施工项目管理机构范文

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Abstract: China's construction enterprises in the project construction management after years of development, and gradually formed a construction project management mode with modern management significance, but there are still many problems and shortcomings, we need to continue to improve in practice and innovation, and gradually explore the modern construction engineering project management mode with Chinese characteristics, to to adapt to the development of the productive forces, to adapt to the market economy, finally achieved enhances the enterprise economic benefit.

Key words: construction management; technological innovation; innovation; system innovation

中图分类号:TU7文献标识码：A 文章编号：

1 建筑工程项目施工管理创新的必然性

第一, 创新是现代企业制度建设的要求。建筑施工企业在招标承包制下推向了市场, 人们的思想观念、经营意识逐步转变, 市场观念、竞争意识逐步形成, 清除了人们长期形成的“等、靠、要” 思想。建筑施工项目能否全面、顺利实施, 解决好项目与企业的关系是关键, 项与企业间责任不明、关系模糊、激励不够、约束不严、不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施, 必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。

第二, 创新是时展的要求。纵观历史, 大量事实说明, 没有创新就没有进步。创新、改革、发展已成为我国长期坚持的基本战略。走“创新、改革、发展” 的一体化道路, 是建筑施工企业面对的一项艰巨而关键的任务。企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势, 就无法占有相应的市场份额, 也意味着其市场份额将减小并逐步被市场淘汰。特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进人国际市场, 使国内建筑业面临着更严竣的考验。这些因素迫切要求建筑施工企业加强项目施工的创新。

第三, 创新是先进的管理科学理论的要求。管理科学是把科学的原理、方法和工具应用于管理, 制定用于管理决策的数学和统计模型, 并把这些模型通过计算机应用于实际管理, 降低不确定性,以便使投入的资源最大限度的发挥作用, 获得最大的经济效益。项目施工管理的创新就是要求我们将管理科学理论及时运用于项目施工管理和企业管理中, 将管理科学及时转化为生产力, 提高企业竟争力。当今世界科学技术日新月异, 发展迅猛, 如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中, 对于建筑施工企业而言关键是结合项目施工进行创新。

2 建筑工程项目施工管理创新的原则

创新要适应生产力的发展。生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同。两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合, 才能发挥潜在的生产力。在市场经济时期, 劳动对象要靠市场竞争才能获得, 如果在竞争中失败, 得不到劳动对象, 生产力诸要素就不能组合, 潜在的生产力就不能发挥和转化, 就意味着被市场淘汰, 这是十分残酷的现实。劳动者是生产力三要素的灵魂, 是获得劳动对象, 掌握、使用劳动工具的主宰。在市场经济条件下, 对劳动者素质要求越来越高。目前, 随着“ 高、新、大”(即技术含量高、设备新、产量大)设备、器具的使用, 工程成本在劳动工具中的比重增多, 它已成为关注的焦点, 使生产力三要素很好、有效的协调合, 充分发挥并使之发展, 这是建筑工程项目施工管理创新所遵循的原则。

创新要适应市场的需要。市场是动态的、变化的, 只有适应市场才能有所作为, 才能获得效益。这里的效益是指在工程项目施工中为社会创造的效益和为企业创造的经济效益。良好的社会效益是企业占有已有市场, 开拓潜在市场的关键, 如果所施工的工程质量不好, 进度拖后, 那么社会形象欠佳, 获得市场就困难。企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力, 这两者缺一不可。项目是指建筑施工企业与业主签订的合同项目规定的范围, 从市场的角度, 我们应把项目延伸到市场, 即从市场中得到项目, 在市场中执行项目, 在项目的执行中增强竞争力, 然后参与新一轮的市场竞争。所以项目施工管理的创新从广义上使项目的内涵前后延伸, 深度上, 更好地建设好项目, 处理好企业与项目的关系, 增强适应市场的竟争能力。

3 建筑工程项目施工管理创新的途径

1.观念创新

项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视, 提高经费的投入, 加大人才的培养、引进和凝聚, 切实加强创新意识,以创新的思维方式对企业进行管理, 即以市场的需求为出发点, 要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性,建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。项目施工管理的创新方案, 并不是要固定某一种模式, 而是要不断寻求符合实际的模式并不断创新完善。创新方案要具有建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求, 要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

2.组织机构创新

建筑施工企业走过了几十年的历史, 为国家创造了巨大的财富, 为国民经济做出了重要贡献。但由于历史原因, 在项目施工管理中, 把项目定义为合同签订后, 合同明确的范围作为项目, 然后对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生, 随着合同的终止而完结。项目部代表建筑施工企业, 但它本身又并不是企业, 无法承担这一明确的有界限的责任。项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益, 不能将项目部的运作与企业的发展联系起来, 给企业留下了潜在的隐患。项目经理拥有人、财、物的处置权, 拥有指挥、决策权, 企业对项目经理有责任书, 但缺乏有效的制约; 建筑施工企业一般同时进行数个项目的工程施工, 企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调, 这些都是需要不断创新来加以解决的问题。笔者认为有必要把建筑施工项目施工管理的内容进行空间、主体延伸, 从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发, 通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构, 即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。

3 体制创新

对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后, 必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期, 但项目部不再仅仅是企业的派出机构, 而是把项目部变成分公司, 建立起现代企业制度。主要措施如下: (l) 确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体, 制定资产经营责任制, 做到产权清晰, 依法建立新型的产权关系, 作为所有者的企业退居到控股公司的位置, 用股东的方式来行使自己的职责, 同时承担有限责任, 用这个办法来界定企业与项目部各自工程管理的边界责任。(2) 建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产, 用边界清楚的法人财加程建筑工程项目施工管理创新

企典管理产来承担法人责任。要依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位, 没有法人的财产, 够不上企业法人。这样项目部才能真正走向市场, 自主经营, 自负盈亏, 独立的承担法人责任。(3)形成科学的法人管理结构。形成来自所有者, 因为项目部分公司是企业出资来兴建的, 必须充分体现企业总公司的意志。总公司的意志是一方面追求最高利润, 另一方面尽量回避市场风险。追求最高利润是对总公司的激励, 促使项目部分公司要认真执行合同, 切实抓好质量、工期、成本的控制, 同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险, 使项目部分公司形成必要的约束, 即来自总公司的激励和约束。

4.技术创新

技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备, 采用新的生产方式和经营管理模式, 提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力, 占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式, 即根据市场确定产品, 根据产品确定技术和工艺, 最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。

4 结语

项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施, 才能保证施工的质量和进度, 才能获取最大经济效益; 而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地。同时技术创新还为体制创新和机制创新等提供支持和保障,是项目施工管理创新的基础。

参考文献:

[1］ 黄文越. 建筑工程项目施工管理创新的必然性[J].建设科技,2005。

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预算管理体系在应用中，通过吸取先进理念与技术，不断进行更新，在企业项目管理中具有重要作用。但是从整体情况来看，市场体制的改变，以及企业项目建设的复杂化，使得传统的预算管理模式已经逐渐不能满足实际应用需求。基于此引入动态预算管理，需要对现存问题进行分析，以满足企业管理需求为目的，对管理模式进行构建，并从多个方面采取措施确保管理模式的有效运行。

一、预算管理模式应用现状

（一）预算内容不全面

对于环保设备生产企业来说，主要生产项目是制造大型焚烧炉，对医疗废弃物、危险废弃物等进行焚烧。项目生产资金投入较大，经济效益受市场因素影响大，为保证企业所获效益，需要重点做好预算管理，提高成本投入的合理性。但是就现状来看，很多企业预算管理内容编制上存在不全面问题，仅仅以生产和销售资料作为依据进行销售预算编制，缺乏企业整体资产负债表预算、现金流量预算以及利润表预算等，这样在进行预算管理时，很容易受到成本变动以及市场体制等因素影响。想要进一步提高预算管理效果，必须要跳出传统销售预算分析的怪圈，结合企业发展整体战略目标，提高预算管理对外界因素的抵抗能力。

（二）体系灵活性差

我国环保设备生产企业预算管理体系，在长期应用中，一直都具有灵活性差特点，基于自上而下编制模式的预算体系，将各项预算刚性作为管理要点，过分强调部分执行能力。尤其是上级部门对下级部门管理作业有着明确规定，这样就造成下级部门在面对预算问题时，缺乏有效地话语权，导致管理工作完全按照统一模式进行。同时此种管理模式的应用，还会降低下级部门责任意识，只需要按照上级要求展开预算管理工作即可，很难及时发现预算管理中存在的问题，而削弱预算管理效果。随着市场体制的改革，企业必须要改变此类管理模式，调整企业内各部门执行权利，通过共同协作，确保预算管理工作具有较高的合理性与准确性，及时对存在的问题进行改正，提高预算管理效果。

（三）制度制定不完善

预算管理关系到企业经济效益，一直都是企业重视要点。在企业发展过程中，项目规模不断增大，预算管理工作涉及到的内容更多，整个工程更为复杂。在此背景下，如果相关制度不完善，如预算控制、考核环节缺失，势必会造成预算管理流于形式，造成管理失控。获取更多效益为企业发展主要目的，而作为重要环节的预算管理，在实际作业中因缺少制度规范，导致很多管理工作落实效果削弱。如缺少日常考核记录，预算管理所起到的监督控制作用效果降低，且年终预算考核缺少依据。因此，对企业项目进行动态预算管理，建立完善规范制度，明确各部门在预算管理中所承担的责任，对预算管理整个流程进行优化，争取不断提高项目预算管理效果。

二、动态预算管理模式构建方法

（一）战略管理流程

为将动态预算管理模式有效应用到企业项目管理中，需要基于原有预算管理模式，增设一个战略管理流程，使战略与预算成为两个闭环式管理状态。这样在实际应用中，在预算管理的同时，可以进行滚动预测，且将预测结果与预算管理联系，以此来实现动态预算管理的目的，可以提高预算编制的合理性。企业项目预算管理需要与整体发展战略联系，根据发展规划，结合实际情况，对预算管理目标进行适当调整，将企业战略融入到预算管理目标中，通过有效的双向互动，使得预算管理工作具有更高的灵活性，可以随时根据战略变化来调整预算目标，同时也能够通过有效的预算管理，来促进战略目标的实现。

（二）项目业务优化

动态预算管理，还需要对项目业务进行优化，即对预算管理流程与供应链、业务运营以及业务客户等功能进行整合，对各项元素进行综合分析，以此来提高项目生产效率，最大程度上缩短生产前置时间，且提高产品质量与服务质量，推进战略目标的实现。在这个过程中，对各项业务功能进行整合，可以更有效的与预算管理进行融合，从源头上进行控制，通过在线以及远程控制，对项目业务进行全过程动态管理，采取前期规划、中期控制以及后期反馈管理方法，降低各因素对预算管理的影响。

（三）信息技术应用

在市场体制改革背景下，企业在进行预算管理时，为实现对项目全过程动态管理，需要积极应用各项新型技术，以适应市场的变化，提高对外界因素影响的抵抗力。对项目进行动态预算管理，可以更及时获得各项信息，判断预算控制状态，以及对企业战略的影响，进而有目的的采取措施，对业务过程进行管理，且及时调整预算管理目标，确保项目业务的正常运行。另外，信息技术的应用，需要将预算与核心业务进行信息整合，实现业务运营与预算管理两个方面的无缝对接，对两者同时进行动态集成与管理，通过信息的共享，采取动态管理方法，提高项目管理效果。

三、动态预算管理模式实施要点

（一）确定管理目标

应用动态运算管理模式于企业项目，首先需要确定一个合理的目标，将其作为所有管理措施制定与实施的依据。即结合企业发展现状，对战略进行分析，提前进行预算预测，并基于此提出各项对应策略，编制可行性高的管理方案。一方面，理念更新。按照动态预算管理要求，对传统预测方式进行更新，树立以战略为指导的预测方法，正确认识战略在预算管理中起到的作用，两者结合来避免预算管理的盲目性与短期性。另一方面，预测模式更新。如滚动预测，对企业业务进展进行不间断规划，将预测建立在准确编制的关键变量上，可有效减少细节的影响，整个过程更具灵活性，工作效率更高。

（二）合理预算编制

预算编制可以说是整个动态预算管理作业实施的前提，同时也是合理控制的指导。从企业发展实际情况出发，确定编销售观进行预算分析，将销量作为预算编制起点，可以更好的帮助企业在市场中占据更大优势，获取最大经济利润。但是在实际预算管理中，因为企业投资、经营、采取管理等对产品销售的影响并不大，反而会因为市场变动而对企业资金流向与财务管理产生影响。因此，在进行编制时，应根据企业实际情况确定起点预算模式，综合考虑预算编制需要涉及到的内容，确定与战略目的相同的编制要求，提高预算编制的合理性。

（三）预算管理执行

按照预算编制要求，落实各项预算管理作业，确保各预算指标可以有效落实到实际经营过程中，来达到最终的预算管理目标。在整个执行过程中，需要进行动态分析，结合实际情况对预算管理方案进行调整、修正，确保实际与预算目标一致。想要提高预算管理执行效果，需要提前进行组织创新，建立完善的管理体制，提高所有人员的预算管理意识，明确各部门权利与责任，通过各部门的相互协作，争取提高动态预算管理效果。

四、结束语

动态预算管理模式在企业项目中的应用，对提高企业发展经济效益具有重要意义，可以提高企业在市场中竞争地位。需要基于传统预算管理体系，对所存不足进行分析，确定优化要点，建立完善的动态管理体系，做好各环节管理，实现预算管理与战略的结合，从根本上来提高管理综合效果。

参考文献：

[1]梁莱歆，关勇军.动态多维研发预算管理模式探索[J].中国科技论坛，2010，05：96-101

[2]卢伟杰.工程项目动态预算管理模式的构建与实施[J].建筑经济，2012，06：38-41

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引言：

采购管理工作可以分为招标采购和非招标采购两种。对于相当一部分的工程，按照国家建筑法等有关法规和条例的规定，都要采取工程招标采购的方式，采取公正、公开、公平的方式进行招投标，通过技术交流和价格磋商，最终选取中标的厂家[1].。

一、招标采购管理的基本指导思路

在市场经济条件下，我国对于工程建设方面的法规日趋完善。在这种形式下，人们逐渐认识到工程项目的采购管理关系到整个工程项目建设的施工进度和质量。为此需要对招标采购工作进行有效的指导。

1、采购工作具有的特点为：内容多，涉及面广。因此应建立类别清晰、效果显著的管理系统。

2、为了能够实现相应的项目采购目标，在进行总体策划时，要做到计划严密、操作可行、准备充分，赢得招标采购工作的主动性。

3、工程项目招标采购工作应该充分服从于整个建设项目的总体目标，协调经济，技术和管理等各方面因素，有效保证工程建设的工期，投资以及质量水平。

4、提高相关管理人员的服务意识，同时明确相应的责任和权利[2].。

二、招标采购工作的过程控制

1、招标方案的策划

为了能够实现投标目标以及建设意图，在进行招标之前，应结合项目管理的相关要求，进行招标策划文件的编制。在招标方案的策划文件中，应首先介绍相关的法律、法规，进而介绍相关的招标事项，运行程序以及相关单位的工作内容，同时还要设计较为合理的承发包方式、计价模式、合同方式、供应方式以及利弊分析等[3].。

2、确定相应的投标单位

（1）进行投标单位的资格审核

作为项目采购管理的重要组成部分，在进行投标单位选择时应做到公平、公正。要承包商以同等公平的竞争机会，一方面是为了充分发挥市场的作用，另一方面则是对相应的采购成本进行合理控制，充分保证项目工程的施工质量。应根据项目的具体情况，建设的具体要求，以及采购的内容制定较为合理的资格条件。

（2）投标单位的选择方式

目前，应用较为广泛的投标单位选择方式有资格预审和全部抽取两种方式。

资格预审方式：这种方式是指在进行物资投标的初始阶段对投标单位进行预审，通过预审的单位，才能发放招标文件。这种选择方式能够选择出一些具有雄厚实力的承包单位，同时能够淘汰大批实力较弱的单位，减少了大量的评标工作。但这种方式的缺点是耗费了大量的人力和物力。

全部抽取方式：这种选择方式为，在相关部门的监督之下，随机抽取相应的投标单位。优点为：减轻了标前的工作量，缺点为随机抽取，不能对投标单位进行深入了解。

在设定投标单位资格预审的相应标准时，可以从五个方面入手：一为投标人的基本条件，具体内容包括投标单位的经营行为，企业管理行为以及工程业绩等；二为企业的荣誉和经营水平；三为单位是否承包过工程情况以及相应的工程业绩；四为投标企业具有的财务能力，这样能够对企业承担相关风险的能力进行判断；五为投标企业具有的技术实力，项目人员素质水平，以及机械设备状况等。投标单位应结合自身情况编制相应的申请文件，业主将会同项目管理单位对申请文件进行分析，对投标单位的整体情况有个初步了解。

三、进行招标文件的编制

招标文件一方面是进行投标文件的编制依据，另一方面是签订相关合同的基础，具有较强的约束力。因此招标文件的编制应遵循公平、合法、互利的相关原则，做到文字规范、合理、周到、严谨，同时还要符合相应的规范和要求。

项目管理单位在进行招标文件的编制过程中，应与工程建设的质量控制，进度控制以及投资控制等工作有效结合。在进行招标文件编制过程中应注意下面几个方面：

一是，对工程总承包的范围、中标单位具有的施工范围、一些另行发包工程范围等界定。对于另行发包的工程，中标人可以收取相应的总包配合费；对于招标人特别认可的一些分包工程，中标单位可以收取相应的总包管理费以及总包配合费。这样做能够有效避免投标人在施工过程中出现界限不清的局面。

二是，招标文件中应对工程的质量、工期，安全等内容进行明确规定和阐述，这样能够促使投标单位编制合理的施工方案以及投标报价。

三是，按照《建设工程工程量清单计价规范》的相应要求，进行工程量清单的编制，详细描述相应的报价依据，价格组成以及相关的原则。在清单编制过程中，应与整个项目的采购管理工作进行充分结合，另行采购的分包工程的材料以及设备可以作为暂定价格列入。

四、投标的评标标准和方法

为了能够确保中标单位的施工质量，需要制定合理的招投标的评标标准以及评标方法。工程中较为常用的评标方法有综合评标法和最低价法。最低价法顾名思义即为选择报价最低的中标企业。这种采购方式在材料采购以及设备采购中有着较为广泛的应用。综合评标法，在实施过程中会根据相应投标文件，对企业的相关要素进行打分，选择得分较高的企业作为中标单位。这种评标方式在工程采购以及服务采购过程中有着较多应用。

在项目管理过程中，应该根据采购项目内容的不同选择相应的评标方法。例如：设计招标的评审形式以及内容上与传统的物资招标不同。在评标过程中应遵循的依据为：设计方案的工艺水平、投入产出进度以及信誉状况。在进行评标时，可以邀请一批专家进行评价和讨论，最终对方案进行表决。

在施工招标采购过程中，可以运用综合评估法。商务标与技术标分别占一定的分值，这样能够将技术方案与工程管理进行有效结合，有助于选择价格合理，技术水平良好的中标单位。而在货物采购过程中，可以采用最低价法。

五、项目管理中的几点采购管理经验

1 正确认识项目管理公司在采购管理工作中发挥的作用

项目管理公司在采购管理工作中的作用不同于一般的招标公司，在整个采购招标的过程中会承担很多工作，在进行公司定位时要注意下面几个方面：

（1） 项目管理公司应承担好相关的工作职责，充分尊重业主在重大问题中所具有的决定权。

（2） 形成良好的工作方式方法，有效发挥在知识以及管理经验方面的优势，充分赢得业主的信任。

（3） 做好业主与相关部门的联系，向业主宣传相关的政策和法规。

2、建立健全内部组织机构，实现职责分工 。

一是要根据项目的特点以及业主的要求，建立起一个职责分工明确的项目管理组织机构，还要制定科学合理的工作程序以及工作制度，确保整个管理过程目标明确，分工合理。项目管理公司及其相关专业人员还要苦练内功，认真学习相关专业采购知识以及相关的建设法律法规，掌握合同法以及招投标法。

3、灵活应对不同的采购情况

项目管理单位应充分增强工作的灵活性，根据不同工程的特点，要求，以及投资性质合理选择相应的采购管理模式。这样才能够满足不同项目的具体采购工作所具有的采购内容以及采购计划。当有关政策或者业主要求发生变化时候，项目管理单位要相应地做出回应，灵活的应对各种采购情况。

参考资料

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进入二十一世纪，经济与科技迅速的发展，中国迎来了许多新的机遇，但同时也面临着新的挑战。因此企业在应对自身的迅速发展和日益增多的经济业务、信息、资源等，需要更加高级，便捷，功能强大的项目管理工具，因此三层结构软件就应运而生了。和二层结构相比，三层结构有着巨大的优势，不仅在传统存在的问题上进行了改进，更是在服务器资源等方面进行了创新，创造出简单一致，跨平台的开发环境。

 

1.项目管理软件的构架

 

1.1项目管理系统背景和发展现状

 

工程项目管理系统是以项目管理为核心， 以控制项目进度为目的，并合理控制项目预算、控制物资的库存，对项目进行全方位的管理。企业管理的个性化和持续完善已成为现代企业竞争的基本策略。因此，企业的业务系统必须能够快速定制，灵活调整，自由扩展，自行维护，让企业迅速应对资源、市场、技术、客户、业务、服务和管理等各方面的不断变化和发展。但是由于中国在项目管理领域起步较晚，而且国内主流ERP厂商中将对项目的管理作为一个独立的产品模块来开发的极少，很难想到该方面的需求。而随着科技的进步，项目管理软件充分体现了计算机网络技术和数据库技术的发展的优势，人们越来越重视项目管理软件的开发。

 

1.2项目管理系统存在的问题

 

近年来，随着计算机的普及以及企业管理应用的逐步深入发展，各个公司开发购买了许多不同项目管理的系统。然而，各个系统之间很难进行数据传输，他们出自不同的厂家、不同的时期、不同平台框架，彼此之间难以通信，从而形成了一个个信息孤岛。造成了难以实现信息共享和关联，难以实现团队协作，基础资源不共享，造成资源浪费，各类应用的维护模式不一致，整体维护成本高昂，升级和改造困难的现象。并且以往的项目管理软件缺乏灵活性，难以适应不同企业的个性化需求，因而，企业需求只能被迫的向项目管理产品靠拢，这就要求企业改变业务规则，造成了巨大的风险与不稳定性。由于软件系统开发架构存在严重缺陷，以往的项目管理系统开发和维护的成本居高不下。项目管理的架构是在底层的技术平台上直接构建管理系统，采用与业务无关、面向技术的原始开发工具来开发。这一模式使软件系统的开发、维护和扩展困难重重，缺乏弹性，不能对管理需求的变化做出迅速的反应，不能满足业务的变化和发展。

 

2.软件项目管理工具的设计

 

2.1用户需求与开发方案

 

B/S模式三层结构项目管理系统的用户需求分析、数据库设计的具体实现过程。通过对项目管理工作流程的分析，确定实体对象有：部门、员工、项目类别、所有参与者项目分数等。基于项目治理、项目管理的先进思想和企业最佳实践，帮助企业建立完善的项目管理制度框架， B/S项目管理产品使企业的制度框架和管控要求得以落地，提升项目管理的水平，提高项目质量和按时交付率，降低项目成本。B/S采用模板化界面开发方案。利用表单设计器可视化设计表单的GUI界面，然后将其抽象成模板，存入数据库相应的表中。二次开发伙伴也可以针对企业的特性增加行业模板或个性化模板。另外，为了配套表单数据的查询功能、输出功能，还提供了查询模板、报表模板和打印模板。

 

2.2项目管理系统的结构

 

一般企业采用的是 B/S 三层体系结构模式的应用系统。三层架构的三层是指表示层(UI)，业务逻辑层(BLL)，和数据访问层(DAL)。三层架构各层之间相互依赖UI依赖于 BLL，依赖于DAL。各层之间的数据传递方向分为请求和响应两个方向。具体的运行方式是UI接受用户的请求， 根据用户的请求调用相应的DLL，DLL 对请求分析和判断后，将调用相应的DAL或直接将判断结果返回给UI，DAL收到请求后根据权限进行数据库访问操作，DAL得到数据库访问结果后，将结果返回给BLL， BLL收到结果后，对结果判断，将结果返回给UI，UI收到结果后，把结果显示给用户。

 

2.3系统逻辑的构建

 

B/S项目管理系统是以项目管理为中心，同时做到信息集成和业务集成。信息集成是根据项目管理的九大方面( 即项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理)， 实现项目管理过程中所有信息的安全性、可靠性和资源共享性;业务集成是将业务流程规范化、集成化。具体设计时，要按接口编程，尽量用聚合代替继承，找出程序中变化部分并封装之。当几个对象需要以一种协调方式实例化时，例如处理用户界面时，系统可能需要在一个系统上用一组对象， 在另一个操作系统上用另一组对象。

 

3.软件项目管理工具的实现

 

3.1数据库设计的实现

 

数据库设计是实体类设计的基础，一般实体类与数据库中的数据表相对应，且实体类是三层架构中传递数据的重要方式之一。故数据库的逻辑设计与物理实现是较为重要的步骤。项目管理系统中的信息包括了结构化的数据和非结构化的数据， 结构化的数据通过数据库存储， 非结构化的数据通过 CM(Content Manager)服务器管理和存储。CM用于各种文本文档、图形图像、音频视频的导入、查询、权限与安全管理、工作流的管理等等， 还提供了将信息转换成数字媒体格式的解决方案， 同时这些多媒体信息能通过网络进行共享。CM还可以整合信息捕获， 存储管理， 检索、提取和等功能到一个体系架构中， 内置了工作流服务可支持以内容为基础的业务文档流转。

 

3.2项目管理设置的实现

 

项目管理分为四个功能模块：项目基础设置、项目过程管理、项目合同管理、质量管理。项目基础设置主要是设置基础数据及定义转换规则， 定义项目类型则是对项目的分类方式，默认为两种类型，基建工程、工程服务。系统内置项目状态分类，包括新建、进行、暂停、完成、关闭。同时计量指标—指标模板—指标计划—完工量填报是项目管理系统的一条比较关键的功能流程，既涉及到项目基础设置模块，又有过程管理的对项目完成情况的计划、执行，其实现的主要功能是实现项目完工进度计算。而项目合同的管理则分为两大类：销售合同，外包合同。项目外包合同支持两类合同：清单发包合同、总价发包合同，围绕合同管理的整个过程，包括：合同录入、合同审批、合同变更、合同收付款。质量管理则包括质检计划、质检记录、质检问题，问题解决四个方面。项目管理系统帮助企业更有效的利用资源，降低了实施风险，提高了生产效率，使领导者能对项目有着全局的掌控，促使企业良性发展。

 

4.结语

 

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丰华公司石墨提纯项目生产作业程序是“采掘―运输―提纯―销售”，销售的最终产品是高纯度球状石墨。由此，该公司按照ISO9001标准体系设置了项目质量管理机构，设置了相应的质量管理岗位，设计了质量管理责任制度，指导、监督、控制质量管理作业，实施全过程质量管理。但是，最终生产出的高纯度石墨球品位没有达到设计标准，原因是质量管理制度存在缺陷，质量管理机制需要优化构建。

一、供应链条件下质量管理环节分析

供应链条件下的质量管理是指企业既要对产品设计、制造过程进行质量管理， 还要求供应商、分销商等也要进行质量管理，对产品与服务形成的过程进行管理与控制。

图1 基于供应链的质量管理模式图

在供应链环境下，生产、销售、售后服务由供应链成员共同完成， 产品质量由供应链全体成员共同保证和实现。本项目最终生产出的高纯度石墨球品位没有达到设计标准，和上游供应商有关，也和下游的销售商有关。如果能实现从“原矿采掘―井下运输―地面初选―原矿储存”，再到“原矿―搅拌―研磨―风选分级―球化―包装”全过程质量管理，能够实现整个供应链产品质量的最优化。

二、供应链条件下质量管理信息的构建

销环节及时沟通信息，是及时响应顾客对产品质量的需求， 实现有效质量管理的关键。本项目在“采掘――运输――储存――提纯――销售”全过程质量管理中，质量管理关键节点是“石墨原矿品位”，次要节点是“石墨原矿地面初选”，终极节点是“高纯度石墨品位控制”。在三个节点上不能解决质量问题，和采掘工作面布置有关，更和采掘班组、生产班组、产品客户不及时传递质量信息有关。

核心企业内部即需要有健全的质量管理机制，也需要及时沟通质量管理信息，同时，也需要将质量管理信息提供给设计方、设备提供商、材料供应商、产品销售方，整个供应链上的各个质量信息主体既是信息的提供者，也是信息的需求者。internet/intranet管理信息系统可以将整个供应链的所有信息主体连接起来，以实现供应链所有成员质量信息共享。

三、供应链条件下质量管理机制运行保障措施

（一）建立质量管理岗位责任制

保留尾款（矿井设计、设备安装、设备供应商、提纯工艺设计方、销售商），督促各方关注质量信息。

突出班组在质量管理中的核心地位，实行四级检查制度。班组内设置质量管理信息员，及时反映和反馈质量信息。

建立质量检查与测评制度。

建立健全质量管理奖惩制度。与班组签订质量保证合同，项目部制定具体的奖罚细则。

（二）销各方信息共享

销质量信息一体化管理。要实现供应链整体质量管理的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。

四、结语

基于供应链环境下的质量管理强调实现成员企业在整个供应链范围内的质量优化，追求建立面向供应链环境的成员企业间的协同，追求开放式的体系框架与管理思维，使传统的内部质量管理模式转变为外部质量管理模式，从而更能有效地控制整个供应链产品的质量，最大限度地满足用户需求。

参考文献：

[1]刘书庆，董雅文.基于ISO9000族标准的质量管理体系有效性评价方案设计[J].工业工程.2006，（5）：88-93.

[2]顾力刚，于辉.基于供应链的质量管理模式研究[J].质量管理，2007，（4）：36-38.

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2大型化工项目常用的项目管理模式

在全球经济一体化的背景下，包括我国在内的很多国家及其政府都在不遗余力地推动本国企业走向世界，各工程承包企业通过挖掘潜力、延伸服务范围、积极向外扩张市场等方式，不断地提高经营和管理大项目的能力。对于大型化工项目来说，工程规模大型化、发包模式多样化、工程承包国际化、国际工程管理规范化等已经成为发展的必然趋势。在这种形势下，大型化工项目常用的项目管理模式有：

①PMC模式，即业主聘请专业的项目管理公司，一般是由国际上比较知名的工程公司来承担项目前期的策划和评估，然后和业主一起组织对项目进行EPC模式或EPCM模式的发包，并代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

②EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、費用和进度负责。这种模式的实施又有两种方式：一是固定价EPC模式，适用于技术成熟、有可以形成市场竞争的潜在承包商、有成熟建设经验、工程风险较小的单元装置项目。例如国内已有多套的一些设备项目，管理重点放在进度控制，技术方案的确定，质量、HSE的管理上面。为了减少业主和承包商双方的风险，在基础工程设计完成，主要技术和主要设备均已确定的情况下进行承包。二是E+PC、EP+C、E+P+C等模式，适用于工艺复杂、施工难度大、投资无可比性、不确定因素多的单元装置项目，实行自行管理。

对于EPC项目，在确定EPC总承包商及其工作范围后，由总承包商充分利用市场竞争机制，在业主的短名单和长名单中通过招投标择优选择分包商，EPC总承包商是合同装置总体质量控制的责任主体，负责所承接工程的设计、采购、施工安装全过程建设质量控制，并提供证据以证实交付工程质量，EPC总承包商应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。

③EPCM模式，即设计、采购与施工管理模式，是指承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。该模式适用于技术上有风险，无法形成市场竞争，但项目执行中管理协调工作量较大，需要依靠工程公司的力量来弥补业主管理力量或知识不足的情况。在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的EPCM管理方负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险.

近年来，国内化工行业各工程公司根据业务发展的需要，都在大力拓展总承包业务，工程总承包份额不断增加，已经为工程设计公司产业结构转型夯实了基础。总承包业务的快速发展对工程项目管理提出了更高的要求，但项目团队对总承包认识不足、管理水平良莠不齐、组织结构及人员构成不符合工程管理需求、缺乏共同的术语和沟通平台等问题，直接影响着总承包的执行效率和效果，影响总承包的收益。开展总承包业务是工程公司实施战略性发展的必然选择。因此，结合上面介绍的几种常用项目管理模式，适当进行创新，成为企业发展的迫切需求。

3大型化工建设项目管理模式的实践分析

下面我们以“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的实例，对大型化工建设项目管理进行分析，某公司的千万吨炼油和百万吨乙烯项目，工程总投资为三百八十亿左右，占地总面积为四百六十公顷左右，主要包括化工、炼油和公用工程三个部分。其中，化工建设项目是每年乙烯产量为一百万吨、全密度聚乙烯为每年六十万吨、高密度聚乙烯为每年三十万吨等，整个项目运行良好。采用“IPMT+EPC+工程监理”管理模式，首先由是一家设计单位负责项目的施工设计，根据IPMT组织业主的相关要求和设计标准，制定出最合适的设计，以确保施工设计质量，提高施工图纸的可行性。然后有IPMT团队和EPC等，对施工图纸进行仔细审核，严禁施工变更情况出现，以保证招标管理正常进行。最后，对整个建设项目的施工进度、施工质量进行有效管理和监督，对施工人员进行严格考察和审核，以保证整个化工建设工程项目得到有效监控。

参考文献：

[1]葛祉浩.大型石化工程建设项目质量管理研究[D].上海交通大学，2010.

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物资费用在工程施工成本中的比重最大，物资采购作为物资管理工作的源头， 是实现物资供应计划的重要环节，是企业生产活动正常进行的前提条件。要降低施工生产成本， 降低原材料成本是关键， 其中首先需降低原材料的采购成本。同时， 防范物资采购风险， 对于保证工程施工的正常进行以及降低工程成本的意义重大。

一、工程项目施工中物资采购管理的风险

1、 物资采购中的主要外因型风险

外因型风险主要源于外部环境因素，这种风险主要来自于供应商和自身难以避免的风险因素。

（1）价格风险。

物资采购中由于利益的驱使，供应商有可能操作投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使我方蒙受损失。此外，在价格相对合理的情况下批量采购后，这种材料又可能出现跌价，引起采购价格风险。例如在我负责的广珠铁路工程三标段的型钢、钢板采购时，由于是08年5月工程开工，在9月份经过市场调查、投标，和供应商签订了供货合同，当时钢板价格是5400元/吨，金融危机发生后，“十一”长假一过，钢板价格跌至4000元/吨。由于合同中约定价格涨跌超5%时按市场价重新调整，使我们避免了因价格下跌而造成施工成本的增加。

（2）质量风险。

在物资采购过程中，激烈的市场竞争有可能导致材料供应商提供的样品质量与批量材料质量的不一致，发生以次充好的现象，使材料质量不符合要求，从而给采购方带来严重的损失。例如在广珠铁路工程三标的粉煤灰的供应中，由于粉煤灰是发电厂的废弃物，质量不稳定，为保证工程质量，我们采取先抽检再卸货的方法，检验后按级付款，不合格的退货，从而免了质量不合格的材料进场。

（3）贬值风险。

主要是表现在采购过程中物资设备因社会技术不断进步，而我们的专业知识未能达到应有水平，不能适应社会技术发展的要求，进行盲目采购而发生所采购材料或设备的贬值所引起的风险损失。

（4）合同欺诈风险。

由于市场环境复杂多变，因此合同欺诈更加突出。其中主要包括：以虚假的合同主体身份签订合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保；接受购方预付款后逃之夭夭；签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物质无法保证；合同签订后，供货商失约违反合同或终止合同，不能正常供货，而影响工程进度造成合同风险损失。

2、物质采购中的主要内因型风险。

由于内部制度不健全或者管理不善而引发的问题和风险。

（1）采购计划风险。

物资采购部门及相关使用部门计划不科学、不周全，导致采购中的计划风险，如采购数量不准、供货时间不留余地、质量标准不明确等，使采购计划发生较大偏差而影响整个采购工作。

（2） 采购合同风险。

合同订立不严格，权利义务不明确，合同管理混乱。

（3） 采购验收风险。

所采购物资在品种、规格、质量等方面未能达到合同条款要求，而管理者又未能在材料使用或设备安装前及时发现和纠正存在的问题，使工程造成损失而引发验收风险。

（4）采购责任风险。

经办部门或人员责任心不强，管理水平有限等引起的风险；经办人员假公济私、收受回扣、牟取私利而引起的风险。

二、工程项目施工中物资采购管理的防范对策

1、明确采购目的

我们广珠项目物资部对所要采购物资的质量和效用都进行通盘考虑， 在为企业节约采购资金的同时， 保证采购质量。

2. 强化对供应商的选择和管理

一是选择好供应商。首先要看供应商是否正规、企业管理体系是否健全以及产能状况是否能够满足采购单位的生产需求。二是了解市场。物资部所采购的物资进行充分的市场调查， 了解发展趋势和当前的供需状况及价格水平， 并根据调查情况谈判。三是建立供应商动态管理机制，在企业内部建立一套严密、完善的采购管理体系，按时做好对供应商的评价。四是努力与供应商建立一种互信互助、共同繁荣的战略合作关系。对于需求量很大、依赖性强的物资， 可以采用参股或收购、兼并等措施与供应商建立合作关系，让供应商能满足企业长期的物资供应需求。

3. 对采购全过程、全方位的监督

日常管理中我们对采购进行全过程、全方位的监督。对计划审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督， 重点是对计划制定、签订合同、质量验收和结账付款四个关键点的控制， 以防止舞弊行为。内控审计、财务审计、制度考核三管齐下， 把监督贯穿于采购活动的全过程， 确保采购规范和控制质量风险。

4. 强化对物资需求和物资采购计划的管理

审查物资采购计划的编制依据是否科学， 调查预测是否存在偏离实际的情况， 计划目标与实际目标是否一致， 采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施等等。

5. 对物资采购招标与签约的管理

首先， 强化了对物资部履行职责情况的监督管理。对供应商进行生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况进行全面调查， 在深入了解的基础上， 做出选择合格供应商的正确决策。每年对供应商进行一次复审评定，考评指标包括供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等。其次， 对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各项内容， 按照合法性、可行性、合理性和规范性四个标准， 逐一审核。

6. 对物资采购合同台账、合同汇总及信息反馈的管理

建立合同台账、做好合同汇总。一是对于已签订的合同要整理成册、妥善保管； 建立合同台账、合同汇总以便及时查找合同履行情况。二是对交付合同进行分类编号， 并建立合同台账。三是合同履行完毕及时建立档案。日常管理中将所有合同进行分类汇总， 及时提出报告和汇总表，据此组织生产、规划价位、及时接运和按时承付货款。运用我们中铁二十二局综合项目信息管理系统， 向相关部门提供及时、准确、真实的反馈信息， 做到共享。

7. 对物资采购合同执行中的监督管理

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一、加强工程项目人员人力资源绩效管理的重要性

从最近几年来看，我国大部分企业之间的竞争都已经成了企业内部工程项目人员和工程项目人员之间的竞争了，就是人们通常所说的人才竞争。企业实施更加科学以及高效的人力资源培养方案，对于企业工程项目人员而言能够在第一时间内加强对企业内涵方面的认识和了解，并且也能够让其能够更快的熟悉和适应企业发展环境以及氛围，也能够有效起到改善工程项目人员自身存在的问题，对于帮助工程项目人员成长起到了十分有效的作用。对于工程项目人员而言，加强对其进行人力资源绩效管理被认为是加强企业人力资源管理的核心内容，对于促进企业发展有着十分重要的作用。如今的工程项目方面的人力资源管理已经从传统的比较单一的部门逐步转化成为了关乎到整个企业人力资源的管理。加强对工程项目人员做好人力资源绩效管理工作重点在于对工程项目人员做好绩效考核，还有绩效评比以及奖惩等等。加强对工程项目人员做好人力资源绩效考核可以很好的协调定性以及定量之间的关系，并且也能够给职工带来更加公平以及公正的发展环境，对于提升企业的经营成果也有着十分重要的作用，并且还能够有效提升工程项目人员对企业所感受到的归属感，能够有效激励工程项目人员发挥出工作人情，积极投入到工作中。

二、工程项目人员人力资源绩效管理体系构建策略

（一）明确绩效管理目标。

加强对工程项目人员做好绩效管理不单单是对其作出绩效考核，大部分的还取决于其他绩效管理环节。所以，对工程项目人员开展绩效考核之前一定要对所有的工程项目人员普及关于绩效考核这一理念，并且还应该对工程项目人员做出积极引导，让工程项目人员能够清晰地认识到加强对其作出绩效考核的真正目的。并且在对工程项目人员实施绩效考核的过程中应该做到始终坚持企业战略为基本导向，还应该做到综合管理组织以及团队，还有职工绩效的所有过程管理。

（二）健全绩效考核体系。

加强对工程项目人员做好绩效管理，应该不断健全以及完善针对工程项目人员的绩效考核体系。应该建立起主要包含了工程项目人员绩效以及部门绩效，还有组织绩效等等因素在内的所有的绩效考核因素。并且还应该根据组织绩效拥有的将来性以及发展性，还有统一性等等做出重要的考核，必须遵循沟通性原则以及前瞻性原则，还应该把握好公平原则。始终做到把部门绩效以及工程项目人员绩效二者统一起来。明确绩效考核目标，根据具体的工程项目来制定具体的考核内容以及考核标准。制定出具体的考核实施步骤还有考核程序，还应该对所作出的考核结果做出公布，对所有的考核信息都应该做好收集以及反馈。考核结束之后还应该和被考核人员加强沟通，针对不合理的考核因素应该做出修正。

（三）构建全方位的绩效评价模式。

大部分的企业在实施绩效考核的过程中都是按照上司给定的考核标准来进行评价的，针对企业工程项目人员在前一段时间的工作表现作出考核。但是因为工程项目人员的领导大部分因为不在一个固定的地方办公，无法对工程项目人员作出一个较为完整的行为评判，而且工程项目人员也有可能是因为自身职位以及工作时间，还有工作地点方面的关系，无法做到把自己最好的方面展现给领导，所以大部分的领导只能够根据自己拥有的资料，对工程项目人员作出工作评核。

（四）强化过程考核，搭建优良的业务平台。

领导应该和工程项目人员之间保持一个持续性的动态的绩效沟通，也就是说管理人员和工程项目人员之间在技术实施方面都能够做到保持联系，尤其是应该对全程实施计划方面以及实施进展方面做出追踪，并且做好遇到障碍应该及时排除，在必要的情况下还应该修改计划。此外，还应该做到对信息的持续收集并且记录绩效，也就是会所在绩效实施以及管理的过程当中对于被考核人员所作出的绩效表现都应该进行观察以及记录，并且还应该收集相关必要信息，以此来对工作人员作出客观、公正的考核评价。

三、总结

每一个企业自身生存和发展过程中重要的目标就是追求优秀绩效，因此，建立起行之有效的绩效管理体系对于企业开展工程项目管理十分重要，本文中，笔者就对工程项目人员人力资源绩效管理体系的构建进行浅谈。

参考文献：

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中图分类号：G642.0；TU71 文献标志码：A 文章编号：1005-2909（2016）05-0134-07

我国正处于快速的社会经济结构性转变和城镇化改革进程之中，迫切需要大量高素质的应用型工程管理人才，这为工程管理学科提供了良好的发展机遇，同时也对工程管理专业人才培养的方向和质量提出了更高的要求[1-2]：既要求从事工程建设的人员具备土木工程技术及工程管理相关的管理、经济和法律等基本知识，又必须具有一定的实践能力和创新能力；既要有解决固定答案问题的能力，更要有解决开放问题的能力。

然而，在社会发展需要高水平应用型工程管理人才的同时，当前工程管理专业教育培养的学生往往难以达到行业企业的工作能力要求，毕业生无法直接将学校所学同工程所用及社会所需有效、无缝接轨，其中最突出的表现是学生的实操能力和实践经验存在较大差距[3]。

高校中的专业教育同社会需求之间的错位与脱节，已严重制约了建筑行业的发展和专业人才自身的提升。对此，住建部“高等学校工程管理专业指导委员会”近期在工程管理本科专业教学的指导性文件中对毕业生的基本能力要求作了详细说明[4]，“能力结构”中要求：学生应具备专业综合素质与能力、实践能力、创新能力、健康的个性品质和良好的社会适应能力等四个主要能力。这就要求在工程管理专业教学活动中，在符合社会需求的专业培养体系改革指导下，教学单位和专任教师都必须及时做出角色和理念的转变，从传统的强调知识和技能传授的教学方法向能培养和促进大学生达到预期能力的教学方法转变，从现有对知识转化效果的评估向对学生学习能力评估转变，从教师讲授知识、学生被动接收知识的固有模式向学生为主、教师为辅的新型实践育人体系转变。

基于以上工程管理专业教育的现实不足及转型需求，结合笔者多年来在工程管理专业教学中设计、策划及引入校内实训实操活动的实践积累，重点探讨初步构建工程管理校内实践教学体系的方法及具体内容。

一、校内实践教学体系的构建需求

当前高校工程管理专业教育中，对学生实践能力的培养大多存在着以下几种亟待解决的问题。

一是仍普遍存在“重理论，轻实践；重课堂，轻课外”的倾向。尽管近年来反复强调实践教学的重要性，但事实上部分学校或教师仍惯性地将指导课程设计或实习作为课堂教学之外的“辅工作”、“小报告、大作业”。

二是当前大多数的实践教学环节形式传统、表现单一，易使学生产生枯燥厌学情绪，难以有效激发学生主动解决问题、主导实践活动的积极性，所学理论知识无法同工程实际应用有效对接。

三是缺乏贯穿工程管理人才培养全过程的校内实训顶层设计，特别是尚未基于BIM平台对课程资源及校内实践环节进行有效整合，校内实践育人体系亟待完善。

此外，还存在课堂教学与实践教学结合不到位，课外科技创新活动等并未获得足够重视、缺乏专业教学资源和案例库及实践教学效果评测困难等诸多问题。

由于以上问题的存在，当前工程管理专业学生参与实训和实践的积极性较低，动手能力普遍不足，校内实践实训的成效与初衷背道而驰。

二、策划管理全过程校内实训体系构建

基于以上分析，笔者近年在工程管理专业教学过程中致力于突破以往理论教学和设计指导环节中“教师主导、学生接受”这一传统模式，以专业教学的预期成果为导向，以实现工程全过程策划管理为目标，以全员协同、情境模拟、角色体验为手段，创新构建学生主导，基于工程策划管理全过程的校内实训教学体系，紧密围绕工程管理专业各核心课程的教学进程和成果目标，在常规教学模式基础上，提升实训教学的比重和成效，同时在组织方式和考核评价方法上大胆创新。

该校内实训教学体系主要由工程项目投融资策划全过程实训、工程项目可行性评估全过程实训、工程招投标全过程实训及工程建设合同案例全情境模拟等初步构建而成，涉及知识体系和内容涵盖了工程项目前期策划、可行性研究、融资方案设计、招投标及评标组织、造价文件编制、施工组织设计、建设法规及合同管理等工程管理全过程的核心课程。各类实训活动承上启下，相辅相成，运用角色扮演、情境体验、团队竞争、会议模拟等各类丰富形式，使学生在自主策划的活动中主动学习、自我提升，在工程管理意识、专业综合素质、创新能力、实践能力、团队协作能力、社会适应能力及职业道德和个人品质等方面均对学生起到了十分有益的促进作用，使学生在学习理论知识的同时，能通过第一视角直观地感受和体验项目策划、评估、招投标、工程概预算、施工管理等未来可能从事的工程领域，积累经验、摸索技巧、形成能力，有效弥补了校外工程实习过程中实践内容同工程进度和岗位性质关联性小，实践训练单一，学生求知热情不足等弊端，为最终顺利完成综合性毕业设计，走上工作岗位奠定了坚实基础。

三、校内实训教学方案设计与实践

（一）工程项目投融资策划全过程实训方案

实训学期：第五学期。

主导学生：工管、土木专业学生。

课程依托：工程项目投资与融资。

课程基础：工程经济学、房地产开发与经营、工程管理概论等。

学期之初，结合专业课程教学进度及学生已有专业知识基础，学生在教师的引导下自主组建政府规划团队1支、项目策划团队4～5支、风险投资团队3支，在政府规划团队的全程组织推进下先后开展不同地块的拍卖出让、开发策划及融资比选等工作，通过学期中及学期末两轮评选最终选出优秀的投融资策划方案，给予表彰。该活动贯穿整个学期，与投融资课程教学进度同步（图2）。

各学生团队的主要职责任务有以下3项。

1.政府规划团队

（1）在某划定的地区范围内，依据电子地图、规划图等手段，调查选取适合开发的地块4～5块，规划土地使用用途。

（2）编制土地拍卖公告，以文字及图片等形式说明地块面积、地理位置、规划用途、起拍价格等。

（3）拍卖会现场公告，组织拍卖活动，确定各地块开发单位。

（4）组织及主持后续的方案评选活动。

2.项目策划团队

（1）根据团队人数多少，获得金额不等的法人资本金（5人团队为2 000万，每多一人增加500万）。

（2）各团队参加土地拍卖活动，通过竞拍获得某块土地的开发权。

（3）在土地规划用途范围内，设计土地开发计划，编制项目策划书（上），内容需包括但不限于公司介绍、项目分析、市场分析、管理团队、财务计划等。

（4）第九周前后，现场展示并介绍策划方案，由政府规划团队及风投团队代表共同投票选出优秀策划方案前三名进入下一轮融资方案比选。

3.风投及融资团队

（1）每个风险投资团队拥有2 500万资金。

（2）风投团队在前三名策划项目中选择投资对象，抽签确定优先选择的顺序，先选先得。

（3）根据投资的对象项目及策划书（上），编制融资计划方案，并与策划书（上）合并为完整的项目投融资策划文件，在学期末进行综合评比。

（4）融资计划方案应包括但不限于融资方式、资金结构、来源及可靠性分析、融资成本分析及融资风险分析等。

（二）工程项目可行性评估全过程实训方案

实训学期：第六学期。

主导学生：工管、土木专业学生。

课程依托：建设项目评估。

课程基础：工程经济学、财务原理、管理学原理等。

基于工程项目可行性分析的主要工作内容及成果编排顺序，在课程教学初期即设定工程开发建设项目的基本背景，然后伴随着理论章节的讲解，逐步推进该项目各项评估内容的设计、编制、完善。每周由学生个人或2～3人的团队在上一周团队编制的评估内容基础上，进一步完成下一阶段评估工作，并在下一周课堂予以展示讨论，教师则负责引导整个实训活动进程以及每次展示成果的点评。

该全过程项目评估的实训活动共分为12期，每周依序分别进行投资者资信评估、产业背景及发展思路分析、市场调查分析、生成规模分析、场地及环保条件评估、技术条件可行性评估、建设投资费用估算、流动资金及总投资费用估算、资金筹措计划编制、营业收入及费用估算、利润及利润分配表编制、财务分析及风险评价等评估工作，每一阶段工作既是对上一阶段的承接，又将成为下一阶段评估的论点及数据基础。整个评估实训工作完成后，该工程项目完整的可行性研究成果也即编制完成，并得出最终评估结论。

该实训活动贯穿学期始终，既是对理论课程学习的同步实践体验，也为学期末既有的项目评估课程设计打下了良好的基础。

（三）工程招投标全过程实训方案

实训学期：第七学期。

主导学生：工管、土木专业学生。

课程依托：工程招投标实务。

课程基础：工程造价与管理、施工组织与管理、建设法规概论等。

在已学习工程造价、施工组织管理、建筑法规等课程知识基础上，随着工程招投标课程的教学进度，由教师引导学生在学期初组建5～7人的学生团队，并自愿划分成“招标团队”和“投标团队”，根据教师提供的实际工程项目信息资料，在招标团队的全程组织及进度控制下，按照工程项目招标、投标、评标、中标等规范程序开展工程招投标全过程实训模拟，最终在学期末召开评标大会，会议全程由学生组织和主持，教师担任评标委员会成员，全程录像。

该实训活动全过程框架如图4所示。

1.分组准备

学生以自愿为原则组成5～7人的小组，每组设组长1名。各组认真做好如下准备：了解实训活动的具体程序及要求，熟悉工程项目背景及施工图，收集招标、投标相关资料及工具书，落实工作任务分工。

2.招标团队编制招标文件

通过自荐或教师优选，由其中一个小组首先根据工程项目资料设计编制规范完整的招标文件，包含招标公告、投标须知、合同条款、投标文件格式、评标组织及评分细则、图纸资料、工程量清单及标底等材料。

3.投标团队开展竞争性投标

招标文件经指导教师审阅修改通过后按时，作为工程投标的基本依据，标底文件交由教师密封保存。各投标小组获取招标文件后，分工协作完成投标文件的设计编制及投标报价计算，并按时定点向招标小组提交密封的投标材料。在投标编制过程中，招标小组需向各投标小组提供服务。

4.组织开标评标会

在投标小组编制投标文件的同时，招标小组着手筹备评标会议，做好开标、评标及定标等各环节组织工作，根据招标文件规则组建评标委员会，明确评审及计分流程等。

各小组按照规定时间、地点参加评标会议，由招标小组代表主持会议，各投标小组派代表介绍该组投标材料并答辩。

评标会议基本流程包括：

（1）招标人、投标人、评标委员及其他会务人员按时到场签到，并按投标小组汇报顺序抽签。

（2）评委现场检查标底文件及各投标文件的密封情况。

（3）招标小组代表介绍项目情况及招标要求等，并现场开启公布标底。

（4）各投标小组依抽签顺序汇报各自的投标设计思路、内容及投标报价等，并回答评委问题，每组时间不超过10分钟。

（5）评标委员会依据评分规则对各投标组的经济标、技术标、材料完整性及汇报情况等进行现场评审并打分。

（6）招标组会务人员现场依据评委即时打分情况统计各组综合得分，并按照综合得分的高低顺序依次确定中标候选人（评分细则以招标文件为准），由评标委员会组长现场宣布评标结果。

5.成果提交及评价评标会结束后，各投标小组需在24小时内修改完善投标文件，并向指导教师提交最终成果的纸质版及电子版，注明各组成员信息及任务分工情况。

各小组成绩=成果材料评分（60%）+实训活动评分（40%）。

个人成绩=所在小组成绩（60%）+个人分工部分成绩（40%）。

评标综合得分前三名的小组，成绩可分别乘以权重系数1.3，1.2，1.1。

6.“一票否决”情形

对出现以下情况的小组或个人，直接评定成绩为“不合格”：有确切证据证明在招投标过程中有泄密、违规操作等行为的小组或个人，逾期未提交相关成果或未参加模拟活动的小组，经组长及其他成员确认未参与任何工作的个人。

（四）工程建设合同管理实训方案

实训学期：第七学期。

主导学生：工管、土木专业学生。

课程依托：建设工程合同管理。

课程基础：建设法规概论、工程质量管理、工程监理概论等。

结合工程建设合同管理及建筑法规等课程的学习，首先由教师展示已有的合同纠纷情境模拟案例，然后引导学生自主组建多人的情境模拟团队，每周由1～2个小组自行搜集选择招投标、合同管理及纠纷、工程索赔等方面的真实案例，结合PPT、音效、视频、场景等模拟手段，扮演案例中的不同角色，展示并再现案例的真实情境，并对相关法律、管理方面的问题进行剖析，引发全体师生讨论。

该实训活动要求各小组成员共同参与，合理分工，大胆创新，体现出综合能力和团队精神，同时避免案例类型的重复，鼓励案例展现手段多样化、生动化。案例模拟的参考主题包括：招投标违法违规行为、招投标程序方法问题、工程合同总承包及发包、建设工程BOT承包模式，合同订立过程中的要约和承诺、合同缔约过失责任、合同效力，合同履行中的抗辩权、合同违约责任、合同担保责任、工程合同争议解决、合同的解除或变更、合同谈判技巧等。

四、校内实训教学体系评价

（一）理论创新评价

教学研究及创新实践成果在理论上的创新点主要包括三方面。

一是教学理念创新。结合工程管理教育需求，提出以工程管理全过程理念为基础驱动的校内实训教学体系，最终实现人才培养目标。

二是教学模式创新。积极构建“4∶4∶2”新教学模式，合理分配理论教学、实训活动与学生自学之间的时间比例，突出理论与实际的有机整合。

三是教学方法创新。以实训教学为基础框架，采用引导式自主交互教学方法，创新构建符合专业特点和学生需求的各类实训模拟活动。

（二）实践创新评价

在校内实训教学体系构建、实施过程中，坚持在实践检验过程中不断检讨、调整、完善，不断丰富和发展实训教学的形式、方法等。

一是革新实训教学同课程教学的关联机制。以往理论教学在前，课程设计实践任务在学期中后期才下达，造成知识体系同实践环节脱节严重，学生在理论学习时不明知识的应用价值，在后期课程设计时又常无法将前期的理论学习融会贯通。本课题构建的全过程实训教学体系，均在学期初期同理论教学同步启动，使学生在理论学习的同时开展实践学习，将知识点同实际应用有效关联，效果显著。

二是革新教师与学生的角色及作用。在构建的实训教学体系中，始终以学生为主导，赋予学生足够的自由度和裁量权，由学生自主组织、推进整个活动，充分调动学生的积极性和主观能动性，培养学生的团队精神和独立思考能力。而教师大多时间退居幕后，做好督促和指导作用。

三是革新实训教学效果的评价机制。建立形成性考核机制，通过实训模拟活动、团队现场答辩等方式，综合考察学生从事实际案例分析和实务操作的能力，综合考察学生动手、表达、答辩及组织活动的能力，摒弃以往仅通过期末考试或设计成果考核的局限性。

五、实践效果跟踪调查

课题组近年来积极实践完善实训教学体系构建成果，并进行了同步跟踪评价调查。调查分析可见，近九成受调查学生认为该实训教学体系的融入在不同程度上激发了其学习兴趣。80%以上的学生保持听课注意力的时间有所增长，每堂课消化吸收知识的效率也有所提高，对其专业能力有较大促进。跟踪调查结果摘要如图6所示。

六、结语

文章重点介绍了课题组近年来在学生实训及教学实践工作中的积累及成效，提出并初步构建校内实训教学体系同校外实践环节有效衔接，并能同社会、企业工程实务合理无缝接轨。一方面，在探索设计、实践检讨过程中形成了较为系统的基于工程管理全过程的校内实训教学体系，取得了宝贵的经验和推广应用价值，有助于培养满足地区服务要求和社会企业需求的高水平应用型人才；另一方面，在实施过程中通过与学生的积极互动，充分调动学生的主观能动性，获得了良好的教学效果和师生的广泛好评。

参考文献：

[1]杨秋波， 王雪青. 工程管理专业实践育人体系的探索与实践[J]. 天津大学学报：社会科学版，2013，15（6）：556-561.

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中图分类号：TU7文献标识码： A

一、前言

从建筑工程的实际施工过程来看，项目管理既是建筑工程施工过程的重要管理手段，同时也是满足建筑工程实际需要的重要措施，对建筑施工具有促进作用，是提高建筑施工管理效果的必要方法。基于这一认识，在建筑施工过程中，我们应对项目管理引起足够的重视，并结合建筑施工项目管理实际，制定具体的项目管理方案，确保项目管理工作能够得到有效开展，使项目管理的实效性得到全面提高，为建筑工程提供有力的管理手段，确保建筑工程能够得到有效开展，提升建筑施工管理的实效性。

二、建筑施工项目管理应理顺企业与项目的利益关系

在建筑施工项目管理中，建筑施工企业只有理顺与项目的利益关系，才能保证项目管理工作得到全面有效的开展，并提高项目管理的实效性。结合当前建筑施工项目管理实际，建筑施工企业应正确认识企业与项目之间存在的利益关系。

企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。

同时，建筑施工企业在项目管理过程中，还要做好以下几方面工作：

首先，建筑施工企业应对项目管理工作引起足够的重视。

项目管理对建筑施工企业而言具有重要作用，建筑施工企业只有对项目管理工作引起足够的重视，才能保证项目管理工作得到有效开展。

其次，建筑施工企业应认识到项目管理与企业之间存在的利益联系。

建筑施工企业的项目管理，是提升施工企业管理水平，满足施工企业管理需要的重要手段，对施工企业整体利益有着密切的关系。

再次，建筑施工企业应加强对项目管理工作的控制。

考虑到项目管理是建筑施工企业的重要工作内容，建筑施工企业只有加强对项目管理工作的控制，才能保证项目管理工作的整体效果，满足企业发展需要。

三、建筑施工项目管理应建立完善的项目管理机构

项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。

基于这一认识，建筑施工项目管理要想取得积极效果，就要建立完善的项目管理机构，并推动项目管理机构建设，应重点做好以下几个方面工作：

1、建立完善的项目管理机构

在建筑施工过程中，项目管理工作内容多、管理过程复杂，要想保证项目管理的整体效果，就要建立完善的项目管理机构，保证项目管理能够得到全面推进，满足项目管理需要。

2、明确项目管理机构的层级

项目管理机构是推动项目管理工作进行的重要组织，由于管理人员多，管理程序复杂，只有明确项目管理机构的层级，才能保证项目管理的整体效果满足实际需要，提高项目管理效果。

3、明确项目管理机构中各职能部门人员职责

除了明确项目管理机构的层级之外，我们还要明确项目管理机构中各职能部门人员的职责，为每一个管理人员制定具体的管理制度，使管理人员的职能作用得到充分发挥。

四、建筑施工项目管理应确保项目管理资源的优化配置

企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的

一大关键。

在建筑施工项目管理过程中，影响项目管理实效性的因素较多，项目管理所涉及的资源也比较多，只有实现各种管理资源的优化配置，才能保证建筑施工项目管理取得积极效果，满足建筑施工项目管理实际。从这一点来看，建筑施工项目管理资源的优化配置尤为重要，具体应做好以下几个方面工作：

1、对建筑施工项目管理的所有资源进行深入了解

通过对建筑施工项目管理中的资源条件进行了解之后，能够为建筑施工项目管理提供一定的思路参考，对建筑施工项目管理的开展具有重要作用。

2、将资源优化配置与项目管理工作结合在一起考虑

项目管理工作与资源优化配置是相互依存密不可分的，只有将二者结合在一起考虑，才能保证项目管理取得实效。因此，资源优化配置对项目管理工作的开展产生了重要影响。

3、把握项目管理工作原则，做好资源的优化配置

在项目管理工作开展过程中，资源的优化配置既是项目管理工作的重要内容，同时也保证项目管理有效开展的重要因素。因此，应根据项目管理实际，做好资源的优化配置。

五、建筑施工项目管理应制定具体的成本控制措施

所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。

对于施工单位而言，建筑施工成本的控制，既是项目管理的重要内容，也是提高建筑施工企业整体效益的重要手段。为此，在项目管理中，要想提高项目管理的实效性，就要对成本控制引起足够的重视，并从以下几点重点做好成本控制工作：

首先，应明确成本控制的作用。只有对成本控制有全面正确的认识，才能保证项目管理有的放矢，进而提高项目管理实效，使项目管理工作能够保证全面性。

其次，制定具体的成本控制措施，形成对建筑施工项目成本的有效控制，提高成本控制效果，为成本控制提供有力的制度保障。

再次，把握成本控制原则，做好材料成本、施工成本、管理成本的有效控制，满足成本管理需求。

六、结论

通过本文的分析可知，在建筑施工过程中，项目管理作为施工管理的重要内容，要想提高其实效性，就要从理顺企业与项目的利益关系、建立完善的项目管理机构、确保项目管理资源的优化配置和制定具体的成本控制措施入手，满足项目管理需要，为项目管理提供有力支持。

参考文献：

[1] 徐美华;赵海渊;沈锦华;;探讨建筑土建施工过程中的质量控制措施[J];科技传播;2012年08期

[2] 唐正哲;;土建工程施工管理措施探讨[J];现代物业(上旬刊);2012年04期

[3] 白洋;;建筑土建施工过程中的质量控制方法研究[J];城市建筑;2013年16期

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随着社会的不断发展，人们在工程施工中也已经逐渐认识到工程施工项目管理的重要性，因此为了加强在建设领域中工程施工管理的力度，提高了工程施工的质量，各界人士也在对施工项目管理的理论内容和实践应用进行研究分析。下面我们就对建设工程施工项目管理的相关内容进行介绍。

一、确定项目负责人

在建设工程施工项目管理的过程中，施工企业必须要以人为基础，来对施工项目管理的相关内容进行实施，而我们在这里所说的人是指的项目责任人，也被人们称之为项目经理。而项目经理作为整个施工企业的形象代表，人们在对其进行确定的过程中，就要对其各个方面进行严格的要求，他不仅要有着较高的思想道德修养、法律意识以及相关的专业技术，还要具备一定的工程实践施工经验。此外，为了加强项目负责人对施工工程的管理能力，施工企业还要对项目负责人进行相关的培训，使其可以相关的管理技术和方法进行有效的掌握。

二、组建项目运行管理机构

为了方便人们对工程项目的管理、实施管理职能，施工企业还要组建一个专门的管理机构和组织系统。而在对组织系统进行建立的过程中，技术人员就要根据工程施工的时候情况，来对组织系统进行设计和抽换，并且制定出相关的管理规章制度，来对每个施工项目管理人员的岗位、权利、任务进行划分，从而形成一个完美的分工体系，有利于人们对工程施工项目的施工质量进行很好的控制管理。而在管理机构运行的过程中，它主要是在组织系统的基础上，对相关的组织目标，各个施工环节进行相关的控制，并且通过对工程施工情况的实际分析，对来管理组织结构在运行和发展等方面进行适当的改进，尽可能的加强对工程施工项目的管理力度。

目前，人们在对施工项目进行管理的过程中，项目管理组织的基本职能主要是从组织设计、联系、运行、行为以及调节这五个方面体现出来的。可见建立一个健全的施工项目管理机构有着十分重要的意义，它不仅有利于提高了人对工程施工项目的管理质量，还加大了工程施工项目的管理力度。而且从当前许多发达国家对工程施工项目的方法上来看，他们在工程施工项目管理机构上进行了明显的分析，采用“以队为基础”的运行方式，对工程施工项目的质量进行管理，并且通过对相应的管理信息数据进行收集，来实现对工程质量的控制。

目前我们在建设工程施工项目管理过程中，为了方便工程项目的管理，提高管理的质量，就将管理机构按照管理职能的不同分成8个不同的部室，来实施建筑工程施工项目的管理。下面我们就对这8个部室的不同职能进行概括：

1、工程技术部：负责施工现场和技术措施、技术交底、过程监控、施工进度计划的编制、临时设施的设计和施工现场的技术管理工作，以及生产协调、劳动力配置计划统计等。

2、经营核算部或合同部：主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算，以及内部经营管理、施工成本管理、计划统计、报量结算等。

3、施工管理部：负责执行项目经理施工指令，按照工程的计划安排，进行施工现场组织、协调工作。

4、机电物资部：负责物资、材料、设备供应、采购及负责物资材料的管理。

5、质量管理部：依据项目部质量方针和目标，制定质量管理工作规划，负责质量综合管理，行使质量监察职能，具有管理一票否决权。

6、安全监察部：依据项目部安全目标，制定整个工程的安全管理工作规划，负责安全综合管理，行使安全监察职能，具备安全管理一票否决权。

7、财务部：负责工程项目的财务管理、成本核算等工作。

8、综合办公室：负责处理项目部一切日常工作，包括内部管理、外部协调、劳动人事、党政、文秘、接待和生活服务及保卫等工作。

三、制定规章制度

管理制度能够指导工程施工，规范组织、规范个人行为，保证工程的顺利进行。同时，在贯彻相关标准、规程的前提下，保证了工程质量，其建立应紧紧围绕计划、责任、监督、核算、奖惩等方面。制度的制订要有科学依据，要让员工主动接受，其执行和检查要落实到个人。为调动个人工作积极性，提倡“奖惩制”，并且要切合实际情况让一部分人受益，同时不排除个别人受罚。

（1）安全管理体系

施工安全管理以“五无一创建”为目标，“五无”即无重伤以上工伤事故，无较大机械设备责任事故，无重大交通事故，无火灾、洪灾事故，无恶性治安事件发生：“一创建”即创建一流的安全文明施工工地。坚持以人为本，教育为先、管理从严、奖罚分明，做好安全事故的超前防范工作，为实现安全管理目标打下良好基础，建立严格的经济责任制是实施安全管理目标的中心环节，充分运用安全系统工程的思想。

（2）文明施工管理体系

文明施工能够促进企业施工水平发展增强企业竞争力、逐步与国际接轨，实现企业管理现代化。文明施工在促质量保安全的情况下，能够减少浪费节省投资、降低原材耗量，提高企业的经济效益。同时，文明施工能够树新施工现场面貌，改善职工劳动条件提高职工的工作积极性，使职工在身心健康有保证的环境中高效率工作。

四、过程控制

（1）投资控制

在施工阶段，应充分运用企业自身优势尽量提高经济效益，以取得最大利润。施工阶段资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面应有计划、有措施地协调运作，努力达到合理稳妥地控制投资。

项目部相关部门应充分了解工程单价或总价的构成，掌握施工中的资金流动。施工过程的资金运动不是资金简单地循环和周转。在施工过程中，资金不仅发生价值形态的变化，而且发生价值量的变化。

（2）质量控制

质量控制就是通过控制工作质量，保证工程的产品质量满足设计要求、合同的标准。工作质量反映到工序施工过程中每一环节、每一因素，工程质量取决于施工过程的工序质量。总的来说，工程质量控制，是利用各种手段对每道工序的人、机械、材料、方法、环境要素进行控制。

（3）进度控制

进度控制是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划，并按计划进行施工。计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。

五、结束语

由此可见，建设施工项目管理是一项综合性极强而且十分复杂的学科，因此我们在对其进行应用的时候，相关技术人员一定要根据工程施工的实际情况来对其进行分析，从而找到最为合适的管理手段对其进行处理。目前随着科学技术的不断进步，人们也已经将一些先进的科学技术和管理理念应用到其中，从而在我国工程建设的过程中做出了卓越的贡献。

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中图分类号：TU761文献标识码： A

引言

随着我国经济的发展，我国建筑行业也处于快速发展过程中，在建筑建造施工过程中，人们对于建筑工程项目的质量要求也越来越高，那么施工技术也不断地改善，在建筑工程建设过程中施工质量问题也不断出现，给人民的生命财产带了很大的损失，因此加强对建筑工程项目施工质量系统的研究非要必要，通过对建筑市场的调研从而找到施工质量控制要点，进一步通过建立以质量控制为核心的控制系统，从而不断地加强我国建筑工程项目的施工保证，促进我国建筑行业的高效安全发展。

一、建筑工程施工质量控制问题

（一）建筑企业行为不规范

在建筑企业进行工程项目的施工建造过程中，施工质量问题时有发生，究其原因就是因为建筑企业的行为不规范，主要表现在以下几方面: 第一，质量控制意识淡薄，企业在施工过程中，只注重实际的施工速度，而忽略了质量控制管理，这就导致施工质量问题产生; 第二，企业在建造过程中违反了建造施工程序，企业在施工过程中，为了加快修建速度，降低工程成本支出等，在建造过程中，经常会出现违反施工程序的现象发生，在施工过程中，不进行施工检测就开始施工工作。

（二）施工材料质量控制问题

在建筑施工过程中，超过70%以上的成本支出就是施工材料成本，那么建筑在施工过程中，为了降低施工成本，偷工减料，使用不合乎规定的材料开始施工建造，导致豆腐渣工程的出现。

（三）施工质量管理问题

在施工过程中，我们对于整个建造过程中的施工质量管理缺乏系统的管理安排，在建筑施工过程中，有关施工质量控制的法律法规规章制度也不完善，企业没有设立有效地监督检测手段，施工人员在施工过程中，自身的专业素质较低，导致整个施工过程中，没有形成系统的施工管理控制措施，因此施工过程中经常容易出现质量问题。

二、加强房屋建筑工程项目管理的措施

在我国经济水平不断提高的当下，更好的发展建筑行业，使其成为我国重要的经济支柱之一是增强我国经济实力的有效措施。为此，就我国建筑行业中存在的房屋建筑工程项目管理效果不佳的问题需要整顿，提高其管理水平，严格的监督与控制房屋建筑工程项目的实施，促使房屋建筑工程项目规范化、标准化、合理化的进行，为促进我国建筑行业发展创造条件。

（一）实施科学化的安全管理

在科学技术蓬勃发展的当下，充分的利用先进的科学技术对于提高整个房屋建筑工程项目管理水平有很大帮助。房屋建筑工程项目的实施过程中存在一定的危险性，如若不有效的、合理的进行房屋建筑工程项目管理，很可能会导致安全事故发生。为了将房屋建筑工程项目风险降到最低，在进行房屋建筑工程项目管理过程中实施科学化的安全管理，构建规范化和科学化的作业方案。最大限度的优化整个管理工作，充分发挥管理的作用，为创造高质量建筑物做出贡献。所以说，实施科学化的安全管理是加强房屋建筑工程项目管理的有效措施之一。

（二）实施责任制的管理方式

在进行具体的房屋建筑工程项目管理之前，对整个管理工作进行合理的细化，形成N个具体的管理工作，并将N个具体的管理工作落实到具体的管理人员身上，促使每个管理人员都承担一定的责任，在执行具体的管理工作时是从完成责任的角度出发进行工作，从而更加高效高质的完整管理工作，提高整个房屋建筑工程项目管理工作的水平。所以说，有效的落实责任制的管理方式能够提高房屋建筑工程项目管理水平。

（三）对房屋建筑工程项目管理机构进行改革和创新

要想真正意义上提高房屋建筑工程项目管理水平，创建良好的、完善的管理机构是非常必要的。它能够对整个管理环境进行整顿，为房屋建筑工程项目管理创造良好的管理环境，促使房屋建筑工程项目管理能够有效的执行而不会受到不良环境的影响。进行房屋建筑工程项目管理机构的创新和完善，需要就此展开的工作是结合当下建筑行业的实际情况以及房屋建筑工程项目管理的需要，合理的、有效的、规范的开展房屋建筑工程项目管理机构的改革和创新，促使此管理机构能够就现代化的建筑环境进行监管，从而实现优化管理环境的目的。

三、建立建筑工程项目施工质量控制系统

建筑工程项目施工过程中出现了很多施工质量控制和管理问题，因此我们一定要加强对建筑工程项目施工质量的控制管理，建立完善的施工质量控制系统。下面我简单对系统做一个介绍。建筑工程项目施工质量控制系统主要涵盖的内容包括: 施工准备阶段质量控制、确立相应的质量标准和质量要求、建立本项目的质量管控体系、施工现场的地质检测、确定合适的承包商、承包商关于项目工程建立完善的质量管理控制体系、施工设备和材料的价格、质量管理、施工阶段的施工技术和施工现场的管理、施工进度管理、施工质量检测、设计变更审核、施工报告定期报告、竣工验收质量检测、整理相关的施工资料文件归档。

（一）合同签订

在建筑工程项目施工质量控制系统管理过程中，其中一项系统的功能就是合同签订，通过建立以FIDIC合同条件和建筑工程施工合同文本为基础的合同内容，形成与合同条款相关的施工质量控制管理文件，生成具体的施工质量控制网络图。

（二）施工准备

在建筑工程项目施工质量控制系统管理过程中，其中一项系统的功能就是施工准备，施工准备阶段的系统质量控制管理，主要就是整个建筑工程施工的质量控制管理机构的设置，对建筑施工材料质量控制检测，施工设备的运行检测管理，施工组织的设计质量水平和要求管理，设计变更管理等，从而形成完整的施工准备前对于施工项目的质量控制网络图。

（三）施工阶段

在建筑工程项目施工质量控制系统管理过程中，其中一项系统的功能就是施工阶段，在整个工程项目的施工阶段中，通过建立以钢结构工程、混凝土结构工程等为主要的施工项目质量控制要点为基础的施工项目的质量控制网络图，从而形成具体的施工质量控制文件，有效地做好整个施工过程中的管理控制，对于施工质量问题能够做好有效地预防控制管理。

（四）竣工验收阶段在建筑工程项目施工质量控制系统管理过程中，其中一项系统的功能就是竣工验收阶段，在这个阶段中，工程施工建造已经完成，那么我们需要对竣工验收阶段的质量管理形成具体的标准质量评价表和质检网络图，利用排列法、决策树法等对整个工程项目的施工质量以及工程的完工建造进行质量分析。

（五）数据库

在建筑工程项目施工质量控制系统管理过程中，其中一项系统的功能就是数据库，在整个控制系统的数据库中，通过输入、保存有关工程项目施工质量控制规范文件、竣工验收规范文件和质量评价标准，还有就是施工组织的计划设计文件以及工程建造之前的施工合同和施工准备阶段的相关的质量控制网络图和数据，从而提供了能够实现数据库增减、修改、删除、查询等多种管理控制功能。

结束语

建筑工程项目的控制与管理是一个动态的过程，建设项目经理单位在对工程施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和客户需求。

参考文献

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1 项目管理现状

任何园林绿化工程，在项目管理组织上都是大同小异，但在实际操作过程中，同样的项目在实际工作实践中不一定会得到同样的结果。因为项目管理是一项综合性很强的工作，其中既有面上的影响，也有暗含的因素，前者包括项目组织机构、项目技术安排、项目过程监控，后者则包括项目的协调组织、项目交叉与技术创新、项目问题难点的解决等。园林绿化工程形式上简单，内容上单调，因此，其项目管理中，很容易被表面现象所迷惑，也正因为内容简单，一旦出现疏忽的环节，便会影响其后续工作，给项目管理带来一定的难度。目前，最明显的是多数园林绿化工程在项目管理上得不到很好的重视，相关专业人才匮乏，组织不得力，管理不到位，导致最后投资成本大幅上涨，但最终的景观效果以及生态效益却是差强人意的。

2 组建项目管理机构

任何工程项目的建设，必须有一个强健有力的项目管理机构来策划、组织、领导、实施项目的建设管理工作，组建有力的项目管理机构是项目管理的基础。在园林绿化工程的项目管理中，人员是唯一具有主观能动性的因素，园林绿化工程最后效果的好坏，取决于施工项目部机构的能力与水平。在组建项目管理机构时，任命的项目经理不仅要懂得工程管理，而且也要具有园林绿化方面的专业知识，项目部实施项目经理负责制。项目经理是项目机构的组织者与领导者，项目经理的水平高低，从某种程度上来说，直接影响到工程质量的好坏。备配必不可缺的施工员、材料员、预算员、安全员、资料员等相关人员是对项目机构的补充，其成员既可以由企业本身派驻，也可由项目经理自行组织。施工单位组织技术监督部门，以定期检查与突击相结合的方式对项目机构进行监督与指导。

3 加强项目管理

3.1 重视项目的准备工作

在工程建设中，做好充分的准备是工程建设顺利开展的前提条件，准备工作做得越好，项目实施就越顺利。在园林绿化工程项目管理中，做好以下几点重要的准备工作是不可或缺的：（1）测量好原地形标高并保留会签数据；（2）摸清地下管线、隐蔽基础设施等并作好标记；（3）积极做好图纸会审；（4）组织一流的施工队伍；（5）准备施工机械；（6）落实现场临建；（7）协调搞好现场交通；（8）调查好材料产地等。

3.2 编制项目进度计划，强化工序管理

园林绿化工程的内容、形式比较单一，所以更加要求编制一份切实可行的详细进度计划，工作段最好以周为单位，进度计划的编制以施工现场条件为基础，施工人员为参考系数，施工内容为主轴，务求详细，操作性强，制定目标可行。同时，应该将天气、交叉施工等因素也考虑进去。正因为园林绿化项目的单一性，工序的严格执行，才能保证工程项目的顺利实施。从土方开挖与回填到地形平整造坡、到挖树穴与土壤改良、选苗、种植、绕杆与支撑、养护管理这一系列操作程序，均要求做到上一道工序合格才可进入下一道工序的施工。

3.3 制定项目目标，加大技术投入

园林绿化工程做得好与坏，最终在于技术力量的投入力度，不仅要提升项目质量，还应把握项目进度，控制项目成本，提高项目效益。园林绿化工程的内容简单，相对而言，技术要求更加深入。例如，根据土壤的理化性质不同，制定相应的土壤改良措施，确定好改良材料，并制定好相关的配比。苗木栽植方面，因植物的生长习性不同，相关的技术处理措施也不同。一般情况下耐旱树种，可适当加深树穴，填充碎渣，减少栽植深度，加强支撑；耐湿树种则相反，可适当增加栽植深度。项目完工后，项目部应针制定精细的科学合理的养管计划与养管方案，并按照制定的计划与方案实施养护管理。园林绿化工程三分栽植七分养护，可见养管工作的重要性，要想新建的园林绿化工程达到良好的景观效果和生态效益，必须加强养管工作，实行科学管理。

3.4 灵活机动，适当细部调整

在园林绿化施工的项目管理中，施工现场的细部调整将会使整个项目的整体效果更加完美。首先，积极地与建设、监理、设计单位交流与协调，领会设计意思，掌握设计原则。园林绿化施工带有一定的艺术扩展性，同样的施工图由不同的项目机构管理，会有不一样的效果。在园林绿化工程的地形造坡、乔灌木的放样等方面，项目机构应该积极主动，灵活处理，在不违背设计原则的前提下，不需要照搬施工图方格网，适当根据现场情况作出局部调整，以达到更自然、生态的效果。

3.5 项目成本管理

任何建设工程的成本管理控制必将贯穿于工程建设的全部过程。园林绿化施工成本管理就是指在工程项目实施过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行控制、管理，将成本、费用控制在预算范围以内，在保证工程质量的前提下取得最好的经济效益和社会效益。

在园林绿化工程建设中，项目管理部门要采取积极有效的措施加强工程成本管理，保证工程建设的经济效益。降低园林项目成本的途径，应该是既增收又节支，只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。一般情况下可以采取以下措施和方法，例如（1）认真会审图纸，积极提出修改意见 ；（2）加强合同预算管理，增创工程预算收入 ；（3）加强质量管理，控制返工率 ；（4）组织均衡施工，加快施工进度 ；（5）降低材料成本 ；（6）提高机械利用率，降低施工成本；（7）合理安排用工，减少窝工，降低人工成本等。

3.6 项目质量管理

质量是企业的生命，一个好的园林绿化工程需要有一个持续的使用寿命和艺术寿命。因此管理好工程质量，对园林绿化工程具有重要的意义，对企业的信誉和发展前途是至关重要的。

项目部在质量管理方面基本形成纵向到底，横向到边，专管成线，群管成网，纵横连锁，互相制约的管理体系，建立以质量为中心的管理体系，积极推广新技术、新工艺、新材料、新设备。在激烈的市场竞争中，传统的施工工艺已难以满足业主日益提高的园林绿化质量要求，四新技术的推广和应用对提高工程质量，降低工程成本起着重要的作用。

实行质量动态管理，制订工程质量奖罚措施。对工程进行定期或不定期检查，突出重点，以点带面，及时了解质量动态，分析质量情况，加强跟踪监督，严格检查验收，坚决消灭质量问题，保证项目产品一次验合格。

3.7 项目安全生产与文明施工的管理

安全管理是为施工项目实现安全生产开展的管理活动。施工现场的安全管理，重点是进行人的不安全行为与物的不安全状态的控制，落实安全管理决策与目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的。为此在项目管理过程中，第一，我们要坚持安全管理原则，即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用；第二，落实安全责任、实施责任管理，项目经理部承担控制、管理施工生产进度、成本、质量、安全等目标的责任。因此，必须同时承担进行安全管理、实现安全生产的责任；第三，加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施。

文明施工是指保持施工场地整洁、卫生，施工组织科学，施工程序合理的一种施工活动。如何做好文明施工至关重要，首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责。在施工项目中对现场各个方面专业的管理，开展文明施工竞赛活动，加强文明施工管理。

4 结论

园林绿化工程的项目管理是全方位的，要求项目经营者对项目的质量、安全、进度、成本、安全文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使项目管理工作有条不紊、顺利地进行。园林绿化工程项目管理成功与否，不仅关系到项目以及企业本身的经济效益，更加关系到能否取得良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动园林绿化行业这个朝阳产业不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献：

[1]杨丹.园林工程施工管理的探讨[J].科技情报开发与经济,2004（5）