企业如何进行知识管理范文

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一、计划管理环节

1.物资需要量。这是施工企业各项目部在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量,是物资计划编制的基础。它是以现场各项目部工期内报出的需用计划为基础、平衡现有库存为条件,按每种物资具体规格确定的。

2.物资供应量。这是个非常重要的指标,关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需要。

3.物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上,结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。

从以上三个量不难看出,施工企业现场需要的物资,不是要多少就买多少,而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后,不足部分才向市场购买。换言之,如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要,就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排,减少了新材料的投入,减少了计划期物资采购的数量,也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗,进入了消耗期的成本,再投入时不重复记入投入期的成本,达到了降低成本的目的。

二、采购管理环节

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段,它涉及物资进价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是进价,占材料成本的比重很大,能导致采购成本的升降。因此,在控制成本的大前提下,降低进价是采购管理环节的重点。降低进价的方法一般有以下几种。

1.通过及时付款获取价格优惠。目前,供应市场属于买方市场,供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款,往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购,优惠采购金额的5%;10天内付款优惠采购金额的3%,20天内付款优惠采购金额的1%等。企业如采购资金充裕,采用及时付款的方式,能获取价格优惠,降低材料成本。

2.通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多,供应商不会忽视这样的大客户,会在价格上有所优惠。企业的采购如果在量上能形成规模,则可以获取批量价差,降低物资进价。

3.及时了解市场物资信息,分析物资价格变动规律,在价格回落时购买。现场施工所需的许多物资,经过分析,能找出一些价格变化规律,现场生产需用的一些季节性较强的商品在销售淡季购买,能节约不少采购资金。

4.对于大宗材料的采购,用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制,通过供应商之间相互竞价,使企业在采购中处于有利地位。

5.选择信誉良好、实力较强的供应商,与之签订长期物资供货合同。与诚实守信、服务良好的供应商长期合作,不仅能保证供货质量,还可以得到其付款和价格的优惠。

当然,降低进价的方法远不止这些,任何可以降低进价的手段都是采购考虑的对象,但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用,何种方法更好,则需采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。

三、储备管理环节

所谓储备,是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料,包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证现场生产的顺利进行,企业储备一定的物资是必要的,但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知,如果储备过多,会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此,在控制成本的前提下,储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化,即数量上合理的最小化。

要做到数量上合理的最小化,我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得我们施工企业来借鉴。零库存不是没有库存,而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论,它可以解决库存管理中的部分浪费现象,降低库存管理成本,减少库存占用资金和仓库仓储管理费用,解决库存物资的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多,一般常用的方法有以下几种。

1.变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式,以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来,以防万一。

2.由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体,供应商委托这样的实体储存货物,就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中,由后者保管和发送货物,企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物资款项。采用这种方式,企业不必再过多地储备物资,甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动,在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

3.协作分包方式。企业的许多物资,可以委托或者承包供应商加工,不必自己进料生产。这样,自己的库存就相应的减少,甚至为零。

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知识管理是上世纪90 年代在美国形成的一门新兴学科。近年来，随着知识管理理念逐渐引入我国，知识管理愈发受到企业重视。由于知识管理是一个新的研究领域，到目前为止，对知识管理尚无统一的定义。按照美国德尔福集团创始人卡尔・弗拉保罗的说法：“知识管理是指运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”简单地讲，知识管理就是以知识为核心的管理，即利用市场等手段对企业已有的或新获取的知识实施管理，促使知识由潜在的生产力变为现实的生产力。知识管理的出发点是把知识视为企业发展的关键资源，并最大限度地掌握和利用知识作为企业竞争和经营的重要策略。而运用集体智慧提高企业整体的创新能力，是知识管理的最终目的。

知识管理是一门新兴学科，尤其在我国研究和实践的时间更是有限，企业该如何进行知识管理，目前还没有系统的论述，而且不同行业、不同规模的企业实施的方式也不尽相同。尽管如此，国内外不少大型企业在知识管理方面还是进行了诸多有益的尝试，取得了一定成效。这对我国企业在知识经济浪潮和激烈的市场竞争中开展知识管理，提升企业竞争能力，具有借鉴和指导意义。根据已实施知识管理企业的成功经验，本文认为，知识共享是知识管理的核心目标，知识管理的任务是建立知识储备、改进知识获取、改善知识环境、推动知识转化和知识创新、管理知识资产。因此，当前在我国企业管理中实施知识管理应该做好以下几个方面的工作：

一、改变组织结构

在传统的“金字塔”型的组织中， 对人的管理主要依靠权力和责任的分配。组织中的每个人都在权力的架构中生活和工作， 他们与上级很难进行平等的沟通，群众的智能和创造力受到了极大的限制和损害。同时， 由于机构臃肿、层次过多、协调不畅， 往往阻碍了信息的有效传递。而在知识经济时代， 信息网络在企业内部各个部门、各个岗位普遍覆盖， 使得每位员工在自己的岗位上都能了解全局、关心全局； 能及时地获得信息和科学地运用信息共享、团队精神， 共同参与和集体决策。因而， 组织结构趋向于扁平化。

二、变革组织文化

组织文化是组织成员共同拥有的价值观，它根源于组织的核心价值。建立一个让组织成员对知识有正面想法、让知识管理与组织现存文化相结合的组织文化，是知识管理项目成功的重要因素之一。企业高层必须推行特殊的管理手段，以激励组织人员进行知识交流和分享，例如鼓励和奖赏知识的创意、发明、贡献、分享、学习等。组织在推行知识管理时，需要注意“文化的变革”，通过适当的管理制度塑造出适合知识管理的文化。但也不能忽略其它相关影响因素，如高层主管的支持、公司对于引进知识管理的基础建设、知识及成员本身的特质等。

三、组织企业的知识资源

在市场环境中，企业的生存和发展不仅仅取决于拥有多少物质资源、流动资金和多少市场占有率，相对来说，知识资源的地位和作用显得更加重要。充分挖掘和利用企业的知识资源，直接关系到企业的生存和可持续发展。要有效利用企业的知识资源，可以从以下三方面对企业知识资源实施有序的组织：

（一）构建企业的知识地图

知识地图是企业知识资源的导航系统，显示整个企业知识资源的分布状况。构建企业知识地图是形成知识管理氛围的关键因素。

（二）创建企业知识资源库

企业知识资源库用于储存企业中的各类知识，它可以是文件服务器、数据库服务器、文件管理系统或网站。

（三）企业知识资源的整合

知识整合就是运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合、集成和再建构，使其提升为新的知识体系。

四、建立知识共享体系

比尔・盖茨说：“知识管理的目的就是要提高企业的智商。”而企业智商的提高往往取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。实施知识管理的难点在于如何鼓励员工分享知识。知识分享往往难以自发地开展和完成，企业要努力创建乐意分享的企业文化，同时要有合适的途径来进行知识分享。一方面要借助于合适的信息技术，如公司内部网、办公软件等，另一方面要有适当的部门来推行和组织实施。要充分开发资源，盘活学习设施，加大资金投入，改善学习环境，搭建高科技网络平台，实现信息共享。组织和个人树立浓厚的学习兴趣，养成良好的学习习惯，个人把学习作为一种生活的常态和人生境界，组织把学习作为实现组织目标组织创新的手段，形成“工作学习化，学习工作化”的良好局面。促进交流探讨，形成人人想学习的学习风气。

五、建立学习型组织

要解决我国企业在知识管理实践中面临的问题是一项长期而又艰巨的任务，只有建立学习型组织，在学习型组织的平台上，重视企业文化的构建与创新，完善知识管理制度，拓展知识管理方式方法，注重知识管理理论与实践的结合，重视知识管理的持续性和连贯性，重视员工管理，并关注科技手段的应用，企业才能实现知识管理，从而获得核心竞争能力。

六、完善知识管理制度，拓展知识管理方式和方法

制度建设是知识管理的保障。首先，要完善机构设置制度，确保有专门的部门、人员组织和协调企业的知识管理。其次，完善资源分配制度，确保知识学习方面拥有足够的资金和资源。最后， 建立知识激励机制是知识管理体系中不可缺少的环节，根据员工知识掌握和应用的考核结果，进行合理的奖励和惩罚。在保证企业已经拥有良好的知识运行环境的基础上，应建立一套知识绩效机制，如评价体系、奖惩机制等，促进员工将自己的隐性知识转化成显性知识并沉淀在公司的知识管理系统之中，成为公司资产的一部分。

参考文献：

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一、知识管理研究的背景及意义

（一）在企业管理中知识管理出现的背景及意义

随着时间的推移，企业管理人员越来越注重效益最大化和市场应变灵活性，以确保企业在多变的世界经济环境中生存下来并得到发展与壮大①。从科学管理之父泰勒开始，管理学家不断研究影响企业效益和发展的不同因素，以及不同因素之间的相互影响。从研究员工的工具到物料配置的最优化再到运用知识管理来不断提高企业的效益和竞争力，企业家们从来没有间断过前进的步伐。从最初的拥有资源就能创造财富，到如今知识逐渐地被人们当作一种资源进行管理，人们正在不断探索如何能够更好地利用这一资源。企业对与企业相关的知识进行提炼、收集、组织、使用、扩散、开发并最优化利用，在现有的知识中提取新的知识等一系列管理，用以满足企业现在以及未来经营和成长的需要②。知识管理不仅改进或者完全改变企业的信息交流模式、管理体制，而且能利用知识为决策甚至是战略决策的制定提供依据，形成决策层的知识库或者专家库来应对高速变化的国际竞争环境，有效提高企业的竞争力，以适应未来的发展趋势。在很多领域，知识管理已经形成一种模式，帮助企业更好更快的发展。

（二）我国中小企业概况

据统计，在2014年我国登记的中小企业占全部注册企业的99.3%，是我国不可或缺的重要力量。其中中小企业占GDP的55.6%，占工业新增产值的百分之七十以上，占社会销售额的58.9%，占税收的46.2%以及出口总额的62.3%。同时中小企业提供了全国四分之三的城镇就业岗位。因此，中小企业在我国经济中是不可或缺的中坚力量。但是在现阶段，我国中小企业面临着一系列的问题：一是资金投入低。中小企业在市场中处于弱势群体，所以很难进行融资。二是员工的整体素质低。由于员工素质较低，导致企业内部的知识共享少，行业间的交流也少。三是信息化程度较低，信息传递相对缓慢。中小企业的员工认识局限，更愿意各自为政，缺少沟通交流。四是中小企业的企业文化以家族文化亲友文化为主。因此在管理上会遇到很多的困难，常常不能分清家事和公事，并且会使其他员工产生受到不平等待遇的心理，从而产生消极情绪。五是劳动力成本上升，制造加工型企业资源流失。

（三）知识经济的到来

信息技术时代的到来，除造就了一大批高新科技产业群以外，还不断渗透到旧的工业体系中，使得经济过程中的知识和技术含量不断上升。在这个时代，知识成了企业非常重要的资源，为了提高消费需求，促进经济的持续增长，必须生产出更多的知识产品才能满足人们的需求，这就为知识经济的产生提供了主要的氛围和条件。1990年在《哈弗商业评论》上美国战略管理家普拉哈拉德和哈默儿首先发表企业核心竞争力。他们认为核心竞争力是对组织中知识的积累，组合，再利用。他们强调协作共享，整合企业的核心资源和能力，形成核心竞争力。企业的核心竞争力是企业成功的重要保障，因此知识管理和核心竞争力正可谓相互依存。综上所述，我国中小企业生存于一个信息化快速发展，环境瞬息万变、竞争模式和规则也在不断变化的时代，核心竞争力不足问题凸显。本文通过对中小企业特点的调查以及对中小企业的知识管理模式和构建方法进行探索，以求发展探索出新的知识管理模式。

二、知识管理理论基础

（一）知识管理以及知识的来源

知识是人们在实践中获得的认识和经验的总和，作为一种生产要素在企业的经营管理中起着越来越重要的作用。作为一种投入要素，知识可以代替其他要素，节约资源、减少成本，从而提高企业的经济效益。知识的特征有共享性、隐含性、资源性③。与传统的有形资源不同，知识在共享过程中是不会有消耗的。知识的隐含性是指知识是无形的资产，与其拥有者具有不可分割的特性。知识的资源性是指知识作为一种资源，成为生产过程中不可缺少的要素。20世纪90年代后半期知识管理在欧美各企业中最初受到关注是由于欧美企业将知识管理当作一种技巧的同时，也把在激烈的竞争环境中遭遇的各种问题归结为知识问题，并希望在知识经济中谋求生存与发展④。欧美企业曾因为一味地追求减少成本，导致知识与人才一并流失，知识管理就旨在将个人的知识在组织结构和组织系统下得到有效维持。知识管理就成为一种新的管理理论与体系出现在企业管理中。日本学者认为知识管理就是将个人的知识和企业的知识资产有组织地在知识友好型企业中集结、共享，用以提高效率。知识管理是信息管理发展的重要阶段，但并不等同于信息管理⑤。因为信息管理重在于技术的使用，使企业内部流程中的数据得到规范化和流程化处理和存储，由于信息的大幅度增长，信息逐渐成为企业的累赘。而知识管理则是直接指向能直接使用的技术或理论，是企业的一种资源。知识管理的源流有两个，一个是对企业内部资源的关注，它是企业在挑战中，探索更好的管理方法时，开始关注组织内部无形的资源和能力。并且在裁员过程中内部知识的流失，也使人们关注到了企业内部的知识。另一个是来自于对知识和数字化经济的关注，在国际经济环境快速变化以及市场竞争的规则和模式不断切换的当今世界，我们必须将自己转型为灵敏模式的企业。互联网的出现则使共享有价值的信息和知识更加快捷简便。并且在很多行业，知识构成了产品的核心价值。将知识运用到瞬息万变的市场机遇中产生价值，使得我们将企业的知识资产和知识经济的结合看成是成长的动力和源泉。

（二）知识管理的内容

有学者提出知识管理的内容如下：（1）知识管理基础工作：知识管理规划组织及其政策制定；（2）知识资本识别和维护：知识资本识别、审计、体系构建及其体系维护；（3）知识资本开发和创新等。知识管理是一个动态过程，要正确进行知识管理就必须先认清事实管理的基本要素，即人力资源、组织结构、信息技术、企业文化、合作网络。知识管理系统的构建应建立在五项基本原则之上。要想运用知识管理拉动企业核心竞争力的迅速提升，首先需要弄清楚其内容及基本原则，才不会因小失大。知识的转换过程包括沉淀、共享、学习、应用及创新等运转环节，这些知识运转环节组成一个螺旋上升的闭环，称之为“知识之轮”⑥。知识管理就是要在摸清知识之轮法则的前提下，通过技术、管理以及文化的相互配合使得知识之轮可以高速运转。

三、知识管理在中小企业中的应用

（一）知识管理在中小企业中的应用现状

2000年左右，知识管理才在中国落地，进入应用阶段，由于起步晚，经验少，使得现今有将近80%的企业内外部文化处于隐藏状态，因此我国中小型企业知识管理的实施尚处于初始阶段。中小企业大多是市场导向型企业，每天专注的是利益的最大化⑦。很少人能对知识管理有一个全面正确的认识。中小企业家对知识管理的部分了解甚至是歪曲理解，致使知识管理还没有和提高企业核心竞争力联系起来。很多的中小企业或者处于刚刚起步或者把知识管理当作档案管理的企业不在少数。现在，中小企业正处于发展的上升阶段。中小企业中知识管理对组织战略目标和绩效的影响度有6%的企业认为“非常高”，有38%的企业认为“较高”。而对于未来战略目标和绩效的影响度分别上升到13%和53%，呈现了明显的上升趋势，并且对“知识管理的战略规划必要性”的认同度也呈现上升趋势。未来中小企业的知识管理的情况是非常乐观的。总体而言，我国中小企业的生命周期短，数量多，在关注增长数量的同时，我们更加应该注重质的要求⑧。增强企业的知识含量，对企业的知识提供一个好的知识管理机制，促进企业知识共享，从而提高解决问题和工作的效率，进而改变生命周期短、倒闭率高等一系列问题。

（二）知识管理在中小企业中的应用所面临的挑战

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[关键词]中小制造企业， 知识管理， 卓越绩效管理模式

在知识经济高速发展的今天，随着竞争的加剧、工作流动性的增强、顾客需求的快速变化、全球化的影响以及知识更新的加速等，知识已经成为企业重要的稀缺资源。中小制造企业要想生存并持续发展，同样须重视知识管理。但中小制造企业在知识管理过程中也面临着许多难以逾越的障碍，如：缺乏系统的知识管理方面的理论与方法指导，信息化水平、管理水平较低，资金短缺，人才、技术溃乏等。下面笔者结合《卓越绩效评价准则》中对知识管理的要求以及多年参与政府质量奖评审以及卓越绩效管理模式导入咨询工作的一些经验体会，谈谈中小制造企业在创卓过程中如何进行知识管理。

一、卓越绩效管理模式与政府质量奖

卓越绩效管理模式是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式。它是在研究全球卓越领先企业的最佳管理实践和最佳管理理论的基础上提出的，是进行企业诊断、管理咨询及提升经营绩效的系统管理模式；同时它也是当前国际上广泛认同的一种组织综合管理的有效理论、技法/工具。随着经济全球化进程的加快，卓越绩效管理模式目前已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。

加入WTO以后，我国企业面临的竞争日趋激烈，迅速提升组织的经营管理水平和综合竞争能力已是迫在眉睫，但ISO9001/TS16949等质量管理体系作为企业管理的基本要求，已无法适应这种需求。因此卓越绩效管理模式也是我国企业及各类组织在新形势下实施科学管理的努力方向，是我国企业进行标杆超越，不断追求卓越经营管理的有效途径。

为了更好地开展实施卓越绩效管理模式，我国于2005年1月，颁布和实施了国家标准GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/Z 195792004《卓越绩效评价准则实施指南》，并且2012年版也即将颁布实施。同时为了引导和激励企业建立和实施卓越绩效模式，加强质量管理，提高产品、服务和经营质量，增强自主创新能力和国际竞争力，促进经济社会发展，许多省市都相继设立了政府质量奖，并将《卓越绩效评价准则》作为评奖依据。同时为了特别鼓励中小制造企业，某些省市（如广东省，东莞市等）还专门为中小制造企业设定了一定的获奖名额。在此推动下，未来将有更多的中小制造企业实施导入卓越绩效管理模式。

二、中小制造企业知识管理策略

《卓越绩效评价准则》第4.6.2.2条对知识管理提出了明确要求：“组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：(1)组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享实践。(2)组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性”。

作为美国波多里奇国家质量奖评审标准，卓越绩效管理模式的核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。它不是目标，而是提供一种评价方法，它不仅评价企业管理理论和方法的先进性，而且更加关注各种管理理论和方法相对企业发展阶段的适用性，也就是说，企业应根据自身所处的不同发展阶段和行业特点，谋求自身发展的管理理论和方法，而并非越先进越好，即管理的适用性评价。另外它也更加强调企业所采用管理理论和方法的成熟度和整合性。

因此，卓越绩效管理模式在本质上并不限制组织采取何种方式回应相关准则要求，不同行业、规模、性质的企业，可以有不同的做法。对于知识管理来说，中小制造企业也同样需建立一套与自身特性相适应的解决方案，尤其需注意以下几点：

1.领导支持

小企业靠老板，越小的企业跟老板个人的关系越大，因此中小制造企业进行知识管理，很重要的一个方面就是管理老板的个人知识，最主要的目的之一也是为老板服务。企业领导需对此有深刻的理解，并身体力行，对知识管理给予大力支持。

2.认清知识管理的目的，把握知识管理的方向

知识管理的目的很多，但最核心的还是促进知识应用能力与创新，提高企业核心竞争能力，因此中小制造企业在进行知识管理时一切均应以此为出发点与关注点。同时，中小制造企业人力财力物力有限，企业进行知识管理不能眉毛胡子一把抓，需寻找突破口，注重实效与投入产出比。

3.注重知识管理方面的企业文化建设

知识管理发挥效用必须要有一个良好的企业文化氛围，这包括信息沟通顺畅的组织架构，员工对知识管理的正确认识与态度，和谐融洽的员工关系，包含兴趣学习小组在内的各种非正式组织的广泛建立，专职知识管理人员的配备等。由于中小制造企业一般建立时间比较短，企业文化积淀比较少，因此需更加注重企业文化建设，为知识管理创造良好环境。

4.完善激励措施

知识管理不同于其他业务管理，知识的收集共享转移创新等都需要一定的激励措施来推动与维持，这些激励措施可以是物质方面的，也可以是精神或职务晋升方面的。中小制造企业一般人员较少，人员素质相对较低，因此需不断激发员工的创造性以及分享与奉献精神，做到员工与企业共赢。

5.合理有效利用信息化工具

企业进行知识管理需借助一定的信息化工具，但中小制造企业情况差异很大，管理水平、信息化水平参差不齐，因此借助何种工具，则应视企业情况，以适用为佳，并不一定需要导入专业的知识管理软件。

三、中小制造企业知识管理方法

知识可划分为显性知识与隐性知识，对于不同类型知识需采取不同的管理办法。一般来说可采取“显性知识集中管理、隐性知识交流分享”的管理方式，显性知识集中管理是指由知识管理部门（或专职人员）协助各业务部门，并借助有关知识管理工具对公司内外部知识进行管理；隐性知识可通过激励措施鼓励员工向其他人员分享该类知识。

具体来说，对于显性知识，中小制造企业可采取如下步骤与方法：

1.对知识进行科学合理分类

根据企业特点对所有相关知识进行分类，分类维度可以多样化，如按业务类型、部门、来源、学科门类、表现形式、应用领域等。同时应明确每一类知识对于企业的贡献度、收集方式以及责任部门或人员等。这样既能明确知识效用，又能明确责任，还能便于以后的搜索查询。

2.充分考虑本企业的业务特点，合理分析制定知识沉淀机制，系统地沉淀相关业务知识，尤其是一些关键节点生成的阶段性成果

如对于产品设计来说，可设立立项评审、设计评审、样品试制、小批量试制、设计确认与更改等几个关键点，并建立相关的文件和资料控制程序，如《产品设计开发计划》、《设计方案》、《设计评审报告》、《设计验证报告》、《技术文档》、《产品试制通知单》、《产品鉴定报告》、《内部工作联络单》、《设计更改通知单》等。

3.制定有关激励措施鼓励员工收集和共享知识

知识收集的途径与方式是多方面的，对于外部知识可以通过网络、报刊杂志、行业会议、展览展销会、同行交流、客户投诉、售后服务、客户公关、市场调研等。对于内部知识可以通过案例与经验总结、各类业务文档、会议纪要、专利、讲座报告等。企业应定期对在知识管理方面贡献突出的部门与个人进行奖励表彰。

4.借助有效的信息工具，对收集的内外部信息进行整理，并能提供有效途径（如网络）供相关人员随时查询学习

另外企业需建立并不断完善知识共享交流渠道，如知识管理系统（KMS）、在线交流平台、电子邮箱、会议传达、文件下发、论坛、短信平台、微博微信等。具体选择何种信息工具以及交流渠道应视企业具体情况而定。

对于隐性知识，中小制造企业可采取如下步骤与方法：

（1）对公司的隐性知识进行识别，并对各种隐性知识对公司发展的影响力以及在公司的分布状况进行评估，根据评估结果以及隐性知识特点对各种隐性知识进行针对性的管理。

（2）制定相关的制度和措施，并创造良好的环境与条件，促进隐性知识的学习转移与显性化。如建立培训与讲师制度、师带徒制度、工作总结与交流制度、经验案例分享制度、观摩与学习制度、兴趣小组等各类非正式组织、企业价值观的培育与认同等。

（3）在条件适合时，可借助有效的信息系统，进一步促进隐性知识的学习转移。如专家网络、专业社区、知识问答等。

（4）制定有效的激励与考核措施。如讲师授课奖励、师带徒奖励、贡献知识文档奖励、原创知识奖励、将对知识管理贡献纳入职务晋升考核指标等。

知识是未来企业竞争的焦点，也是未来企业核心竞争力的体现，由于中小制造企业实力弱，抗风险能力差，因此在知识管理监控方面，中小制造企业也需未雨绸缪，确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。为了防范知识泄漏，企业尤其需重视知识的安全性与保密性管理。企业应制定安全与保密方面的管理规定（如严格确定各类权限、范围，与掌握生产经营核心机密、技。

四、结束语

本文结合卓越绩效管理模式中对知识管理提出的相关要求，阐述了中小制造企业知识管理策略及方法。不过需要特别指出的是中小制造企业是一个特殊的群体，具有发展变化快的特点，因此企业在成长过程中，应视企业的实际情况，不断创新知识管理策略与方法，使其更符合自己的企业需求，只有这样才能不断创造出更加卓越的绩效。

参考文献：

[1]庞涓,孙金岭.知识管理:企业未来竞争的核心.中国管理信息化,2010,13(1):105-107

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一、简述知识创新

所谓知识创新，是指为了企业的成功、国民经济的活力和社会进步，创造、演化、交换和应用新思想，使其转变成市场化的产品和服务。其后，不同学者都对知识创新提出了自己的观点，概括起来都包含两个方面的内容，即知识创造和知识应用。需要强调的是知识创新不仅是指创造新的知识，更是要将新创造出来的知识用到实践中，来服务企业。知识不是力量，知识的应用才是力量。

二、企业进行知识创新的必要性

哲学上讲，运动是物质的根本属性，整个世界就是变化发展的。企业所面临的内部环境和外部环境都不是一层不变的，企业需要适时作出反应来应对环境的变化，企业的知识储备也就需要不断更新升级，进行创新，只有这样才能够更好地服务企业。另外，不少学者通过大量的实证研究，证明了只有知识创新才能使企业获得持久的竞争优势。可见，无论从理论还是实践上看，企业进行知识创新都是非常必要的。

三、企业知识创新策略

1.培养创新的企业文化

培养创新的企业文化是实现知识创新的最根本途径，其他的一系列措施都是围绕培养创新的企业文化而开展的。

需要强调的一点，企业的创新应该是全民总动员。并不是仅仅鼓励核心员工进行创新，而是要重视所有员工的创新行为。就像蝴蝶效应，一些大的影响很可能就是来自于一个很小的变化。

在谷歌中国即使是厨师也注重创新精神，沿袭谷歌全球的传统，谷歌中国成功地把总部的厨房文化移植了过来，行政总厨总是在不断创新菜的品种、样式，还将李开复妈妈做的牛肉面进行了创新，并将“李妈妈牛肉面”引进到了谷歌食堂。

企业要进行知识创新就必须要有创新文化，鼓励一切创新，即使看似是微小的创新也是值得推崇的，因为它引起的反应可以是巨大的。

2.企业要提供知识创新的“场”

“场”的概念是有日本学者野中郁次郎在知识创造理论中提出的。场就是指个提供知识创造的平台，可以是物质的，例如办公场所，也可以是虚拟的，例如e-mail，电子会议等，甚至可以是精神的，如共同分享的经验、观点等。舒适的工作环境可以解决员工的部分的生活需要，使得员工能够更加集中精力投入到工作中。开放自由的工作氛围也更能够激发员工的灵感，为企业提供具有建设性的意见，增加企业的知识存量，进行知识创新。

谷歌中国搬到清华科技园以后，谷歌中国引进了健身房，建了按摩室，还安装了可以加热、带冲洗的马桶等等。国内公司很少提供了类似的员工休闲场所，或许就是由于缺少这样的环境，才使得中国公司的员工没办法放松自己，整天投入在紧张的工作中，而不能提出一些有创见性的甚至是看似异想天开的想法。另外，谷歌公司也强调自由和平等，每个星期他们都会举办TGIF大会。这是谷歌每周五举办的例行大会，员工在这个时间里可以相互交流最新的动态，可以向公司的总裁和高管提问，也可以发表自己的意见。然而国内公司往往官僚思想比较严重，基层的员工基本上接触不到高层，员工的一些意见和想法也不能向高层反应。

国内公司要向一些优秀的国外公司学习，学习他们如何给员工提供舒适的工作环境，学习他们如何给员工提供各种交流平台。

3.适当加大对研发的投入

企业重视创新最直观的表现就是综合考虑各方面因素，加大对研究开发部门实现资源的最优化配置。这里要强调的一点是企业对研发的重视并非只能将资源都集中在研发部门，企业还可以为普通员工提供一定的条件，刺激他们自觉地进行创新。

谷歌文化中有个管理方式叫做“20%时间”，员工工作时间的20%可以自由支配，做自己喜欢的项目，做自己感兴趣的研究。由于有公司的资源支持，使得员工一些不错的想法点子最终都变成了产品，成了公司的盈利项目。谷歌地图就是其中一个比较成功的产品。

可见，加大研发的投入，往往只需要给员工一定的自由支配的时间，就能够取得很大的收益。

4.加强与顾客的沟通，进行客户知识管理

知识创新和竞争优势的出发点是根据市场需要做出反映，只有能够满足顾客潜在需要的知识创新，才能形成持久竞争优势。这要求企业认知和反映具体的顾客偏好，诸如对产品、特征、可靠性、满意度、服务和质量等的要求。这就需要企业加强与顾客的沟通，需要进行客户知识管理。客户知识管理就是有效地获取、发展与维系有利客户组合的知识与经验。具体内容包括：企业如何在策略规划上有效地运用客户知识，建立一套有效的封闭式回路程序；如何将他们的努力集中在获取正确的客户，及扩展客户知识的深度；如何运用最合适的方法产生客户知识；最后就是如何有系统的将这些客户知识分门别类，并妥善运用。为尽可能地获得最大的价值；“客户”、“知识”和“管理”必须处在一个封闭式的循环体系，企业运用这个循环体系中的客户知识，从客户关系中获取最大的收益。

客户的知识是绝大多数公司市场开拓和创新所需的最重要的知识，它最有可能为公司带来直接的经济回报。如果企业能够建立起顾客知识管理系统，及时了解客户的情况及客户所掌握的知识，无疑会使企业更紧密地贴近市场，从而能够提高企业决策的准确性和在市场上的竞争能力。

5.加强合作，形成知识联盟

在市场环境变幻莫测，技术变动迅速，和全球化竞争日趋激烈的条件下企业单打独斗已经不是最优选择。单纯依赖本企业进行知识创新已经不足以面对动态复杂的市场环境，各创新企业需要根据自身实际情况选择适当的知识创新合作伙伴，形成知识联盟。知识联盟是企业联盟的新形式，是企业外部知识网络的一种形式，包括供应商网络、用户网络、专家网络、企业相关信息网络、合作企业网络、政府部门网络等。知识联盟是知识经济时代适应外部环境竞争日益激烈而兴起的一种新的战略组织模式，其中心目标是学习和创造知识。它强调组织间的互动学习，同样重视在知识学习、共享和转移的基础上创造出新知识和新能力。

知识创新是一个螺旋的过程，企业内部不断进行知识创新，通过知识创造的SECI模式被放大、增强。知识创新的这种螺旋不断超越科室、部门、事业部扩展到知识联盟，这样就使得知识存量在知识联盟间得到扩充，再将联盟间新创造出来的知识应用到企业中，就实现了更有经济价值的知识创新。

四、总结

知识经济时代，企业为应对动态复杂的环境变化，企业需要建立学习型组织，提供一定的环境，加强与外部企业的合作不断进行知识创新，只有这样企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。

参考文献

[1]赵中伟，徐建中.动态环境下的企业知识创新研究[J].科学管理研究，2009（11）：337-338.

[2]野中郁次郎.创造知识的企业：日美企业持续创新的动力[M].知识产权出版社，2006.

篇6

半年前，谢先生加入某省级公司网络部。现在，他仍然觉得不能够独立、有效地开展工作。

谢先生的职责是网络故障处理，需要在最短的时间内找到处理故障的最优方案。但是他本人在这个岗位上没有得到正规的训练，而且他的前任也没有系统的总结供他参考，只有一些没有归类的文档，找起来很麻烦。因为工作效率低，经常受到领导批评，谢先生开始怀疑自己是否选择了正确的岗位。

谢先生的问题并非个别现象，不少公司的很多部门都有类似情况。由于缺乏知识保留和知识总结机制，没有专人进行知识管理，整个公司的知识资产处于分散、不共享的状态，所以，关键岗位员工的离职就意味着知识资本的流失。如何进行知识管理，即实现知识获取、总结、共享、利用、再总结正成为中国企业乃至中国社会发展的关键问题之一。

知识和知识管理

知识管理（knowledge Management, KM）是一个组织创造新知识，发现、获取、共享和利用现有知识以实现竞争优势的能力。知识管理使得公司能够更有效地定位、创造、分享和再利用它的员工、客户、合作伙伴和其他关键要素的知识。

知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以被有效地获取和以文字形式记录的知识，它很容易在“知识载体”如书本、文件、邮件、演讲和报告中展示出来。显性知识提供了足够的内容使得接收者可以不需要知识发送者的额外帮助就能理解。流程图和软件说明书就是显性知识的例子。隐性知识是较难被获取和以文字形式记录的知识，需要其他帮助才能理解。如头脑中的知识就是隐性知识的典型例子，我们不可以直接得到，只有通过知识拥有者的语言表达，或者通过互动讨论、观察等方式才能有效获取或共享隐性知识。

评估知识管理能力

每个组织的知识管理状况千差万别，因此，在具体进行知识管理设计前，需要首先评估知识管理能力。

我们使用完整的评估工具对一个公司知识管理现状进行全面测评。该评估工具包括10个纬度：领导支持，知识战略，知识管理流程，知识管理考核指标，知识管理文化，员工知识环境，使用技术，知识来源，知识产生和知识利用。这一评估工具对每个纬度分为5个级别，最高为5分，最低为1分。可以根据组织知识管理职权划分的不同分别进行评估：若组织的知识管理职能统一，则作总体评估；若不同部门有各自的知识管理职能，且各部门知识管理水平相差较大，则对各部门分别进行评估。

构建知识管理体系

通过知识管理能力的评估，企业掌握了自身的知识管理现状，在此基础上，为了弥补可能的关键知识的流失，企业需要进行规范化的知识管理，建立完整的知识管理体系。我们以A公司为例说明如何构建知识管理的战略、组织、流程、技术及知识管理的指导原则。

知识管理与业务战略保持一致

为了清晰描述战略与知识之间的联系，首先必须有清楚的战略目标，发现实施战略所需要的知识，揭示现状与战略目标间的差距。

每个企业都会以自己特定的方式进行运作。业务战略可能来源于一个清晰、重要的决策，也有可能来源于一些小决策的累加。甚至有的企业可能是事后总结式――经过一段时间在市场中的摸爬滚打后才总结出什么是最适合自身发展的策略。但是不管策略形成的方式如何，任何一个企业都要有清晰、可执行的战略，这是知识管理的基础。

很多长期生存的公司能够将业务战略与知识管理战略紧密结合，他们意识到像其他生产要素一样，知识也是一种关键的公司资产和十分重要的经济资源，对战略的执行至关重要。他们会问自己“为了构建和实施战略我们需要知道什么?”，“我们知道了什么？” 和“竞争对手知道什么？”，以便了解自己的现状和差距，知道差距究竟在哪里――产品、服务，技术还是流程，明确需要采取何种行动去填补差距，据此决定哪些是企业的关键知识，从而制定相应的知识管理战略。

例如，A公司的业务战略是：围绕网络一流、业务领先、服务领先、服务优良、管理高效的目标，向世界一流通信企业迈进。结合上述业务战略，其知识管理战略总体目标被确定为：促进公司从“粗放型”管理向“精细化”管理过渡，全面提高公司核心竞争力和经营管理水平。

建立明确的知识管理组织

分工明确的知识管理组织是知识管理得以推行和良好运作的基础。一般的知识管理组织包括以下角色：

知识管理委员会：推动并规划企业知识管理。具体职责包括：制定知识管理总体规划；审批知识管理组织架构和项目计划；各部门高层协调知识管理推进中的问题等。

知识管理员：知识库管理，文档上传、分类、权限控制，过期知识归档，配合主题专家组织知识交流；收集本部门知识管理新闻等。

部门知识主管：培训部门员工使用知识管理系统，推动部门知识管理活动，协调知识管理员和主题专家在本部门的工作，进行知识管理的考核激励。

主题专家：负责本主题的答疑解惑；审核预备录入知识库的文档；组织召集主题社区的技术交流会；定期提出知识总结的议题；评估知识库内知识、标注过期知识、本主题员工能力评估等。

知识管理组织中的角色可以是全职或者兼职。知识管理初期，在人力、物力资源不到位，同时工作量也较小的情况下，知识管理组织可由兼职成员组成。随着管理体系的完善，IT系统的建成和工作量的增大，组织中的某些重要成员可单独设岗，如知识管理员。

设计知识管理流程，实现知识的抽取与利用

知识管理流程是以业务驱动力为出发点，以利益相关者价值为最终导向，从知识的角度设计的管理流程，其中包括知识的抽取流程和知识的利用流程2个子流程。

知识的抽取流程可以分为发现、抽取、组织和共享4个环节。首先，员工在工作中产生新知识或累积现有的知识；随后确定并总结知识和知识来源，对其进行分类和存储，以便相关的人能够找到相应的知识。

知识的利用流程则分为访问、分析、应用和改进4个阶段，使用者首先访问知识库中已有知识或专家/员工信息，然后对比分析现有知识与既定任务，确定是否有可借鉴之处，随后应用现有的知识完成既定的任务，最终在应用知识的过程中不断总结并加以改进，形成新的知识。

公司不同部门的知识管理流程可能不尽相同，A公司在业务流程基础上，设计了自己的知识管理流程。下面是其实施知识抽取流程的实例：客户服务中心人员蔡某接到客户对网络优化问题的投诉并进行处理；处理完毕后蔡某将问题和处理经验总结成文档；文档发送给主题专家审核，之后知识管理员将此文档根据客户种类，故障类型等进行分类；知识管理员将最终文档录入知识库，设定权限供相关人员共享。

知识利用流程一般如下：网络部故障处理人员李某遇到网络优化问题，按照“网络优化”字段搜索知识库，查到蔡某的文档；李某分析自己遇到问题的特点并与蔡某的情况进行比较分析，发现有共同点，可以借鉴蔡某的经验；李某按照蔡某的经验解决问题；解决问题过程中李某发现了更好的办法，并将自己的经验汇总，形成新文档，作为蔡某文档的补充，发送给主题专家和知识管理员，存入知识库。

充分利用知识管理技术

知识管理可以通过某些媒介完成知识的抽取与交换，这些知识管理技术也可以更有效地加强员工之间，员工与主题专家间的互动式交流。知识管理技术多种多样，主要包括知识抽取技术和知识交换技术。

知识抽取技术侧重于与员工个人协作，获取隐性知识，并以一种更为明确和可读的形式表现出来，包括简单的书面文件或多媒体形式，其目标是以某种存储状态的形式保留员工个人的知识。知识抽取技术包括专家系统、主题专家面谈、事后总结和知识地图。

篇7

随着经济全球化和知识经济时代的到来，知识正在日益成为企业所依靠的最重要的战略资源和可持续竞争优势的源泉。目前，企业纷纷在其内部引进知识管理，同时不断突破企业的边界，与不同的企业建立联盟，寻求成员伙伴之间的知识分工与协作。知识联盟是知识经济时代适应外部日益激烈的竞争环境而兴起的一种新的战略组织模式，是联盟发展链条中的较高级形式。它是从知识角度划分的一种联盟，是组织间通过联盟的方式共同创建新的知识与进行知识转移，是企业适应全球竞争和知识经济环境挑战而作出的战略反应。以往研究多关注于联盟中知识转移及共享两方面，对于联盟中知识分工的研究较少。而本文认为，知识联盟是典型的进行知识分工协作的主体，因而对这种重要组织形式内部如何进行知识分工与协作研究尤为必要。

知识的分工协作

（一）知识分工

诺贝尔经济学奖得主哈耶克1934年就曾指出：比亚当•斯密的劳动分工问题更根本的是知识分工的问题。知识生产之所以必须进行分工主要是基于两方面的原因：一是现代科学知识体系庞大复杂，人的认知能力受到时间和空间、主观和客观的限制，而根本无法完整地获得各种知识；二是“泛而不精”，人的精力和能力是有限的。因此，只有将有限的生命投入到特定的环境里去发掘，才能获得真正的、新的知识，即“局部知识”。

在知识分工的制度下，每个人都能沿着一定的专业方向获取人类全部知识的一个片断，因此，不同专业方向的人在不同的生产活动上就具有了知识比较优势。如果每个人都将有限的资源投入到具有比较优势的生产活动中，全社会的总产出将得到很大的提高。细化到企业，如能有效地利用知识分工的优势，也必将创造出惊人的经济效益。

（二）知识协作

知识分工在提高效率的同时，也不可避免地导致人们越来越多地关注分散的、微小的事物。如果投入到特定的环境去发掘局部知识，长此以往，人将陷入狭隘的境地，人类的知识将不再是整体的，它被各个环境的人分裂为无数的碎片，这一现象就叫做“知识分裂”。显然这是不利于科学进步和社会发展的。而且随着科学技术的发展，人所接触到的事物几乎无一例外的都是知识的集合体，谁拥有较为全面的知识，谁就拥有了更多机会、更大主动权。在短时间内获得全面的知识也成为企业提高其竞争优势的关键所在。因此，应找到合适的方法来避免“知识分裂”的发生。

知识协作显然成为人们关注的重要手段。所谓知识协作，是指通过知识的共享、整合、重组与激活，使学习、利用和创造知识的整体效益大于个体组成部分总合的效应。知识协作还具有以下的基本特征：首先，知识协作具有创造性。通过知识协作，可以汇集不同的知识，并通过一定的整合方式，创造出新东西，而企业由此获得的竞争优势由于具有创新性也就更有持续性和实质性。其次，知识协作主体间关系较为紧密。由于绝大多数知识是隐性知识，具有默会性。参与知识协作的人员只有紧密地工作，才能有效地相互学习，更好地利用知识创造出有用的新知识。最后，知识协作的主体意愿强。知识协作由于是基于知识这一特殊的载体，而大多数知识又是隐藏在协作主体头脑内部的隐性知识；除非知识携带者愿意传递，并愿意与其他协作主体分享，否则知识协作是不能达到预期目的的。

（三）企业知识与企业分工协作

企业知识按内容划分为：技术知识、组织知识和制度知识。技术知识指与生产的社会属性无关的纯生产技术方面的知识。组织知识可以分为组织结构知识和组织管理知识，组织结构知识比较易于观察，易于交流，基本上属于显性知识；组织管理知识较多地包含了企业管理哲学和企业文化等隐含在企业某一活动方面的具体协调过程中的知识，这类知识由于涉及企业的具体情况，并且包含了难以模仿的组织文化、组织成员间默契等因素而比较难以识别、模仿和交流，因而更大程度上属于隐性知识。制度知识是被创造出来规制社会冲突的规则制度，它不直接决定经济效益，而是通过对组织运转的制约来影响经济绩效的。

技术知识是企业知识的主体，也是知识分工协作的对象。知识分工在促进技术知识生产、提高企业竞争力的同时，必然会产生协调费用，而且这种费用会随着知识分工的细化而越来越高。因而，如何使知识分工协作所带来的收益大于要协调知识分工协作而付出的管理协调费用，就应是企业关注和探讨的重点。组织知识和制度知识的改进可以降低知识分工所带来的协调费用，使企业有更大的空间来解决节省协调费用与利用知识分工好处的两难冲突。

知识联盟的知识分工协作

（一）知识联盟的内涵及特点

知识联盟是知识经济时代适应外部环境竞争日益激烈而兴起的一种新的战略组织模式，其中心目标是学习和创造知识。它强调组织间的互动学习，同样重视在知识学习、共享和转移的基础上创造出新知识和新能力。根据知识联盟的内涵，其特点是：从联盟的意图来看，知识联盟实际上是一种学习联盟，各成员企业把联盟作为进入对方的核心知识、加强知识协作、显著增加学习效果的手段，强调在“合作双赢”的驱动下学习和创造知识；从联盟的要素来看，知识联盟侧重的是基于知识和能力等无形资产要素的合作，能够有效地实现对联盟伙伴间技术、知识和能力的吸收、协作与积累；从各成员企业之间的协调机制来看，具有准市场的特性。各成员企业对所担任的具体任务具有知识比较优势，拥有惯例、规章制度、企业文化等大量组织管理知识和制度知识，其知识分工协作效果较好。同时，各成员企业具有很强的独立性，用市场机制自行控制和衡量它们自身的知识分工协作，不必为监督而支付组织费用；另外，各成员企业间的知识分工协作还受企业行政机制的一定制约，没有因市场化而增加交易费用。

（二）知识联盟的知识分工协作运作流程

1.市场机遇。市场机遇是市场提供给企业在某个产品和市场上施以动作以取得重大报酬的机会市场。知识联盟中必须有一个“核”企业来发现具有短暂性、隐蔽性、高风险性的市场机遇。如何高效地、低风险地抓住并完成市场机遇(任务)是最值得关心的问题。根据贝克尔――墨非模型，完成一项任务所需花费的时间包括两部分：一是积累(准备)完成任务所需的必要知识所花费的时间，这也就是知识积累的时间；二是完成任务本身所需的工作时间。知识的积累很重要，它决定了完成任务的情况和效率。一个拥有专门知识较多的企业将具有更大的可能性赢得市场。

2.知识分工。“核”企业要想独立完成市场任务，首先必须完成相关知识的积累，通常有两种途径：其一是企业自身的积累；其二是通过市场交易获得。知识的积累是一个渐进的过程，而市场机遇具有短暂性。而且知识这种生产要素很难在市场上顺利交易，当向购买者显示知识价值时，知识就已经泄露给对方；但若不显示知识的价值，则购买者会因为与知识所有者对知识了解的不对称性而最终放弃这笔交易。“核”企业无法迅速完成相关知识的积累，也就谈不上市场任务的独立完成。“核”企业在充分信息的条件下，首先从知识的角度完成对市场任务的分解，然后根据知识比较优势原则精选出合作伙伴，建立起知识联盟，以迅速集成各专业知识领域里的独特优势，实现对外部知识的整合利用。

3.知识协作。知识联盟的知识协作分为知识转移与知识创造。知识转移是指企业知识的协作仅表现为知识在双方之间的流动，它是知识的对称化、知识共享或知识的简单学习(单环学习)，其协作效应体现在对知识的“共享”上。知识联盟利用网络技术建立知识交流共享平台，各企业在此平台上进行知识交流，有意识地吸收其他企业的知识并进行积累。知识转移是一种最低层次的协作。

知识创造是指企业知识的协作是在对现有知识整合的基础上，通过学习创造出新的知识，其协作效应体现在对新知识的“创造”上。知识创造是一种最高层次的协作，主要包括知识的整合、重组、激活等内容。

知识的整合，是知识的重构与综合，通过知识在组织中的流动和扩散，对其进行评价、选择和重构，使不同主体、多种来源和功用的知识相互结合并综合成为组织的知识，即组织共享并能加以有效利用的知识。对于知识联盟来说，知识整合就是知识联盟成员间组织优势知识的互补、叠加和延伸。成员企业间存在的各自专门知识及互补性为知识的整合提供了可能性。知识的重组，是在知识扩散的基础上形成的企业间组织知识的互动，通过合作，相对成熟的知识在知识联盟中扩散，将企业间知识进行重组，从而有效地拓展了新知识。知识重组的实质是在原有知识基础上对知识的再利用。知识的激活，指通过合作来促进知识的彼此相互交流和分享，从而增加知识间相互碰撞的机会，产生边缘知识或者将原有价值低的知识升级为价值高的知识。显然，知识创造的协作方式比知识转移具有更高的收益。二者密切相关，知识转移是知识创造的基础，而知识创造后必须再次进行知识转移，才能产生知识协作的良性循环，并进一步促进协作效应的提高。

4.知识生产。知识联盟的各成员企业在知识分工与协作的基础上进行知识的生产，共同完成市场任务。同时，“核”企业需对此次的知识分工与协作效果进行分析和评价，总结经验教训，以便更好地进行联盟。

（三）未来研究展望

本文初步建立了知识联盟内部知识分工协作的运作模型，但是，对于该模型某些环节的细节问题，如知识的具体分工等还有待进一步研究。同时，知识管理已经成为21世纪重要的组织管理知识之一，是企业在动态环境中为了形成和保持竞争优势而对知识的生产、加工、传播和运用等活动进行的管理。知识管理对于知识联盟尤其是知识联盟的知识分工协作有着重大意义。知识联盟如何进行知识管理以便提高知识分工协作的效果、降低知识协调的费用也是一个有待深入研究的课题。

参考文献：

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三年前，全球最大的人力资源公司―――翰威特咨询公司通过对中国公司的调研发现，大多数公司的六成员工不了解本企业的目标是什么，也不知道自己工作是为什么，该做什么？而缺乏领导能力则被认为是企业发展的最大阻力。

两年多前，一个人的跳槽导致了两个跨国巨头企业的纷争，吸引了很多美国人和中国人的目光，一段时间之内迅速占领了大多数财经媒体的版面。

这个人，就是李开复。

从此，李开复从软件巨人微软跳槽到网络巨人Google，担任Google全球副总裁与中国区总裁一职。

李开复为什么要跳槽？他当然不会是为了钱而离开。在离开微软前，李开复担任的是微软全球副总裁的职务，主管自然交互式软件及服务部门，早已经功成名就，下半辈子完全可以靠微软养着，钱对他应该没有什么具体的概念了。他也不会是为了名而离开。此前，由于创办微软中国研究院，培养了几十位年轻而有天赋的科学家，李开复已经声名雀起。而通过《写给中国学生的信》，李开复为自己在中国青年学生中赢得了“导师”的美誉。

在谈到自己为什么离开微软进入Google时，据李开复自己说，加盟Google实际是受了很多朋友的影响。他发现自己认识的一些资深研究者和科学家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，变得充满了活力，而且还把工作当成一种享受。

上班三天半之后，李开复又说：我为Google工作了三天半，每天遇到的细节都不断地提示我，这是一次正确的选择。在Google，我可以找到久违的激情。

言下之意，在微软，李开复已经激情不再了。

同样是世界最顶级的企业，与同样一个优秀的人才之间，起到的是不同的化学反应。个人与组织是永恒的话题。

全球经济体系下对管理者、对知识工作者提出了更高的要求。同时个人对组织也有了更为明确的期许和要求。个人和组织之间的关系更为微妙，上下级的以权力为中心配置资源的方式，将会被以规则为中心配置资源的方式代替。组织内部如何进行知识管理，管理者对于自身的管理，以及管理者对于管理行为模式本身的反思并不充分。如何让偶然的成功变成必然的成功？个人和组织的协同统一非常重要。

你快乐吗？

组织内的个人已经变成组织的工具，必须顺从组织的目标，个人还必须看组织脸色而被雇用或遗弃。这样的结果不是我们想要的，这也一定不是一个未来企业中的个人与组织的关系。

继德鲁克之后的管理大师汉迪说：组织的水平与它待人的方式有关，这包括了对待为组织工作的人，以及对待他们工作的对象――客户。

个人和组织在以往的经验中，更多的是对立关系，因为目标存在根本的不一致。但个人和组织却要完成同一个目标，需要协同作战。

在著名管理专家高建华看来，管理就是服务部下，让部下开心地去工作，我相信没有满意的员工，就没有满意的客户，只有员工满意了，才会发自内心地为客户着想，为企业着想，才会有主人翁精神，才会带来效率与质量。

许一个未来

职业生涯规划是一个不错的协同方式。企业员工的职业生涯规划包含两个层面，即组织层面的职业生涯管理与个人职业生涯规划。组织层面的职业生涯管理主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。组织内的个人职业生涯规划，应该说，是组织职业生涯管理的核心内容。

职业生涯规划是一个周而复始的连续过程，其过程包括树立正确的生涯发展信念、自我评估、生涯机会评估、职业方向定位、设定发展目标、制定行动方案与实施计划、生涯评估与回馈等多个基本步骤。

正确积极的生涯发展信念是职业生涯成功的根本；自我评估和机会评估是前提；职业方向定位是成功的关键，合适的目标设定与行动计划则是保障；生涯评估与回馈则将促进职业生涯永续发展！

高建华认为：企业的人力资源管理将会从关注个人智商和技能到关注组织智商，所以知识管理将会开始发挥作用，尤其是以白领员工为主的知识型企业。

企业管理所研究的问题,都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加销量、提高市场占有率、提高利润等。但是，以上的一切不应该是全部，企业和企业家们应该能够为组织内的员工带来满足感、成就感、幸福感。

描绘共同的未来

企业共同愿景的建立总是十分困难，很多员工对企业愿景总是很茫然。实际上，并非是员工不了解企业愿景，也不是员工无法认同企业愿景，而是企业愿景的表述不明确，或者愿景不具有吸引力，也没有分解成细致的阶段目标，更是没有形成团结互助的组织氛围，致使企业家的野心和抱负无法上升为组织信念，造成组织动力不足。

将愿景上升为“宗教”，或者说将企业家个人野心上升为组织信念，需要企业能够清晰定义和描述愿景，要让愿景具有冲击力，具有挑战性，激发团队成员的征服欲，并刻意地去设计一些“战役”，不断强化团队在成功完成“战役”后获得的成就感，组织的长期“追随者”和“成功者”应该获得合理的、有激励性的物质和精神的奖励。

建立愿景驱动的组织，是每个企业领导者的共识，但是如何驱动组织成员高效率地实现企业的愿景，需要更多的制度设计。

管好知识

当然，在这个知识员工当道的时代，知识员工本身的管理，以及附着在知识员工身上的知识成果及其资源的管理更为复杂也更为有价值，这是保证组织稳定和组织发展的重要课题。有人说知识管理是支撑企业的核心竞争力，或许就是这个意思。近10年，以信息为基础的组织或知识型企业焕发勃勃生机，创造和传播知识已经成为检验企业核心能力的关键要素，知识的创造和应用能力成为不折不扣的企业核心竞争力的强力支撑。

知识管理，是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。对于企业而言，知识除储存于员工的大脑中外，还根植于企业长期积累的各种文档，以及其他应用系统的数据当中。

达文波特曾经提出了“知识管理两阶段论”。他认为，第一阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在能够被很容易获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地存放知识资产需要有“知识库”。

现在很多企业里，不是没有知识库，而是有的其知识库太“拥挤”、“繁杂”。他举例说，有一个公司有3600多种数据库和许多其他“知识目标”。这样多的“知识”导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。

当企业仓库里的有形资产太多时，他们会开始考虑供应链管理或尽量根据实际需要尽可能地减少库存。而企业对知识库的管理肯定也需要相应的“供应链管理”。

知识管理的第二个阶段就是， 当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？

达文波特认为要解决这个问题，必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。如果我们希望能够使知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的。举例说，如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的绩效并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中。我们应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人应该尽可能地掌握其所学习到的知识、并将知识与其他新产品开发项目团体共享、从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误、达到较好的市场效果。

虽然几乎每一个企业都意识到知识管理的重要性，很多企业也设立了相应的部门并开展了相关工作，但潜意识里还没有把知识管理作为公司的基础管理，许多时候将知识管理等同于一个知识管理系统的上线，将知识管理当成了一个项目，甚至是一个信息化项目!这样就大错特错了!

篇9

科学技术的进步带动企业发展，在企业的发展中起着重要作用的是具有主观能动性的企业员工。企业内员工的素质决定着其在行业内的竞争能力，目前很多企业尤其是高新企业都在逐步信息化，企业组织演化为学习型组织，而企业内的知识型员工则是企业信息化的核心与主要引导者。

1 学习型组织与知识型员员工

学习型组织是指通过培养弥漫整个组织的学习气氛， 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的组织。随着企业信息化的完善，企业员工间的信息传递便捷，知识的交互更为频繁，创造学习型组织有益于提升企业的整体信息吸收能力并且提升企业的竞争力，还为员工学习各方面知识提供了良好的平台。

依据管理学著名的“二八定律”：企业中80%的业绩由20%的员工创造，可以认为在企业价值的体现主要源于20%的员工，这就是企业的核心员工。核心员工掌握企业的核心技术与知识，在企业中核心员工不仅仅是在职位上有着举足轻重的地位，并且其有着很强的人格魅力，在无形中影响着企业的其他员工。核心员工的行为是企业发展的主要导向，对企业有着很强的凝聚作用。核心员工是企业员工网络的中心轴，在业务与人际等方面维系着企业网络。在信息市场下的企业中，核心员工对信息的接受能力必然是很强的，并且有着很好的信息敏感度。保持企业信息处理能力就是要保证企业员工的整体信息能力，所以说，将核心员工锻炼为优秀的知识型员工是企业信息化的重要过程之一。

2 企业中知识型员工的管理

企业发展需要合理的管理机制，对于人员的管理显得更为重要。建立合理的人才管理机制可以提升企业的管理运作能力。员工管理尤其是如何进行知识型员工的管理在现在的企业管理中已引起普遍的重视。对知识型员工的管理不仅仅是从薪酬、调配等方面进行，还要能够在管理过程中增强员工的知识互动与获取能力，提升员工的学习能动性。

2.1 构建企业知识管理体系为知识员工的管理提供良好平台

学习型组织都有适合组织自身的知识管理体系，所以企业的知识转型是最关键的。建设企业知识管理体系需要企业领导者的支持与核心员工的配合。

企业知识管理体系的构建首先需要明确企业竞争力的体现方面，将知识定位为竞争知识，着力开发能够提升企业业务能力的广泛信息，吸收转化为知识。企业知识管理体系包括知识的存储、传递与评测等方面。体系内知识型员工有两方面重要的作用。

1）知识型员工是企业知识分享的主要来源。在学习型企业中，核心员工的知识量非常丰富，其他员工可以通过核心员工的知识分享来进行学习。所以需要鼓励核心员工进行知识的总结与分享，通过报告、材料等形式进行自身经验的分享。而由于涉及到员工内部的竞争等因素，很多核心员工为了确保自己的竞争优势不配合知识体系的建立，这就需要领导者或者员工管理人员采取相应的激励措施。

2）核心员工是知识管理体系的主要骨干。核心员工拥有较高的知识获取能力，所以其应该处于知识管理体系的高层。核心员工会首先接触到新的信息或者知识，学习吸收之后再分享给企业内部其他工作人员。所以说，应该让核心员工作为企业知识管理的带头人或者负责者。

实际上，企业知识体系的构建就如同企业文化。企业文化是营造企业积极学习的氛围，企业知识体系是将企业知识进行系统化、制度化。企业文化应该与企业知识管理体系相辅相成，一方面是学习环境的创造，另一方面是具体实施过程的细化。

2.2 建立有效的员工激励体制鼓励员工进行知识学习与分享

上述提到企业知识分享主要来自核心员工，所以需要建设高效的激励体制来鼓励员工进行经验或知识的共享。对核心员工的激励工作需要通过多个方面进行。

首先是通过合理的薪酬设定使其能够得到自身满足的物质性劳动成果。在薪酬激励方面，主要采取差异化激励策略。将知识型核心员工与普通员工的薪酬差异化，使知识型员工能够感觉到自己的重要性与企业地位，更加有动力为企业服务。

其次，在学习型组织中，需要对员工进行人性化管理。关注员工的生活与精神状态，可以使其对公司更有归属感，不但可以激发起工作动力，还能提升公司的凝聚力。在现在企业中，知识型员工在更多的时候是对成就感与尊重的需求。知识型员工需要被人的尊重，并且在工作中实现自我价值的体现。所以，在员工管理中注重人文关怀非常重要。

再者需要鼓励员工不断学习，企业要为知识型员工定期提供业务培训，这样可以及时更新核心员工的知识，也会给企业及其个人都带来巨大回报。

篇10

中图分类号：F42 文献标识码：A

一、概述

近几年来，我国建筑企业通过改制重组、兼并收购等手段形成了一些规模较大的企业，但与整个产业规模相比，集中度还是很低。

2007年，我国共有施工企业62074家，从业人数3133.71万人，建筑业产值51043.71亿元；2008年，我国共有施工企业71095家，从业人数3315.0万人，建筑业产值62036.81亿元；2009年，我国共有施工企业70817家，从业人数3672.6万人，建筑业产值76807.74亿元；2010年，我国共有施工企业70061家，从业人数4043.37万人，建筑业产值95206亿元。

我国排名前十的企业中，中国中铁、中国铁建、中国建筑、中交建设四家企业处于第一梯队，营业额均超过2000亿元，以它们四家计算的产业集中度CR4=16.5%。目前我国的具备施工总承包资质的企业共计有70061家，如果排除前4强所占的16.5%的份额，大约有7万家企业分享剩余83.5%左右的市场份额，竞争非常激烈。

施工企业要盈利，要打败竞争对手，就要看谁能“拿到项目”，谁能“干好项目”。“拿到项目”指的是工程承揽，要解决的是企业如何开源的问题；“干好项目”指的是工程施工，要解决的问题是企业如何节流的问题。要做好这两方面，都需要大量知识的积累。

二、实施知识管理的必要性

2.1知识管理对人力资源管理的意义

知识管理用一句经典的话来概括，就是通过对企业知识资源、智力资本的优化整合，将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人。对员工进行教育培训和学习引导以使其具备相应工作的能力，这本身不是新鲜的概念。然而，知识管理对这其中的思考角度、优先次序和目的却是新颖的。我们对整个企业（甚至更大的范围，如企业的战略伙伴）的知识资源、智力资本(包括员工个体、企业中组织的智慧资源)进行整合、优化、配置，通过多个方面的工作以达到这个目的。企业的知识资源在哪里，大部分有用的知识资源都是在员工的档案袋里、计算机里和脑袋里。所以实施知识管理，就是对企业员工的管理，知识管理也为企业识人、用人、培养人提供了一个新的思路。同时，通过知识管理的实施，使企业知识积累、共享，培育学习、共进的知识氛围，从而整体提高企业人力资源的素质，降低人力资源培养的成本，而且，这种理念和方法的彻底性也是传统人力资源管理的思路所望尘莫及的。

2.2 知识管理在创造价值方面的意义

大多数以知识为基础的组织都已经意识到，在企业中知识资源或者说是智力资产更具有价值。知识资源的重要特点之一就是可重复使用性，通过某种机制或工具沉淀、共享这些最佳知识，显然会带来巨大的价值。道理很简单，但真正实现起来却很不简单，甚至会认为这简直不可思议。但随着认知科学、教育方法、管理科学、经济学、人工智能以及信息管理和信息技术等学科的不断发展，这些领域都共同认识到对企业的知识资源、智力资本进行管理不仅是非常有价值的，也是可行的。正是在这些学科共同发展研究的基础上，才形成了知识管理这一新兴学科 (有三个有利条件有助于这一目标的实现。首先是人工智能以及管理科学对人在进行脑力工作时思考和推理方式、以及知识和认识对工作质量的影响等问题的研究；其次是学习理论、社会科学和心理学对认知模式以及如何进行有效学习、组织团队、开展合作等问题的研究；第三是信息技术的发展，它通过本体论、自然语言理解技术、自动推理及职能(Intelligent Agents)等，推动了知识管理实践向新领域的不断拓展) 。在建筑企业中，决策管理、投标管理、施工生产管理等企业管理活动，都是主要以项目管理形式进行的，是典型的知识密集型企业和知识可重复利用性的企业；同时，由于工程项目的定制化需求，从知识管理的角度来看，就是知识的需求量大、知识共享的价值大。

另外，在当前的中国建筑企业中，知识管理也将为企业的跨地域扩张提供强有力的知识保障。

2.3 知识管理对于增强企业的凝聚力的意义

知识管理倡导共享、共赢的企业文化，个人融入组织中。不论是在哪里(公司总部、生产一线，还是在其他的城市)，员工在工作中总能充分感受到背后有企业的强大知识库支持，这不仅在工作中为员工带来方便，也会让员工从心里上增强对企业的依赖感、归属感，大大增强企业的凝聚力。

知识管理的价值仁者见仁，智者见智，笔者只从上面三个方面来概括，主要是考虑这些对于当前中国建筑企业的极大的现实意义。笔者认为，引入知识管理理念，进行知识管理实践，在企业运营管理、施工生产管理过程中对企业知识进行有效的获取、识别、储存、传递、共享，将会有效改进和提高企业中个人、组织的生产能力、管理效率和创新能力，从而提升企业的整体人力资源素质、整体经营管理水平、关键性经营及管理能力，提升企业的市场竞争能力，进而强化企业整体的组织化学习能力，逐步建立学习型企业的文化氛围，使企业获得持续发展、自我优化的能力。

三、施工项目管理知识面临的问题

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一、前言

如今我们已经进入知识经济时代，所处环境更加复杂，竞争更加激烈，知识的作用也越来越大。彼得•德鲁克说过：对知识和知识工人进行管理的要求是今天的管理当局必须能处理的问题。“知识就是力量”，而知识不能自己成为力量，组织使知识成为力量。知识管理已经应运而生，它能帮助组织应对各种变化及竞争，因此对知识管理状况的快速诊断及衡量显得尤为重要。对知识管理的诊断和衡量能使知识管理正确而有效地进行，及时调整方向、修正不足，让企业既保持稳定又能不断创新。

二、知识管理的内涵

1.知识管理的含义

知识管理就是对组织及员工的知识进行获取、共享、创新、应用等，既包括组织显性的、被大家所共享的知识，也包括隐性的、隐藏在专业知识人士头脑中的知识的管理，通过知识管理满足企业现有和未来的需要，确认和利用已有的和获取的知识资产，开拓新的机会。

2.知识管理的特征

（1）管理的核心是知识，尤其是具有隐性知识的员工。知识是组织能够应对专业需要、提高员工素质和技能的有效因素，尤其是那些隐性知识，一旦被挖掘并共享便具有极大的价值，其对组织及整个经济环境的影响巨大。

（2）知识管理要与企业文化相融合，两者要互相促进。企业文化是组织共同的行为规则，深深影响着组织的成员的思想，形成一种组织特有的文化氛围。知识管理要适合企业文化，在企业文化的渗透帮助下进行学习。

（3）知识管理能够促进社会知识水平的提高，有利于提高竞争力。组织中的成员的素质提高了，自然而然带动了整个社会水平的提高。

三、知识管理的快速诊断

1.知识管理模式

人和技术是知识管理活动的两个主要维度，知识管理就是要管理好显性知识和隐性知识，尤其是隐性知识，并让隐性知识转化为显性知识。以人和技术两个维度以及知识的性质为标志，知识管理模式大致分类如下：

（1）信息化模式：依靠技术来管理，显性知识是这些组织的主要知识。这里的组织一般是产品或服务标准化、单一，对创新的依赖较小等。

（2）人性化模式：这类组织主要依靠个人，靠的是员工头脑中的隐性知识。一般一些服务类公司、咨询公司等具有这种特点。

（3）人―人模式、Ⅳ人―技术模式属于综合的管理模式，因为这两种管理模式包含技术和人两个维度，只是管理的重点不同，人―人模式偏重于人及隐性知识，人―技术模式偏重于技术及显性知识。但都是要加强组织的人之间的沟通与交流，从而促使隐性知识显性化。

2.知识管理的诊断

知识管理诊断书（KMD）是围绕知识管理过程框架（包括以知识的获得、运用、学习、贡献为主的策略过程和以知识的评估、建立和保持剥、离为主的战略过程）建立的，以知识管理模式为中心，结合KMD得如下简易快速诊断表：

运用此快速诊断表，首先要知道自己的组织是以上四种知识管理模式中的哪一种，然后从表中我们可以看出不同模式都有对应的判断项，给出具体属于哪个标准，最后算出分数。具体操作如下：

（1）若组织属于信息化知识管理模式，则对应表中1―5项进行打分判断：

S的数量×20+M的数量×10+W的数量×5=得分

（2）若组织属于人性化知识管理模式，则对应表中6―10想进行打分判断：

S的数量×20+M的数量×10+W的数量×5=得分

（3）若组织属于人―人知识管理模式或是人―技术知识管理模式，即综合知识管理模式，则对应表中1―10项进行打分判断：

S的数量×10+M的数量×5+W的数量×1=得分

综上，如果得分少于60，则为不及格，说明组织的知识管理做的不合格，需要进行彻底整改。若得分高于60，则组织的知识管理算是合格，需要根据每项的具体评价标准去看你哪里做的不足从而进行相应整改。

四、对组织的知识管理进行衡量

1.实施知识管理衡量的必要性

组织不仅要实施知识管理，更要把其纳入组织的绩效评价体系中即对知识管理进行测评，这样才会使知识管理真正发挥作用。若只实施而不进行测评那就没有意义，因为一方面不能很好的激发员工学习知识的积极性，这样一来知识管理就陷入了被动状态，对员工来说只是管理徒增的一些额外工作罢了，知识管理犹如一潭死水，更不用谈创新了；另一方面，通过衡量能更好的知道具体哪些工作做的不好，综合进行分析，从而进行改正，若不进行修正那么便会一直错误下去。所以，要对知识管理工作进行衡量，而且至少要与其他工作一样进行衡量。

2.知识管理的衡量

知识管理的衡量要从客观和主观两个方面进行衡量。

（1）主观的衡量。可以根据员工对知识管理的看法、态度等的反馈进行评估，为了使员工的反馈有效，组织可以围绕知识管理设计调查问卷。主观方面还要特别注意企业文化队知识管理的影响。企业文化影响员工随知识管理的态度、积极性等方面，好的企业文化能够帮助员工实现个人价值与企业价值的不断增值，为隐性知识的外化创造环境。因此，企业要根据内外部客观环境和条件形成共性文化和个性文化，建设共享型企业文化，转变学习方式，大力推行实时培训。

(2)客观的衡量。设置一些重要指标进行量化，具体如下：

①人均营业增加率：每个全职员工所创造的价值的增加额的比率；②创新：新产品销售额的百分比；③每个人的培训小时数；④人均利润率：每个全职员工创造的利润与其薪酬的比率；⑤投资于每个人的培训与发展费用；⑥团队有效性：达到目标的团队项目的百分比。

五、结论

本文主要论述了知识管理在日常组织工作中的诊断，以及如何进行知识管理的衡量，还论述了知识管理的一些基本知识。通过知识管理的四个模式与知识管理快速诊断表的结合，使组织能够找到适合自己的模式下的诊断项目，方便快捷、简单清楚。通过衡量能够把知识管理纳入正确的轨道，保证知识管理落到实处，真正发挥作用。

参考文献：

[1](美) 彼得•德鲁克.管理：使命、责任、实务（实务篇）[M].机械工业出版社，2006.6

[2]崔云全.浅析企业文化队知识管理的影响[J].科技与管理，NO.1,2005

[3]夏敬华、金昕.知识管理[M].机械工业出版社，2003.4：105～106

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问题的提出

在理论和实践中，将废旧品再制造成新产品的低碳经济与环保价值已得到广泛的重视。在再制造过程中，必须掌握原产品的材料构成、生产与组装流程、逆向拆解过程等知识，同时由于再制造采用了高新技术、先进装备和产业化生产方式，又为原产品注入了新的知识元素。从而，整合企业内部知识或学习和掌握企业间的先进知识，能够提高组织的知识水平和再制造的价值创造绩效。达文波特（1998）首次提出了“企业内部知识市场”的概念，认为组织内部存在一个与商品市场相类似的知识市场，市场机制可以像作用于有形商品一样推动知识的运行。目前研究涉及到了组织内部与组织外部知识市场的组成、交易模型、障碍因素等。而在目前的文献中，对再制造组织模式下知识市场的系统研究还不多见。基于此，本文首先分析知识市场的构成要素；然后探讨原制造企业主导型、再制造企业主导型和联盟合作再制造型三种再制造组织模式下知识市场的有效运作问题；最后，通过中国重汽济南复强动力有限公司的个案研究，进一步印证和归纳研究结论。

知识市场的构成要素

知识市场理论建立在交易成本理论和契约理论的基础上，假定每一个共享知识的个体都是理性的和利己主义的，把知识共享过程看作是知识市场上买卖双方在一定的交易规则下进行知识交易的过程（Desouza KC， Awazu Y，Yamakawa S,2005），如图1所示。

参与主体包括知识买方、卖方以及知识管理方，买方通常是那些为了解决所遇到的问题而寻找知识的个人或企业；供给方是掌握了某些方面知识的个人或企业，这些个人或企业用他们所拥有的知识来换取一定报酬；知识管理方也即中介，将需要知识和拥有知识的个人或企业联系在一起，是完成知识交易不可或缺的部分。交易规则是指导并约束知识买卖双方交易行为的一系列制度规范，通常包括知识如何编码、如何传递，交易如何进行及相应的评估、惩罚和激励制度等。这些制度规范是建立知识交易平台的重要基础，应该在知识市场建立之前就制定，并在知识交易的过程中不断完善（张旭梅、张慧涛、朱庆，2006）。所有交易都有一套指导价值交换的价格体系，知识交易也不例外。达文波特指出，企业内部知识市场的“货币”主要有互惠、名望、友情和信任等。而在企业间构成的知识市场中除可以使用这些“货币”外，还可以使用价格折扣、订单数量等知识需求者可以“支付”而知识供给者又认为有价值的东西。知识交易环境主要指支持知识交易的场所、企业组织结构以及企业外部环境，是影响知识交易的客观条件。实施知识交易重要的一步是创造有利于知识生产、传播和使用的组织内部及外部环境。

三种再制造模式下知识市场有效运作分析

在生产商延伸责任制下，根据制造企业在再制造过程中所扮演的角色和承担的责任，再制造组织模式可以分为原制造企业主导型、再制造企业主导型和联盟合作再制造型三类（孔令丞、谢家平、迟琳娜，2008）。三种再制造组织模式中，原制造企业主导型模式下的企业内部部门间，再制造企业主导型和联盟合作再制造型模式下的企业间，同样存在知识市场。三种再制造组织模式下知识市场比较如表1所示。

进而本文进一步探讨三种模式下知识市场的运行过程。首先，知识交易参与方把各自所拥有的可交易的再制造的知识及相关情况等信息按一定的规则进行编码并传递到知识管理方数据库中。然后，知识的需求者（或供给者）通过知识交易平台向知识管理方发出自己的需求（或供给）信息。在管理方中介职能的作用下，知识的需求者找到所需知识的供给者，买卖双方进行价格博弈。如能达成双方都可接受的价格，则会进行知识的交易。同时，根据交易知识的类型及特点，按双方选定的转移方式进行知识的转移。最后，由知识管理方对知识转移结果进行评估，并实施奖惩（戴俊、朱小梅，2004）。总之，在三种再制造组织模式下的知识活动中，通过知识在企业内部或企业间的转移实现了知识的共享。知识共享一方面增加知识存量，从而提高再制造的效率，使制造企业与再制造企业获得竞争优势；另一方面增强了企业的创新能力，创新能力的增强可以使企业创造出更多的知识，而创造出的新知识又进一步提高了企业绩效。如此不断循环，推动了企业绩效的螺旋式上升。

知识市场不可避免地存在信息的不对称、外部性和产权转移的不完全性（戴俊、朱小梅，2004），导致三种再制造模式下知识市场的市场失灵，而解决问题的关键是知识交易双方建立信用关系。在模式一中，再制造部门与其他部门之间存在协作关系，人员相互熟悉程度高，再加上企业内部对缺乏信用的行为具有较强的制度约束，部门之间容易建立信任关系，信任环境要比模式二模式三好得多，从而知识交易壁垒低，但再制造的知识投资风险较大。对于模式二模式三来说，企业彼此之间的关系要比企业内部部门间的组织间关系弱，优势在于再制造过程中知识投资风险较小，尤其是模式二，原制造企业将再制造业务委托给再制造企业，这样就将再制造的大部分风险转嫁给再制造企业。但模式二同样存在弊端，原制造企业之间存在激烈的竞争关系，知识交易不易，成本明显高于其他组织间知识交易。

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当今世界经济发展已经成为了全球性的共同主题，每个国家的企业都正在越来越多地面对着来自国际竞争者的行业压力。在知识经济为背景的今天，无论是企业的行业环境还是自身的生存环境都正在发生着翻天覆地的变化。知识管理在当前企业市场的生存发展中显得尤为重要。从企业经营者的角度来说，需要积极改变自身原有的发展模式，通过技术创新、文化创新、观念创新、制度创新等各种新的方式来及时调整自身的发展脉络，帮助自己在市场环境中能够符合环境发展需要，提升自己的市场生命力，真正让知识管理成为企业管理的新驱动力。

一、知识管理的概念

企业的知识管理是企业管理中非常重要的一部分，其中核心的内容就是知识的运用，利用对企业内部进行信息的获取来筛选出有用的知识，并将其进行共享和创新化运用。只是管理的运用结构具有多方面的组成，主要是知识、人员、活动和设施几个部分，可以说是知识的活动和知识资产的组合。在知识管理的概念上，历史上已经有了非常丰富的研究，最早要追溯到上个世纪托马斯的研究开始，当时人们对于知识管理的意见具有非常大的分期，但是从整体上而言，知识在企业的管理中仍然是最重要的因素之一，企业可以利用知识上的改进和利用来帮助企业管理获得更多的有用资源。下图展示了企业项目管理的阶段性示意：

图1 企业项目管理中重点阶段性示意图

企业运用知识管理的最终目的是对企业内部资源进行创新开发和利用，帮助企业提高自身的创新运用水平，让企业能够在积累的是市场经济环境中时刻保持高度的创新力和市场竞争力。

二、利用知识管理推动我国企业管理创新的途径

1.理念创新

在使用知识来指导管理活动的过程中，企业的创新方式会受到创新人员的个人思想作用影响，所以说企业在进行管理创新的过程中，需要首先在思想理念上进行创新。当前是知识经济的大环境，知识在企业资源要素中已经成为了最重要地位的因素，这已经超越了过去劳动力、土地等因素在企业中的作用。企业的管理创新需要企业的管理人员注重知识的收集和利用，转变自身的管理思想，建立起更加专业的管理团队，认真学习好知识管理的理念，用服务的思想来指导管理。企业首先就是完整的团队，每一项工作都有专门的人员负责，共同为整体的发展进行着合作和努力。面对不断变化的市场行情，企业的管理理念需要在企业的发展中进行理念上到额创新，尤其是咋知识经济时代。同时，知识会随着社会的不断发展而愈加丰富，提升企业的创新管理学习意识，加强企业的知识整理与创新，及时进行创新型应用能够帮助企业保持先进性，保障长期的创新能力。还有，企业的管理理念需要注重以人为本的思想，这也能够在思想上保证整体的一致性，企业在管理中要对员工保持足够的人文关怀，管理并不是简单的监控，是以服务者的角色进行工作，让企业的每一个员工都能够感受到企业在管理思想上的创新和企业的人文关怀思想。

2.文化创新

企业的文化环境也是体现企业整体实力的一个重要指标，同时也是企业整体文明程度的重要体现。在当前的知识经济时代，企业文化在生产力中也是重要的推动要素之一，这意味着企业对知识的学习、分享和创新也是企业文化的重要一部分。通过把每个员工的知识与经验进行有机整合，组合成系统化的知识框架，营造良好的企业文化环境，可以在很大程度上保障企业发展目标的达成。所以说要想在企业管理上有所创新，就需要充分解放每一个员工的思想和管理者的理念，通过对知识进行充分的创新和应用来营造属于企业自身的文化环境，让企业文化在生产管理中能够发挥主导作用，帮助员工建立起正确的个人价值观念，实现以知识来指导企业的文化管理。

3.方式创新

在过去的工业生产时期，企业的管理主要集中在对产品的生产和市场销售，但是到了当前的知识经济为背景的时期，企业的管理已经不再仅仅是产品的生产销售过程，每个人的主观能力和经验都可以极大地提升企业整体的生产力。企业进行知识管理就是一个让知识能够和现代技术进行融合的过程，在利用知识管理来提升管理创新的工作中，企业的每一个员工都需要具备对信息的收集和运用水平，创新企业的管理方式，加强企业员工对于知识的学习和运用水平。

三、总结

总的来说，在当前知识经济时代飞速发展的过程中，对知识进行管理已经成为了企业管理中的新方向，利用知识管理来创新企业的传统管理，需要企业积极寻找新的管理模式，在理念、文化和管理方式上进行丰富的改进和应用，让创新力来推动企业的发展，保证企业在激烈的市场环境内中持续具备有力的竞争性。

参考文献：

[1] 常荔， 邹珊刚. 知识管理与企业核心竞争力的形成[J]. 科研管理， 2000， 21（2）：1000-2995.

[2] 左美云， 许珂， 陈禹. 企业知识管理的内容框架研究[J]. 现代企业教育， 2003， （5）：69-76.