精益思想的原则范文

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 061

[中图分类号] F270.7；TP311.52 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0107- 02

0 引 言

随着信息技术的发展，特别是国家互联网+战略的提出，传统企业纷纷提出要拥抱互联网，要向互联网企业转型。传统企业掀起一个信息化、互联网化的热潮。在一些信息化程度较高的企业内部一般会设立自己的软件研发团队来承担企业内外部应用系统的开发工作。但在当前移动互联时代，传统的研发模式在创新能力、交付速度等方面已经越来越不能满足企业对IT服务的需求，企业迫切需要改变其软件研发管理模式，提升软件研发能力以应对内外部激烈的市场竞争。笔者认为利用精益思想转变研发管理，提升企业软件研发能力，提升软件交付速度和软件质量是一种有效的方法。

1 精益思想的发展

精益生产源于日本丰田管理方式（Toyota Production System，TPS），20世纪90年代，MIT的James Womack、Daniel Jones和Daniel Roos研究考察了丰田生产系统，提出“精益（Lean）”这个术语。它的核心思想是消除浪费，持续改善。它融合了单件生产方式及大规模生产方式各自的优点，并同时避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺点。丰田公司凭借着这种独特的管理方式取得骄人的业绩。2007年，丰田的产量已超过通用，成为全球第一大汽车制造商，在全球170多个国家的年汽车销售量超过937万辆。精益生产是一种被实践证明了的科学的管理理念，并逐渐被越来越多的企业学习和借鉴。1996年，James P. Womack和Daniel T. Jones在《改变世界的机器》的基础上，发表了《精益思想》一书，该书把精益生产进行理论化，并系统地描述了精益的原则和方法，形成了精益的思想体系。

2 精益思想在提升软件研发能力方面的应用

精益思想已被广泛的应用于生产制造管理，但应用于转变研发管理，提升软件研发能力的实践尚属不多见。软件研发能力主要体现在三要素：人、技术、流程。精益原则和精益思想在提升企业研发能力主要体现在将这三方面整合在一起，成为一个协调发展的系统，具体表现在：

2.1 利用精益思想提升软件研发人员创新能力

软件研发能力的核心在于发挥研发人员的创造力，将每个员工的能力发挥到极限。传统企业管理是基于科学管理创始人泰勒所提出的原则，管理者对工作进行分析，将其分解为更小的较独立的任务。这些任务由专门的工人来进行，工人不需要理解任何东西，只需要尽可能高效地完成他们的具体任务。这种工业时代的管理方式在知识经济时代已经渐渐不适用。精益管理主张发挥人的作用，主张利用“使命式指挥”替代命令与控制。“使命式指挥”指的是通过调动员工积极性，使员工目标和企业目标之间建立一致性以实现员工的自主性。

2.2 利用精益思想提升软件研发技术能力

精益的核心思想是消除浪费。在精益生产中，精益理论指出不能在生产线的最后工序才检测产品的质量，在过程中的每一个工序应该能够进行错误验证和自检。映射到软件开发工程中，精益思想指导的精益工程实践提供了一套实践工具，包括持续集成、持续交付、部署流水线、自动部署、自动等。利用精益工程实践将大幅提升软件研发技术能力，提升开发过程中各环节的反馈效率，聚焦预防，消除浪费，提升软件交付质量和交付速度。

2.3 利用精益思想提升软件研发流程管理能力

传统软件研发管理为了保证研发过程的可管理、可重复、可回溯，一般会有一套严格的配置管理、过程管理、研发测试流程、生产流程等。利用精益思想一方面可以通过价值流的角度去分析软件研发过程中的活动和流程，对价值流中存在的等待进行消除，对没有带来价值并且是不必要的活动进行摒弃，消灭其带来的浪费；另一方面利用精益工程方法可以将研发过程中手动的流程自动化，实现价值的快速流动，提升企业软件价值的交付速度和质量。

3 结 语

精益思想的产生主要是用来提升企业生产效率和生产质量。通过吸收精益思想的精髓，结合企业自身的管理文化，将其思想应用到企业软件研发管理过程中提升人、技术、流程的整合效率，必能提升软件研发效率，为企业内外部客户交付高质量、高价值的软件，使企业在移动互联网浪潮时取得有利先机。

主要参考文献

[1][美]James Womack，Daniel Jones，Daniel Roos. 精益思想[M]. 北京：商务印书馆，2005.

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关键词：

精益思想；研发管理；软件研发能力

0引言

随着信息技术的发展，特别是国家互联网＋战略的提出，传统企业纷纷提出要拥抱互联网，要向互联网企业转型。传统企业掀起一个信息化、互联网化的热潮。在一些信息化程度较高的企业内部一般会设立自己的软件研发团队来承担企业内外部应用系统的开发工作。但在当前移动互联时代，传统的研发模式在创新能力、交付速度等方面已经越来越不能满足企业对IT服务的需求，企业迫切需要改变其软件研发管理模式，提升软件研发能力以应对内外部激烈的市场竞争。笔者认为利用精益思想转变研发管理，提升企业软件研发能力，提升软件交付速度和软件质量是一种有效的方法。

1精益思想的发展

精益生产源于日本丰田管理方式，20世纪90年代，MIT的JamesWomack、DanielJones和DanielRoos研究考察了丰田生产系统，提出“精益（Lean）”这个术语。它的核心思想是消除浪费，持续改善。它融合了单件生产方式及大规模生产方式各自的优点，并同时避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺点。丰田公司凭借着这种独特的管理方式取得骄人的业绩。2007年，丰田的产量已超过通用，成为全球第一大汽车制造商，在全球170多个国家的年汽车销售量超过937万辆。精益生产是一种被实践证明了的科学的管理理念，并逐渐被越来越多的企业学习和借鉴。1996年，JamesP．Womack和DanielT．Jones在《改变世界的机器》的基础上，发表了《精益思想》一书，该书把精益生产进行理论化，并系统地描述了精益的原则和方法，形成了精益的思想体系。

2精益思想在提升软件研发能力方面的应用

精益思想已被广泛的应用于生产制造管理，但应用于转变研发管理，提升软件研发能力的实践尚属不多见。软件研发能力主要体现在三要素：人、技术、流程。精益原则和精益思想在提升企业研发能力主要体现在将这三方面整合在一起，成为一个协调发展的系统，具体表现在：

2．1利用精益思想提升软件研发人员创新能力

软件研发能力的核心在于发挥研发人员的创造力，将每个员工的能力发挥到极限。传统企业管理是基于科学管理创始人泰勒所提出的原则，管理者对工作进行分析，将其分解为更小的较独立的任务。这些任务由专门的工人来进行，工人不需要理解任何东西，只需要尽可能高效地完成他们的具体任务。这种工业时代的管理方式在知识经济时代已经渐渐不适用。精益管理主张发挥人的作用，主张利用“使命式指挥”替代命令与控制。“使命式指挥”指的是通过调动员工积极性，使员工目标和企业目标之间建立一致性以实现员工的自主性。

2．2利用精益思想提升软件研发技术能力

精益的核心思想是消除浪费。在精益生产中，精益理论指出不能在生产线的最后工序才检测产品的质量，在过程中的每一个工序应该能够进行错误验证和自检。映射到软件开发工程中，精益思想指导的精益工程实践提供了一套实践工具，包括持续集成、持续交付、部署流水线、自动部署、自动等。利用精益工程实践将大幅提升软件研发技术能力，提升开发过程中各环节的反馈效率，聚焦预防，消除浪费，提升软件交付质量和交付速度。

2．3利用精益思想提升软件研发流程管理能力

传统软件研发管理为了保证研发过程的可管理、可重复、可回溯，一般会有一套严格的配置管理、过程管理、研发测试流程、生产流程等。利用精益思想一方面可以通过价值流的角度去分析软件研发过程中的活动和流程，对价值流中存在的等待进行消除，对没有带来价值并且是不必要的活动进行摒弃，消灭其带来的浪费；另一方面利用精益工程方法可以将研发过程中手动的流程自动化，实现价值的快速流动，提升企业软件价值的交付速度和质量。

3结语

精益思想的产生主要是用来提升企业生产效率和生产质量。通过吸收精益思想的精髓，结合企业自身的管理文化，将其思想应用到企业软件研发管理过程中提升人、技术、流程的整合效率，必能提升软件研发效率，为企业内外部客户交付高质量、高价值的软件，使企业在移动互联网浪潮时取得有利先机。

参考文献：

［1］［美］JamesWomack，DanielJones，DanielRoos．精益思想［M］．北京：商务印书馆，2005．

［2］齐二石，张洪亮．企业精益文化建设［J］．科学学与科学技术管理，2008，29（12）：133－136．

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温州、东莞，一批批企业相继倒下，众多企业家叫苦连天：“日子比2008年更难过！”在新一轮“倒闭潮”面前，几家欢乐几家愁？

面对严峻的现实，越来越多的人把目光投向精益思想。这门表面上以消除浪费为目标的科学，实际上也是一把在激烈竞争中生存制胜的利器。从更宏观的角度来看，精益思想指引着“中国制造”的前进方向。

以丰田精益生产管理为代表的精益实践，毫无疑义地证明精益思想不是有没有价值的学问，而是试图运用它的人能够领悟多少的问题。由麻省理工学院教授沃麦克和琼斯合著的《精益思想》一书，既深刻阐述了精益思想的基本理论，也详细介绍了饮料、汽车、电器、机械制造、飞机制造、零售连锁等众多行业应用精益思想的一系列生动案例，是迄今为止传授精益思想最好的教科书之一。该书自1996年首次出版以来，畅销十几个国家，销量达几十万册，堪称精益思想的“圣经”。

该书认为，精益思想可以概述为5个原则：一是精确地定义特定产品的价值，二是识别出每种产品的价值流，三是使价值不间断地流动，四是让客户从生产者方面拉动价值，五是永远追求尽善尽美。这5个原则，就是推行精益生产方式的理论总纲。

与精益思想所定义的“价值”相对的，就是浪费。在传统的企业中，浪费几乎无处不在：生产缺乏市场需求的产品，以及由此造成的积压成本；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，下一道工序只能等待之所以称之为“浪费”，是因为对于客户的需求而言，它们没有任何意义。一旦消除浪费，就能创造更大的价值，提升企业的竞争能力。

以上种种浪费的罪魁祸首，实际上是现代工业衍生的批量生产方式。精益思想对它进行了针锋相对的批判，并且致力于通过“连续流”的精益生产方式对它进行彻底的矫正，以消除浪费、创造价值。一般而言，通过把批量生产方式转化为连续流，可以使劳动生产率翻一番，同时完成生产的时间减少90%，库存量减少90%，新产品面市时间缩短一半。

当然，在流程再造运动已经风生水起的中国，对批量生产方式根深蒂固的崇拜已经不是精益思想的最大敌人。主要的障碍在于：试图推行精益生产方式的企业，往往不知道该怎么办！

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一、企业财务管理精益化的成因

“精益”生产思想发源于二十世纪八十年代的丰田汽车公司，后来由美国学者将其提炼成理论并被广泛应用，精益化财务管理更成为一个崭新而且十分引人注目的领域。

精益管理思想是与企业财务管理的思想相结合，而设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓在于“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

二、企业财务管理精益化的表现方面

1、成本管理的“精益化”

精益化成本管理由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱。精益化成本管理的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。

2、财务预算的“精益化”

“精益化”的财务预算要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。

3、信息管理“精益化”

如今，信息已成为企业的生命线。企业信息化管理也推上了章程，全新的财务管理软件系统可以逐步实现生产经营过程中的信息流、物流、资金流的集成和数字共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作的规范化、高效化和精益化。

4、财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

三、实现财务管理精益化的具体措施

1、实现成本管理的“精益化”的具体措施

（1）完善成本控制机制

管理层通过在日常成本管理对费用合理性和有效性的审核，要适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出，这样才能使得各项成本费用支出都是为了提高企业经济效益。

（2）加强成本抑减

成本抑减的内容包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

（3）成本改善

成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。

精益生产成本的改善有下列几种方法：一是改善制造技术降低成本，科技是第一生产力，改造技术是求得利益最大化的先决条件；二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。

2、实现财务预算的“精益化”的具体措施

（1）建章立制，落实权责

通过建立完善的章程，落实权责，保证预算管理的规范化和程序化，同时完善预算管理组织机构，从组织上保证预算体系正常运行，各级预算责任单位严格承担起本单位的预算管理责任，规范预算编制方法和流程，使企业整个预算管理有章可循，有据可依。理顺各部门的相互关系，保证全责一致，加强预算执行的跟踪评价与奖惩约束，充分发挥预算管理的引导和控制作用。

（2）加强预算执行跟踪分析

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化；另一方面，通过企业的经营分析，从经营角度寻找差异的根源。通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

3、信息管理“精益化”的具体措施

（1）构建财务信息系统

利用网络构建财务信息系统，既可实现远程联网处理，也可采用在线管理与集中管理模式，消除物理距离与时间差概念，加强对下属机构的财务监控，高效快速地收集业务数据，为整合财务资源，有效降低投资和运行成本。

（2）协调企业的信息

财务与业务的协同因网络的构建从静态走向了动态，大大丰富了会计信息内容，提高了会计信息容量及价值。快速及时的信息，让企业及时作出反应，并部署经营活动和作出安排，使财务数据更有决策意义，从而提高了财务管理的精益化水平。

4、财务流程“精益化”的具体措施

（1）原则“精益化”

财务流程再造原则：一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确精益化财务流程再造的核心是“顾客价值”。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

（2）目标“精益化”

财务流程再造的目标：一是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。二是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。

总而言之，精益化财务管理的推行，是以财务管理为核心，以提升企业核心竞争力为重要内容，通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域，将财务管理融合到企业生产经营中的各个方面。

参考文献：

[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建[J].财务与会计，2009.

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引言：

随着市场经济的逐步深入，中国企业面对着竞争日益激烈的市场，其自身的不足也逐渐显现出来，需要推行精益管理来提高服务质量，实现顾客最高满意。

一、精益思想浅述

精益思想最初起源于20世纪50年代丰田汽车公司的丰田生产方式，在上世界70年代直接成就了日本汽车业的崛起，后在日本被广泛应用到各个行业。1996年，詹姆斯・沃麦克和丹尼斯・琼斯在其著作《精益思想》中正式提出了精益思想的概念，从此精益生产方式由经验成为理论，精益思想也作为一种普遍的管理哲理之各个行业中传播和应用。

精益思想的核心就是消除浪费、创造价值。

精益思想在价值创造方面的五大原则：（1）价值确定。（2）识别价值流。（3）让价值流流动。（4）顾客拉动。（5）尽善尽美。

基于精益思想的服务，就是以顾客需求为最高的引导指令，消除为顾客服务过程中的各种浪费，优化流程，从而达到降低成本、提高利润、加快响应速度和提升服务质量的目的。

二、用精益提高服务质量

1.确定精益服务方向

服务是一种综合的文化，不但要有高质量的产品，还要将服务做到极致的企业才能不断的变强变大，最后成为行业的标志。

企业能够提供优质服务应具备四种能力：1.世界级的服务运营能力，核心是服务运营效率和服务质量；2.快速的服务响应能力，核心是信息流通与行动相应；3.高效且低成本的物流能力，核心是物流网络体系能力；4.基于节能、环保、增值的再制造能力，核心是可持续发展的改进能力。

传统服务只是一种单一的围绕产品的服务，面对日趋激烈的市场竞争，这种传统服务已经无法满足企业发展的更高要求。

精益服务，就是将精益生产的思想精髓和操作方式延展到服务环节，在顾客最需要的时间、最需要的地方，提供最有效、最佳的服务。精益服务完全具备企业所需的四种能力，其以顾客至上、高效、低成本的创造最大价值的能力，使得它成为企业服务的最佳选择。

2.明确精益服务对象

传统观念中企业认为服务对象应该是指单纯的与企业有关的顾客，但以精益的眼光来看，企业的“顾客”分为“内部顾客”和“外部顾客”，对于“内部顾客”应该树立在整个生产服务过程中后一道工序就是前一道工序“顾客”的观念，这样以后一道工序拉动前一道工序的服务理念就是“精益思想五原则”中的“拉动原则”；对于“外部顾客”，企业的服务应该以满足“顾客要求”为最高标准。

3.掌握精益服务方法

企业应当通过“价值流分析”找出自身服务过程中存在的信息环节缺陷，服务设计环节缺陷和实施环节缺陷采取措施加以弥补。

服务过程的“价值流分析”应按照四个步骤进行：

（1）选择一个产品族。

选择几类工序相近且可以尽可能覆盖所需工序的产品为代表。

（2）了解目前如何运转

收集顾客信息（内部工序及外部顾客），了解服务全过程，记录服务要求等信息，浪费和缺陷，收集供应商信息（内部工序及外部供应商），信息流，内部物流，时间线。

（3）设计一个精益流程

企业通过精益管理的各种手段和方法改善服务质量，原则是“能流动的地方流动，不能流动的地方拉动”，将改进后服务过程重新绘制一张“价值流未来图”。

（4）计划如何实施并执行计划

企业按照“价值流未来图”实施服务。

4.奠定精益服务基础

实施“精益服务”，不但要求企业具备高水平的服务，还需要企业在六个方面打好基础：

（1）企业必须树立以顾客为中心的企业文化。

（2）将了解顾客的需求作为一种习惯

（3）连续不断的衡量企业的服务质量水平

（4）重视第一线人员的培训

（5）服务设备的高效便捷使用

（6）不断创新

5.树立精益服务品牌

树立企业服务品牌就是要赢得顾客的信赖，就要打造成自己独特的服务品牌，以品牌求发展，实现精益服务的差异化。企业结合自身特点，可以采取相应的措施来实现精益服务品牌的树立，如（1）坚持诚信为本，追求顾客至上。（2）加强专业服务，实现标准作业。（3）提高动态管理，服务流动起来。

三、顾客满意度测评

顾客满意度是用消费者的消费经验来衡量产品和服务质量的一种指标，体现了企业所服务的市场（顾客）对产品与服务情况的总体评价。

顾客满意包括商品满意、服务满意和社会满意三个层次：（1）商品满意；（2）服务满意；（3）社会满意。

下面是顾客满意度评价体系的建立和测评步骤：

1.建立企业满意度评价体系

2.设置满意度评价调查表

3.根据调查表描绘满意度曲线

4.根据满意度曲线确定改进策略

（1）分析不满意产品的原因（和用户/顾客进行有效的沟通，交换意见）。

（2）制定改善满意度的行动计划。

5.满意度测评系统

在执行满意改善行动计划之后，要进行定期的用户/顾客满意度的测评，根据测评结果，寻找满意度改进的措施，满意度测评分析可用“风向图”描述，

在“风向图”中，以一圆点为中心，各满意指标为辐射线，每一圆圈代表一定的满意水平，各满意指标点连接成一个多边形，处于外圆圈的顶点的指标满意度最高，而处于内圆圈的顶点的满意指标值最低，因此内层的指标应是下一轮改进的目标。

四、结束语

随着知识经济的到来，无形资产在整个资产中的比例大幅度上升，顾客满意度正在把企业和产品的无形资产，加以准确量化并转化为有形资产，所以顾客满意度顺应了时代的需要。

企业应充分认识到提高服务质量的重要性，积极找差距，制定措施，扭转工作作风。从提高市场意识入手，贯彻“持续精益改进服务，不断提高顾客满意”的思想，强调顾客利益 为首位，提高办事效率和服务质量，使之能更好地发展并跻身国际市场。

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就是这个《精益思想》，原本是美国人的理论，日本人对它的研究却绝不是简简单单地学习和深化，而是不断进行总结、提高、应用，到最后成为了高手。

下面谈谈我对《精益思想》的学习心得：

从字面上，“精”，意思是上好的白米，后引申为细密、纯净等意。“益”，同“溢”，水漫出的意思，引申为增加。“精益思想”从字面上可以理解为：精打细算，增加收益。

换句话说，“精益思想”的核心就是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。

按照我自己的理解，还有一个更深层次的意思，即精益求精，做得更好的意思。英文精益思想Lean Thinking并不能很好地表达出引申的意境。我们到日资企业参观访问，无论工厂是在日本还是在中国、美国或者其它国家，办公室、会议室、卫生间无一不是窗明几净。虽然我们已经觉得是一尘不染，但不时之间还是有人不断地在打扫。其实，这就是“精益思想”在日资企业的现实中无时无刻的存在。而反观我们，虽然有时一墙之隔，但得过且过，丝毫没有认真敬业的精神，跑冒滴漏，锈迹斑斑随处可见，这就是差距。我们连最基本的还没有做好，就更谈不到精益求精了。也就是说，中国企业首先需要做到的是最基础的工作，精打细算，然后才能谈到精益求精。

我认为“精益思想”作为一种管理哲学和行动方法，首先是应用于生产系统，然后逐步拓展到整个企业的各项管理业务。“精益思想”包括一套理论和方法，最初是由“精益生产”延伸和发展而来，但其管理原理其实非常简单，原型就是日本丰田生产方式。一切管理，其理论和方法都应该是简单易行的。如果一种管理非常复杂，流程很长，那么就根本不能称之为好的管理。

“精益思想”的组织形式，其根本目的不是做项目，而是为了打破公司内部部门之间的藩篱，为了一个共同的改善目标组成的目标团队。做精益项目是低层次的目标，那是为了减少七种浪费，节省成本！而精益思想的高层次目标是为了满足客户需求，寻求创新思维。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。

精益企业到底呈现出怎样的面貌呢？詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，精确地定义特定产品的价值、识别出每个产品的价值流、使价值不间断地流动、让客户从生产者方面拉动价值、永远追求尽善尽美。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。

什么是精益企业呢？我认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。

两种典型生产方式之间的区别：

1、汽车生产：

典型的流水线作业，广汽丰田人人尽知的6分钟流水线时间概念。

可目视的井然有序的生产流程，可靠的危机处理预案。

2、化工生产：

管道和反应釜内的物质转换，无法目视生产进程。对于各类化工装备的要求更高，对于控制的精准性要求更高。

评价：在化工生产中实现精益化流程要求更高。原因：我们只有通过外在的仪器来了解内部反应的状况，无法直接目视和测量。

我们如何做？

我认为学习任何一种管理模式或者方法绝对不能机械地拘泥于死板的方法，任何一级企业组织都可以创新地想象出适合自己的方式来做改善。说到底，SIPOC图和价值流图都是“器”，属于较低的范畴。限于“器”，看不到“神”，心胸不开阔，就没有大的改善。

在公司层面上必须下大的决心，以誓不回头的决心来推动，才有成功的可能。绝不能成为“”，而应该成为“明治维新”，否则，只能归于失败。也就是说，不能停留在表面上的改革，而是要对公司的治理结构进行深层次的改革。

困难：

1、公司投入不足。

精益管理不是无成本的，是需要企业在人、财、物、技术等方面不断进行投入的管理行为。

2、把项目看作“负担”。

本身工作负荷已经很重，还要做“精益项目”，咋办？

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关键词：精益思想 精益生产 战略成本 精益成本 价值链

引言

当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时，成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品，并按照顾客所能承受的价格去定价，而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合，本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。

精益思想（Lean Thinking）起源于日本的丰田汽车生产，其核心在于只生产顾客需求的，为顾客解决实际问题、为顾客创造价值，同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean，原意是精瘦，可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的，创造价值的各个活动流动起来，让顾客的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给顾客，暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动，不断完善，达到尽善尽美。精益思想的关键在于：顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进（迈克尔・波特，2005）。

精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现

在日益激烈的价格大战中，获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势，一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势，并确定企业的成本战略；另一方面通过企业自身的价值链分析，进行企业内部业务流程再造，降低成本，构建企业绝对竞争优势（李丽萍，2010）。

如果从精益思想角度来看，能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵，即是“企业战略精益成本优势”，企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值；企业成本优势是否体现精益，关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值，主要表现在：第一，在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式，将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二，发展了以价值链各个环节为根本，找到驱动成本降低环节的理念，形成了以整个价值链优化为根本，价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三，弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端，使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产，并能满足顾客真正的需求。第四，从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来，为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如，20世纪60年代，IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题：“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱？”，然后，他们设计出了一种全新的计算机，虽然在技术上这台计算机不算最为先进，但是与控制数据公司进行对抗过程中，赢得了市场地位与利润。

借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征

基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化，具体表述就是以最小的成本实现最优的质量，满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统，管理贯彻是全面成本管理原则，管理的方式为目标管理。

（一）企业战略成本管理的对象是整个价值链系统

现代企业的竞争不仅是企业之间的较量，更多表现的是企业集团间的竞争；不仅仅表现为产品与服务的竞争，更多的是整体价值链系统之间的较量。

企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值，而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解，更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景，进行精益管理，根据顾客价值定义整体价值链系统，明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人，确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系，降低交易成本，加快系统磨合，进而降低各个环节的成本，提升竞争力。

（二）企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则

精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的，但是区别于大量生产模式，强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作，生产方式灵活，并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质，必须贯彻全面成本管理原则。

首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程，降低成本须全员努力，每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任，“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木，不见森林”。以整体价值链系统为依据，协同运作价值链，从供应链、生产链到销售服务链，全部过程监控成本，优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角，关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下，降低各个环节的成本，抓住任何一个环节，尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程，从顾客的角度减少不必要的浪费，将顾客的需要贯彻到整个生产流程中，所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。

（三）企业战略成本管理方式为目标管理

曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功，其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算，设定目标标杆，实施目标管理，进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况，规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”，而是“价格驱动成本核算”，将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。

基于企业价值链优化的战略成本优势构建

企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾，本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建，具体措施表述如下。

企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本，从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链，为此打造精益价值链需从源头做起。

（一）采取低成本供应商战略

低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商，压缩供应商的利润空间，而是选择优异的供应商，与供应商协作，降低整体供应链成本，达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有：降低由于地域原因造成的输入成本差异，直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去（雷星晖、苏涛永，2007）。比如零售业巨头，沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。

（二）采取低成本产品生产战略

在将输入转化为输出的环节中，第一，强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”，这样可以有效地保证产品低成本。第二，以顾客的需求拉动生产，在顾客需要的时候，按照需要的数量进行生产，保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三，进行产品再设计时，进行业务流程改造。简化产品设计，减少零部件，将各种零配件标准化，尽量避免使用高成本的原材料或零部件，优化企业生产的价值链；加快工艺革新，技术研发、对核心业务进行流程再造，合并工作步骤，去掉低附加值的活动。第四，借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素，降低转化成本。

（三）采取低成本物流控制战略

生产即销售，降低物流费用率，有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩，以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制，建立了强大的配送中心系统，其物流费用比率是竞争对手的60%，大大降低了成本。为保证降低物流成本，企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”，整合整个价值链系统，通过重组上、下游的相关企业，降低成本。

（四）树立全员成本管理意识

成本战略的着眼点在于优化整体价值链，而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内，这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先，通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性，授予员工自主管理权，给他们提供充分发挥能力的舞台，进而使其能够主动承担降低成本的责任；其次，强调团队协作分工，采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长，从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责，提高组织运作效率，降低运作成本；再次，通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平，降低不必要的浪费与内耗，节约成本。最后，结合企业自身特点，适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。

精益思想的核心就是“零浪费”，遵循的是“顾客就是上帝”的原则，极力满足顾客需要，持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现，除了以上的分析之外，也可以结合价值链进行探讨，找出影响成本的关键性驱动活动，进而降低成本，构建企业竞争优势。

参考文献：

1.迈克尔・波特.竞争优势[M].华夏出版社，2005

2.李丽萍.浅析企业成本管理[J].财会通讯，2010（7）

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随着我国经济快速发展，吸引了大批外商来投资。外商在中国的投资一方面对我国的经济增长做出了一定的贡献，另一方面也加剧了企业之间竞争的激烈程度。随着经济的高速发展，市场需求日益趋向个性化、主体化和多样化，生产竞争日益全球化。如何采用科学的管理手段，缩短产品的研发及生产周期，同时降低成本，使利润最大化，成为企业能够在激烈竞争的市场中存续并发展的关键因素。精益生产和精益思想在丰田汽车公司的实施已经用成功的事实向世界证明了精益思想在生产领域应用将给全球制造业带来革命性的变革。

一、精益物流的发展现状

精益思想起源于日本丰田汽车工业公司的精益生产方式，并于上世纪80～90年代被美国麻省理工学院汽车项目研究组向西方国家推广应用，现在已经被世界上很多先进的企业所广泛运用，精益思想也在世界上广泛流行。近年来，精益物流的概念己经被很多大型的制造业企业所熟知，并开始得到一定的应用，是当前制造型企业的物流管理趋势，并进行了一定深度的理论研究和实际应用。

随着中国改革开放的发展，一些先进的管理思想和技术也随着国外的资本不断涌入我国。很多国内的企业也不断走出国门，对国外先进的企业和管理方法进行考察和学习，就是在这样的情况下，精益物流管理方式被引入中国。80年代，中国的第一汽车集团就将精益思想引入我国。近年来，精益思想不断传播，我国的汽车工业、电子工业和家电制造业都有企业部分应用精益物流管理方式，取得一定的效果，如青岛海信。但是在国内，精益物流管理仅仅是在一些先进的外资制造企业得到一些比较全面的应用，而在理论研究领域，专门对精益物流管理系统的研究却不多见。

二、精益物流的基本要素

精益物流的实质是精益思想在物流领域的应用，即消除物流过程中一切不必要的浪费，达到尽善尽美。精益物流的四要素：

（一）顾客化。

在精益物流模式中，顾客需求成为价值流的动力，这里的顾客既包括企业外部客户，也包括下一个工序，相关部门，相关人员等企业内部客户。价值流的流动是靠下游顾客的拉动，而不是上游来推动，顾客成为整个活动的重要参与者。因此，在实现精益物流的过程中，良好的顾客关系管理有决定性的作用。

（二）准时化。

对于精益物流而言，并不是速度越快越好，过快的速度往往会导致对环境变化的错误判断，或者因为高速度而导致成本的增加，如快速的运输要求会转化为大量库存或者导致运费增加。因此，速度应该是能够满足顾客需要的合适的速度，既不过快，也不过慢。

（三）合作与双赢。

与传统竞争年代中供求双方之间的利益对立关系相比，精益物流更强调企业之间的合作关系。物流职能是依托于生产、销售、顾客服务而存在的，没有在这些职能之间形成供给—需求链，物流就没有存在的基础。因此，企业内部的物流部门只有与生产部门、销售部门、顾客服务部门之间密切协作，才能实现精益物流，才能获得双赢的机会。

（四）供应链一体化的集成。

供应链一体化的集成包括三个方面：首先是企业内部供应链的集成。它解决的是企业管理的效率问题，如在优化资源和能力的基础上，如何以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，提高企业的柔性化等。其次是企业外部供应链的集成。它力图通过企业战略伙伴关系管理，增加与供应商和顾客的联系，增进相互之间一定的一致性，实现信息共享。最后是实现集成化的动态联盟，企业通过网络技术集成在一起以满足顾客的需求，一旦顾客消失，它随之解体。

在精益物流的四个因素中，供应链一体化是基础，它构建了精益物流的实现网络和运行轨迹，准时化是基本特征和衡量的有形尺度，顾客化是精益物流的目标，合作和双赢是运行的机制和准则。这些因素的共同作用保证了精益物流运行的方向、规划和实现。

三、精益物流的原则和目标

精益物流是运用精益思想对企业物流活动进行管理，其基本原则是：从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动；创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；及时创造仅由顾客拉动的价值；不断消除浪费，追求完善。

精益物流的目标可概括为：在提供满意的顾客服务水平的同时，企业应把浪费降低到最低程度。企业物流活动中的浪费现象很多，常见的有：不满意的顾客服务、无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而等候、提供顾客不需要的服务等，努力消除这些浪费现象是精益物流最重要的内容。

四、总结

我们将精益思想引入物流管理系统，是为了在物流管理活动中，应用精益方法，发现浪费，消除浪费。我们的研究仅仅处于初级阶段，精益化的道路才刚刚开始，随着供应链管理技术、物流技术和精益技术的不断发展，随着企业经营活动的不断开展，企业所处的竞争环境的不断变化，精益物流系统的方法和结构一定不是一成不变的，它需要不断的在物流实践中持续的去论证和总结。

精益制造在日本丰田汽车得到了巨大的成功，为全球制造业掀开了新的一页，现在越来越多的生产企业都在想方设法的学校丰田方式，使自己的企业能实现精益化。因此，我们相信，精益物流的产生也必然会给全球物流系统注入新的活力，精益物流管理也必将成为未来物流管理方式的主流。

参考文献：

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随着市场经济发展速度的越发加快，使得各行各业之间的竞争也是更加激烈，家具制造企业也是毫不例外，而且在随着家具制造企业所面临的生产和经营环境的不断改变的同时，也是为家具制造企业的精益管理会计工作的发展带来了较大的挑战和机遇，因此在当前如此激烈的市场环境当中，怎样促进家具制造企业的良好健康可持续性的发展，这便成为家具制造企业当前主要解决的问题。

一、精益管理会计定义的阐述

精益管理会计主要是指和精益生产方式相匹配的管理会计，具体来讲便是以价值流为依据砜展核算、分析和管理的会计工作，而价值流成本法的主要特点便在于将价值流作为核算目标，也便是提供商品或服务的整个物流环节和信息流过程当中的所有增加或者不增加的价值活动。同时成本核算期也是以周或者月为单位来进行核算。而核算内容便是属于在整个价值流当中的所有耗费。除此之外，在精益成本核算的方式之下，传统成本核算当中的年度预算的作用对企业的发展不太大了。同时也是由于年度预算的消耗过多，而且预算单所具有实际意义不是很大，因此这类年度预算的方式和当前在企业当中所推行的精益管理会计核算模式所持有的理念相悖，同时在精益思维的影响下，企业的经营或者财务预算方式也是由原来不灵活向灵活的方向转变，这样便是不同于原有的依赖历史业绩和成本降低为主导的评估体系。因此只有这样才能更有助于对企业整体生产经营的状况进行监督管理。此外，精益管理会计主要是以为目标客户产生价值为主要目的，将财务的成本控制纳入到价值流当中进行控制，故而便是对企业的价值流而言，从宏观的角度来看还包括对产品的原材料的供应商和产品的消费者，这样便是有助于企业将价值流进一步的优化，并不断完善相关精益路线，更好的促进企业的良好健康可持续性的发展。

二、精益管理会计的原则

精益会计的思想主要是来自于企业精益管理的思想，而精益会计则是留存了精益思想额核心，故而这也是和原有的传统财务会计思想最为主要的区别。因此精益会计的原则便是阐述如下：

1.小组工作原则

小组工作原则是精益会计原则当中最为重要的一项原则，而且在精益管理当中对价值流的管理人员则是由企业领导进行直接任命，由他对整个价值流团队进行直接领导，并对其负责，同时这个价值流团队当中还包括专业的管理会计人员、技术人员以及实际的工作人员等。而且在价值流团队当中也是推行民主管理制，这样便是有助于在一定程度上发挥群众的力量，从而提高整体团队的工作效率。

2.自我负责的原则

价值流团队当中所有的成员在做任何事情的时候都必须以团队的利益为主，并对自己所做的事情负责，譬如，若是团队成员在发现成本出现异常情况的时候，便是对成本的变化有着极为敏感，同时也是需要对自己所发现的问题及时的解决，不要随意的推卸给别人，因此自我负责的原则便是能够在一定程度上发挥出团队成员的作用，最终便是能够最大化的调动团队成员的工作积极性和激发其潜在的能力，为团队的发展贡献其最大的力量。

3.经常改进的原则

只有精益管理定期或者不定期的进行自我改进和总结，才能在企业内部顺利推行精益思想，但是在进行自我改进的时候却是必须以实际的经验或者真实数据资料为基础，这样有助于精益管理会计能够及时的发现其所存在的问题，从而也是能够及时反馈给相关的管理人员，这便有助于避免出现较大问题而为企业带来更多的损失。

三、家具制造企业内部成本核算法所存在的问题

伴随着家具制造企业的快速发展和家具制造企业内部相关的管理制度逐渐完善，使得家具制造企业所面临的环境也是在悄然发生变化，故而传统的成本核算方式已经无法适应于当前新家具制造企业对成本核算方式的要求，而且也是村存在着诸多的问题，故而便是对家具制造企业发展产生严重的影响。

1.成本计算方式的落后

当前，伴随着先进的科学技术在家具制造企业内部的广泛运用，因此原有的成本核算方式已经不适用于当前家具制造企业的需求，譬如：某些家具制造企业已经意识到科学技术对自身发展的重要性，故而便是在一定程度上提高了家具制造企业的整体工作效率，为企业带来更多的利润，但是每次企业家具制造企业内部的财务部门在进行成本核算的时候，还是使用的是原有的成本核算方式，这样便是会造成本来在科学技术上取得优势的家具制造企业，却是因为成本核算方式的不合理而使得这类优势消失，从而在当前市场的竞争力度逐步减弱。

2.成本核算的管理理念较为落后

现阶段，原有的家具制造企业所持有的成本管理理念已经逐渐落后与市场的发展，由于在传统的成本核算的管理理念当中的成本控制的唯一目标便是控制家具制造企业内部生产或者经营活动过程当中所产生的生产成本，并只有节约生产成本才能便是为家具企业带来更多的经济利润，但是这种过度节约产品生产或者经营活动过程当中所产生的成本，则便会带来某些科学合理的生产成本效益，同时家具制造企业过度压缩生产成本便是会对产品质量产生严重的影响，若是产品质量出现问题，一旦销售到社会上，则是使得家具制造企业在社会各界的面前所树立的形象遭受到毁灭，进而便是使得家具制造企业的经济效益降低到最小，甚至会导致家具制造企业破产倒闭。

3.成本管理会计所应用的范围也是逐渐变小

当前，伴随着家具制造市场发展的多样化和产品的个性化的需求也是越来越高，故而原有成本管理会计所适用的范围也是越来越小，已经无法满足当前的需求。同时又因为家具制造市场的竞争逐渐白热化，导致家具制造企业在经营过程当中的产品设计或者生产等成本在家具制造企业的总成本当中所占比例也是越来越高，因此在面临当前的情况，家具制造企业的成本管理会计应当综合的计算企业的物质成本和非物质成本，以便于为企业带来更多的经济效益。从而促进家具制造企业的良好健康可持续性的发展。

四、运用精益管理会计来解决家具制造企业的成本核算方式当中所存在的问题

精益管理会计体现在家具制造的各个生产环节当中，其作用不仅能够合理的结节约企业的生产成本，同时也是能够明确记录各项生产成本的去向，以便于防止某些部门私自浪费企业资金的情况出现，因此也便是逐渐提高家具制造企业内部财政资金的利用率。

1.在家具制造企业内部不断树立全员参与的成本管理理念

在家具制造企业内部不断树立全员参与的成本管理理念，首先便是需要转变原有的成本管理仅仅是属于家具制造企业相关领导层和企业内部财务部门的职责范围之内的，而和企业内部其他部门的员工并没有多大的联系的观念。因此家具制造企业就必须在内部树立全员参与成本管理的理念，并从上到下或者由上级领导和企业内部全体员工都必须参与到成本管理当中，这样不仅有助于提高各个部门的合作力度，同时也是有助于提高家具制造企业整体的工作效率，从而促进家具制造企业良好健康可持续性的发展。其次，便是需要以精益管理思维为主导，将原有的一昧压缩成本以获取更多的经济效益的管理理念转变，从而使将工作重心放在怎样科学合理的节约成本和重点分析成本的投入和产出的合理性，从而使得企业获取更多的经济利润。

2.建立健全精益管理会计体系

建立健全精益管理会计体系就需要将企业内外部所拥有的各项资源进行整合，最后便是有助于发挥资源的最大作用，而且还是需要将家具制造企业内部各个部们进行明确的分工。并将具体的工作落到具体的人员上来，这样便是形成了家具制造企业内部各个部门互相合作又互相监督的体系，从而便是在一定程度上提高家具制造企业的整体的工作效率。也是有助于避免家具制造企业内部各个部门的职责相互混乱的情况出现，最终便是逐步提高家具制造企业在市场上综合竞争力。从而获得更进一步的发展。以促进家具制造企业健康良好可持续性的发展。

五、结论

总而言之，精益管理会计的本质便是在于其价值，并确定价值链，从而便有助于价值链的良好健康的运行。最后便是让客户推动生产商来创造价值以及追求到完美。此外，开展精益管理会计的主要核心便在于扫除那些没有产生价值的行为。并为家具制造企业带来巨大的创造经济效益。这是因为可以看见实际的效果，比如：降低项目成本，提高产品品质，缩短产品生产的时间，以及达到零库存、面对市场变化时的反映能力提高等。此外，也有转变内部员工的意识，提高整体的创新精神以及加强团队整体工作精神等无形资产。故而，需要在家具制造企业管理当中着重推行精益管理会计，从而便有助于提高整体的工作效率，最后便是增强我国家具制造企业核心竞争力。从而促进家具制造企业的良好健康可持续的发展。

参考文献：

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中图分类号：U652.1+2文献标识码： A 文章编号：

前言

精益物流管理理论是受日本丰田汽车公司的精益生产（JIT Manufacture）理论并结合精益思想衍变而来，该理论的核心就是在保证不降低消费者满意度的前提下追求“零库存”。物流学家们将JIT理论与精益思想运用到物流管理中，并把其嵌入供应链管理，形成精益物流概念。当然，精益物流理论亦是起源于国外，而且已经在实践中得到了一定的应用，对我国物流管理的学习和发展具有很大的借鉴作用。

1.精益物流理论的起源

1.1 精益生产理论（JIT Manufacture）

在第二次世界大战后的汽车产业中，美国福特公司无疑作为行业巨头称霸了整个行业，其所采用的生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品著称。而日本作为战败国，其汽车工业一直得不到长足的发展。在此背景下，日本借鉴了福特公司的这种生产方式，并对其进行了改进，创造了享誉世界的殊独的精益生产（JIT）理论，其以多品种、小批量、高质量和抵消耗为特点。

精益生产的指导思想是“零库存”，一切生产活动以消灭库存为目的，据此，丰田汽车公司发明了看板管理形式，其又叫“及时管理”，即在生产活动中只在需要它的情况下才让其发生。从理论上来讲，如果完美的达到了“及时管理”，那么库存就会长期保持零状态。而事实上，这种“零库存”只是一种完美状态，但是这并不影响该理论在实际生产中的应用，其在实际应用中更多的是强调及时服务、品质可靠，通过消除浪费使库存减少到尽可能低的水平。

1.1.1 JIT管理方式的构成

JIT管理方式包括两大板块，分别是及时化管理和目标管理（MBO）。及时化管理又包含平准化生产和看板方式，目标管理包括消除浪费的具体措施和目标管理方法。

1.1.2 JIT管理方法与传统库存管理方式（EDQ）的比较

JIT与EDQ在质量—成本、库存、柔软性、运输、供应商关系、供应商交流、推动力七个方面存在显著性差异。EDQ模式下的库存管理有如下特点：低成本实现最低质量和服务要求，大量库存，货物交纳周期长，缺乏柔性，拥有较多的供应商，并依赖于成本推动与供应商的交流。而JIT管理方法实现了高标准质量要求，在库存方面时刻保持着维持正常运营的最低水平，而且货物交纳周期短，柔性强，物品运输也更安全可靠。在企业供应商关系中，所涉及的管理条目较少，并以服务为先推动双方的沟通交流。

1.2 精益思想理论

由于日本丰田公司的JIT管理方式的应用，使得其在国际竞争中占据了显著的优势，而美国也因此而付出了巨大的代价。1985年Daniel T.Jones在大量调查的基础上，将丰田公司的生产方式命名为精益生产，并对其核心思想进行了系统的概述，第一次从理论的高度归纳了精益生产中所蕴含的管理思想，将其扩展到所有行业，特别是服务业。

精益思想的内核实际上是从投入—产出方面出发的，它强调以最少的投入创造出更多的价值，并且在这一过程中保证对顾客的服务质量，为其精准的提供他们需要的特定的产品。从这个过程中可以看出，精准的把握价值是该思想关键的步骤，然后是确定每个产品的价值流，最后是要使其保留下来的、创造价值的流程有机的整合起来，最终大大的提升工作效率，使得传统的物资管理由数月时间减至数周乃至数天。有了这种服务的保证，就可以使得生产与顾客需求进行完美的对接，从而根据顾客的实时需求进行生产作业，即按用户需要拉动产品。

2. 精益物流理论的内涵

精益物流理论在很大程度上可以说是JIT管理方式和精益思想的结合，并将供应链管理的思想糅合其中，是一种全新的物流概念。

2.1. 基本原则和目标

狭义上来看，精益物流是精益思想在物流管理中的应用，其有五个基本原则：（1）以顾客为导向；（2）生产活动与价值流保持一致；（3）无中断、无绕道、无等待、无回流的增长活动量的创造；（4）创造仅由顾客拉动的增值活动；（5）消除浪费。精益物流所要达到的目标可以概括如下：将投入降至最低水平的同时提供令顾客满意服务。在企业实现精益物流的过程中，需要还需要注意几个问题。

关于价值流的认识；这是精益物流应用的大前提，没有价值流的重新设计就没有精益物流的实践。这里的价值流主要包含产品流、信息流、物流。关于价值流的通畅性；这是精益物流得以施行的保证。在精益物流的具体实施中，首先是确定流动过程的目标，确保价值流动方向的正确性。在此基础上，沿着价值流将相关的企业集成在一个有效的系统内，以顾客价值最大化为导向，探讨最优物流途径，剔除冗余的缺乏价值的行为。顾客需求的重要性；顾客的需求是价值流的动力，它是精益物流的关键。在精益物流模式下，价值流的流动依赖于下游顾客的拉动，这保证了库存的最低化。整个精益物流的运行宗旨就是不断的改进和完善，其实际上是一个动态管理的过程，在动态管理中，逐步消除浪费，达到精益求精。

2. 2 精益物流管理成功的条件

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精益化管理是现代比较先进的管理理念，同时也是现代企业的发展趋势，也是企业面临日益激烈的市场竞争的必然选择。企业进行精益化管理必须要运用精益思想，以最少的资源投入，创造出尽可能多的价值。一个企业精益化管理和可靠性管理紧密相关，精益化管理的提升可以有效推动可靠性管理水平的提高。因此一个企业应该合理利用精益化管理，使其推动可靠性管理水平的提升，同时促进企业总体经济效益的提高。

一、精益化管理

（一）精益化管理概述

精益管理是精益生产的总结和提升，精益生产可以延伸到各个管理业务，从而形成普遍使用的精益管理理论。精益管理先要实现“精”，在“精”的基础上进而实现“益”。以少量的资源投入，比如资金、材料、设备、人力等，换取更多的利益，实现企业升级的目标[1]。精益管理的核心思想是精益思想，在具体实施过程中消除浪费，不断改善。消除浪费是指从生产过程到组织管理等方面，消除浪费现象。不断改善则强调充分发挥企业中人的潜能，对相关生产环节不断进行优化升级，努力做到尽善尽美，彻底消除浪费现象。不断完善也包含有两方面的含义，一个是改善，对企业运营过程中出现的问题，找到问题产生的原因，采取有针对性的解决措施；另一个是持续，只有持续进行，最终才能取得良好的效果，让企业在激烈市场竞争中处于不败之地。

（二）精益化管理的原则

进行精益化管理需要遵循一定的原则，在遵循这些原则的基础上可以更好实现精益化管理。首先是顾客确定价值，这要求企业运作或生产的过程中根据客户的需求来生产或者制造产品，最大限度满足客户的需求。另一个原则是识别价值流，价值流指的是从原料转变为成品并且赋予其价值的整个活动。在价值流中可以找到真正增值的活动，对不能增值的部分可以去掉，保证生产的有效性。遵循需求拉动原则可以保证用户需要的时间得到需要的东西。尽善尽美可以找出更隐藏的浪费，做出进一步的完善。

（三）精益化管理的实施工具和技术

精益化管理在实施的过程需要做到6S管理，6S管理主要指整理、清洁、安全、整顿、清扫、素养，由于这6个项目的英文名字均以“S”开头，简称6S，通过6S管理，可以使员工形成良好的工作习惯，使员工养成文明礼貌的习惯，综合提高员工的素质。除了6S管理之外，精益化管理还需做到自动化、准时化生产、生产均衡化、库存超市等。这些方面加以完善，可以使精益化管理更好实现。比如准时化生产，准时化生产主要指在规定的时间内，生产出一定数量的产品，同时保证产品的质量。这样可以有效降低库存产生的成本，还能够很好地保证产品的质量。

1.可靠性管理

可靠性管理是一种重要的管理形式，可靠性主要指系统、设备或者零部件等在规定的条件下和规定的时间内完成规定功能的能力。对设备或者系统的可靠性进行评价时通常会运用到一些特征量，这些特征量主要有可靠度、故障率、失效率、有效度、平均无故障工作时间等。通过这些特征量可以对可靠性做出具体的评价。比如对设备的可靠性进行评价，在评价时需要注意一些问题。首先是设备的可靠性和规定性的条件是不可分割的，规定的条件主要指设备所处的环境条件、维护保养条件和使用条件等。设备可靠性评价的过程中还应当充分考虑规定功能，规定功能主要指设备应该具有的主要技术性的指标，设备可靠性在评价的过程中需要对设备所有的技术性指标做出综合评价。

2.精益管理推动可靠性管理水平提升的措施

一个企业中推行精益管理和可靠性管理，这可以有效提高企业的综合效益，能够以较少的资源投入，换来高质量的产出。精益化管理和可靠性管理有一定的联系，通过推进精益化管理可以有效提升可靠性管理水平。下面以电力企业为例，分析精益管理在推动可靠性管理中的作用，以及应该采取的措施。

电力企业中有很多方面可以进行精益管理，比如在资源、人力、财力等方面的投入。这些投入进行精益管理，可以减少浪费，同时还可以增强电力企业各方面的可靠性[2]。

电力企业还应该提高研发水平。电力企业通过实施精益管理，可以减少浪费，减少不必要的支出，从而可以在电力研发方面投入更多的财力和人力。电力企业研发水平的提高可以使电力企业的整体水平得到提高。电力企业各方面工作的可靠性也能获得有效提高，线路与设备的故障可以有效减少，供电能力可以获得提高，运维人员的技术素质也可以获得提升。从而提高电力企业的综合竞争力。这也是电力企业实施精益管理推动可靠性管理的体现。

二、结束语

精益管理已经得到了越来越多企业的认同，企业运用精益管理给企业可以带来多方面的收益。精益管理在推动可靠性管理方面也有重要作用，对其发生作用的机制应该加强研究，同时对发生作用机制不断进行推广，使其更好促进企业发展。

参考文献：

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一、 引言

对于现实观察的思考是产生研究问题的重要来源，寻找什么样的理论来解释和分析现实观察是研究中的关键问题。任何科学学科的基础都是理论和范式（McMullin，1993）。理论能够为现象的认知提供规律和内涵解释，并被视为真理（Stafleu，1987），对于解释现实观察和数据具有重要的价值，即使是直接观察的过程也依赖于理论来进行解释和特征解读（Cartwright，1993）。而范式与理论有着密切的关系，正如Thomas Kuhn所说的范式体现了在某一学科中的一种被普遍接受的和共享的假说（Kuhn，1970）。范式构成了学科发展的基石：“范式可以改变理论知识的结构，聚焦数据收集，并影响研究过程的选择”（Lovelock and Gummesson，2004）。同样，服务科学管理也不可能脱离理论和范式而单独存在。如何运用服务范式解释本研究在现实中的观察，并对这些现象进行深入的解释和分析是本文的主要研究目的。本文引入了服务科学发展中的最新理论范式--统一服务范式，构建了基于统一服务范式的服务频谱，并对服务频谱两端的特征进行了识别。

二、 统一服务范式

运营管理学科的核心原则就是投入/产出模型，其中投入通过生产流程被转化为产出，如下图。该模型具有普适性，所有的流程都能够被投入/产出模型所解释。一些学者研究发现该模型在服务流程中同样具有适用性，但与非服务流程相比，存在一些差异。

统一服务范式将关注的焦点没有放在顾客做了什么，而是放在了顾客为服务流程提供了什么样的投入。该范式认为服务是生产过程，在该过程中除生产者投入外，每位顾客的投入都将成为顾客单位生产的一部分。

该范式认为服务的一个重要的属性特征就是服务生产过程的顾客参与，在这个过程中，顾客将提供投入，并于服务提供者产生交互作用。Lovelock（1992）曾经指出顾客投入包括顾客自身、他们的财务，以及他们的信息。顾客因此是服务流程的供应者，Sampson（2006）依托投入/产出模型提出了服务投入/产出模型，如下图所示，根据统一服务范式，顾客与顾客供应者的投入对于服务流程的构建是一个充分必要条件，没有二者投入就意味着该流程为非服务流程（Sampson，2006）。统一服务范式对理解和管理服务具有广阔而积极的作用，因为投入的程度和方式都会对服务生产流程和服务产出产生不同的影响。

在统一服务范式中，投入、顾客和服务生产过程是该范式理论的三个重要的要素。

1. 投入。在统一服务范式中，投入是为实现某一产出和结果而进入系统或扩展到运营过程中的事物。生产过程的投入可能来自于多方面的资源和服务提供者，可能包括“原材料、人员、资本、设备以及信息等”。（Gaither and Frazier，1999）。而顾客投入则强调投入来自于顾客提供（Davis and Heineke，2005）。服务流程与生产流程间的关键区别之一在于顾客的投入。从文梳理中可以发现顾客投入可分为三类：

顾客自身投入是最普通的一类，在涉及合作生产的服务过程当中，以及在服过程中顾客献身出现在服务情境中均属于顾客自身投入的情况。例如：医疗保健、餐饮、出租车服务、电影院上映影片均属于这一类顾客投入。这些服务行业的服务提供者可以准备好创造服务，但只有在顾客自身投入到服务的过程当中，服务才能够最终实现。Lovelock曾将顾客自身投入分为人体处理和脑刺激处理两类（Lovelock，1992；Lovelock，1996）。

有形财产是顾客为服务过程投入的另一种形式。一辆车是汽车维修服务过程中的必要顾客投入，而一件衣服则是则是干洗店服务中的必要投入。在此类顾客投入中，提供有形财产投入可以是使服务过程在没有人员顾客亲身参与的情况下也能顺利完成。手表维修服务中，即使顾客不到服务现场也可以通过邮包的形式将损坏的手表寄给维修者。

顾客提供信息是服务过程中的第三种顾客投入。退税准备过程要求顾客提供财务信息作为过程的顾客投入。没有这一信息投入，服务生产过程就不能够完成。

2. 顾客。对于顾客的理解在学术界已达成了一致，例如：美国营销学会将顾客定义为产品或服务的实际或潜在购买者（Bennett，1995）。这一定义在大多数情况下已经足够，但有时也不够准确。例如：一本教材出版社的顾客是谁？是书店内购买该书的学生还是要求学生购买此书的老师。相比较而言，美国营销学会对于消费者的定义则相对宽泛。他们认为消费者是产品、想法和服务的终端使用者。结合既有理论，Sampson（2001）将统一服务范式下的顾客定义为决定服务提供者是否应该获得不成的个体或实体。这一理解既考虑了购买者决策能力，同时也包括了多方共同制定的复杂决策。例如，谁在在医疗护理服务中作出购买决策？可能是病人，他们最终接受治疗；也可能是国家医疗保险机构，他们最终为病人的绝大多数指出买单，也可能是医院评审委员会，因为他们决定了医院级别和营业的合法性，决定了服务提供者是否有权提供服务。在这个过程中每一方都参与到了决定服务提供者是否应该为提供服务而获得补偿。因此，从统一服务范式的视角来看，他们在一定程度上均属于顾客。

3. 服务生产过程。在统一服务范式中，分析的单元是生产过程。该过程具有一定的前后步骤和逻辑。Sampson认为服务生产就是改造投入的过程，根据顾客认为有价值的方式进行改造（Sampson et al.，2006），其中，生产被认为是对产出和销售有帮助的创造活动，这通常包括一系列不带来直接销售，但对于组织管理又非常必要的过程行为。统一服务范式将这些行为称为“支持过程”，即：为保证正常的服务生产活动而必须完成的活动过程。例如：餐馆中的设备清洁活动，虽然几乎没有顾客原以为看到清洁的环境而支付费用，但该活动过程却是创造顾客对服务满意并支付服务费用的基础，同时该活动通常不需要顾客投入就可以由服务提供者独立完成。几乎所有的服务过程都是由一系列的亚过程所构成，他们包括了实现一项服务所需要的一系列彼此相联系的过活动阶段和环节。在整体的服务生产系统中，包括一些涉及到顾客投入的服务过程，以及一些不含有顾客投入的服务过程。

在服务分类的研究中，企业或整个产业通常成为了服务分类的对象（e.g.，Kellogg and Nie，1995；Schmenner， 1986），然而该分类可能导致分析的混乱，进而造成结论的不清晰或错误（Verma and Young，2000），同时造成对服务流程与非服务流程区分的困难（Sampson，2006）。统一服务范式则解决了这一问题，该范式将分析单元放在了流程本身，认为整体的服务流程是由一系列服务与非服务流程共同构建的，其中投入，特别是顾客投入成为区分二者的关键，此时公司服务分类的不同取决于服务交互中的顾客和企业投入的不同，这也为服务的认识和分类提供了新的思路。

三、 基于统一服务范式的服务频谱理论构建

统一服务范式为分析服务现象提供了一个新的思路。例如：丽思卡尔顿酒店的服务被视为酒店行业中的典范，其对于顾客的悉心服务、个性化提供和消费情感体验令顾客印象深刻。而与之并存的快捷酒店如：汉庭、如家也同样被顾客们津津乐道，他们获得成功的是经济的入住价格和整洁的住宿环境，虽然顾客在快捷酒店中的服务少有惊喜，但同样可以令他们获得满足感。对于这样的两种均取得了良好顾客满意的服务模式在已有的服务范式中，被简单的归类为高端服务和低端服务，但忽略了服务本身的很多特征，也没有对两种服务类型都能实现高顾客满意度进行深入剖析。特别是第一种服务模式中带给顾客的正面消费情感和个性化服务体验在一些服务行业中被频频发现，他们与传统的服务行业相比，更加强调对顾客的关怀和人性化的服务。

统一服务范式为理解服务类型与服务模式提供了新的理论思路。这主要表现在以下方面：

（1）统一服务范式既考虑了顾客视角，同时兼顾了企业运营视角，可以企业内、外部两方面探究服务企业的服务观念、经营策略和服务模式。

（2）统一服务范式以投入，特别是顾客的投入作为界定服务的关键，反映了该范式对于顾客、顾客与服务提供者交互关系的关注，体现了现代营销理念的发展趋势，遵循了市场营销理论的经典核心理论，同时也反映了对于基于消费视角下的服务范式的继承和发展。

（3）统一服务范式考虑到了服务提供者在服务过程中的资源投入和分配，将资源理论运用到对服务的理解和解释当中，是对近年来迅速发展的服务导向范式的理论吸收和革新。

（4）统一服务范式同时关注到了服务流程与服务接触点，体现了对服务本身特征及服务企业运营管理的关注。

根据统一服务范式，作者认为丽思卡尔顿与汉廷酒店的服务理解为企业资源与顾客投入的两种方式：一种注重标准化的服务，服务提供者（企业）投入资源已达到行业平均水平即可，强调满足顾客获得该项服务的基本要求，Gronroos（2000）将这种需求称为功能需求，其服务类似于汉廷酒店，在该服务情景下，服务提供者与顾客的投入有限，交互程度低；而另一种服务模式强调个性化的服务，通过提供超出行业平均水平的资源投入为顾客提供差异化服务，顾客不仅仅可以获得功能服务，同时在服务中可以获得更多的情感体验服务，类似于丽思卡尔顿酒店，在该服务情景下，服务提供者与顾客都在服务过程中有较高的投入，交互程度高。本文作者把第一种服务类别称为标准服务，在很多服务行业中，标准服务占据主体；第二种服务类别称为精益服务。因为“精、益”二字最能体现出服务的完美和不断增加的好处，反映了个性化服务追求个体消费者需求和不断增加资源投入的基本服务特征。作者借鉴了shostack所提出的产品——服务有形化频谱，依托统一服务范式构建了服务频谱模型，见图3。

从图3中可以看到：对于某一服务行业来讲，标准服务情境下，由于企业将服务群体视为具有同质化特征，不需要进行个性化创造，因此企业资源投入相对较小，顾客投入相对较小，顾客投入转化为最终顾客产出较少，因此服务表现出标准化，并以服务大众群体，提供以功能服务为主的服务基本特征；而在精益服务情境下，就如同模型中右上端显示的，服务中个性化服务的增多带来企业更多资源的投入以及顾客投入增大，顾客投入最终转化为顾客产出增多，此时顾客与服务提供者的接触更多，交互性更高，且服务本身具有个性化特征，产出增多带来顾客获利的增加，不仅满足了自身的功能需求，同时向更高的需求层级迈进，就如同马斯洛需求层次模型中所提出的更高层级需求的满足，从而揭示了精益服务能够给顾客带来更多的正面服务体验，例如：惊喜。基于统一服务范式的服务频谱更好地解释了现实生活中类似于高级酒店与快捷酒店，公立医院与私人诊所的服务模式和该服务现象的基本轮廓、特征。这其中需要强调的一点是无论标准服务还是精益服务都可以带来顾客满意，无论频谱左端还是右端的哪种服务类别都可以实现顾客投入的服务附加价值的获取，根据投入产出模型，顾客都可以实现投入小于产出，从而使顾客的感知利得大于感知利失，实现顾客满意。

精益服务作为服务频谱中的一段，近年来，其服务特征和服务模式受到很多服务企业的关注，但精益服务与来自制造业的精益思想下的服务模式不同，二者间存在明显的区别。

四、 精益服务与基于精益思想的服务理念比较

1. 基于精益思想的服务理论内涵分析。基于精益思想的服务理论是基于精益制造的五原则，从产出的角度探讨服务的改进。他们认为精益理念向服务行业的扩展与该理念在制造业中不断延伸具有相似性，这种相似性就如同制造业管理系统中的订单处理、报价、财务管理以及员工内化等职能一样，都可以通过精益原则和方法进行指导和改进。比如，Kiff（2000）从精益生产的五个基本原则出发，认为这一服务模式包含消除浪费、减少成本和价格、传递更多顾客价值以及改善顾客维系四个方面，同时对员工也有很高的要求，能够通过快速行动、引导顾客的需求来消除浪费、创造价值。与之相类似，Piercy等（2009b）强调精益思想的五个基本原则对于改进服务具有指导意义，并指出服务企业应该根据五原则处理好以下五个方面的工作：定义顾客价值、传递顾客价值、保持价值流的畅通、将价值传递给顾客、持续性改进。Kumar等（2006）则认为精益思想在服务业应用的关键在于提高效率，这主要体现在工作流程的畅通和简化，以及工作时间的压缩两个方面。此外，Abdi等（2006）也对精益思想的五个原则在服务业视角下进行了诠释。这些研究都以精益制造原则为着眼点并发展而来，其关注的重点是产出精益化，因此其要素界定主要关注于精益思想的核心理念“消除浪费，创造价值”，但对于服务行业的个性特征以及服务传递过程考虑较少。

综合学者对于精益思想的服务业应用的理解和主要研究成果，发现学者们对这一过程的界定还比较模糊，在内涵和要素描述上有比较明显的相似性（如表3所示），基本上是将精益思想直接植入到服务行业中，使精益思想的行业性应用理念。或者从服务传递流程的角度，或者从服务传递产出的角度解释服务改进，并没有具体地基于服务交互特征提出系统性的理论框架。

2. 基于精益思想的服务理论与精益服务理论的比较。这里需要特别指出的是本研究中的精益服务与基于精益思想的服务理论具有明显的不同。这主要表现在以下方面：

第一，两种服务理论的理论基础不同。前者以统一服务范式为理论基础，强调顾客投入在服务中所扮演的重要作用，突出顾客与服务企业的高交互性，将顾客和服务提供者的资源投入与分配作为服务分类的重要基础；后者以精益思想为理论基础，强调用较短的时间、运用更少的资源创造更多的服务收益，从两种服务模式的理论基础可以发现：基于精益思想的服务理论实际与“精益”二字的本身含义无关，更多地体现的是对精益思想的一种沿用；而精益服务则显得更加贴近于“精益”自身的含义。

第二，两种服务理论的关注视角不同。由于基于精益思想的服务研究是基于精益制造理论，对服务环境的假设过于理想化，缺乏对顾客要素的深入认识，因此，常常容易造成只为顾客节省成本浪费，但却忽视了顾客在服务情境下的消费情感变化。而消费情感在服务交互过程中扮演着重要作用。服务的独特属性体现在服务应该是被体验的，情感体验是服务体验的重要部分；而精益（下转第88页）服务由于整合了企业运营和顾客两个视角，因此在对企业运营关注的同时，更好地建顾客了顾客视角，吸取了消费视角下的服务范式、服务接触与服务体验范式以及情感消费的内容，具有更好地普适性。

第三，两种服务理论对服务的认知不同，基于精益思想的服务理论由于理论来源于制造业，因此该服务理论带有明显的制造业痕迹，缺乏对服务自身特征的关注和考虑；而精益服务由于理论基础来自于统一服务范式，特别是该服务范式对过往其他服务范式具有良好的包容性和整合性，因此使得精益服务能够更好地反映服务企业的特征和现实情况。这与从制造业的视角看待服务是完全不同的。

第四，两种服务理论的运用对象不同。基于精益思想的服务理论具有较好的普适性，可以在较为广泛的服务企业中推广，如何减去服务过程中多余的环节，提供顾客价值的传递效率是各个服务行业中服务企业普遍关心的课题；而精益服务使用范围更加狭窄，并非各个服务行业都具有采用的潜力和必要性，因为企业不能保证都能投入大量的资源，并使顾客投入更多，是顾客与服务提供者间形成高交互过程，所以精益服务被更多的用于高端服务行业或普通服务行业中的定位高端的服务企业或实力雄厚的服务企业当中，且根据服务行业的不同，其表现形式也会产生区别。

参考文献：

1. Bennett， P. D. Dictionary of Marketing Terms， Chicago： NTC Business Books，1995.

2. Piercy， N， and Rich， N.， High Quality and Low Cost： the Lean Service Centre， European Journal of Marketing，2009，43（11/12）：1477-1497.

篇13

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1.精益采购成本管理

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2.精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；

（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；

（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。