企业战略经营管理范文

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【中图分类号】X24 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0295-01

工程设计企业是知识密集型企业，其针对不同的建设单位为其提供服务，通常情况下，这个服务的周期比较长。工程设计企业的员工大多数都具有较高的学历，工作中除了需要扎实的专业知识外，同时还需要创造能力。在为建设单位服务时紧靠个人的力量是不行的，需要整个团队的共同协作。因此工程设计企业在经营管理、战略发展以及人力资源管理和技术创新方面与普通企业的管理大相径庭。本文从工程设计企业的战略经营管理和人力资源管理两方面人手进行了阐释，希望能有效提高工程设计企业在市场竞争中的竞争力。

一、工程设计企业的战略经营管理

我国的大部分工程设计企业都诞生于计划经济时代，其当下仍有部分工程设计企业的发展模式带有计划经济时代的特点，具有行业性和地域性。近年来部分工程设计企业都逐步摆脱了计划经济的舒服，完成了到市场经济的转变，已经在管理上转变观念，敢于参与到市场竞争中，随着全球经济的发展，工程设计面向国际市场，面临更大更激烈的竞争，因此国内的工程设计企业必须调整好战略经营管理和人才管理，促使工程设计企业在市场竞争中得到更好的发展。

（一）提高工程设计企业的社会责任感

提高工程设计企业的社会责任感，不仅是社会发展的需要，也是工程设计企业自身发展的需要，只有提高自身的社会责任感，才能在市场上树立较高的信誉度，才能提高自身的竞争力。目前很多工程设计企业都已经在市场上形成了专业化的竞争优势，但随着科技的发展，信息技术逐渐发达，这些专业化的优势逐渐减少，而较高的信誉度则会被市场认可，才能在竞争中站稳脚跟。

（二）提高工程设计企业的信用度

企业的生存离不开设计和优质的后期服务，要想取信于客户，在市场上赢得较高的口碑就必须以诚待人，提高自身的信用度。随着市场经济在我国的深入发展，许多企业都想在短时间内谋取暴利，因此容易陷入不正当的竞争中，断送企业的发展前程。而信用度则是企业在市场竞争中的重要的积极因素。工程设计企业的发展是随着我国整体的经济形势而变化，因此就造成工程设计企业的业务量也随着国家经济的变化而变化。而信用高的企业无论是在哪种情况下都能以客户的需要为中心，提供最优质的服务，在经济变化的同时仍能健康发展。

（三）建成学习型企业

工程设计企业要想在市场经济的环境下健康发展就必须不断汲取市场经济中其他企业的优点，通过学习不断进步，同时应鼓励全部员工提高自身的素质以适应企业的发展，在企业内部形成竞争晋升模式，促进员工积极学习，另外工程设计企业也应为员工提供较多的培训机会，提高员工的整体素质。

（四）树立环保意识

随着我国经济的快速发展，环境恶化、资源短缺等问题也逐渐暴露出来，因此工程设计企业在谋求自身发展时不得不积极面对这些问题，并采取措施进行解决。这首要的任务就是树立环保节能意识，工程设计师在设计对产品进行设计时要尽量采用新材料和新技术，避免对材料的浪费。

二、工程设计企业的人才管理

人力资源管理是指“对人力资源进行开发、优化配置、科学管理与充分利用的制度、程序、方法的总称。”人力资源管理贯穿于企业用人的正规过程，因此对人力资源管理进行合理管理是提高企业竞争力的重要条件。随着科技的迅速发展，工程设计的技术也日趋先进，设计系统日益复杂，因此对工程设计人员的综合素质要求越来越高。据相关调查显示，我国的众多企业的管理人员都是依靠实干而得到晋升的经验型管理者，其虽然拥有较高的技术素质，但其知识结构单一、管理能力较差，同时企业中的员工也普遍靠经验进行设计，创新能力较差，而企业的发展离不开员工、离不开创新，因此对企业的员工进行有效管理，是企业快速发展的重要条件，在人力资源管理上应遵循以下原则：

（一）保护与尊重并行

马斯洛在其需要理论中指出，优秀的人才都具有较强的自尊与实现自我价值的需要，在企业内尊重和保护优秀的人才有着十分重要的意义，因此要企业领导者要加强与员工之间的沟通交流，把握员工的真实意愿。部分企业的领导者将满足员工大的物质需求视为尊重员工的唯一手段，忽略了员工的精神追求，这就打击了员工的工作激情。只有自己的才能得到公司的尊重，员工才回将最有价值的东西奉献给企业，促进企业的可持续发展。与此同时企业的管理人员应意识到偏袒人才也会影响人才的工作热情，长时间的获得各种荣誉或承受超负荷的工作压力，则会使其身心遭受损害，因此在有效利用人才的同时管理人员还应懂得保护人才，使其能长时间的健康地服务于企业。

（二）内部激励和工作设计相结合

人工智能先驱司马贺曾经说过：“管理过程的成效随组织的成效和组织成员发挥其作用的成效而变”，这也即使说要想提高企业整体的积极性就必须使激励方法和激励措施得当、激励目标恰当，只有这样才能充分调动企业内人才的工作积极性。目前企业对人才的激励主要是通过对其业绩的肯定和评价，但应注意，对优秀人才的激励要以内部激励为主，即是指利用工作的难度来激励人才不断提升。

（三）利用企业文化留住人才，重点培养创新型人才

创新是起业发展的动力，创新是业文化的精髓，随着市场经济的深入，企业要想谋得发展就必须正确引导员工进行创新，而每个员工都具有自主性，因此企业要想充分激发员工的创新性就应尊重员工，为其提供平等和谐的工作环境，只有在平等和谐的工作环境下，员工才能完全积极配合企业的发展战略，进行创新活动。

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[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02

     1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义

     连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。

战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。

2.连锁经营企业战略管理的作用

结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。

2.1重视对经营环境的研究

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

2.2重视战略的实施

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

2.4重视战略的评价与更新

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。

通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。

3.连锁经营企业战略管理的过程

3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略

定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。

3.2分析环境

环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

3.3发现机会和威胁

分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

3.4分析组织的资源

这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。

3.5识别优势和劣势

优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

3.6重新评价组织的宗旨和目标

按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。

3.7制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

3.8实施战略

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

3.9评价结果

战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。

总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。

参考文献：

[1]韩肃，苗钟颖连锁经营管理[M].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2004

[2]武亚军90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势[J].南开管理评论，1999（2）：4-10.

[3]杨顺勇连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008

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一、企业现代化战略管理基本理论概述

战略管理理论可以简单理解为企业高层管理或领导者，在特定的内外部经营管理条件下，为了实现企业科学、健康、可持续的发展及企业管理价值而制定并实践的，动态与静态最优结合，包含评估、调控和变革的复杂的科学管理过程。战略管理的时间跨度较大，包含实施、设计、评估和调控等相互联系、有机统一的各个环节，是贯穿企业现代化管理始终的管理手段。战略管理主要针对的是长期的经营管理与发展目标，是保证企业长期行动一致性的重要模式，强调企业的可持续发展与稳定，通过有机整合、组织企业资源，优化可控制的人力及资本资源配置，形成专业化的企业管理及发展规划，是一个不断完善、不断创新的过程。战略管理的明确提出有利于通过差异化的选择，在预期的环境变动中结合自身相对优势与劣势，形成自己的独特战略价值与优势，是一种对企业绩效管理体制有显著影响的策略与关键决策。企业战略管理理论在有限的资源条件约束下，协调、配置了多个市场上的价值活动，是内部企业管理手段与外部市场竞争策略有机组合形成的有机整体，能够在同等条件下实现最大的利润回报，是现代化企业最有价值的经营管理方法。

二、战略管理对企业经营管理的作用分析

战略管理理论是对企业管理科学系统化的发展总结，反映了企业经营管理的客观规律。战略管理体现的是一种动态的、主动的现代化管理精神，在企业的不断变化发展中，针对企业面临的不同的环境与问题，战略管理在企业发展主线的核心思想指导下阶段性的变动，不同的阶段模式和风格产生不同的阶段效果。战略管理强化了企业的自我主动性，能够在制定初期充分科学的收集了解有关企业自身发展的内外部信息，保证了战略管理的理性判断和有效实施。

分析外部环境，了解市场及行业的发展前景及企业未来面临的主要对手、机遇与挑战，能够及时有效的寻求有利的竞争地位；分析内部情况，客观评价自身相对优势与劣势，能够科学、合理的制定管理策略。战略管理的实质就是灵活的处理企业发展与管理中遇到的各类问题，提高战略调整反映效率，把握预测各种影响因素，提出行之有效的异常情况指导策略与方案。企业战略管理能够将整体的战略目标与局部的战略目标、长远的战略计划与短期的战略计划有机调整与结合，能够实时性的对战略目标和计划进行探索，有利于企业各个部门协同效应的提升，增强管理人员的创新意思，赋予企业管理新的生命力与创造力。重视企业战略管理理论的实践，有利于提高企业员工的职业道德素养和责任心。战略管理的具体实施过程就是一个不断改进的过程，企业员工是战略管理最直接的参与者和执行者，鼓励企业员工参与企业战略的制定、修改与完善，能够增强员工的责任感和自豪感，提升员工对于企业战略发展动向、企业未来发展趋势的了解与认可程度，进而达到员工与企业的双赢。

三、基于战略管理的企业经营管理水平提升策略研究

企业战略管理体系主要包含三个重要组成部分，分别是公司战略、竞争战略、职能战略，基于战略管理理论的三个方面来研究企业经营管理水平的提升策略。

（一）公司战略

公司战略强调的是企业作为一个市场发展主体，所确认的自身发展目标的具体战略部署，重点在于制定科学的经营战略目标，以最小的成本及风险创造出最大的市场价值。要充分发挥战略管理的作用，就必须保证公司战略的制定符合全球化、国际化的规则标准。世界经济全球化及区域经济一体化的趋势不断加强，企业发展生存环境竞争日益加剧，产品生命周期及更新换代时间跨度越来越小，这就要求公司战略中适应性、创新性及处理调整效率能力不断提升，只有公司战略符合知识经济时代环境下的国际标准，才能保证战略管理的动态积极发展和企业员工的专业化技能不断提升。公司策略的制定要充分考虑电子网络信息技术的重要作用。企业战略不仅要重视有形世界的企业价值构造，而且要强调虚拟价值链在企业竞争中的重要价值。企业战略要将互联网作为实现企业创造价值的新开辟的重要市场，实体价值链与虚拟价值链各个环节的有机结合，有效提高企业战略管理效益。

（二）竞争战略

竞争战略是在公司战略指导下赢得市场效益与机会的关键环节，强调企业经营管理水平，有利于提高企业的市场竞争力。首先，必须明确现代化的竞争已经不是单一的、个别性的企业优劣势对比，而是在结合企业资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等各个方面的综合实力的竞争，竞争是集中在产品质量与服务上的整体效果，这就要求竞争战略的完整性和有机结合性。其次，要充分保障竞争战略的高度弹性思维。国际市场竞争环境的复杂多变，使竞争的风险不可预估性大大增强，过于固定的竞争战略难以及时适应外部市场变化节奏，竞争战略弹性要求企业的组织结构、生产技术、市场营销及人员构成，能够科学伸缩，确保企业内部系统的协调，弹性的竞争战略也保证了自身企业的被模仿性较小，形成了企业战略优势。最后，平衡计分卡是保证企业内部竞争活力的重要管理绩效工具。平衡计分卡构建了全面的评价分析框架，刺激了员工技术水平、创新能力及服务质量的提升，保证了企业产品和服务的整体发展。

（三）职能战略

职能战略是公司战略与竞争战略在具体执行中对公司各部门的具体战略部署，强调明确部门责任，确保企业员工效率及相关规章、制度的具体实践。职能战略强调的是部门与部门之间、领导者与员工之间的沟通与理解，只有将抽象、复杂的战略管理转化为具体的执行性语言，才能保证战略目标的具体实践的有效性和协同性。战略转化的具体方式有思想教育动员、目标性知识培训、评价性结果反馈等，其中执行结果反馈与传达创造了良好的级层沟通渠道，不仅有利于员工充分理解战略管理内涵与内容，及时纠正和控制执行性错误行为，也能保障战略目标的不断完善，对企业经营管理水平的提升具有重要作用。

企业战略管理理论在企业现代化管理中占有核心地位，企业战略管理策略的正确与否直接关系到一个企业的兴衰存亡。本研究是针对当前企业战略管理重大现实问题的理论思考，既有利于企业战略管理经营理论研究的丰富和发展，又有基于战略管理的企业经营管理实践的拓展与深入，具有重要的理论意义和实践意义。

参考文献

[1]林志贤.基于战略管理的企业经营管理水平提升研究[J].现代经济信息.2013（05）

[2]黄健.基于战略视角的组织管控模式研究[J].中国商界（下半月）.2010（01）

[3]赵艳荣，叶，李响.基于战略视角的企业社会责任管理研究[J].企业经济.2012（09）

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中图分类号：F59 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0076-02

一、旅游企业战略管理

（一）战略管理理论的发展

战略理论的起源在学术界被认为是公元前360年我国军事学家孙武撰写的《孙子兵法》与同时期的古希腊军事战役。企业战略管理的理论发展大体分为三个阶段。

1.早期战略管理理论（20世纪初至50年代末）

20世纪初期，亨利・法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，可以说是最早的战略思维。二战后，美国的企业为了适应技术和组织的快速发展，开始应用长期计划技术，并认识到确定组织目标、制定战略计划、配置资金预算（资源）对企业实现预期增长目标的必要性。

2.古典战略管理理论（60年代至80年代初）

企业战略管理在这一阶段相对完善，并出现第一个热潮，产生了很多流派。安德鲁斯是最早对企业战略进行研究的学者，他将战略分为：市场机会、企业实力、个人价值观与渴望、社会责任四个构成要素。安索夫提出了“战略四要素”，并在1965年出版《公司战略》一书，这是有关战略的第一本著作。自此以后许多学者开始积极参与企业战略研究，形成许多不同学派。

3.竞争战略管理理论（20世纪80年代以来）

随着企业战略理论和生产经营实施的发展，战略理论的研究重点转移至企业竞争层。在这一背景下，企业竞争战略理论涌现出了三大战略思潮：行业机构学派、战略资源学派、核心能力学派。

（二）旅游企业与旅游企业战略

旅游服务是经济社会中提高生活质量的至关重要的因素。在旅游业市场竞争日益激烈的形势下，为增强我国旅游企业的竞争力，旅游企业就必须审视自身的能力，对经营战略的基本要素、使命与思路进行设计。

1.基本要素

旅游企业战略目标定位是指旅游企业通过设定企业使命与战略目标，确定业务领域、以在目标顾客的头脑中占据的特定位置。旅游企业在确定企业使命与战略目标时，必须以顾客的核心利益为出发点。

战略路径选择即如何正确地做事情，也就是旅游企业如何真正达到目标的问题。它涉及旅游企业战略全过程，既要考虑战略设计方式，又要考虑优化战略实施、战略控制的方式。

战略资源具有不完全模仿性。随着国际旅游集团的大力扩张与渗透，我国旅游企业面临着日益激烈的竞争环境，为此，培养、引进与配置具有预见性、洞察力与系统性思考人才是打造旅游企业核心竞争力的必然选择。

旅游跨国企业的战略管理必须结合其产品特性、管理特点与行业特征。旅游跨国企业战略是根据外部环境与自身条件的分析，确定企业的全局性、长远性、根本性的目标，选择实现目标与获得竞争优势的路径，包含总体战略、经营单位战略、职能战略等三个层次。

2.基本使命

通过有效的资源整合，实现超越发展。既体现了传统业务的突破和企业转型的升级，又体现了对手和自我的超越。在经营过程中，由于对手能力的不断提升，所以需要不断地构建竞争优势。想要在动荡不定的环境中获得竞争优势，必须重视创新。旅游企业创新是其产生持续优势的动力源。随着市场需求的多样化发展，旅游企业必须采取开拓性的增长战略。旅游企业需要通过提供多样化的产品来更好地满足市场需求，获得更大的市场份额。

（三）旅行社企业的全球化战略管理

旅游企业全球化战略是跨国经营的旅行社企业针对各国、各地、各种环境、各种市场形势，在全球范围内建立的管理网络。它协调了旅行社企业的整体运营、市场营销、研究开发和投资等活动，从而实现旅游企业效益最大化。

旅游企业国与国之间的交易活动主要通过与业务伙伴的合作展开。旅行社企业的全球化经营战略是从世界各地的旅游业经营环境出发，并以跨国经营的舞台为背景，对自身拥有的资源进行合理配置，从而获得最佳的整体利益。

二、旅游跨国企业的战略定位

（一）旅游跨国企业的战略目标

旅游跨国企业战略目标应具有很强的目的性，是一种长期目标，着眼于未来。在坚持先进性的同时，战略目标的制定还应考虑到企业的实现能力，具有系统化操作理念。

战略目标是旅游跨国企业在一定时期内，按照企业使命的要求，预期达到的结果，是对企业使命的进一步具体和明确的阐述。旅游跨国企业战略目标必须达到目的性、先进性、现实性、系统性、精确性等要求，并可通过标杆超越、盈亏平衡分析和时间序列分析等方法加以确定。

（二）旅游跨国企业的战略思路

战略思路是关于旅游企业未来发展的具体战略构想，包括方针、路径和措施。战略方针是旅游企业在战略环境分析的基础上，依照企业使命与战略目标的要求，确定的关于旅游企业战略管理的总体指导。旅游跨国企业战略路径应该根据企业自身实际情况灵活选择。基本战略措施就是为支持旅游企业的基本路径而规划的各项战略活动，主要集中在组织、文化、制度、信息、人才、资本等方面。

战略思路是关于旅游跨国企业未来发展的具体战略构想，它是旅游跨国企业战略管理的起点。战略定位理论探讨由于什么因素的影响，造成了企业间经营业绩的差异，主要包括外部环境式、内部条件式、内外匹配式与互动整合式等四种观点。要科学进行战略定位，必须掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、业务组合矩阵、战略聚类模型与博弈论等。

三、旅游跨国企业经营模式

（一）旅游跨国企业连锁经营

世界各国的连锁经营采取的是共同的经营方针和统一行动，实行集中采购和分散销售有机结合，通过规范化经营服务，实现规模经济效益的经营模式。它的优势在于连锁经营使得小规模的单体企业联合成大集团，产生规模经济，使运营成本下降。在企业管理和市场营销方面也存在很大的优势。实施连锁经营的企业集团，特别是一些大集团，享有较好的声誉，给顾客带来一种安全感。

从经营方式来看，现代连锁经营企业在业务发展的不同阶段，通常会针对其自身资源与市场需求，实施不同的业务扩张方式。连锁企业在业务发展初期，大多是依靠自有资金，采取直接经营。直营连锁公司，管理系统庞大，权力相对集中，容易产生官僚化，也会提高管理成本。特许经营是连锁化经营的一种高级形式。特许公司在经营管理上往往不采取强制性措施，一方面通过特许合同规定双方的权利义务，另一方面则是通过有效的服务、指导和监督，引导受许方的经营行为。

（二）旅游跨国企业多元化经营

多元化经营也称多样化经营或多角化经营，是两个或以上相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务，为客户提供多种基本经济用途产品或服务，在不同市场进行开拓的经营战略。跨国企业热衷于多元化经营发展，出发点是避免对单一产业的依赖，使自己能实现长期稳定的经营和追求最大的经济效益。

通常跨国企业集体采取多元化的动因是受某些行业高收益、高需求、有良好发展前景的利导，为谋求更大发展而进入多个领域从事经营；另一方面也是为了规避单一产业经营的风险，努力使企业集团生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力。本质上讲，跨国企业的多元化经营是由市场供求矛盾与竞争程度引起的。

（三）旅游跨国企业品牌建设

旅游跨国企业品牌是旅游企业在长期的发展过程中，逐渐积累的蕴含有自身个性、企业文化、经营特色和管理理念的有机结合。通过对旅游市场的细分，进行准确的品牌定位，能使的旅游企业品牌在消费者心中占据一个独特的、有价值的地位。

品牌传播要求旅游跨国企业找到自己满足消费者的优势所在，用恰当的方式持续不断地与消费者交流，促进消费者的理解、认可、信任和体验，使消费者产生再次购买的意愿，不断维护消费者对该品牌的好感。品牌传播有多种方式可供选择，包括广告传播、促销传播和公关传播。结合企业自身条件，选择合适的品牌传播方法，能促进旅游产品的销售，扩大市场份额。

四、加入WTO后的中国旅游

我国旅行社企业对加入WTO后的形势已有所准备，旅行社企业中的精英已经开始和“海外兵团”一起筹建新的运作载体。从全球化角度看，旅游企业业务属低利润。对于这样一个低利润行业，应充分认识到经营中国公民旅游是我们的特长，应当属于业务重点，要重点发展。而对于传统的入境旅游业务可以采取合资的方式，与外商共同发展。

加入WTO后，我国对外开放的速度将加快，中国人走向世界已经不再是梦想，尤其是出境游，已经成为旅行社企业的三大业务（入境游、国内游、出境游）之一，这一业务，越往后越发展，月显示出强大的生命力，可谓后劲十足。

加入WTO后，对我国旅游景点类、旅游综合类服务企业将会产生很大的促进作用。在实现改制和新的市场经济运行机制后，跟会促使我国旅游企业积极行动起来，迎接挑战，更上一层楼。

参考文献：

[1]高晓霞.中国旅游业国际竞争力研究[D].天津：天津财经大学，2008.

[2]陈炫桦，王乐.我国旅游业国际竞争力的实证分析[J].中国商界，2009，（7）.

[3]王慧敏.中国旅游业国际竞争力分析[J].上海经济，2001，（11）.

[4]熊俊.我国旅游业国际竞争力分析[J].江苏经贸职业技术学院学报，2007，（1）.

[5]高舜礼，中国入世后的旅游企业跨国经营问题[EB/OL].中国网，[2002-11-19].

[6]杜江.中国旅游企业经营国际化的国际化：理论、现实与模式选择[M].北京：旅游教育出版社，2006.

[7]厉新建，张辉.旅游经济学理论与发展[M].大连：东北财经大学出版社，2002.

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一、前言

财务战略管理是实现企业战略的重要手段之一，是企业经营管理中的重要组成部分。当企业运营出现危机时首先是从财务危机开始的，因此，企业应该加强财务战略管理，并使财务战略管理发挥更加重要的作用。

二、财务战略的概述

（一）财务战略的内涵与特征

1、财务战略的本质

财务战略是企业战略的一个子系统。企业资本资源的合理配置与有效使用一直是财务战略关注的焦点，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。在企业战略中，财务战略作为职能战略具有重要的地位，它既为企业整体战略服务，又为企业经营战略服务。

2、财务战略的特征

（1）从属性。财务战略应体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金，并有效投放，为企业整体战略的实现而服务。

（2）系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并对其他子战略尽可能起到支持作用。

（3）指导性。财务战略一旦被制订下来，就应该保持相对稳定，以此作为企业所有财务活动的行动指南，包括对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。

（4）复杂性。相对于企业整体战略下其他子战略而言，财务战略的制订与实施复杂程度更高。

（二）财务战略目标

财务战略目标是企业战略目标中的核心目标。这一目标的根本就是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。

价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同，产生的价值计量也不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。

作为财务战略目标的两个方面，价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。当企业内在的真实经济价值与外在的市场价值有所落差时，在市价被高估时，对内要进行价值重建，以确保企业价值创造能力的提升；在市值被低估时，对外要与股东和投资者做有效的沟通，以避免由于欠缺资讯的透明度及资讯的不对称造成预期落差，导致投资价值减损，阻碍价值实现的最终目标。

（三）财务战略分类

根据财务活动内容的不同，财务战略可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。不同时期不同环境中的企业在筹资活动、投资活动和分配活动方面有不同的侧重点，这就构成了不同类型的财务战略。作为财务人员，我们都清楚财务战略应该着眼于企业未来长期稳定的发展，但是并不意味着战略是一成不变的，同样，财务战略的选择必须考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

从资本筹措与使用特征的角度，企业的财务战略可划分为扩张型、稳健型和防御型三种类型。

（四）财务战略选择

1、基于经济周期的财务战略选择

财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略。

基于财务的视角，企业应该通过制定和选择富有弹性的财务战略，来降低经济的周期性波动对企业发展以及财务活动的影响，抑制财务活动的负效应。

在经济复苏阶段，企业应采取扩张型财务战略，具体的经济活动包括：采用融资租赁，添置厂房设备，建立存货，开发新产品等。

在经济繁荣阶段，企业应采取扩张型和稳健型两种财务战略相结合的方式。在繁荣初期继续采用融资租赁，添置、改良厂房设备，增加存货，提高产品价格，增加劳动力等。在繁荣后期则应采取稳健型财务战略。

在经济衰退阶段，企业应采取防御型与扩张型相承接的财务战略。在初期，特别在经济处于低谷时期，继续采取防御型财务战略，建立投资标准，保持市场份额，降低管理费用，减少存货和人员储备。后期为转向扩张型财务战略做准备，迎接下一轮经济周期的到来。

总之，企业财务管理人员要明大势，识大局，要结合自身的专业知识对经济的发展阶段及时做出恰当的反应，要紧密关注并深刻领会经济形势和国家经济政策的变化，尤其要对产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响具有敏锐的感知能力。

2、基于企业发展阶段的财务战略选择

财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。一般情况下，企业要经过四个阶段，即初创期、扩张期、稳定期和衰退期，企业应该根据不同的发展阶段选择与之相应的财务战略。

在初创期，企业需要大量现金，往往要通过大规模举债经营，从而会产生很大的财务风险，因此，在这个时期一般采用非现金股利政策。

在扩张期，虽然企业的现金需求量仍很大，但增长幅度较低，风险相对较高，因此，在这个时期一般可以考虑采用适当的现金股利政策。在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。

在稳定期，企业对现金需求量有所减少，一些企业可能会出现现金结余，财务风险降低，此时一般会采用现金股利政策。在稳定器，一般采取稳健型财务战略。

在衰退期，现金需求量持续减少，企业会面临亏损，风险降低，此时一般会采用高现金股利政策。在衰退期，企业应采取防御型财务战略。

处于不同生命周期阶段的企业所面临的风险类型和风险水平不同，同时具有不同的财务特征和价值驱动因素，因此需要有所侧重，采取不同类型的财务战略与企业不同阶段不同环境特征相适应，以便为企业的价值创造活动提供尽可能合适的支持。

三、财务战略的地位与作用

（一）投资战略的地位与作用

投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性。

1、导向性

企业战略包含两个方面：首先是决定应该从事哪些业务，其次是决定企业如何发展业务。而后者则涉及一个如何进行资源配置的问题，这正是需要通过投资战略的实施来有效拉动的，因此投资战略具有导向性。

2、保证性

企业投资战略在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其他职能战略的基础。它在企业战略的指导下，将企业资源在各个职能部门之间进行合理分配，并对内部各职能部门之间的关系进行协调，促使企业经营活动有条不紊地进行，最终保证企业战略的实现。

3、超前性

企业战略一经确定，首先要做的就是通过投资战略将企业资源合理分配到各个职能部门。所以，相对于其他职能战略而言，企业投资战略具有一定的超前性。

4、风险性

由于企业实施投资战略是在不确定的内部环境下进行的，存在着很大的风险，因此，为了使投资战略得到有效的实施，必须通过各种投资组合来分散风险。

（二）融资战略的作用

融资战略的作用具体包括以下三个方面：

1、融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现

企业要实现投资战略目标，首先离不开资本的投入。而需要取得投资战略所需要的资本就需要融资。融资规模、融资时机、融资成本、融资风险等直接影响和决定着投资战略的实施及效果。因此，正确选择融资战略对投资战略目标的实现和企业整体战略目标的实现都是至关重要的。

2、融资战略选择可直接影响企业的获利能力

融资战略对企业获利能力的影响可体现在以下几个方面：第一，融资战略通过融资成本的降低可直接减少资本支出增加企业价值，也可间接通过投资决策时折现率等的改变提高企业盈利水平；第二，融资战略可通过资本结构的优化降低成本、应对风险、完善管理，促进企业盈利能力的提高；第三，融资战略还可通过融资方式、分配方式等的变化向市场传递利好消息，提升企业的价值。

3、融资战略还会影响企业的偿债能力和财务风险

融资战略通过对融资方式、融资结构等的选择直接影响着企业的偿债能力和财务风险。融资战略选择可反映管理者的经营理念及对风险的偏好和态度。如何利用财务杠杆进行负债经营与资本经营，与融资战略选择密切相关。企业经营管理者应权衡收益与风险，充分利用融资战略实现风险应对，为企业创造更多价值。

（三）分配战略的作用

1、股利分配战略的目标

股利分配战略的目标包括：促进企业长远发展，保障股东权益，稳定股价、保证企业股价在较长时期内基本稳定。企业应根据这一目标，通过制定合理的股利分配政策来确定股利发放与否、发放多少以及发放时间等重大方针政策问题。

2、股利分配战略的原则

股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。股利分配战略的原则主要体现在以下方面：

（1）股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。

（2）股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。