企业成本管理内容范文

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中图分类号:F27文献标识码:A

一、企业全面成本管理的内容

1、全面成本管理主体的确定。成本管理主体是指成本管理责任人,就是在企业谁来从事成本费用管理,针对企业成本管理主体缺位的现状,成本管理主体的确定是至关重要的。在企业的全面成本管理体系中,成本管理应该是由管理层推动的,专业管理和群众管理相结合的全员成本管理,所以成本管理主体是公司的全体员工,人人都要参加成本管理,从公司高层领导到各个管理部门,甚至班组、岗位每个职工,都要投入到成本管理中去。凡是企业中同成本有关的部门和职工,都要按照成本指标严格把关。只有这样,才能从各个方面杜绝浪费、堵塞漏洞,使成本管理渗透到各个领域中去,这种成本管理表现为群众性的管理。

在企业成本管理组织结构中,我们将公司总成本归口到各个职能部门,形成各职能部门的责任成本计划,再由各职能部门将部门成本费用分解,层层分解落实到每个岗位个人,明晰责任、义务、风险、收益,以此调动职工的积极性、主动性和创造性,保证成本管理职能的实现。通过成本指标的分解,找到一条职工当家理财的现实途径。企业的成本管理主体的确立,充分体现了成本管理是以全员参与为核心、以人为本为前提、并由管理层推动的成本管理理念。

2、企业成本管理对象的确定。成本管理的对象是指与企业生产经营相关的资金耗费。在全面成本管理中,成本管理的对象不但包括全要素即资金耗费,而且还包括生产经营的全过程。全要素的成本管理,是生产费用各项要素的管理,包括材料、动力、工资、其他支出等都要加以管理,既要抓大的,也不能放过小的。同时,企业在分析成本费用构成结构的基础上,找出企业成本控制和管理的重点,使全要素的成本管理既要全面又要重点突出。

全过程的成本管理,是指成本形成的整个过程,即设计、试制、采购、储备、生产、销售等各个阶段,凡是有成本发生的地方都要进行管理。要对成本进行计划、核算、分析和考核,重大成本问题的决定,要事前进行决策,选择最优方案。从现代成本管理的观念来看,不仅要管好生产领域中的产品制造成本,而且还要扩大到消费领域中的产品使用成本,只有从全过程的角度来考虑成本,才能做到真正的节约。这种成本管理表现为连续性的管理。

另外,在了解其生产工艺以及流程的基础上,科学划分生产工序,根据实际情况制定各项标准,通过构建标准成本管理体系来达到管理的目标,这种成本管理表现为整体性的管理,同时全面管理还要有侧重点,表现为点面结合的管理。

3、企业全面成本管理环节的确定。理论上,全面成本管理应该包括7个环节,即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核。各个环节密切联系,相互促进,构成了全面成本管理的整个循环。他们之间的关系如图1所示。(图1)

在成本管理中,以上7个环节形成了成本管理的整个循环,分别在事前、事中、事后三阶段发挥作用。首先,在成本形成过程以前,根据企业以成本为重心的预算,我们来确定企业经营年度的年度成本总预算,并将总成本预算分解到各个职能,形成以部门为载体的责任中心。这是成本管理工作的设计阶段,也是为各个部门提出量化指标要求的过程;其次,在成本形成过程之中的控制,分预算控制和标准成本控制。根据公司各职能部门的年度预算量化指标,控制各部门日常成本费用;根据成本标准制定的标准成本卡对生产过程中形成的制造成本进行控制,这是成本管理工作的执行阶段;最后,在成本形成过程后,要进行分析和考核,这是成本管理工作的考核阶段,通过预算执行差异和标准成本差异的原因分析,找出责任者,并将差异及时反馈到责任部门或责任者,以便采取切实有效的措施加以解决。

在企业的全面成本管理中,这7个环节依次循环,紧密衔接,前后配合,相互促进,在空间上并存,在时间上继起,共同完成成本管理工作,推动成本管理工作不断前进。

4、强化企业全面成本管理基础工作。全面成本管理的基础工作是企业管理工作的重要组成部分,它为各项成本管理工作提供资料依据、行为规范、基本手段和保证条件,是必不可少的先行性工作。没有健全的基础工作,成本管理很难顺利完成它的基本任务。基础工作薄弱是当前企业成本管理中的突出问题,公司没有系统的成本管理制度,现有制度也没有有效执行,形同虚设。所以,更应重视基础工作,从整顿基础工作入手,逐步充实完善,建立起科学的成本管理制度体系。建立和完善企业全面成本管理的基础工作包括如下内容:(1)职工教育。好的管理工具要靠企业的员工运用,所以提高员工的综合素质、培养成本意识非常重要;(2)规范化工作。每个工作岗位都要有明确的岗位责任制,各项管理工作都要规定业务流程,并要提出质量要求;(3)统一化工作。各种报表、台账和原始记录的格式和内容都要统一,要根据本单位的生产组织、产品结构和核算体制,设计一套统一的核算用表,并进行统一分类和编码等。

二、企业实施全面成本管理的方法保障

1、构建企业全面成本管理的标准成本法。为了加强制造成本管理,促进成本核算的准确性,我们为企业选择标准成本制度,作为全面成本管理的基础核心。

标准成本法也称标准成本制度、标准成本会计,是西方管理会计的重要组成部分;是指以预先制定的标准成本为基础,用标准成本与实际成本进行比较,核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法,也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果,并借以实现对成本的控制。在企业的全面成本管理中,标准成本法将会发挥如下作用:可以作为衡量绩效的基础;能激励员工和提高资源的使用效率,达到控制成本的效果;便于管理人员实施成本控制;可作为编制预算和产品定价的基础。有助于存货估价,简化日常账务处理和报表编制工作;有利于贯彻“例外管理”的原则。

在全面成本管理体系中,标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心,在财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。它建立在客观、科学的基础上,能事先预知成本,是成本计划的基础核心部分。可以说,标准成本制度是企业全面成本管理体系的基础。

2、建立全面成本管理的预算管理系统。预算管理是企业对经营活动进行管理的一种有效管理手段和方法,预算管理简化了管理工作,中高层领导既可以摆脱琐碎事务缠身,又不失去控制。现代企业的预算管理是以战略管理为主线,以过程控制为重心的。全面成本管理的执行应该是在预算体系下,建立相互监督制衡的监督执行。预算与执行体系由财务部门牵头各部门参与共同建立与维护,它同上述构建的标准成本制度共同完成成本管理。

首先,构建企业四维监控主体预算管理组织体系。为了有效地组织和实施预算管理,必须建立预算管理组织系统,明确管理主体,建立相应的决策、监督、组织等机构,为预算管理工作提供组织保证。企业结合实际情况建立预算管理组织系统如图2所示。(图2)

企业预算管理组织的各机构工作职能如下:(1)预算决策机构为总经理办公会,由公司总经理主持工作,对公司成本预算管理工作负总责。下设预算管理委员会,负责成本预算管理事宜,具体拟订财务预算的目标、政策,制定财务预算管理的具体措施和办法,审议、平衡财务预算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预算编制和执行中的问题,组织审计、考核成本预算的执行情况,督促企业完成财务预算目标;(2)预算组织机构为公司财务部,具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督财务预算的执行情况,分析财务预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议;(3)预算执行机构,包括行政人力部、生产部等职能部门,其主要负责人参与企业预算管理委员会的工作,并对本部门财务预算执行结果承担责任;(4)预算监控机构,由财务部、审计部、行政人事部部门负责人组成,参与公司业务流程的设计,针对业务流程中存在的内部控制问题提出整改建议。对公司重大经济业务,如采购招投标等实行全程参与的过程监控;通过参与公司的经济业务及时发现预算执行过程中存在的问题。

其次,明确企业预算管理的工作内容、步骤。企业预算管理主要包括预算制定与审批、预算实施与执行结果的核算、预算控制与奖惩等三部分,分为制定、实施、控制的三个步骤完成。第一步,企业的预算制订与审批。企业编制成本预算的过程,也是总成本目标的分解和落实过程,按照“上下结合、分级编制、汇总平衡”的程序进行;第二步,企业成本预算的执行与控制。公司预算一经下达,各预算执行部门必须认真组织实施,层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的成本预算执行责任体系;第三步,企业成本预算的分析与反馈、考核。预算年度终了,财务部按执行部门的实际支出情况,编制成本控制报告,经执行部门签字认可后,向总经理办公会、预算委员会报告财务预算执行情况,作为对预算执行部门进行考核的基本依据。公司成本预算执行考核也是公司效绩考核评价的主要内容,结合年度内部经济责任制,与预算执行部门负责人的奖惩挂钩,并作为公司内部人力资源管理的参考。

(作者单位:郑州大学西亚斯国际学院)

主要参考文献:

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一、概述

（一）中国羊绒工业现状

羊绒工业问世已有180年左右的历史。目前,中国羊绒企业逐渐发展到大大小小的2600余家,包括鄂尔多斯、鹿王、雪莲、东达蒙古王、天山等品牌。羊绒产品市场竞争激烈,产品供大于求。依托地域优势和资源优势,内蒙古羊绒加工能力占到了全国羊绒加工能力的2/3。鄂尔多斯集团是目前世界羊绒加工企业中规模最大的企业,羊绒衫年生产能力已达600万件,羊绒制品生产营销能力占到中国的40%和世界的30%。

（二）中国羊绒工业面临的挑战

1．国家出口退税政策的调整、羊绒制品市场供大于求、企业人力资源成本不断升高以及国内一些羊绒制品企业不规范竞争,造成羊绒制品的利润空间缩小。

2．中国羊绒企业国际品牌知名度和认知度较低,以“贴牌”生产为主,没有真正打入国际市场。

3．中国羊绒产业集中度低,严重制约了羊绒产业的整体竞争力。

4．羊绒制品受到其它保暖产品的影响较大。保暖内衣、羽绒服、羊毛衫等产品无论从花色款式多样性,还是从保暖舒适性等方面均有了较大程度提高,且价格更为便宜,吸引了大批消费者,对羊绒制品市场产生了一定冲击。

5．大中型羊绒企业的发展受到原料市场规模限制。目前全国羊绒加工能力超过羊绒资源总量,原绒市场争夺激烈，提高了羊绒企业的成本;而且由于原料是一个稀缺资源，农牧民养殖山羊规模化程度低，饲养山羊的积极性受到原绒价格、国家环保政策等因素影响,波动比较大。

二、供应链成本管理相关概念和理论

（一）供应链成本管理的概念

供应链是围绕核心企业,将供应商、制造商、零售商直到最终用户连成一个整体的结构模式。供应链成本管理是以成本管理为手段的供应链管理方法,将成本管理贯穿于采购、生产、销售等环节。实施供应链成本管理就是要以适当的成本实现各环节高质量的顾客服务。

（二）供应链成本管理的目标

1．提高用户满意度。只有通过服务使产品差异化,才能有效地使自己与竞争对手有所区别。在供应链系统中，改善服务质量和降低成本两个目标可同时实现。

2．形成核心竞争力目标。供应链管理强调企业着力营造自己的核心能力,利用资源优势,做好比竞争对手更擅长的关键业务,并借此在和其他优势企业结盟,强调联手达到“双赢”的供应链合作战略的最终目的。

3．供应链各节点企业的最终成本最优。供应链成本管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理,使系统交易总成本达到最小,使整个供应链流程的资源消耗最优。

（三）供应链成本管理的主要环节

1．一个完整的供应链主要由三个环节组成――采购、生产和销售。销售最接近顾客需求而被视为第一环节，要保证产品和服务在顾客需要时准时送达,销售渠道必须接受较短的提前期，具备全区域运输的能力，使产品选择具有较大的弹性。

2．第二个环节是生产，尽量降低产成品的加工成本，减少库存,努力做到生产与销售同步。

3．最后是采购，降低原材料的采购成本，这有利于将获得的原材料转化成产品并以较低的成本销售。应当与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴，与供应商分享节省的成本。随着供应商的发展，降低成本和提高品质的行动会越来越有成效。通过供应链管理缩短来料提前期，降低采购成本和经营费用，使供应商也参与产品的设计、物料的接收和支付程序，从而最小化成本。

三、鄂尔多斯羊绒集团供应链成本管理思考

（一）建立科学的营销物流管理体系

鄂尔多斯集团在高速发展过程中,形成了具有自身特色的科学的营销物流管理机制,通过供应链的优化实现供应链成本的优化,努力降低供应链物流成本。其营销物流管理主要包括订货机制、储运机制、配货机制、调货机制四大部分。

1．订货机制:建立严格的信息反馈报表制度,各营销分公司及时向工贸中心提品销售信息;工贸中心一年内组织两次订货,经营业务部根据审定的各营销分公司的订货数量与生产企业签订订货合同。

2．储运机制:储运业务部设专职跟单业务员,监督交货;储运业务部统筹安排,科学组织商品出库发运。

3．配货机制:配货中心负责向各营销分公司实施配货;对于各营销分公司的商品退货,配货中心要依照程序严格办理。

4．调货机制:各营销分公司提出调出货物的要求，片区经理综合本地区的情况实施调货。

（二）加强财务管理

鄂尔多斯集团加强财务管理,创立了以“四统一分，两级管理”为主要内容的财务管理新机制和以内部银行为中心的资金管理体系。提高资金的使用效率，降低成本,通过财务手段,使生产、营销、采购、投资等各方面都得到有效的规范和控制。

1．“四统”:机构统一、人员统一、制度统一、资金统一。

2．“一分”:各成员企业独立核算,自负盈亏。

3．两级管理:集团一级核算，各企业再对自己的车间、工会、分厂等部门进行二级管理。

4．内部银行:通过对集团所属单位原有银行账户的接管，变商业银行开户为内部银行开户。集团利用一个账户统管全资、控股企业,内部有效调剂资金。

（三）通过信息化建设降低供应链成本

1.利用信息化建设可以进一步提高市场反应速度、加快产品流转、降低库存。鄂尔多斯集团通过信息化建设促进管理现代化和规范化，及时准确传输市场信息,增强整体协调能力和快速反应能力,提高决策水平,提升核心竞争能力。集团专门成立了信息化推进处,负责信息技术的推广和运用。

2．集团购置大量计算机设备,普及信息技术,积极引进人才。

3．集团与相关公司进行密切的合作,大力推进信息化建设。

（四）建立供应链战略联盟

鄂尔多斯集团通过建立供应链联盟来正确定位和引导原料及产品市场，高效利用供应链上的资源,使原料的收购、产品的制成和销售到最终用户整个过程优化,降低经营风险和成本。

1．与农牧民建立长期、稳定、互信的合作关系,通过签定合同等方式保障农牧民饲养山羊的收入,降低集团原料经营的风险。

2．实施农牧业产业化,建立种羊基地,推进羊绒产业可持续发展。

3．与产绒区建立战略合作关系,加工基地向产绒区转移。

4．通过与国外客户建立战略合作关系,学习国外客户营销运作的知识和经验,积极开拓国际市场,积累实力向国际品牌迈进。

5．通过与国外客户以合作生产的方式建立供应链联盟,引进和借鉴先进的经营管理思想。

（五）塑造哑铃型组织框架

鄂尔多斯集团努力塑造哑铃型组织框架，使运作更有效率，减少管理费用和部分人工费用的支出;同时高效地协调生产、新产品研发、销售等各部门，提高各部门反应速度。

1．保证强大的科技研发实力,形成了以技术中心为核心的产品开发和项目转化体系以及以工程中心为主的高端技术开发体系。

2．增强集团的销售能力,内销已经建立起中国绒纺行业最大的销售网络、配送网络、信息网络;外销方面在洛杉矶、东京、伦敦、莫斯科、科隆、香港、米兰设有7个国际性销售公司,在美、英、德、法、俄等重点市场开了近30个“鄂尔多斯”品牌专卖店。

3．促进生产环节精干扁平,对于羊绒生产企业整合,加强人员培训,提高设备自动化程度,用人精练。

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在新的发展形势下，企业的财务成本管理工作与以往相比也有了较大的变化，目前企业的财务成本管理工作不仅仅局限于财务方面的收支控制，对于业务方面也有更多参与。企业的财务成本管理工作，对企业的整体资金链的安全都具有较强保障作用，能够维护企业在财务以及业务活动当中的资金安全，提高企业的资金使用水平。在当前财务精细化发展趋势下，企业财务成本管理内容也在不断拓展，除了需要对日常的财务核算等方面加强重视之外，还需要从战略层级对企业的财务规划进行指导，提高企业活动科学性，帮助企业管理层制定有效的战略目标，最终实现财务与业务活动的高效率运行，促进企业长远发展。除了管理层级有所提升之外，当代企业的财务成本管理工作不仅仅局限于财务核算，更多以财务部门为核心，协调带动企业各部门的成本精细化控制，通过提高企业内部各部门之间的相互合作，满足企业的发展需求，优化企业的内部工作流程，对企业业务综合处理效率提升也具有积极作用。而随着企业发展规模的不断增长以及目前市场发展环境的变化，企业的财务成本管理工作控制重心也发生了一定的调整，当前企业的财务成本管理不仅仅注重事后控制，更多能够借助数据分析，通过财务预测对企业可能存在财务风险进行规避，从事前角度对各项成本支出进行合理规划，进一步提高了资金使用水平，显著增强企业投资效益，减少企业发展中面临的财务风险，保障企业发展活力。

二、当代企业财务成本管理存在的问题

（一）财务成本管理意识薄弱

目前企业财务成本管理工作当中，部分企业内部对于财务成本管理缺乏足够的了解，往往将财务成本管理看作是成本的控制，因此不断压缩经营成本，而忽略了企业财务效益的提升以及工作效率的提高，导致财务成本管理工作无法有效落实，甚至会因为财务成本管理工作推进而影响了企业正常发展。除此之外，在财务成本管理工作当中，企业内部管理层对于财务成本管理工作重点也缺乏系统性的了解，对于财务成本管理工作存在盲目规划的问题，这使得财务成本管理工作缺乏条理性，无法为企业经营决策提供支持。特别是随着当前精细化财务管理需求，企业的财务成本管理工作，应当结合全面预算管理工作内容，系统性对财务成本方面加强管理，除了对较为明显的财务支出进行控制之外，还需要对隐性成本等加强管理。然而在实际的管理工作当中，企业的财务成本管理工作对于隐性成本方面并不重视，这也导致了财务成本管理无法对企业经营内容进行控制，使得财务成本管理工作流于形式，而且当前企业内部预算编制等方面缺乏科学性，脱离企业实际开展预算编制以及预算执行等现象，也使得企业的财务成本管理工作不能够与企业的经营情况相互契合，导致企业在财务成本管理工作当中存在较多问题。

（二）企业财务成本管理人员方面问题

企业财务成本管理工作当前更加趋向于系统化管理以及战略化管理，也因此，财务成本管理人员需要具备更多的战略知识储备，同时具备较强管理能力。根据当前的财务成本管理变动，企业也应当对工作人员给予一定的绩效奖励，以提高财务成本管理人员工作积极性。然而当前在部分企业内部财务成本管理人员往往只注重财务核算方面内容，而对于管理方面的内容缺乏必备的了解，导致财务成本管理工作只能够从财务核算角度开展，而缺乏一定的战略性，同时在企业内部对于财务成本管理人员也缺乏足够激励机制，导致员工工作效率降低，在工作过程当中往往会出现消极怠工的行为，使得财务成本管理工作质量难以有效提升。除了这些问题之外，在企业内部财务成本管理工作内容更加细化，这就需要在财务成本管理工作当中，根据不同人员的工作能力安排合适的岗位，但是在目前的财务成本管理工作当中，财务成本控制人员往往是由财务部门自行安排人员，忽略了员工与财务成本控制岗位之间的契合度，导致在实际的财务成本管理工作当中，工作人员难以有效契合工作岗位需求，严重制约了财务成本管理工作的开展。

（三）忽略库存成本管理

在开展企业财务成本管理工作过程当中，对于制造型企业来讲，更应当加强库存方面的成本管理力度，减少的库存压力带来的资金占用问题，科学降低库存管理成本，从而实现财务成本的合理控制。但是在当前的企业管理当中，部分企业对库存成本方面并不重视，导致库存管理存在较多的问题，比如对于库存总量方面没有严格的标准限制，库存情况与市场需求之间存在不相符的情况，无法从市场需求角度出发，对库存总量进行动态调整，往往出现库存总量过多或者库存总量过少的问题，无法为企业的生产经营提供持续性支持，导致企业库存成本浪费。尤其是制造型企业，在原材料的采购过程当中，往往存在盲目采购的问题，为了保证企业能够持续性生产经营，原材料总量往往采购过多，导致一定的积压问题，使仓储管理成本上升，财务成本支出不断增加。

（四）缺乏必要的风险管理机制

财务成本管理工作是一项较为复杂的工作内容，对于企业的发展具有重要影响，也因此，在开展财务成本管理工作时，应当建立专门的监督管理部门，对于财务成本管理工作当中可能存在的风险加强管理，预防管理中存在的风险性问题，提高财务成本管理水平，但是当前在国内的企业当中，财务成本管理工作往往与一般的财务管理问题混淆，对于财务成本管理的情况并没有进行专门的监督管理，导致财务成本管理工作当中的风险无法及时发现，一旦出现问题，将会大幅度增加企业的资金负担。而且在当前的财务成本管理工作当中，也缺乏必要的奖惩措施，导致企业内部的工作人员对于财务成本管理工作缺乏工作动力，在日常工作当中不能主动配合财务部门开展财务成本控制工作，影响了企业财务成本管理工作的推进。

三、当代企业财务成本管理的有效策略

（一）加强财务成本管理工作了解

加强财务成本管理工作力度，首先需要加强对于财务成本管理工作的了解，当前国内的企业财务成本管理工作推进缓慢，主要是由于对财务成本管理的关键点认知不足，在财务成本的控制过程当中，缺乏对于投入产出效益方面的综合分析，一昧压缩经营成本，虽然财务成本有所降低，但却影响了企业的正常经营以及业务开展，另外财务成本管理工作是一项系统化的管理内容，需要结合财务以及业务方面的情况进行综合性的处理，从业财融合的角度做好财务成本的合理控制，系统性增强财务成本管理水平，对于隐性支出方面也需要加强管理，这就需要企业优化当前成本支出核算方式，拓展财务核算范围。同时在财务精细化管理需求下，企业开展财务成本管理工作，也需要注重引入全面预算管理工作体系，根据全面预算管理工作的推进情况，对预算编制以及预算执行等环节做好优化，借助全面预算管理工作推进，有效降低财务成本支出。因此为了提高财务成本管理工作水平，在实际的财务成本管理工作开展中，企业内部管理层以及基层工作人员应当认识到财务成本管理的关键内容，推进企业内部的业财融合，为财务成本管理提供基础，同时做好综合性成本控制，从战略性角度开展财务成本管控工作。首先在企业内部应当根据财务成本管理需求展开针对性的培训，帮助企业工作人员了解当前财务成本管理的重点工作，并对培训结果进行专门的考核，以保证内部员工了解财务成本工作的重点内容。其次在新的管理形势下，企业开展财务成本控制，需要与全面预算管理工作相互结合，引入新的预算管理方式，实现精细化管理。在当前的管理中，企业应当注重全面预算管理工作与日常工作的相互结合，从预算编制以及预算执行等多个角度做好整体工作优化，比如在预算编制环节，需要从实际出发，选择合适的预算编制方法，借助零基预算等新型预算编制方式，根据企业的业务实际情况，提高预算编制的科学性，为财务成本管理提供前提。

（二）重视财务成本管理人员能力提升

新的财务成本管理需求下，企业开展财务成本管理工作，应当重视战略化的管理，对于财务成本管理人员，应当注重加强其整体的管理知识储备，引导财务成本管理人员从企业的战略角度出发，对财务管理工作进行调整，结合企业的发展战略，对企业决策等方面提供足够的支持，转变当前过于注重财务核算的问题。这就需要在企业内部，对财务成本管理人员进行专门的技能培训，帮助财务人员掌握企业财务成本管理所需的各项技能，以使企业的财务成本管理工作可以有序推进，在加强内部财务人员人才建设过程当中，企业也应当从专业化的角度出发，为财务人员制定差异化的培训内容，帮助财务人员根据自身存在的问题有选择性进行学习，切实提高自身的财务成本管理水平，除此之外，企业还需要注重外部人才的引进工作，特别是对于规模较大的企业，做好外部财务人才的引入工作，也能够在一定程度上弥补当前财务成本管理工作存在的人才不足，提高财务成本控制水平，在外部人才的引进过程当中，应当提高招聘门槛，对财务人员的专业技能做好审核，结合企业内部岗位需求做好专门的考核工作，以保证引入的财务人员能够适应当前的工作需求。为了进一步提高财务成本管理工作水平，在企业中还需要对财务成本管理工作制定专门的激励措施，根据财务人员的工作情况做好专门的奖励，而这就需要企业根据财务成本管理需求制定专门的绩效考核指标，在实际调研之后，对财务成本管理中的各个环节进行分析，并根据实际的工作内容进行量化分析，结合未来工作发展需求，制定出针对性的绩效指标，对财务成本管理人员进行专门的考核，对于满足考核标准的人员进行职位方面的升迁或者工资方面的调整，提高财务人员的工作积极性。另外在财务成本管理工作当中，企业还需要根据当前的岗位需求，选择合适的财务人员开展财务成本控制工作，做到岗位与工作人员之间的相互契合，充分做到依需定岗以及岗位与人员相互匹配。

（三）增强库存成本管理力度

对于部分特殊的企业来讲，库存成本也是企业财务成本管理工作当中的重点，特别是在制造型企业中，库存成本在企业的财务成本支出中所占比例往往较高，因此缓解库存成本压力，有效降低管理库存当中的整体成本支出，能够避免由于库存问题而对于企业财务成本带来的负担，提高企业的资金活力，避免出现资金风险。为了有效降低库存管理压力，企业应当对库存成本管理方面增强资源投入，提升这一方面的管理力度，根据当前企业发展情况，最终实现零库存管理等新型管理方式。这就需要在企业内部安排专门的人员，与采购部门、财务部门还有生产部门等展开专门的合作，根据采购部门、财务部门以及生产部门等方面提供的数据内容，对库存情况进行深入分析，合理控制当前的库存总量，避免由于存货积压或者存货过少等问题而影响企业的正常生产经营，同时在库存管理过程当中，这部分人员还需要定期收集市场信息，就库存情况进行动态的分析，与其他部门展开专门的交流，为财务部门以及生产部门等的工作提供支持，减少库存管理成本。

（四）建立监督以及风险控制机制

在财务成本管理工作当中，企业应当大胆创新，采取新型的财务成本管理方式，提高财务成本管理效率，但是财务成本管理工作是一项长期性质的工作，在长期的管理工作中，往往会存在一定风险，因此为了规避财务成本管理工作可能存在的风险，在企业中应当建立专门的监督机制以及风险控制机制，对财务成本管理工作进行专门的监督，及时发现财务成本管理中可能存在的风险，以提高财务成本管理效率。比如在企业中可以建立专门的监督部门，对企业财务成本管理中的各项活动进行专门的监督，并出具专门监督报告，帮助企业管理层了解目前的财务成本管理情况。同时保证企业中审计部门的独立性，通过开展定期财务审计的方式，对财务成本工作当中存在问题进行核查，对于存在的财务成本管理问题及时调整，保证资金运用的规范性，减少财务成本控制风险。四、当代企业财务成本管理关键点目前企业开展财务成本管理工作，还当注重对财务管理模式进行优化，特别是对于国内企业的组织结构方面实现扁平化的处理，简化财务账务处理流程，通过精简企业内部结构，保证财务成本管理工作中的信息流通更加顺畅，减少由于企业组织层级过多，而对财务管理带来的不利影响。企业还应当注重财务共享信息平台的建设工作，在财务成本管理工作当中引入专门的信息处理平台，对各项数据在平台中进行统一处理，比如可以将原始会计凭证扫描到相应信息平台当中，通过电子化处理，减少由于纸质单据管理而带来的成本累积问题，提高会计原始凭证的处理效率，保证信息收集便捷性。

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关键词：

企业管理；成本管理；管理现状；实施路径

一、相关概念界定

（一）成本管理的主要内容成本管理是现代企业管理的重要内容之一，是以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容的科学管理体系。传统成本管理理论包括目标成本管理理论、标准成本管理理论、责任成本管理理论和质量成本管理理论等；现代成本管理模式，包括作业成本管理理论、战略成本管理理论、价值链成本管理理论等。在新环境下，分别对传统成本管理和现代成本管理在企业管理中的地位和作用进行研究和探讨，可以使企业管理层更重视成本管理，为企业寻求新竞争环境下的持续成本降低提供了一个有效的思路。

（二）企业管理中加强成本管理的重要意义成本管理的重要意义可以从理论分析和现实需要两个角度进行阐述。其理论上的重要意义主要基于下面这个会计等式，即：企业利润=收入-成本-费用企业是一个追求利益最大化的组织，而从上面等式可以看出，要想扩大利润，无非是从增加收入、减少成本、降低费用三方面着手。另外，广义的成本即包括了上述公式中的“成本”、“费用”，因此，有效控制成本对于企业就显得尤为重要。而从现实需要角度出发，成本控制的重要意义主要表现为以下三个方面：1.成本管理是企业经营管理的重要手段之一。从目前企业的实际经营管理过程来看，成本管理是重要的手段之一，有效的成本管理不但能够降低企业财务风险，使企业获得较高收益，还能够完善企业经营管理手段，促进企业经营管理的全面发展，促进企业管理取得实效。综合来看，成本管理已经成为了企业经营管理的重要手段之一。2.成本管理是企业向前发展的重要动力。目前多数企业都提出了“降本增效”的发展目标，这一提法不但反映了企业对成本管理已经引起了足够的重视，还反映出了成本管理对于企业所产生的积极意义。由此可以看出，成本管理对企业的发展产生了重要影响，已经日益成为企业向前发展的动力。3.成本管理是企业提高效益的重要保证。企业的成本管理和财务管理一样，是企业有效经营的重要手段，成本管理侧重于对企业财务投人的管理，严格来说算是财务管理的一个分支。从实际效果来看，成本管理对提高企业效益具有重要的作用，推动了企业管理手段的升级，保证了企业的效益能够得到持续提高。

二、当前我国企业成本管理的现状

考虑到成本管理的重要作用，成本管理已经成为企业管理的重要内容之一，在企业中发挥着越来越重要的作用，对企业管理产生了重要影响，直接提升企业管理水平，使得企业的经营效益和财务管理能够走上正轨。通过对目前企业的成本管理分析来看，其现状主要表现在以下几个方面：

（一）从发展阶段来看，正在由传统成本管理转向现代成本管理传统成本管理的主要目的是加强成本管理，降低成本。因此，传统成本管理在企业管理中的重要意义具体表现在以下几个方面（:1）节约劳动耗费，增加生产；（2）提高企业经济效益，增加盈利；（3）降低产品价格。传统的成本管理强调对产品生产成本的管理，主要是以事后核算，生产成本的控制为主。新的经济环境导致了以知识为核心的生产力的竞争，促进了电子商务、虚拟企业等多种商务组织形式的发展，迫使企业的成本管理观念亦要深入到作业层次，实行全员成本管理和全过程成本管理。

（二）从发展现状来看，尚面临着一些棘手的问题我国社会主义市场经济体制的逐渐完善，许多企业开始意识到成本管理工作的重要性，开始结合企业自身的实际情况通过有效的措施对成本进行科学管理，但是仍然有部分企业的成本管理水平比较低下，主要体现在以下几个方面:1.缺乏对成本管理的认识。在当今市场经济下，还存在部分企业对成本管理的认识仅仅停留在控制和节约费用上，通过这些途径来降低成本，但是从现代成本管理理念来看，成本降低并不是只能通过控制成本费用来实施的，而且单纯地通过成本的降低来在市场上获取地位是不可能的，部分企业将降低成本的关键仅仅放在生产环节上，忽视了其他方面的成本控制。2.成本管理内容不全面。部分企业往往只注重对生产过程中的成本管理，供应过程和销售过程中的成本管理往往被部分企业所忽视，对于生产前的一些产品设计以及一些生产要素的合理组织的成本管理，例如人力资源成本、资本成本、服务成本等等，都被企业给忽视，这部分的成本消耗很大，但是部分企业却不加以重视，成本管理的内容过于单一而且不全面，同时在成本的具体核算中，缺乏管理成本核算，只注重财务成本的核算，事前成本管理薄弱。3.成本管理目标和考核体系不健全。缺乏一套科学合理的成本目标管理体系以及考核评价体系。一些企业制定成本目标不合理，对于企业成本应该如何制定，如何节约等基本情况没有系统性的概念。在员工责任方面，企业没有在各个环节落实好每个员工身上的责任，对于一些社区经理和直销人员众多的企业，管理人员却只有一个，无法兼顾经营和管理。

三、现代企业管理中加强成本管理的具体实施路径

（一）现代企业成本管理的主要特点1.具有完整科学的成本核算体系。一个完整科学的成本核算体系，是企业成本归集更科学、更合理的依据，也是企业成本归集的标准。一是按照“直接费用直接计人成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计人成本对象”的原则，建立成本核算体系。在此基础上，将费用划分为变动费用和固定费用来计算部门、产品、客户等对象的变动成本和固定成本。二是制定标准成本体系。这是为了克服实际成本计算系统的缺陷，尤其是不能提供有助于成本控制的确切信息的缺点而研究出来的一种会计信息系统和成本控制系统。三是在标准体系下，按行业的特色形成行业成本体系。成本核算体系应按不同行业特点和生产方式进行构建，在此基础上形成一个全面的企业成本核算框架，规定成本核算范围和因素。针对不同行业的生产特点和生产方式，明确不同行业的成本构成要素。这种成本核算体系既方便成本归集，又便于行业间的成本横向比较和同一行业的纵向比较。2.与企业管理的目标休戚相关。现代成本管理的宗旨是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”原则，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。3.与企业的长远发展战略高度契合。现代成本动因应是企业战略高度上的。为使企业产品在市场上具有强大的竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。

（二）加强企业成本管理的具体实施路径1.加强价值链成本管理。价值链成本管理融合了价值链和成本管理，可以提高价值链各环节成本的利用率，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。价值链成本管理在企业管理中的作用主要表现在以下几个方面:一是价值链成本管理能够实现整个价值链效益的优化。价值链成本管理站在了一个战略的高度。它要求成本管理须正确处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系，要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益，而不是像传统成本管理那样把目光聚集在某一个点上。二是价值链成本管理扩大了传统成本管理的控制范围。价值链成本管理根据价值链向上下游延伸的情况，将企业与所处的环境相联系，通过考察其完整的发生过程，寻找降低成本的途径，将企业与客户，企业与供应商，企业与竞争对手所发生的成本放入成本管理的范围之内，完善了企业成本管理工作。三是价值链成本管理抓住了成本管理的关键即作业问题。价值链成本管理从研究导致成本发生的作业及作业结构开始，进行成本动因分析，通过对作业及作业结构的优化、改造来达到提高成本效益的目的，因而这种成本管理抓住了成本问题的关键。2.实施战略成本管理。当前，企业管理正在发生着深刻的变化，在经历了由生产管理阶段向经营管理阶段转变后，部分企业进入以战略管理为主导的新阶段。要获得持续不断的竞争优势，必须从战略的高度进行成本管理，通过运用一系列战略成本管理方法，寻求实现企业可持续成本效益最大化的途径。因此，战略成本管理在企业管理中发挥着重要的作用。一是有利于改善和加强企业经营管理。战略成本管理是战略管理顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于企业从战略的角度把握企业的成本管理，避免只顾短期利益，一味以低成本来衡量各项决策的短期行为。根据企业不同的战略，确定成本管理的重点，并制定适合企业保持永久竞争优势的竞争战略。战略成本管理理论的引进并使用，必将有利于改善和加强企业的经营管理。二是有利于建立和完善现代成本管理体系。战略成本管理突破了传统成本管理的局限性，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的领域，比如采购领域、生产领域、销售领域、竞争对手领域等，有利于企业正确地进行成本预测、决策并选择企业的经营战略。三是有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理被归结为降低成本，节约成本是企业成本管理的主要任务。但从战略成本管理的角度出发，企业为提高经济效益以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值是非常值得的。企业采用何种成本战略，取决于企业整个经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

参考文献：

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一、有关国有企业成本管理概述

（一）成本管理的涵义。成本管理是一个使用广泛的概念，不同研究人员对其有不同的理解。其中，我国学者认为：“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作，其目的在于组织和动员群体，在保证质量的前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最低的生产耗费取得最大的生产结果”。从成本管理的涵义，可以看出，成本管理在本质上是管理而不是控制；成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动；成本管理应该是一种价值管理，它涉及到企业价值活动的一切方面。

（二）企业成本管理的作用。

①降低成本。在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常企业成本管理的内容。

②通过企业成本管理增加的利润降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时， 如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是企业成本管理无法回避的困难选择。

③配合企业取得竞争优势。在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要通过强化企业成本管理不遗余力地降低成本。

二、目前我国国有企业成本管理存在的问题

（一）管理观念落后和管理范畴狭窄。目前我国大部分企业的成本管理只停留在传统的成本管理观念上，成本管理的目的只局限于降低成本，主要通过节约材料、降低人工费用、规模效益以及将成本转移给供应商或分销商的途径来降低成本，这些都不能从根本上加强成本管理，只是权益之计，不能应用成本效益原则，来提高企业的核心竞争力。

（二）对现代成本管理对象与内容认识不清楚。有相当一部分国有企业对人力资源耗费缺乏重视，人员配置不合理，员工流失严重。原有的计划分配制度下，国有企业积蓄了一大批专业技术人才，由于机制不活，分工不合理，人才频频流失，国有企业竟变成了私营企业、外资企业培养人才的免费学校。

（三）国有企业成本管理制度有待完。

①有些企业没有建立起内部成本控制制度，甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善。

②有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核，没有将考核指标切实落实到个人，达不到调动职工积极性的目的。

③缺少科技创新激励机制。科技人员在技术开发和创新的过程中，成本和风险都较高，而这些风险并没有通过其他方式来消化、分担，使得科技工作者对创新的动力和信心不足。这些都会造成优秀人才的流失，间接增加企业的人力成本。

三、对策

（一）更新成本观念，强化成本意识，树立企业成本管理的系统观念。

①在市场经济环境中，企业应当树立成本的系统管理理念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。

②成本管理的内涵应有物质产品成本扩展到非物质产品成本。如：人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。

树立系统成本管理论，只有实行统一领导、分级管理的原则，建立科学的成本管理责任制度使各部门相互协调，才能对成本进行有效的控制。

（二）扩充成本管理的内容和方法。

①为适应战略管理的需要，现代企业成本管理工作的内容,应由传统的只注重企业内部的生产过程拓宽到企业活动的各个方面。企业活动可以概括为研究开发、设计、采购、生产、销售和顾客服务等环节, 在每一环节都存在成本管理问题。②国有企业要从一个更为广阔的视野来审视企业的成本管理活动，从研究开发到顾客服务，从事前、事中和事后, 设计并运行更为科学的成本管理制度。

③从成本管理内容的重点来看，要强调成本管理是对价值链的管理而不是对产品的管理。

④运用国内外一些先进的成本管理方法和手段，对企业的上游供应商和下游客户展开价值链分析，这对成本管理目标的实现也会有很大的帮助。

（三）完善成本管理制度。

①加强企业成本的监督和考核工作，靠有效的机制确保企业费用发生的合法性和成本计算的真实性。

②加强审计监督和财税监督，建立健全国家出资人监督体系，对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正企业中成本计算及管理中的不合法行为。

③完善国有企业经营业绩考核体系，把成本指标纳入有关领导和工作人员业绩的考核内容，严格考核，奖惩兑现。

④在完善成本管理制度的过程中，既要考虑到制度的制约性，又要考虑到其对员工的激励性。要想制度长久的有效执行，激励制度必不可少，这样才能够增强员工降低成本的主动性。

⑤加大科技创新力度。科技是第一生产力，从长期看，科技创新不仅会使企业获得更加巨大的利润，还有利于国有企业在众多的竞争对手中脱颖而出，争取到主动权，增大竞争优势。

⑥建立财务成本管理法规体系，依法加强对国有企业的成本管理，确保今后国有企业成本管理有法可依，有章可循，把国有企业成本管理纳入法制化、规范化的轨道。

参考文献：

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一、制造业成本管理的意义

制造业行业的竞争越来越激烈，各种新型制造企业的出现，使得部分制造业企业资源、市场被抢占，给制造企业的发展带来了极大的挑战。成本管理是支持制造企业进行内部管理和运营的有效方式，科学的成本管理不仅可以降低制造企业面临的风险，还可以有效提高企业的经济效益以及整体的管理水平。成本管理对于制造企业的发展战略目标也有一定的影响，成本管理使得企业的市场竞争地位得到上升。成本管理是促进企业不断发展的重要因素，少数制造企业在生产过程中都将采购降成本和研发工艺改进降成本的方法运用到成本管理中，由此可以看出，制造企业对于成本管理的重视程度已经得到增加，同时也表明了成本管理对于企业发展的重要性，已经成为了制造业加快自身发展的重要手段。制造业的成本管理与财务管理同样重要，不过其管理的重点不相同，成本管理的管理方向倾向于生产的资金投入，通过成本管理严格把控资金投入，减少不必要的成本支出，有效提升制造企业的经济效益。制造企业加强成本管理对于企业的转型和升级有非常重要的意义，在市场经济环境不断变换的条件下，有效的成本管理可以帮助制造企业实现稳定发展。

二、制造业成本管理的问题

(一)对成本管理的认识不充分有部分制造业企业管理者对成本管理的认识存在一定的误区，管理者认为生产的产品数量增加，成本就会随之减少，最终得到的利润也会增加。制造业企业为了实现增加收益的目的，一味地降低生产成本的同时保持销售数量不发生变化，虽然低成本反映了企业的高效率，但是并不能借此来说明制造业企业的经济效益好，这是一种观念上的错误。由于受到这种观念的影响，使得制造业企业在进行成本管理的过程中，将目光着重放在降低成本上，忽视销售经营等问题，制造业企业的管理者无法凭借得到的成本信息进行决策。制造业企业的员工缺乏成本管理意识，在一般情况下，企业员工都是根据管理人员下发的相关指示来进行成本控制，对于成本管理缺少自己的理解，导致员工对于成本管理工作的参与积极性不高。

(二)成本管理方法落后，内容不全面目前制造业企业使用的成本管理方法依然是传统的管理方法，仅仅通过财务人员对账目的核对来进行成本管控，通常都是在生产结束之后进行核对，成本信息具有一定的延迟性。多数制造企业对于成本管理不重视，内部没有一套完整的成本管理体系，成本管理过程中事前管理和事中管理联系不紧密，不能满足制造业企业的管理需求。成本管理只重视生产过程，将管理目标放在减少生产材料成本和人员支出成本上，更有甚者，小部分企业一味地减少生产成本反而使得生产出来的产品质量不过关，无疑对企业增加经济效益的目的起到了反向作用，从而降低企业在制造业市场中的竞争实力[1]。出现这种问题的根本原因就是成本管理内部不全面，使得成本管理过程中出现较大的问题，其真实作用不能得到发挥。

(三)成本管理计划不合理制造业企业在制定成本管理计划时也存在一定的缺陷，部分企业未能结合当下现状制定成本管理计划，对于企业以往的成本计划数据未能进行充分利用，制造企业往往都是参考企业规划的收益目标来制定成本管理计划，负责制定计划的工作人员在计划中添加过多的主观思想，使得成本计划的可行性降低。在成本管理计划制定过程中，缺少对当前现状的分析，导致成本管理执行过程中容易出现风险问题。

(四)成本管理信息滞后制造企业对生产过程中的管理信息、销售信息、设计信息的收集和处理存在滞后性，使得制造业的成本管理缺少可靠的数据信息，成本管理的切入点很难得到确认。制造企业内部各个部门之间的成本信息并未进行有机融合，成本信息过于片面，企业内部部门之间缺乏信息沟通，无法实现内部信息共享，使得这些信息数据得不到利用。缺乏有效的信息支持，制造企业的管理者很难进行成本预算工作，成本管控工作也受到了一定的阻碍。目前制造企业的成本管理信息化建设不到位，在成本管理过程中未能充分利用信息技术，没有意识到信息化建设对于制造业发展的重要性。

(五)成本管理权责分配不明，绩效考核作用不明显制造企业经营过程中，管理者往往最为重视生产和销售两个环节，对于成本管理的关注程度相对较低，这对于制造企业的发展具有一定的不利影响。大多数制造企业并没有针对成本管理设置相应的部门机构，成本控制组织体系不健全，对于参与成本管理的工作人员权责分配不明，对于成本包含的内容缺少分析，不利于展开成本管理工作。除此之外，对于成本管理缺乏相应的绩效考核，机制不完善，而且绩效考核标准较为模糊，考核结果不能反映成本管理的效果。

三、解决制造业成本管理问题的策略

(一)正确认识成本管理制造企业的管理者应该要正确认识成本管理，树立正确的成本管理观念，成本管理的重点不应该只放在节省生产成本方面，它需要和企业的战略规划相结合，企业要积极引入战略成本管理思想。在产品投入生产之前，需要充分了解市场对产品的需求，改变企业的成本管控思想。在企业内部要针对员工展开定期培训，或者邀请成本管理专业人士进企业宣讲，使得成本管理概念能够被员工深刻理解，增强成本管理意识[2]。制造业企业需要对生产环节以及之后的销售等环节进行成本预算工作，同时实行责任制，产生成本的每个环节都必须有对应的负责人，一旦成本超出预算，则需要立

即追究负责人的责任。企业员工是促进企业发展的重要因素，制造业企业的成本管理也需要具有专业素质的员工进行，因此，制造业企业需要对成本管理人员进行培训，提高其工作能力，提高制造企业的成本管理水平。(二)改进成本管理方法，完善成本管理内容实施战略成本管理，结合制造业企业的发展战略进行成本管理，改进成本管理方法需要从以下两点进行，成本预算和成本决算。成本预算工作通常都是根据制造业企业之前的财务数据，在经过一定的预测方式来估计成本，它是在成本目标已经被确定的情况下，结合理论方法来进行成本管控，经过全方位的预测分析，制定出最佳的成本管理方式。成本预测中主要有成本计划和成本核算两个内容，成本计划是为成本管理提供一个正确的方向，成本核算是对成本资金进行分配。现在许多制造企业都开始使用作业成本管理方法，这一方法改善了传统成本管理方法的缺陷。企业成本管理内容除了生产环节之外，还需要再进一步扩大范围，制造业企业成本支出中材料购置成本的开销是最大的，制造业需要在生产开始之前就进行成本预算工作，按照本年度的生产计划，来预算采购材料所需的资金，并且要提前采购，避免后期采购价格上升。

(三)结合实际制定成本管理计划成本管理计划的制定要保证计划内容要符合当下制造企业的现状，有效防范成本管理过程中的风险。在成本管理计划制定之前，需要详细调查行业环境、企业发展情况，同时还要参考企业之前的成本管理计划数据，制造企业的各个部门也需要积极参与到成本管理计划制定中，并且根据自己部门的情况，为成本管理计划的制定提供一定的意见。在成本管理计划制定完成后，需要企业的全部员工积极参与计划的执行落实。

(四)加快成本管理信息化建设制造业企业要将信息技术积极运用到成本管理中，建设成本管理信息系统，企业内的各个部门能够及时将部门的成本信息上传到系统，成本管理人员可以通过系统对这些信息进行精确分析，保证信息的时效性和正确性，成本管理人员根据分析之后的数据以及制造业企业的现状以及外部市场环境，合理的制定成本管理计划，展开成本管理工作。加快成本管理信息化建设还需要企业加强信息系统的建设，制造业企业需要引入先进的软件系统，与软件开发公司合作或者组建一支信息技术专业人才团队，这针对成本管理开发系统平台，保证系统的功能可以满足成本管理工作的需求[3]。同时还需要重视后期对系统的维护以及更新，系统功能更新需要专业人员来进行，制造业企业还需要对成本管理人员的计算机操作能力进行培训，保证其可以通过成本管理信息系统来完成成本管理工作。

(五)合理进行权责分配，完善绩效考核制造业企业要根据成本管理的特点有针对性的设置专门的机构部门，全面负责成本管理工作，对成本计划的执行、管理、考核等进行统一管理。同时还要重视成本预算工作，根据制造企业的经济情况，提前进行资金规划，按照预算内容使用资金。制造企业将成本管理目标层层分解，落实到个人，将成本管理目标的落实结果作为绩效考核依据，一方面加快实现成本管理目标，另一方面，提升员工参与成本管理的积极性。

(六)通过全面预算实现全面成本管理全面预算管理是解决制造业成本管理问题的重要组成部分，它几乎覆盖了整个成本管理过程中碰到的问题，通过认识成本管理，改进和完善管理成本方法及内容，在完善信息化管理的基础上，制定合理的成本管理计划，配合实际责、权、利的有效绩效考核闭环。全面预算在整个成本管理过程中起到了各环节的衔接作用。制造业企业根据生产的产品，以及对预计能够得到的效益进行预算编制。成本管理需要和全面预算管理相配合，制定合理的成本预算编制，通过全面预算管理的全员性和全面性等特点，促进成本预算编制的落实。将成本管理渗透到企业生产项目的各个环节，通过预算管理，发现各个环节的成本风险，及时制定相应措施进行解决，保证成本管理的时效性。

四、结束语

制造业作为促进国家经济发展的中坚力量，需要不断提高自身的实力，提高市场中的竞争地位。成本管理对于制造业的影响非常大，成本管理并不是独属于财务管理，它也是企业发展战略的一种体现。制造业需要更新成本管理思想，根据企业发展以及市场环境变化，不断改进成本管理方法，完善成本管理内容，将全面预算管理与成本管理相结合，实现全面成本管理，加强企业员工的素质建设，让其能够通过自身强硬的实力为制造业发展做出贡献，借助信息技术为成本管理提供新的管理模式，紧跟现代企业的发展趋势，实现制造业企业的现代化转型，提升竞争实力，加快制造业的发展步伐。

参考文献：

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目前，随着我国经济的快速、稳定发展，也使得房地产行业获得了较大的发展，为了让房地产行业更好的发展，国家相继出台了有关政策用以引导规范其发展。房地产行业国家宏观调控的加强和房价的日趋合理，但面对土地的获得成本越来越髙、市场日益规范的现实情况，各开发企业规模小、管理粗放等问题开始明显暴露出来。特别是成本管理水平低下的问题在利润水平下降的情况下，暴露的尤为突出，房地产开发企业必须从粗旷的管理向精细化管理模式的转变。房地产企业要获得最大限度的经营利润，降低企业相关的成本是一条重要的渠道，而加强企业成本管理，建立科学合理的成本管理体系则成了企业发展的重中之重。

一、企业成本管理体系概述

所谓企业成本管理，就是以企业的全局为工作对象，紧密结合企业总体发展战略和规划，在理论到实用的层面所制定的规范和准则也要从企业全局出发。在目前的房地产开发企业中中小型的偏多，在资金、人才、管理等方面都有许多需要改进的地方，在管理上不规范的地方也很多，在这些企业中，构建一套完整的成本管理体系已经成为当务之急。

二、房地产开发企业成本管理体系设计的基本思路

    无论是大型的比较成熟的房地产开发企业，还是管理相对不太完善的中小型企业，都要构建突出本企业特色的成本管理体系。在成本管理体系的设计上，要牢牢把握步骤，紧密结合自身实际。这是因为，房地产开发企业的经营特点就是涉及范围广，投资规模大，只有加强成本管理，才能取得比较理想的经营效果。

一般来说，房地产开发企业的成本管理包括目标成本、责任成本、动态成本和事后评估等几个方面的内容，这些内容涵盖了房地产企业经营的全过程，既有时间上的全覆盖，也有部门和项目上的全体性。通俗地说，在设计成本管理体系时，要考虑到具体每个项目的事前、事中、事后和长效跟踪，也要考虑到每个项目的各个具体步骤，还要考虑到执行项目的每个部门的具体动作，也就是要考虑到方方面面、角角落落，只有这样，才能在保证质量和时间的前提下切实降低成本，实现各项成本的有效运作，取得经营上的主动权。

房地产开发企业在设计成本管理体系时，要注意下面几个问题。一是完善制度。要建立健全与成本运作有关的各项规章制度，如财务制度、月报制度等，同时要建立制约机制，确保这些规章制度能够得以顺利施行。实践证明，完善制度是做好成本管理的有力保障，同时也是前提条件；二是完善合同。房地产企业在签订经营合同时，除了要考虑相应的权利和义务以外，还要把成本管理作为基本内容，凡是与成本管理有关的内容，都要在合同中有所体现，只有这样才能真正保障自身的经营权利，规避在经营过程中因合同完善而产生的经营失误和隐性风险；三是完善流程。在企业中执行一套体系，一定要设计出严格完善的流程，按照流程操作，可以方便执行，也可以方便责任到人，便于加强对体系的执行力。

房地产开发企业在具体的经营过程中，一定要规范经营行为，尤其是在成本管理方面，切忌暗箱操作和违规经营，如真正需要技术处理的，也一定要在法律和惯例允许的框架下进行，不能转漏洞，违反相关的政策和法律规定。也就是说，要加强成本管理，必须保证经营行为的有序，只有在有序的竞争机制下，才能使自己的经营行为变得越来越规范和科学，才能使成本管理走上正常的轨道，才能真正增强自身的市场竞争力。这是因为，随着国家法制的逐步完善和健全，恶意的竞争最终会失去市场，通过不正当竞争也终究会受到法律的严格制裁；四是要不断积累经验，要汲取大众所长，吸收他人的经验，扬长避短，不断的完善自身。众所周知，在明确目标成本之后，就需要通过责任成本将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据规定的考核标准进行评估、反馈，评价其成本职责履行情况，从而起到加强成本管理的作用和目的。成本管理体系是一个复杂和系统，各个开发企业的不同，具体的内容和环节也有所区别，因此要做到有所区别，具体问题具体分析。而且最主要的，在经营的过程中，情况是千变万化的，企业所面临的环境也是变化多端的，成本管理体系在遇到不同的项目和不同的情况时要做相应的调整和补充完善，这就要求房地产开发企业在经营过程中要善于积累经验和不断的学习，包括数据的积累、方法的积累等。

总之，房地产开发企业的成本管理是一项系统工程，需要企业的全员努力才能实现，也需要企业的管理层足够的重视，如果领导不重视注定是行不通的。

三、房地产开发企业成本管理体系设计初探

（一）加强目标成本管理

目标成本是指房地产开发企业在实施项目经营时依照现有信息对不同阶段的经营内容作出的成本计划，它是成本管理体系中的重要内容，是成本管理的重要依据。由于房地产开发企业很难像其它工业企业一样把成本目标定额做得很细，但“事前做细”总比“事后补救”效果要好。

目标成本是获得利润的基本要素，也是房地产开发企业实施成本管理的基本内容。房地产开发企业应该从项目论证阶段就要对目标成本进行细致的分析，通过周密的研究，精心设计经营活动的各个环节，尽量减少和消除经营中的非增值成分的内容，把成本降到最低。同时，在经营过程中，要考虑运用新工艺、新产品、新能源，增加项目实施的科技含量。另外，还要考虑到与市场接轨，与国家的政策和大形势挂钩，在我国房地产企业要想稳定发展，一定要关注国家相关的政策法规，认真分析当前面临的市场情况，明确企业自身面临的优势、劣势，自身企业的机会和威胁，然后在做出最终的选择，要以最小的成本付出，获得最大的利润收益。

实现目标成本管理的有效手段是要进行细致的目标分解。要把目标成本落实到项目的每个分支和部门的每个人头。大到地块的征用、小到每一块砖、每一颗铁钉，都要精打细算，减少浪费；从部门的角度，不论是项目经理，还是具体施作人员，都要有严格的指标规定，实现人尽其才，才尽其用。在具体实施中，要密切注意项目进展阶段与阶段之间的衔接，对目标成本实施动态管理，而这种动态往往要在可行性研究的时候就要尽量考虑周全，估算要力求准确贴近。进行目标成本管理的过程就是企业积累经验的过程，个别房地产开发企业观念不新、意识不强、方法不多，是目前急需完善和优化的问题。在实际的操作中，最关键的东西就是要把目标成本管理与企业财务很好地衔接，达到财务与成本核算科目的统一、付款项目与总帐的统一、总帐与分支结算的统一、动态成本与核算成本的统一等等。

（二）加强责任成本管理

在完善的目标成本管理概念下，加强责任管理体系建设也是房地产开发企业实施成本目标管理的重中之重。因为这是完成目标成本分解的必要手段，只有加强各部门的责任成本管理，才能使被分解的指标得以完成。在设计责任成本体系时要包含四个方面内容，也就是对责任范围、责任部门、评价指标和评价部门要进行划分和界定，要做到项目的每个子项都有责任部门，对于需要多个部门共同完成的项目子项，要确定重点部门，明确成本责任分工，解决好谁来做、做什么的问题。责任成本管理的重要因素是实施人员的责任意识和责任心，要保证责任成本管理的顺利实现，除了要加强教育、增强以人为本的观念以外，还要完善制约和激励机制，如向部门下发目标成本管理责任书、制定部门责任成本管理要点等，依照责任成本管理清单对部门实行成本管理，做到责权明晰，有据可依。

    （三）加强动态成本管理

    房地产市场形势是千变万化的，在整个经营过程中，经营政策的变化、客户需求的变化、市场行情的变化等不确定因素都会对事前所做的目标成本管理进行冲击和挑战，因此，动态成本的管理成为成本管理体系中的重要一环。实行动态成本管理可以保证项目成本处于可控状态，为成本决策提供可靠依据，同时可以满足融资的需要，最终达到实现目标成本的目的。实施动态成本管理要把握好实时性这个核心内容，随时能掌握项目进展过程中最新的成本状态，并严格按照合同的内容规范动态成本管理。从目前经验来看，实行项目进展月报或周报制是一种比较成功的做法。动态成本管理除了要以合同为中心以外，还要兼顾到动态成本、实际发生成本和实付成本的因素，如果说目标成本是考虑周全，责任成本是做到周全，那么，动砠成本要体现管理周全，具体体现在项目的任意时段、整体进度、执行效果等各个方面。

（四）加强成本评估

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关键词 ：全面成本管理；建筑施工企业; 措施

一、全面成本管理的涵义

全面成本管理是指采用成本管理的方法以及原理，按照当前企业成本的规律，以规避成本风险、健全成本结构、优化成本投入为目的，对企业经营管理活动实施多维性、动态性、广义性以及全过程控制的理论。实施全面成本管理不单单是为了体现出全过程、全面以及全员，还要与一致性、主动性以及科学性相结合。促使员工有效的降低企业的生产经营成本，从而促进了企业的长期稳定发展。

二、全面成本管理的实施对建筑施工企业的必要性

1. 成本的作用以及市场地位推动建筑施工企业实施全面成本管理

对于建筑施工企业而言，决定利润的关键因素是成本，所有的生产经营方式都要对成本进行计算，不然，就不能有效的确定企业的盈利情况。成本是产品价格的重要构成部分之一，通过成本控制能够促使企业利润的最大化。不同成本因素的合理组合，能够对企业的生产规模进行科学的预测，进而能够指引企业正确的扩大或缩小生产规模，对企业投资决策有不容忽视的作用。对于建筑施工企业而言，其市场竞争实际上就是成本的竞争，怎样对成本进行有效的管理是当前建筑施工企业的重要内容。

2.传统成本管理具有局限性

目前，建筑施工企业对于成本管理的认识还是比较薄弱，甚至认为成本管理就是为了降低损耗，从而大大削弱了成本管理的作用。单从表面看，在市场中产品竞争的核心是质量和价格，但从实质看，其竞争的核心是成本水平、人力资源的有效使用以及科技的使用。对于传统的成本管理而言，降低成本的方法一般都是通过扩大生产经营规模、生产费用、生产领域这三个层面来促使企业获得更多的经济效益，但这种降低成本的方法并不全面，从而面临着巨大的挑战。

3.建立现代企业制度的需要

全面成本管理是一项综合管理，结合了全方位管理、全环节管理、全过程管理以及全员管理。建筑施工企业必须要实施全面成本管理，才能促使经济效益的提高，才能促使企业经营战略目标的实现。

三、实施全面成本管理以提高建筑施工企业成本管理的措施

全面成本管理体系包括考核体系、核算体系、指标体系、责任体系等，能够确保成本管理目的的达成，并符合当前建筑施工企业发展的需求。

1.重视对员工的成本教育，并促使员工成本意识的提高

在建筑施工企业的成本管理中，其内容包含了管理、技术、生产以及产品设计这几个环节，为此，建筑施工企业要重视对员工的成本教育，并促使成本教育与生产、技术、工程这几个环节相结合，进而使企业的员工树立科学的成本意识，加大对成本控制的重视。

2.建立健全的成本责任机制

对于建筑施工企业而言，成本分级归口管理是指通过各部门对成本进行相关的控制，成本分级归口管理实际上就是成本责任制,其内容有两个方面。第一，明确成本管理中心和下级人员在成本管理中的关系。其中要以成本管理中心为核心的，并通过划分成本管理的相关内容，促使两者的科学结合。第二，明确财务部和其他部门在成本管理中的关系。通过了解各部门的成本管理的内容，把设计、劳动工资、技术、生产等工作和财务工作相结合，从而促使具有系统性的成本控制系统的建立。成本管理中心的职能有以下几点。第一，根据相关的法律法规，制定符合建筑施工企业实际的成本管理制度，并提高员工的成本管理意识。第二，明确建筑施工企业的成本管理目标，并对成本管理目标进行科学的预算和分析，有效的下派成本任务。第三，根据相关的成本信息，加大对建筑施工企业成本的控制。第四，按照成本的预算，详细分析并对各负责人进行考核，进而建立健全的成本责任机制。

3.健全建筑施工企业的全面成本管理机制

对于传统成本管理而言，其运行机制主要是通过行政手段来促使成本管理约束力的增强，从而很难促使人们创造能力以及积极性的发挥，不利于企业的健康发展。

第一，健全成本激励和约束机制。对于建筑施工企业而言，实施成本绩效管理和管理者收入相挂钩，能够促使管理者进行有效成本管理。当企业管理者真正意识到实施成本管理有利于自身的经济收入时，就会充分发挥其工作的积极性并激发其进行成本管理动力。

第二，建立健全的成本分析机制。就日常工作而言，核算人员会按照每一个月对资料进行整理和收集，对成本进行核算，把当月采取的成本与预算的成本进行核对和分析，从而找出不同点，并及时报告给负责成本管理的部门，从而能够及时采取有效的措施对成本管理进行改善。在建筑施工项目完成后，项目的相关人员要对成本进行合理的分析，并形成成本管理报告，最终有利于建筑施工企业成本管理的提高。

第三，建立完善的考核机制。首先，建筑施工企业的成本管理中心要制定科学合理的成本目标，并层层进行分解，所下达的任务指标一定要在预测的范围内。指标下达后，要建立完善的考核机制，进而能够明确不同管理层次的权利和职责。此外，建筑施工企业在实行考核的时候要确保数据的真实性，并要做到公平公正公开，不徇私舞弊，进而促使考核机制的有效实施。

第四，建立完善的奖罚机制。建筑施工企业在加大对责任成本管理的同时，要有效的促进员工工作的创造性和主动性，从而促使企业经济效益的增加，最终对企业的发展起到了保障的作用。责任成本管理要以成本预算为前提，并按照企业的质量目标以及安全目标，有效的实行奖罚机制。同时，责任成本管理要以企业的经营战略目标为基础，通过确定各项指标，包括工期、质量、上交款项等，为考核的标准提供参考，进而保证奖罚机制的客观公正。

建筑施工企业必须要通过实施全面成本管理来促使自身成本管理的提高。对于很多的建筑施工企业而言，其成本管理依旧不够完善，为此，要通过采取全面成本管理的相关措施才能促使建筑施工企业成本管理的完善，进而促使了建筑施工企业健康稳定的发展。

参考文献:

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对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。

笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。

1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。

2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。

（1）20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。

（2）受近代管理学说，特别是数量学说（管理科学学说）的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的内容。

（3）1936年由美国会计师乔纳森。N.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。

（4）美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。

（5）美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。

（6）在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。

（7）20世纪60年代初美国的质量管理专家A.V.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。

（8）我国在20世纪50～70年代运用了车间和班组经济核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度，使成本管理的内容进一步扩大。

总的来说，这一阶段的成本管理具有以下特点：成本管理已由初级向更高一级转变，这次转变是一次质的飞跃，是对成本管理内容的发展和补充；已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构；已有战略成本管理的内容，如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性，但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够，企业更重视的是战术管理。

3.高级成本管理阶段：成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来，企业外部环境发生了很大的变化，如科学技术日新月异，生产社会化、专业化和多样化的程度提高，股票价格波动，企业规模扩大，经济全球化，市场竞争日趋激烈，企业经营难度加大，等等。

为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。一般认为，是英国学者西蒙德在1981.年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。

自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起，近年来的研究有了较大的进展。目前，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。

尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容，但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（StrategyManagementAccounting，简称SMA）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年，美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了SMA的观点，认为SMA是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bronmwich认为，SMA不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年，罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。

从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。

二、企业战略成本管理的特点

关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。

上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。

2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的，战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理，也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

3.企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。

参考文献：

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[2]乐艳芬。成本会计[M].上海：上海财经大学出版社，2002.

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[6]李苹莉。战略管理会计：发展与挑战[J].会计研究，1999，（1）。

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一、前言

在我国电力市场逐步建立的今天，如何应对竞争日渐激烈的电力市场是发电企业必须面临的挑战，而竞价上网正是这一挑战的主要内容。为了较好应对竞价上网挑战，发电企业就必须在保证充足电量供应的前提下降低自身电价，而为了实现这一目标，战略成本管理在发展企业中的运用就有着较强的必要性。

二、战略成本管理概念

为了较好完成本文就战略成本管理在发电企业中运用展开的研究，我们首先需要明晰战略成本管理的相关概念，而结合相关文献资料，本文将战略成本管理简单的视作企业利用自身成本信息选择的成本管理措施。对于战略成本管理来说，其本身具备着全面性、动态性、人文性、竞争性以及双面性等5个方面的特点。对于全面性特点来说，这一特点表现为战略成本管理能够通过全面视角审视企业价值创作系统；而在动态性特点中，战略成本管理需要与企业竞争战略、外部环境信息相结合；而对于战略成本管理的人文性特点来说，这一特点要求该管理考虑人的因素；而竞争性特点则需要战略成本管理工作关注降低成本对企业竞争力的影响；而双向性特点是指这一管理需要同时考虑企业内、外部环境。

三、战略成本管理分析方法

对于战略成本管理来说，行业价值链分析、成本动因分析、成本领先战略分析是其重点所在，而在下文中笔者将结合这一战略成本管理的重点就发电企业展开具体分析。

1.价值链分析

在应用战略成本管理对发电企业进行的价值链分析中，这一分析的主要目标为行业价值链、发电企业内部价值链、竞争对手价值链等3个方面。具体来说，在行业价值链的分析中，这一分析主要是为了明晰发电企业在整个电力行业链条中的位置，而通过这一分析我们就能够明确燃料及电力物资供应单位、电力商品的购买者、行业潜在进入者、内部竞争、其他能源供给者对发电企业的影响，而结合这一影响发电企业就能够采取最恰当的对策保证自身成本管理工作、长期可持续发展的较好展开与实现。例如，在明确燃料及电力物资供应单位后，发电企业就可以多找几家供货单位，以此实现对相关必要物资的价格与质量控制，这样发电企业的成本管理工作就能够实现更好展开。

2.成本动因分析

而在应用战略成本管理对发电企业进行的成本动因分析中，这一分析主要结合微观与战略两个层次展开，这其中微观层次的成本动因主要关注生产经营作业有关的成本动因，而战略层次的成本动因则主要将目光集中在产品结构、技术多样性、质量保证系统等有关的成本动因，而通过这一成本动因分析，发电企业就能够更好实现自身的成本管理。

3.成本领先战略分析

除了上述两方面内容外，成本领先战略分析也属于发电企业战略成本管理分析方法的重要内容，这一分析的指导思想是发电企业在维持产品质量、功能不低于同行业水平的前提下降低自身发电成本，而为了实现这一目标，规模经济、业务范围、经验、技术、服务多样性、员工参与、全面质量管理、生产能力利用率等因素都属于这一分析的范畴，而这些分析也将切实为发电企业的成本管理工作更好展开提供支持。

四、实施战略成本管理的对策

结合上文内容我们能够较为全面的了解战略成本管理在发电企业中的运用，而为了保证这一运用能够更好展开，笔者建议相关发电企业实现战略成本管理理念的融入，并开展全面的企业价值链分析，这样才能够保证战略成本管理较好为发电企业提供服务，下文中笔者对发电企业可以采取的具体成本管理对策进行了详细论述。

1.认清形势

为了保证战略成本管理在发电企业的较好运用，笔者建议发电企业认清当下的发展形势，注重企业财务状况、建立完善的政策执行监督体系、完善企业的管理体制，这样才能够保证企业全体员工积极性的较好提升，促进企业战略发展的实现。

2.加强燃料采购及管理工作

为了保证战略成本管理在发电企业的较好运用，发电企业还可以加燃料采购及管理工作，积极争取质优价廉的煤源、加强煤场管理实现热值损失降低、做好煤炭掺烧工作、加强煤炭分析工作等都属于战略成本管理理念影响下发电企业可以采取的具体成本管理措施。

3.对设备进行技术改造

除了上述对策外，发电企业想要实现战略成本管理的较好运用，还可以做好自身的设备技术改造工作，这种改造对于发电企业的上网煤耗率降低、发电机的利用效率提高都将带来较为积极的影响。

五、结论

在本文就战略成本管理在发电企业的运用展开的研究中，笔者详细论述了战略成本管理的概念、战略成本管理的分析方法，并提出了实施战略成本管理的对策，而结合这一系列内容我们能够清楚认识到战略成本管理对于发电企业市场竞争力提升与长期可持续发展实现的重要意义，希望这一内容能够为相关发电企业带来一定启发。

参考文献：

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[2]沈义琳.战略成本管理在S火力发电企业的应用研究[D].长沙理工大学，2014.

[3]陈立.运用战略成本管理提升我国发电企业竞争力的研究[D].华北电力大学（北京），2008.

篇11

企业成本管理主要是指以企业为成本控制对象，企业通过制订一系列的成本控制战略和政策，对企业生产经营过程进行控制以进行成本的控制，以降低成本，提高企业经济效益。企业成本主要包括固定成本、变动成本和混合成本，固定成本是指在一定业务量范围内保持固定不变的成本，变动成本是指随着业务量增加呈正比例变化的成本，混合成本是指随着业务量增加呈正向变化但非按正比例变化的成本。企业成本管理是企业管理的重要内容，关系到企业经济效益的提高，并与企业在激烈的竞争中能否保持竞争优势息息相关。

我国企业成本管理现状分析

目前，我国企业对于成本管理均较为重视，成本管理水平也取得了较大进步，但是由于种种因素影响，我国企业成本管理水平还不是非常高，仍有许多部分值得提高。

（一）缺乏先进的成本管理理论

我国自上世纪50年代起开始进行成本管理研究，从成本计划理论到投入产出率等理论，均体现了我国成本管理理论水平的提高。但是与国外成本管理理论相比，我国还处于相对落后的状况。截止目前为止，我国已进行了企业成本管理相关理论研究，但是与国外先进成本管理理论之间还存在着一定的差距，并且在实践中的贯彻程度还有待提高。

（二）成本管理缺乏战略性

大部分企业均能够意识到成本管理较为重要，但是企业在实际的成本管理中，往往仅看到成本管理的某个局部，成本管理不够全面。从企业的长远发展来看，成本管理应与企业战略发展规划相结合。但是部分企业往往更为关注成本管理带来的眼前利益，忽略了企业发展的长远目标。从内容方面来看，企业往往仅仅对企业生产成本加以管理和控制，忽略了产品生命周期管理；从产品生产流程来看，部分企业仅仅注重了生产过程的成本管理，忽略了产品设计阶段和产品营销阶段的成本控制；从业务经营流程方面来看，部分企业仅仅对企业内部价值链成本管理较为关注，忽略了原材料采购及产品售后成本管理；从企业发展战略方面来看，部分企业忽略了成本控制与长期发展战略规划相结合，仅对企业短期效益和眼前成本控制较为关注，忽略了成本控制的战略性。

（三）成本信息不够准确

成本管理需要以准确的成本信息为基础，成本信息的准确性直接影响成本管理和控制的效果。目前，部分企业成本核算方法较为落后，会计成本核算本身不够准确，因此提供的成本信息不准确，对企业成本无法进行准确的核算和计量，导致企业成本信息失真，影响企业成本预测、计划和控制。部分企业成本信息的不准确，直接导致成本管理效果不佳。

加强企业成本管理的措施

（一）提高成本管理理论水平

企业应强化成本管理理论，结合有中国特色的成本管理理论，建立成本控制方法体系。企业成本管理者应结合会计核算特点，以最新会计准则和制度为依据，勇于开拓企业成本管理方法，深入了解企业实际生产经营业务特点，可以结合成本管理案例分析，以理论强化管理，促进管理理论向实际的转化，提高企业生产力，加强企业成本控制和管理效果。并以企业成本管理理论和措施为基础，建立企业成本管理考核和激励机制。

（二）强化成本管理理念

目前，部分企业的领导者认为优化产品流程，提高产品技术含量，增加市场份额是企业最为重要的事，部分技术人员对设计工艺、制造技术优化对于产品成本降低所起的作用还不甚清楚。成本管理是企业管理的重点，而人力资源是企业最重要的资源，企业生产经营各项环节、业务活动各项流程均是由人进行和完成的，因此应强化企业员工的成本管理的理念。首先应帮助企业全体员工特别是企业管理者认识到成本管理和控制的概念和意义，将成本管理的范围扩展到企业的所有员工，使他们意识到成本控制的重要性，并且理解到成本管理是企业经营管理的重要内容，成本管理是企业首先应考虑的因素，并应贯穿于企业生产经营活动的全过程。企业应引入和培养成本管理和控制的专业人才，有意识的举办成本管理培训班，提高企业员工的素质和技能，为企业降低成本提供业务保障。（三）引入战略性成本控制策略

目前，企业面临了较为复杂的外部环境，产品种类多样化，消费者对于产品在时间、质量等方面要求更为严格，现代企业生产流程更为自动化智能化，企业生产也从劳动密集型逐渐转化为技术密集型，企业竞争日益激烈，企业通常根据外部环境和竞争情况制订出企业发展战略。与此相适应，企业必须采用战略性成本控制策略，采用将前瞻性和全面性相结合的新的成本管理和控制模式。这种模式应考虑企业战略发展目标，研究影响企业成本的全过程，在保证企业可持续发展的前提下选择降低成本的方式。

（四）提高成本管理信息准确度

成本信息和会计核算信息是成本管理和控制的基础，因此，应强化成本管理信息的准确度，规范会计核算基础性工作，提高成本核算水平，为成本管理提供准确的信息。同时，应强化企业信息化水平，通过现代信息技术系统整合与成本相关的各方面的数据，例如采购、库存、生产经营、销售等各方面的数据，建立完善的信息数据源。可以建立成本核算管理分析系统，对企业人工成本、材料成本、制造费用、管理费用和其他成本进行核算，对相应成本进行差异分析和预测分析，一方面可以作为企业成本费用支出的依据，另一方面可以作为企业成本管理情况的重要参考。

（五）强化成本保障体制

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的有效性和成本管理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预报，使企业能够有充裕的时间做出反应。

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中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

一、前言

从目前经济发展形势来看，国有大中型企业的作用越来越突出，其效益和盈利能力也成为了普遍关注的焦点。基于这一现实要求，国有大中型企业只有从成本管理入手，认真做好企业成本管理控制，使企业的总体成本得到有效控制，实现总体成本的降低，才能满足社会经济发展需要，达到国有企业发展的预期目标。为此，我们应对国有企业的成本管理引起足够的重视，应根据企业发展实际采取多种措施，切实提高企业成本管理质量，满足企业发展需要，达到提高成本管理效果的目的。

二、加强企业成本管理要从提高全员的成本意识入手

使全员懂得加强成本管理使社会主义市场经济的客观要求，是企业经营管理的核心内容，是提高经济效益的有效途径，是每一个企业的经济责任的主要部分。不但要成本管理人员、经济管理人员提高成本管理意识，还要全员提高成本管理意识。但是，搞好成本管理工作光有意识还不够，还必须提高全员的素质，特别是成本你管理专业人员应熟练掌握现代化成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺特点。其他员工也应学习和了解现代化成本管理的基本知识和基本方法。除了以上两点之外，我们还应树立成本的系统管理理念，将企业的成本方法工作视为一项系统工程，强调整体全局，对企业的成本管理的物件、内容、方法进行全方位的分析研究。具体指企业产品的成本管理不能局限于产品的生产制造过程，而是应该进行视野的延伸，向前延伸到产品的市场需要分析，相关技术的制造过程。而其延伸应是视野的延伸，向前延伸到产品的市场需要分析，相关技术的发展态势；向后验收到顾客的使用，维修及处理，如此一来，必然会涉及到产品的咨询来源成本、技术成本和后勤成本。所以，树立成本意识很重要。

三、加强企业成本管理要在企业中积极推广成本管理理念

对于国有大中型企业而言，由于企业规模较大，在经营管理过程中要想取得成本管理的积极效果，就要积极推广成本管理理念，使企业经营管理能够有正确的理念作为指导，满足企业经营管理的实际需要。为此，我们可以从以下几个方面入手：

首先，根据企业经营管理实际，引进适合企业的成本管理理念。对于国有大中型企业而言，在经营管理过程中普遍都采用了成本管理措施。但是随着企业的快速发展，现有的成本管理理念需要及时更新和引进，为此，应根据企业经营管理实际，及时引进新的成本管理理念。

其次，在全体员工中加大成本管理理念的推广力度。在国有大中型企业中，员工是决定企业成本管理效果的重要因素，只有全体员工树立了正确的成本管理理念，才能保证企业的成本管理取得积极效果。所以，应在全体员工中加大成本管理理念的推广力度。

再次，在经营管理过程中，发挥成本管理理念的指导作用。从企业的现实经营过程来看，成本管理理念具有较强的指导作用，对企业的成本管理意义重大。基于这一考虑，我们应积极推广成本管理理念，发挥成本管理理念的指导作用。

四、加强企业成本管理要在企业中建立严格的成本管理制度

在国有大中型企业，特别是制造类企业，成本管理的重点在于根据企业生产管理实际，制定有针对性的成本管理制度，依靠制度进行有效管理，保证成本控制取得积极效果。主要应从以下几个方面入手：

1.制造类企业应根据产品种类和结构制定严格的成本管理制度

制造类企业与他企业的不同之处在于产品种类多，产品结构复杂，给成本管理带来了较大的困难。为此，只有根据产品种类和结构制定严格的成本管理制度，才能保证最终的成本管控效果。

2.制造类企业应在整个生产过程中严格执行成本管理制度

制造类企业成本管理控制的关键在于制度的执行力度，只有对成本管理制度严格执行，以成本管理制度为指导和规范，才能保证成本管理的最终效果。所以，在制造类企业中，应加大成本管理制度的执行力度。

3.制造类企业应将成本管理制度作为企业的基本管理制度

为了保证成本管理制度的执行效果，在制造类企业中应将成本管理制度作为企业的基本管理制度，并不断完善成本管理制度内容，使成本管理制度能够完善严谨，保证在成本管理中发挥积极作用。

五、加强企业成本管理要在企业中做好成本核算和控制工作

在企业成本管理中，成本核算和控制是做好成本管理工作的具体措施，为此，应对成本核算和控制引起足够的重视，并根据企业实际，制定具体的成本核算和控制措施：

1.制造类企业的成本核算和控制应贯穿生产全过程

考虑到制造类企业的生产管理实际，成本核算和控制应贯穿于整个生产过程，并在每个生产节点设置具体的成本控制指标，以此作为重要的考核指标，促进整体成本控制取得积极效果。此外，还要加强成本核算，保证成本核算的范围。

2.制造类企业的成本核算和控制应加强对资金的管控

由于制造类企业在生产过程中会有较大的投入，资金管控成为了成本核算和控制的重点，从制造类企业的实际生产来看，管理好资金使用，提高资金利用率是保证成本管理取得预期效果的关键。

3.制造类企业的成本核算和控制应重点做好采购控制

在制造类企业中，采购成本是总体成本的重要组成部分，所占比重较大。在成本核算和控制中，应对采购成本进行重点控制，理顺采购管理程序，严格资金审批制度，实现对采购成本的有效管控。

六、结论

通过本文的分析可知，在国有大中型企业中，做好成本管理具有重要的现实意义，为此，我们应认真研究企业成本管理措施，保证企业的成本管理取得积极效果。

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篇13

企业的经营效益取决于成本管理。现代企业管理活动不再局限于生产管理活动。利润不再是企业追求的唯一目标，企业更倾向于进行有效的成本管控，形成可持续的竞争优势。一方面更加高效的实现并维护股东的经济利益，另一方面充分实现公司自身价值，持续发展。企业可以通过各种途径获取竞争优势，例如采用新技术、提升市场占有率等，但是它们都是基于完善的成本管理而实现的。由此可见，成本管理是企业管理中最重要的部分。进行科学的成本管理，能有效提升企业管理水平，对企业的健康稳定发展有至关重要的作用。

一、铁路运输企业的成本管理内涵

企I实施成本管理，要将企业内部构造和外在环境协调一致。在企业战略目标的指引下，调动公司全员参与，不断满足消费者的需求。实施成本管理战略，要对成本战略的实施条件、各个环节以及管理业绩予以极大关注。对成本内容有整体把握，对成本活动进行有效合理的管控。将成本管理信息不断的融于企业战略管理活动中，从而获取企业在长期的市场竞争中的优势。

实现铁路行业的跨越式发展，主要内容包括运输总量、技术水平、信息管理、运力配置以及管理模式等。最终目标是提升我国铁路输运能力，从而满足社会经济的快速发展对铁路运输的需求。铁路客货运价格也越来越趋向于市场定价模式。铁路公司实施成本管理战略，要充分结合铁路发展现状，将公司的发展和成本管理有机结合起来，提升成本管理水平。在对企业发展状况有充分把握的基础上进行科学有效的成本管理。将成本管理活动与企业运营高度融合起来，有效协调成本管理的实施途径与战略目标的关系。除此之外，还要全面分析企业自身的综合竞争力，深入分析“成本-效益”关系，将成本管理和公司的整体发展目标融合在一起。通过这种方式，才能为企业带来长久、稳定的经济效益。

二、加强铁路运输企业成本管理的意义

第一，提升铁路运输公司的成本管理水平，从而保证铁路运输企业维持自己的经济收益。进入新世纪以来，我国经济体制的改革不断深化，铁路运输公司的行业竞争激烈程度不断提升，怎样在这激烈的市场竞争中取得应有的经济利润，是铁路运输公司所要面临的极大挑战。公司为实现盈利，一条重要途径就是节流，减少企业成本，进行科学高效的成本管理。

第二，铁路运输公司实施科学的成本管理，能为公司开拓国际市场奠定基础。一家公司要在世界市场中占据一席之地，就要全面提升自身实力，做好充分的准备工作，主要有完善公司组织架构，提升企业规范化程度，实施标准的财务管理，保证人、财的独立程度。公司要进行有效的财务管理，前提是科学的成本管理，只有进行规范的成本管理，才能保证财务管理的建章立制，并进行科学的财务核算，从而有利于提升公司在国际市场的竞争力。铁路运输公司对运输成本进行科学规范的管理，能显著提升公司管理层次、完善公司治理，从而极大有利于公司实现开拓国际业务的目标。

第三，在现代企业制度下，建立企业成本管理体系，能有效提升成本信息的全面性和真实性，从而全面保证公司决策活动科学、稳定。公司创建完善的成本管理体系，有利于公司创建完整的经营系统，并对各项活动进行有效的监督。一方面，有利于公司整体管理层次的提升，另一方面，有利于公司的经营活动完全遵循市场经济的各项要求。对于任何公司的稳定发展，良好的行业信誉度和公众形象是必不可少的。公司通过设计完善的成本管理体系，有助于提升公司的品牌知名度，从而促进公司产品的营销。在前文中已经指出，公司的成本管理与公司所有职能部门和全体员工是息息相关的，由此可见，公司通过设计并实施成本管理，有助于对员工进行有效的关注，满足他们的合理需求，实现公司管理水平的提升。总而言之，公司创建成本管理体系，最核心的作用是能压缩公司运营成本，提升管理层次，并有效提升公司的盈利能力。

当前，市场竞争日趋激烈，国内铁路运输公司面临的行业竞争程度越来越高，公司要在市场竞争中立于不败之地，必须进行科学的成本管理，铁路运输公司的决策者已经意识到这一点。现实状况是，国内铁路运输公司在成本管理中面临诸多问题。因此，公司必须重视成本管理，提升规范化程度，创建科学高效的成本管理体系。通过分析可知，铁路运输公司通过完善的成本管理，能极大的增强自身竞争力，获取经济、社会双重效益，实现公司的稳定、持续、健康、快速发展。

三、现阶段企业成本管理存在的问题

现阶段，国内多数铁路运输公司已认识到成本管理的重要作用，并积极采取措施对自身成本管理机制进行完善和优化。可是，受制于落后思想及方法的束缚，铁路运输公司的成本管理还有很多不足之处，如下：

1、认识水平较低、内容不全面

通过调查获知，第一，国内大多数铁路运输公司没能全面、深入的认识成本管理，所认识的定义内容不是很恰当。公司高中层管理人员并没有充分理解成本管理的内涵，有的还没有足够重视成本管理。没有全面理解成本管理，没有将其与公司实际运营有效结合起来，使得两者之间存在不协调的部分，不利于自身成本管理特色的产生，成本管理的可行性大打折扣，成本管理的目标无从实现。第二，国内大多数铁路运输公司没有正确认识成本管理，它们想当然的以为成本管理就是极力压缩资金用量，在信息管理以及员工福利方面的资金用量不足，不利于提升员工的工作积极性，最终会不利于企业长远利益的实现。实际上，任何企业的成本管理都应以现代科学技术为前提。

2、内容范围不广泛

现阶段，国内不少铁路运输公司所开展的成本管理内容比较狭窄，这必然会影响到成本管理的效果。通常情况下，铁路运输公司的组织框架相当复杂，为满足要求，实施的成本管理要涵盖公司所有部门范围。铁路运输公司有其特殊性，组织架构复杂多变，执行的成本管理措施并不全面，所用的管理模式缺乏精细化内容，不利于发挥成本管理的有效性，成本管理的有些关键环节并没有引起公司决策者的重视，成本管理工作开展不力，其有效性自然受到极大影响。管理的深度不够，严重危及其有效性，与成本管理的战略目标不一致，成本管理的自身价值无从发挥，不利于铁路运输公司的健康、稳定发展。

3、体系不完整

据调查，国内中国铁路运输公司的成本管理体系并不完整。第一，尽管有些公司成立了单独的成本管理部，但是部门职能并不完整，权限不到位，未被列为公司的关键职能部门，在企业决策制定方面，无从发挥应有作用。成本管理部门的权限得不到加强，成本管理的价值就体现不出来。第二，与成本管理相关的规章制度不完善，缺乏规章发行，建章立制未能与公司的实际状况相结合，没有做到“以人为本”，制度内容不完整，很多细节内容并未包含在内。第三，绝大多数的铁路运输公司在成本管理方面，未制定并执行岗位责任制，奖惩制度缺失，不利于成本管理工作的开展，工作人员的工作积O性和热情就无从谈起，限制了成本管理的有效性；第四，有些铁路云水公司只重视生产和客户服务方面的投资，公司缺乏专业性的成本管理员工，这方面的培训也很少，成本管理的开展缺乏必要的理论支撑，对公司的发展是极为不利的。

四、加强企业成本管理的措施

1、确立正确的企业成本管理理念

目前，很多铁路运输公司的决策者和员工并没有充分认清公司生产成本与运输线路设计、后期固定资产投资引起的成本关系，没有认识到成本管理是贯穿于公司所有管理过程的。着眼于经营活动来控制公司成本，对公司的成本降低的作用是微乎其微的。设计、投资环节引起的固化成本占比较大。即必须通过完善的前期规划，深刻理解成本的内涵，制定完整的规划，对产品研制、生产线的设计进行充分优化，方可实现成本的减少。同时认为控制成本只是财务部门的事，与己无关。由此可见，铁路运输公司要进行科学的成本管理，就要想尽办法通过各种途径，提升公司决策者对成本管理内涵的认识，并取得他们的理解和支持，由他们组织在全公司进行预算管理的宣讲，让公司员工认识到全面预算管理对公司的重要价值，认清公司的财务特征。通过这种方式才能保证成本管理工作的畅通无阻，对公司成本进行有效的管控。调动员工参与成本管理的积极性和热情，将员工的绩效考核和成本管理联系起来，从而让他们能全心全意的开展全面预算工作。

2、建立铁路运输企业成本管理中心

铁路运输公司的主营业务就是客货运输，一般实行收支两条线管理，运输收入由收入部门管理，生产成本由生产站段管理，铁路运输公司开展的成本管理与其他类型公司是有明显区别的。所以，铁路运输公司要在内部设置以运输站段承担成本费用控制责任的成本管理中心，站段长为成本管理中心的第一责任人。各站段以自己分管的专业，根据业务量、设备修程、定额标准编制成本费用预算，把成本费用预算明确到具体的每个会计核算科目中，然后在每一会计期间（月、季、年）进行成本分析，分析实际成本与预算成本产生差异的原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，并把实际成本和预算成本的差异作为成本管理中心的考核指标，同时分运营差异和定额差异并进行考核。

3、加强企业成本决策管理

成本规划应早于成本决策，有效计算公司各项成本，从各种方案中进行优选。当今的公司外部市场环境是瞬息万变的，公司在制定成本管理体系的时候，就要着眼于公司的长远目标，将各种流程思维、公司战略融合在内。对公司成本进行有效的预测，深入分析公司的相关数据资料以及公司经营状况的变动。除此之外，还要充分进行成本管理分析，提高成本信息的相关性，引入价值链分析、对标管理，探究合适的方式来减少公司成本，结合自身实际，设计出合理的低成本战略。

4、加强企业成本核算

在成本管理当中，成本核算的作用是基础性的，也是最为关键的。所谓成本核算，就是基于公司经营项目的属性，将某个阶段内产生的相关费用进行分类、统计，从而计算出费用总金额以及单位成本。在成本核算中，成本计算是最主要的。通常情况下，在资源动因的作用下，企业各类资源被安排到作业中，从而产生作业成本，它在作业动因的作用下，配置到成本对象中。也就是说，不管是那种形式的企业资源耗用作业形式，经确认后，所有的相关费用都对应作业内容。在此基础上，将对应的成本动因分配率配给作业，最终所有的作业成本都要追溯到成本对象，形成相应的产品或服务成本。

5、提升企业成本考核水平

在整个成本管理流程中，成本考核是比较靠后的。所谓成本考核，就是在完全按照规定时间对前期的管理质变进行分析，从而有效审核和评价企业目标成本、成本规划、成本决策、成本核算以及成本管控效果等情况。公司要制定规章制度，定期执行成本考核，对公司运行当中的管理有效程度进行深入、全面的审查。还要全面运用财务指标、非财务指标以及平衡计分卡等各种评价方式，来有效考核各职能部门的成本计划执行状况，确保对应经济责任的履行。

6、提高成本管理工作人员的综合素质

成本管理是一项综合性工作，建立一支责任心强，业务素质好，职业道德佳的成本管理队伍，是确保成本管理质量的重要前提。第一，成本管理职能要求成本管理人员必须成为领导的眼睛、决策的参谋、廉政的楷模，因此，应继续加强成本管理人员职业道德建设，提高成本管理人员综合素质，提高成本管理的效率。第二，成本管理的复杂性及广泛性，要求成本管理人员必须具备经济、法律、管理等方面的知识。

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