集团资金管理模式范文

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在企业集团资金管理过程中，集中管理指的就是将资金信息、资金管理权、资金资源以及财务人员等进行集中统一管理。企业集团是现代企业的高级组织形式，不仅提升了生产过程的专业化，同时也进一步拓展了企业的整体规模，通过选择合适的资金管理模式，可以为集团企业产权之间的联系性起到非常重要的维持作用。

1.企业集团资金管理的重要性分析

企业集团通过实施对资金的集中管理，首先，可以有效提升资金的使用效率。因为外部银行的贷款利息要明显高于存款利息，集团将存在资金结余的公司贷给资金缺少的子公司，通过这种方式可以有效降低公司的负债率，同时还能进一步减少外部银行贷款的手续费用;其次，通过对资金的集中管理，还能有效提高内部监控力度，在此基础上集团公司可以对各个子公司的运行状况进行全面的了解，对集团企业各个成员公司的发展方向全面掌握，通过子公司现金流的变化现象可以对管理中的重点和难点及时了解，通过这种方式，可以促进集团企业对各个成员单位的有效控制，使企业内部的监控力度得到明显的提升。

2.企业集团资金集中管理模式分析

2.1报账中心模式

在报账中心模式下，可以将所有的现金收付模式集中在总公司的财务管理当中，然后总公司通过报账中心对报账和收支问题进行统一解决，通常情况下，可以将报账中心模式划分为统收统支与拨付备用金两种形式。首先，统收统支模式指的是将企业中的所有资金项目集中在总公司的财务部门中进行管理，各个分公司不可以设置出单独的账号，现金收支的批准权全部由经营者来执行。但是，这种模式很难带动出职工节约资金的积极性，同时也会对企业人员经营的灵活性造成一定影响;其次，拨付备用金模式指的是总公司在一定的时间之内给成员企业拨付相应的现金，在这种管理模式下，成员企业的所有现金都会集中在公司总部财务部门当中，在成员企业中所产生的每一项现金支出活动都需要到总公司进行报销，这种方式会使分公司掌握一定的现金经营权，但是仍然不可以设置单独的财务部门。

2.2内部银行模式

内部银行模式指的是将社会银行的原本职能以及管理方式融入到企业内部管理当中，从而形成一种新的内部资金集中管理机制，主要负责企业或者是集团日常经营过程中的结算管理与资金使用管理。

2.3财务公司模式

通常情况下，财务公司都是在发展到一定的水平之后，由公司提出申请，政府相关部门批准成立的非银金融机构，可以为集团公司的财务管理以及设计结算提供相应的结算服务。财务公司在其形式上属于一种独立的法人企业，掌握银行中的部分职能，其中主要包括了结算、贷款以及资金内部融通等。财务公司模式是将完全市场化的银行关系融入到集团内部的资金管理当中，在这种管理模式中，分公司具有完全独立的财权，可以对资金的使用权进行掌握，因此，财务公司模式在整体上属于一种相对分权的资金集中管理模式。

2.4拨付备用金模式

拨付备用金指的是企业在一定的时间内将现金统一拨给所处分支机构或者是子公司，可以起到一定的备用作用。在每一个分支机构或者是子公司发生现金支出之后，可以持有凭证到企业财务部报销从而补足备用资金。与保障中心模式进行比较，这种模式使集团所属的各分支机构都有了一定的现金经营权，集团所属各分支机构或者是子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属个分支机构或子公司还不具备单独设置财务部门的能力，所以支出的报销仍然需要通过集团财务部门进行审核，现金收入一定要集中到集团的财务部门中，如果是超出一定标准范围的开支需要由经营者的代表批准。这些模式如果是站在功能的角度上进行考虑，都在不同的程度上发挥着内部资本市场的作用，同时也是内部资本市场发挥作用的重要载体。这些管理模式都具有自身独特的特点，并且适用于不同类型的企业集团中，任何企业在不同的经营环境体制下，也可以按照企业不同的情况对合适的资金控制模式进行合理的选择，主要使自身的资金管理达到一定的平衡性，就是最优的资金管理模式。

3.企业集团资金管理模式的选择

3.1组织条件

在以上提出的四种管理模式中，报账中心管理模式一般适合用于总公司与总分支机构当中，分公司并不是独立的法人，特别是在报账中心模式下，分公司没有单独的财务管理部门，所以在对机构进行设置的时候就比较简单，只需要在总公司或者是集团设置出相应的财务部门。另外，我国在对内部银行与财务部门进行设置的过程中，一定要对组织结构与人员配置引起足够的重视，并结合实际情况制定出相应的管理措施。

3.2技术条件

技术条件指的是财务运行过程中必须具备的设备、场所等条件或者是管理技术经验。在选择采用报账中心模式时，在对目前所具备的会计信息系统使用的基础上可以促进财务管理目标的实现，所以，在软件与硬件设施方面不需要太多资金的投入。而另外几种管理模式都需要构建出相应的结算技术以及防护措施等，同时还需要具备先进的计算机软硬件系统以及网络技术等，只有在具备这些条件的基础上，企业总部才能通过较少的成本获取到所需分公司的财务信息。另外，对于财务公司而言，应该构建出相应的资金结算平台，并在建立过程中需要较多资金的投入，一般情况下企业可能会面临较大的经济压力。因此，企业在对资金管理模式进行选择的过程中，一定要对往来业务金额的大小进行全面的考虑，这样才能选择出合适的资金管理模式。结合实际情况可以了解到，在企业集团资金管理模式中，资金管理模式在其中起到了非常重要的作用，当对企业资金管理模式进行选择时，需要从以下几个方面进行明确。基于企业集团资金管理模式下，企业集团的财务管控重点内容应该放在分企业财务委派、统一财务核算以及资产管理等方面，第一，需要经办人员进行严格的委派和考核;第二，对于企业集团而言，应该结合实际情况构建出完善的财务制度，同时还应该加强对相关政策的完善力度;第三，如果站在财务角度上进行考虑，集团总部应该加强对分企业资产的管理力度，在管理内容方面主要包括了相关会计政策、资产记录情况以及重要资金的审核等;第四，集团总部应该构建出统一的融资管理规定，需要对融资决策、资金规划、融资渠道以及具体的融资途径进行统一性的管理;第五，集团总部应该按照实际要求构建出统一性的财务控制制度，通过这种方式才能实现对资金管理模式的合理选择。

4.结语

综上所述，企业集团在资金管理模式进行选择的过程中，首先，需要对传统的资金管理理念进行转变，坚持集中统一与适度分权的基本原则，从而构建出严格的资本管理机制。企业集团无论选择哪一种资金管理模式，都需要对集团内部一体化的财务政策进行明确，维护好企业之间的协调性，从而可以对下属部门起到一定的财务评价作用，同时也能将资金的整体效益充分的发挥出来。

参考文献:

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一、引言

企业的财务管理工作的开展状况，直接决定了企业的发展空间和企业的发展前景。尤其是对于大型的企业集团，企业的财务管理工作的开展的重要性更是不可忽视。开展企业集团财务公司资金管理模式的相关探讨，应用完善的企业集团财务公司资金管理技术，提升企业集团财务公司的资金管理高效性和系统性，可以使得企业在运行过程中获得更加理想的发展推动力和经济收益。

二、企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨

1.应用企业集团财务公司资金管理模式，加强企业资金管理，进而满足企业集团的内在需求。开展企业资金管理工作，不仅仅是开展企业资金的核算工作，同时也要应用企业集团财务公司资金管理模式进行企业资金的分配和调控，在提升企业的资金利用率的同时，降低企业资金的应用风险，可以有效促使企业集团应用自身的资金资源，开拓出更加广阔的企业资金管理渠道。在开展企业的资金管理的工作中，由于企业的分公司的管理层人员和企业的主体公司的管理层人员，都有着一定的企业法人地位，彼此之间存在着独立的利益系统，因此企业的各个管理人员和法人，可能为了实现自身的利益的最大化而在经营过程中，努力的扩张自身得局部利益，忽视了企业的整体利益的构建。因此应当应用企业集团财务公司资金管理模式，加强企业资金管理，对于企业的各个分公司的负责人进行指导和管理，确保其工作的开展，符合整体集团的共同利益的保障的需求，进而实现企业集团的运行的利益的最大化。2.应用企业集团财务公司资金管理模式，发挥财务资源的聚合优势，进而节约企业发展的整体财务成本。由于企业集团的各个分集团所处的地域不同，因此其所处的经济环境和面临的财务管理问题也存在着很大的差异性。很可能出现企业集团的部分分公司业务增长过快而出现资金短缺的现象，而其它分公司由于业务增长速度相对较慢而出现资金的闲置现象。应用企业集团财务公司资金管理模式，发挥财务资源的聚合优势，通过企业集团的财务公司的资金调配工作的开展，消除企业的资金分配不合理导致的资源闲置和浪费的现象，则可以在有效的提升企业的资金利用率的同时，节约企业发展所需的财务成本，进而实现企业的资金的作用的发挥的最大化。同时由于企业的分公司的创办和发展实践存在着一定的差异性，不同分公司的资金运营能力和融资能力也存在着很大的差别。新成立的企业分公司的融资能力相对较低，所需的融资成本也相对较高。而已形成一定的发展基础的企业分公司的融资成本则相对较低，可以通过企业融资创造出更加理想的经济收益。此时为了保证整体财务资源的分配的公平性，需要应用企业集团财务公司资金管理模式，发挥财务资源的聚合优势，通过财务公司的协调工作的开展，有效的减少不必要的融资工作的开展，进而促使企业的整体利益的最大化得以有效的实现。3.应用企业集团财务公司资金管理模式，增强企业的财务监控力，进而降低企业的财务投资风险。应用企业集团财务公司资金管理模式，增强企业的财务监控力，进而降低企业的财务投资风险，也是确保企业在激烈的市场竞争中，稳定的、高效的发展的重要环节。企业通过增强自身的财务监控力，强化对于企业的各个分公司的流动的掌控，也可以有效的防止企业的分公司判断失误，进行不必要的投资。同时，企业集团财务公司的资金管理模式的应用，可以有效的实现对于企业集团的整体资金的动态管理，在企业进行重大项目上的资金投资之前，需要通过企业集团的财务资金的审核，提升企业分公司开展财务担保工作的安全性，进而确保企业的整体信用等级的良好性，维护企业的信用形象的同时，降低企业的财务投资风险，有效的保证企业的财务工作的开展的理性和稳定性。4.应用企业集团财务公司资金管理模式，建立统收统支和拨付备用资金模式。企业集团财务公司，在开展企业的财务管理的过程中，应用统收统支模式，可以有效的实现企业的整体资金的高度集中。而拨付备有资金模式在企业集团财务公司开展资金管理工作中的应用，则可以有效的实现企业资金的利用的灵活性的保障。但是由于企业集团的部分分公司的地理位置相对比较分散，因此建立统收统支和拨付备用资金模式的应用，会一定程度上降低分公司的资金利用效率，并且降低了分公司开发新的项目的积极主动性，进而影响了公司集团的整体的快速发展。因此应用企业集团财务公司资金管理模式，建立统收统支和拨付备用资金模式，模式的应用也应当根据公司的具体状况进行适当的调整。5.应用企业集团财务公司资金管理模式，开展财务公司的整体融资工作。应用企业集团财务公司资金管理模式，开展财务公司的整体融资工作，可以有效的降低企业分公司的贷款难度，进而有效的提升企业分公司的发展效率。由于企业集团得到部分分公司的发展实践相对较短，公司的经济基础也相对薄弱，因此进行银行贷款的难度相对较大，并且通过贷款所获得的资金也十分的有限。如果开展财务公司的整体融资工作，通过企业的财务公司进行贷款，则可以理想的解决这一问题，提升企业分公司的发展效率。应用企业集团财务公司资金管理模式，开展财务公司的整体融资工作，企业集团的分公司借助其母公司良好的财务信用，获取更多的贷款，获得更加理想的发展动力的同时，企业的母公司也可以通过财务公司的管理工作的开展，更加及时的掌控企业分公司的发展信息，进而实现对于企业分公司的宏观调控，实现了企业的财务管理工作的开展的宏观性和系统性的保障。

三、企业集团财务公司资金管理模式的应用的重要性

开展企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨，可以将企业集团财务公司资金管理模式的应用方向分为：应用企业集团财务公司资金管理模式，加强企业资金管理，进而满足企业集团的内在需求；发挥财务资源的聚合优势，进而节约企业发展的整体财务成本；增强企业的财务监控力，进而降低企业的财务投资风险和建立统收统支和拨付备用资金模式以及开展财务公司的整体融资工作[5]。开展企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨可知，企业集团的财务公司资金管理模式的应用方向，直接决定了企业集团的母公司和各个分公司的发展方向，因此企业集团的财务公司资金管理模式的应用方向的明确性的保障，具有其不可忽视的重要性。四、结语开展企业集团财务公司资金管理模式的相关探讨，首先开展企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨，进而可知企业集团财务公司资金管理模式的应用的重要性。开展企业集团财务公司资金管理模式的相关探讨，实现企业在开展资金管理工作的过程中，对于资金的有效的调控，可以使得企业在经济的快速发展中，不断的扩大自身的规模，实现自身的良好运营和发展。

参考文献：

[1]马文彬.C企业集团财务公司资金管理模式研究[D].首都经济贸易大学,2014.

[2]刘丽.JM集团财务公司资金集中管理模式运行评价研究[D].太原理工大学,2015.

[3]黄春花.企业集团财务公司资金集中管理模式研究[D].江西师范大学,2013.

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1.企业集团资金管理主要模式分析

当前我国的财务管理从总体上看主要分为集权式财务管理和分权式财务管理，作为财务管理的重心—资金管理也可以根据其管理的集权与分权的程度不同，大致可划分为以下几种资金管理模式：

1.1绝对集权统收统支模式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金的收入支出都通过集团财务部门，资金的使用权、决策权和融资权均掌握在集团手中。

1.2相对集权资金管理模式。该模式根据其设立的方式及运作形式又可以进一步细分为以下两种形式：

（1）设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，它通常设立于集团财务部门内，集中办理内部所属单位的现金收付和往来。各下属单位在结算中心开设内部账户，独立核算货币资金，收入必须转入结算中心账户，支出时由结算中心账户划出。各子公司在财务上享有独立财权，享有现金经营权和决策权。

（2）设立财务公司方式。财务公司是当集团公司发展到一定规模后，由人民银行批准设立的非银行金融机构。它是经营银行业务的一个独立法人企业，与其他单位的关系是一种等价交换的市场竞争关系。

1.3完全分权资金管理模式。这种模式是集团公司对下属公司的资金不进行任何控制，下属公司自主从不同的商业银行进行不同形式的借贷和还款。集团公司只在下属公司的董事会中对下属公司的资金使用方向和总量进行控制。这种模式充分调动下属公司的积极性，使其可以更好地将公司有限的资金与经营业务结合在一起，大大提高公司的资金使用效率。

2.相对集权式资金管理模式选择的必要性

企业集团资金管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。就我国目前大多数企业集团的实际情况而言，笔者认为应选择“相对集权式财务管理模式”为最优，目前，我国大多数集团企业在资金管理上采用分权式资金管理模式，对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面：

2.1成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控， 资金账外循环，流向不清，信息失真；

2.2集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；

2.3缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；

为了强化集团资金控制与管理，实现财务资源一体化整体协同效应，企业集团可通过“相对集权式资金管理模式“的运作，集中统一，适度分权，构筑其资金管理机制，实现集团资金管理的以下目标：

（1）减少了整个集团的银行账户数量，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向，有助于企业集团内部落实“抓大放小”、“扶优扶强”政策；

（2）控制了整个集团资金流入流出，提高了集团资金的安全，降低了资金风险；

（3）节省财务费用。

3.相对集权式资金管理模式的构建

在采用相对集权式资金管理模式时，作为企业集团必须通过设立专门的财务机构如结算中心等，依据“统一开户，统一结算，统一调配，统一借贷”的原则，对集团及各子公司资金实行集中统一管理与控制，现以结算中心为主体实施与操作以下策略：

3.1银行统一开户

（1）结算中心以总部的名义与各子公司签定“资金收付与往来结算经由结算中心统一办理”授权委托书；

（2）结算中心依据所签定的授权委托书选择信誉好、实力雄厚、结算质量高的银行开设集团统一银行账号，实行一个账号多个户名；

（3）各子公司办理资金收付、往来结算等业务，银行必须经由结算中心鉴章后方可办理；

3.2资金往来集中结算

（1）结算中心对各开户单位的资金的实行收支两条线管理，严禁资金账外循环；

（2）结算中心与各开户单位的结算，统一使用由结算中心印制的内部结算单据；

3.3资金借贷与头寸相互调剂

（1）各开户单位向结算中心借款时，须填制结算中心统一印制内部借款单据，并提供相关资料；

（2）结算中心收到各开户单位内部借款单据后，先进行调查并上报审批；

（3）对申请借款的开户单位，结算中心首先通过集团内部头寸进行有偿调剂，调剂不足的，再通过外部筹资；

3.4主要财务人员实行财务委派

4.构建相对集权式资金管理模式亟需解决的问题

4.1子公司的最佳资金持有量问题

对企业集团的各个子公司的最佳现金持有量的确定，涉及到集团向子公司的资金划拨数量，这不仅直接影响内部资金融通的效率高低，也影响子公司经营活动的便利性与及时性，最佳资金持有量应该是在步影响集团资金整体战略情况下，尽量保障各子公司有效益的资金需求。

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一、海尔集团资金管理模式

（一）应收账款的管理模式

应收账款经常不能及时收回很重要的原因之一就是客商资金运营水平不够高，现金流量紧张。海尔集团为保障应收账款及时收回，在与分销厂商客户们合作双赢的基础上，为它们提供营运资金运作方案。例如，海尔集团与意大利某空调公司的资金合流比较紧张，对海尔集团应付账款周转率相对较低，通过海尔集团积极的沟通与调解，并合理调节它们的运营资金周转周期，向该公司提供了科学的融资方案，创造了提升运营资金管理绩效和快速收回集团的应收账款的和双赢局面。

（二）存货的管理模式

在家电商界客户主导、商家竞争的境况下，存货的积累将占用公司大量资金，阻碍公司规模扩大，影响公司竞争力的提高。海尔集团将客户需求为主旨，不断改善货品供应链，调解集团内部的业务分工流程，精简集团与客户间不需要的交易环节，用有效订单拉动货物供应链现金流、物流、信息流的运营，大大促进存货管理模式改善，其存货管理模式也是国内企业管理模式的典范。

（三）现金的管理模式

全球化经济普及后，海尔集团年均的全球资金营运总额已达千亿元，日均结算数额已达亿元，为了保证资金运营的效率、准确和安全，为了全球化发展得到强力的资金保障，资金流量使得总部对全球经济网络进行整合，并搭建了全球资金每日结算的管理体系，实行全球资金电商结算模式。以订单为主导，由订单系统根据订单日期、订单金额汇成每天的结算账单，并依据各分公司的资金使用情况定制合理的结算日期，把资金滞留在各节的时间作为量化标准，进行控制。通过对资金日结算的系统化管理，已经实现集团资金结算预算的超期自动报警、结算完自动核销和到期自动提示，还实现了资金管理与结算的自动化、系统化和流程化，保障了结算的公开公正和客观，并使得海尔集团为资金预算和日现金流量的监控管理提供了良好的平台，有利于掌握解海尔各分公司及整个集团的资金余额和现金流，能够及时发觉并解决现金异常，保证现金流的平稳运作。

（四）应付账款的管理模式

推迟应付账款的付款日期是公司提升运营资金管理绩效的重要手段，但是延长支付日期经常会引起企业与其他供应商的不信赖情况，从而致使供应链关系断裂。如何在延长自身支付日期的同时，也尽量满足供应商资金对资金的需求变成了企业资金运营的重要内容，海尔集团运用自身的财务分公司和金融机构的密切合作关系，不断促进采购渠道的商业化融资，付款保函、信用结算、进口押汇等融资方式被广泛运用。

二、海尔集团资金管理模式中存在的问题

（一）资金管理意识淡薄

随着集团内部改革的全面展开，海尔集团建立了现代企业制度，资金管理模式已经成为集团资金管理的焦点，尤其是集团决策者都把集团财务资金的管理放在首要位置，而且某种程度上促进了集团资金管理的发展。然而从实况来看，集团管理者的资金管理意识还不够强，尤其是缺少现代资金管理模式的理念，针对集团内部资金的现金流量、时间价值等，缺少高度重视和深入研讨，这就致使集团内部资金流动缺乏合理性性、系统性和科学性，在经营中缺少“成本控制”思想，导致集团内部资金使用效率较低。

（二）资金管理水平较低

在集团资金管理制度当中，集团内部资金的管理问题并不是财务部门的事情，而是整个集团事情，这就需要集团内部各个部门之间树立“价值链”的理念，将财务资金管理作为集团各个部位、各个部门、各个环节，真正运用立体化、多层次、全方位的资金管理模式，为集团获得准确、及时和真实的财务信息。但从集团内部资金管理实际情况看，集团内部资金管理过程中，还存在着一些财务资金管理的问题，集团内部各部门之间缺乏协调配合和有效整合，尤其是某些部门还发生截留信息甚至弄虚作假的问题，致使集团财务信息缺乏可靠性和真实性。

（三）资金监管不够严格

加强对集团资金的监管和控制，是提高集团资金管理水平和管理能力的重要手段。尽管集团内部已建立了资金管理模式的监督系统，但是集团内部的资金的利用问题缺少有效监管，缺乏对集团资金利用的利用前预算、利用中监督、利用后控制，这就导致集团资金利用效率不高，“投入较多、回报较少”的问题仍然存在，尤其是监管不力，是集团资金“体外循环”问题的关键。集团内部的资金监管体系有待完善，部门领导个别存在乱投资的问题，这就导致集团资金利用效率下降，集团内部资金处于紧张状态。

（四）资金利用不够高效

对于海尔集团来讲，资金管理是集团生存和发展的基础，只有合理利用集团内部资金、提高资金利用效率才能够使集团具有市场竞争力。但是就目前集团的运营资金利用情况来看，还存在对资金利用率缺乏重视、缺少高效调节和随意使用资金的问题，使集团内部资金利用的效率不断降低。更重要的是，集团内部资金的利用尤其是投资方面缺少科学性投资决策，偶尔还会发生随意投资的问题，特别是集团内部高层为扩大集团的规模，时常会发生“借新债还旧债”的严重情况，这就直接致使集团内部资金出现波动，资金运营遇到困难。

三、针对海尔集团资金管理问题提出的对策及建议

（一）完善财务资金管理体系

如果要加强集团资金管理，就要健全和完善集团内部的资金管理体系，形成有效的资金管理模式。还要强化集团内部员工的资金管理意识，无论是决策层和管理层，都要强化“价值链”的资金运营理念，将集团资金管理模式应用在企业经营的整个过程。而且还要健全和完善集团资金结构，按照集团本身的经营模式和经营特色，着实完善对集团内部资金的规划，保证集团资金的利用率。并且要整合资金筹措方式，准确预测集团资金的需求，从集团的实际出发选择肯学的筹资方式，着实提高集团筹措资金的资效率。最后，要针对海尔集团现状调整集团资金盈余分配比例，权衡债权人、企业、投资人和员工间的利益关系，保证国集团内部财务资金稳增稳涨。

（二）加强财务资金统一管理

要想纠正集团内部资金管理存在的问题，就要着实加强财务资金统一管理，运用集团资金统一分配的模式来提升集团内部资金使用效率和使用质量。不但要切实实行集团资金全面预算制度，将全面预算制度作为控制财务风险的有效制度，强化对集团内部资金的预算、控制、审计、考核和监督的管理。而且还要以提高集团资金使用效率为目的，确立集团资金结算中心机制，整合集团内部流动资金结构。只有贯彻实行全面预算制度，资金结算机制，才能实现集团内部资金统一管理。

（三）强化财务资金内部审计

如果要强化集团内部资金管理，必须要强化集团内部资金的审计制度，着实强化集团内部资金的控制和监管，保障集团运营资金使用效率。要优先解决集团内部财务资金审计方面的主要问题，健全和完善集团资金审计的监督制度，为专门的机构配备针对性的监督人员，强化财务审计，真正做到本集团财务信息的准确可靠。同时要健全和完善财务监督机制，全力推行财务会计的委派制度，落实内部审计工作，防止虚假财务信息和财务造假问题。

（四）运用科技完善资金管理系统

海尔集团要运用先进的科学技术对集团资金实现系统管理，加强资金模式信息化的建设，建立起完善的资金信息化管理系统。集团可以利用先进的互联网技术有效地促进集团内部资金信息的交流、优化管理以及资金运转。而且还可以对集团内部资金进行实时实地的安全监控和有效管理，从而集团资源得到优化配置，提高了资金管理水平。此外，先进的资金信息系统可以为集团投资和融资提供科学的依据，降低集团财务风险，保证集团资金平稳运营。

（五）提高资金周转速度和营运效率

海尔集团不但要确定合理的资金结构，定期清理不当的资金占用，还要适当减少集团产品的生产周期，加快生产资金的回笼，提高集团资金的周转速度，而且要对集团内部资金进行精准的核算，建立健全相关资金管理制度，提高资金周转速度和营运效率。除此之外，海尔集团还应该完善应收账款的管理制度，减少应收账款的发生，提出资金回笼的相关办法和奖惩制度，从而使得集团能够长远发展。

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中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

一直以来，在企业规模、综合竞争实力、经济效益等方面，作为国民经济支柱的集团企业都占据着重要的地位，国家正在积极完善监管政策和办法，以促进集团企业在资金管理、降低风险方面的发展，从而实现整体经济的安全平稳发展[1]。2011年4月国资委《关于进一步做好中央企业资金保障防范经营风险有关事项的紧急通知》，要求央企“加强现金流入流出全过程预算控制，制定现金不足的应急预案，确保资金供求动态平衡，有效防范资金风险”。而大型企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多大型企业集团力图解决但又很难解决好的问题。

一、大型企业集团资金管理的概述

大型企业集团资金管理是以集团总部为核心，通过对所控制的下属单位实行统一的资金管理，提高资金使用效率，降低资金使用成本并防范资金使用风险[2]。目前，大多数集团企业以资金结算为主，主要侧重于资金管理的业务操作，如资金划拨、结算管理等业务，管理目标以实现资金管理操作系统化，以提高企业资金管理效率为目标。资金管理成为集团企业内部联系各个企业业务、调配资源的重要手段和工具。

二、大型企业集团资金管理面临的问题

目前，大型企业集团发展资金管理在需求应用、政策法规方面仍面临众多问题，主要表现在：

(1)企业集团需求方面。资金管理重视程度不够，没有发挥开源节流的作用。目前集团企业大多没有实现资金管理与企业整体信息化的协同战略发展；

(2)企业集团对资金管理的目标提升。以前是以资金网上结算为主、实现资金监控和集中管理，以提高资金结算使用效率主目标，现在是以向资金管理要效益、向资金均衡管理全面资金筹划方向发展；

(3)企业集团面临对资金管理业务需求提升。由于许多集团企业在前期没有进行充分的规划，企业发展过快对资金管理业务需求提高，现有管理无法满足；

(4)企业管理层面主体职责问题，资金中心的定位问题。资金管理的主体责任和层级划分不清晰，终端责任、职能界定、领导责任等亟需明确。企业下属单位实现财务资金工作自主管理方面要做的工作还很多[3]。

三、大型企业集团资金集中管理模式

(一)大型企业集团资金分散管理模式的缺陷

大型企业集团资金分散管理是在集团下属分公司都设立独立的资金管理人员和会计账簿，进行资金核算，层层上报，通过合并报表实现对整个大型企业集团资金管理情况的掌握。随着集团企业规模的不断扩大，业务的逐渐多元化，企业与银行联系越来越紧密，业务关系越来越复杂，同时参与国际竞争的集团企业日益增多，为集团企业资金管理带来了更多的挑战。而这种“分散式”资金管理模式暴露出越来越多的缺陷，主要体现在以下几方面：集团难以掌握完整的资金信息；难以向集团迅速传达资金信息；难以统一资金核算口径；难以保证集团子公司财务人员的独立性[4]。

鉴于资金分散管理模式的缺陷，目前，大多数大型企业集团都实行资金集中管理模式。资金集中管理是指集团企业各成员单位所收各类款项一律存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出一律由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控下。

(二)大型企业集团资金集中管理模式的优势

现代大型企业集团由于其规模较大、多层次管理、产品与业务多元化、跨区域乃至跨国经营等特点，其资金管理面临严峻考验，在大型企业集团中实施资金集中管理模式，有利于最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势[5]。

(三)大型企业集团资金集中管理模式的实施要求

我国大型企业集团实行资金集中管理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别[6]。资金集中管理模式需要对企业集团成立统一的资金管理制度，成立统一的结算中心对集团内各部门，子孙公司的资金账户统一管理。总的来说，在大型企业集团实施资金集中管理模式需要考虑一定的实施要求，包括：

(1)企业集团资金集中管理要符合法律、法规和制度的要求。

(2)资金集中管理要符合企业的发展战略的要求。

(3)企业集团资金集中管理要符合企业核心竞争力提升的要求。

(4)企业集团资金集中管理必须消除企业集团内部差异的要求。

综上所述，伴随着我国大型企业集团的发展，资金集中管理模式受到企业的高度重视，只有不断加强和完善企业资金集中管理模式，才能进而提高集团整体利益以及管理水平和竞争能力。总之，随着集团企业在资金管理领域的深入发展，未来集团企业资金管理更加规范，面临的问题也将逐步解决。

参考文献：

[1]王化成.高级财务管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[2]乔世震.财务管理学[M].哈尔滨:东北财经大学出版社,2003.

[3]赛迪顾问股份有限公司.2011年中国资金管理软件市场研究报告[R].2011,10.