绩效管理的优化范文

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绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状

有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。

为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。

N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。

该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。

2、N分公司绩效管理办法评价

根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。

首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。

其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。

再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。

最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计

根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。

1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接

安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。

安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。

2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系

基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。

将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。

3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性

绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。

绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。

综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。

三、航空企业绩效管理的提升策略

通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。

第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。

第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。

第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。

总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。

【参考文献】

[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.

[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.

[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.

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人力资源是组织最重要的发展资源，组织员工的绩效水平，直接决定了人力资源的综合价值能力，没有绩效，便无法从根本上实现职工的价值。企业应该把人力资源管理作为企业长期的目标，企业以此为基础进行招聘，选拔人才，实现绩效考核，薪资管理等，以更好的为企业的可持续发展做好服务。

1 绩效管理的意义

绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责，它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。好的绩效管理能让企业的管理者更好的了解企业员工的工作状况，可以更好的实现人力资源的优化配置，推进企业管理流程以及业务流程的更加优化，从而实现企业的战略目标。

2 当前人力资源绩效管理普遍存在的问题

2.1 绩效管理认识存在偏差

目前中国很多企业将绩效管理简单的理解为绩效考核。实际上，绩效管理和绩效考核是两个概念。绩效管理应该理解为企业通过计划，组织，指挥，协调等管理职能使组织的各层级，各部门，个人的工作绩效得以提高从而实现组织目标。绩效考核则更多的是对结果的一种评价和考核。完整的绩效管理应该是包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效分析和结果在内的一套完整体系。

2.2 缺乏科学的考核指标体系

目前企业在绩效考核指标体系设置上大致存在三个问题：一是绩效考核指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

同时，部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。对于行政事务类、职能管理类的人员也搞月度考核，这种做法在一般情况下是不科学的。其结果一是增加了管理者和员工的工作负担，二是有很多岗位的工作绩效完成周期长，若统一要求各岗位人员绩效考核周期一致，则会导致其绩效考核无法实施。

3 我国人力资源绩效管理的优化管理

企业一定要制定合理的绩效管理策略，以保证员工的利益，最终使他们可以为企业创造出更多的价值。人力资源的绩效管理提升途径有很多种，不同企业应当制定不同的绩效管理策略，以促进企业的稳健发展。

3.1 构建良好的企业绩效管理文化氛围

绩效管理是一定的价值观为基础的，价值观反映出企业的优先选择、强调企业所关心的事情。优良的工作氛围是推行绩效管理的有效环境，也是促进员工从个人价值目标到企业发展目标的渐进过程，好的企业文化能够促进员工保持更好的工作状态，并能够激发员工的工作潜能和热情，推动企业员工在成长的过程中，将企业绩效落实到个人与团队的合作中。同时，在绩效管理体系的推进中，从企业的发展中对员工进行必要的心理疏导和交流，让员工从内心对绩效管理体系指标建立明确的认识，并积极投身于企业的绩效管理中去，及时了解员工的工作态度，对发现的问题要给予及时的解决。

3.2 完善企业沟通渠道

企业单位绩效管理过程中存在很多绩效沟通的渠道，这些渠道有些是正式的，有些是非正式的，不同沟通渠道有不同的优点与缺点，其适应情景有所不同。企业单位的人力资源管理人员必须知道应当通过哪些渠道来提高沟通的效果，让员工知道该怎样做和为什么要这样做，确保员工和管理层间的沟通畅通，保证沟通渠道的完善性。企业应当使绩效沟通渠道多样化，运用非正式与正式沟通等多种方式来实现企业整体绩效，另外，还可以增加一些速度快、新型的、乐于被工作人员的沟通渠道，还应当同时考虑不同渠道所具有的互补作用。

3.3 重视绩效管理的控制过程

对员工进行绩效管理辅导，帮助其认识到考核是为了企业利益，最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。最重要的一点是要员工意识到，绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。在具体实施过程中，有许多方法可以借用，如对某一关键事件进行奖励、平衡计分的方法等都是常用的绩效管理方法，笔者在此就并不一一列举，各部门可以根据不同情况上报人力资源部门做出调整，实施中要坚持变化和发展的原则，根据不同情况做出调整。

3.4 完善绩效管理机制

绩效管理的有效机制是给企业或员工制定适当的计划，改变传统的考核方法，用完善的激励约束机制，鼓励员工成为企业所需要的高素质人才，进而提升员工与企业的绩效。在定期有效的绩效评估后，对表现优秀员工给予肯定，对存在不足的地方用恰当的方法加以指正。奖罚分明会促进员工的自我开发提高能力和素质，进而达到更优秀的企业和员工绩效水平。某些企业的考核指标通常是减分制，对应该的工作进行考核，如果没有完成就减分就会造成消极的形势，不仅没有激励优秀员工更努力工作，反而让更多员工都变得更加消极，所承担的工作越少，考核分数越高，奖励越高。所以我们应改减分制加分，把考核由处罚改为激励。尽量调动员工完成本职工作的积极性。

3.5 合理制定激励机制

激励机制作用可以充分调动企业员工的工作积极性、主动性，发现并挖掘员工的潜在能力最大程度的提升个人绩效，并带动促进整个部门绩效水平的提高，达到1+1大于2的效果。然建立激励机制要将正激励与负激励平衡使用，不能走极端。仅仅有负激励就不能调动企业员工的主动性，缺乏工作热情的工作不好带来绩效水平的提升，反之只有正激励没有负激励会让员工没有紧迫感也不可能很好的提升绩效管理水平，绩效管理要注重，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和企业绩效；体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织活力，使员工和企业得到同步成长。

结束语

人力资源管理对于现代企业而言至关重要，人力资源已经成为现代企业获得进一步成长与发展的第一大资源。结合企业特点，制定适合企业发展的人力资源绩效管理对策，才能加速提升企业绩效管理水平，实现企业战略目标。

参考文献

[1]刘昕.美国企业人力资源管理职能的转变[J].中国人力资源开发，2001，11（9）：55-57.

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所谓绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理作为人力资源管理的核心模块，与其他模块之间都有着极为密切的联系，绩效管理实施的成败，直接影响着企业人力资源管理工作的成败。能源企业自身特点决定了其对绩效管理的实施有着独特的要求。

一、以工作分析为基础，制定科学的绩效指标

工作分析是员工获得工作信息的过程，在设计能源公司绩效管理所应用的绩效考核表前，首先必须做的就是对全体员工的工作方式及工作发展有一定程度的清晰了解，明确员工的职位与职责，或者采取让员工填写职位说明书的方法来了解。只有这样，才能了解某项职位需要掌握什么样的知识、技能，需要什么样的工作态度、工作流程等等。从企业绩效管理的角度来看，员工所属职位不同，需要在绩效考核中的要素就会因此存在一定的区别，如果企业在对员工的考核中采用同一张内容没有变化的员工考核表，其得到的考核结果显然是不科学且不合理的。比较合适的绩效考核表应该是把集团公司所有的职位从管理科学合理的层面出发进行不同的分类，如集团公司可以将员工职位划分为管理类职位、技术类职位、后勤服务类职位等等。通过不同的职位分类，得到的职位考核分数既有企业员工自身考核的绝对值，又有员工在本类职位中考核结果的相对值，结果才能对员工起到激励作用。

集团公司在年初制定绩效计划时，应在对员工进行详细的工作分析的基础上，结合集团公司每一个具体年度所确定的企业战略发展目标及公司管理层所制定的具体管理工作计划，通过集团公司管理层和企业员工之间绩效沟通，来制定科学合理的人力资源绩效指标。对于集团公司来说，员工绩效指标的制定需要改变由企业管理者直接下达的管理方式，而应通过和员工的多沟通多交流，多征求员工对绩效管理的意见。各绩效指标及相应的权重，应参照公司当年的业务目标而设定，并以此作为决定被评估薪酬、奖惩、升迁的基础。在考核指标上要减少含糊不清的内容，去除一些无意义的、大道理式的指标。在权重上应通过对每个被评估者的职位性质、工作特点来进行分析，从而确定每项指标及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理性。

二、搭配合理的考核办法，优化薪酬体系

在整个绩效考核的过程中，绩效标准起着重要作用。工作分析的结果已经明确表示企业的员工在自身的工作中应该做的，绩效考核的标准需要解释员工在企业经营管理中所必须满足的程度。工作分析与企业绩效考核指标二者结合起来，能够对员工的工作及考核进行清晰的论述。设定企业绩效标准要达到的目的通常有三个：第一，通过考核办法与考核指标，引导企业员工的行为，从而实现集团公司给员工既定的工作标准。第二，通过考核办法与考核指标，结合员工的工作分析，建立一个公平合理的竞争环境及工作平台。第三，奠定公正的评价员工的基础。绩效标准的制定，能够有效的实现企业经营管理目标。进一步完善薪酬体系，使员工对收入的满意程度提高，从而调动员工的积极性，提高整个公司的整体效益。员工对企业给予薪酬的满意度对于企业来说，是企业激励员工，提升企业人力资源管理有效性，尤其是避免员工流失的重要保障。正是因为如此，不断优化薪酬体系是集团公司绩效管理中必须关注的关键性因素。同时，优化薪酬也要根据公司收益的实际情况，横向的薪酬体系与纵向薪酬体系的综合比较，根据企业经营管理发展的需要最终做出优化薪酬体系的决策。

三、加强培训，增强对绩效管理的系统认识

对全体员工进行专项培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识是十分必要的。作为能源集团公司一名公司员工可以通过这种培训明确其自身在企业发展战略中的位置，明确绩效管理体系中自身所具有的权利和义务，从而能够明晰绩效管理在具体的公司人力资源管理中所确定的影响。对于能源公司的绩效管理优化来讲，企业高层管理者对绩效管理优化的重视与否决定着公司的绩效管理优化的具体应用效果，绩效管理从其本质上来讲，是企业全体员工都应参与的事情，但是高层领导管理者其在企业生产经营中所具有的地位和影响力，决定了管理者们必须站在企业改革的最前台，以自身的行动和理念积极的参与到绩效管理的优化进程中来。提高人力资源主管的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。在集团公司绩效管理的优化过程中，人力资源管理者在本次绩效管理的优化中起着至关重要的作用。人力资源的管理者利用其自身在人力资源管理方面的专业知识和实践经验，从企业的实际情况出发，结合企业的实际情况和绩效管理的要求设计出集团公司绩效管理的流程体系，还要对绩效管理体系在具体的实施过程中所涉及到一些细节，如绩效管理优化中涉及到的各类规章制度等进行必要的设计和修订，为集团公司其他部门的管理者与员工提供必要的咨询与帮助等。

四、进行绩效沟通和绩效反馈

从集团公司绩效管理自身的运作机制来看，企业在绩效管理中良好的绩效沟通与细致的绩效反馈能够使绩效管理中出现的问题及时得到解决，从而有效的提高企业绩效管理的效率。企业通过有效的绩效沟通和绩效反馈的应用，可以促进人力资源管理有效性的提升。绩效沟通与绩效反馈在具体的方法选择上，通常分为正式与非正式两类。正式的绩效沟通与绩效反馈是事先计划和安排好的，常见的方式有定期的书面报告、定期所进行的面谈、有部门负责人等管理人员参加的定期的小组会议或者相关的工作团队会议等。非正式绩效沟通与非正式的绩效反馈可以采用的非正式方式也是多种多样的，如闲聊或者走动式交谈等诸多方式。总之，企业的管理者应从实际情况出发，在实际的应用中灵活的采用绩效考核沟通与绩效反馈的方式。

能源企业属于生产性行业，能源集团公司的管理者在平时的日常管理工作中应结合企业的生产目标，及时掌握企业员工在自身的工作中的工作绩效情况。管理者应加强与企业员工工作绩效的沟通与工作绩效的反馈，并从自身工作的需要出发来指导下属完成绩效反馈。能源公司的人力资源部门应该从集团公司的实际情况出发，对绩效考核的标准和绩效考核的准则进行定期的检查与修正，设计与修订企业的绩效管理中的考核体系时，应以执行性与操作性为基础尽可能的制定一些相对来说客观化且能够量化的考核指标。同时公司的人力资源管理部门也应及时地向公司各级管理部门的负责人培训绩效考核方面的专业知识与实践技能，不断加强管理者与被考核者的绩效沟通与绩效反馈，从而将绩效考核所带来的考核误差降到最小，减少因为误差而给企业人力资源管理带来的负面效应。

参 考 文 献

[1]秦志国.对改革国有企业绩效管理的思考[J].时代经贸.2007（S9）

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科学的绩效管理体系是一个由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈依次运作的系统。而多数医院几乎每个环节都存在基础性弊端。绩效计划阶段：短期目标与长期战略的不协调；绩效实施阶段：管理实质与管理形式的失衡；绩效考核阶段：考核指标与考核结果无差异；绩效反馈阶段：沟通形式与面谈技巧的缺乏。

（二）缺乏科学有效的成本核算机制

目前，我国大多数公立医院往往重视对直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重视事后成本管理，忽略对事前成本进行分析，从而导致了业务科室成本在医院里占据着整个成本管理的主要地位。现行医院主要是实行奖金分配形式，这种简单的分配形式容易忽视对其职能部门的管理成本，这使得绩效评估标准缺乏科学依据。

（三）薪酬制度对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。

绩效管理理论说明，绩效管理的结果不应该只是以工种和资历作为分配的主要指标，也应该把薪酬体系中的动态工资部分作为重要指标。但是我国公立医院实行的是传统的等级工资制，这种工资制不能真正反映出医务人员的能力、业绩、贡献，起不到应有的激励作用。因为存在着平均分配的现象，再加上工资体制的僵化和工资标准的低水平，极易造成大量优秀人才的流失和整体的工资效率低下。

针对上述问题，公立医院应该建立合理的绩效考核标准及薪酬分配体系，最大限度的激励医务人员的工作能力，提高公立医院的服务水平。

（一）建立科学的考核体系

优化管理体系首要任务是建立一个制度化、程序化、系统化的绩效考核体系。制度化—考核制度要公开、透明、稳定，考核要定期进行;程序化—执行考核要按照一定的标准，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或领导个人化评定;系统化—绩效考核标准的设计要科学、系统、全面。

（二）以平衡计分卡构建绩效管理系统

公立医院是非营利和公益的医院，建立绩效管理体系时要注意考虑到非财务性指标，包括社会效益、 医疗品质、病人满意度、 学习与成长等。 这些指标比盈利指标更能体现医院的公益性和成长前景。平衡记分卡是绩效管理体系中一个十分重要的评价体系，它主要从顾客、财务、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面来评估，因此公立医院构建绩效管理系统时应以平衡计分卡构建绩效管理系统，评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。以“社会公益”和“ 达成组织使命和目标” 为原则，根据医院的总体战略和阶段性目标，合理确立各层面权重以过程管理为保证，覆盖管理全程。

（三）应当以质量和社会效益为根本实施绩效考核分配制度。

新医改《意见》别提出对医务人员实行“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和和岗位绩效工资制度”。医院应该调动医护人员的积极性，把医护人员的能力、贡献和工作量进行综合考虑，作为评定综合绩效考核的标准。同时要营造优秀医院文化，把绩效作为核心价值观导向，建立以绩效为特征的优秀医院文化。为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略。公立医院应使绩效管理作为医院发展的核心动力，通过运用创新的制度，对员工及其部门进行有效的工作考核，来进行薪酬的合理分配。要提高医护人员的薪酬，尤其是年轻医护人员的薪酬。建立科学的考核机制，将质量和公益效果作为科学考核的根本。把资金更多的用于“简单再生产”，资金的来源有医疗收入和政府给予的免税、药品加价等。

（五）完善成本核算机制

成本核算关系到整个医院的效率和资本运作，是医院绩效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基础工作。为了便于数据处理，医院应当统一科室代码。并采取内部结算的形式进行管理和成本核算。对各科室物资的流动和相互提供的劳务采取内部结算的方式。其次，应当在财务成本上积极推行全成本核算方式。将全部成本项目进行核算，如所有科室所消耗的活劳动和物化劳动。最后要加强医院职工对绩效成本核算的管理意识。使医院医护人员及全体管理人员意识到医院管理的重要内容之一便是实施全成本核算，这是涉及医院及工作人员切身利益的机制，因此要充实财务科人员，提高人员的素质，做好培训工作。对各科室应配备核算员，专职的或者兼职的，搞好成本核算与管理工作，组成科室医院两级核算网。

（四）医院管理去行政化，建立新型的监管关系。

政府作为公立医院的监管机构应该进一步明确职责，把政府宏观调控和市场机制进行有效结合，进一步区分宏观管理医院与医院自主管理。具体而言，政府医疗卫生管理机构应该综合运用行政法律和经济等有效手段管理和引导医疗服务市场，解决好例如医疗与行政职能不分、医疗与行政职能错位等弊端；制定不同医院不同的收费标准、费用、税收以及不同的政策调控措施；建立由政府、专业协会与中介机构组成的监管机制，并制定监管标准，分类指导，分类管理；要制定发展卫生事业的中长期规划，提高卫生资源的优化配置，调整我国目前卫生资源分配不均的现状，特别要提高偏远地区及农村地区的医疗设施医疗水平，提高疾病预防的能力。

参考文献:

[1]渠巍.非营利性医院绩效及薪酬管理研究[D].贵州大学,2006.

[2]李卫平,黄二丹.坚持公益性,调动积极性[J].卫生经济研究.2009(5).

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1绩效管理的相关概念

1．1绩效管理的意义

绩效管理指依照既定的方法，经过科学的手段掌握清楚每个员工的工作和其能力的情况还有员工的素质等，同时对其成果的完成进行合理的评价。绩效管理是一项双向的管理活动，企业对员工的工作情况评价的同时，员工也能够在工作中取得信息反馈，及时改善工作中产生的问题，了解本人的长处和短处。绩效管理具备一定的周期性和系统性，企业应该经常性地进行企业绩效管理工作，把各阶段的审查内容和成果通过科学合理的整理和组合，使数据具有全面性和准确性。一般情形下，企业会建立薪酬体系，把员工的薪酬与绩效考核的成果关联，提升员工的积极性，加强企业的凝聚力，以至于达到企业的发展目标。

1．2绩效管理的方法

1．2．1目标绩效管理法

目标管理是目标绩效管理工作开展的必要前提。德鲁克（现代管理学之父）点明，使企业职责转变成为工作目标是目标绩效管理的中心思想，根据工作目标创建工作方案，同时拟定相关的绩效考核体系，使得绩效考核的结果更加具有科学性。

1．2．2平衡计分卡法

平衡计分卡可以使企业全局的战略目标转变为可考核的详细方针，作为一项新式的绩效管理体系。平衡计分卡分为客户、内部运营、财务、学习和成长四个维度，这些步骤互相关联、互相约束、互相成就，可以使企业各个部门之间的交流更加及时和完全，从而对绩效管理起到推动的作用。

1．2．3关键业绩指标绩效管理法

关键业绩指标绩效管理法是指对企业战略目标实行分化，全盘归纳问题并辨别影响有关目标达成的不同因素，依照影响因素的关键程度确定关键目标权重，以便作为绩效考核准则。

2企业绩效考核量化体系存在的问题

2．1企业绩效管理体系偏离企业发展目标

企业在设计绩效目标时，偏离了企业的长远战略目标，战略目标不能够逐层分解，会导致目标定位模糊，并大大降低与企业长期战略目标的相关性。现阶段，企业的战略目标不能在绩效管理中充分体现，不仅如此，企业可能还没有细化战略目标的过程。很多部门经理和员工对绩效考核缺乏认识。他们不知道企业的战略目标与绩效考核密切相关。企业的领导比较清楚关于企业绩效管理的内容，可是企业所属的员工不清楚的比较多。企业的绩效管理体系并没有从员工的实际管理、实际利益和长期职业发展出发。绩效管理在实施中并没有根据企业的实际情况进行调整，这样一来绩效管理就脱离了对员工的实际工作，只是走个过场，员工业绩的好坏仅仅是由企业的管理者而决定。以目前的情形来看，大部分企业的绩效管理体系还不够健全。

2．2绩效考核系统不完善

目前，大部分企业的考核采用的仍然是自上而下的考核形式，企业的绩效考核也就是对企业各部门全体员工的绩效考核，绩效考核主体和模式将会同时产生“近因效应”和“晕轮效应”等现象。在考核过程中，不可避免的是，评审人不能根据自己的喜好或个人利益对被评审人作出精准和客观的评价。企业的考核主体主要是公司的人力资源管理部门负责，考核者也没有与员工以面对面沟通关于绩效工作中的不易之处，同时并未要求员工汇报工作计划和进度。整个绩效管理流程趋于形式化，过程不规范、不严谨。

2．3激励形式单一

对于国内企业的发展来看，企业给员工提供激励的办法是至关重要，但是大多数企业忽略了这一点，通常的奖励只和薪酬相关。可这只是员工的工作而获得的报酬，激励效果并不理想。此外，业绩评估标准并不科学合理，会打消员工的积极性，无法调动员工对工作的热情。目前，大部分企业没有精神奖励，不能有效改善员工对企业的归属感，也不能提高员工的工作效率，而且对企业经营发展产生负面影响。

3绩效管理优化的实施

3．1明确企业绩效考核目标

合理地制定公司的考核目标，是实现公司可持续发展的重要基础。战略目标和绩效管理的关系是相辅相成的，绩效管理不仅是企业战略目标服务的基本依据，也是现代化企业中常见的一种管理手段。所谓的绩效管理是把公司的战略目标层层细化，并将其落实到企业员工的绩效管理工作中再与其他公司员工的全部绩效结合在一起来达成公司的整体绩效，将公司的战略目标与自己个人的目标保持一致。因此，企业的发展战略目标想要得到实现，首先必须需要有完善的绩效管理制度作为支撑；其次明确企业的绩效考核目标；最后保证绩效管理工作能够落到实处，否则这些都只会是纸上谈兵。

3．2基于平衡计分卡对绩效进行分解

所以企业在制定战略时，最为关键的一步便是对战略目标的分解，也是其绩效管理结构里的必然组成部分。公司的战略目标确立后，将被分配到各个部门，各个职能部门再被分配到员工和每一位个人。通过一步步地进行了分解，企业正常运行的每一个环节就已经能够将自己的战略意识和责任根植于其中，同时巩固了员工的意识，成功地把计划和目标都落实到了实际工作中来，这样我们才会创建更切合实际的指标和责任，加强对战略指标的制定和工作参与性及完成程度，可以给我们的企业发展和战略目标完成贡献出一份力。

每个部门的任务是为企业战略总目标的基础上开始细分，紧接着一点一点继续细化，同时作为企业总体战略目标的保障。所以，部门与企业的战略目标应该是相辅相成的，并且两方也是各有各的优点。每个部门的绩效指标，不仅包含部门和业务的分工，还有部门之间的绩效目标。根据企业战略目标引入平衡计分法用来完善部门的指标体系，从而使绩效管理更具有科学性与合理性。每个员工和各个部门之间的平衡记分卡的设计方法基本一致，但是个人平衡记分卡的指标是由部门间接分解得来的。

3．3企业员工参与绩效管理工作

绩效管理的对象是员工，因此企业员工必须充分参与，了解的同时，熟悉绩效管理改进后的绩效体系。还需认同企业的绩效体系，这样能够对绩效体系的建立与执行提供保障。企业管理者与员工一起参与讨论现存的不足和问题，研究解决问题的办法，创建员工的工作目标等。组织绩效辅导，除了可以尽早发现工作中的不足、防止问题的出现、加强员工与管理者的沟通、协作。改善企业的组织构成，订立科学、合规的工作制度，同时贯彻实施，注重人员交流，及时根据实际情况对目标和制度进行修改完善。还需要将绩效管理体系与企业文化相结合，使员工更加自觉、自主，让员工可以参与其中，对于企业的绩效管理工作更加重视。

3．4优化岗位绩效指标

对于企业自身的可持续发展来看，岗位绩效指标的优化便是重中之重。除了修整各部门的岗位职责之外，还需要在各个岗位订立合理、细化的考核指标。在完善的工作过程中，首先需要斟酌每个岗位的主要职责和员工的工作能力，将个人与企业的发展融合，促使岗位绩效指标更具有效性和可行性。其次对岗位进行针对性的指标和工作分析。职责分析通常指的是科学、合理的工作剖析可对岗位职责理解的更加清楚明了。因为，企业需依据员工的个人能力和水平以及领导能力等实际情况，以企业的长期战略目标为基础，并结合员工的自我发展，优化岗位绩效指标。最后量化相关的绩效指标。

4制定完善的绩效管理保障措施

4．1建立信息管理系统

当前，信息技术发展迅速。绩效管理作为现代企业管理手段，应更加对于全面的统计和有效的标准化数据分析的重视。所以，企业必须建立合理的信息管理系统，除了针对企业内部结构的优化进行铺垫，同时对绩效管理工作提供精准的数据剖析。为保障企业日常的绩效管理工作合理的进行，离不开科学的企业信息管理系统。在信息化技术飞快发展的当下，熟练运用信息管理系统才能使企业的绩效管理工作更上一层楼。

4．2制定合理的绩效管理激励制度

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人力资源绩效管理是企业管理员工的一种方法和手段，企业通过采取一些激励措施，激发员工的工作积极性和创造性，使员工的个人发展目标和企业未来的发展目标保持一致，促进企业和员工共同发展，人力资源绩效管理具有人性化、灵活性、复杂性、公平性等特点。

一、人力资源绩效管理存在的问题

（一）绩效管理的相关制度不完善

企业内部的管理都需要依赖一定的规章制度方可顺利实施，绩效管理制度能够明确绩效管理的目标、内容、方法，从而使绩效管理工作有证可依，有据可查。大多数企业的绩效管理相关制度都不完善，由于缺乏科学的理论指导，绩效管理制度的制定缺乏深度，也不符合企业自身发展的特点，使得绩效管理制度不够科学，不能准确反映出企业的发展方向，甚至与企业的发展方向出现偏差，阻碍了企业的发展。

（二）对绩效管理的认识不全面

很多企业管理者对绩效管理的认识不全面，认识绩效管理就是对员工进行绩效考核，而绩效考核就只是在年末时核对员工的业绩，填写几张考评表，这显然是对绩效管理的认识不全面。绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效分析、绩效改进、绩效沟通等，是一个全面系统的管理活动，管理者对绩效管理的认识不全面主要是因为没有认识到绩效管理的目的效应。

（三）缺乏科学的绩效设置指标

人力资源绩效管理的关键性因素就是绩效考核指标的设置，只有绩效考核指标设置得合理，绩效管理才能取得成功。企业往往没有制定科学的绩效考核指标，绩效考核指标的制定没有从企业发展的战略高度和长远的角度来制定，加上企业绩效管理技术不完善，而且缺乏针对性，使绩效管理指标不具科学性与合理性，不能指导实际工作，因而也不能发挥应有的作用。

（四）企业员工的不配合

企业员工是绩效考核的对象，员工对绩效考核的态度对绩效管理工作能否顺利进行有很大的关联。企业在进行绩效管理时往往忽视了员工的作用，在制定绩效考核目标时没有征求员工的意见，没有得到员工的认同，在绩效考核时也没有坚持公正、公平、平等的原则，打击了员工的工作积极性，再加上公司在管理上的“一厢情愿”，员工在被动管理上的“消极抵触”，影响了绩效管理的效果。

二、优化人力资源绩效管理的措施

（一）建立完善的绩效管理制度

企业应该建立完善的绩效管理制度，保证绩效管理工作有据可依。绩效管理制度的制定不仅要符合企业发展的特点和未来发展的方向，还应该符合员工发展的特点，促进企业发展目标和员工发展目标保持一致。保证绩效管理制度的完整性，不仅要制定绩效计划和绩效考核方式，还应该进行绩效评价和绩效反馈，在绩效管理工作进行的过程中，应该对员工的工作方法和技能进行辅导，在员工行为与目标发生偏离的时候要及时纠正，并制定明确的奖惩、调配、晋升等制度，提高员工的工作积极性。

（二）加强宣传，提高对绩效管理的认识

企业应该加强对绩效管理的宣传，使企业管理者认识到绩效管理的重要性，提升管理者的技巧和理念。只有管理者对绩效管理工作重视起来，才能采取有效措施进行管理，因此，公司必须对管理者进行培训，转变管理者的观念，提高他们的认识，从而促进他们制定符合实际的绩效管理制度和方案，端正工作态度。

（三）设置科学的绩效考核指标

绩效考核指标的制定一定要符合公司的实际和未来的发展方向，绩效考核指标的指定要人性化，根据员工的特点来制定。每个公司都有其自身的特点和未来的发展计划，绩效考核指标的制定应该在企业战略发展的高度上，制定总体指标，再把各项指标下发到各个部门，再由部门到个人，层层下发过去。考核指标应该根据员工的工作能力、工作特点、工作内容等综合评定，形成绩效考核的各个要素，保证绩效考核的科学性。

（四）加强与员工的交流，坚持公平原则

企业在平时的工作中应该与员工加强交流，了解员工的工作特点和内心需求，在制定绩效考核目标时应该倾听员工的意见，站在员工的利益上考虑问题，如果发现员工对绩效考核有误解，要及时加强员工的思想教育，使其认识到绩效考核的重要性。最重要的是，在绩效考核过程中一定要坚持公平原则，使员工具有公平的竞争机会，考核的内容也应该包括工作的全部内容，这样不但能够激发员工的工作积极性，还能促进员工加强学习，提高自身技能。同时，能最大限度地使员工积极参与考核，自觉配合绩效管理。

三、总结

当前企业的人力资源绩效管理还存在着绩效管理的相关制度不完善、对绩效管理的认识不全面、缺乏科学的绩效设置指标、员工的不配合等问题，企业应该提高对绩效管理的认识，积极采取有效措施优化人力资源绩效管理，提高企业的管理水平。

参考文献

[1]丁承学.我国企业人力资源管理的缺失及应对策略[J].湖南涉外经济学院学报，2007(04).

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

一、前言

供电企业面临的一个重要问题就是如何建立科学合理的绩效管理体系。科学的绩效管理体系可以进一步加强人力资源的开发与管理，将人力资源最终转化为现实的经济效益，并有利于在未来的电力市场竞争中使供电企业率先占据优势地位。

二、供电公司当前发展所面临的环境分析

由于电力产品有其自身的特殊性，供电企业是具有一定垄断性的国有企业，因此，供电企业的绩效管理在实际运行中效果并不理想。为了探索适合供电企业自身的绩效管理体系，本文首先运用SWOT分析法对供电公司当前发展的环境进行分析：

（1）优势：供电企业属于国有企业，电力产品是关系国计民生的基础性能源产品，因此供电企业竞争压力非常小，这是供电企业的一大优势。

（2）劣势：随着近年来发电成本的不断上升，供电企业的购电价格不断上涨，但是，售电价格受到国家的政策调控，并未随着成本的上升而上涨，因此，供电企业的利润空间正受到不断地挤压。

（3）机遇：近年来我国社会用电量正在不断上涨，这正是供电企业发展中的一大机遇。另一方面，近几年智能电网建设的发展很好，供电企业正可以利用这一机遇，优化发展模式。

（4）挑战：近年来，国家明确表现出了限制火电、重视清洁能源发展的政策导向。供电企业必须适应能源结构调整的方向去改变自身的发展方式。

三、绩效管理的现状及存在的问题分析

我国供电行业相对其他竞争性行业来说，实施绩效管理的时间并不长，存在的问题主要有以下几个方面：

（1）绩效管理工作的战略定位不清晰

作为国有企业，供电公司的许多经营及决策都要受到其上级部门的影响，使绩效管理工作与战略目标的实施出现不一致，必然影响各项工作的开展和公司战略目标的实现。另一方面，供电公司各部门的绩效目标多是根据各部门自身的工作和任务分析而来，与战略目标的结合不紧密，必然导致执行的不顺畅。

（2）现有绩效管理体系的设置科学性不足

一方面，供电公司的现有绩效考核体系几乎涵盖了各个部门日常工作中的各个环节，但由于考核的内容很宽泛，绩效考核工作在实际的执行过程中就会出现各种困难。另一方面，当前供电公司在考核指标的权重确定方面主观性也比较大。

（3）绩效的沟通和反馈工作不顺畅

虽然绝大部分供电公司在其绩效管理工作中都建立了绩效的沟通环节，但是在执行过程中，大多数都采用传统的自上而下的传达任务的方式，这就自然地导致了绩效考核人员与职工之间的沟通不畅，必然会影响其工作积极性。

（4）考核结果应用的片面性

当前阶段，供电公司的绩效考核结果主要应用于绩效工资，绩效考核的分数高，工资就高；反过来，分数低，工资就低。通过将绩效考核与绩效工资联系起来，确实在一定程度上拉开了工资差距，但这只是绩效管理工作的一个方面，应该把工作的重点放在改进上。

四、对绩效管理工作的优化建议

通过上文对供电公司的分析，本文认为，供电公司应该建立与自身特点相符合的绩效管理方法：基于平衡计分卡的绩效管理方法。

（一）财务角度：供电公司作为一般的企业，其发展的唯一途径就是保持良好的财务业绩，可从以下三方面着手：（1）提高财务效益：即提高盈利能力，可以从售电量、平均电价等方面来入手；（2）提高资产运营能力：供电公司固定资产的初始投入资金量巨大，日常运行维护的成本也非常大，因此必须提高资产的运营效率；（3）提高发展能力：由于供电公司是担负国计民生的基础产业，因此，长期发展能力不管对于供电公司自身还是对于各行业企业都是十分重要的。

（二）客户角度：由于供电公司的行业特殊性，对于服务客户的重视程度并不够，供电公司应该树立起服务客户的意识并且承担起其自身特有的艰巨的社会责任。服务客户就是要在及时稳定的输送电能的同时，提高服务的质量，提倡亲情化服务，降低客户的投诉水平。

（三）内部经营角度：（1）安全生产：安全生产是其他一切活动的前提，也是实现经济效益的重要保证；（2）供电质量：保证供电质量应该保证供电可靠、电压合格等各方面，这也关系到供电公司的经济效益和社会责任的履行；（3）营运效率：这是供电公司综合实力的重要体现，是科技运用、员工能力、资产运营等各方面因素综合作用的结果，需要从日常工作的各个方面逐步积累、提高。

（四）学习与成长角度：（1）员工素质：要改善员工的构成结构，注重培养各类人才，提高员工的业务素质和工作能力；（2）信息化水平：要切实推进ERP系统的使用，以利于企业广泛收集所需信息，促进决策的科学化，并促进日常工作的处理效率（3）企业文化：要充分引入竞争机制，形成人人创先争优的工作氛围，为员工发展创造有力的企业环境。

参考文献：

[1]刘晓东.A供电公司绩效管理方案的改进[J].中国电力教育，2009（01）.

[2]李勇.电力企业绩效管理工作探讨[J].北京电力高等专科学校学报，2011（28）.

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中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01

企业的绩效管理主要是通过设定合理的绩效指标来对企业员工的完成情况进行必要的跟踪、监控与评估，并根据评估结果对员工进行针对性的培训，通过提高员工个人以及工作团队的专业素质来为推动企业战略性目标的实现。但是我国企业的绩效管理还存在着很多的问题，在管理的过程中必须要进行改进与优化，以便更好地为企业发展服务。

一、企业绩效管理存在的主要问题

（一）绩效管理人员对其工作缺乏正确的认识

企业的绩效考核主要是对企业内部工作人员的工作情况进行事后考核，企业的绩效管理则包括事前的计划、事中的管理以及事后的考核三个基本阶段，只有把这三个阶段的工作全部完成才能做好绩效管理工作。但绩效管理人员在工作的过程中一般只是把绩效管理工作简单地看作是绩效考核，把它作为秋后算账以及打分奖惩的一个工具。没有把绩效考核相关机制真正落实到位，绩效考核不再具有任何实质性的目的，而只是流于形式。

（二）绩效管理的操作存在着严重的问题

企业实施绩效管理的首要任务是设置一个科学合理的绩效指标，根据绩效指标对员工的绩效进行考核与管理，但在实际的绩效管理中所设置的绩效指标往往脱离了员工工作的实际，同时还不够完善，过于凌乱与繁琐，没有可操作性。绩效管理人员不经过员工的认同盲目地把绩效指标运用到绩效管理中，严重违背了公平、平等及民主原则，使员工不能根据指标的要求来完成自己的工作任务，不能使企业的绩效管理有效发挥其激励与控制作用。

（三）对绩效管理中存在的问题不能进行及时的总结

在绩效管理的过程中管理人员要积极深入到员工内部，加强与员工之间的交流与沟通，对员工的需求与实际工作情况有一个全面的了解，这样才能及时纠正绩效管理过程中存在的一些偏差。但是在实际的工作过程中，管理人员往往是脱离工作人员，根据绩效管理理论知识进行主观化管理，对管理过程中发现的一些问题不能进行及时的分析、解决与总结，而是只是追求生产结果。这种管理形式化的管理方式严重阻碍了企业的发展与进步，也使企业的绩效管理工作失去了其意义。

二、企业绩效管理的优化建议

（一）转变绩效管理人员的观念，提高对工作的认识

要使企业的绩效管理工作真正落实到位首先必须要纠正绩效管理人员对该项工作的认识与理解，使其意识到绩效管理不只包括简单的绩效考核，对绩效管理的整个流程及工作内容一个全面的掌握，并认识到企业实行绩效管理的目的是不断提高企业的生产效率、生产水平以及员工的技术水平等，使企业员工和企业获得共同发展与进步。并且晋升、降职、奖金以及薪酬是绩效管理工作的一个重要组成部分，并不是唯一的影响因素。此外，企业的绩效管理工作不仅是绩效管理人员的职责，还是上级及基层工作人员的一项重要任务，在管理的过程中应号召企业上下全体职工共同发挥其管理作用，真正做到民主化管理。

（二）设置的绩效指标要具有可行性

绩效管理人员在设置绩效指标时要坚持以人为本的原则，通过人性化设计与刚性化执行来使绩效指标真正发挥其作用。企业的绩效指标还要根据市场的动态以及社会形势的变化进行及时的调整，同时还要能够满足自身发展的需求。绩效指标要能够把工作分析作为基础、把战略作为导向、把企业的业务流程作为关键，并把企业的绩效指标分解到各个下属部门中去，进而落实到企业员工个人。企业的绩效指标要能够满足大部分的需求，如果有少数员工不能适应指标的要求则要通过自身的努力来提升自身的能力。另外，在设置绩效指标的过程中，绩效管理人员还要做好与基层员工的交流与沟通工作，实行民主化管理，使企业员工共同承担企业的风险与利益，从而实现企业员工与企业的双赢。在设置绩效指标后还要对员工进行必要的培训与教育，使其对绩效指标的具体要求有一个全面细致的了解，这样才能使他们在工作的过程中不盲目追求自己的工作数量、完成自己的工作任务，还可以帮助他们学会发现和分析工作过程中遇到的各种问题，从而不断提高自己的业务水平以及工作质量，进而不断促进企业的发展与进步，真正发挥其绩效管理的现实意义。

（三）完善绩效管理的反馈机制，做好绩效管理的后期工作

在实施绩效管理时，管理人员要加强与基层员工之间的交流与沟通，以此确立管理人员与基层员工之间的良好关系，在沟通的过程中可以帮助基层员工正视自己的弱点、不断克服工作中的困难并积极提高自己的强项，这样才能使员工端正自己的工作态度，从而更好地来完成企业的各项工作。在利用设置的绩效指标对企业员工进行绩效考核以后还要对考核结果进行必要的研究与分析，并把考核工作切实落实到位，根据考核结果对员工的实际情况有一个全面细致的了解，这样才能实现企业的精细化管理，增强企业管理的可控性与可预测性。如果员工的绩效考核结果不够理想，管理人员要根据员工需要改进及提高的地方开展针对性的培训与教育，使其通过技术技能培训以及理论知识学习来不断提高自己的工作水平，从而更好地为企业的发展服务。如果部分工作人员表现比较优秀，则可以根据考核结果对其实行职位晋升或增加薪资等奖励，以此来激励企业工作人员不断进步，增强其工作的积极性与主动性，使企业获得长足稳定发展。

三、结语

企业的绩效管理使根据企业的发展情况、市场环境的变化以及员工的实际情况不断变化的，在绩效管理的过程中不仅要做好绩效考核工作，还要做好事前计划以及事后总结工作，真正把绩效管理落实到位，使企业的人员管理更加科学化、系统化及高效化，从而使企业的综合实力不断增强。

参考文献：

[1]张鹏，许崇虎.人力资源管理在企业绩效管理中的作用[J].煤矿现代化，2008（06）.

[2]张鹏.人力资源管理在企业绩效管理中的作用[J].煤矿现代化，2009（05）.

[3].不可忽视的人力资源管理利器——Enbridge公司的绩效管理[J].中国石化，2008（09）.

篇9

企业绩效管理能够督促员工不断的进步和发展，从而提高企业员工的工作能力和工作积极性，并且企业的绩效管理也能帮助企业完成其经营目标，以此方法来实现企业的经济效益，可以说，绩效管理对于企业的发展有着很重要的意义。所谓绩效管理，就需要企业中的管理者们制定管理制度，使得员工的工作绩效和企业的战略目标保持一致，目前，企业中的绩效管理仍存在诸多的问题，对于企业一些管理者来说并没有意识到这些问题，以致企业中的人力财力造成了浪费，因此，企业要针对这些问题采取相应的对策，以增强企业的管理。

1、绩效管理的内涵和特征

（1）绩效管理是为了实现企业组织的管理目标，在企业中实现员工的沟通，形成组织目标所预期的利益和产出，从而推动团队和个人的工作积极性，以达成管理目标的实现。绩效管理的最终米表示要让企业在市场竞争中占据优势地位，为了实现绩效管理，就要在规定时间里，组织上级管理人员对其下级人员所完成的绩效进行目标设置、考核。绩效指导以及绩效结果反馈的一系列过程。

（2）绩效管理有着若干个环节，绩效管理并不是简单的绩效考核工作，绩效管理需要员工通过考核来调整其工作进度，绩效管理者需与员工进行有效的绩效反馈信息的交流，同时要制定绩效改进计划；绩效管理是提高员工工作绩效的重要工具，绩效管理要有明确的工作目标，从而组织员工在工作目标范围内完成其工作任务；绩效管理需要绩效沟通作为辅导工具，绩效考核要持续在绩效管理活动中开展，在全过程中，要对绩效考核目标、绩效计划、绩效目标做出调整，通过沟通来实现效改进工作中应注意的问题以及提出新的绩效目标。

2、企业绩效管理存在的问题和不足

（1）企业的绩效管理目标仍不明确。一些企业的管理者过于关注员工的个人绩效的考核，但却忽视了企业的整体绩效提升，过于强调员工的绩效考核，认为绩效管理是简单的绩效考核的实现。但实际的绩效管理工作是通过绩效考评来评定员工的绩效，通过对结果的反馈和分析，实现企业管理水平和绩效的提升。

（2）企业的绩效管理指标体系不够完善。在现实工作中，一些企业缺乏对绩效考评工作的清楚认识，在体系的设计上，工作态度指标不明确，缺乏完善的企业指标，使得各部门在制定指标时比较随意。

（3）企业中的绩效考评方法不规范。在一些企业中，对于员工的考评，很多企业往往简化了考评的流程，为了节省资源，使得考评的方式比较简单，不利于提高部门的业绩和员工的工作积极性。

（4）企业绩效管理缺乏工作分析。企业在对员工进行考核时，忽视了对考核结果的分析工作，在实践中，企业缺乏对整体战略目标的调查分析，使得企业管理者不能很好地设置合理的绩效指标。

3、绩效管理在企业中的作用

（1）绩效管理能够提升企业的计划管理工作的有效性。企业在进行管理时要有计划性，但一些企业中的在管理方面的随意性很大，以致企业在经营过程中处于不可控的状态，但绩效管理可以充实这一空缺，弥补绩效管理体制强调制定合理的目标，通过绩效考核制度来分析管理工作的目标，从而可以客观的评价管理目标的完成情况。

（2）绩效管理有利于提升管理者的管理水平。绩效管理的制度性需要管理部门来制定工作计划目标，从而对员工做出评价，这样有助于员工提高绩效，可以看出，绩效管理体制是提高管理者水平的一个有效方法。

（3）企业绩效管理能够帮助企业发现管理中的一些问题。企业在实施绩效管理时，在管理的过程中会遇到一些问题，绩效管理能够帮助企业管理发现管理过程中的不足之处。

4、企业绩效管理的实施对策

（1）绩效管理过程要进行系统的规划。绩效管理包括五个环节，也就是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果，在制定绩效管理工作计划时，要在整个过程中进行系统的规划，从而完善绩效管理工作。

（2）绩效管理的基本策略要进行改进。绩效管理工作就是组织企业中的各层管理者明确的绩效管理的目标，以保证企业战略目标的实现。的工作，要求管理者要做好诸多的工作，例如绩效评估工作、绩效计划的制订、绩效反馈等，在各个环节中，绩效管理工作可以不断的进行改进与完善。

（3）企业要制定符合其实际情况的绩效管理目标。绩效管理目标要考虑到企业的实际情况，管理者要设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。而绩效管理体系的主要目标应该是就是调动员工的积极性，且绩效管理体系必须要明确和具体，这样绩效管理才能产生应有的效果。

（4）企业要坚持以人为本的管理理念。在企业中要树立以人为本的管理理念，以人为核心，以此来调动员工的主动性和积极性。以人本的管理理念要求员工必须要参与其中，让员工认识自己的绩效目标，引导员工进行自我管理，从而激发员工的创造性。

5、结语

综上所述，在企业中，绩效管理属于人力资源管理的一项重要内容，企业的绩效管理是为了充分的发挥人力资源的功能，从而提高企业中员工的工作效率，但目前的绩效管理仍存在很多问题，企业中的员工要提升自己的工作效率来实现企业的经济效益，在实际的绩效管理工作中，企业可以通过良好的绩效管理效果来实现企业的战略目标，从而提高企业的竞争优势，企业要考虑到自身的情况，认识到在绩效管理方面存在的问题，认真落实绩效管理工作的各个环节，使得企业在市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：

[1]陈林，李芳丽.浅析企业绩效管理的现状及应对措施[J].中国商贸.2011（21）.

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中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0245-06

DZ公司是专业从事食品、乳品、药品、日化、农化等行业软包装制品的外商独资企业。主要产品有环保立袋、塑包膜、铝箔和铝塑复合材料、易撕性盖材、脱氧剂包装、干燥剂包装、热成型底盒片、铝塑复合软管片材、重包装铝箔袋等。公司拥有十色印刷机、八色印刷机、无溶剂复合机、双模头淋膜机等150台先进设备，12条生产线，目前是国内最大的软包装企业。公司80%的产品为集团内兄弟公司配套服务，并远销至美国、台湾、加拿大等国。

根据相关资料表明，我国印刷行业从业人员约340.5万人。由于行业的迅猛发展，印刷专业人才缺口日趋明显，目前已达15万。由于DZ公司属于上海和苏浙为中心的长三角印刷产业带，属于国内经济最活跃的地区之一，人才竞争尤为激烈，再加上国际石化产品价格的不断升温，使得公司保持高绩效、低成本赢得市场竞争优势更加迫切，也成为印刷行业竞争的焦点所在。而绩效考核作为绩效管理的主要环节，显得尤为重要。

近年来，我国印刷市场仍旧保持着快速的发展势头，对专业人才的需求与日俱增。人才的紧缺已是制约企业、行业继续发展的关键瓶颈。这种行业的特殊性，使得最大限度的发挥现有员工的主观创造性，提升工作绩效，显得尤为重要。所以，通过对DZ公司绩效考核体系的改进研究，对公司提高管理水平和可持续发展有着极为重要的现实意义。

一、改善前绩效考核存在的问题

为了保证对原先绩效考核体系更客观的评价，进一步提炼我们所要解决的问题，针对原先的绩效考核体系涉及的目的、方法、项目等内容，采取访谈和调查问卷的方法。对DZ公司原先绩效考核体系的现状予以分析。

通过对访谈和调查问卷结果的分析，可以发现，有70%的员工认为，原先的绩效考核机制中，大多数制度都有，但是在体系的科学性、激励性、公正性和公平性方面，员工的评价普遍不高。只有12%的员工认为非常科学合理和比较合理，有60%的员工认为激励性不够，而认为公正的员工只有30%。多数员工认为在原先绩效考核体系运转下，绩效考核对客户服务改善、绩效提升、内部管理加强、员工素质提高的影响作用并不乐观，其中最低的就是绩效，只有5%的员工认为原先绩效考核体系运转下将会对公司绩效产生比较好的影响。

（1）从绩效考核目的来分析；约有64%的员工只认为绩效考核只是为了薪酬分配和晋升评价。只有个别人员认为，绩效绩效考核是为了管理的改善。

（2）从绩效考核内容上看，74%的员工认为绩效考核内容不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。造成这个问题的原因，在于原先的绩效考核评价表更多的在于主管的主管评价，缺少关键的KPI指标，无法客观的反映员工的本职工作。

（3）从绩效考核的方法来看，69%的员工认为不满意，25%的员工非常不满意。这与原先的体系中，在日常的操作中，只有自己的主管确定，只要不超出公司的比例即可，并且没有真正让多维度参与，对结果的评定不是非常的客观。

（4）从绩效考核周期统计分析，77%的员工认为不满意，14%的员工非常不满意。这主要是由于原先的体系半年一次，不能真正反映当期的工作业绩，更没有能提供员工的及时改善的机会，失去了绩效考核的本来意义。

（5）从绩效考核结果上分析，只有15%的员工感到满意，其他80%的员工认为只与薪资和晋升有关系，没有真正体会到绩效考核在于改善的结果上。原先的体系不能反应员工的成长和发展的空间，只凭员工的主管直接的感受，缺乏科学性和严谨性，也不利于成本的管控。

（6）从整体的绩效考核评价上，67%的员工对目前的绩效考核体系感觉到不满意，需要改进。在是否需要改进的评价上91%的员工认为非常好。这充分说明，DZ公司的绩效考核体系急需要改进。

二、DZ公司绩效考核体系的改进

为了增强企业竞争力，确保公司在行业内的领先者地位，公司决定全面审视原绩效考核体系，在保留原先体系合理环节的基础上，结合，目前关于绩效考核的最新研究成果和方式，着眼于改进设计新的体系，主要运用BSC及KPI关键目标设定方法，设计更为科学、合理、有效的绩效考核体系，其目的在于让绩效考核体系真正成为内部管理的有效手段，更为重要的是，要让绩效考核体系成为长效机制，而不再只是流于形式，让企业实实在在受益于绩效水平的改善。本章围绕上章节员工访谈及问卷调查的结果，对DZ公司员工绩效考核模式的考核目的、方法、考核项目及比例、考核主体、周期及频次、结构分布、结果应用等进行调整，尝试策划绩效考核体系的新模式，解决DZ绩效考核体系的缺陷。

1、绩效考核的目标调整

原有的绩效考核模式只针对员工个体，要求个人的工作能力和责任感，更侧重于考核者的素质，以员工的品德、能力、责任感等个性特征为绩效考核目标。这种绩效考核模式其实是信奉优秀的个人必将成为一个优秀的整体，想达到以点到面的效果；单纯把绩效考核结果作为员工奖惩的依据，而不是训练发展的依据；绩效考核忽视了被绩效考核者的感觉，没有真正让被绩效考核者全程参与目标订定、目标达成、目标检讨过程，绩效考核只是由绩效考核者单方完成的一项任务而已。新的绩效考核体系中结合企业的经营环境、发展目标等，重新修改并明确绩效考核体系的指导思想和原则。

新的绩效考核体系要满足企业发展需要，满足员工发展需要、满足绩效考核本身需要、适合外部环境需要，将企业整体目标、部门目标、个人目标通过层层分解的方法落实到每一个员工的日常工作中。DZ公司新绩效考核体系通过制定企业整体KPI、部门KPI和个人KPI，使得绩效考核的目的由以往的重能力、轻绩效的转变到以绩效达成为主、兼顾能力培养的绩效考核新模式。绩效考核目的更加明确清晰，针对绩效的考核更为重要。

2、绩效考核方法的选择

管理者需要知道其员工是否在有效的完成工作，公司的战略目标是否有效的落地，是否存在改进的必要。绩效考核是绩效管理系统的重要组成部分，而具体在现实中采取何种方法显得非常重要。

系统性绩效考核方法往往与企业的战略目标、企业文化、核心能力培养等相联系。此类绩效考核方法强调企业是一个整体，每一个部门和岗位都作为组织系统中的一个有机体存在。在系统的绩效考核方法中大量运用了比较类、量表类、事件类等一般性绩效考核方法来绩效考核具体的部门和岗位绩效。根据对目前绩效考核方法的研究和分析，平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）的方法是目前比较系统的管理方法，同时，结合360度评价方法的精华，更加客观的评价相关绩效。平衡计分卡的核心就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，财务方面反映企业过去的绩效；客户方面及内部业务流程方面确认目前及未来企业成功的关键因素；学习与成长方面则深刻体现出“以人为本”的管理思想，创造了企业长期的成长与进步。并通过在长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和领先指标、以及外部和内部的业绩保持平衡、实现兼顾，实现绩效评估、绩效改进，确保日常业务运作与企业的经营战略保持“动态平衡”。

平衡计分卡管理方法实施的基本过程为，根据公司面对的内外部环境和公司自身的优劣势分析的前提下，通过战略的管理方法，使得公司经营战略予以聚焦，此过程一般由公司的决策层负责实施，然后按照平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互的驱动，来实现战略的落地和日常经营过程中对战略的修正和完善。

DZ公司原先的绩效考核方法，由于更多的侧重于员工个人的表现，而忽略了公司战略和组织的绩效，使得绩效考核没有真正反映公司的战略经营导向，也无法保证公司战略的实现。DZ公司绩效考核体系的改进，就是要利用平衡计分卡管理方法的基本思路，首先从公司的战略人手，通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度对公司的战略逐步展开，并且有效利用指标之间相互影响促进，达到来实现绩效考核一绩效改进及战略实施一战略修正的目标。

关键绩效指标（Key Process Indication，简称KPI）是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。

关键绩效指标方法的基本过程就是：设定与企业流程高度相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，起到事半功倍的效果。

针对DZ公司对于原先绩效考核体系访谈、问卷调查中，74%的员工认为绩效考核的指标不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。DZ公司绩效考核体系的改进就是要利用关键绩效指标（KPI）的理论精髓，围绕公司的战略分解，从平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度有效的转变成部门和员工个人的更直接的绩效指标，从而达到从员工到组织对公司经营战略指标的有效承接。形成由平衡记分卡确定的战略KPI体系，最大限度的促进公司战略的实现。

360度绩效考核法是由被绩效考核者的上级、同事、下级或客户以及被绩效考核者本人担任绩效考核者，从多个角度对被绩效考核者进行全方位的评价（如下图所示），通过反馈绩效考核结果，从而达到改变被绩效考核者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。

原绩效考核采用DZ公司新的绩效考核体系在原有绩效考核模式中的尺度评价法的基础上，引入了新的系统性绩效考核方法，包括平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、360度绩效考核法。加入了职能模型的考量（员工个人能力，包括管理职能、专业能力）。在将部门目标设定时采用目标管理及平衡记分卡的方式进行。通过财务面、客户面、流程面、学习成长面设定指标。并在每月的经营决策会上检讨达成状况：与月绩效奖金挂钩。以确保指标的达成及部门工作重点及目标的达成。部门绩效考核体系强调了绩效目标按总目标——单位目标——个人目标进行分解。

3、绩效考核项目的调整

绩效考核项目包括关键绩效指标（结果考核）、人员能力（组织能力、人员管理、自发能力）等指标，确定员工绩效考核具体项目及占比。

一种新的绩效考核模式适应企业与否，其绩效考核中考核项目的设定尤为重要。原有的绩效考核只针对员工的品德能力，新的绩效考核将不仅仅关注绩效结果，更加入对人员后续能力的培养。故绩效考核不仅仅包含绩效考核结果，需加入对人员能力的绩效考核及人员下一个绩效考核周期内着重需培养的能力检视。

DZ公司员工新绩效考核模式在绩效考核项目上变动最为突出，由原来的“品德、能力、责任感、绩效、部属培养、学习愿望”变成由KPI主导的“关键指标、核心能力（组织能力、人员管理、自发能力）”。考虑公司现状及长期的营运目标，为达成有效培养人才的目的，经讨论，关键绩效指标（结果绩效考核）拟占比60%-70%，是对员工绩效考核期内工作绩效的反馈。人员能力拟占比约30%-40%，通过核心能力等级评定进行评分。

针对结果的绩效考核，着重从公司的愿景及企业核心价值出发，由公司的战略目标、延展到部门的关键目标、再从部门的关键目标延展到岗位及个人的关键目标。将公司目标和部门目标、员工目标紧密相连，从中提列出公司KPI、部门KPI、个人KPI。在新的绩效考核指标中更加细化地分析指标，订出更细致的指标，以关键指标为例，又分为达标率、稳定度、困难度、结果质量、工作量等绩效考核细化指标，使得目标的进一步细化和深入。

针对能力的绩效考核，主要从公司的愿景及企业核心价值出发，提炼出符合公司价值的各阶层主管及人员所需要的能-力。通过展开核心职能讨论会议，选定二大类共九项核心职能，作为员工能力绩效考核的主要项目，第一类是组织能力方面，主要围绕高中初阶员工不同的管理别核心职能订定，含创新思维、服务导向、专业能力、团队合作；第二类为人员管理方面，主要围绕五个核心而定，包含赋能授权、变革领导、赏罚公平，目标设定，沟通辅导。另外针对幕僚职，人员管理方面用自发能力替代绩效考核，自发能力是员工自动自发的完成工作及学习的能力。能力按照公司新能力模型分为四大等级，L1-L4，定义如下：

原有的直属主管打分到新的绩效考核对象中加入了被绩效考核者的自我评价及平行部门间的评价，使考核者作为核查者的身份对自评的结果进行调整，加大了被考核者自评在绩效考核中的分量。同时，绩效考核过程中，直属主管的权利被削弱，因为绩效考核者来自各个部门和层级，有绩效考核人资部门、直属主管、上一级主管、平行部门同事或主管等。

4、绩效考核结果的调整分析

因DZ公司属快速发展型企业，为使人才养成速度跟上企业发展速度，并且更好的激励员工。其设计的绩效考核等第分配比例及相关说明也进行了调整。

员工绩效考核等第分为“极优”、“优”、“好”、“待改善”、四个层级，分别对应的分数区间为90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：极优5分、优4分、好2分、待改善1分。年度绩效考核评分采取百分制原则，绩效考核主管根据员工的工作表现逐项打分后进行累计。为使各评核主管有相对统一的衡量尺度，提供绩效考核评分说明给予参考。

5、绩效考核结果的应用

DZ公司员工原绩效考核体系只是在员工晋升和奖惩上利用了绩效考核结果，为了绩效考核而绩效考核。原绩效考核运用的层面很窄，绩效考核结果没有达到有效使用。新绩效考核体系，拟针对绩效考核产生的资源做以下应用：

（1）针对绩效考核成绩，对员工进行有依据的奖惩。

（2）针对绩效考核KPI的整体达成状况，为下一期的绩效考核KPI设定提供参考；

（3）针对绩效考核结果，重新调整下一时期绩效考核部门分数分配比例。

（4）针对绩效考核结果，分析员工能力（管理别核心职能及专业别核心职能）的欠缺，对员工需要加强的方面制定发展计划，结合人资部门的课程制定提升的方法及计划，包含教育训练课程，实际操作记录等等

（5）结合员工的自我发展期望及组织目标，订定员工个人的职涯发展计划。

DZ公司新绩效考核体系在对绩效考核结果的处理上不仅继承了原绩效考核体系中将绩效考核结果作为晋升的依据，同时认识到绩效考核的目的是为了改进员工的绩效而并非完全为兑现奖惩。在绩效考核的目的是绩效改进的观念指引下，Dz公司新绩效考核体系将绩效考核结果用于三个层面：

（1）绩效考核调薪

针对不同绩效考核等第，相对应的薪资调整是不同的，与薪资制度相结合更加紧密，针对50%的人员进行调薪。后3%人员予以减薪，表现一般人员不做调整

（2）与晋升相关联

绩效考核为极优及优以上人员才有晋升机会

（3）绩效不佳员工辅导及淘汰作业提供依据

在绩效考核过程中，如果表现为待改善，对绩效不佳员工，建议给予3—6个月的辅导改善期，若该员经过辅导及轮调工作后仍不能胜任，则会被纳入淘汰人员名单，最终被淘汰。

（4）员工个人发展计划拟定

在绩效考核结束时，新的绩效考核模式会根据员工的绩效考核结果拟定员工下一年的发展计划，一般会选取上一年度员工表现较弱的一两项职能作为重点改进对象，订定个人发展计划表，提出下一年度的训练需求，统筹安排共同性训练及每月追踪专业性训练的执行状况。

三、基于系统人力资源管理绩效考核体系优化的启示

DZ公司员工绩效考核体系改进结合了大量的绩效考核方法和策略，不仅有绩效管理方面的也有战略管理层面的，取得了较好的管理效果，公司、部门、员工的绩效都取得了显著的提高。

（1）绩效考核的改进有利于公司战略落地。通过平衡计分卡四个维度之间的内部逻辑关系，将原先公司抽象的战略逐级分解、承接。使得管理工作在公司整合有限资源情况下，实现资源的合理分配，有力推动公司战略的实现。

（2）有力推动公司内部的部门协同配合。改进后的绩效考核体系下，更加关注团队的绩效，通过个项指标将各个部门整合在一个体系下，有利于组织绩效的提升。

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改革开放以来，我国中小企业作为国民经济的重要补充形式，在扩大就业机会、推动技术创新、促进经济增长和增强国家竞争力等方面发挥着不可替代的作用。我国中小企业的生命周期通常很短，犹如昙花一现、流星闪过，平均寿命只有3年。主要原因是中小企业内部经营管理存在缺陷，注重市场开拓和技术研发，却往往轻视财务管理，这严重影响了中小企业的发展和壮大。有效的会计内部控制不但直接影响了企业参与资本市场的深度和广度，而且影响了市场经济发展的进程。基于此，本文针对中小企业面临的困境和会计管理中存在的问题，提出中小企业优化会计内部控制的策略具有重要意义。

一、中小企业的概念及其困境

（一）中小企业的概念

不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对中小企业界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。各国通常从质和量两个方面对中小企业进行界定，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等；量的指标主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。由于量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，有可比性，因而普遍被采用，我国目前对中小企业的划分标准依据2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，该标准按照工业、建筑业、批发和零售业、交通运输和邮政业、住宿和餐饮业等行业划分，根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标进行分类。综合起来，中小企业就是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。

（二）中小企业的困境

近年来，虽然我国的中小企业在数量上激增，质量和规模上也取得了飞速发展，但由于市场经济体制不完善，中小企业在市场经济的浪潮中时刻风雨飘摇，处于不稳定状态，面临若干实质性的问题一直悬而未决。这些问题主要表现在以下几方面：

1.政府对中小企业的管理体制混乱。目前，由于市场经济不完善，政府对中小企业的监管仍然按照所有制、部门及区域来划分。由于政出多门、职能交叉、多头管理，致使口径不一、管理分散，往往使中小企业无所适从。另外，社会中介服务体制也不健全，造成中小企业在产品开发、市场定位、资金投向等方面缺乏目标，盲目投资。

2.政策对中小企业的普惠程度低。目前，国家出台的政策绝大多数是基于企业规模和所有制设计操作的，大型国有企业往往是设计的重点和普遍的受益群体，中小企业往往被拒之门外。例如，在税收政策上，国有企业可先缴后退，非国有企业却不能享受；中小企业往往是小额纳税人，增值税发票难以抵扣，造成实际税负增加；在银行呆坏帐准备金核销上，大企业可列入国家计划及时优化资产负债结构，中小企业也不能享受此待遇。另外，即使有针对中小企业的政策出台，例如高新技术企业认证和软件行业认证等，也只是对发展势头良好的中小企业和技术高端行业倾斜，并且门槛较高，大多数中小企业职能看到优惠政策而不能享受这种政策。

3.中小企业融资困难，告贷无门。在中小企业迅速发展和壮大的过程中困难重重，但是融资困难是阻碍其发展的难中之难。主要表现在：第一是供应严重不足。银行贷款仍然是中小企业融资的主渠道。调查显示，约有52%的中小企业不能从银行获得货款，约有97%的中小企业融资渠道主要来自银行贷款。我国虽然设立了科技型中小企业创新基金和国际市场开拓基金，但由于数量少、服务范围有限，难以满足需求。第二是贷款保证缺乏。银行对中小企业的贷款门槛很高，只认可土地房产等不动产作抵押，而中小企业往往没有什么抵押资产，由于担保机构少，担保品种单一，多数中小企业找不到担保人。第三是企业资信等级不够。由于中小企业尚处于发展初期，管理不规范，很多企业不重视市场信用，存在非法经营、偷税漏税、欠款不还的现象，这严重影响了其融资能力。另外，由于创业投资体制不健全，中小企业难以通过股权融资；其它融资渠道也很狭窄，融资困难不仅抑制中小企业的发展，也延缓了我国经济社会发展的进程。

二、中小企业会计内部控制存在的问题

由于中小企业内部经营管理存在缺陷，企业的会计职能没有实现从核算职能向管理职能的转变，这严重影响了中小企业的发展。目前，中小企业会计内部控制存在的主要问题有以下几个方面：

（一）中小企业财务机构设置存在缺陷

很多中小企业会计机构设置存在缺陷，或者是不设置会计机构，或者是会计机构形同虚设，机构简单，管理层次少，分工不明确，兼职多，不规范，在企业管理中的作用没有发挥出来。我国会计人员岗位职责中有着明确的规定：各分公司、各项目部财务主管应配合单位领导和有关部门，参与经济决策，编制经济预算。在实际执行的过程中，一些中小企业的经营权由企业主管人员负责，财务部门只是照本宣科，至于那些分析数据从何而来、数据的准确性和科学性如何财务人员根本无从知晓，更不能有效运用财务杠杆调控企业的经营运作，最终的结果就是企业经济决策的失误概率增加。另外，即使有一些企业的会计人员能掌握企业真实情况，但基于自身利益的考虑也往往按照老板的意图和既定方针行事。于是，财务部门的工作就简化成了做账（或造账）、报税和跑银行，其他如会计管理、会计监督、内部审计等基本职责全部被搁置，这就造成企业会计失控。

（二）中小企业建账不规范或不依法建账

由于企业在购买商品物资时获取原始凭证――发票的成本不同，要发票的价格较高，不要发票的价格较低，中小企业受限于资金困顿，往往希望以较低的价格成交，无法取得发票时普遍以“白纸条”代替，这种业务往往不能建账。有一些企业即使设置账目也很混乱，设两套或多套账也很常见。而且，由于企业管理不规范，自制原始凭证填写粗糙，手续不全，时间长了很难追溯和补全。另外，很多企业在会计核算方面，待摊费用、预提费用等不按规定摊提，自行调控利润。

（三）中小企业会计人员管理不规范

中小企业虽然规模小，但是事务繁多，例如成本核算、红利的分成、技术项目的预决算、人力资源的运用等都会发生。企业为了节约成本，雇佣会计人员少，分工不精细且不固定，每个会计人员接触会计业务种类的面比较广，这就要求会计人员业务技能比较全面，综合能力强。但事实上，由于一些中小企业的工资待遇低，普遍吸引不到优秀人才。有些中小企业中会计人员知识结构老化或专业知识较低，对信息技术的掌握熟练程度不够，不能应用先进的会计方法和复杂的会计技术，造成工作效率低下。另外，即使一些企业外聘兼职会计人员，由于企业支付的工资有限，加上兼职人员的事物较多，他们很难做到全身心的投入。另外，有一些兼职人员由于行业的限制对企业内部的生产和工艺不熟悉，造成做帐时模糊，对固定成本的折旧不准确，对半成品的摊销过大，造成会计核算信息失真。

（四）中小企业制度不健全，监督力度弱化

由于中小企业规模小，内部会计控制的基础比较薄弱，没有建立起完善的控制制度，例如内部牵制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等。这些制度的缺失不仅不利于会计核算，而且还会造成企业资产流失、资源浪费和管理混乱。另外，由于一些企业主管对建立内部控制制度的认识模糊，把内部控制简单的理解为各种规章制度的单纯集合，不能领悟全面内部控制的要义，认为内部控制制度过于详细、控制过严，降低了企业的灵活性，因而错误地将内部控制与企业发展对立起来，使内部控制制度流于形式。

三、中小企业优化会计内部控制的策略

由于中小企业会计管理中存在失控现象，如何使中小企业会计内部控制实现由核算型向管理性的转变是中小型企业的当务之急。本文基于此提出以下策略：

（一）加强企业监督机制

企业会计控制体系框架应该囊括企业的所有人员，企业的全部过程，实现从内到外的监督。

1.内部牵制制度。内部牵制是一种以事务分管为核心的自检系统，通过职责分工和业务程序的适当安排，使各项业务内容能自动被其他作业人员核对查证，从而起到相互制约、相互监督的作用。在实际工作中，企业应强化对企业法定代表人的内部控制监督，建立重大决策集体审批制度，杜绝管理者独断专行。

2.内部稽核制度。内部稽核是由会计主管及会计人员事前或事后，定期或不定期地检查有关会计记录，进行相互核对，确保会计记录正确无误的一种内控制度。中小企业要明确会计人员的职责权限、工作规程，做好凭证控制、账簿控制、报表控制、稽核控制。具体包括：日常的会计凭证填制要保证真实性、合法性；依据凭证全面的、系统的记录账薄，按照国家规定的形式、时间真实的汇总会计报表信息，利用记录与记录之间的勾稽关系以及记录与实物之间的对应关系对账实、账证、账账、账表及表表进行核对。

中小企业要秉承自我监督与独立评估并重的原则，加强企业内部会计控制的评审工作。审计人员通过运用专业化的工具，依据其自身对风险情况的掌握，通过定期或不定期地对对所辖单位或流程的信息系统进行全面的、深度的分析与复核，可以发现缺陷和不足，并采取有效措施，确保企业在正常良性的轨道上运转。值得指出的是，由管理者主导的内部会计审核工作如果真正落实，往往比外部独立的评估更为细致，对成本和收益的把握更为准确，所提出的整改措施也更具有操作性。

3.企业应建立外部监督机制。从国际经验来看，通过企业自身约束来规范会计工作的作用是微弱的，国家应不断加强社会监督，引导中小企业逐步改进会计核算，帮助中小企业实现会计规范化，营造良好的外部监管环境。其监督内容主要包括：分析会计核算资料、检查遵纪守法情况、评价活动成果、确定经营目标、调整计划等内容。

（二）提高会计人员业务素质和职业道德水平

众所周知，在整个企业内部会计控制的链条中财务人员的作用不可忽视，财务人员的职业道德素养、知识更新能力、业务能力等直接影响了企业的财务管理状况。新时期的会计工作基本职能已经超出传统会计核算的范畴，扩展到了会计的分析、管理、控制与创新上，工作复杂程度和会计风险越来越高。因此，会计人员必须具备职业判断能力、综合控制能力、会计创新力和后续学习能力。作为中小企业应当结合本地各行业特点，对在岗会计人员经常进行后续教育和培训和考核，培训的方式分为自定和企业安排两种方式。

（三）加强中小企业的成本管理

成本管理核心业务要点包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本报告、成本绩效管理。具体内容包括：（1）成本核算和管理的目标和职责：成本管理的目标设定；成本管理岗位职责设计。（2）企业经营过程/生产流程/业务循环分解与分析：企业生产经营过程分析；企业经营过程资源耗费的财务表达；企业生产经营的成本中需要控制的关键点分析。（3）成本管理方法的选择和确定：标准成本体系设计；存货核算方法的选择技巧；成本责任的分解与预算体系的衔接。（4）成本管理的重点与难点分析：企业常见的7大浪费的分析与解决方法；质量成本项目的分析和控制重点；营销成本项目的分解与控制重点；人力资源成本/安全成本/环保成本的控制。（5）采购成本管理：企业采购环节的业务分析；如何通过优化供应链，降低采购环节的成本；企业采购流程的规范化设计。（6）资金成本的管理：存货管理，对库存积压的清理；应收账款管理；外汇风险分析与控制。（7）纳税筹划技术对成本降低的贡献：企业涉税业务分析与企业税负分析；所得税的筹划对成本的贡献；税收优惠政策的利用对成本管理的影响。

在市场经济环境下，企业以一种新的认识观――成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

（四）健全企业会计管理风险预测系统

有一些中小企业片面追求财务杠杆的运用，忽视经营风险，市场分析不充分，风险控制失效，以致影响了公司经营战略。部分中小企业是高新技术企业，随着高新技术的发展，使产品生命周期不断缩短，这不仅加大了存贷风险，而且加大了产品设计开发风险。因此，建立健全企业会计管理风险预测系统，采用及时的数据化管理方式，通过全面分析企业内部经营、外部环境等各种资料，以财务指标数据形式将企业面临的潜在风险预先告知经营者，使中小企业更好的追求创新和发展已经成为必然选择。风险预测系统系统应该由监测范围与定性分析、预警指标选择、相应团值和发生概率的确定等多方面的内容组成，并能对企业经济运行过程中的敏感性指标（如保本点、收入安全线、最大负债极限等）予以反映。

四、结语

综上所述，针对目前中小企业普遍存在会计基础工作薄弱、会计从业人员素质偏低、企业规章制度不健全，监督力度弱化等问题，优化中小企业会计内部控制是现实选择。企业的内部控制就是指企业为了保证各项业务活动的有效性进行、保障企业财产安全、会计信息安全、企业财务安全、实现经营管理目标等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。企业内部会计控制目标与企业发展具有内在的不可分割的辩证关系。中小企业只有加强企业内控制度建设，才能引领中小企业步入可持续发展之路。

参考文献

[1]张兰芬.中小企业财务会计管理中存在的问题及对策[J].商情（财经研究），2008，（1）．

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中图分类号：C29文献标识码： A

引言

据统计，在我国，中小企业的平均寿命仅为2.9年，而影响中小企业发展的关键就是其自身的经济管理水平。我国中小企业管理者的管理观念普遍比较陈旧，许多管理者不重视对企业的经济管理，没有认识到它的重大作用，我国的中小企业应转变传统管理模式，注重经济管理，才能在市场中赢得主动地位，提升经济效益。

一、中小企业经济管理现状

1、资金缺乏

资金缺乏是中小企业普遍面临的问题。改革开放以来，社会主义市场经济取得了健康发展，但起主导作用的是国有大型企业。由于政策上的优惠和经济上的优势，国有企业获得了银行的大部分贷款。而中小企业虽然也取得了长足进步，但其涉及的领域不是国民经济的关键部门，很少有国家的政策扶持，很难获得银行的贷款。另外，由于长期缺乏中小企业的融资平台，中小企业的信用往往很难追踪，一套完善的信用担保机制尚未建立，企业和银行的信息存在不对称，一些银行担心贷款的风险，往往不敢给中小企业放贷。

2、应变能力不强

应变能力是企业适应外界环境的能力。现在竞争越来越激烈，企业必须及时适应外界环境，作出快速的判断。中小企业往往存在管理不善的问题，这容易导致企业应变能力下降，无法适应外界环境的变化。目前中小企业还存在一些结构性问题，如产业结构层次不高、增长方式比较粗放、总体素质较低等。中小企业的产业结构比较单一，一旦市场出现波动，经济效益很容易下滑。随着我国与世界经济的紧密接轨，中小企业的困境还可能加大，一些中小企业由于应变能力不强，甚至可能走向破产。

3、管理观念落后

在中国，大多数中小企业都带有家族性质，一个企业的管理人员，往往被一个家族的大部分人占据。在企业的运营过程中，技能的需求很少提及，受到重视的更多是关系。在人才的选拔上，中小企业很少有一个完善的流程，往往只是凭借当时人的直接任命。在中小企业内部，经营者的学历普遍偏低，他们一般只看重眼前利益，缺乏长远眼光，思考的方式一般比较狭隘。经营者在做决策时，很少瞻前顾后，经常是头脑一热，临时决策。这种单一的管理方式往往会把企业带入困境，不利于企业的长远发展。

二、中小企业优化经济管理的有效措施

1、加强企业财务管理，健全企业财务管理体系

企业财务管理是一项专业性非常强的工作。企业要强化财务管理意识，吸纳一批专业素质高、综合水平高的财务管理人才加入到企业财务管理的队伍中来，健全企业财务管理体系，掌握企业发展的经济命脉；要建立健全企业财务管理监督体系，加强对企业运营资金和财务预算的管理与监督，确保资金能够得到合理配置；要建立企业财务内部监管体系，使每一位企业员工都能够积极参与到财务监管工作中，防止财务管理的混乱与失真。

2、降低投资风险

在中小企业经营中，投资一个项目前，要做好风险预测和评估，综合分析项目的可行性，要确保投资计划的科学性，减轻投资过程中的风险。企业对内投资主要包括尝试新产品、技术创新、人才培养三个方面的投资。对于中小企业来说，尤其要注重人力资源的建设，培养出高素质的技术性人才队伍，只有如此才可以降低企业经营风险，保障企业的可持续发展。

中小企业达到一定规模后，在保证效益的前提下，可以走多元化经营的道路，分散投资，也可以降低投资风险。比如，中小企业形成规模后，结合大企业发展中的经营模式，规范项目投资，做好经济监理，掌控好所有的经济投资活动。企业领导者要随时了解国家政策，紧跟市场变化的步伐，规避企业投资风险。

3、完善财务管理

财务管理属于企业经济管理的重要部分，要想使财务管理更为透明，财务管理时要注重和法律相结合，加强对财务管理的监督，使中小企业财务管理更为规范化和科学化。从财务管理上来说，中小企业要安排合理的职位，做到分工明确，权责分明，像记录会议报表，保管固定资产等都要有工作人员监督。财务人员要严格审查财务信息，做好分析和反馈工作，要把内部控制和绩效考核相统一，构建起完善的内控系统。此外，中小企业还可以组建内部审计机构，使之和财务管理相分离，这种方式可以使财务监督更为有效。只有财务管理更为科学了，中小企业才会在市场竞争中立于不败之地。

4、适度放权，避免任人唯亲

中国是一个重视亲情的国度，在中小企业经济管理中就容易出现任人唯亲的现象，形成家族式的企业经济管理模式。这种经济管理模式不利于吸纳高素质的管理人才，造成企业管理者不信任员工、员工工作的积极性不高的管理困境，导致企业缺乏凝聚力和向心力，降低了企业经济管理的效率和水平。因此，必须革新家族式的经济管理模式，适度放权，避免任人唯亲，才能够促进企业的长效发展。在人力资源管理上，要引入市场竞争机制和激励机制，任人唯贤，激发员工的积极性和创造性，建立健全符合市场经济发展需要的公司管理制度和用人制度，提高企业员工的凝聚力和团结力，使企业员工能够与企业共同发展，提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中取得优势地位。

5、拓宽融资渠道

中小企业要想得到长足的发展，就要拓宽融资渠道，积极争取多方面的支持。资金是企业发展的关键，没有资金，再好的投资项目也会“流产”：第一，政府要完善法律法规，给予对中小企业融资以优惠政策，使它们有良好的融资环境，像降低贷款审批的门槛等政策性援助。政府还可以构建融资扶助系统，完善社会服务体系，为中小企业拓宽资金提供保证；第二，政府部门设立专项资金，像担保基金以及发展专用基金等，用来扶助中小企业；第三，政府管理资本市场，帮助中小企业拓宽融资渠道，鼓励个人创业，估计中小企业发放证券，鼓励银行放宽融资渠道，减少贷款条件。

6、提升管理人员的素质

中小企业要注重培养经济管理人员，建设一支思想素质高，具备职业道德的人才队伍，这是企业经济管理的基础。企业管理者在管理工作中要以人为本，实行岗位公平竞争，积极引进素质高的经济管理人员。在日常的企业管理中，要实行奖励机制，利用绩效考核激发他们管理工作的积极性，促使他们出色的完成经济管理工作。中小企业的领导者通过培训提高经理管理人员的纪律意识以及职业素养，定期安排他们学习，这有利于他们熟悉法律法规和国家政策。中小企业发展中，企业领导者要认清社会形势，提升经济管理意识，从而增强市场竞争力。

7、开源节流、内外兼顾的资金管理策略

企业要加强资金管理，避免资金短缺，需要从以下几个方面抓起：一是提高生产效率，积极引进与推广先进技术，降低生产成本，缩短产品的循环周期，减少资金短缺的现象；二是加强财务管理，拓展企业融资渠道，加强对于资金使用的管理与审核，高效利用资金；三是树立良好的信誉，加强与其他企业的交流与合作，建立企业联盟，在资金周转方面相互支持、相互帮助、共同发展。此外，政府部门应给予中小企业更多的政策支持，更好地促进中小企业的长效发展。

结束语

中小企业作为我国经济中的重要组成部分，以其多样化的生产理念及独特经营模式对我国市场经济发展与社会稳定祈祷的积极的作用。随着新形势的到来，给中小型企业带来了巨大的发展机会，探索与中小企业发展相适合的管理模式，完善其管理机制是目前中小型企业所面临的最为主要的问题与挑战。

参考文献

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一、 化学试剂的合理管理

1.化学试剂的储存

实验室中储存一定数量的化学试剂，如果管理不当，可能会造成药品被污染、受潮等状况发生甚至会失效，影响使用效果。因此，储存过程中应注意以下几点。

1）首先应在实验室合理位置设置具有防尘防蒸汽及防止气体污染的试剂柜，试剂柜在设计上要便与性质不同的试剂分隔存放。

2）试剂应分类存放以便使用及保存。例如无机试剂可分作酸类、碱类、盐类、氧化物等。盐类可按阳离子分类如钠盐、钾盐……。有机试剂可按官能团分类。氧化剂、易燃易爆及巨毒等危险品应单独存放，最好远离实验室，随用随取并做好使用记录。易水解试剂可放干燥器中保存，易挥发试剂应低温冷藏储存。

3）定期检查试剂瓶上的标签是否完好清晰，如有脱落模糊现象应及时更换，否则会造成不必要的浪费。

2.化学试剂的购买

实行单独-综合-分散的购买方式。即由负责实验室的实验老师针对本实验课，提出本学期各试剂的具体用量，再由专人对各用量综合处理，买回后再分散到各实验室的办法。例如有三个实验室需购买亚硝酸钠，分化200克，化学350克，生化150克，上学期剩余300克，试剂剩余量由保存的实验室提供，综合后计划购买一瓶即可，指定存放于某实验室，三人共用并作好使用记录，余量记入下学期的购买计划中。这样就避免了重复购买，缩短了试剂的储存期，使一些用量少的试剂不会因存放时间过长而失效，同时节省了储存空间。

3.使用现代化办公设备， 可以更加清楚的掌握试剂的剩余量。

使用计算机记录试剂使用情况，通过记录试剂购买量及每个实验室使用量并且通过excel表格中的合成公式可轻松算出试剂剩余量，达到事半公倍的效果。

二、化学试剂的有效使用

采用两通过一回收的方法，减少不必要的浪费，提高试剂使用率。

1.通过制定及完善实验室规章制度达到有效使用试剂的目的。

近年来我校在实验室守则中针对个别浪费现象给予相应的行政或经济处罚。端正了学生的实验态度，使每个学生都能认真对待每一次实验机会，克服了以往半玩半实验的状态，改变了不珍惜化学试剂的不良风气，有效制止了由于态度不严肃等原因造成的浪费现象，提高了试剂使用率。

2.通过提高实验人员素质达到有效使用试剂的目的。

实验人员（实验员及上课学生）素质的高低直接影响试剂的使用效率。

1） 通过对实验员定期培训，举办实验教学研讨会等途径来提高他们的业务水平。避免在准备或具体实验操作过程中由于业务不熟练等原因造成的浪费。

2）通过提高实验教学质量，督促学生做好实验前预习及举办实验技能培训班等途径使学生的实验技能逐步提高，实验失误率逐渐降低，从而提高了试剂的使用率。