集团资金管理模式范文
发布时间：2023-09-22 10:39:35
导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇集团资金管理模式范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！
篇1
在企业集团资金管理过程中，集中管理指的就是将资金信息、资金管理权、资金资源以及财务人员等进行集中统一管理。企业集团是现代企业的高级组织形式，不仅提升了生产过程的专业化，同时也进一步拓展了企业的整体规模，通过选择合适的资金管理模式，可以为集团企业产权之间的联系性起到非常重要的维持作用。
1.企业集团资金管理的重要性分析
企业集团通过实施对资金的集中管理，首先，可以有效提升资金的使用效率。因为外部银行的贷款利息要明显高于存款利息，集团将存在资金结余的公司贷给资金缺少的子公司，通过这种方式可以有效降低公司的负债率，同时还能进一步减少外部银行贷款的手续费用;其次，通过对资金的集中管理，还能有效提高内部监控力度，在此基础上集团公司可以对各个子公司的运行状况进行全面的了解，对集团企业各个成员公司的发展方向全面掌握，通过子公司现金流的变化现象可以对管理中的重点和难点及时了解，通过这种方式，可以促进集团企业对各个成员单位的有效控制，使企业内部的监控力度得到明显的提升。
2.企业集团资金集中管理模式分析
2.1报账中心模式
在报账中心模式下，可以将所有的现金收付模式集中在总公司的财务管理当中，然后总公司通过报账中心对报账和收支问题进行统一解决，通常情况下，可以将报账中心模式划分为统收统支与拨付备用金两种形式。首先，统收统支模式指的是将企业中的所有资金项目集中在总公司的财务部门中进行管理，各个分公司不可以设置出单独的账号，现金收支的批准权全部由经营者来执行。但是，这种模式很难带动出职工节约资金的积极性，同时也会对企业人员经营的灵活性造成一定影响;其次，拨付备用金模式指的是总公司在一定的时间之内给成员企业拨付相应的现金，在这种管理模式下，成员企业的所有现金都会集中在公司总部财务部门当中，在成员企业中所产生的每一项现金支出活动都需要到总公司进行报销，这种方式会使分公司掌握一定的现金经营权，但是仍然不可以设置单独的财务部门。
2.2内部银行模式
内部银行模式指的是将社会银行的原本职能以及管理方式融入到企业内部管理当中，从而形成一种新的内部资金集中管理机制，主要负责企业或者是集团日常经营过程中的结算管理与资金使用管理。
2.3财务公司模式
通常情况下，财务公司都是在发展到一定的水平之后，由公司提出申请，政府相关部门批准成立的非银金融机构，可以为集团公司的财务管理以及设计结算提供相应的结算服务。财务公司在其形式上属于一种独立的法人企业，掌握银行中的部分职能，其中主要包括了结算、贷款以及资金内部融通等。财务公司模式是将完全市场化的银行关系融入到集团内部的资金管理当中，在这种管理模式中，分公司具有完全独立的财权，可以对资金的使用权进行掌握，因此，财务公司模式在整体上属于一种相对分权的资金集中管理模式。
2.4拨付备用金模式
拨付备用金指的是企业在一定的时间内将现金统一拨给所处分支机构或者是子公司，可以起到一定的备用作用。在每一个分支机构或者是子公司发生现金支出之后，可以持有凭证到企业财务部报销从而补足备用资金。与保障中心模式进行比较，这种模式使集团所属的各分支机构都有了一定的现金经营权，集团所属各分支机构或者是子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属个分支机构或子公司还不具备单独设置财务部门的能力，所以支出的报销仍然需要通过集团财务部门进行审核，现金收入一定要集中到集团的财务部门中，如果是超出一定标准范围的开支需要由经营者的代表批准。这些模式如果是站在功能的角度上进行考虑，都在不同的程度上发挥着内部资本市场的作用，同时也是内部资本市场发挥作用的重要载体。这些管理模式都具有自身独特的特点，并且适用于不同类型的企业集团中，任何企业在不同的经营环境体制下，也可以按照企业不同的情况对合适的资金控制模式进行合理的选择，主要使自身的资金管理达到一定的平衡性，就是最优的资金管理模式。
3.企业集团资金管理模式的选择
3.1组织条件
在以上提出的四种管理模式中，报账中心管理模式一般适合用于总公司与总分支机构当中，分公司并不是独立的法人，特别是在报账中心模式下，分公司没有单独的财务管理部门，所以在对机构进行设置的时候就比较简单，只需要在总公司或者是集团设置出相应的财务部门。另外，我国在对内部银行与财务部门进行设置的过程中，一定要对组织结构与人员配置引起足够的重视，并结合实际情况制定出相应的管理措施。
3.2技术条件
技术条件指的是财务运行过程中必须具备的设备、场所等条件或者是管理技术经验。在选择采用报账中心模式时，在对目前所具备的会计信息系统使用的基础上可以促进财务管理目标的实现，所以，在软件与硬件设施方面不需要太多资金的投入。而另外几种管理模式都需要构建出相应的结算技术以及防护措施等，同时还需要具备先进的计算机软硬件系统以及网络技术等，只有在具备这些条件的基础上，企业总部才能通过较少的成本获取到所需分公司的财务信息。另外，对于财务公司而言，应该构建出相应的资金结算平台，并在建立过程中需要较多资金的投入，一般情况下企业可能会面临较大的经济压力。因此，企业在对资金管理模式进行选择的过程中，一定要对往来业务金额的大小进行全面的考虑，这样才能选择出合适的资金管理模式。结合实际情况可以了解到，在企业集团资金管理模式中，资金管理模式在其中起到了非常重要的作用，当对企业资金管理模式进行选择时，需要从以下几个方面进行明确。基于企业集团资金管理模式下，企业集团的财务管控重点内容应该放在分企业财务委派、统一财务核算以及资产管理等方面，第一，需要经办人员进行严格的委派和考核;第二，对于企业集团而言，应该结合实际情况构建出完善的财务制度，同时还应该加强对相关政策的完善力度;第三，如果站在财务角度上进行考虑，集团总部应该加强对分企业资产的管理力度，在管理内容方面主要包括了相关会计政策、资产记录情况以及重要资金的审核等;第四，集团总部应该构建出统一的融资管理规定，需要对融资决策、资金规划、融资渠道以及具体的融资途径进行统一性的管理;第五，集团总部应该按照实际要求构建出统一性的财务控制制度，通过这种方式才能实现对资金管理模式的合理选择。
4.结语
综上所述，企业集团在资金管理模式进行选择的过程中，首先，需要对传统的资金管理理念进行转变，坚持集中统一与适度分权的基本原则，从而构建出严格的资本管理机制。企业集团无论选择哪一种资金管理模式，都需要对集团内部一体化的财务政策进行明确，维护好企业之间的协调性，从而可以对下属部门起到一定的财务评价作用，同时也能将资金的整体效益充分的发挥出来。
参考文献:
篇2
一、引言
企业的财务管理工作的开展状况，直接决定了企业的发展空间和企业的发展前景。尤其是对于大型的企业集团，企业的财务管理工作的开展的重要性更是不可忽视。开展企业集团财务公司资金管理模式的相关探讨，应用完善的企业集团财务公司资金管理技术，提升企业集团财务公司的资金管理高效性和系统性，可以使得企业在运行过程中获得更加理想的发展推动力和经济收益。
二、企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨
1.应用企业集团财务公司资金管理模式，加强企业资金管理，进而满足企业集团的内在需求。开展企业资金管理工作，不仅仅是开展企业资金的核算工作，同时也要应用企业集团财务公司资金管理模式进行企业资金的分配和调控，在提升企业的资金利用率的同时，降低企业资金的应用风险，可以有效促使企业集团应用自身的资金资源，开拓出更加广阔的企业资金管理渠道。在开展企业的资金管理的工作中，由于企业的分公司的管理层人员和企业的主体公司的管理层人员，都有着一定的企业法人地位，彼此之间存在着独立的利益系统，因此企业的各个管理人员和法人，可能为了实现自身的利益的最大化而在经营过程中，努力的扩张自身得局部利益，忽视了企业的整体利益的构建。因此应当应用企业集团财务公司资金管理模式，加强企业资金管理，对于企业的各个分公司的负责人进行指导和管理，确保其工作的开展，符合整体集团的共同利益的保障的需求，进而实现企业集团的运行的利益的最大化。2.应用企业集团财务公司资金管理模式，发挥财务资源的聚合优势，进而节约企业发展的整体财务成本。由于企业集团的各个分集团所处的地域不同，因此其所处的经济环境和面临的财务管理问题也存在着很大的差异性。很可能出现企业集团的部分分公司业务增长过快而出现资金短缺的现象，而其它分公司由于业务增长速度相对较慢而出现资金的闲置现象。应用企业集团财务公司资金管理模式，发挥财务资源的聚合优势，通过企业集团的财务公司的资金调配工作的开展，消除企业的资金分配不合理导致的资源闲置和浪费的现象，则可以在有效的提升企业的资金利用率的同时，节约企业发展所需的财务成本，进而实现企业的资金的作用的发挥的最大化。同时由于企业的分公司的创办和发展实践存在着一定的差异性，不同分公司的资金运营能力和融资能力也存在着很大的差别。新成立的企业分公司的融资能力相对较低，所需的融资成本也相对较高。而已形成一定的发展基础的企业分公司的融资成本则相对较低，可以通过企业融资创造出更加理想的经济收益。此时为了保证整体财务资源的分配的公平性，需要应用企业集团财务公司资金管理模式，发挥财务资源的聚合优势，通过财务公司的协调工作的开展，有效的减少不必要的融资工作的开展，进而促使企业的整体利益的最大化得以有效的实现。3.应用企业集团财务公司资金管理模式，增强企业的财务监控力，进而降低企业的财务投资风险。应用企业集团财务公司资金管理模式，增强企业的财务监控力，进而降低企业的财务投资风险，也是确保企业在激烈的市场竞争中，稳定的、高效的发展的重要环节。企业通过增强自身的财务监控力，强化对于企业的各个分公司的流动的掌控，也可以有效的防止企业的分公司判断失误，进行不必要的投资。同时，企业集团财务公司的资金管理模式的应用，可以有效的实现对于企业集团的整体资金的动态管理，在企业进行重大项目上的资金投资之前，需要通过企业集团的财务资金的审核，提升企业分公司开展财务担保工作的安全性，进而确保企业的整体信用等级的良好性，维护企业的信用形象的同时，降低企业的财务投资风险，有效的保证企业的财务工作的开展的理性和稳定性。4.应用企业集团财务公司资金管理模式，建立统收统支和拨付备用资金模式。企业集团财务公司，在开展企业的财务管理的过程中，应用统收统支模式，可以有效的实现企业的整体资金的高度集中。而拨付备有资金模式在企业集团财务公司开展资金管理工作中的应用，则可以有效的实现企业资金的利用的灵活性的保障。但是由于企业集团的部分分公司的地理位置相对比较分散，因此建立统收统支和拨付备用资金模式的应用，会一定程度上降低分公司的资金利用效率，并且降低了分公司开发新的项目的积极主动性，进而影响了公司集团的整体的快速发展。因此应用企业集团财务公司资金管理模式，建立统收统支和拨付备用资金模式，模式的应用也应当根据公司的具体状况进行适当的调整。5.应用企业集团财务公司资金管理模式，开展财务公司的整体融资工作。应用企业集团财务公司资金管理模式，开展财务公司的整体融资工作，可以有效的降低企业分公司的贷款难度，进而有效的提升企业分公司的发展效率。由于企业集团得到部分分公司的发展实践相对较短，公司的经济基础也相对薄弱，因此进行银行贷款的难度相对较大，并且通过贷款所获得的资金也十分的有限。如果开展财务公司的整体融资工作，通过企业的财务公司进行贷款，则可以理想的解决这一问题，提升企业分公司的发展效率。应用企业集团财务公司资金管理模式，开展财务公司的整体融资工作，企业集团的分公司借助其母公司良好的财务信用，获取更多的贷款，获得更加理想的发展动力的同时，企业的母公司也可以通过财务公司的管理工作的开展，更加及时的掌控企业分公司的发展信息，进而实现对于企业分公司的宏观调控，实现了企业的财务管理工作的开展的宏观性和系统性的保障。
三、企业集团财务公司资金管理模式的应用的重要性
开展企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨，可以将企业集团财务公司资金管理模式的应用方向分为：应用企业集团财务公司资金管理模式，加强企业资金管理，进而满足企业集团的内在需求；发挥财务资源的聚合优势，进而节约企业发展的整体财务成本；增强企业的财务监控力，进而降低企业的财务投资风险和建立统收统支和拨付备用资金模式以及开展财务公司的整体融资工作[5]。开展企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨可知，企业集团的财务公司资金管理模式的应用方向，直接决定了企业集团的母公司和各个分公司的发展方向，因此企业集团的财务公司资金管理模式的应用方向的明确性的保障，具有其不可忽视的重要性。四、结语开展企业集团财务公司资金管理模式的相关探讨，首先开展企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨，进而可知企业集团财务公司资金管理模式的应用的重要性。开展企业集团财务公司资金管理模式的相关探讨，实现企业在开展资金管理工作的过程中，对于资金的有效的调控，可以使得企业在经济的快速发展中，不断的扩大自身的规模，实现自身的良好运营和发展。
参考文献：
[1]马文彬.C企业集团财务公司资金管理模式研究[D].首都经济贸易大学,2014.
[2]刘丽.JM集团财务公司资金集中管理模式运行评价研究[D].太原理工大学,2015.
[3]黄春花.企业集团财务公司资金集中管理模式研究[D].江西师范大学,2013.
篇3
1.企业集团资金管理主要模式分析
当前我国的财务管理从总体上看主要分为集权式财务管理和分权式财务管理，作为财务管理的重心—资金管理也可以根据其管理的集权与分权的程度不同，大致可划分为以下几种资金管理模式：
1.1绝对集权统收统支模式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金的收入支出都通过集团财务部门，资金的使用权、决策权和融资权均掌握在集团手中。
1.2相对集权资金管理模式。该模式根据其设立的方式及运作形式又可以进一步细分为以下两种形式：
（1）设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，它通常设立于集团财务部门内，集中办理内部所属单位的现金收付和往来。各下属单位在结算中心开设内部账户，独立核算货币资金，收入必须转入结算中心账户，支出时由结算中心账户划出。各子公司在财务上享有独立财权，享有现金经营权和决策权。
（2）设立财务公司方式。财务公司是当集团公司发展到一定规模后，由人民银行批准设立的非银行金融机构。它是经营银行业务的一个独立法人企业，与其他单位的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
1.3完全分权资金管理模式。这种模式是集团公司对下属公司的资金不进行任何控制，下属公司自主从不同的商业银行进行不同形式的借贷和还款。集团公司只在下属公司的董事会中对下属公司的资金使用方向和总量进行控制。这种模式充分调动下属公司的积极性，使其可以更好地将公司有限的资金与经营业务结合在一起，大大提高公司的资金使用效率。
2.相对集权式资金管理模式选择的必要性
企业集团资金管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。就我国目前大多数企业集团的实际情况而言，笔者认为应选择“相对集权式财务管理模式”为最优，目前，我国大多数集团企业在资金管理上采用分权式资金管理模式，对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面：
2.1成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控， 资金账外循环，流向不清，信息失真；
2.2集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
2.3缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；
为了强化集团资金控制与管理，实现财务资源一体化整体协同效应，企业集团可通过“相对集权式资金管理模式“的运作，集中统一，适度分权，构筑其资金管理机制，实现集团资金管理的以下目标：
（1）减少了整个集团的银行账户数量，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向，有助于企业集团内部落实“抓大放小”、“扶优扶强”政策；
（2）控制了整个集团资金流入流出，提高了集团资金的安全，降低了资金风险；
（3）节省财务费用。
3.相对集权式资金管理模式的构建
在采用相对集权式资金管理模式时，作为企业集团必须通过设立专门的财务机构如结算中心等，依据“统一开户，统一结算，统一调配，统一借贷”的原则，对集团及各子公司资金实行集中统一管理与控制，现以结算中心为主体实施与操作以下策略：
3.1银行统一开户
（1）结算中心以总部的名义与各子公司签定“资金收付与往来结算经由结算中心统一办理”授权委托书；
（2）结算中心依据所签定的授权委托书选择信誉好、实力雄厚、结算质量高的银行开设集团统一银行账号，实行一个账号多个户名；
（3）各子公司办理资金收付、往来结算等业务，银行必须经由结算中心鉴章后方可办理；
3.2资金往来集中结算
（1）结算中心对各开户单位的资金的实行收支两条线管理，严禁资金账外循环；
（2）结算中心与各开户单位的结算，统一使用由结算中心印制的内部结算单据；
3.3资金借贷与头寸相互调剂
（1）各开户单位向结算中心借款时，须填制结算中心统一印制内部借款单据，并提供相关资料；
（2）结算中心收到各开户单位内部借款单据后，先进行调查并上报审批；
（3）对申请借款的开户单位，结算中心首先通过集团内部头寸进行有偿调剂，调剂不足的，再通过外部筹资；
3.4主要财务人员实行财务委派
4.构建相对集权式资金管理模式亟需解决的问题
4.1子公司的最佳资金持有量问题
对企业集团的各个子公司的最佳现金持有量的确定，涉及到集团向子公司的资金划拨数量，这不仅直接影响内部资金融通的效率高低，也影响子公司经营活动的便利性与及时性，最佳资金持有量应该是在步影响集团资金整体战略情况下，尽量保障各子公司有效益的资金需求。
篇4
一、海尔集团资金管理模式
（一）应收账款的管理模式
应收账款经常不能及时收回很重要的原因之一就是客商资金运营水平不够高，现金流量紧张。海尔集团为保障应收账款及时收回，在与分销厂商客户们合作双赢的基础上，为它们提供营运资金运作方案。例如，海尔集团与意大利某空调公司的资金合流比较紧张，对海尔集团应付账款周转率相对较低，通过海尔集团积极的沟通与调解，并合理调节它们的运营资金周转周期，向该公司提供了科学的融资方案，创造了提升运营资金管理绩效和快速收回集团的应收账款的和双赢局面。
（二）存货的管理模式
在家电商界客户主导、商家竞争的境况下，存货的积累将占用公司大量资金，阻碍公司规模扩大，影响公司竞争力的提高。海尔集团将客户需求为主旨，不断改善货品供应链，调解集团内部的业务分工流程，精简集团与客户间不需要的交易环节，用有效订单拉动货物供应链现金流、物流、信息流的运营，大大促进存货管理模式改善，其存货管理模式也是国内企业管理模式的典范。
（三）现金的管理模式
全球化经济普及后，海尔集团年均的全球资金营运总额已达千亿元，日均结算数额已达亿元，为了保证资金运营的效率、准确和安全，为了全球化发展得到强力的资金保障，资金流量使得总部对全球经济网络进行整合，并搭建了全球资金每日结算的管理体系，实行全球资金电商结算模式。以订单为主导，由订单系统根据订单日期、订单金额汇成每天的结算账单，并依据各分公司的资金使用情况定制合理的结算日期，把资金滞留在各节的时间作为量化标准，进行控制。通过对资金日结算的系统化管理，已经实现集团资金结算预算的超期自动报警、结算完自动核销和到期自动提示，还实现了资金管理与结算的自动化、系统化和流程化，保障了结算的公开公正和客观，并使得海尔集团为资金预算和日现金流量的监控管理提供了良好的平台，有利于掌握解海尔各分公司及整个集团的资金余额和现金流，能够及时发觉并解决现金异常，保证现金流的平稳运作。
（四）应付账款的管理模式
推迟应付账款的付款日期是公司提升运营资金管理绩效的重要手段，但是延长支付日期经常会引起企业与其他供应商的不信赖情况，从而致使供应链关系断裂。如何在延长自身支付日期的同时，也尽量满足供应商资金对资金的需求变成了企业资金运营的重要内容，海尔集团运用自身的财务分公司和金融机构的密切合作关系，不断促进采购渠道的商业化融资，付款保函、信用结算、进口押汇等融资方式被广泛运用。
二、海尔集团资金管理模式中存在的问题
（一）资金管理意识淡薄
随着集团内部改革的全面展开，海尔集团建立了现代企业制度，资金管理模式已经成为集团资金管理的焦点，尤其是集团决策者都把集团财务资金的管理放在首要位置，而且某种程度上促进了集团资金管理的发展。然而从实况来看，集团管理者的资金管理意识还不够强，尤其是缺少现代资金管理模式的理念，针对集团内部资金的现金流量、时间价值等，缺少高度重视和深入研讨，这就致使集团内部资金流动缺乏合理性性、系统性和科学性，在经营中缺少“成本控制”思想，导致集团内部资金使用效率较低。
（二）资金管理水平较低
在集团资金管理制度当中，集团内部资金的管理问题并不是财务部门的事情，而是整个集团事情，这就需要集团内部各个部门之间树立“价值链”的理念，将财务资金管理作为集团各个部位、各个部门、各个环节，真正运用立体化、多层次、全方位的资金管理模式，为集团获得准确、及时和真实的财务信息。但从集团内部资金管理实际情况看，集团内部资金管理过程中，还存在着一些财务资金管理的问题，集团内部各部门之间缺乏协调配合和有效整合，尤其是某些部门还发生截留信息甚至弄虚作假的问题，致使集团财务信息缺乏可靠性和真实性。
（三）资金监管不够严格
加强对集团资金的监管和控制，是提高集团资金管理水平和管理能力的重要手段。尽管集团内部已建立了资金管理模式的监督系统，但是集团内部的资金的利用问题缺少有效监管，缺乏对集团资金利用的利用前预算、利用中监督、利用后控制，这就导致集团资金利用效率不高，“投入较多、回报较少”的问题仍然存在，尤其是监管不力，是集团资金“体外循环”问题的关键。集团内部的资金监管体系有待完善，部门领导个别存在乱投资的问题，这就导致集团资金利用效率下降，集团内部资金处于紧张状态。
（四）资金利用不够高效
对于海尔集团来讲，资金管理是集团生存和发展的基础，只有合理利用集团内部资金、提高资金利用效率才能够使集团具有市场竞争力。但是就目前集团的运营资金利用情况来看，还存在对资金利用率缺乏重视、缺少高效调节和随意使用资金的问题，使集团内部资金利用的效率不断降低。更重要的是，集团内部资金的利用尤其是投资方面缺少科学性投资决策，偶尔还会发生随意投资的问题，特别是集团内部高层为扩大集团的规模，时常会发生“借新债还旧债”的严重情况，这就直接致使集团内部资金出现波动，资金运营遇到困难。
三、针对海尔集团资金管理问题提出的对策及建议
（一）完善财务资金管理体系
如果要加强集团资金管理，就要健全和完善集团内部的资金管理体系，形成有效的资金管理模式。还要强化集团内部员工的资金管理意识，无论是决策层和管理层，都要强化“价值链”的资金运营理念，将集团资金管理模式应用在企业经营的整个过程。而且还要健全和完善集团资金结构，按照集团本身的经营模式和经营特色，着实完善对集团内部资金的规划，保证集团资金的利用率。并且要整合资金筹措方式，准确预测集团资金的需求，从集团的实际出发选择肯学的筹资方式，着实提高集团筹措资金的资效率。最后，要针对海尔集团现状调整集团资金盈余分配比例，权衡债权人、企业、投资人和员工间的利益关系，保证国集团内部财务资金稳增稳涨。
（二）加强财务资金统一管理
要想纠正集团内部资金管理存在的问题，就要着实加强财务资金统一管理，运用集团资金统一分配的模式来提升集团内部资金使用效率和使用质量。不但要切实实行集团资金全面预算制度，将全面预算制度作为控制财务风险的有效制度，强化对集团内部资金的预算、控制、审计、考核和监督的管理。而且还要以提高集团资金使用效率为目的，确立集团资金结算中心机制，整合集团内部流动资金结构。只有贯彻实行全面预算制度，资金结算机制，才能实现集团内部资金统一管理。
（三）强化财务资金内部审计
如果要强化集团内部资金管理，必须要强化集团内部资金的审计制度，着实强化集团内部资金的控制和监管，保障集团运营资金使用效率。要优先解决集团内部财务资金审计方面的主要问题，健全和完善集团资金审计的监督制度，为专门的机构配备针对性的监督人员，强化财务审计，真正做到本集团财务信息的准确可靠。同时要健全和完善财务监督机制，全力推行财务会计的委派制度，落实内部审计工作，防止虚假财务信息和财务造假问题。
（四）运用科技完善资金管理系统
海尔集团要运用先进的科学技术对集团资金实现系统管理，加强资金模式信息化的建设，建立起完善的资金信息化管理系统。集团可以利用先进的互联网技术有效地促进集团内部资金信息的交流、优化管理以及资金运转。而且还可以对集团内部资金进行实时实地的安全监控和有效管理，从而集团资源得到优化配置，提高了资金管理水平。此外，先进的资金信息系统可以为集团投资和融资提供科学的依据，降低集团财务风险，保证集团资金平稳运营。
（五）提高资金周转速度和营运效率
海尔集团不但要确定合理的资金结构，定期清理不当的资金占用，还要适当减少集团产品的生产周期，加快生产资金的回笼，提高集团资金的周转速度，而且要对集团内部资金进行精准的核算，建立健全相关资金管理制度，提高资金周转速度和营运效率。除此之外，海尔集团还应该完善应收账款的管理制度，减少应收账款的发生，提出资金回笼的相关办法和奖惩制度，从而使得集团能够长远发展。
篇5
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01
一直以来，在企业规模、综合竞争实力、经济效益等方面，作为国民经济支柱的集团企业都占据着重要的地位，国家正在积极完善监管政策和办法，以促进集团企业在资金管理、降低风险方面的发展，从而实现整体经济的安全平稳发展[1]。2011年4月国资委《关于进一步做好中央企业资金保障防范经营风险有关事项的紧急通知》，要求央企“加强现金流入流出全过程预算控制，制定现金不足的应急预案，确保资金供求动态平衡，有效防范资金风险”。而大型企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多大型企业集团力图解决但又很难解决好的问题。
一、大型企业集团资金管理的概述
大型企业集团资金管理是以集团总部为核心，通过对所控制的下属单位实行统一的资金管理，提高资金使用效率，降低资金使用成本并防范资金使用风险[2]。目前，大多数集团企业以资金结算为主，主要侧重于资金管理的业务操作，如资金划拨、结算管理等业务，管理目标以实现资金管理操作系统化，以提高企业资金管理效率为目标。资金管理成为集团企业内部联系各个企业业务、调配资源的重要手段和工具。
二、大型企业集团资金管理面临的问题
目前，大型企业集团发展资金管理在需求应用、政策法规方面仍面临众多问题，主要表现在：
(1)企业集团需求方面。资金管理重视程度不够，没有发挥开源节流的作用。目前集团企业大多没有实现资金管理与企业整体信息化的协同战略发展；
(2)企业集团对资金管理的目标提升。以前是以资金网上结算为主、实现资金监控和集中管理，以提高资金结算使用效率主目标，现在是以向资金管理要效益、向资金均衡管理全面资金筹划方向发展；
(3)企业集团面临对资金管理业务需求提升。由于许多集团企业在前期没有进行充分的规划，企业发展过快对资金管理业务需求提高，现有管理无法满足；
(4)企业管理层面主体职责问题，资金中心的定位问题。资金管理的主体责任和层级划分不清晰，终端责任、职能界定、领导责任等亟需明确。企业下属单位实现财务资金工作自主管理方面要做的工作还很多[3]。
三、大型企业集团资金集中管理模式
(一)大型企业集团资金分散管理模式的缺陷
大型企业集团资金分散管理是在集团下属分公司都设立独立的资金管理人员和会计账簿，进行资金核算，层层上报，通过合并报表实现对整个大型企业集团资金管理情况的掌握。随着集团企业规模的不断扩大，业务的逐渐多元化，企业与银行联系越来越紧密，业务关系越来越复杂，同时参与国际竞争的集团企业日益增多，为集团企业资金管理带来了更多的挑战。而这种“分散式”资金管理模式暴露出越来越多的缺陷，主要体现在以下几方面：集团难以掌握完整的资金信息；难以向集团迅速传达资金信息；难以统一资金核算口径；难以保证集团子公司财务人员的独立性[4]。
鉴于资金分散管理模式的缺陷，目前，大多数大型企业集团都实行资金集中管理模式。资金集中管理是指集团企业各成员单位所收各类款项一律存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出一律由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控下。
(二)大型企业集团资金集中管理模式的优势
现代大型企业集团由于其规模较大、多层次管理、产品与业务多元化、跨区域乃至跨国经营等特点，其资金管理面临严峻考验，在大型企业集团中实施资金集中管理模式，有利于最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势[5]。
(三)大型企业集团资金集中管理模式的实施要求
我国大型企业集团实行资金集中管理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别[6]。资金集中管理模式需要对企业集团成立统一的资金管理制度，成立统一的结算中心对集团内各部门，子孙公司的资金账户统一管理。总的来说，在大型企业集团实施资金集中管理模式需要考虑一定的实施要求，包括：
(1)企业集团资金集中管理要符合法律、法规和制度的要求。
(2)资金集中管理要符合企业的发展战略的要求。
(3)企业集团资金集中管理要符合企业核心竞争力提升的要求。
(4)企业集团资金集中管理必须消除企业集团内部差异的要求。
综上所述，伴随着我国大型企业集团的发展，资金集中管理模式受到企业的高度重视，只有不断加强和完善企业资金集中管理模式，才能进而提高集团整体利益以及管理水平和竞争能力。总之，随着集团企业在资金管理领域的深入发展，未来集团企业资金管理更加规范，面临的问题也将逐步解决。
参考文献：
[1]王化成.高级财务管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2003.
[2]乔世震.财务管理学[M].哈尔滨:东北财经大学出版社,2003.
[3]赛迪顾问股份有限公司.2011年中国资金管理软件市场研究报告[R].2011,10.
篇6
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）05-102-03
在市场经济环境下，企业发展领域或快或慢地出现了资本及其管控的集中化趋势，尤其是资本市场的快速发展带动了企业资金管理的新挑战、新机会。可以说，资金管理模式的差异所带来的资金流动性、使用效率、风险管控等都有所不同，重视资金管理对于企业集团来说变得越来越重要。本文以浙江省国有NF集团在资金管理方面的实践探索为蓝本，解析前期的落后原因、探索技术改进的路径，进一步优化可改进的思路和对策。
一、原有资金管理模式存在的主要问题
问题来源于实践，每一种资金管理模式都是伴随着不同问题的出现而形成的。在企业集团处于初步阶段时，资金分散和效率低下是主要问题，从而出现了统收统支和拨付备用金等方式，重在强调资金监管功能。随着企业集团向大中型规模发展，集团下属成员变多，业务范围变广，区域布局分散，衍生出的交易成本高企、融资成本高企、流动性降低、规模经济效益低则渐渐成为新的困惑与问题，相应地，集团结算中心等半集权化结算模式出现了，体现出对“规模经济效应”的追求，强调资金融通和结算功能。NF集团作为一家中大型企业集团，近几年业务范围拓展快，在原有主导产业的基础上，进入了金融、地产等领域，集团规模发展快速，资产已破百亿大关。随着集团的快速发展，融资成本抬高、流动性逐渐紧缩、盈利质量下降等难题渐渐明显了。凡此种种，经过综合分析，笔者认为病因在于集团范畴的资金管理存在着需要改进的诸多问题，具体表现为三个方面的病情。
（一）资金预算执行不到位
虽然NF集团实行了全面预算管理制度与资金预算管理制度，形成了完善的预算体系，但对于预算的科学性、前瞻性以及合理性可圈可点，有效的预算管理不仅要考虑企业可以控制的预算，还应考虑到一些不可控、意外风险可能发生的因素。如2011年，集团没有考虑到可能的宏观经济风险，只是根据集团近几年良好的市场状况和经营业绩推算未来的增长空间，从而加大了预付款力度，预付款从2010年的12.4亿元，增长至了2012年的24.08亿元，占用大量的资金流，不仅造成流动性压力，而且损失了资金的时间价值。NF集团的资金预算不仅在科学性及前瞻性存在问题，在执行力度方面也不及预期，一些与经营活动有关的支出远超出预算之外，如差旅费、保险费、招待费等，从2010年的1870万元，增长至了4360万元，导致资金预算的可参考性不高。而且由于下属成员自主经营决策权较大，集团对预算的执行约束力度有限，这也是导致资金预算效果不佳的原因。
（二）结算功能不到位
“交易成本理论”和“内部市场理论”所提示我们的成本降低、资源有效配置功能毋庸置疑，被企业集团和跨国企业组织广泛采用，这也是企业实行资金集中管理的理论基础。在NF集团，实行内部资金融通、调剂功能确实有效改善了集团的对外负债和成本，但这一功能还不完善，关键在于缺乏“统筹结算”功能，离一个完善的集中资金管理模式所具有的功能还有一定距离。无论是主流的“结算中心”模式、“内部银行”模式，还是“财务公司”模式，实现统筹结算的功能是必不可少的。目前，NF集团财务部还未突出其“结算功能”，未设置专门的资金结算中心，以统筹内部资金融通及内部交易。如下图左所示，在NF集团未实现资金集中管理时，作为内部资金融通和调剂中心，下属成员之间的资金往来（除内部交易）需通过集团账户调剂。NF集团下属3成员之间的资金调剂与结算需通过6个资金结算过程，总共需要的备付金为m1+m2+m3，涉及财务审批、操作及审核人员较多，随着下属成员资金往来关系数量的增多，结算流程和需准备的备付金也将相应增加，同时交易成本也相应增加。而在实行资金集中管理、统筹结算的模式下（如下图右），下属成员的资金由集团统一管理，银行账户与内部账户关联，实现资金自由调配，发生内部资金关系时，由集团统一划拨。在这种模式下，成员账户与集团账户之间没有发生实质的往来结算，在同时涉及三方或多方（N个）结算时，需要准备的备付金为所有净支出头寸，即大大减少了企业结算占用资金和交易成本，提高资金使用效率，减少涉及的财务人员，提高资金流动效率，而且这种结算模式不仅用于内部资金融通，而且用于内部交易。
（三）资金监控不到位
NF集团在资金监控方面，主要通过事后财务会计报告和定期内部查账验资，这都是事后的，对于事前和事中的资金活动监管缺失，从而导致对资金预算的约束力度差和上报的财务会计报告的真实性难以保障。
二、资金管理模式存在问题的原因剖析
通过理论结合实践，总结成功经验，反思失败教训，可以得出该集团资金管理模式存在问题的病因集中表现为个方面：
（一）制度完善、手段缺失
从NF集团的财务管理制度、资金管理制度以及实际资金管控方法来看，集团从预算、执行、监控到风险管理建立了一套较为完善的财务管理制度，实施了集团及下属财务部门职能清晰、财务人员分工明_、财务岗位职责不相容、资金统筹管理、定时定期查账验资、上报银行账户及重点事项变动、定期上报财务报告的财务管理制度。但由于集团下属成员在行政和业务上都有很大的自，且集团缺乏相应的监控、反馈及控制手段，面临了“有制度无手段、有体制无机制”的问题。“制度”要求“应该怎么做”，而“手段”要求“必须这么做，不这么做的成本”。就像“依法治国与以德治国”，法律规定了必须这么做，不这么做是要付出成本的，而以德治国规定了你应该这么做，不这么做无成本或成本可以忽略不计。对于企业集团这种大规模的组织体，决策层与经营层关系错综复杂，不仅存在集团公司内决策层与经营层的“道德风险”问题，而且存在集团公司与下属成员之间的决策层与经营层的“道德风险”问题，随着企业集团规模的扩大，出现三级、四级甚至五级层次的下属成员，这种“委托――”导致的“道德风险”会越来越大，如果无手段，无机制，那么这种风险发生的概率会很大。
根据NF集团的实际情况，NF集团下属成员在经营决策方面有很大的自，主要表现在：一是财务自主。NF集团下属成员各设置财务部门，相互独立，所得资金均各自留存，具有使用权，除集团规定了“大额资金运作”外，不需经过集团批准。二是账户独立。NF集团下属成员可以自主开立银行账户，只需蠹团备案，不需要在集团财务部建立内部结算账户。三是业务独立。NF集团目前的财务操作通过各自的财务软件，并无形成统一的操作平台，无法共享、监控。可以看出，NF集团目前的财务体系侧重点过于宏观，集团对下属成员行为的事前控制主要在于“大额资金运作”及“内部资金调剂”，集团下属成员在经营决策方面有很大的自，集权管理程度较低，这种松散的管理体系，只通过完善的制度约束是远远不够的，只有通过有效的手段加强对权限的审核和行为的监督，才能做到资金的有效事前控制、事中信息反馈及事后风险防范。
（二）财务信息化程度不高
NF集团对集团经营和资金状况的掌握主要来源于定期上报的财务会计报告，财务网络化、信息化程度不高，导致集团无法监督和控制下属成员经营过程中的资金流动，集团财务信息化水平不高主要表现在：一是财务系统独立。由于没有实行平台化的财务系统，各子公司的财务系统相互独立，虽然使用了统一的用友财务软件，但属于本地化办公，无法网络连接和信息共享，这样导致对资金流动的监控力度较弱。二是结算系统传统。NF集团目前没有统一的结算中心和结算系统，在结算方式上仍以现金、支票及网银支付的方式为主，这样导致集团结算涉及的财务人员、票据、凭证复杂，与银行的联系频繁，提高了结算的成本，增加了结算的时间，降低了结算的效率。三是没有实现“银企直连”。“银企直连”是目前大型企业集团、政府机构及事业单位广泛采用的一种资金管理手段，通过与“财务系统”、“ERP”系统的对接，可以实现集团内部资金流动与经营流程及财务操作流程的有机结合，实现资金审核、流向、结算到票据传递、复核的全方面功能。
三、优化资金管理模式的思路与对策
为改进NF集团资金管理模式，首先需要从思路来革新创新，其次需要在创新思路下寻找和选择具体的技术对策。
（一）优化思路
对标管理同样可以在资金管理领域立杆见影，认真研究和分析，科学吸收和学习国内先进案例，是该集团获取资金管理科学良策的最直接有效做法。
1.国内先进企业经验借鉴。与NF集团类似，国内很多大型企业集团都是由国企改制、重组而来，如中海集团、中交集团等，在逐渐向市场化经营转变过程中，很多类似的国有企业集团随着规模的迅速扩大，面临机构庞杂、资金关系复杂、资金使用效率低下等问题，这些企业集团是我国现代资金管理模式运用与完善的先行者，为一些成长中的企业集团提供了借鉴作用。在本章中，笔者主要通过中海集团、中交集团的资金管理经验，理清NF集团资金管理模式的优化思路。
中交集团的经验集中表现在三个方面：一是账户清理，实现资金集中管理，对下属成员的账户实行“收支两条线”的资金集中管理制度，要求专用收款账户、）专用付款账户、一般用途结算账户、其它账户。二是优化财务组织结构，成立分结算中心；三是财务信息化建设，强化资金监管手段。而中海集团的相关经验也集中表现在：一是严格账户管理，加强资金集中管理；二是化财务组织机构，建立“总分结算中心”模式；三是加强财务信息化建设；四是统一债务管理。
2.NF集团资金管理模式优化思路设计。根据国内先进经验，要防范NF本来的“预算控制不到位”、“结算控制不到位”和“资金监控不到位”等弱点，务必降低“制度与手段不匹配”和“财务信息化水平低”的劣势。分析提出了如下图所示的优化思路。即要实现NF集团有效的预算控制、结算控制和资金监控，需从“管理手段”和“财务工具”两方面着手：
第一个关键点是管理手段。要实现既有制度又有手段的资金管理，就要明确“制度配合手段、非手段配合制度”的管理理念，在有可选择手段的情况下，完善相关制度，如果制度的建立缺乏手段的约束，则存在很多灰色空间。NF集团在向集中化资金管理模式的调整中，应围绕三个方面的问题，着手建立相关的手段与措施，继而完善相关制度，这五个问题为：如何知道资金动向？如何约束资金流动？如何降低资金成本？如何降低资金风险？关于资金动向？一种有效的资金管理更应该是对事前和事中资金动向的把握，而不是事后的复核和审查过程。资金的流动最终离不开银行，因此要知道资金动向，关键是集团、银行与下属成员三方之间的关系，强调“资金集中管理的前提是账户集中管理”，只有账户集中了，才能追本溯源。关于约束资金流动，约束资金流动主要是约束不合理的、超计划之外的资金流动，那么要加强“资金预算管理的合理性、科学性、可靠性及执行力度”，科学合理的资金预算，既可以方便企业集团未雨绸缪，减少必要的闲置资金，同时可以为企业集团预算资金流动提供可靠的标准。关于降低资金成本，主要可以通过手段或工具降低或消除的成本，主要包括交易成本、占用成本和利息成本。可以消除的资金成本主要通过约束手段，如非预算内的融资等；可以降低的成本主要靠集约化的手段，如统一结算、统一对外融资、内部资金调剂等。因此要降低资金成本，需依靠预算管理和结算管理。如何降低资金风险？资金风险有很多种，有内部的风险，如流动性风险、偿债风险、操作风险等；有外部的风险，如利率风险等。要降低资金风险，除了加强预算制定的科学合理性和执行的力度外，最关键的是加强“结算管理”。以“结算管理”为资金管理的核心，无论是内部收支还是外部收支，无论是内部融资还是外部融资，都要靠结算来实现，企业集团作为资金监控中心、调剂中心、风险管理中心，结算功能是否强大直接影响这些功能的发挥。
第二是加强财务信息化。从账户管理、预算管理和结算管理三个方面建立手段和完善制度，而这些功能的发挥还得依赖于硬件设施的完善，即财务工具。在强化资金管理手段的同时，辅之以财务信息化工具是必须的，建立高效的财务信息网络和平台，是企业加强资金监控，提高资金使用效率和实现资金统筹管理的关键。形成制度、手段和工具相辅相成，制度解决“应该怎么做”，手段解决“必须怎么做”，工具解决“可以怎么做”。
（二）优化对策
依据上节提出的“NF集团资金管理优化思路”，笔者提出以下具体优化对策。
1.加强银企关系和账户管理。NF集团现有下属成员企业众多，且分布区域广泛，形成的银行账户众多和银企关系复杂，要实现账户管理，可以从以下两个方面着手：一是锁定合作银行。选择硬件设施完善、布局网点广泛、信息化水平高的全国性银行，如四大国有银行、中信招商银行等，通过缩减合作银行，加强单一银行的资金往来，既可以降低结算的复杂成本，同时可以使银行能够提供更好的服务及提高银行的授信额度。二是建立分级账户体系。NF目前集团账户与下属成员的账户是完全无关联的，集团对下属成员闲置资金的调配通过传统借款、转账的方式进行，要经过“填写借款通知单――集团审批――签订协议――下属成员转账”四个流程，集团既无法知晓下属成员具有闲置资金的真实性，下属成员可以推脱，又使程序变得复杂。在账户设置和关联上，建立集团账户――结算中心账户――下属成员账户的分级账户体系。集团账户作为集团集中管理的主账户，通过归集集团所有资金，实现货币资金总额控制，相当于NF集团的“现金池”；结算中心账户作为集团统筹管理资金结算的主账户，实现货币资金头寸控制，相当于“现金池”到下属成员资金中间的管道，调节资金流的大小；虚拟账户是所有下属成员在集团内部开立的虚拟账户，只是作为内部资金核算、统筹资金头寸使用；成员账户是允许企业根据需要以各企业的名义向指定的合作银行开立“经营性收支基本账户”、“用于融资用的资本收支一般账户”及“专用账户”，集团、企业与银行签订协议，实现下属成员自动归集，其中经营性收支实行零余额管理，所有收入归集到集团账户，所有支出通过“集团账户”划拨；“资本性收支一般账户”和“专用账户”根据预算和实际情况实行限额管理，超出部分自动归集到集团账户，保障集团的债务水平。
2.加强资金预算管理。在实现账户集中管理的基础上，对资金来源和使用的控制所考虑的问题不在于“如何来和如何使用”，而在于如何保证“资金是预算内的流入和流出”，非预算内的资金流入和流出，只会使得集团难以掌控资金存量，难以合理调剂资金流动。有效的资金预算不仅要做到资金预算是合理、科学的，还应保证是能够执行的，这需要硬件和软件两方面的支持。特别需要强调：一是提高集团研究分析能力，加强不同部门之间的配合。资金预算不仅仅要考验财务人员业务水平，更是考虑集团全面管理的水平和对经济和市场的了解程度，包括未来生产成本会怎么变、市场景气程度等，因此有必要提高集团的经济和市场研究能力，加强不同部门之间的配合。二是加强预算执行力度的奖惩机制，将预算执行力度纳入下属单位业绩考核指标，对资金预算完全不合理（特别是支出高于预期，流入低于预期）的企业实行惩罚制度。三是建立统一财务操作系统，加强ERP与财务系统的有效对接，实现集团的精细化管理，将成本、收入、税费、债权债务等以货币价值为衡量标准的财务指标融入到人力、采购、生产、管理、销售、存储及投融资等环节，从细节上做好资源的优化配置。四是明确“财务信息系统为主、行政决策为辅”的资金操作与决策流程，突出“财务信息系统不仅仅是业务工具，更是资金信息汇总、分析、决策及预警的手段”，做到资金流动的所有环节，在财务信息化系统中能追本溯源，一方面是为了避免资金违规操作，通过内部关系，绕开部分审批与决策程序，损害部分股东权益；另一方面为了避免资金不入系统导致的信息不全、分析不彻底Ю吹木霾呤误。五是资金结算环节，建立对预算外资金的分析与决策机制。一方面要结合集团的总量控制，根据集团规定的总的偿债率、负债率、利润目标等财务指标，将预算外资金控制在总体财务风险范围内；一方面结合预算外资金下属成员的实际情况，在保证实现年度财务目标和财务风险控制的基础上，对季度、月度资金预算实行“具体情况、具体分析”的方式，进行分析决策。
3.加强财务信息化建设。财务信息化建设是一个系统化的工程，涉及集团内职能部门、财务部门与资金管理部门的三方配合，而不是由某一个软件就能实现。加强财务信息化建设应做到：
一是加强集团内局域网建设，形成统一操作平台。目前，集团的财务操作都是单独的，没有形成统一平台，集团内部之间的信息报送还是以人工跑票和通过内部即时通讯软件完成，形成大量的非统一票据，费时费力，且容易导致操作风险。可以通过引入平台化的财务操作软件和建立局域网，通过网络共享往来信息，传递票据，即减少容错率又提高效率。
二是加强ERP系统与财务系统对接。加强ERP系统与财务系统对接，除了简化职能部门收支到财务部门操作的流程外，同时可以对收支的具体情况进行监控，避免实际与上报的数额不一致。
三是通过银企直连，强化资金监控和调配。完善账户体系的基础上，建立“银企直连”系统，并与集团的财务系统、资金管理系统实现对接，提高账户管理、资金调动及资金结算的效率。
四是以资金管理平台为核心，外接财务系统、银企直连系统。通过建立信息化、程序化的资金结算平台，如用友的NC系统、专门针对资金集中管理的深圳拜特资金管理系统等，并与集团的财务系统、银企直连系统对接，实现集团对资金的网上核算、审批、结算、预测与决策分析、报表传递等工作，提高资金管理的效率和风险管理水平。
参考文献：
[1] 张慧.企业集团资金管理模式研究.北京交通大学硕士论文，2009
篇7
一、集团企业资金管理模式的界定
1.两种资金管理方式的定义，使用企业的范围，成立条件
集团企业财务公司为银监会批准设立的隶属于大型集团企业的非银行类的金融机构，主要为集团内部企业提供金融服务，包括集团投资的控股和全资企业。集团财务公司成立受银监会审批，成立条件主要有：（1）符合国家产业政策并拥有核心主业。（2）申请前1年年末，注册资本金不低于8亿元人民币。（3）申请前1年年末，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%。（4）财务状况良好，申请前连续2年年末按规定并表核算的成员单位营业收入总额均不低于40亿元人民币，税前利润总额均不低于2亿元人民币。（5）现金流量稳定并具有较大规模。（6）成立2年以上并且具有一定的企业集团内部财务管理和资金管理经验。（7）具有健全的公司治理结构，无不当关联交易。（8）资信良好，申请前连续2年内无不良诚信记录，未发生违法违规行为。（9）入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股。（10）银监会规定的其他审慎性条件。
2.财务公司的资金管理模式
财务公司目前开展的业务主要有：吸收成员单位；发行财务公司债券；同业拆借；对成员单位办理贷款及融资租赁；办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；办理成员单位商业汇票的承兑及贴现；办理成员单位的委托贷款及委托投资。有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资；承销成员单位的企业债券；对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询业务；对成员单位提供担保；境外外汇借款。
3.资金结算中心的资金管理模式
资金结算中心为企业内部处理企业内部成员单位资金往来业务的内部机构，通常为财务部的下属机构。通过结算中心运营集合资金管理，提高资金使用效率。资金结算中心不需要相关的职能部门审批，主要适用于企业的各个成本中心、销售中心。特别适用于同一法人单位内部，不同分支机构之间的资金结算。例如：大型的连锁超市、跨地区的销售款结算。通过实时资金结算和管理，减少各个单位在银行的闲置头寸，调剂内部贷款需求，减少企业内部的存款、贷款两头大的问题。通过内部的结算，降低成员单位间内部结算的手续费。
二、资金结算中心与企业财务公司资金管理模式的共同点和区别
1.资金管理模式的共同点
通过统一的资金结算、统一的融资平台，统一的资金管理，均能减少企业的闲置资金和企业对外融资需求，提高资金使用效率，监督企业大额资金流向，减少资金风险。
（1）统一账户管理，规范资金运用。选择一到两家商业银行作为合作银行，所有成员单位的资金通过结算银行归集，集团清理成员单位的非结算银行的银行账户，可以解决多账户资金闲置问题，提高资金的使用效率；资金集中管理有利于集团实时监督下属单位大额资金流向，通过后台管理，控制资金风险。
（2）统一资金调度，灵活配置资金。集团依托银行网络平台，实现资金统一归集、集中管理，可以采取内部资金计价，灵活配置资金；一方面满足成员单位的资金需求，减少企业对外融资；另一方面通过对资金计划管理，适当提高短期闲置资金收益。
（3）统一融资平台，降低筹资成本。集团可以利用统一的融资平台，既可以让成员企业分享集团在资金市场上的议价能力争取贷款利率优惠，也可通过直接融资解决成员单位的贷款需求。统一严格贷款合同管理，提高融资管理水平。
2.资金管理模式的区别
（1）机构设置不同、审批难度不同。财务公司为法人单位，成立需要满足资产规模、业务规模的要求并经银监会审批；结算中心通常为企业内部机构，不具备法人资格，不需要相关职能部门审批同意，开展业务较为简易。
（2）业务开展范围。财务公司业务开展范围较结算中心宽，除了内部存款，还可以经银监会审批开展各类贷款业务。而结算中心仅能开展成员单位的内部资金结算，受贷款通则的规定，法人之间未经银监会许可不得开展贷款业务。
（3）成员单位不同。财务公司成员单位可以是内部核算的法人和非法人机构。结算中心仅限于法人单位内部。
因而，财务公司比较适合资产规模较大、业务成熟的集团企业。资金结算中心比较合适有一定资金管理需求的中小型企业。
三、资金结算中心与企业财务公司资金管理模式的注意事项
1.资金的集中管理，削弱了成员单位的对资金的管理，容易遭到下属单位的不配合，这需要从集团层面对资金归集管理做出具体的规定。
2.资金计划的编制和协调，管理好资金的第一问题就是资金计划的编制准确性问题。企业要有高水平的业务预算，资金计划才能真正落到实处。
3.统一的融资平台，财务中心和结算中心的人员在落实资金归集任务的同时，要承担起集团融资业务，在货币资金紧张时仍要保持集团统一的融资需求，容易造成集团企业的财务风险加大。实时关注集团的整体风险水平，也是资金集中管理中重要环节。
参考文献：
[1]胡延红：企业集团的财务公司与结算中心有机结合的优势[J].中小企业管理与科技（上旬刊）. 2011（03）.
[2]刘 军：浅谈集团企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技（上旬刊）. 2011（06）.
[3]苏 娜：论财务公司的资金管理功能[J].经营管理者. 2011（10）.
篇8
集团式资金管理模式在发达市场国家已经发展得相当先进，目前集团式资金管理模式主要包括：财务公司模式、结算中心模式、银行资金池管理模式、统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式等。无论是设立财务公司、结算中心、还是通过银行的资金池管理，都离不开降低融资成本，提高资金效益，利用集团化的资源优势，通过加快网络信息技术的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。
不同管理模式应配合不同管理手段，才能达到预期效果，若选择了不适合自己企业的资金管理模式，不但无法取得应有的经济效益，反而会降低企业运营效率，甚至可能阻碍公司的发展。下面着重介绍一下财务公司模式、结算中心模式、银行资金池管理模式。
一、财务公司模式
财务公司起源于西方，世界上最早的财务公司是1716年在法国创办的，后来英、美等国相继成立财务公司。由于各国的金融制度不同，各国的财务公司性质也不相同。国外的财务公司并不限于企业集团，他们以为集团服务为重点，但又不限于在集团内融资。在国外，财务公司一般不能吸收存款，只能承做贷款，业务品种主要是集团产品的销售融资，但也可不限于本集团的产品。财务公司主要通过在货币市场上发行商业票据和在资本市场上发行债券来筹资，也从银行借款，但比重较小。如美国财务公司的资金来源除自有资金外，主要是依靠发行商业本票和长期债券来融资，因此财务公司是大量举债的公司，它们运用负债管理以创造信用。在英国，财务公司也叫金融公司或贷款公司，主要向工商企业和消费者提供分期付款和其他银行信用。在我国，企业集团财务公司（除中外合资的财务公司外）都是依托大型企业集团而成立的，主要为企业集团成员单位的技术改造、新产品开发和产品销售提供服务。根据2000年7月中国人民银行颁布的《企业集团财务公司管理办法》，我国企业集团财务公司能够开展的主要业务有：吸收成员单位三个月以上期限的存款，发行财务公司债券，同业拆借，对成员单位办理贷款及融资租赁，办理成员单位商业汇票的承兑、贴现，办理成员单位的委托贷款及委托投资，对成员单位提供担保，办理成员单位产品的消费信贷、买方信贷、融资租赁，有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资，承销成员单位的企业债券，对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询业务，境外外汇借款，经中国人民银行批准的其他业务。单独组建财务公司。通过国家批准组建企业集团财务公司，利用财务公司的各项职能促进企业集团资金的集约化管理，培养融资功能，为集团集聚资金、调节余缺、提高资金效益服务。财务公司的建立有利于增强企业内外部融资功能，有利于优化产业结构，开拓市场，提高国有企业的竞争实力。成立财务公司对集团来说，不利方面主要是增加税赋，尤其对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，势必增加了集团企业的税赋；财务公司受监管的力度加强（市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出），财务公司必须接受人民银行非银司的监管，企业集团资金运作将受到限制；财务公司必须以商业化、市场化的方式去运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱；财务公司不能设立分支机构，不利于集团跨地区资金的集中管理。
二、结算中心模式
结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它不是一个独立核算、自负盈亏的经济实体，也不同于财务公司的以赢利为目的的运作模式，而只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的一个职能部门，其主要职能是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。建立结算中心，实现资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，结算中心成为企业集团的资金管理中心。由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力；受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。
结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。
三、银行资金池模式
集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。在任何时间集团内所有成员企业的资金头寸都能集中在总公司，由总公司在成员企业间调剂资金余缺，变外部融资为内部融资，既提高集团整体风险抗衡能力，降低成本，又便于总公司集中资金进行短期投资，增加收益；不过多影响成员企业的正常支付结算，即在上收成员企业的资金头寸后，也要保证成员企业能在其自有资金头寸范围内自主对外支付；各成员企业能清楚了解上存总公司的资金头寸（名义资金头寸），总公司可以对成员企业的上存资金支付内部存款利息；对个别成员企业，允许其超出名义资金头寸对外支付，即可在承担内部拆借利息的条件下占用集团头寸，同时对该类成员企业的对外支付可进行单笔限额控制。
从以上介绍的主要几种集团资金管理模式来看，每种模式各有千秋，各有优劣，如何选择资金管理模式，必须要充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要，首先应该考虑以下因素。
1、资金管理模式是否与集团架构相匹配
资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，集团内股权控制力大，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，集团内股权控制力较弱，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。
2、资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益
如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷--经济利益最大化。
对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团内市场原则下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，综合效益比分散管理时要高，同时集团总部和各集团内公司都得到比原先更大的收益。
3、资金管理模式与集团财务风险
不同的资金管理模式对集团的财务风险影响不同，集权的越高，对集团公司的考验越大，同时对集团公司财务风险控制的能力要求也告，反之亦然。
4、资金管理模式要借助快速高效的信息化工具
资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，高效的操作工具，有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用过程的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。
有鉴于此，以互联网为平台的资金的集中管理体系已成为必然，通过该体系不但可以提高资金的调控能力和使用效益，有效促进企业集团的健康发展和壮大，同时也能达到实施和相对透明的监控。
下面以中信戴卡集团的资金管理模式为例。公司框架：以集团公司为核心，集团内所属集团内企业既有全资子公司4家，非控股的合资子公司有16家，全资子公司和非控股的子公司都是独立法人单位，非控股的16家企业与集团公司同时又形成供应链的上下游关系，各子公司法人实体与集团公司依据市场原则形成买卖关系，即子公司属于集团公司的上游客户。控股的4家子公司属于业务的其他板块。由于各子公司作为单独法人独立运作，同时又规模不大，在融资市场中不具有优势，而集团公司规模较大，在融资市场中具有相对优势，而各子公司又分布在全国各地，相对银行而言，单个服务成本过高。同时集团企业也迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：
1、不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团集中资金过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；
2、集中后的集团资金能够有效配置在不同的账户，同时为降低成本，要与多家银行建立合作关系，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；
3、在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，这两方面的有机结合不应建立在设立集团资金异地管理分支机构的条件下，而应该充分采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；
4、从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收/付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。
针对这种情况，综合各方面的需求和考量，经过与多家银行合作，形成了一套综合的方案：即设立资金池配合招行的CBS系统和1+N银行授信的组合模式来满足集团公司的资金管控要求，又解决不同子公司的诉求。
1、资金池管理模式，主要针对全资子公司，目标：实现完全的资金管控，提高集团综合资金效益。为达到这一目的，将全资子公司按照资金池的概念设置管控，即选择中行为资金池管理中心，全资子公司都在中行开立账户，集团公司将集团公司账户和各全资子公司账户纳入资金池统管，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向中行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与中行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。为满足监管需求，集团公司与现金池内公司以银行委托贷款形式进行结算，通过银行提供的归集系统和网上银行系统实现自动归集、自动计息并自动划至对应账户。集团公司以基准利率加点差的方式合理设置委托戴卡现金池中的不同企业的委托贷款利率、期限和金额，在保证不会因转移利润带来税务问题的前提下提高成员公司资金上划的积极性。通过实施现金池管理，集团公司即实现了对全局资金的实施监控，优化了集团内资金的流动性。同时大量简化了集团内企业间的拆借手续，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了资金收益。
2、1+N资金管理模式，主要针对没有控制权的其他合资类子公司，同时各子公司与集团公司又是上下游买卖关系。目标：充分利用集团公司实力强大的优势，以解决各子公司融资成本过高，降低集团内企业的融资成本为目标。具体如下：以集团公司为核心，通过与多家银行合作，取得综合授信额度，集团公司与银行签署1+N授信协议，集团公司可以将额度划分给各下属公司使用，利率享受集团公司优惠利率。特点：对银行来讲，可以将全国各集团内其他企业的融资业务迅速集中在集团总公司，迅速扩大业务，集团公司划给各子公司的额度以应付各非控股子公司的应付款为限，实现风险可控；同时通过引入多家银行参与竞争，通过大额度招标的方式，充分利用集团的优势降低融资成本；融资方式是直接贷款或国内发票融资、票据贴现等；针对国内发票融资需要递交销售发票的复杂程序，有的银行可以通过网银和电子审批等现代化手段，充分利用银行自身的全国分行、支行网点，通过发票扫描后以电子版提交给银行，集团公司和银行通过电子审核、审批手续，然后通过网银在各子公司当地银行的分支机构直接放款，大大降低了融资过程成本，提高了效率。
例如：集团公司向银行申请授信额度15亿元，假设每月平均应付款额度为13亿元，15亿元额度平均分配给有关联交易的10家集团内企业，则每家可使用的最大额度为1.5亿元，假设某一家的实际采购应付额1亿元，则其最大可使用的授信额度仍未1亿元。
通过以上综合的管理模式，达到以下效果：
1、对非控股的集团内子公司，不改变各成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，不改变各子公司融资的灵活性，通过集团的统一管理，享受集团公司融资的优势，降低了资金成本，比各子公司单独融资降低成本20%～30%
篇9
［摘要］资金是企业集团生存、发展的血液和管理工作的重心,企业集团都希望能够对企业资金进行合理有效的管理和控制,达到防范经营风险、优化资金收支结构、提高持续的盈利能力的效果。如何选择适合企业自身发展的资金管理模式是摆在众多企业集团面前的现实课题。本文从企业集团资金集中管理模式面临的一些问题以及相应的应对措施进行了分析。
［
关键词 ］企业集团；资金管理模式；措施
［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?028
随着我国市场经济不断发展,集体企业规模的扩大,我国出现了许多跨地区和跨行业的大型集团企业,下属公司数目随之增多,因而也增加了企业资金的管理难度,影响了企业的正常运转。由于资金在企业发展中的重要作用,加强对企业集团资金的集中管理是大势所趋。通过资金集中管理,实现资金管理的规模效应和协同效应,提高企业的经济效益,提升企业的整体实力。
1企业集团资金集中管理概述
1?1资金集中管理内涵
企业集团资金集中管理是指将集团下属的所有分公司的资金一同集中到集团总部财务部门,由集团总部的对资金进行统一调配和管理的一种模式,其中主要包括资金集中、融资管理以及资金支付等。通过对集团资金进行集中管理,可以使企业集团整体资源优势得到最大限度的发挥,能够提高企业资金的使用效率,有效降低集团资金风险。
1?2资金集中管理必要性
资金是企业发展的纽带,通过对资金进行整合,才能使企业集团与各下属单位有效连接在一起,因此资金是集团总部管理过程中的重要资源。企业内部的资金就好像是企业集团中的“血液”,对企业的安全运行发挥着重要的作用,只有保证血液有效畅通,才能确保企业高效运转。随着企业规模的不断扩大,企业集团资金管理的问题也越来越重视,实现对企业资金的集中管理,是提升集团财务管理水平的重要举措,同时还能够实现对资金管理的集中化、科学化管理,加强企业集团总部对下属子公司资金流量的精细控制,降低企业财务风险,提升企业集团经济效益。
2集团企业资金管理模式
2?1收支两条线模式
收支两条线模式指的是集体企业自行设立总账户,下设成员单位,如设立收入户和支出户等,成员单位收入户自行将资金归纳到集团企业的总账户中,当需要对外进行支付时,就利用成员单位的支出户将拨资金对外进行支付。收支两条线模式的特征是拥有集团企业资金的分配权与监督权,可以时刻掌控每个分支机构资金流出和收入的动向。其优点主要有通过分离账户,对成员单位的现金收入和支出情况进行监控；利用上收下拨的方法建立现金池,以实现资金沉淀,增强集团企业内部的资金融合。
2?2统收统支模式
统收统支模式是指集团企业内部的资金统一进行收付,集团企业在统收统支的模式下设立独立的银行账户,下设成员单位不能自行开设银行账号。其资金全部集中于集团企业账户上,使用资金决策权与支配权也归于集团企业。集团企业直接处理资金的相关活动,而下设成员单位只是间接参与资金收入和支出情况,通过内部账户统一对各成员单位间的资金来往进行结算。统收统支模式是一种高度集权制度的资金管理模式,集团企业直接管理资金流出规模,以实现资金周转效率,降低资金沉淀。应用统收统支的模式有利于集团企业全面考虑内部运营的情况,有助于集团企业收支平衡；但统收统支模式只适合地域相对集中的企业。
2?3结算中心模式
结算中心是集团公司专门为各个分支机构或子公司设立的,办理资金管理、资金结算、融资、风险控制、运作、计划等业务的财务管理机构,通常设立于财务部门内,是独立运行的职能机构。主要职能包括以下几个方面。一是各成员企业有现金收入业务发生,通过转账的方式将其汇入结算中心在银行开立的账户,不得挪用。二是对于货币资金统一拨付,并监控资金使用方向。三是确保集团资金使用需要,统一对外筹资。四是对各分公司之间进行往来结算业务,计算各分公司在结算中心的现金净流入额以及相关利息成本以及利息收入。五是核定各分公司日常的现金余额留用情况。结算中心模式可用于企业集团成长期、成熟期,集团规模较大、从事跨地域经营的。其组织结构为事业部制,集团内集权与分权相结合的企业集团。
2?4内部银行模式
内部银行,顾名思义,是要在企业内部引入和银行相似的资金管理体制。这相当于是企业内部的一个银行,各下属公司可以在内部银行进行贷款,也可以进行储蓄,而整个企业可以对外统一筹集资金来满足企业的发展需求。当然,各下属公司必须在内部银行开设账户,必须遵守内部银行的管理制度、结算制度和日常现金往来等准则。这一管理模式的优点是：由于公司内部资金实行存贷分户管理,各下属公司可以有偿使用公司总体资金。因此下属公司可以在内部银行贷款来实现资金的运筹,可以提高资产运作效率。并且盈余资金若在企业内部发放贷款,还可以获得一定的利息来增加下属公司的盈利。这一模式的缺点就是：各附属公司不能绕过内部银行直接向外部单位借款或者贷款。这可能会限制各附属公司的主动权。
2?5财务公司模式
企业集团中的财务公司是一个独立经营、自负盈亏的法人实体,财务公司是集团公司二级子公司,是具有独立性的法人企业。财务公司模式是集团资金管理的一种高级形式,适合于规模较大、经营范围广的成熟型企业使用。各成员单位可以在财务公司开设自己账户,拥有对资金管理和使用的权利,有利于成员单位提高对管理资金的积极性,从而提高资金收益。财务公司作为集团企业中的非银行金融机构,能够行使银行的部分职能,从而更好地为集团总部及各成员单位提供各种金融服务。
3强化企业资金管理的具体措施
3?1推行全面预算管理
为了保证资金的有效利用和有序流动,根据集团资金需求规模可以确定公司的融资和投资的政策,也可以具体的调整融资和投资计划。预算机构可以按国际上的通用方法将企业按控股程度设置为分层预算单位,由此进行上下逐级管理。经过各个有关职能部门综合商议后提交董事会审批。预算范围应包括现金流量预算、资本性支出预算、损益预算及成本费用预算。采用这种方式可以严格控制预算,保证资金的有效利用。
3?2加强对现金流量分析与管理
企业集团应明确现金流量在企业资金管理工作中的核心地位、在企业生产经营中举足轻重的作用和对企业的发展的决定性作用。企业集团应该以现金流量作为管理重心加强预算管理。正确贯彻这一理念就应在财务监督中以现金流量监控为重点,掌握现金流量的关键点,加强对现金流量分析与监控,对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格控制,有利于在降低风险和增加效益之间寻求平衡。
3?3完善结算中心机制
集团通过建立结算中心制度,完善资金管理制度安排,避免资金账外流通。企业可通过建立财务结算中心,实现资金的统一管理,对下级做到有效监控。企业下属单位不仅要有自己的单位账户,还要有一个结算账户,有利于企业公司制度的管理。通过建立企业集团的结算中心,一是企业集团可以实时管理和控制企业的资金；二是可以有效地集中管理和控制企业资金,合理调配企业集团的资金,最大限度地提高资金利用率与报酬率。同时可以增强企业集团在银行的融资能力,降低资金成本,有利于企业集团的发展,从而推动企业集团整体目标的实现。
4结论
企业集团的资金管理模式有很多种,任何企业在不同经营环境和体制下,可依据企业不同的情况选择最适合本企业的资金管理模式；每个企业的经营环境与体制皆不尽相同,则每个企业都会根据自身的实际情况来选择最适合本企业的资金管理模式；只要企业集团的资金管理达到均衡与高效,才能使其成为最优的资金管理模式。完善的资金管理模式可以加强企业资金监督和管理,提高管理水平,监督资金运转过程,拓展融资渠道,扩大企业发展领域促使企业资金融合,提升企业经济利益。
篇10
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。
资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。
二、资金集中管理的应用模式
资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。
资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥成员企业的积极性。成员企业在资金上过分依赖企业集团，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的企业集团来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。集权程度较低的资金控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的企业集团，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。企业集团只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同，资金管理大致可划分为以下三种模式：
1、现金集合库模式。现金集合库是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。
实际上，企业集团和其成员企业均为独立法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交集团结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。企业集团在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。
由于收款付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团的不同货币的现金集合库，等于按货币统一了现金流，直接控制了各货币的头寸净额。为了规避风险，企业集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险以及保值现金资产。在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。
成员企业在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划有逐笔自动上划的方式，也有每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制不变。
2、集中监控模式。集中监控模式即成员企业定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。企业集团不干预成员企业的资金管理，在资金使用和用途上，给其较大的自，使其自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占的比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，企业集团对成员企业的资金借贷规模和负债比率要实行严格控制，这主要是为了降低成员企业的负债风险和金融风险。成员企业不能私自从外部商业银行借贷，其借贷有两种方式，也即从企业集团借贷或者经企业集团批准按计划向商业银行借贷。
3、预算驱动拨款模式。预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的控制问题，也解决了根据资金的不同性质将资金按时、按量自动回拨的问题，提供了从根本上解决因资金集中结算而形成的大量集中的工作问题的可行方法。预算驱动模式可以分为以下两种类型：
（1）定额管理模式。这是指成员企业在上报资金使用申请时，必须按企业集团统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额，即一事一单地提交付款委托书，集团结算中心按预算项目逐笔审批、拨付或受托付款，同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。在资金计划内，成员企业有权自行安排流动资金，但融资权、固定资产投资决策权归企业集团统一控制，资本性支出必须经企业集团审批，超计划的经营性支出必须补报预算。企业集团通过资金定额管理和预算报表控制成员企业的资金变动和财务状况，集团结算中心是资金预算的执行机构。这种资金管理模式适用于资金流动规律性不强、经营业务多元化的企业集团。
篇11
统收统支模式又称为集中管理模式，是指集团成员企业或分支机构不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由集团总部财务部门来执行，现金支出的批准权高度集中。集团成员企业或分支机构只有得到总部授权，才能拥有现金收支的批准权。
统收统支模式的特点是集团成员企业不仅没有独立的财务部门，而且没有现金使用的决策权，一切现金收支都集中于集团总部财务部门。这种模式的优点是有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀，合理控制现金的流出，降低资金成本。
这种模式适用于同城或相距不远的非独立决算的分支机构或母子公司，或刚成立的业务量不大的企业集团。子公司一般不适用这种资金管理模式。
二、备用金模式
备用金模式是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，备其使用的资金。在这种情况下，成员企业的所有现金收人必须集中到集团总部的财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销，以补足备用金。备用金模式的特点如下。
（1）集团所属各分支机构或子公司有了一定的现金经营权。
（2）集团所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其每笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准，现金收入必须集中到集团财务部门。
备用金模式的优点是相对于统收统支模式，分支机构或子公司在现金支配权上有了一定的灵活性和自主决定权。但是，它和统收统支方式一样均属于高度集权的资金管理模式，所以这种资金管理模式的缺点与统收统支方式是一样的。
备用金模式的适用范围与统收统支模式的适用范围相同，不适用于远程的子公司资金管理。
三、结算中心模式
结算中心，又称为内部结算中心或财务结算中心，是具体办理集团内部各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构，其通常设立于集团总部财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
（一）内部结算中心的主要职能
（1）集中管理各成员企业的现金收入，并负责成员企业的现金收入转账至集团结算中心在银行开设的账户。
（2）核定各成员企业日常备用的现金余额。
（3）统一拨付各成员企业因为业务需要而必备的货币资金，并监控资金的使用方向。
（4）统一对外筹措资金，确保整个集团的资金需要。
（5）办理各成员企业之间的往来结算并计算各企业在集团结算中心的现金流入净额，及其相关的利息成本或利息收入。
（6）核定各成员企业日常留用的现金余额。
（二）结算中心模式的特点
（1）相关的成员企业都有自己的财务部门，有独立账号（通常是二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
（2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各成员企业的现金实施统一调控、统一结算。
（3）实行收支两条线，各成员企业根据结算中心所核定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当现金支出超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。
（4）对各成员企业提出的申请有三种管理方式：一是逐项审批制，对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，超过各成员企业的经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准；三是对超过现金流入量的现金支出提出申请。
（5）由集团统一制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各成员企业的现金缴纳与支用。
（6）各成员企业不直接对外借款，而由结算中心统一对外办理借款事宜。
事实上，结算中心方式并不意味着将各相关成员企业的全部现金完全集中到集团的资金总库，而是关于筹资、投资、资金流动等决策过程的集中化，各成员公司拥有较大的经营权和决策权。
四、内部银行模式
内部银行是将社会银行的基本职能和管理方式引人企业内部管理机制而建立起来的内部资金管理机构。集团通过该机构进行集团内部各成员企业日常的往来结算和资金调拨、运筹等。
（一）内部银行的职能
（1）设立内部结算账户。办理集团内部往来结算，每个成员企业都必须在内部银行开设账户，成员企业在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算。
（2）发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行自己的支票和货币，在各成员企业之间使用。
（3）发放内部贷款。内部银行根据集团总部为各成员企业核定的资金和费用定额，结合各成员企业的实际需要，对其发放贷款。在管理上有两种方式可供选择：一是全额有偿占用方式，即无论是定额内还是定额以外的内部贷款都实行有偿占用，按贷款额计算利息；二是差额有偿占用方式，即对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息。
（4）统一筹措资金。各成员企业无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，即内部银行根据成员企业的经营状况进行资金筹措和资金调度。
（5）制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性。
（6）建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员企业，使集团总部和各成员企业的领导层及时掌握资金使用状况。
（7）进行银行化管理。内部银行实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行独立核算，自负盈亏。
（二）内部银行模式的特点
（1）各成员企业之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的账号来办理。成员企业一般不直接对外进行现金结算。
（2）各成员企业在内部银行开设存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员企业与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
（3）各成员企业在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。
（4）实行银行化管理，即内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。
由此可见，各成员企业与集团内部银行之间的关系实质是一种模拟的银企关系，内部银行不仅是集团内部的结算中心，而且是货币发行中心、贷款中心和监管中心。在内部银行模式下，集团通过集中存贷、放贷控制方式对各成员企业现金控制。
五、财务公司模式
集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行金融公司。其经营范围除抵押贷款以外，还包括外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。财务公司是在企业集团发展到一定水平后，由政府监管机构批准，并作为集团的子公司而设立的。
根据2006年修订的《企业集团财务公司管理办法》（以下简称“管理办法”），财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。
篇12
资金是企业发展的命脉，可以毫不夸张的说，一旦企业遭遇资金问题，企业内部整体的整个运行环节都会遭到不同程度的影响，严重时甚至会造成企业产业链的全部瘫痪。就目前而言， 企业发展虽然已经形成了初步的固定章程，但是在瞬息万变的现代社会，没有什么可以得到永久性的保证，对于流动性较强、占据重要地位的企业资金而言则更需要完善的管理模式支撑。选择正确、合理且科学有效的资金管理模式，并应用于企业资金管理中，才能够真正实现企业资金管理水平的提升，从而促进企业在激烈竞争下的生存和运营发展。
一、企业集团资金管理的主要模式
企业集团的资金管理模式主要包括统收统知模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式以及财务公司模式。随着科学技术的发展，一些现代技术也已经在企业集团资金管理模式中得以应用，如目前受到广泛市场欢迎的银行网银系统。资金管理模式随着市场变化而衍生出多种样式，灵活至极，难以掌控，因此，企业在不同的发展阶段要根据实际情况选择合适的资金管理模式，并且应该按照企业需求对资金管理模式进行适当的调整。分析企业的几个主要阶段，分别为企业创立之初、企业成长、企业成熟3个阶段。最初时由于企业刚刚起步，所以首要任务是扎根立足而非盈利，对此，企业适宜选用统收统支模式和拨付备用模式对企业资金进行集中管理，企业步入成长阶段时，企业已经初步形成了独特的运行模式与企业文化 主要支撑资金为流动资金，但还是要以稳求胜，在这一时期，企业可以采用结算中心模式对企业资金加强控制。企业成熟阶段时，说明企业具有较大的市场潜力，并且企业已经具有较强的竞争力。因此，此时企业发展主要是继续开拓市场，发展规模。对此，企业可以与专业的企业资金管理集团进行合作，在现有资金管理模式上进行适当调整，充分利用现代科技的优势，从而保证企业的最大市场价值。
二、企业资金控制管理模式选择的关键因素
1.企业所应用的资金管理模式对企业财务风险有控制和降低作用。对于企业来讲，由于资金管理属于财务管理的一部分，而财务管理的主要目的之一就是降低和控制企业的财务风险， 因此，企业在资金管理模式选择中，就应当从资金管理模式能否控制和降低财务风险上出发，结合企业经营管理实际状况，选择财务风险最小的资金管理模式进行管理运用。
2.企业资金管理应用模式能够保障企业的正常生产与运营。企业资金管理不能够对下属企业或机构的资金使用造成影响，并且在下属企业或机构出现资金危机时能够提供及时有效的解决对策，这是企业资金管理首先需要满足的条件。企业管理中，一旦发生资金管理过于集中，从而对下属企业经营发展应用资金造成影响，反而会对企业的整体生产和运营状况产生不利影响。
3.在进行企业资金管理模式选择应用时，还应注意企业的资金管理模式与企业的整体组织结构具有相互配合和统一特征。通常情况下，企业资金控制管理的集中或分散情况多与企业的组织结构以及企业实力相关，只有在相互统一配合的模式情况下，才能够在生产运营中对其整体状况进行把握控制从而实现企业生产运营整体状况的控制管理，促进企业生产运营发展。
三、集团公司式企业的资金管理模式应用分析
1.对于集团公司式企业来讲，结算中心管理模式在企业资金管理应用中，主要是结合集团公司与分公司的组织结构形式，在企业内部设置财务结算中心，并且由结算中心进行企业内部各分公司及机构现金收付与往来结算业务办理，以实现企业资金的控制管理。对于企业来讲，财务结算中心是一个独立运行的职能机构和部门，在实际管理过程中，企业内部各分公司设置有自己的财务部门，为二级财务管理机构，实现该分公司的财务资金控制和管理。此外，这种结算中心资金管理模式还能够减少企业资金的沉淀，对提升企业资金使用率有着积极作用，有利于企业进行资金的融资整合，以拓宽企业生产运营业务和渠道。现阶段，我国集团公司式企业在设置财务结算中心进行企业资金控制管理中，由于对企业资金放贷与效益回报的考虑欠缺，多表现在企业内部资金借贷流转，虽然在一定程度上对企业资金流出实现了控制，但是内部余缺调剂形式，很容易发生经营不善无力偿还情况，对资金追回十分不利。
2.财务公司管理模式也是集团公司式企业资金管理的常用模式，集团公司内部设置的财务公司属于一种非银行金融机构性质的财会管理机构，它在企业资金的运营管理中不仅具有结算中心的机构性质与作用，同时还能够为企业实现多元化金融服务提供和满足，以实现对企业生产运营资金的管理和使用指导。结合当前我国集团公司资金管理中的财务公司管理模式应用实际情况，主要具备以下特征：首先，它是通过在集团公司企业内部的转账结算管理中促使企业资金周转加速，同时借助融资借贷以及买房信贷方式，来减少企业运转资金需求，对企业内部的产品购销问题进行解决；其次，与其他资金管理模式相比，在具备结算中心及企业内部银行功能基础上，还具备其不含有的货币市场同业拆借优势，能够为创造更多的短期融资渠道；最后，还具有投资中心作用，能够通过将企业闲置资金投入到具有高回报项目中，或者是用在企业自身发展中，来时间企业资金运营收入最大化，提高企业资金效益。
篇13
目前国内企业集团中采用的资金集中管理的模式一般有以下5种资金集中管理模式：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式这5种资金集中管理模式，企业集团在资金集中管理上面临着多个成员企业需要管理、经营范围广泛、产品种类繁多等现实问题，因此企业集团在资金管理上的困难也是显而易见的。企业集团利用财务公司及时对整体的财务资源进行整合优化，对内部资金实行集中管理调度、合理分配使用，那么将会出现扩大本企业集团资金利用率、筹集资金成本低的有利条件，无疑为稳步实施企业集团战略目标、外部利润最大化打下坚实基础。
一、企业集团几种不同资金管理模式利弊分析
(一)拨付备用金和统收统支模式
拨付备用金模式是企业集团总部财务部门会支付给各成员企业规定数额的备用金，成员企业的财务人员定期凭借有效凭证到集团总部财务部报销并补足备用金；统收统支模式则不同，这种模式的现金收支权都在企业集团总部，各成员企业经营活动的现金流都由企业集团总部财务部门操作；这两种模式的优点是企业集团统一掌控优势财务资源进行投资分配和有利于内部成本控制实现。缺点是，规模较大的企业集团由于其涉足的产业范围广泛，成员公司地理区域不同，造成了资金流动成本高，资金活动效率降低的弊端。
(二)内部银行和结算中心模式
内部银行模式从本质来讲是企业集团将下属的成员企业闲置资金、总部的自有资金，信贷资金统一调配，并成立资金管理机构也就是企业集团的内部银行，具有集内部管理、独立核算和资金信贷职能于一身的功能；结算中心模式的突出特点是“收支两条线”，企业集团的结算中心负责统一管理成员企业的现金收支，对往来资金统一结算和划拨，结算中心是独立的结算、调度和监管部门；内部银行模式和结算中心这两种模式都体现了企业集团对集权和分权互相结合的重视，弊端是内部银行和结算中心都是企业集团的部门机构，没有独立的法人资格，存在有限制的业务范围和议价能力比较软的软肋。
(三)财务公司模式
财务公司是单独于企业集团、成员企业之外的金融机构，它的职能是提供给企业集团和下属的成员企业所需的金融服务，它不是一个银行金融机构，财务公司对企业集团内部提供了金融服务、优势资源调配、成本控制、内部核算等等职能，对企业集团外部提供了投资风险、财团顾问、融资租赁等职能，是集企业集团的风险投资、筹资融资、结算等功能为一身的独立机构。财务公司的存在对企业集团来说具有重大作用，在资金管理方面，财务公司可以做到强化资金管理，其中成员企业的闲散资金和优势资源能找到更好的投资方向和机会，提高了资金的利用率；在企业集团需要融资的时候，财务公司能做到开拓融资途径以达到有效控制融资成本；同时财务公司也可以为企业集团、成员企业提供以期货为中心的金融衍生交易类服务，这样一来就节约了一大部分财务成本。总的来说，财务公司是独立于企业集团、成员企业之外的金融机构，中国银行对财务公司进行监察监督，以保证财务公司按照科学性、严谨性、规范性的原则健康良性发展。概况而言，上述几种资金管理模式各有利弊，企业集团主要根据自身的发展阶段和所处发展的不同时期来选用不同的资金管理模式：创业之初，企业集团可能会面临资金投入不足、回收成本慢、经营风险强、融资筹资能力低、内部管理不成系统的困境，拨付备用金和统收统支模式能很好的适应和调整企业集团所面临的困境来加强内部资金的管理，以达到规避财务风险和节约财政开支的作用。发展中的企业集团，面临的资金问题就更多了，比如投资金额有比较大的缺口、融资能力不强、会计报表不规范、有固定资产却没有资金投资等困境，此时内部银行和结算中心的优势就凸显出来了，可以采取整体平衡资金、取长补短的方式来管理企业集团的资金，更好的服务企业集团。在企业集团发展成熟时期，随着规模越来越大，其内部管理也日趋完善，对于资金的要求也逐步平稳下来，同时会有大规模的现金流入账，此时的企业集团融资能力达到顶峰。这个时期的企业集团采用财务公司模式能更好的推动企业集团及成员企业的发展：通过提供全面多角度的金融服务，掌控企业集团的资金动向和去处，提升企业集团的融资、投资过程中规避风险的能力，更好实现企业集团的战略目标。
二、财务公司在集团企业资金管理中的优势
(一)在企业集团内部设立财务公司结算部门，可以有效节约成本
成员企业之间互相周转资金，需要通过商业银行办理跨行、跨地区服务，所需要的时间成本和资金成本繁琐，这其中浪费的成本包括资金到账时间、手续费、办理业务等待时间等等环节都可以简化为在企业集团财务公司来完成，提高了资金的使用效率，提升了企业集团内部资金周转速度。对于企业集团内部成员企业的小规模的零散资金，由于这些资金金额小，目前没有适合的投资渠道；对于这样的零散资金，企业集团的财务公司会通过集中管理的方式，将各成员企业的零散资金聚拢起来形成数额庞大的投资金额，按照企业集团的需要，合理的进行投资。使所有企业集团的资金都能得到高效的升值，提升整体的收入。
(二)在企业集团贷款和融资行为中财务公司起到显著作用
财务公司可以凭借企业集团在业界超强的商业信誉，内部聚合企业集团各个成员企业的贷款需求，利用财务公司的专业所长同银行争取长期合作的优惠贷款利率，包括贷款数额、贷款方式、还款期限等等方面都可以利用集体的优势来争取优惠，成功后统一签订合作合同，为企业集团成员企业经营生产活动提供充沛的资金支持。同时财务公司在融资方面也有得天独厚的优势条件，财务公司利用自己是合法金融机构的身份，直接在利率、各种收费等方面控制缩小企业集团的涉外财务费用额度，财务公司也可以直接参与融资过程中与各银行的资金洽谈，开辟在境外融资、财团贷款、租赁等方面的融资途径，使融资方式朝着多元化的方向发展。
(三)财务公司涉足资本市场，不断扩展自己的业务范围
财务公司是为企业集团服务的配套设施，是近年来快速增长的企业类型之一，大部分的财务公司都潜心业务，不断开拓自己的业务范围，在国内，财务公司对资本市场有不同程度的涉猎，其中国债、企业债券等业务财务公司更是踊跃支持者，财务公司还在投资银行的中介合作业务方面、保险行业都是活跃分子，在提升企业集团操控资本资产能力，增加企业集团核心竞争力方面提供了不可磨灭的作用。
三、财务公司的管理要求
财务公司的企业性质属于非银行金融机构，所以财务公司不仅受《中华人民共和国公司法》的约束同时还需符合《中华人民共和国中国人民银行法》，即财务公司依法接受中国人民银行的监督管理。对于如传统制造业或服务业的企业集团而言成立一个财务公司并不是简单意义的新增加一个子公司，而是跨入“金融”这个新的行业领域。企业集团成立财务公司不仅需要雄厚的资金实力，更需要组建一套专业的人才班子。财务公司高级管理人员须具备中国人民银行规定的任职资格，并在任职前报经中国人民银行审核；财务公司从业人员中从事金融或财务工作2年以上的人员应超过总人数的三分之二，其中从事金融或财务工作5年以上人员应超过总人数的三分之一。这些条件不是一蹴而就的，需要有充分的准备，此外财务公司在风险管理及控制上有不同于一般企业的管理要求，成立财务公司对企业集团本身而言就是一种考验。
四、结束语
尽管财务公司在管理企业集团资金方面有许多的优势条件，但是我们也要看到其在经营专业性、业务种类、规避风险方面还存在许多不完善之处，这也是笔者今后不断学习和研究的方向，希望能从构建融资平台、提升管理效益、规避财务风险等方面加强企业集团资金管理，实现企业集团更好发展。
作者:唐幸尔 单位:上海即富信息技术服务有限公司
