企业的发展潜力。事实上，竞争的根本在于人才，建筑企业要想发展就要提高员工的知识技能水平，这对于建筑企业来说非常关键。

一、建筑企业人力资源培训问题的探讨和研究

1.建筑企业要加强员工的培训，建立一套适合建筑企业发展的培训体系

在实际工作中，建筑企业仍未脱离于旧的组织模式，一般培训工作由人力资源部兼职负责，没有设立专门培训机构及人员。企业法人以及公司高管忽视员工素质的培养，认为员工的培训是员工本人的事，员工培训后如果离职会造成企业的损失，所以企业不重视对员工的职业生涯的规划，不重视人才的长期培养。

2.培训缺乏针对性，综合素质培训缺乏

建筑企业培训的目的不是为了提高员工的综合素质，而是为了帮助员工获取相关的技能证书或者通过职业资格的考试，以满足企业资质的需要。企业忽视对员工个人的培训需求分析，把培训当成了负担。综合素质培训是企业发展和员工成长的关键。员工迫切需要的的综合素质方面的培训包括管理能力、情商、沟通能力的培训严重缺失。

3.传统培训体系的缺陷，使培训流于形式

传统的培训体系的中是把员工培训当成一项工作来完成，缺乏对于员工培训体系的研究，使得建筑企业培训的内容不够新颖，过于陈旧，接受培训的人对所讲授的内容不感兴趣，容易产生抵触的心理，使得培训流于形式。

4.培训进程的控制不到位，带有功利性

建筑企业由于行业的特殊性，多数没有固定的节假日，所以相对于培训来说，工学矛盾就显得特别突出。施工现场复杂情况较多，会出现培训过程中员工频频请假现象，一旦培训和企业生产发生冲突，培训就会被无条件拖后。所以，建筑企业的培训带有很强的功利性，培训时企业往往只注重自身的发展而忽视了员工的实际需求。

5.企业没有对培训效果进行科学的评估

由于培训效果的滞后性使得建筑企业对于培训效果的评估缺乏清楚的认知。建筑企业把培训当成一种投资，需要有投入产出比，这就清晰的反映出建筑企业管理者的急功近利且缺乏宏观认识，管理者并未意识到对培训效果进行科学的评估可以推动企业培训工作的顺利开展，同时能够促进企业员工的全方位发展。

二、解决人力资源管理培训问题的具体措施

1.转化观念，增强对培训的认知

事实上，培训是一种积极的投资策略。企业要想获得更好的发展，就必须为员工提供优质的培训。研究表明，综合素质越高的员工对企业降低成本的作用越大。假设普通工人可以为企业降低5%的成本，接受过高等教育的人能够降低的成本是普通工人的6倍，也就是说他们能够降低高达30%的企业成本。因此，建筑企业应该重视对员工的培训，从根本上降低企业的成本。

2.制定培训计划时要以员工为主，加强培训的针对性

建筑企业在制定培训计划时要始终将员工放在第一位，培训的内容要具有针对性，充分满足员工自我价值实现的需要，让员工的自我实现需求以及被尊重的需求都能得到满足。站在“马斯洛需求层次理论”的角度看，企业的培训应当分层进行，不同层级培训的侧重点不同。我们应当对高管进行决策能力及领导能力的培训；对中层管理者进行执行力的培训；对于基层员工则需要开设相关的课程提升其工作技能及管理能力。

3.创建学习型团队

企业要想建立良好的企业文化就必须增强员工的综合素质。创建学习型团队应当充分考虑“建立愿景”、“团队学习”、“改变心智”、“自我超越”、“系统思考”等五要素。“建立愿景”可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，为组织目标奋斗。“团队学习”既要求每位员工不断的提高自己的学习积极性以及思考能力，同时也需要员工合作学习，与团队共同解决学习过程中遇到的各类问题。改变心智”是指透过团队学习和标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。“自我超越”则需要鼓励员工不断挑战自我，积极参加员工培训，使自己的综合素质得到快速提升。“系统思考”则要求企业用长远的眼光看待企业当前的发展，使员工的需求得到满足，最终促使企业获得更好的发展。

4.控制培训进程，增加培训方式，开拓思路

坚持信息化、便捷化的理念，探求多种培训形式，利用互联网+的先进理念，采用线上线下相结合的培训形式，解决了工学矛盾，极大的提高了培训效率。建筑企业宜采用“问题导向法”授课，利用问题作为授课重点内容，讲授和学员的实际工作相结合。导师不再是传统的演员，而学员也不是传统的观众，让导师成为课程的导演，利用学员之间的互动摩擦出火花，达到学以致用的效果。

5.增强员工培训绩效评估

效果的滞后性以及不确定性是建筑企业在培训时面临的最大问题。只有建立完善的绩效评估体系才能从根本上提高员工的培训积极性，增强企业的培训动力。绩效评估不能流于形式，单纯统计学分、课时等具体事务，不能科学的评估培训效果。要有科学的评估体系，来评价培训后到底为企业带来多少效益。这个效益又分不同层面，如企业的社会效益、经济效益等。

参考文献

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在制造业中，汽车行业在科技、供应链复杂程度上不如航天或军工业；在安全、质量要求上，不如医疗、航天或军工业；行业更新速度和生产批量上，也不如通讯业、电子制造业；但从这些要求综合来看，再没有一个行业，既有复杂的供应链，又在安全、质量上关系人命，而跟新速度紧跟市场变化，批量上动不动以万甚至百万来做单位……在汽车业的长期发展和竞争下，当代汽车业的管理水平不断提升，在制造业中，超越了以上提到的各种产业，成为制造业中当之无愧的第一。在这其中，囊括汽车行业质量管理思维精髓的，应该就是“TS16949质量管理体系”。

二、培训的现状与问题

培训作为一个人力资源模块之一，和生产的其他过程类似，并不是出了钱，花了时间，就会有好的效果，现实的很多结果就是，往往企业拨出了专门的时间、场地和经费，安排了专职人员，培训人员在花费一天甚至几天的时间，培训完毕，但回去以后，并没有对工作或者生产带来什么改变。所以，培训的有效性，是本文探讨的企业培训的一个核心问题。

三、体系思维在培训中的应用

TS16949在内容上从质量出发，涵盖了公司管理的的方方面面。其核心思想为从顾客要求出发，识别和分析过程，通过对各过程的PDCA，达到顾客满意度最终目标。过程方法、纠正预防、持续改进的体系思想贯穿整个汽车行业始终，奠定了汽车行业在制造业的最高管理水平这一地位。

而“人”这一重要资源，在维持汽车行业高端管理水平中，扮演着独一无二的核心角色。本文将从人力资源六大模块中的一块，培训模块的角度，以体系的方法分析、做好培训这一模块，为企业提供持续稳定的高质量人才。

1.TS16949过程方法

汽车行业质量体系的中采用的方法叫过程方法：从目标出发，识别和管理过程及过程之间的相互作用，被称为过程方法。

过程方法有输入、输出、资源和活动四大要素，同时需要识别、控制、评价和改进。可以由下图表示。这个图因形状像个乌龟，所以提到过程方法，一般又会被称为乌龟图。输入、输出部分构成了这个乌龟的头和尾，活动、资源、人员和评价方式构成了乌龟的四肢。整个过程通过不断的PDCA（策划、实施、检查、纠正）来达到持续提高。

2.下面，我们用过程方法来具体分析一下如何具体分析培训这一过程，来达到培训过程的有效性

（1）输出分析（③）

根据过程方法，我们从培训这个过程的客户——公司——出发，来分析一下企业通常期望通过培训达到的目标。

公司对不同的员工有不同的期望，一般有：

新进员工：期望能在行为和认知上和企业一致，从一个新人变成一个有企业归属感的员工。

特定岗位的员工：如检验、操作、铲车等，则希望熟悉特定的岗位技能，正确完成岗位任务。

一般岗位员工：提高效率，做好本职工作。

潜力员工：管理技能的提升。

（2）输出分析（②）

从输出角度，转化成培训对应的输入，应为：

新进员工：公司规章制度培训、企业文化宣导、岗前引导（参观车间、认识新领导和新同事等）。

特定岗位的员工：特定技能培训。

一般岗位员工：通用技能培训。

潜力员工：管理技能培训。

（3）活动（如何做④）

分析完了输出和输入，我们要关注的下一个问题就是：如何做。不论何种培训，整个过程一般要分三个步骤：

第一阶段，培训准备阶段：

在这一阶段中，我们需要详细分析此次培训的目的，确定培训目标，方式，对象、场地、师资等，并与授课老师确定如何教学，教材是否适用，这最为重要的一个步骤，是确保整个过程的高效实施的基础。

第二阶段，培训实施阶段：

通知培训人员，做好授课期间各项工作。

第三阶段，培训评估阶段：

它的开展涉及到过程方法中的测量部分，虽然说这个阶段在最后进行，但这阶段的工作开展得是否好，其实贯穿第一、第二阶段始终。第三阶段构成了过程方法的测量和评估部分（图⑦），这阶段也为衡量过程是否有效提供事实依据。

（4）资源（采用何种方式进行⑤）

在如何做中，我们需要决定采用什么方式，培训，一般分为外训和内训。

外训指外部培训师在企业以外的地点实施的培训；内训即由企业内部，可能由内训师，也可能外部聘请老师，在企业内部实施。

还有一种特殊的内训，一个学员指定一个老师让其在真正的工作环境中进行学习。一般称之为师徒制或者带教制。

随着互联网的普及，一些通用类、基础类的课程，也可以通过互联网或者学习门户来开展，这可以算外训的一种，这样的外训时间安排比较灵活、同时费用也较一般的外训低。

内、外训的优缺点：

外训，对于人数的限制少，但授课内容的针对性不强，费用也相对较高。而非常有针对性的课程，如企业文化、规章制度、操作步骤等，需要由内训师来完成，如要求更加深入的培训，可能要采用带教形式。

除了内训和外训，在企业内部还存着大量的，可能不为人所意识到的培训形式，比如，上级就布置的任务对你提出相应要求，或者提供样张或示范；安排员工从事不同岗位，都是培训。很多情况下，这类形式的培训，比坐在教室中的授课培训更有收获，也可能是很多小型企业中的员工能接触到的唯一的一种培训。

了解了以上培训方式，就可以针对输入，安排采用不同的教学模式，建议如下：

（5）评价：关键准则（图⑦）：

在培训领域，最著名的评估方法应该就是柯氏四级。柯氏四级的思路和TS质量体系的思路一样，都着眼于最终有效性，以终为始，开展工作，具体如下：

第一级：反应性评估。

即学员对课程的喜爱程度。这不仅仅体现在最后的调查问卷上，课堂上一般已经能看出端倪，如果一节课，学员们一半都趴在桌上睡觉，不睡觉的在玩手机，逃课的很多，课堂互动几乎为零，那么就反应来看，该项课程是失败的。

第二级：学习性评估。

即学员对本课程知识点的掌握程度，这通常可以通过考试来衡量，对于一些实践性比较高的课程，也可以通过实地操作，来衡量对知识点的掌握程度。这应该也是目前最普遍，最通行，最为大家所熟识的测量方式。

第三级：行为性评估。

这一级的含义为：通过培训以后，学员们是否把学习到的技能和知识运用到了工作中去，学员们的行为是否得到了改变。

第四级：绩效性评估。

即学员们不但把技能和知识运用到了工作中，并且由于这样的改变，使得绩效结果得到了提高。

可以说，第三、四级是证明培训有效性的终极体现，但这两级的评估难度很大，要达到这两级的效果，光靠精心设计的培训课程，优秀的培训师资，良好的培训组织，都是不够的，还需要企业对这一培训目标的整体认可和不断推动。才有可能将一堂课的培训目标转化为最终学员的行动和绩效。最初的设计过程，后续的实施过程，以及企业的氛围，无一不影响着培训最后的的效果。

（6）人员：（由谁进行⑥）

最后，我们来看过程方法中的第六个方面：由谁进行。

一谈起培训，第一个会被重视的，就是老师，在学区房愈演愈烈的社会大环境下，这些行为都隐含着一个理论，就是好老师才有好成绩，这固然不错，好的老师，会让学习变得事半功倍，但大家或多或少都忽视了学习的另外一方：学生。

教学两字，其实隐含着教与学两个方面，学生，在某些方面，甚至大于老师的作用，要做好培训这一过程，我们需要重视的，不仅仅是老师，还有学生的挑选。

就学员的挑选来说，有一句话说，你不可能叫醒一个装睡的人，老师也不可能教会一个本身就不想学习的学生。学生的意愿，是首要考虑的第一因素，培训能改变的，只有那些自己想改变的人。

第二考虑的是学员本人的工作岗位，一个再有意愿的学员，如果送他去培训一个他工作中根本用不到的技能，那么，有效性是无论如何评价不出来的。而一个有学习意愿、有实施培训技能的岗位的学员，只要加上一个不反对他实施技能的工作环境，他的行为的改变，进而绩效的达成是可以实现的。

至此，我们已运用过程方法系统地分析了培训这一过程的六个方面，在每一个方面中，都关系到了有效性的最终的达到。

四、结论

综上所述：从TS16949过程方法的角度来分析，决定培训这一过程是否有效性，是否能满足最初的设定目标，有以下几个方面：

在确定培训内容时，一定要紧扣企业的目标和要求，要根据输出、确定输入。

举例来说，在一个崇尚个性，自由弹性的IT企业讲授5S管理，讲得再好，也是没有效果的，因为和他们企业的要求和氛围并不相符，有效性也无从谈起。

在确定好输入输出以后，我们需要考虑“如何做”问题，“如何做”涉及到了人员、测量和方式这三个方面，而确定这三个方面的绝大部分工作，也就是培训的准备阶段就会确定。这一阶段的好坏，直接决定了培训成功的一大半。一个前期设计准备工作不周全的培训，实施和评估过程再优秀都无法达到最初的目标。

在确定培训方式方面，我们需要根据不同的培训目标和培训人员，结合培训成本，综合考虑确定。

在确定人员方面，我们首先要选择那些有技巧、熟悉企业情况的培训师，然后还要挑选有培训意愿和有实施培训技能条件的学员，同时，培养一个鼓励采用新技能的工作环境，才有可能完成企业最初的培训目标。做好了以上几个方面，最后一步：测量过程，将是非常愉快的工作，过程方法中所关注的有效性，也会水到渠成地实现。

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人力资源培训效果评估，是指企业在人力资源培训过程中，统计受训员工的培训效果，进而测评培训方案的有效性。人力资源培训评估对人力资源开发及培训具有十分重要的作用，主要体现在以下方面：第一，效果评估可对企业人力资源培训的价值进行有效判断。第二，效果评估可诊断人力资源培训中存在的主要问题，管理者可根据评估结果有针对性地采取措施，优化人力资源培训过程。第三，效果评估可衡量培训目标的完成度，有利于开发更合理的培训方案。

概而言之，人力资源培训效果评估在企业内部管理中占据着不可撼动的地位。但是，在人力资源培训的实践中，企业管理者普遍忽略了培训效果评估的重要性，这在很大程度上影响了培训效果。

二、当前人力资源培训效果评估的主要问题

1.评估体系仍待完善

如果要保证人力资源培训的有效性，便需要制定具体培训环节，针对培训目标优化培训方法，保证评估方法的科学性、合理性，以达到明确测评培训效果的目的。但是，当前企业管理者对人力资源培训效果评估的重要性认识不足，只将评估视作例行程序，敷衍了事，导致评估方案的有效性、可信度严重欠缺。其次，企业多采用操作简单的调查问卷法，问卷内容单一，偏向于泛泛而谈，不能针对培训内容及培训目标提出有价值的、有侧重点的问题，这降低了培训的系统性及使用价值。另外，人力资源培训后缺少长时间跟踪调查，因而不能深入考察和检验培训的有效性，无法及时调整培训方案。以上问题表明，企业当前人力资源培训的评估体系不能达到预期效果，仍待进一步完善。管理者应充分考虑企业组织的发展现实，秉承提高员工工作能力和工作效率的培训目标，在培训后及时、定期地展开评测，检验培训效果。

2.评估对象少

人力资源培训的评估工作涉及多方面内容，包括调查员工的学习表现、比对培训前后的工作状态等。但是，企业的评估资料往往不够全面，收集的数据仅局限于部分群体；资料的局部性和残缺性，在很大程度上降低了评估的客观准确性和实用价值。

3.评估方法缺乏多样性

人力资源培训的评估主要分为定性式和定量式两种评估方法，实践中最好将两者结合使用。但是，企业当前应用评估方法的现状并不理想。根据2014年国内企业培训的调查数据，70%以上的企业选择采用满意度评估法，50%左右的企业通过笔试法进行评估；37%的企业通过对比员工培训前后的工作表现来进行评估；再看采用专业评估工具的企业，数量寥寥无几。这一现状说明，当前企业组织对人力资源培训的评估方法太过单一，这影响了评估结果的系统性和科学性。

4.忽略评估反馈

人力资源培训评估不仅发挥着衡量培训方案效果的作用，还对日后优化培训方案具有重要意义。因而，评估反馈是人力资源培训过程中不可或缺的重要部分。企业如果想要在激烈的行业竞争中稳住脚步、谋求发展，必须在人力资源培训过程中建立、健全评估反馈系统。

三、改善人力资源培训效果评估的措施

1.加强评估过程的全面性

企业要从人力资源培训评估的全过程出发，对评估的结构和内容两个方面进行研究。首先，管理者应调整不合理的评估结构，使评估在培训全过程中都有所体现。可临时设立培训跟踪小组，针对受训员工在每个培训阶段中的学习状态和学习表现进行定期记录。其次，管理者要注重丰富人力资源培训的内容。培训内容要有针对性和实用性，灵活适应客观环境。一方面，不能仅局限于某一特定领域的专业技能，要全面考虑行业性质、企业特点及文化氛围等因素，从多领域专业知识、工作技巧、职业规划等多个方面全面提高员工的综合素质。另一方面，要培养职员与时俱进的时代精神，充分了解企业及行业的发展现状，掌握先进的工作理念及专业技术，及时更新知识储备，从而真正地满足企业发展的需要。

另外，在人力资源培训评估实践中，企业应重视评估方法的多样性，将问卷调查、访谈、现场观察等多种方法结合使用，保证数据收集的全面性。针对不同的评估目标，可根据培训性质及特征采取差别化的评估方法，得出可靠的测评数据。

2.增大评估对象的范围

企业要谋求稳步发展，便需要大量专业人才。根据自身发展现状，适当增大人力资源培训效果评估的对象范围。其一，在收集评估数据过程中，要尽量保证数据囊括多数培训个体。评估对象不仅要包括具体部门的职员，还要包括企业的所有员工；要掌握培训专家和受训职员的信息、受训员工的上下级情况。需要注意，评估者应尽量避免出现资料残缺疏漏的现象，否则极易导致测评结果片面化，影响培训评估的客观实用性和结果准确性。其二，评估者要专设一控制组作为参照。培训自开始到结束，评估者要对实验组员工进行全程跟踪，对其主要个人信息、学习表现等各个方面进行深入了解；在培训结束后长时间监测，对员工培训前后的工作状态进行比对，得出准确可靠的评估结果。

3.完善评估过程

有效的人力资源培训效果评估，需要全面控制评估过程，促使评估程序标准化、规范化。评估者可在企业领导层和执行层分别设立评估小组，小组成员根据评估规范，面向全体职员严格执行、监督评估工作，推动每个环节的公平性和合理性。

4.评估系统信息化

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油田企业人力资源管理是指对企业内部的人员实行科学有效的开发和管理，改善企业的人员结构和配备，提高企业工作氛围和经济效益，主要包括人力资源开发和管理两个方面。石油企业人力资源开发是为企业发现人才、提供人才的主要方法，通过人力资源的投资、引进、培训、考核、沟通等环节，提高企业人力资源的合理性，挖掘企业人力资源的潜力，使人力资源得到合理安排和充分有效运用，是企业人力资源管理的主要内容。人力资源管理需要不断完善人力资源开发手段，提高员工的知识、素质、技能等，为石油企业发展创造良好的人才保障条件。

2.人力资源管理的内容

石油企业人力资源管理包括企业人才涉及内容的方方面面，主要包括：人力资源战略、人力资源规划、人力资源工作分析、人员招聘引进、人员调配与流动、员工培训与开发、员工绩效考核、员工薪酬管理、员工工作劳动防护、劳动合同及关系等。提高油田企业人力资源管理水平就要从上述人力资源涉及的内容出发，提升这些内容每一个方面的科学水平和高效管理，就可以提高人力资源管理效益。

二、油田企业人力资源管理作用和现状

1.人力资源管理与企业发展的关系

油田企业的发展经历一个又一个的辉煌和一个又一个的低谷，从油田企业的发展现状和过程分析，油田企业的发展是两个相互影响的因素的变动：油田资源接替和人力资源管理。在油田企业发展过程中，人力资源开发与管理比单独对企业本身进行管理要重要很多，资源是暂时的，人力资源是长期的，而且人力资源是潜在无限的，企业资源是不可再生的。人力资源的数量和管理效果是企业可持续发展的根本保障，也是促进油田资源开采、壮大的动力来源，对油田企业长期发展具有十分重要的作用。

2.油田企业人力资源开发管理现状

油田企业由于其企业特征和发展形势，企业一般规模都比较大，企业人员数量多，由此企业人力资源管理大多实行垂直管理模式，基层单位根据自身特征实行基层人力资源管理。面对经济全球化和油田企业市场竞争的加剧，油田企业对于管理能力强、技术素质高、开拓创新强等人才需求越来越多，对于当前石油企业人力资源管理的标准和要求也越来越高。当前人力资源管理水平不足、满足不了快速发展的现状需求十分明显。在这种严峻的现状下，油田企业人力资源管理存在明显的问题和不足，对油田企业现代化可持续发展形成了严重约束和阻碍，具体问题体现在：（1）油田企业人才资源管理理念落后我国油田企业当前人力资源管理理念比较落后，人力资源管理手段单一，管理模式还是沿用传统方式，管理层没有认识到人力资源管理对油田企业持续发展的重要作用，人力资源管理仍然停留在员工招聘和流出的层面，不重视各种专业人才的挖掘、引进、开发、培训，更没有把人力资源管理与企业的长期发展和战略规划结合起来。传统形成的人力资源管理已远远不能适应石油企业现代快速发展的需要。（2）石油企业人力资源开发力度低下通过多年的人力资源管理改革和创新发展，企业各级管理人员对人力资源有了一定的正确认识，人事部门逐步寻求对人力资源的开发与管理，寻求提高人才队伍和人才素质的方法途径，管理已初见成效。但从与国际市场竞争和发展步伐来看,我国石油企业人力资源的开发尚未发挥良好的作用，首先企业内部优秀人才跳槽出油田企业，油田内部单位和岗位之间的合理调配受到制约，人才流动和运用主要取决于领导的意志。其次对各种专项技术人员和关键人才的培训和使用上存在严重缺陷，对人才自主开发和挖掘力度小，对各种高层次人才的开发和提供力度小。（3）企业人力资源培训脚步缓慢油田企业是知识密集型和生产密集型为一体的企业，对员工种类和素质都要求比较高，对应的培训难度较大。目前石油企业还没有根据员工发展的需求和企业需求制定出详细明确培训计划措施。仅仅围绕企业的发展目标来设计和实施培训项目，在一定程度上落后企业发展需求。人力资源培训目标和要求等与国际发展脱节，对于企业人力资源定位、前瞻性、人才针对性等方面培训力度不足，培训落后于企业发展的阶段性需求和长远性要求，培训工作发展脚步缓慢。

三、提升油田企业人力资源开发管理效益的对策

1.构建人力资源绩效考核评价机制

绩效考核之所以越来越被人力资源管理所不可缺少和重视，主要是由于绩效考核具备控制、激励、标准、发展以及沟通等重要功能。构建人力资源绩效考核评价机制应做到：（1）确定人员绩效考核目标。即制定明确的、可衡量的、具体行动性的、确实可行的、具有时限性的、具有结果处理性的目标；（2）完善考核技术配备。确定人力资源绩效考核的标准、方法、考核人员等；（3）结果评价与反馈。对绩效考核结果要有科学的评价方法，确保结果公平公正，同时完善反馈，以达到持续跟踪改善和提高的目的。（4）结果运用机制。对考核结果进行有效运用，包括分配奖金、职务晋升、岗位调迁、评先评优等。

2.实行岗位职务激励制度

激励制度是通过多年的验证得出的有效措施，激励机制可采取多种方式进行，总之完善岗位职务激励机制是石油企业人力资源管理的一项行之有效的方法。（1）设置岗位激励制度。对职称和晋升等实行公开竞争、按需设岗、透明召开、签约管理、动态调整等，切实以能力和绩效成绩评定个人以此激励人员努力（；2）加大薪酬和奖金激励政策。以实实在在的补贴、涨薪、奖金、股票、分红等手段进行激励，促进员工积极努力工作，积极创新地创造财富，为企业发展做出应有的贡献（；3）完善精神激励制度。以评定“先进个人”、“先进单位”、“优秀想法”、“模范班组”等手段激励促进员工，发挥员工的巨大潜力。

3.强化人力资源培训力度

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文章编号 1008-5807（2011）03-049-01

一、国内对人力资源管理中培训与开发的现状

中国自古以来，在国家机构的设置和人事制度的建设方面积累了丰富的经验，在管理社会政治、经济文化方面也曾有过强大的功能，为世界社会文明的进步和发展也曾作出过自己的贡献。人力资源管理理论就是多学科整体化趋势的产物，涉及到社会学、法学、行为学、领导科学等多种门类的学科。现代人力资源管理区别于传统人事管理的一个根本分界就在于是否把“以人为本”作为管理工作的主导思想和基本原则，使人成为管理的核心和最宝贵的资源，并有效利用这种资源。

二、国外对政府人力资源培训与开发研究的经验

国外对政府人力资源培训与开发的实践比较早,内容也颇为丰富。美国政府部门的人力资源开发管理方式是在一定的认识管理制度规范之下进行的，不同的人事管理制度正是在不同的价值观幕后相互作用产生的不同结果。加拿大在对政府人力资源管理与开发中，注重突出员工培训，培训部要定期向职员公布各项培训课程的安排，并配备专门的培训指导人员，为员工参加培训提供指导性意见和建议。新加坡政府在人力资源培训方面做得也是很到位。新加坡对于政府人力资源培训与开发的特点有以下几点：（1）从战略考虑，强化公务员培训机制。（2）从实际出发，着眼一公务员素质的全面提高。（3）从长远打算，保证公务员培训的经费投入。英国政府认为公务员培训与开发是政府人力资源开发的重要环节，对提高行政效能有重要作用。英国公务员培训与开发的新趋势：（1）重视国家政府学院建设，推进政府公共管理改革。（2）开展培训资格认证，提升培训专业化水平。（3）教练和导师成为公务员培训与开发中的新角色。

三、当前人力资源培训与开发的现状困境及对策分析

（一）公共部门人力资源培训与开发面临的现状困境

1、人力资源培训与开发的观念更新滞后

目前，虽然公共部门人力资源管理正在由传统人事管理逐步转变为现代人力资源管理，但是仍然缺乏人力资源管理的创新理念，许多公共部门仍习惯于把传统人事管理过程归纳为“进、管、出”三个环节，把人看作是完成目标的工具，强化对人的控制，视人力为成本，没有树立以人为本的核心观念。

2、公共部门人力资源培训与开发体系不够健全

当前，公共部门人力资源培训与开发体系还是不够健全，没有形成科学化、系统化化的人力资源培训与开发体系。不论是从人力资源培训与开发的计划、实施、评估还是反馈阶段，都存在着或多或少的缺陷，使得公共部门在人力资源培训与开发的时候，不能很好的挖掘人的潜力和才能。

3、培训投入不足

在市场经济体制建立后，不断压缩行政成本和给用，不断精简机构、裁减人员，资金投入总是先投入到管理的过程中，而人力资源培训与开发的资金投入明显不足。

4、培训途径和方法陈旧单一

在公共部门人力资源培训与开发的过程中，培训的途径和方法陈旧单一，没有创新，员工无法提高培训的积极性，认为培训没有那么重要，从而不能提高工作效率。

5、缺乏有效的激励机制，没有将培训与绩效考评机制有效结合

政府部门人力资源培训与开发的过程中，缺乏有效的激励机制，使得员工没有全身心的投入到培训过程中，缺乏培训的积极性。将培训与绩效考评机制有效结合，就可以促使员工认为培训的结果可以给他们在晋升、奖励以及职业发展前景等方面提供机会，从而使他们能够重视人力资源的培训与开发，提高行政效能。

（二） 对策建议

1、转变思想观念，加大培训力度

在公共部门人力资源培训与开发的过程中，公共部门要转变陈旧的思想观念，建立健全符合现代人力资源管理的培训与开发体系，创新培训观念，加大培训的力度，更加重视人力资源培训与开发。强调以人为本，注重对人性的尊重和人的需要的关注以及对人的潜力和创造性的挖掘，营造适宜人才成长的环境，尊重人才的主体地位，树立人才是第一资源，注重人才的引入和培训。

2、加强人力资源能力建设，全面实施人力资源开发战略

政府人力资源开发与培训潜能巨大，对提高政府效能有很大的作用。培训是人力资本增值的重要途径，也是造就人才的重要方法。培训重点应放在岗位培训和能力建设上，统筹规划，区别对待。引导员工确定正确的个人奋斗目标，做好职业生涯设计，全面实施人力资源开发战略。

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中图分类号:F275.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)28-0113-03

引言

人力资源即是在生产经营过程中企业所拥有或控制的能给企业带来经济利益的人力或劳动力 [1]。人力资源及其管理已逐渐成为企业管理的重要组成部分,从经济管理上看人力将作为一种资源被开发、利用和管理。这就要求企业需要对人力资源的成本和价值进行确认、计量和记录对其供给与需求进行预测对人力资源开发的经济效益进行分析以做出合适的管理决策进行企业人力成本的有效控制和管理。由于人力资源的流动和企业间的竞争,为了保留和争取人才企业必须创造一些条件,包括提高物质待遇、改善人际关系、提供在职培训机会这些都将增加企业在人力资源方面的开支,而其投资效益如何又是企业考虑的问题。所有这些都要求企业对人力资源的成本和价值进行核算以考核其经济效益。推行人力成本会计的研究也是加强企业内部管理的需要,不但能提高人才使用效率,促进人才合理消费,也有利于健全对经营者的激励机制,促进人事管理科学化。

一、有关人力资源成本的基本理论

1.人力资源控制成本的构成。人力资源成本控制是指会计主体对所拥有和控制的人力资产在其招募、录用、开发、使用、重置等活动中发生的各项支出进行确认、计量和控制的会计活动。在这一过程中所发生的成本即人力资源控制成本,主要包括以下五个方面:(1)人力资源的取得成本。包括人员的招聘费用、选拔费用和录用安置费用等。(2)人力资源开发成本。包括上岗教育成本、岗位培训成本和脱产培训成本等。(3)人力资源使用成本。包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本和货币福利等。(4)人力资源离职成本。包括离职前低效成本和空职成本既由于员工的离职而影响到某职位的空缺可能使某项工作的完成受到影响而造成的损失。(5)人力资源保障成本。是保障人力资源在暂时或长期丧失实用价值的是生存权而支付的费用包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用 [2]。

2.人力资源成本的主要计量方法。目前计量方式主要有三种:(1)历史成本法,将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。这种方法其数据具有客观性和可验证性能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致使两种信息具有可比性。(2)重置成本法,将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。这种方法考虑了人力资源价值的变化反映了人力资源的现时价值但由于按重置成本对人力资源估价不可避免地带有主观性使信息的可比性下降 [2]。(3)机会成本法,在人力资源方案中如果选用某一方案就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益就是选择该方案的机会成本。这种方法的优点是机会成本更近似于人力资源的经济价值便于正确估价人力资源的成本而且数据比较容易获得 [3]。

二、企业人力资源成本控制存在的问题及分析

1.企业人力资源成本控制存在的问题。(1)缺乏有效的人力资源管理规划与人力资源成本控制规划。有些企业一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士,在人力资源成本控制上更难以实施。企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设和成本控制等方面关注不够。人力资源管理所采用的管理方式也只是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源成本控制的活动得不到有效的规划和实施,其人力资源管理部门无法成为一个企业的轴心部门。(2)聘用机制的不合理。很多企业特别是中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系,而不是凭借自己的专业知识和技术能力进去的。企业中“任人唯亲”的现象较严重,这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能造成企业人力资源使用成本和机会成本的上升。“论资排辈”的现象比较严重,大量的平庸之辈占据着关键岗位,致使优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量的优秀员工流失而加剧了企业的人力资源的离职成本。(3)员工培训没有受到重视。企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是为员工们提供的个人发展机会较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。企业每年用于员工的培训费用很少而且培训仅限于岗位培训常着眼于当前。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划,人才得不到发掘尤其是企业家的培育缓慢。(4)绩效评估与激励制度不合理。有些企业的绩效评估标准及过程不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费和成本的增加,给企业的发展带来隐患。在分配制度上仍普遍存在着平均主义企业的高、中、低级人才的收入差距很小,人才的劳动价值得不到合理的体现,使得人心不稳大量优秀人才流失。

2.企业人力资源成本控制的问题分析。由于企业没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士,缺乏有效的与企业战略结合的人力资源规划,从而导致大部分企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设和人力成本管理等方面关注不够。这在很大程度加大了企业的人力资源取得成本、开发成本与保障成本的上升。大部分企业人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,直接导致了缺乏对企业发战略的洞察力,难以与企业的发展战略结合起来。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划和人力资源成本的管理与控制也成为一种想象,根本无法有效地实行。

企业人事部门还没有从开发人的能力的角度制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划,人才得不到发掘尤其是企业家的培育缓慢。企业每年用于员工的培训费用很少而且培训仅限于岗位培训常着眼于当前,忽视系统、长期的培训,直接加大了企业的人力资源开发成本。

企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,导致绩效评估标准及过程不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费,加大了企业人力资源使用成本。在分配制度上仍普遍存在着平均主义企业的高、中、低级人才的收入差距很小人才的劳动价值得不到合理的体现使得人心不稳大量优秀人才流失,加剧了企业的人力资源离职成本。

三、优化企业人力资源成本控制的措施

1.更新人力资源成本会计计量模式。构建人力资本价值计量模式――当期价值理论,即以人力资本当年投入产出的贡献价值作为计量的对象。人力资本当期所创造的贡献价值是人的内在能力的外在表现,用这个看得见的贡献价值作为计量的标准和尺度,是比较现实、直观和切实可行的。

首先构建了人力资本当期价值的群体价值这一基本计量模式:

模式1:V=(VA+I)×H 式中:V――人力资本当期群体价值;VA――企业当期增加值;I――企业当期利息支出; H――人力资本当期创造的价值占人力物力共同创造价值的贡献比例(即人力资本贡献率)。

在群体价值计量模式的基础上,构建人力资本当期实现的个体价值、绩效价值等人力资本价值计量模式。

模式2:人力资本当期人均个体贡献价值 VP=V/N

式中:VP――人力资本当期人均个体贡献价值;V―同上;N―该群体员工数。

模式3:人力资本当期个体绩效价值 Vij=VP×Gi×Rij

式中:i=1……个岗位;j=某岗位1……个员工;Vij――某岗位人力资本当期个体绩效价值;Gi――某岗位岗级调整系数;Rij――某岗位个体绩效价值调整系数

此模式将人力资本当期人均个体贡献价值与个体绩效价值融为一体,改变了现有人力资本绩效考核纯粹以非价值指标评价员工贡献大小的状况,实现了价值与非价值指标的有机结合。

以上这几种模式从不同的角度计量人力资本价值,对人力资本核算更客观、明了,为企业内部管理和外部相关利益者提供了多方位的信息。所构建的人力资本价值计量模式是从群体到个体等的计量模式,实现了人力资本价值的一体化,也有利于人力资本控制。

2.制定和实施有效的人力成本控制规划。人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求,最大限度地开发利用企业员工的潜能,以期待企业和员工的价值最大化。有效的人力资源规划,可以大幅度减少人力资源取得成本和人力资源使用成本。人力资源规划由两方面内容构成:一方面,人力资源规划的调研、分析。根据企业的发展战略和经营目标,通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势,制定必要的人力资源政策和措施。另一方面,人力资源成本控制规划的制定与实施。在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构,进而制订人力资源成本控制的总体计划。在推行了人力资源规划的基础上,将人力资源成本控制的各专项事务性工作也逐步推向规范化,建立行之有效的人力资源成本控制流程 [4]。

3.优化企业招聘环节。一般情况下,工作空缺可以分为以下两种情形:不招人就可弥补的空缺和需要招人来弥补的空缺。对于第一种情形,可以通过加班,工作再设计等方法来解决问题。第二种需要进行招聘,在此,又可根据空缺职位的不同分为两种情况:第一,应急职位可以考虑聘用临时工,租用某公司的人或者把工作完全外包出去。这些方法可以迅速的解决问题,又可以节约大量经费。因为不用支付任何福利的费用,省下了34%的成本。第二,核心职位可以采用内部招聘和外部招聘,当空缺出现时,应提前三天至一周的时间让内部员工知道,使其能够拥有优先应聘的机会,体现“以人为本”的原则 [5]。

由于招聘费用是计算在提出招聘需求的部门的预算内的。事先做好招聘成本控制表,把所需职务、职位数、拟招聘方式,预算费用均列入表内,并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中,有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法和招聘会形式,以及时下最流行的网上招聘,而花钱最多的方法是“猎头”,这种方法适用于某些关键的职位。

4.优化企业培训体系。(1)分析培训需求。做培训需求分析一般从以下三个方面入手:首先,从公司组织上分析,根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容;其次,从工作职业上分析,作职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比,中间的差距就是培训需求;最后,员工的自我分析,有员工自己决定今年有哪些培训需求,差距在何处。培训需求的实际操作有以下四种方法:第一,全球性分析,即公司从上往下顺次进行确定工作。具体流程是:分析培训目标群体范围;定义职位需求;按职位需求来评价员工的现有状况;如果有培训需要则立即着手培训。第二,行为表现管理,即在绩效考核过程中作培训需求分析。第三,突发事件和主要问题分析法。第四,以培训者为中心的分析法 [6]。(2)进行培训成本核算。如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑的问题。培训成本是指场地,教师,设备等在培训活动中所需的费用,以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。培训成本核算的原则是:并不是最贵的方案才是最好的,而是最适合的方案才是最好的。(3)优化培训效果。1)授课。根据成年人的学习特点,告诉其学习目的,讲课时多提与工作经历相关的问题,从而使学员专心听讲,实现学习效果的最大化。2)实践。即培训学习结束后,公司里要产生支持的氛围,让员工能够充分运用所学的新技能。3)反馈。即培训工作完成后,要保证员工能够学以致用。

5.优化企业薪酬激励机制。优化企业薪酬激励机制包括两个方面。一方面,优化情感激励机制。所谓情感激励机制,意在用企业文化留人,关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉,使员工忠诚于企业,并自愿主动地把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观,以企业的目标为自己的最高目标,把自己融于企业,用文化、用感情留人才是最根本的手段。另一方面,优化福利激励机制。企业福利系统可以分为两部分:经济型薪酬―福利激励中的物质因素和非经济型薪酬―福利激励中的非物质因素。通过优化福利激励机制,可以使上述两个因素得到恰当的安排,也会对员工起到很好的激励作用。

参考文献:

[1]姚美清.有效控制人力资源成本[J].人才开发,2008,(23).

[2]梁莱歆.高级财务会计[M].北京:清华大学出版社,2006:484-500.

[3]刘怡,李丹,安义中,高洁.中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].商业研究,2006,(2):65-66.

[4]殷玲.民营企业人力资源管理对策研究[J].管理参考,2006,(5).

[5]宋姗姗.人力资源成本会计在现代企业管理中的应用[J].商业经济,2004,(7):34-35.

[6]吴中兵.企业人力资源成本分析[J].热点观察,2004,(2):23.

Analysis of the Control of Human Resource Cost

WANG Jing1,GAO Zhi-lin2

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人力资源是企业最为宝贵的资源之一，它和企业的生产经营息息相关。因此，加强人力资源培训自然会就成为企业人力资源管理的一项重要举措。当代企业急需思考和解决的是首要问题是：如何更好的把握企业的自身的特点，从企业自身的实际情况出发运用先进的现代培训方法来提高机械制造企业的人力资源水平。一、解读人力资源培训的含义

首先谈一下何为人力资源，能够在企业管理工作进程中所有涉及到与人或者人事等方面的任务所需要的各种技术或概念，都可以被称为企业人力资源。企业中的各项生产经营活动都离不开人的参与，所以人力资源可称得上是企业最宝贵的资源之一，人力资源培训也就显得尤其重要了。人力资源培训指的是企业在人力资源管理基础上，在对企业的人力资源状况进行了全面的调查分析后，从企业的战略发展目标和组织结构出发，有计划的对人力资源进行规划、培训和调整。企业人力资源培训到位可以最大限度的提高企业人力资源的利用效率，不断提高企业现有的人力资源管理水平，为企业创造更大的价值。

二、浅析机械制造业企业人力资源培训出现的问题

培训手段单一。企业人力资源培训普遍面临的问题就是培训方法单一化。造成这一问题的原因有两点：其一是企业以经济效益为先，最先强调的是快速发展来实现利益最大化，所以员工投入更多的时间去工作，学习培训的时间减少，造成“工学矛盾”日益突出；其二是现有的电工、液压、化验等还只能依赖于传统的集中化培训，培训基地现有的条件并不能满足员工个别性、需求性的培训要求。

培训内容没有针对性。培训的内容策划不到位：不仅没有模块化、标准化培训体系的建立，培训的内容分散、系统性差，连围绕不同岗位、族群的认知资格、能力素养和职业发展进行设计策划都没有很好的做到。其次是需求识别与分析不到位，企业的战略发展目标、绩效以及员工的职业岗位结合的不紧密。

培训结果与用人结合紧密性小。目前制造业企业人力资源培训效果评估往往采用“理论考试”、“问卷调查”、“跟踪评估”等方式，这些方法并不能完全真实的反映培训的实际效果和运用程度，并不能直接看到员工实际工作技能是否提高、业绩是否有所改善。换句话说，就是培训与安排用人“各自为谋”“互不牵连”。

师资与管理手段不足。机械制造业人力资源培训内部师资专业分配严重不平衡，最明显的就是内训师，特别是工程技术专业领域缺口最大。其次，企业内训师多为企业的业务骨干，所以繁忙的工作使他们没有足够的精力培训授课，工教矛盾突出。再次，企业内部师资的激励与约束机制还不够健全，没有分层次，分类建立起内训师授课机制。

三、试论机械制造企业人力资源培训问题对策

树立正确的人力资源培训观念。要做好人力资源培训管理，树立正确的培训观念是当务之急。要正确认识企业人力资源培训工作的重要性，企业是以追求效益为主，所以最大化的倾向于产品的生产经营；还要加强对企业员工的培训力度，企业要实现自身的战略目标，就必须帮助员工成长，只有提高了员工的综合素质才能让企业有更大的收益。

制定科学的人力资源培训计划。科学的人力资源计划应该分为长期和短期两种。长期计划根据企业的长期战略规划而定，短期计划指的是具体的培训实施。实施计划的主要内容不能缺少了培训主体、对象、时间、地点、手段和讲师的情况。当然这项计划的制定必须从本企业的实际出发，有针对性的选择教材，选择科学的培训方法。

培训体系专业化、职业化。企业的人力资源培训体系要符合本企业的发展实际，切实围绕着不同岗位族群的战略任务、任职资格、能力素质和职业发展通道。依据具体因素（例如，企业员工职业晋升体系中各序列、各层级的素质要求、知识模块等）制造人力资源培训的计划和内容，使本企业的人力资源培训体系是基于岗位能力素质要求的，专业化、职业化的。

培训要求要围绕企业发展战略。人力资源管理只有紧密围绕企业的战略发展目标，才能真正发挥自身在企业管理中的作用。所以必须以国家“十二五”总体思路和目标为主线，以人力资源能力建设为核心，以科技创新为动力，全面推进“三个转变”，在做强主业的基础上延伸发展、多元发展，建立一支有思想、有能力的人力资源培训队伍。

建立网络学习系统，多样化培训手段。开展网络培训或网络学习，即利用现代信息技术进行远距离、个别化学习培训。这一方式可以有效解决机械制造企业人力资源培训手段单一、工学矛盾的问题，网络学习系统进行分布式的管理和集中式的在线自主培训，面对的是全体职工，提供多语言支持，真正满足不同层次、不同需求、不同目标的员工在不同时间、不同场合、以不同方式进行培训和学习的需求。采用网络化学习系统可以实现企业人力资源培训效益的最大化。

壮大企业人力资源培训师资队伍。只有拥有一支优秀的、高效的师资队伍，才能不断提高企业人力资源培训水平，层层提升“培训软实力”，也能更好的完善培训体系、充分开发和利用现有的人才，实现企业自主培训人才。最主要做的就是优化人力资源培训师资队伍结构，最好由企业教培中心内部教师、企业内训师、外聘教师组成，在企业骨干和外聘教师上加大比例，以“内部为主，兼职为辅”为原则，根据企业生产经营的实际有针对性的开展培训学习，促进人力资源师资队伍的不断强大。

四、结语

人力资源是企业的核心资源，人力资源培训是提升企业人力资源管理水平的重要途径。越来越多的企业已经认识到了人力资源培训的重要性，极力采取不同的方式，通过这方面的加强来提升企业的核心竞争力、提升企业员工的人力资源素质。也只有这样才能确保企业在日益激烈的竞争环境下健康发展、蒸蒸日上。

参考文献：

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一、引言

人力资源开发是现代企业可持续发展的必然选择，就目前企业人力资源开发的现状来说，实际上主要涉及的就是以KSAIBS模型为基础的人力资源开发。通过KSAIBS模型中各因素的相互作用，从而实现对人力资源进行有效开发，并促进组织目标实现的目的。因此，以KSAIBS模型为基础的人力资源开发设计，是企业人力资源开发设计的必然选择。

二、KSAIBS模型及涵义

（一）KSAIBS模型

（二）KSAIBS涵义

KSAIBS模型是人力资源开发中比较常见的一种模型，目前的人力资源开发实践基本上都是以KSAIBS模型所包含的要素作为主要的开发对象，通过对KSAIBS的开发，从而实现对企业人力资源开发的目的。因此，要做好企业人力资源开发，首先要了解KSAIBS的基本涵义。

K（Knowledge）——知识，主要指人类可以通过各种渠道和途径吸收到的关于事物的基本概念、定义、原则、方法、公式等构成的体系，它是对人类社会发展历程的历史总结，也对人类社会在未来的发展起着指导作用。

S（Skills）——技能，是指在一定媒介的指导下，通过反复地进行某一个动作的演示或者某项事物的操作方式及流程的形式，逐渐形成的操作技巧以及行为习惯。

A（Abilities）——能力，指人所具有的能够保证顺利完成某一任务所必备的主观条件。

I——中介变量，人力资源开发的目的是要实现人力资源的质和量的提升，并最终为组织目标的实现提供更好的资源保证。因此，只有把对知识、技能和能力的开发结果转变为行为（Behavior）才能实现这一目标，因此就必须要考虑到动机、态度、个性等中介变量的作用。

B：行为（Behavior），经过开发的人力资源在中介变量的驱使下，在工作过程中的表现。

三、基于KSAIBS模型的企业人力资源开发面临的主要问题

a）人力资源开发组织设计问题

就目前中国企业的基本情况来看，绝大多数企业都建立了人力资源管理部门，但目前企业人力资源管理部门主要关注人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等职能，人力资源开发作为企业人力资源管理的重要职能并没有得到充分的重视和关注。因此，人力资源开发部门的建设也相对滞后，导致很多企业根本没有建立人力资源开发部门。而作为进行人力资源开发工作的基础性环节——组织建设的缺失，导致企业人力资源开发工作处于较低级的形式，这对实现企业可持续发展造成了极大的不利影响，也导致很多企业的发展出现瓶颈。

b）人力资源开发规划问题

人力资源开发规划，主要是指在企业发展规划的指导下，研究组织内外部环境的基本情况，针对组织发展的具体要求，制定组织人力资源开发的战略规划。通过组织人力资源开发规划，对企业人力资源开发工作作出明确的安排和部署，指明组织人力资源开发的方向和路径。而就目前中国企业人力资源开发工作的具体情况来看，基本上处于依据当下企业人力资源的需求来进行人力资源开发，没有进行有目的、有计划的规划工作，对企业发展的不同阶段的人力资源需求状况和人力资源开发需求状况并没有进行科学合理的规划，导致人力资源开发工作处于相对低级的层次。

c）基于Ksaibs模型的企人力资源开发项目设计问题

基于Ksaibs模型的企人力资源开发项目设计，主要是要求通过对人力资源进行开发，提升员工在Knowledge、Skills、Abilities等方面的水平，并通过I——中介变量把以上几方面的内容转化为实际工作中的行为，实现员工绩效的提升和组织绩效的提升，并保证组织目标的更好实现。因此，针对Knowledge、Skills、Abilities的项目设计在整个人力资源开发过程中就显得尤为重要。但由于目前中国企业的人力资源开发尚处于“临时抱佛脚”的情况，因此对人力资源开发项目的设计主要是考虑满足目前的需求，没有形成在确立人力资源开发目标的基础上，综合分析影响人力资源开发的内外部因素，制定科学、合理的人力资源开发方案明确开发的措施与步骤，并辅以有效的人力资源开发方法和培训媒体对人力资源开发方案加以实施的完整的人力资源开发系统。

四、基于Ksaibs模型的企业人力资源开发系统设计

（一）基于Ksaibs模型的企业人力资源开发组织设计

人力资源开发组织设计主要包括两方面的内容：一是组织机构和组织结构的设计。根据企业人力资源开发工作的需要，在设计人力资源开发机构时应设计包括人力资源开发研究/评估/规划部门、人力资源开发项目开发/营销部门、开发运营部门、管理开发部门、技能培训部门、人力资源开发技术/设备/服务部门等主要机构，其组织结构如下图：

据上图，人力资源开发研究部主要负责对组织内外部人力资源开发的信息进行收集的基础上，制定符合企业发展需求的有效的人力资源开发规划；人力资源开发项目开发、营销部主要负责对具体的人力资源开发项目进行设计并使之为相关部门和人员所接受；开发运营部主要负责具体的人力资源开发项目的执行。

二是制度规范设计，根据组织机构和机构的设置，对各部门及相关工作人员的职责、职能进行明确的划分，并制定各部门及其相关工作人员的工作规范、工作流程等内容，使人力资源开发部门能够正常运行并保证人力资源开发目标的实现。

（二）以人力资源开发需求评估为主要内容的人力资源规划

人力资源开发需求评估，是确定企业人力资源开发方向，明确企业人力资源绩效差距并分析原因，提出人力资源开发对策及方案，并通过论证使人力资源开发方案获得认可的一项工作，也是企业人力资源开发规划的主要内容。主要包括以下三个层次的内容：

第一，人力资源开发组织分析。人力资源开发组织分析，就是在企业发展战略规划的指导下，分析目前企业的基本情况并确定企业在未来一段时间内人力资源开发的方向。另外，人力资源开发组织分析还要对企业能够为人力资源开发提供的资源进行分析，为人力资源开发项目的实施做好准备工作。

第二，人力资源开发个体分析。人力资源开发个体分析主要是对企业员工在人力资源开发方面的问题进行确定，具体就是根据企业绩效标准对员工个人绩效进行评估，发现员工绩效差距，从而确定参与人力资源开发项目的人员。

第三，任务分析。企业人力资源开发任务分析，是企业人力资源开发项目设计的直接依据，实际上就是对人力资源开发项目需要涉及的Knowledge、Skills、Abilities等方面的目标及任务进行确定

（三）人力资源开发设计

人力资源开发设计是提升员工综合素质，保证企业人力资源开发项目得以完成，实现人的发展与企业发展同步的关键环节，主要应涉及以下内容：

1、人力资源开发目标的确定

人力资源开发的目标，是企业人力资源开发项目设计的立足点，只有在科学、合理的人力资源开发目标的指导下，才能实现人力资源开发项目设计的有效性。因此，企业在进行人力资源开发设计时，首先应依据企业的发展战略规划，综合分析企业内外部环境的基本情况，制定科学、合理的人力资源开发总体目标。其次，在确定人力资源开发总体目标的基础上，明确人力资源开发在Knowledge、Skills、Abilities等方面的具体目标。

2、将具体的人力资源开发目标转化为可操作的人力资源开发项目设计方案——即开发项目设计

首先要做的是根据人力资源开发的具体目标，确定培训的内容。在KSAIBS模型中，依据企业人力资源开发的任务不同，培训内容一般体现为以下几种形式：

一是知识培训。主要是根据企业发展对员工知识程度的实际需求，通过对人力资源开发对象进行培训，提升受训者对相关事物的认识程度，从而达到满足工作需要和企业发展要求的目的。

二是动作技能培训。动作技能培训是对员工的工作活动方式进行改进和提升的一种培训，是根据企业发展需求以及员工的具体工作要求来确定的培训内容。要求通过培训中的动作练习，实现员工在工作中形成相对固定的自动化的以及相对完善的动作活动方式。

三是智力技能培训。智力技能培训是对受训者的认识活动方式进行的培训，实际上就是实现员工对相关事物运行的一般规律和原则的熟练运用与把握，从而使员工在遇到同类事务时能够采取有效的处理方法。

四是认知策略培训。企业人力资源开发中的认知策略培训，主要是对信息的收集、整理、处理以及存储的能力进行培训，使员工掌握对收集到的信息进行分析、转化为实际工作中的有效信息，同时对相应信息进行储存的能力。

五是态度培训。企业人力资源开发中对员工的态度培训主要是对员工的心理和行为进行引导，从而使员工对事物的评价和行为倾向与组织发展需求相一致。

其次是根据培训内容和受训者的特点，选择有效的培训的方式和方法。即根据受训者的知识程度、学习能力、兴趣爱好以及培训内容的实际情况，选择相应的培训方法。培训方法主要有演示法、体验法、实地培训法、以及以计算机为基础的现代技术培训方法。

3、培训主体的选择

培训主体的选择主要考虑能够对开发对象在Knowledge、Skills、Abilities等方面实现提升的人员或团队。在选择时主要从以下几个方面进行考虑：

一是培训者的个人品质。也可称为培训者的个人影响力，作为培训者，必须是具为人们所认同的个人品质以及人格魅力，这是培训者被受训者所接受的首要条件，在此基础上才能够为培训提供良好的信息传递基础。

二是培训者的专业素质。企业人力资源开发工作是针对在职员工在职业技能、素质等方面进行的培训和提升，因此作为培训者的人员或团队必须在与培训内容相关的专业素质方面有突出优势才能够保证人力资源开发项目的实施效果。

三是培训者的教育技能。 高水平的培训内容需要辅以有效的教育技巧和方法才能有效地传递给受训者，并为受训者所接受。因此培训者是否具备相应的教育技能是保证Knowledge、Skills、Abilities等方面的培训内容有效传递给受训者的必备条件。

4、人力资源开发活动的后勤设计、设施管理等

第一，人力资源开发时刻表的安排。人力资源开发时刻表的安排，是根据学习规律、培训需求以及受训者的实际情况作出的人力资源开发活动的具体执行计划，是进行企业人力资源开发活动的基本依据，也是企业人力资源开发目标得以实现的基本保障。因此，在设计人力资源开发时刻表时，需要考虑到培训时间、培训环境、培训时长、以及培训频率等问题，以人力资源开发目标为基准进行设计。

第二，人力资源开发项目文书准备工作。人力资源开发培训项目文书准备工作主要是为人力资源开发项目的顺利实施所做的文书类相关准备工作。主要包括项目通告的、学员报名、报道与注册、相关培训材料的印刷与准备、培训档案的记录与归档等内容，是保证人力资源开发项目顺利实施的辅工作。

第三，人力资源开发设备、设施管理工作。人力资源开发项目在实施过程中，需要使用各种各样的场地、设备和仪器等作为开发项目有效性的基础保障，因此需要在整个人力资源开发项目实施过程中对教学场地、场景、设备、仪器等相关教学资源进行及时的提供、安排和管理。

（四）人力资源开发评估

人力资源开发评估是企业综合分析人力资源开发项目的过程和结果，得出人力资源开发项目有效性结论的过程，主要从以下四个层次进行考虑：

1、反应层

反应层评估主要是对受训者关于人力资源开发过程及结果的反应进调查了解，在此基础上得出评估结论。通过这一层次的评估对人力资源开发过程中受训者所关注的培训内容、培训方法等进行分析和总结，为将来的人力资源开发项目提供借鉴和参考。

2、学习层

对学习层的评估主要是通过各种测试方法，测验受训者通过培训所学习到的Knowledge、Skills、Abilities等内容，从而为确保人力资源开发的有效性提供基础条件。

3、行为层

对行为层的评估要体现在员工的具体工作过程中，通过员工在工作中的表现，结合360°绩效评价，从而将人力资源开发项目对受训者的行为的影响作出科学、客观的评价。

4、结果层

人力资源开发结果层的评估也是企业最关注的层次，实际上就是对受训者的行为结果与组织目标进行比较，发现人力资源开发结果与组织目标之间的关系，得出人力资源开发项目在组织层面的有效性结论。

五、结束语

人力资源开发是组织持续发展的动力储备，所有企业必须充分认识到人力资源开发对于组织发展的重要性，并采取科学的方法根据组织发展需求制定以KSAIBS为基础的相应的人力资源开发项目，在此基础上加以实施，同时还要对人力资源开发的过程和结果进行科学的评估，才能保证为企业发展提供持续的人力资源，同时实现员工与组织的共同发展。

参考文献：

[1]王建春，肖芳.基于KSAIBs的人力资源开发体系设计[J].知识经济，2009（1）.

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人力资源问题事关企业的发展甚至生存,但从我国服务外包企业的现状看,其人力资源及其管理还存在很多难点和问题。

第一,人才尤其是管理人才短缺。由于目前我国高等教育与社会需求还不是十分吻合,尽管大学毕业生数量很大,但符合服务外包企业要求的人才十分短缺。尤其是适合外包企业项目管理岗位或高层管理岗位的人才社会储备较少,更成为外包企业发展的短板。

第二,由于服务外包企业大多以项目为导向进行人力资源调配,而项目订单的取得具有不确定性,这样企业就会出现随着项目的开始和结束而出现人员短缺或人员冗余交替现象。

第三,服务外包企业提供的是软件开发、财务结算等附加值较高的专业技术服务,其人力资源普遍学历层次较高,同时以青年人为主,即使是基层普通员工,大多也具有本科或以上学历。也正因为如此,员工流动性较传统企业更大。

第四,服务外包企业的服务是围绕客户或项目展开的,经常需要团队协作才能完成,个人的工作成果难以测量。这就造成对员工进行考核及激励的困难,做得不好就会影响到员工的积极性和满意度。要使我国的服务外包产业更具竞争力,急需解决我国服务外包企业人力资源短缺、配置不合理、稳定性不足等问题。而人力资源会计可以提供人力资源的价值和成本信息,为人力资源管理决策提供依据和方法。

人力资源会计在服务外包企业人力资源管理中的应用

(1)人力资源会计在服务外包企业人力资源取得中的应用。随着企业的发展壮大和人员的流动,人才招聘是人力资源部门的常规性工作,而人力资源会计可以在企业进行招聘决策提供支持。通常,人力资源的取得成本包括招募成本、选拔成本和雇佣安置成本。招募成本主要是招聘人员的薪酬、广告宣传费、材料费等；选拔成本主要是为了确定最终雇佣谁而发生的成本,如聘请专家的咨询费、测试费、评估费等,通常,选拔的人才职位越高,选拔成本支出越大；雇佣和安置员工的成本,这既包括新进人员的体检、交通、临时住宿等费用,也包括原有人员的调职发生的安置支出。一般来讲,人力资源部门在制定出人员需求计划后,应该制定人力资源的取得预算,而人力资源会计可以根据过去数年的积累资料,制定出人力资源取得的成本标准,为预算提供较为准确的依据。服务外包企业只要在管理费用科目下设置相应明细科目,即可用以核算人力资源的取得成本。另外,人力资源招聘的不同方式,可能会产生不同的经济效果,因此,仅仅计算招聘成本是不够的,可以考虑将人力资源会计应用于招聘决策。通常可以采用会计收益法分析招聘总收益和招聘总支出,从而计算出招聘净收益,在不同招聘方式中做出最佳决策。关于招聘总收益与招聘总支出的计算在国内外人力资源会计中已有很多研究成果,在此不再赘述。由于计算上述预计招聘总收益时会涉及到招聘人员对候选人的选择的准确性等问题,笔者认为将其运用于服务外包企业普通专业技术人员的招聘决策是最为可行的。

(2)人力资源会计在服务外包企业人力资源开发中的应用。我国的服务外包企业人员的流动性较强,同时,中高层管理人员是各企业争夺的重点。因此,外包企业应该制定培养员工管理能力的开发方案,使员工的专业技能和管理能力都得到提升,既解决了员工的发展问题,减少员工离职,企业的人力资源储备也得到保障。而人力资源会计中较为成熟的未来工资报酬折现法可以计算不同层次人力资源价值,通过开发方案的成本与员工价值提升的对比,用来评价人力资源开发方案,并预测能够为企业带来多大的经济效益。人力资源开发就是通过培训提高员工技术或管理等能力,从而达到岗位要求或创造更大的效益。人力资源开发的目的最终是提高企业效益,但相应的也会产生各类成本费用。人力资源会计所关注的开发成本主要包括：脱产培训成本,是员工参加正式培训所负担的成本,主要是学费、培训及受训人员的薪酬、资料费、交通费等。在职培训成本,就是在工作岗位上培训个人而发生的成本。包括培训人员薪酬、培训设施使用费、资料费等,也包括因员工参加培训导致的工作效率下降而产生的成本。服务外包企业可以利用人力资源会计提供的人力资源开发成本资料,为制定开发成本预算提供依据,也可以辅助用于人力资源培训决策。对于在职培训,决策部门进行培训效益分析是进行决策的依据。目前,常用的分析方法是直接分析法(将培训前后或参加培训与未参加培训的职工工作效率进行比较来得出培训经济效益)和间接分析法(通过对职工在职培训有关指标进行计算得出培训收益的方法,主要有经验法和净现值法)。笔者认为如果培训涉及到普通专业技术服务人员,因其工作效率相对可以直接观察到,适宜采用直接法。而对于项目负责人等较高层次管理人员,因其工作效率很难量化,适宜应用间接分析法进行培训效益分析。

篇13

20世纪80年代以来，我国引入人力资源会计，到今天逐渐完善，并得到了空前的发展。人力资源会计作为一门新兴的管理学科，为企业的发展提供了人才信息科学依据，值得从事人力资源工作的企业管理者关注。

一　企业进行人力资源价值评估的重要性

目前企业的竞争已从物质资源竞争转向于人力资源竞争，而人力资源的数量与质量是决定经济增长的关键，这是人力资源在知识经济年代处于的重要地位，因此人力资源价值核算和评估工作显得很重要，主要体现在以下方面。

1　决定企业成败

企业拥有三种资源：物力资源、财力资源、人力资源。物力资源和财力资源是有形资源，具有有限性，而人力资源是无形资源，具有相对无限性，是可再生的资源。在市场经济下，谁争取到高素质人才，谁就会在市场经济中立于不败之地。而企业为了获得此类人才，必然加大对人力资源投资，包括提高薪酬，创造良好的工作环境，进行教育或再培训。

2　宏观调控的需要

市场经济体制要求企业的人力资源有更多的经济特征，这要求企业对人力资源的价值与经济效益进行分析，通过人力资源的评估掌握开发的方向，采取有效的控制措施，促进人力资源的合理流动，实现人力资源的价值最大化。

二　确定人力资源成本价值

人力资源成本价值，是由人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和替代成本组成。企业取得的人力资源的使用权，在运用人力资源的使用权时所发生的工资、奖金等支出，属于收益性支出，这是人力资源价值评估的重要依据。

(一)人力资源成本的构成

人力资源成本项目主要包括取得成本、开发成本、使用成本和替代成本。

1　人力资源的取得成本

人力资源的取得成本是指企业在招募录用职工的过程中所发生的各种支出。它主要包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。

(1)招募成本。招募成本是为确定企业所需的人力资源的内外来源、企业对人力资源需求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用。这些费用主要有：招募人员的工资、招募过程中发生的洽谈会议费、差旅费、招待费，介绍人的佣金、广告费、宣传材料费，人力交流机构的管理费、场地费、手续费及其他与招募活动相关的管理费用等，以及企业与学生签订用人合同后为其支付的培养费或发放的奖学金等，也应计入招募成本。

(2)选拔成本。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本。它包括通过初步面谈或处理应聘人的申请材料所产生的费用，对初选合格者进行深入面谈、测试的费用，对合格者组织答辩、进行调查的费用、体检费用等。

(3)安置成本。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用。包括相关的行政管理费用、临时生活费用、报到交通费用、向某些特殊人才支付的一次性补贴等。在获得特殊人才时所发生的成本中，安置成本占有相当大的比重。

2　人力资源的开发成本

人力资源的开发成本是企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到工作岗位所需求的业务水平，或为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的支出。从本质上来看，人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资。人力资源的开发成本包括定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。

(1)定向成本。定向成本也称岗前培训成本，是企业对上岗前的职工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。

(2)在职培训成本。在职培训成本是指在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用。它包括培训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费、在职人员参加业余学习的图书资料学费等。

(3)脱产培训成本。脱产培训成本是指企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出。脱产培训可以根据实际情况，采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或企业自己组织培训的形式进行。

(4)人力资源的使用成本。人力资源的使用成本是指企业为补偿或恢复作为人力资源载体的企业员工在从事劳动的过程中其体力、脑力的消耗而直接或间接地向劳动者支付的费用。使用成本中不包括企业向与取得和开发人力资源有关的人员支付的这类费用，因为它们都已分别计入取得成本和开发成本。人力资源的使用成本主要包括维持成本、奖励成本和调剂成本。

3　人力资源的替代成本

人力资源的替代成本是指“目前重置人力资源应该做出的牺牲”。它包括为取得或开发替代者而发生的成本，也包括由于企业的员工离开企业而发生的成本。

替代成本由取得成本、开发成本和遣散成本构成，其中取得成本、开发成本的内容与企业新聘人员时所发生的取得成本、开发成本相同。遣散成本指因职工离开企业而产生的成本，它主要包括遣散补偿成本、遣散前的业绩差别成本和空职成本。

(二)人力资源成本的价值评估

人力资源成本的价值评估是通过单独计量人力资源招聘、选拔、安置、培训等成本，将有关人力资源取得和开发的成本进行资本化形成人力资产，然后按受益期转做费用。人力资源成本的计量主要采用三种方法：

1　历史成本法

历史成本法也称原始成本法、实际成本法，是以取得、开发、使用人力资源时实际发生的支出来进行核算的方法。此法操作简便，数据真实，提供的会计信息具有客观性并易于验证。但是人力资源的实际经济价值与历史成本有较大的差异，人力资源的增值或摊销并不直接与人力的实际生产能力相关联，拥有相同生产能力的职工所分摊的招聘、培训等历史成本可能并不相同，因此可比性与真实性欠缺。这种方法运用于一般企业。

2　重置成本法

重置成本法指以现在的物价条件下企业要重新得到目前所拥有或控制的已达到一定水平的员工所需成本的方法。包括一个是由于现有员工离去导致的离职成本，另一个是取得、开发其替代者的成本。但是此法中的重置成本的确定带有很大的主观性，其应用范围受到一定的限制，不过其提供的信息可作为企业管理者在现时做出人力资源取得决策和开发决策的参考。

3　机会成本法

机会成本法是以企业员工脱产学习或离职时使企业遭受的经济损失为依据进行人力资源成本计量的一种方法。这种计价方法接近于人力资源的实际经济价值，但与传统会计模式差距较远，核算工作量繁重。如果将机会成本作为企业人力资源损益而计入当期损益，显然是不恰当的，会造成会计信息的失真。此法适用于雇员素质较高，流动性较大且机会成本易于获得的企业，如律师事务所、会计师事务所等。

(三)人力资源成本管理账户的设置

人力资源成本管理应在传统会计账户设置的基础上，增设“人力资源取得成本”、“人力资源开发成本”、“人力资源使用成本”、“待摊人力资源费用”、“人力资源取得成本摊销”、“人力资源开发成本摊销”和“人力资源损益”账户进行人力资源成本核算。