建筑企业项目管理范文

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篇1

组织管理，就是指建筑企业在工程项目开始前，应该进行的组织人事工作和制度建设。如工作人员配备、企业内部分工与机构设置、企业管理制度的制定等。这些工作的开展，必须以事先获取与建筑企业、施工项目有关的信息资源为前提，通过调查统计，获取一手的资料和数据，进行综合性的分析，得出结论，才能为项目管理机制的形成和项目建设的开展提供最基本的数据支持。同时，通过统计工作的开展，全面地将各类信息参数化，运用统计软件进行数据分析，以有效掌握项目建设整体情况，规避潜在风险。

（二）项目施工中，进行全程控制

在建筑项目具体施工全过程，同样应发挥统计工作的作用。对施工环节各方面的信息进行尽可能完整、实时、详尽的收集之后，将它们形成有机结合的信息链，然后进行科学的分析与处理，得出的结论不仅对当前施工项目，而且对下一期的工程建设项目都起到反馈、指导作用。在招投标中，应当充分利用统计分析指标来开展建筑项目的经济效益评价。运用统计学知识，通过客观规范的信息搜集，运用科学的数理分析方法，对项目的标的、投入、成本、资产、负债、利息、工资等进行量化评估，对建筑项目进行整体经济效益分析。在质量管理环节，质量管理部门应该根据工程的具体需求来制定质量指标、技术参数，?对比在建建筑项目关键点，运用统计分析方法，给出质量水平的具体评价，找出与质量指标、技术参数的差异，确定质量偏差，及时整改。在成本控制环节，通过统计调查与预测，对可能出现的因人工、材料或设备价格上涨等造成的成本超支进行预测，从而有效做出成本控制计划。

（三）工程结束后，综合分析评价

建设项目大多过程复杂，周期长，涉及部门多，相关项目数据庞杂。工程后期，进行项目统计，将各环节的信息进行量化分析与汇总，建成数据化的施工资料档案库，方便后期的财务审计工作。

二、目前我国建筑企业统计应用存在的不足

（一）统计工作没有得到应有的重视

如上所述，统计工作在建筑项目管理中起着非常重要的作用，但是在部分建筑企业中却没有得到应有的重视。很多企业管理者认为统计工作就是进行简单的数学计算，然后用图表展示，企业在统计工作岗位设置、人员配备上没有给予充分的重视。

（二）统计岗位的设置不够明确，业务不专

根据调查发现，我国很多建筑企业中并不存在专职的统计人员，很多部门在设置统计人员都是跟其他岗位进行混设，人兼多职，职责不够明确，并且人员调动频繁；从事统计工作的也非专业人员，他们并不掌握统计知识以及专业技能，难以对项目管理相关数据进行深入分析以及提供统计咨询等。

三、加强建筑企业统计工作的具体措施

（一）建立健全统计制度及科学的指标体系，规范统计工作

在建筑企业项目管理中，为了更好地发挥统计工作的重要作用，首先必须保障统计工作部门独立的组织结构和工作权限。统计部门通过统计、审计，对欺瞒行为，一经发现，可以行使一票否决权；统计部门对建筑企业各项目指标进行全面分析统计，形成统计报表后，可以不经由其他部门而直接统计结果上报给领导层，为其提供决策参考。同时，建立完善的统计制度对建筑企业而言也是非常必要的。配备专业化的统计部门和统计工作人员，可以有效解决项目管理过程中出现的各类统计问题，让计划统计发挥指示器、校正器之功能。另外，企业还需构建一套科学化指标体系，通过指标的形式，规范统计人员的行为。通过采用科学的统计调查技术，系统、真实反映项目进展情况。

（二）引入信息技术，优化统计工作

目前我国正处于信息时代的变革中，信息技术在各行各业得到广泛运用。在建筑企业统计工作中的也应该引入信息技术，实现统计工作网络化，在加强企业各部门之间的信息沟通的同时，也加速了企业与外界的网络沟通。这样可以让统计工作得以高效开展，也可以让统计分析结果更为便利的呈现给企业其他部门，给出相应的决策参考。

（三）形成部门合力，做好全面统计

项目统计作为建筑管理的重要手段之一，贯穿于整个项目全过程，涉及人事、财务、安全等环节，为了共同做好全面统计工作，各部门需打破传统的部门界限，让权、放权，通力合作，资源共享，以便让统计部门迅速、准确获取所需统计数据和资料。

篇2

随着经济全球化发展，建筑施工企业的项目管理正面临着巨大的变化。市场竞争日趋激烈，业主需求日益苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，人工、材料等成本水涨船高，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已很难适应市场的变化与需求。由此一些影响建筑施工企业长远发展的问题也不断暴露出来。

1重承揽，轻管理

承揽项目任务后，管理混乱，工程质量下降，成本增加。首先，表现在组织管理不规范，三级管理、二级管理等各种管理体制并存，许多职能管理部门形同虚设，只完成上传下达就认为干好了工作，使监督、检查流于形式，职责不清，权限不明。还有一部认识上的原因，使部分管理者误认为以项目为中心，过分夸大项目的作用，从而使项目经理拥有生产指挥权、劳动人事分配权、资金调度分配权，材料采购权等。结果各种管理上漏洞百出，出现“上放下乱”的现象；与此相反一些企业过度紧缩，加强对项目的管控，结果因缺乏相对应的权利而又担负着企业在项目止对业主的履约责任，项目班子的积极性，得不到充分发挥，感觉责权不均，有吃大锅饭的味道，出现“上收下死”的现象。还有个别项目经理缺乏项目管理的系统知识，把能说会道当成看家功夫；团队意识淡薄，小家长作风任性、个人英雄主义严重，权利欲过剩，搞独立王国，严重挫伤了企业员工的积极性和进取心。

2制度健全，难以落实

项目各项制度比较健全，但仅限于条条框框，不切实际。在过程中落实起来难度很大。首先是从事建筑行业的企业人力资源结构复杂，从业人员数量众多，职业水平参差不齐，整体素质不高。老、中、青三代根据建筑市场的兴衰严重脱档。有一些从事多年建筑行业经验的老工人学历很低，但技术水平和实践能力较强；同时也有不少大中专院校的毕业生，有基本的学历，但实践能力和工作经验不足；还有一部分高学历者眼高手低，动手能力却很差；除此之外，还有一批企业领导干部、职工的子弟、亲属等非专业人员在缺乏实践和理论知识的情况下，以各种理由和姿态参与到企业的成长中。更有甚者一个家庭中的多个成员都在一个企业中，这种恶性操作方式与企业的长远发展背道而驰，俗话说“举贤不避亲”，但这个“亲”真的“贤”吗？其次，企业的人事制度没有完全按市场经济方式运行。因工作的特殊性质，职工常年流动，不能按时休假，有些夫妻经常分居两地、大龄青年难以婚配，人力资源投入严重不足，导致人才队伍素质降低。企业文化建设氛围狭隘，内容陈旧，对员工的凝聚力不够强。多数员工对企业文化的理解很肤浅，也没有明确价值观，仅限于口号形式的宣传而显得僵化、保守，不能吸引外部优秀人才，也留不住内部优秀的潜力人才。

3风险意识

不能正确认识对潜在的市场风险，产业风险、人才流失风险等简单的归咎于市场疲软，竞争激烈，生存环境恶劣等，不做详细分析。对业主恶意压价垫资，超常规模压缩工期等无理要求一应承诺，工程预算滞后，开工无概算，竣工不决算，有些项目甚至竣工二三年后决算未定案是家常便饭，严重影响了成本核算的真实性和完整性。这样盲目的扩张带来的往往是因管理失控而丢利润、丢信誉、丢市场。

4管理培训流于形式

实际培训中延用传统的工作思路和办法，采用单一的“老师讲、学员听、考测试”的培训方式，对所有人员不分层次、重点进行培训。孰不知，下面的学员有些竞是顶替学习的，更不知测试的时候标准答案在整个考场会满天飞？十年树木、百年树人，如不能认真系统分析岗位的真实需求，也不征求一线职工的培训意见，闭门造车，就会给培训工作带来很大的盲目性和随意性，结果仅是完成了一系列的数据收集而忽略了我们培训的真实目的。

5成本管理

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合。施工、质检、安全、材料、财务等任何一个环节出现纰漏都会给项目带来不必要的损失。一般来说，每个项目都配有预、核算员，但实际经常是干了后算或边干边算，工作不到位，责任不落实，有些有预算无核算，有些无经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏的真正原因；还有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，如没有目标责任分解，责权利落实不到人，再加上现场人员流动较频繁，责任心不强，全面全过程控制就差强人意。使成本管理停留在查漏补缺堵洞的阶段。其次，大多数企业对项目采用承包制，造成项目视完成上交管理数为硬性指标，而成本节超为软指标，缺乏影响力，使项目成本管理很难放置在重要位置。出现统计报表与核算严重脱节，许多项目提前报工程量，吃过头粮，使得工程项目在收尾时，有开支而无收入，在一定期限内报量与成本不匹配，严重影响其真实性。

6强调进度，忽视质量

多数企业接到项目后只想着做大、做强，而对工程建设中各个环节的方法，工艺重视度不够。习惯性的沿用传统方法和工艺，最后却是得不偿失，将许多过程隐患遗留到后续装饰，维保阶段，最后导致企业商誉锐减，并有可能造成法律纠纷。其次，在实际施工过程中，缺乏过程控制和监管力度。想着尽可能怎么通过业主、监理等一系列监管单位的验收，而忽视了自身业务水平和能力的提高，就像考试一样，60分及格，多一分浪费，缺乏一种积极向上的心态和动力。而企业的管理部门又报着一种“短、平、快”见效益的侥幸心理，造成管控力度不够，影响了企业的长远发展和稳步增长。再次，通过一些带病的施工经验和存在通病的施工方法来解决过程中遇到的疑难问题，也是影响整体工程质量的重要因素。

综上，仅是建筑施工企业普遍存在的一些问题，由此不难看出，这实际上就是把企业的常远发展规划转换成为一种被动式，临时性或一次性救火式的管理。有些企业还当做是项目的常态化来发展，以致于给企业的长远发展带来的无疑是毁灭性打击。而建筑企业的崛起不仅仅是国家稳定发展的基础，更是方便人民过上安全舒适生活的一项重要工作。作为企业的管理人员，我们不仅是为了眼前的利益，还要具备持续发展的战略眼光，在企业里建立完整的管理体系，组建优秀的管理团队，合理安排人力、物力、财力，使工程项目投资发挥更大的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]程广栩.建筑施工企业工程项目管理现状与对策研究[J].中华民居（下旬刊），2013，06：214~215.

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Abstract: The construction refers to the construction of houses, buildings, must be completed by construction activities. General construction of housing and ancillary facilities and so on, therefore, the quality of construction works seriously affects the safe use of construction projects. This paper starts from the aspects of the construction business management and project management discussion.

Key words: construction enterprise; construction project; project management;

中图分类号：F279.230前言 一直以来,建筑施工项目管理是一门管理科学,它反映了项目运作和项目管理的客观规律,是在实践的基础上总结研究出来的,同时又用来指导实践活动。项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位、全员的计划、组织、控制和协调,使工程项目在约定的时间和批准的预算内,按照要求的质量,实现最终的建筑产品,生产出业主满意的建筑产品,使项目取得成功。

1建筑施工管理及项目管理现状分析 1.1 建筑施工管理中存在的问题。①建筑市场管理制度不完善,建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后,可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等,从而导致施工现场的混乱,增加了事故发生的可能性。②工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工,自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。③安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。④对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。 1.2 建筑施工项目管理弊端。①部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合,而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作,使得项目部工程开工,专业队、技工缺乏储备。②常会有注重租赁,而本单位机械设备却闲置的现象,这就造成资源固化,得不偿失。③在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况,而出现重速度轻质量、急功近利等现象。

2 建筑工程施工项目管理具体控制措施分析 2.1施工进度的控制 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段,施工阶段也是花费时间最长,因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 2.1.1施工进度的控制。对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。①规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工,确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,并编制其进度计划。②控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。③协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 2.1.2影响施工项目进度的因素。①有关单位的影响:最主要对有关单位作好协调工作,以达到施工单位工程顺利进行。做到业主影响有签证,平行施工单位影响有业主认可,非施工方引起的工期延误均有签证。②施工条件的影响:在客观条件影响下,使工期发生了偏差,需要及时与甲方沟通,取得甲方认可,重新制定施工计划组织施工。③技术失误:在技术交底过程中,要保持严肃、认真的态度,使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。④施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划,主要对施工顺序进行反复推敲;对施工管理制度进行制定。⑤意外事件的出现:当突发事件出现的时候,是避免不了的,这就要求在施工过程中要保持认真的态度。

2.2施工质量的控制 坚持“百年大计、质量第一”的质量方针,做好事前、事中、事后三环节的控制工作,抓好质量控制。 2.2.1事前质量控制。其指在正式施工前进行的质量控制,其控制重点是做好施工前准备工作,且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到全面认会,心里有数。正确选择和合理调配施工机械设备,搞好维修保养工作,保持机械设备的良好技术态度。

2.2.2事中质量控制。其指在施工过程进行的质量控制,事中质量控制的策略是全面控制施工过程。根据有关规范和企业编制的作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施,并对施工人员交底,质量检查员进行监督。做好质量技术交底,将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证（材质证明）或检查报告。所有隐蔽工程记录,必须经监理工程师等有关验收单位签字认可,方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作。模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。

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一、建筑企业项目管理信息化概述

建筑企业项目管理信息化是利用计算机、数据库、网络等一系列数字化信息技术以具体项目为对象的整合、系统的管理控制方法。通过建立专业的控制系统，对建筑企业项目进行高效、准确的规划、组织、引导和管理，以保证整个项目在管理和目标实现上到达和谐统一。

通过前期的数据信息收集、整理及处理，达到项目管理的高水平、低成本和高效率。在当今信息化时代，建筑企业项目管理信息化即使管理方法的发展趋势，亦是整个企业信息化建设的重要组成部分，同时其也为整个行业的信息化建设打下了坚实的基础。

从当前看来，建筑企业项目管理信息化主要利用先进的数据信息处理技术，借助于计算机、网络、专业软件和通信手段来对相关项目管理的信息进行收集、存储、处理并得出可靠的结论和结果，为企业领导层的决策提供有效依据。建筑企业项目管理信息化高效、准确、专业的优点越来越被专业人士所认可，相关企业对项目管理信息化的要求也越来越高，其不仅能够提升企业的核心竞争力，在市场经济浪潮中占据行业的一席之地，更能为企业带来大量的经济效益，为企业良性、可持续发展提供了动力。

二、当前我国建筑企业工程项目管理信息化的困境

1．未制定建筑行业项目管理信息化规范

由于历史和社会发展的原因，我国建筑企业项目管理信息化范畴内还没有建立起标准化、规范化的成熟体系和制度。国内建筑企业自成一体，各自开发建设其自有的项目管理信息化模式，这种混乱无序的局面导致我国建筑行业内整体信息化水平处于初级阶段和较低水平。

从目前情况看来，建筑企业项目管理信息化系统的建立主要依靠两种途径：第一，购买国外成熟、可靠的成品软件，这样的优点是节省了大量的时间和资金投入，可以直接应用于企业现有项目的信息化管理体系中。但是，国外项目管理体系与我国的国情发展存在一定的差异，造成“水土不服”的现象，导致可操作性差，效果不理想等问题。并且没有自主知识产权，往往会浪费极大的资金成本去购买国外软件；第二，国内建筑企业自行投入资金开发设计，适合自己的信息化管理系统，这样能够很贴切的服务于企业的需求和发展。但是，研发周期长、资金投入大、人才引进难等问题制约管理信息化系统的开发，并且孤立的开发与应用，造成企业与企业之间会出现对接不兼容的情况，共享信息的难度增大，反复资金投入常常发生。

2．企业管理者理念陈旧、普及信息化难度大

我国现有的企业项目管理模式是建立在经济相对不发达的基础上，管理项目相对简单，随着社会的发展和科技的进步，社会对项目建设的需求日益增大，对建筑项目的工程质量的要求也日益增多，随之而来的是信息交流的不断频繁，建筑项目难度的不断升级，在企业的管理层即出现了以下问题：第一，企业内部信息不对称。企业的各个职能部门不是彼此独立的，而是互相依存的，并将各部门的现实情况及时反应给上级主管部门领导，由各部门领导统一汇报到公司的决策领导层，全面、完整的信息决定了管理者的决策的正确性。第二，企业的决策层领导不准确。企业的领导者不能根据企业自身的情况特点，制定出最适宜的工作模式，从而导致企业的施工效率低下；第三企业决策层等领导者制定出的规章、制度不能在现实中被有效的贯彻执行；第四，企业财务核算体系复杂繁琐，致使核算周期长，使项目成本管理的难度增大。

3．企业缺乏有效的科技技术应用

（1）要研制出适合中国国情的信息化软件体系，必须由精通软件专业知识，并了解中国现实国情的高端人才组成团队，共同研发而成。而我国目前的信息软件开发现状是企业委托软件开发机构代为设计开发信息软件系统，这样做的结果是由不懂企业建筑项目管理的计算机专业人员开发应用于建筑项目的软件，那么，其开发出的信息软件只能满足企业的技术要求，但很难考虑到现实中的可操作性等因素，从而很难在现实中得到普及和发展。

（2）企业的建筑施工者在使用由专业计算机人员所开发的信息软件的过程中，也会出现某些操作不当的情况出现。这正是由于信息软件的开发者和信息软件的使用者未能有效接轨有关。常常存在现实中的软件使用问题长期得不到有效的解决，严重制约着企业信息软件的发展与应用，影响企业信息化的发展。

（3）我国的信息化软件开发所经历的时间较短，还处于开发的初期，所以现有的信息化软件系统还没有得到实践的检验，更不用说在现实中飞速发展了。现有的信息软件系统在使用的过程中，仍存在很多漏洞和未知的问题风险。

4．不能得到有力的执行

国内很多企业引进了管理信息化系统，但在旧的管理体制下，管理信息化不能得到有力执行，企业对于利用信息化降低施工成本、提高施工质量、提高劳动效率及提高企业获利能力等各方面究竟发挥处多大作用都没有明确的指标。

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一、问题的提出

面对目前施工企业面临项目数量众多、规模扩大、项目地域分布广（国际、国内）等情况，且存在着不同项目的管理水平、管理能力和管理效益千差万别的现象，如何能够让企业实现在同一时期有效管理多项目和提升企业整体的项目管理水平，并实现建筑企业跨越式发展，就成为施工企业目前亟待解决的重要问题。

二、在建筑企业层面提升项目管理能力和水平的举措

增强项目履约能力、实现项目管理的目标，提升全公司整体的项目管理水平，是施工企业生存和发展的根本，项目管理中存在的问题和短板，是我们必须面对和着力解决的重点，应重视和强化以下几方面的工作：

（一）持续不断地提高项目的标准化和精益化管理水平，是有效提升项目管理水平的重要手段

1.建筑企业要系统地编制一套完善、科学的业务流程模块化的企业级项目管理标准（项目一体化管理工具包）

各成员企业要通过对企业中涉及到项目管理的制度和流程进行梳理、归纳和总结，从企业级项目管理体系建设、项目管理流程、项目管理要素等诸多角度出发，在企业建立一套与企业自身管理基础、管理环境、涉及到的项目管理模式以及项目类型相适应的项目管理标准（项目一体化管理工具包），要包含项目管理全过程、各阶段、各职能、各要素、全方位的业务流程、过程规范、操作模板和明晰的责权利，为企业各管理层级和项目部提供从项目可行性研究、策划、设计、施工、竣工验收一直到项目运营移交一体化的指导。明晰的过程规范、明晰的操作模板和明晰的责权利，作为项目成员的工作指导依据、工作实施准则和工作考核的基础，通过系统地编制企业级项目管理标准，为项目成功实施标准化、精益化管理奠定基础。

2.要切实推广、贯彻和运用项目管理标准管理实施项目，并在实践中不断的进行丰富完善、补充和修正

天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效。项目管理标准的编制是推广、运用工作的基础，建筑企业精心编制的项目管理标注要能在企业项目经营管理活动中得到切实地创造性地贯彻和运用，真正发挥它的指导、规范、提升作用。同时，不断探索、不断创新是管理永恒的主题，建筑企业项目管理也不例外，因此，建筑企业要不断地挖掘项目成功经验，汇集项目经验、管理成果、典型项目的管理制度、技术和商务案例等的有效积累，在项目实践中不断地进行丰富完善、补充修正和创新，逐渐提升项目管理标准的效用。

（二）打造建筑企业项目管理流程，健全激励机制，加强企业总部层面对项目部的指导、服务、引领、监督、检查和考核，是企业有效实施项目管理和提升企业整体项目管理水平的关键所在在企业总部层面建立支持项目管理的组织体系和健全项目管理制度体系；厘清并明确总部各职能部门、二级机构在项目管理各阶段中的具体职责、工作内容和管理流程；将这些职责、管理流程、编制的项目管理标准与企业的业务流程集合在一起，形成以项目管理为核心的企业级项目运营管理体系和项目生产经营集中管控模式，在企业层面实现资源的统筹优化和集约化配置，加强企业总部对所辖项目经理部的指导、服务、引领、监督、检查和考核，强化企业总部与项目经理部上下两层之间的协同互动，实现项目管理各阶段业务的可控、受控和可追溯，确保企业项目有效实施和履约。

（三）积极推动和利用信息化手段，是提升项目管理的有效支撑

面对施工企业项目数量众多、规模大、国际国内项目地域分布分散等情况，加之工程总承包项目管理是一个复杂的系统工程，需要迅速收集、处理、传递的大量的信息和数据。这样庞大的工作任务量只有依靠信息技术才能完成。客观上要求企业必须采取管理信息化手段与之相匹配，以解决管理效率和管理幅度问题，提高建设项目经济效益和社会效益，为建设项目增值，实现建筑企业跨越式发展。

目前，建筑管理信息化包括两个层面：

一是企业管理信息化。结合企业运行机制，按照“制度化、标准化、流程化、信息化”原则，借助信息技术和网络推动标准化建设，实施企业扁平化、现代化管理，整合工作流、物流、资金流和信息流，打破传统管理时间、地域等限制，实现企业法人零距离管理项目的目标。

二是工程项目管理信息化。要熟练应用项目管理软件；重点发展基于互联网的协同建造应用系统，搭建PRP企业项目管理系统、EPC协同平台建设；要在工程规划设计数字化、施工现场操作可视化、企业管理全方位信息化的集成总控以及工程参与各方基于信息平台的协同管理等方面努力，实现信息共享、远程协作、实时监控、知识积累，使各项业务紧密咬合、快速响应和相互促进。

（四）努力培育企业资源整合能力和资源配置集约化管理是提升企业有效实施工程总承包项目和顺利履约的重要保障

实施工程总承包项目，咨询能力是前提，设计是总承包项目盈利的灵魂，施工精良是履约总承包项目的前提，融资能力是总承包项目中标和顺利实施的保障。这就需要企业通过对企业内外部资源进行有效整合和协同，补齐并增强工程咨询功能、设计功能、精湛施工能力以及融资功能。

一是从企业内部建立资源调配共享制度，实行资源有偿使用，快速流动；二是对外建立战略联盟伙伴关系，寻求长期合作。要从与企业合作（过）的专业分包企业、劳务分包企业、材料设备厂家或供货商、设计单位、物流贸易、租赁公司中经评价挑选出具有资质等级高、注重诚信守约且最具竞争力的单位进入本企业合格分供商资源管理库，通过长期彼此间相互协同，构建长期合作战略联盟伙伴关系，扩大企业紧缺资源、关键资源，并在企业层面实现资源集约化管理和配置；三是推行属地化、本土化经营管理。从事国际工程项目管理，招募当地或第三国工人、专业或劳务分包商以及部分施工现场管理人员和专业管理人员等，降低成本，增加项目效益。

（五）加强工程项目管理人才队伍建设是提升项目管理能力和实现项目管理目标的重中之重

要站在企业生存发展的战略高度和提升工程项目管理能力角度，加快打造、培养和造就规模庞大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，来支撑企业的健康可持续发展。重点培养几类人才：一是决策与高端管理的复合型人才。二是国际化的职业经理人才队伍。三是项目总工程师和项目副经理人才队伍。四是项目现场专业管理人员队伍。五是特许工种高技能人才队伍。

企业要把这五类人才的能力建设放在首位，构建能够有效吸引国际高端人才、企业项目管理紧缺人才的政策、机制，不拘一格地吸纳人才，为我所用，努力落实企业人才战略，确保项目高水平履约和保证企业的可持续发展。

三、抓项目部建设，极力提升项目管理水平和综合效益

项目经理部在工程项目管理中发挥着主体作用，抓好项目部建设意义责任重大。

一是要抓项目经理的配置人选。挑选德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理和组织兼行且身体健康、年富力强具有国内外项目管理经验和业绩的优秀职业项目经理人担任项目经理。

二是要抓项目管理团队组织结构形式设计的合理性。根据施工项目的规模、性质、内容、要求的管理方式，结合团队成员能力素质，选择出最适宜的项目组织形式。

三是要抓好责权利对等原则。厘清项目部与企业、项目部内部各职能部门、项目部各成员之间的职责界面、授权权限和相应的报酬或奖励等，并落实好项目经理的目标责任制、项目经理部各部门的目标责任制、项目经理部各成员的目标责任制等。

四是抓项目部制度建设。项目部应建立健全必要的几类制度：如项目部组织管理制度、人员工作纪律制度、项目目标和工作计划类管理制度、工作例会制度、考核、激励和奖惩制度等。

五是抓好工程项目管理流程搭建。依照企业项目管理标准，结合建设工程管理实际，搭建完善各项管理工作流程。

六是抓项目管理信息化工作。利用企业项目管理信息系统或平台，实现项目部与企业、项目部内部各部门各成员之间、项目部与外部相关各方之间的相互协同的工作流、信息流、物流等，促进项目部高效运营。

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中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20006901

1 前言

建筑设计企业是典型的项目导向型企业，其主要利润来源于项目，这就决定了建设企业必须以项目管理为核心，企业的各项工作应该围绕项目展开才能为客户提供更好的设计服务，同时设计企业自身也能取得更佳的收益。近几年随着改革的日益深化，国内很多建筑设计企业已经意识到项目管理对项目导向型企业的重要性，纷纷引入了项目管理机制。

2 完善矩阵式架构，设置项目管理办公室（PMO）

项目管理办公室是整个组织中的枢纽，各职能部门围绕项目向PMO提供资源供其调配。PMO有效地平衡了项目各利益相关方的需求，实现了以客户为中心、以项目为中心的组织设计思想。

2.1 多头领导问题的解决

项目经理依据项目目标向资源经理提出资源需求后，PMO依据项目对企业价值和效益的贡献程度对资源要求进行评估，以此确定资源需求的合理性及安排优先权。在某种意义上讲，PMO是项目导向型企业中真正的管理机构。当职能部门变成资源提供部门后，职能部门与项目这个资源使用部门之间争夺项目资源的问题将转化为项目与项目之间争夺资源，“一个人多个上司”这个难题将产生质的变化，从而可以由PMO决定的资源投入优先序来解决。

2.2 制定项目管理流程并负责监督

PMO将由本企业的高级管理人才与精通项目管理与建筑设计的专家组成，他们将根据建筑设计企业的特点，利用项目管理的知识制定完善的项目管理流程。从前期洽谈直至项目竣工验收以及项目后期的内部总结评估，并在关键节点进行审批监控，从而确保项目监控流程执行，减少项目管理过程中出现的问题。项目管理办公室将可以查询项目相关的一切信息，并通过此种渠道监督项目管理的状况，据此对项目组人员进行考核。

2.3 为所有的项目经理提供支持

项目经理负责的日常事务非常繁杂，一方面要负责与甲方之间的项目往来文件，另外要组织设计团队的各种会议，安排出差，随时解决项目中出现的各种问题等等事宜，仅凭一个人无从管理如此之多的琐事。一个优秀的项目经理甚至会同时承担几个项目的项目经理工作，就更需要其他人员辅助其做好项目管理工作。因此，PMO可以承担此部分工作，PMO除由高级管理人员组成外，还有许多的从事项目管理的辅助管理人员，他们可以帮助项目经理管理项目，而项目经理有职责在项目管理过程中向辅助管理人员传授项目管理经验，以便于他们日后成长为项目经理。

3 建立以项目管理为核心的企业管理机制与流程

项目导向型企业的核心工作是完成项目，企业价值的来源在于实现一个个项目目标。因此，应在企业内确立“一切以项目为核心”的管理思想，建立各部门以项目为核心的思维方式，制定相关的制度、管理办法与流程。

要从以项目为核心的角度出发，将企业的部门分为两类基本部门：一类是完成项目的动态部门，即项目组，它们是项目资源的使用方；另一类是支持项目完成的静态部门，即项目资源的提供方。为了化解矩阵式组织中存在的问题，需要改变企业部门在职能设定中的思维习惯，项目导向型企业中职能部门的“职能”应从“管理”、“生产”、“采购”等转变为“资源提供”的服务部门，它们必须变成各种专业资源的供给和维护部门，职能部门经理也需要变成“资源经理”。

此外，在对各部门工作考核的指标中加大项目参与者对其评价的权重。在整个企业中，树立以项目管理为核心的管理机制，将项目管理为核心彻底落到实处，有具体的流程与制度可遵守，使其成为企业文化，企业员工对此达成共识，每个项目的成功才是保证企业成功的根基。此处需要特别强调，对于项目导向型企业来说，财务部提供的资源服务比较特殊，不仅是“财”，而是项目进行成本管理及预算管理的重要支持部门，必须建立起以项目为核心的核算体制。有很多建筑设计企业由于原来的财务管理体制不是以项目为核算单位，在采用项目管理的模式后，由于项目多，核算复杂，需要重新建立财务核算系统才能达到目标，这是一项系统工作，需要较大投入才能实现，因此很多企业迟迟没有进行彻底改革。财务部需要建立以项目为中心的核算体制，每个项目签订设计合同后，都建立一个独立的核算账户，对其所有的收、支进行一体化核算，并为项目管理办公室提供财务数据，以判断项目经理在收款进度与成本管理方面的管理效果。

4 提高建筑设计企业的项目管理信息化水平

4.1 经营模块

（1）设计项目投标管理：项目报备、招标书、保证金、投标结果、投标文件的上传及管理，投标文件的归档，保底费，各种时间节点的控制，投标人员安排，与后期项目管理阶段的人员管理类似；

（2）洽谈项目的管理：项目报备与跟踪；

（3）项目设计合同管理：合同登记、评审、审批、签订、变更、查询、合同基本信息上传；

（4）项目收费管理：与项目进度、开发票情况相结合，可自动列出收费计划、付款申请等；

（5）分包合同及分包付费管理：合同登记、评审、审批。与主合同相关联，分包单位的管理，控制分包方设计进度，分包合同付费情况；

（6）项目客户管理：分类登记和维护客户的基本信息、提醒功能、客户重要纪念日的礼品及祝福，与客户接触过程的整理与描述等；

（7）项目信息库：将项目所有的相关信息全部录入系统，以便于日后项目统计查找，为企业对外提供统一的信息提供保障。同时可以用于经营宣传及投标使用，提高企业的经营效率；

（8）人员信息库：设计人员的简历情况实时更新，由设计人员自行录入业绩信息。系统中应预先设定一定的简历格式，使用时根据需要选择格式，从系统中自动生成简历后进行二次改写，便于投标及洽谈项目时使用。

4.2 项目管理模块

（1）项目策划管理：对项目的策划结果信息化管理。包括人员策划、各阶段各专业进度策划、质量策划等。与ISO表单相结合，可自动生成人员策划、人员联系单，便于之后团队在系统中进行沟通；

（2）设计流程管理：二维或三维协同管理、设计过程中的设计输入、设计评审、资料互提、施工图会审意见反馈、成果交付、设计变更等进行管理；

（3）项目变更管理：包括项目计划变更、人员变更和设计修改的信息管理；

（4）领导综合查询管理：包括项目数量的查询、项目归属部门查询、项目进度查询、项目收费查询、项目合同查询、项目归档情况查询等；

（5）项目文档管理：将项目过程中的各种文档，包括与甲方来往信函、项目会议纪要、各专业互相提供的资料、甲方每阶段的成果确认单、修改意见函等进行管理，实现文件的多维保存或查询；

（6）项目图档管理：对于项目完成后的成果管理，包括方案本、硫酸图和文件资料三部分。分门别类，通过信息化使存档过程简单、及时，建立查询与借阅管理，使项目方案等能实现共享；

（7）结合ISO质量管理过程，实现设计项目的实际质量体系文件的留痕管理；

（8）项目成本核算管理：项目收支、人员工资、奖金分配、打印、复印、晒图成本控制等。

4.3 信息交流平台模块

由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之一，这也是为什么一些跨区域的项目运作采用矩阵制往往容易效率低的一个原因，信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方面，在条件允许的情况下，各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的项目如果能利用电话会议或视频会议系统也能起到很好的作用。

4.4 知识管理系统

建筑设计企业的知识管理尤其重要，知识管理系统就是实现知识管理的计算机信息管理系统，是一个具有知识管理能力和协同工作能力的软件系统，是一种集管理方法、知识处理、智能决策和组织战略发展规划于一身的综合系统，是知识管理的实施平台。

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中图分类号：D523.32 文献标识码：A 文章编号：

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。

施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。

施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制三管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、安全管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

1对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；

2对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；

3对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；

4合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

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关键词 项目管理 建筑企业 企业管理

随着党和政府对建筑行业的重视，我国建筑事业得到了很好的发展。在激烈的市场竞争中，为了提高企业管理经营效益，很多建筑企业对管理模式和经营理念作了相关的调整。工程项目作为建筑企业成长发展的基础，是建筑企业的效益源头，和企业管理一样对企业效益有着直接的影响。因此，在企业发展过程中，必须做好企业管理和项目管理关系，让企业管理和项目管理同步发展。

一、建筑项目管理和企业管理

项目是建筑施工企业走向市场和利润的阵地，建筑施工项目管理是施工企业为了达到预算费用、施工期限，以及施工质量对项目管理制定的规划、指挥、组织、协调和控制的过程。企业管理则是根据相关企业的实际生产经营以及企业特性，结合市场经济发展和要求，对建筑企业进行生产经营进行的规划、组织、协调、指挥以及激励，通过充分利用预期资源，不断完善经营目标和市场发展，从而满足社会需求和发展的一系列活动。

（一）项目管理和建筑企业管理关系

建筑企业管理具有强烈的持续性和长期性的特点，项目管理是每次建筑施工管理的全过程，具有很强的一次性和连贯性，是建筑企业管理重要的部分，是企业管理的基础，对企业管理和效益有着直接的影响。建筑企业管理一般以“为企业和员工谋利益”为目标，给企业创造经济、社会效益。项目是企业形象和效益最直接的源头，是培养企业内部人才，强化企业经营管理最直接的方式。因此，项目管理和建筑企业管理在企业发展中具有相辅相成的作用，强化企业管理的同时，也必须加强项目管理。

（二）施工项目管理内容

1、施工项目目标管理

在建筑企业施工中，经济效益作为施工项目目标期限、质量、成本、安全等因素的综合体现；主要包括项目目标管理，质量、工期、安全、成本控制以及现场文明施工等。在项目施工管理中，根据管理环境不同分为特殊管理方案和一般性管理方案。

2、施工项目管理主体和项目周期管理

在建筑施工中，一般以建筑施工项目经理作为施工项目的核心，施工企业作为管理主体，直接承担相应的施工项目活动。按照施工项目现场管理、前期管理、交工管理、项目总结，进行细节划分，从而有阶段的项目进行严格的周期管理。

3、施工项目的生产管理以及管理职能

在建筑施工项目中，施工生产管理主要包括施工劳动、技术、资金核算、材料以及施工设备的管理等。施工项目管理职能主要包括项目规划、设计、组织、协调、指挥和控制等。

4、建筑企业项目管理特点

建筑企业作为施工管理的主干，一般由项目管理部直接对施工阶段进行管理，施工项目具有市场交易活动和生产活动同时进行的特殊性，因此，施工项目管理只管理施工项目。施工项目管理一般按照相关阶段变化和差异进行相应的管理，在管理中，管理者必须根据实际情况以及相关要求科学设计，再根据签订的合同，提出对应措施，有目标的进行管理，在管理资源优化的同时，提高施工效率和效益。在施工过程中，施工方管理根据建筑企业以及业主单位要求进行系统的工作协调和组织，通过优选项目经理，建立完善的调度机构，配置专业的调度人员，建立科学有效的动态控制系统。

二、建筑项目管理和企业管理现状

（一）建筑施工项目管理现状

1、缺乏专业施工项目管理

由于施工企业普遍依赖领导关系以及行政命令，没有结合企业技工、机械设备、材料资源等综合考虑，造成项目施工缺乏专业的设备以及人员。同时，在选用施工人员时，只注重人数，没有考虑施工人员素质以及专业技能，导致施工人员缺乏安全意识和施工水平。

2、缺乏规范、标准管理

在项目施工中，由于一味注重施工效益，急功近利，没有从实际需求按照相关规定选用机械设备，导致很多机械设备闲置，造成固有资源浪费

（二）建筑企业管理存在的问题

1、建筑企业市场管理不完善

在建筑企业施工中，建筑企业普遍存在着“轻安全，重质量”、最低价中标、包死价等问题。建筑企业中标后，由于资金不足，没有购置安全管理必备的机械、工具、设备以及宣传资料，导致施工现场混乱，给施工安全造成了隐患。

2、施工人员缺乏防护意识，不能落实安全生产责任制

目前，农民作为建筑企业基层施工的主力军，自我防护意识差，缺乏法律意识，施工中违章作业现象普遍。由于企业施工安全负责人管理薄弱，让很多建筑企业安全责任制度和操作规范不能具体落实到相应的施工现场，造成了很多重大危险源。

三、项目管理以及建筑企业管理创新

（一）完善管理力度和措施

对于建筑管理市场不完善的地方，施工企业必须加大管理力度，尽量配备齐全的安全保障经费，对拥有先进安全保障经费的施工企业进行包发工程，确保装款专用和安全管理。严格按照当地建筑工程监管部门制定的措施和规定，对建筑施工企业进行严格的监督，对于安全管理没有到位的企业进行处罚或者暂扣施工证，直到达到要求再进行生产。在建筑施工的过程中，加强施工企业和施工项目力度，提高施工人员和管理人员素质，对相应施工人员定期开展相应的安全讲解以及专业培训，从各方面提高施工队伍的素质和水平。在施工队伍人员录用的过程中，严格考核应聘人员的素质以及专业能力，考核通过之后才能上岗。

在考核的过程中制定齐全的劳动保护和任务意识，对安全生产方针、法规、规范、规程、技术、工程概况、施工特点、现场环境等进行相应的讲解和考核。同时，在施工中将安全责任制以及管理职能具体的落实到相关部门，加强主管部门的监管职能，对不达标不到位的情况及时进行调整和处理，对重要大危险源认识不到位或者易发问题，加强监管力度，尽量减少事故发生。

（二）推进企业管理技术创新

随着信息时代的迅猛发展，新技术、新工艺、新材料促进了国民经济发展。4D模型是在3D模型的基础上的不断完善。在现代企业管理和项目管理中，可以应用4D模型进行精确的时间进度计划，将工程进展通过模型的形式展现出来。从建筑物图形模拟的自动化控制中，掌握建筑施工结构部件、结构材料、施工工序等相关复杂程序的进程，从动态的变化规律中掌握实际建筑物施工的安全系数以及施工进度，从而实现企业管理和项目管理的优化控制。

（三）优化管理机制

企业管理和项目管理作为建筑企业发展的核心因素，对企业优化发展具有重要的作用。因此，在建筑企业管理过程中，必须加大科学管理体制的进程，建立完善的管理体制，运用现代化的管理模式和方法，强化制度建设，从生产力、生产要素以及人才管理机制上面进行创新。提高企业员工的主观能动性和创新能力，用科学知识合理、高效的进行管理。

结束语：建筑施工项目管理和企业管理在企业发展中都具有独特的复杂性，对企业市场经济发展有着直接的作用。因此，在企业发展中，必须抓好企业管理和项目管理。从不同层面做好管理控制，从细节上增强企业安全系数的防控，提高施工质量，做好施工流程管理，从根本上做好企业发展科学化、规范化进程。

参考文献：

[1]朱小慎.浅论项目管理与建筑企业管理.价值工程.2010，29（3）.

[2]潘国海.浅谈建筑项目管理在企业中地位和作用.中小企业管理与科技.2009（12）.

[3]缪军.浅谈建筑企业项目管理.山西建筑.2009，35（15）.

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随着我国经济的快速发展，基础建设当前处于高峰期，建筑工程项目的规模和数量越来越大，投资主体也逐步多元化，工程项目的建设周期也越来越长，不确定性因素的增加使得建筑工程项目存在着不可避免的各种各样的风险。建筑企业在生产经营过程中应该着重加强对工程项目的风险管理，这样在降低施工作业风险的同时，也能够保证项目工程按照既定的进度开展，以便给企业创造更多的经济效益。

一、建筑企业面临的风险种类

1、人员方面的风险。建筑企业大都实行承包经营管理，一方面，对人员的引进把关不严。有些建筑企业的招工过程流于形式，只注重身份证件、学历证书等相关资料，忽视了对这些资料真实性的审查。另一方面，项目经理的综合素质不高，项目经理的综合素质对工程项目的顺利开展具有重要作用，但是，不少建筑企业的项目经理或者缺乏管理经验，或者缺乏专业能力，综合素质不够高。另外，项目经理权力与责任的巨大反差使得工程项目承包制度先天具有高风险，有些项目经理在私吞项目资金后并没有得到应有的惩处，这些都给建筑企业的项目管理带来了一定的风险。

2、签订和履行合同方面的风险。签订和履行合同方面的风险主要体现在：（1）签订显失公平的合同。合同条款不完善、不全面，文字不严密细致，使得合同存在漏洞，例如：合同的条款上没有转移风险的索赔、担保以及保险等相应的条款，缺少因为第三方造成的经济损失的补偿条款等，合同存在单方面的约束性，存在不平衡条款。（2）分包商方面。建筑企业选择分包商不当，分包商不能按期保质保量的完成分包工程，进一步影响了整个工程项目的进度。（3）发包人的资信方面。发包人的经济状况恶化，履约能力减弱，无力支付剩余工程款，或者发包人的信誉差，不按照合同约定对工程进行结算，有意拖欠施工企业的工程款。

3、经济方面的风险。经济方面的风险主要体现在：（1）招标文件。招标文件是招标的主要依据，尤其是设计图纸、工程量清单、合同条款以及投标者须知等都有潜在的经济风险，建筑企业需要仔细研究分析。（2）市场价格方面。主要是材料市场价格、设备市场价格以及劳动力市场价格的变化，尤其是价格上涨，会直接影响工程的承包价格。（3）宏观经济政策的调整。政府对工资、税率和税种等实施宏观调控，都会给建筑企业工程项目的进展带来一定的风险。

二、当前我国建筑企业项目风险管理的现状分析

1、风险管理意识薄弱。我国建筑企业由于长期受到计划经济体制的影响，其经营者和工程项目管理者的风险意识都比较薄弱，没有对风险管理的重要性进行充分认识，没有将风险管理纳入项目管理的内容中。尽管有些建筑企业采取了一些风险管理的相关措施，但是还仅仅局限于在施工技术方案和施工组织设计中编制一些保证工程进度、安全和质量的措施，没有明确的、系统的风险管理目标，缺乏正式的项目风险管理方案，也没有充分认识到工程保险和工程担保的重要性。建筑企业的管理人员往往只是重视工程数量和质量，忽视了施工技术的管理，缺乏风险管理的相关经验。

2、建筑企业风险管理的机制不够健全。很多建筑企业还没有建立起制度化、系统化以及程序化的风险管理体系，内部风险管理机制不健全，缺乏主动实施风险管理的意识，在企业的组织结构中也没有设置专门的风险管理机构来履行风险管理的职责。在决策过程中主要依靠个人的经验来判断，有些决策缺乏相关数据的支持带有盲目性，使得企业化解和抵御风险的能力大大降低，增加了企业组织机构运行的相关风险。

3、没有给予合同管理足够的重视，索赔意识淡薄。对于建筑企业来说，合同体现着其的利益，是建筑企业经营的重要载体。对合同的管理和对索赔的管理是建筑企业相关风险管理的重要手段之一，是防范外界风险的关键性措施。科学有效的合同管理，能够使建筑企业的项目工程利润增加10%～20%，而通过优化技术使工程项目增加的利润不会超过5%，可见，合同管理在增加建筑企业利润方面具有重要作用。但是，由于受传统习惯的影响，国内外承包商对合同的管理普遍认识不足，缺乏索赔意识，客观上增加了建筑企业自身的经营风险，没有发挥合同在转移风险和再分配风险方面的作用。

4、建筑企业的风险管理信息系统不够完善，数据可靠性较差。一方面，当前，我国很多的建筑企业尚未建立起完善全面的风险管理信息系统，风险管理的数据可靠性较差。主要体现在：在投标期很多承包商都缺乏对数据的积累和分析，没有对拟投标项目的可行性进行透彻的分析；在施工期对项目建设过程中，各种内外部条件的变化估计不足，没有充分预测，使得风险到来时，缺乏全面的数据支持，无法及时做出有效的应对，只靠经验进行临时决策来处理风险，风险管理的成效较低。另一方面，建筑企业还没有建立业主、供应商、分包商等的信用档案，不能对业主、供应商和分包商的信用进行动态分析，无法为投标决策、选择供应商和分包商提供有效的数据支持。

三、加强建筑企业项目风险管理的对策建议

1、提高建筑企业各级项目管理人员的风险意识。一方面，建筑企业的各级项目管理人员应该树立良好的风险回避意识，在人力、物力、财力和技术方面加大投入，提高作业人员和管理人员的安全意识和质量意识。另一方面，要加强对操作人员和管理人员的知识培训，使操作人员能够熟悉新的工艺和方法，熟练掌握工作需要的技能；管理人员能够懂得新环境下项目管理的新技术、新方法和新工具。另外，建筑企业还应该遵守行业的法律法规，严禁无资质企业挂靠和非法转包，对发包单位和分包单位的资质、技术能力以及资信等进行严格考察，避免承担工程项目的连带责任。对于不同的工程项目应该选派不同的管理人员和项目经理，对于那些风险较大、工程复杂的项目，建筑企业应该选派知识水平较高、施工经验丰富的项目管理人员，对施工方案的可行性进行充分论证，加强企业各个职能部门对项目的支持，合理配置资源，尽可能减少由于承包者自身原因给企业带来的风险。

2、从内部加强对工程资金的控制。工程款必须要进企业的账户，经企业审查后再拨付项目部，严格监控工程资金的流向，一旦发现资金问题必须立即进行纠正；在签订施工合同时也与业主进行约定，工程款不打入指定的企业账户，产生的后果由业主承担；在选择投标工程和项目部时，对于那些资金不到位的工程，要选择具有一定经济实力的项目经理承担。

3、加强预测过程和决策过程中的风险监控。加强对预测和决策过程的风险监控是建筑企业实施风险管理的前提和基础。在投标决策的过程中，企业应该对可能出现的风险进行调查和预测，主要工作包括：分析并研究相关的文件，了解当地的气候、地形条件，调研当地的原材料市场，研读当地政府的相关政策文件资料等，将可能的风险因素进行分门别类的归纳，找出对工程项目影响较大、引发较大损失、出现概率较高的风险因素，针对每一类风险因素制定相应的防范措施和对策，并制定风险发生时能够尽量减少损失的应急对策。企业的风险管理部门应该对内部管理报表和财务报告定期进行分析，识别企业资金、财产和效益等面临的风险，此外，建筑企业的风险管理部门还应该了解本企业公共关系网络的持续性和有效性，给企业有效化解危机提供品牌支持。

4、建立健全建筑企业的风险监控系统，进行事前、事中和事后的风险管理。首先，事前监控主要是建立起风险预警体系。风险预警管理是指采取超前或者预先防范的管理方式，对工程项目管理过程中可能会出现的风险进行防范，一旦在监控过程中有风险发生的征兆，应该及时发出预警信号，控制不良后果的发生。其次，事中监控主要是对工程项目施工过程中的各种风险进行系统管理，对项目可能发生的各种意外情况实施有效管理。在组织内部建立抵御风险的机制，以施工项目为中心，把风险管理贯穿于项目管理的各个阶段，这就要求建筑企业在企业和项目两个层面上设立项目风险管理机构并确定责任人，给项目的成功奠定组织基础。再次，事后监控是制定应对风险的应急计划，实施风险管理的目的就是保持工程项目管理按照既定计划进行，不发生大的偏差，为了保持工程项目建设的高效率，应对各种风险的应急计划是工程项目风险控制的一项重要工作，也是实施工程项目风险管理的重要途径。应急计划包括对风险的描述、风险发生的可能性、完成计划假设、风险影响和适当的反应等。

5、采取合理有效的方式转移风险和分散风险。建筑企业项目管理中存在各种各样的风险，但是有些风险是可以转移、分散的，关键是处理风险的方法手段要正确，策略要得当。在防范和规避某些风险时，要运用法律手段保护自身企业的利益，减少相关损失。例如：在工程项目开工之前，就可以通过联合承包、工程保险、将某些单项工程分包等方式转移风险；承包商也可以在施工技术图纸和合同管理上，找一些有利于承包者的条款和数据，避免损失或者保证在遭受损失时能够得到相应的补偿。

综上所述，建筑企业的工程项目风险是客观存在的，只有实施有效的风险管理，根据企业的自身情况和建设项目的特点，及时对工程项目管理中的相关风险进行分析，有针对性地采取措施防范并控制风险，才能使建筑企业的工程项目顺利实施，保证建筑企业价值最大化目标的实现。

【参考文献】

[1] 刘延宏：建设项目推行工程保险的障碍与对策[J].铁路工程造价管理，2009（5）.

[2] 程海义：建筑施工企业工程项目管理的风险浅析[J].企业经营管理，2010（5）.

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引言

建筑工程施工是城市化发展建设中的重要手段，对城市经济发展，居民生活质量改善都起着十分重要的作用。项目管理是对建筑工程进行系统化管理的主要手段，对建筑工程施工建设有着重要意义，直接关系着建筑质量和成本控制以及企业经济利益的实现。所以建筑施工企业应提高对项目管理的重视，提升项目管理水平，发挥项目管理职能。只有保障项目管理有效性，才能更好的完成施工任务。但当前许多传统建筑企业并不注重项目管理，因此管理有效性较差，强化项目管理刻不容缓。

一、项目管理的基本概念

项目管理是管理学中的重要内容，指在项目活动中运用专门的技能、工具、方法和知识，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过预定需求和期望的过程。项目管理是对目标相关活动进行整体监测和管控的主要手段，其主要职能是:策划、进度计划和维护项目活动的开展。项目管理是第二次世界大战后期从美国发展起来的新型管理技术。二十世纪流六十年代，项目管理广泛应用于建筑工程领域。项目管理的基本特性是:普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性、临时性。基本内容包括:项目范围管理、项目成本管理、项目时间管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目人力管理、项目采购管理、项目集成管理九大方面。

二、传统建筑企业实施项目管理的必要性

二十一世纪是建筑行业发展的巅峰，新时代背景下，随着建筑工程行业的快速发展，建筑市场发展了巨大变化，不难看出在建筑行业快速发展的同时市场竞争日益激烈，在激烈的市场竞争环境下项目管理的作用开始凸显出来。通过项目管理能够合理配置资源、实现建筑项目动态管理，有效控制工程成本，保障经济效益的实现，提升建筑企业市场竞争力。实施项目管理、保障项目管理有效性是建筑企业经营管理中的首要任务。另一方面，通过项目管理更能够提高工程质量，保障工程能够如期完成。质量是建筑企业生存的根本，一旦建筑工程出现质量问题，不仅会给企业名誉造成影响，使其遭受经济损失，还会导致人员伤亡带来恶劣社会影响。建筑企业想要在竞争中站稳脚步必须保证工程质量强化项目管理，提高项目管理水平。然而目前我国许多传统建筑企业并不重视项目项目管理，不仅管理方式粗放，缺乏项目管理意识，管理手段落后，更没有一个完善的项目管理制度，缺乏专业管理人才，在实施过程控制明显不足，使得项目管理职能根本无法得到有效发挥。

三、传统建筑企业实施项目管理过程中存在的问题

(一)管理层缺乏重视

项目管理在我国建筑工程领域起步较晚，多数传统建筑企业对项目管理认识并不够，所以对项目管理实施不重视。由于管理层的不重视导致项目管理实施有效性很难得到保障。另一方面，传统建筑企业，更缺乏对专业人才的引入，当前许多建筑企业在项目管理实施中都缺少专业人才。项目管理工作具有复杂性、系统性、专业性等特点，涉及领域众多，缺少专业人员其职能很难有效发挥。

(二)缺乏相关管理制度

传统建筑企业实施项目管理中不仅管理人员自身又不够专业，无法保障项目管理的落实和职能的发挥，更缺少相关管理制度。由于缺少制度的硬性约束，工作开展中一些管理人员时常表现出不认真、不负责的态度。另一方面，由于缺少制度的协调在项目管理工作开展中各部门配合度也较低，这直接影响了项目管理效果的挥发。制度不仅能够约束管理人员行为，更能够为工作开展指明方向，提供依据，完善相关制度势在必行。

(三)项目管理实施过程控制不足

许多传统建筑企业在项目管理实施中缺乏详细管理计划，导致项目管理实施过程控制明显不足，使项目中的问题无法得到发现，在项目实施后才暴露出来，造成项目无法顺利进行下去，导致项目实际与原定进度发生偏差，造成预算增加。

四、完善项目管理实施的对策和建议

(一)完善项目管理制度

想要保障项目管理实施的顺利开展，必须制定项目管理实施制度，通过制度保障项目管理的落到实处。制度制定时应包含:成本、进度、质量、风险、人力、计划、资金供应、合同签订、施工等多方面内容，从而将项目管理职能最大化发挥。另一方面，必须强化制度实施力度，避免制度无法实行。强而有力的制度能够有效加强各部门间协调性，促进项目管理实施的有效完成，完善相关制度是建筑企业项目管理实施中要做的首要任务。

(二)培养专业人才

项目管理实施离不开专业管理型人才，管理人员的综合素质直接决定项目管理效果和质量，保障管理人员综合素质非常重要。因此，建筑企业应引进专业管理人才，构建专业项目管理团队，加强对现有人员的培训，提高管理人员自身综合素质，提高管理人员业务水平，为项目管理实施奠定基础。只有保障管理人员自身水平才能保障项目管理有效性，加强项目管理团队建设势在必行。

(三)制定项目管理计划

许多建筑企业项目管理实施中都存在缺少项目管理计划的通病，缺少详细的计划，将造成项目实施控制不足，时常陷入混乱，导致遗漏问题的发生，出现不知如何管起的现象。因此，传统建筑企业在项目管理实施中必须制定详细项目管理计划，明确项目管理工作环节和流程，保障项目管理实施的规范化，提高项目管理有效性，使工作开展中能够有条不紊。

(四)创新项目管理手段

二十一世纪，全球已进入了一个信息化时代。信息技术、计算机技术几乎融入了当前社会活动中的所有领域。信息化技术的普及改变了世界，改变了社会，使社会走向了数字化。项目管理信息化是项目管理发展的必然趋势，信息技术在项目管理实施中的应用大大提高了管理效率和质量。通过计算机对建筑工程项目进行分析，根据分析结果制定有针对性的管理计划，项目管理有效性将被大大提高。另外，通过信息技术能够实现对项目相关数据进行实时收集、分析、管理，这十分有利于管理人员掌握项目动态、材料消耗情况、资金消耗情况等各方面工程信息，管理人员便可根据项目实际情况对管理计划作出调整，保障项目的顺利完成。

五、结束语

项目管理对建筑工程有着重要意义，关系着建筑工程成本和质量，影响着建筑企业利润。传统建筑企业应提高对项目管理实施的重视，积极制定项目管理制度，引进专业项目管理人才，将项目管理落到实处。

参考文献:

［1］王佳玉．浅谈工程项目施工项目管理有效控制的影响因素［J］．湖北现代职业技术学院，2012，13(11):119－124．

［2］汪苏泷．建筑工程管理中的项目管理的重要性研究［J］．浙江建筑工程学院，2013，11(14):113－115．

［3］王立新．建筑工程管理中的如何提供项目管理有效性［J］．湖北建筑技术学院，2012，12(18):122－123．

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建筑施工企业项目管理水平，是衡量企业实力的一个重要标志。建筑项目管理就是通过计划、组织以及工程施工过程的控制，使项目参加者能够高质、高效率的进行施工建设。在建筑工程的施工建设过程中，企业应当具有较高的项目管理水平。这样才能够有效的实现各专业、各部门之间的协调与配合。由于建筑工程通常具有工程量较大、施工工序较多、施工周期较长等特点。因此，加强企业的项目管理，是提高工程质量的重要保障，能够实现企业施工成本的有效控制，更好的提高企业的经济效益，促进企业持续、稳定、健康的发展。

1. 目前建筑施工企业项目管理存在的问题

1.1施工建设的质量管理不到位

目前，我国许多建筑施工建设工程中，企业项目质量管理工作不到位。在整个施工建设过程中，许多施工企业不具备较为完善的建设规划体系，施工的各个分项目协调性不高。许多施工企业的管理人员，没有对施工过程进行有效的质量监督和控制工作，对于一些不达标的设计不能及时的指出并改善，进而影响后续的施工建设。同时，施工企业管理人员，没有切实保证工程建设过程中的技术交底任务。这使得一些施工人员缺少与建设单位的必要沟通，导致建设项目许多工序存在施工问题，甚至严重偏离设计的目标，造成工程建设达不到最终要求的标准。近年来，在工程建设过程中，出现了许多由于材料不合格，进而影响工程质量的现象。因此，建筑施工企业要加强对材料的管理力度，加强施工材料的质量管理工作，进而提高工程建设整体质量水平。

1.2施工建设企业组织管理不到位

加强施工建设企业内部人员的组织管理，是工程项目建设过程中，有效实现各环节协调、高效的重要保证。目前，在我国许多建筑施工企业内部组织管理方面还存在问题。在工程施工建设的过程中，经常出现施工人员职责分工不合理、不明确的现象。有的施工分项目较为简单，但是安排的施工人员较多；而有的施工工序较为复杂，安排的施工人员却很少。这样将会导致工程建设各分项目不达标，进而影响整个工程的高效、高质的进行。其次，在工程施工流程方面的组织管理目前也不够到位。一般来说，建筑工程项目工序较多，有时各个分项目需要紧密的配合和联系，需要同时协调进行施工。而实际施工中，却因内部组织、规划不合理，分项实施，导致工程不具备较高的质量效果。

1.3施工建设成本控制不合理

在建筑施工企业的项目管理中，加强建筑施工前期、施工期以及使用期的成本控制，对于提高企业的经济效益，促进企业的发展具有重要的意义。目前，我国许多工程施工企业在项目管理过程中，对于成本控制方面工作还不到位。在工程建设的整个过程中，各项目的成本消耗还比较大。比如，在工程建设前期的立项、勘察和设计阶段，企业管理人员并没有根据实际情况，落实好编制和控制建设概算的工作，造成施工成本的提高。同时，在施工阶段，材料购买时没有进行廉价、高质材料的采购，致使成本提高。在施工期间，经常会出现由于材料保管不当而造成的材料性能变化现象，造成成本的提高。总之，加强施工建设的成本控制，对于施工企业持续、稳定的发展具有重要意义。

2. 加强建筑施工企业项目管理的有效措施

2.1加强施工建设的质量管理

加强施工建设的质量管理是企业企业项目管理的一项重要任务。由于建筑施工项目工程量较大、施工周期较长，要保证最终具有较高的质量水平，必须要加强施工过程中的质量监督和管理。在具体的实施过程中，相关管理人员要从设计、施工到最终验收的整个过程中加强施工质量的监督工作。相关人员首先要保证设计图纸的科学性、规范性。其次，要保证施工过程中严格按照施工图纸的要求进行严格施工。最后，为了进一步保证施工质量，相关管理人员还有加强对建设工程中，施工交底工作的重视程度，保证施工单位能够与建设单位进行较好的沟通，促进高质量工程的建设。此外，建筑施工企业进行项目管理时，要加大对建筑施工材料的检测，保证建设工程所用材料达到规定的标准，这样对于提高最终工程整体质量也具有重要的意义。

2.2优化施工建设企业组织管理

在建筑施工企业项目管理中，优化施工建设企业组织管理，对于保障工程建设的有序化具有重要的作用。建筑企业应当根据实际工程建设的特点，进行内部组织的管理。加强内部组织的管理要从内部的人员分工管理以及工程的流程管理两方面入手。其中人员管理主要是进行明确的职责分工安排，使施工工程中每个施工人员都有明确的职责。这样可以保证工程建设的有序化，高效化。同时，在工程的流程管理方面，要加强施工过程中各个分项目的监督和管理。从工程施工的地址选择，施工的设计，技术的选取都要细致化、规范化。在投标前的施工组织设计中，相关人员应当根据工程的性质、规模以及工艺特点，结合企业现有的施工能力、工艺装备、技术水平等实际情况，来对不合理的设计进行修改并完善。这样能够选择出经济性和科学性较高的施工方案，不仅能够提高建筑工程的整体质量水平，而且能够为企业带来巨大的经济效益。

2.3加强施工建设的成本控制

加强施工建设的成本控制是建筑施工企业项目管理的一项重点工作，对于提高企业的经济效益具有重要的作用。施工企业要采取科学、有效的措施，加强建筑施工前期、施工期以及使用期的成本控制，切实提高企业效益。工程建设前期通常包括：立项时期，勘察时期，设计时期以及招标投标等时期。工程建设项目立项阶段的主要任务是编制和控制建设概算。企业管理人员要通过现场实际勘察，并根据实际工程量，切实提高立项阶段编制和控制建设概算的科学性、合理性。在工程建设前期，要对建设项目的实际施工地点进行细致、有效的勘察，分析出可能对工程造价产生直接影响的情况，进而有效的进行项目工程造价的控制。同时，在施工过程中，施工企业要采用先进技术来提高材料利用率。在材料采购、保管和运输等方面也要加强控制，对材料增加保护措施，避免材料发生变质和损耗引起的成本增加。

此外，在使用期的成本控制工作中，施工企业管理人员，要加强对工程维护维修工作的重视程度，防止出现造成维修时期的延误，造成工程质量出现问题等因素。这样可以有效的避免工程维修成本大幅度的提高的现象，

总之，在工程施工建设过程中，建筑施工企业进行科学、有效的项目管理，不仅对于保障工程建设的有序、高效进行具有重要作用，而且对于提高最终工程整体质量水平，更好的促进企业发展具有较强的实际意义。在工程建设过程中，建筑施工企业应当根据实际的工程情况，加强施工建设的质量管理、组织管理以及成本控制工作，真正提高好企业项目的整体管理水平，提高企业在建筑领域中的竞争力。此外，建筑施工企业在进行项目管理时，要不断总结经验，并引进先进的管理技术和管理理念，更好的提升企业的管理水平，推动建筑领域的发展。

【参考文献】：

[1] 徐如良. 建筑工程施工项目管理措施探讨[J]. 广东建材. 2008(08)

[2] 邹亚芬. 工程施工项目管理的浅析[J]. 中国新技术新产品. 2010(22)

[3] 董广德. 工程项目在施工管理中存在的问题和处理对策[J]. 山东建材. 2006(04)

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1、前言

目前，我国建筑业的市场竞争正不断趋于激烈，为了在激烈的市场竞争中求得更大的发展空间，作为施工方的建筑企业必须要争取效益的最大化。这一目标要求企业应将对工程项目的管理工作作为企业管理过程中的关键环节。一般来说，工程项目管理往往指对项目活动实施的计划与决策、协调与控制、指挥与组织等系列的工作过程，往往以建造优质工程作为目标，以经济合同作为纽带，并以产品效益的最大化作为最终目的。当前，我国企业的项目管理模式也在不断发展和创新，主要管理模式包括项目联营式管理、单位自营式管理、项目承包式管理以及工程总承包式管理等。采用恰当的管理模式尽量提高项目效益已成为摆在大多数建筑施工企业面前的主要问题之一。

2、建筑企业施工项目管理模式创新的必要性

2.1施工项目的管理创新能够满足现代企业的建设需要

建筑施工类企业在招投标的制度下已被成功推向市场，在人们的思想意识中，市场观念、竞争意识与经营意识都在不断加强。然而，与之相配套的企业管理体制还是没有发生太大的变化，我国的建筑市场存在体制不够规范，机制不够健全、不够灵活等问题。施工项目管理创新是现代企业建设的需要[1]。事实上，建筑施工企业应将建立现代的管理制度作为目标，其出发点就在于不断创新与完善项目管理。另一方面，施工的项目管理是否能够全面而顺利的实施，其关键也在于企业与项目间的关系问题。项目和企业之间存在责任不明确，关系不清晰，激励不够多，约束不够严，以及不确定的因素比较多等问题，对项目管理正常的施工过程产生了严重的影响。故而，需要通过创新时我国的项目管理进一步满足并适应现代的企业管理制度在建设方面的需求。

2.2管理创新是我国建筑市场的发展要求

在建筑市场，众多强势建筑企业的发展表明，思想比资本更重要，先进的经营思想是企业壮大的先决条件[2]。一般来说，施工企业在工程的投标过程中仍然存在诸如过度竞争，彼此压价以及低价中标等现象。业主地位的特殊性以及合同上一些不合理要求、不平等条款的存在使得业主能够摆脱责任，将承包商置于相对被动的位置。同时，设计与监理方难以很好地履行职责。国有建筑的施工企业同个人企业和集体企业间存在一些不正当竞争的现象，影响到了公正、公平、公开的实现。此外，建筑市场地区与行业间存在一定壁垒，严重阻碍并影响建筑市场长期稳定的发展。建筑市场可以说是我国市场经济的重要部分之一，随着其不断完善与走向国际化进程的加深，自然会对项目管理提出不断创新的要求，以期能够进一步适应市场发展与市场经济的运行规律。

3、建筑企业施工项目创新的基本原则

3.1施工项目管理的创新要适应生产力的发展

施工项目管理模式的要求取决于生产力的水平，生产力发展的水平不同，对管理模式的要求也不同，为使潜在生产力的得到充分发挥，就要达到劳动对象、劳动者、工具三要素的有效结合。劳动对象是生产力得以发挥和转化的重要因素，没有劳动对象，生产诸要素就不能组合，各工作便无法进行，潜在生产力便难以转化。劳动者是生产力三要素的灵魂，是掌握、使用劳动工具的主宰，当今市场经济条件下，对劳动者素质的要求是越来越高；劳动工具同样是生产力三要素中重要的组成部分，随着经济的发展，各种技术含量高、设备新、产量大的设备不断地得以研制生产，劳动工具使用成本在工程成本中占有越来越大的比重[3]。很好、有效地协调生产力三要素是建筑企业施工项目管理创新所要遵循的基本原则。

3.2施工项目管理的创新要适应市场的需要

施工项目只有适应了市场才能获得经济效益，而良好的经济效益则是开拓潜在市场的关键，倘若施工项目因为管理不佳导致施工工程质量存在缺陷问题，就难以获得已在和潜在市场的需求，导致经济效益下跌，最终难以对自身企业施工技术进行创新和提高。施工项目创新管理应从市场的角度出发，把项目延伸至市场，再从市场获得新项目，在市场中执行，最后达到一个良好的循环上升的趋势。

4、建筑企业施工项目管理的创新方案

4.思想观念的创新

施工项目管理创新的实施首先是要改变思想，对观念进行创新。企业高层管理者是企业进步的重要部分，施工项目管理不断创新的关键是加大对人才的培养、引进和凝聚，切实加强企业员工的创新意识，以创新的思维对企业进行管理，企业管理者也应自我进行激励创新，通过“金点子工程”创新途径来提高员工的积极性和主动性，施工项目的创新方案是结合建筑施工企业实际情况以及施工项目内在管理要求不断探索符合市场规律的建筑施工管理模式，并在探索的同时不断创新发展，既要创新道路的要求，又要符合时代的需求并遵循创新原则而进行。

4.2施工项目管理质量方法的创新

质量是企业得以生存的重要因素，是企业获得市场的关键。落实质量责任是质量控制的核心，严格执行1509000质量管理体系标准，坚持做到施工时间再紧迫施工工序也要有序进行，任务再繁重也不降低质量标准，施工条件再恶劣也要认真完成施工任务[4]。通过PD-CA循环原理来达到预期设计的目标，使质量控制和质量管理保持持续改进。与此同时，还要积极主动推进全员参与、全面、全过程的三全控制管理方法继续深入开展群众性QC活动，不断创造质量水平上升条件，并通过对质量控制手段和管理方法的不断创新，使不断创优和铸造精品工程的目标得以实现，赢得新老顾客满意，从而不断占领和开拓新的潜在市场。

4.3施工项目管理技术的创新

所谓技术创新，即采用先进的施工设备和应用新的创新知识、新技术、新方法，或采用新的生产方式和管理模式等，从而提高生产力，对市场进行占据。施工项目管理的顺利实施，不仅仅依靠经济的支撑，还需要雄厚创新技术的支持，只有获得创新技术的支持，才能保证施工项目的最终质量，获得最大的经济效益。同时，技术的不断创新不仅使企业拥有自主的知识产权，从而占有市场立于不败之地，还可为机制和体制的创新提供保障，是施工项目管理创新的重要组成部门。

4.4施工项目进度控制的创新

施工项目进度控制的目的通过控制实现工程目的的目标，进度控制的过程是随着项目的进展而不断计划、调整的，它是一个动态的管理过程。进度控制的内容包括在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划并对计划进行跟踪检查和调整，还包括进度目标的分析和论证，通过对进度计划的跟踪检查，如果发现有偏差，可及时的采取措施进行纠正，并确定新的控制点，也可通过进度的跟踪检查及时发现施工工程中的安全隐患，及时予以消除，预防施工安全事故的发生，只有这样才能确定工程项目的各个控制点，通过对各个控制点成功来达到整体施工工程的成功[5]。

5、结语

总之，施工项目管理的创新可以满足并加快未来时期内我国建筑市场发展的需要和发展。随着我国社会的不断进步和发展，施工项目管理的要求也在相应的不断提高，施工项目管理的创新，不仅是当代条件下企业的要求，更是企业自身发展、占领市场的有效途径，而建筑施工企业的项目管理创新，必须要通过管理理念创新、质量方法创新、技术创新以及工程进度控制的创新来实现，了解和掌握技术等各方面的创新知识很重要。

参考文献：

[1]王美琳.建筑企业施工项目管理探析[J].科海故事博览·科教创新，2009，（2）：5 67-569

[2]耿晓军.论施工项目成本管理创新[J].城市建设理论研究（电子版），2011，（2 1）：786-788

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引 言

小建筑施工企业要生存和发展，必须将企业管理的重心转移到施工项目管理上，坚持以安全管理为重点，以合同管理为核心，以经济和社会效益为最终目的，实现施工项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化、从而全面提升施工企业的管理水平。

1 小型建筑施工企业的社会作用

随着我国经济建设的快速增长和大量固定资产投资的增长，建筑工业在国民经济中的支柱地位越来越明显，而小型建筑施工企业不仅在数量上还是在行业中都具有不可替代的作用。他们说促进建筑市场的竞争和经济繁荣的基础力量，是建筑业经济增长的主要源泉和推动技术创新的重要力量，小型建筑施工企业还在扩大就业渠道和保持社会稳定方面起到了积极的作用。

2 我国小型建筑施工企业的现状

2.1 建筑施工企业管理水平不高，属于粗放经营

由于企业职工队伍多采用民工，施工队伍的构成和水平参查不齐，现场管理粗放，材料浪费严重，机械设备使用效率不高，施工技术含量低等，企业整体管理水平低下。大部分建筑施工企业还是沿袭计划经济条件下的思维定势，技术进步缓慢，套用传统的施工方法，在管理和技术创新方面投入的人力、物力很少，这样不但劳动生产率低，而且易诱发质量安全事故。

2.2 建筑施工队伍整体素质不高

建筑业是劳动密集型产业，露天、高空作业的生产环境差，危险性大，技术要求较低，实现原始资本积累成本很低，行业准入几乎没有门槛，是从农村剩余劳动力最易进入的一个行业。行业的特性，客观上影响了队伍素质的提高。同时企业也很难吸引较高素质的管理人员加入。另外，由于企业不具备与同行业的大企业相抗衡的竞争能力，使得企业施工项目不连续，影响企业效益，造成企业员工流动性过大，人才大量无序的流动使队伍素质的提高也受到冲击。

2.3 建筑施工企业的施工能力不高

施工能力是指为完成施工项目所采取的各种直接活动的能力。由于企业人员的综合素质不高，企业的施工组织设计力量较低，施工经验不够丰富，所以，建筑施工企业的施工能力较低。大部分建筑施工企业没有设置专门的信息中心，没有普及应用计算机管理和工程施工过程中的有关信息收集等，从而影响了工作效率和工作质量。

2.4 中小型建筑施工企业的资质低，资金流有限，资本积累缓慢，优质工程少，信誉度不高

由于，中小型建筑施工企业的盈利水平和资金流有限，资本积累缓慢，造成企业设备投入较少，影响企业的施工能力和企业的年产值。企业的资质低，使企业不能直接承揽较大工程的建设项目，只能承接一些规模小、利润小的一些项目，企业的创优工程少，影响了企业的信誉度。

2.5 不重视网络计划技术在施工进度计划管理中的应用

在施工项目的实施过程中，许多项目管理人员，甚至建筑施工企业的高级管理人员对网络计划技术都存在着一些偏见。一是费时费工，编制网络图时极易出错，二是“网”不住，容易突破。目前，国内绝大多数建筑施工企业对进度计划的编排和控制还停留在手工绘制横道图的水平上，凭经验安排计划，只有少数建筑施工企业使用计算机绘制横道图。产生的原因：①对网络计划技术在施工管理中所带来的巨大经济效益认识不足；②没有采用计算机辅助设计对整个施工过程中进行跟踪、动态管理，这就造成了“一张网络图开工前画好，一直张贴到竣工”的现象，使其失去了对生产的控制管理作用，形同虚设。

3 小型建筑施工企业项目管理的对策

3.1 提高建筑施工企业管理层的管理水平

建筑施工企业管理层为建筑施工企业资源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要职能是决策、控制和服务，宏观上把握企业的发展战略和方向，建立一套行之有效的管理模式和运行机制，使企业的人力、生产资料和信息资源得到合理配置并有效使用。管理层的管理水平高低在很大程度上制约和影响着施工项目的效果。因此建筑施工企业管理层的人员必须具有知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势，充分发挥和利用信息资源的交流和共享提升管理水平，向生产资源的合理配置和机构的合理设置要效益。

3.2 坚持遵约守信，强化合同管理

企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真招待国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本》；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，怒力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。

3.3 强化施工现场管理

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪委严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。

3.4 突出质量管理

企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，怒力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。掌握现代化的管理方法，有效地控制工程质量，切实使工程质量，特别是量大面广的住宅工程质量有明显提高。要建立内控质量标准，多创优质工程提高市场信誉。

3.5 加大科技投入，强化设备管理

企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。各级建设主管部门要积极争取有关部门的支持，多渠道为企业开辟技术装备和技术改造资金渠道，重点向优势技术和优势企业倾斜，提高整个行业的技术装备水平。

4 总 结

小型建筑施工企业只有建立科学的项目管理体系，规范项目管理行为，强化监督约束机制，加快人力资源开发，才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态，实现项目效益的最大化，为企业赢得良好的社会信誉和经济效益。

参考文献