软件管理方案范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇软件管理方案范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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【关键词】

风险管理；软件项目；方案设计

1 公司风险管理过程

对于大型软件企业来说，细致和规范化的工作步骤定义有利于项目风险管理的成功。而对于中小型软件企业来说，由于项目规模相对较小，项目周期相对较短，风险的数量以及风险管理的工作量都相对较小，风险管理的步骤可以适当简化。结合经典的风险管理理论以及软件公司的实际情况，本文将软件公司的风险管理过程划分为风险管理计划制定、风险识别、风险分析、风险监控、风险应对这五部分。

由于软件公司的背景情况限制，对公司进行风险管理过程设计应本着提炼风险管理每个阶段的重点环节，把握必要的管理步骤，同时操作过程不像大型项目那样繁琐，要简单方便，投入人力和物力要求不高。

1.1 风险管理计划制定过程

软件公司风险管理计划制定，首先需要获取所承揽项目的相关信息，尤其是项目类型信息，这对软件公司制定风险管理控制的重点、风险临界值、风险预算有重要意义。另外还要收集项目目标、合同约定、软件规模、公司目前的风险承受能力，以及计划在风险管理上的投入等信息，作为制定风险管理计划的依据。由于软件公司项目规模小，项目组人员主要是专职组成，可以由项目经理组织召开规划会议，通过会议的方式对风险管理计划的相关内容进行讨论，在会上制定相关的风险责任人，最终根据会议内容编写风险管理计划。

风险管理计划的制定过程比较简单，首先收集信息，然后确定内容，最终编写文档。这是一种简单成熟的文档编写方法，适合软件公司采用。软件公司在风险管理计划过程中，尤其要注意收集项目信息的全面性，有些信息可能没有成文的资料查阅，需要多方面的沟通和调研。

1.2 风险识别过程

软件公司所承接的软件规模不大，周期相对较短，并且项目具有共性，对其进行风险识别的过程相对简单，主要的精力可以放在对不同类型项目特有的风险因素识别上，保证风险在范围上被广泛识别。

本文设计了软件公司进行风险识别的过程。软件公司首先需要收集资料，对项目类型区分，对内在的风险项目进行识别，这是风险识别。其中收集记录资料有项目信息、风险数据库等历史信息、风险管理计划、项目约束条件、合同文件。项目范围说明书、项目管理计划、章程等。之后辨别风险事件发生的影响形式和主要原因。再通过辨别出来的风险因素影响和风险事件去推测之后可能发生的结果。最后为了方便以后的风险分析和交流组成风险登记册。

1.3 风险分析过程

本文根据软件公司的特点设计了操作简单的风险分析过程。什么是风险分析呢，该工作是在知道什么是风险后将其记录在手册上，随后将其分到某种风险类别上，去掉没有用的风险，接着分析该风险的原因和推动力，再利用之前确定的风险度量估计风险带来的影响，把认为重要的风险因素先按照重要性排个顺序，列出其风险的优先级清单，把不重要的风险因素，按照低级优先度再列清单，其中要是发现了没有出现过的风险类型或者已经识别的现在又没有的因素，就应该重编风险记录本。

1.4 风险监控过程

对于如何实施风险监控，软件公司也做了规划，第一步，考察风险现状，对已经出现的风险重新下定义，并预测其带来的影响。就目前情况而言，风险事件还有很多不确定因素，实施环境时刻在变化，这些变化主要包括已经出现的风险发生的概率、其影响的重要性，什么时候采取措施，环境恶劣的情况下还有可能有其他新的变化，为了应对这些变化，则需要指定相关的负责人，对项目开展过程中的风险进行检测，并每隔一段时间对其重新评估，以此来制定出新的应对方案。第二步，将项目目前状况与风险的最大最小值进行对比，要使项目进展顺利则显示信息应该在其风险范围之内，如果在其范围之外，则应该改变计划，商讨新的应对措施。

2 风险管理工具和方法

目前，风险管理领域的工具和方法主要是定性的方法，缺少适合中小规模企业的、操作简单、技术难度要求不高的工具和方法，尤其是定量的方法。因此为了解决软件公司缺少适合的风险管理工具和方法的问题，本研究对风险管理每阶段软件公司可以采用的工具和方法进行了深入探讨。此部分只对针对软件公司提出的工具和方法进行深入探讨，以往资料中有过详细介绍或应用成熟的方法不再探讨。

2.1 风险管理计划的工具与方法

对于中小规模软件公司，风险管理投入有限，软件公司可采用最简单和直接的方法――专家会议法收集相关信息，进行计划的编制。专家会议是指在一定规章制度的前期下，选出一些优秀专家，按照一定的活动规则召开会议，借助专家的聪明才智，对项目以后的发展情况等做出一定的评估。这种方法有很对有点，其中专家们的意见可以相互参考，相互激发，相互补充，将内部信息最大化，最后做出统一的决定，慢慢的再在统一寄出上再次发生思维碰撞出现其他的奇思妙想，这样就能到达在较短的时间内达到最好的效果，从而制定出最佳方案。

2.2 风险识别的工具与方法

由于软件公司承接的项目类型和特点不同，项目管理的侧重点不同，每个类型项目的风险因素和影响也有所区别，但也有共同之处，这些项目都属于企业信息化建设中的软件开发项目，项目规模不大，开发内容主要是办公自动化、市场经营管理、档案管理、资产管理、项目管理等信息管理系统，项目在实施流程和技术上有相似性，有很多风险是这些项目都可能发生的。因此软件公司的软件项目风险识别工作不仅需要识别软件项目的共性风险因素，还要针对项目类型，研究每个类型项目需要重点识别和控制的风险因素。

软件公司在进行风险识别过程中，可以采用一些常识的判断，或者借鉴以前经历过的项目的经验、教训、资料等，也可以请本公司内或行业内的专家进行指导。

2.3 风险分析的工具与方法

对于软件公司这样的中小规模软件公司来说，采用定性的方法实施简单，节省资源，但是精度不够，采用定量的方法则实施复杂，对资源要求高，结果相对准确。根据软件公司的具体情况，本文对其风险分析过程中可采用的工具和方法进行了深入的探讨，提出了风险度量标准表、层次分析法、故障树风险分析这三种定性和定量相结合的方法。这几种方法便于使用者理解和操作，同时又能达到软件公司这样的中小规模软件风险分析需要。

2.4 风险监控的工具与方法

目前，使用最为普遍的项目跟踪方法是项目跟踪会议。项目的负责人可以通过项目会议在较短的时间内对项目内每个人的工作进展程度进行深入的了解，以便于更好地掌握项目运行时出现的问题，同时根据项目的风险程度决定其投入资源的多少。其中需要检查的项目内容有产品的市场需求、产品的受众群、产品呢的概念、基础设计和编程、基础和功能检测、组成检测、运行能力检测、产品包装，对每个需要检测的环节都做出最好成绩，并依此为模范，争取达到这种优秀水平。项目进行过程中，项目的重难点也会随之变化，会议负责人也应该注意到这点，并及时和上级领导做好沟通，同时做好会议记录。

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企业一般是按照每种具体预算之间的相互关系，在报表和报表以及单元格和单元格之间建立起超级链接，将一些必需的基础数据输入到表格中，其就会自动生成相互之间具有链接关系的数据。针对预算系统之中某一个或者几个数字要进行修改，只需要对与这些数字有联系的基础数据做出修改，电子表格就会自动更新与这些数字相关的所有数据，这种方式减少了很多繁琐的计算，提高了准确性。但是，EXCEL电子表格上的信息不能共享，无法实时跟踪预算执行，其安全性能较低，对各个预算的指标、报表难以进行有效的协调，在数据共享、数据交流、数据转换方面存在不小的缺陷。而且电子表格只能在财务账套外统计预算执行数据，无法实现实时对账和联查财务账套数据以及预算执行数据的功能。

二、管理软件对加强预算管理的必要性

在现代社会经济发展中，作为企业实现战略目标的重要管理工具，全面预算管理越来越受到企业的重视。对于报社而言，全面预算管理贯穿在报社经营管理活动的各个环节之中，在报社整体绩效以及管理水平的提升上，有重要的推动作用。管理软件作为实现全面预算管理的技术保障，其对于报社加强预算管理有三个方面的重要作用：首先，采用预算管理体系，实现预算实时控制及事后分析。管理软件可以在后台自动进行实时预算监测，出现问题立即反馈，此外，系统能够分析各项数据，然后输出分析报表。其次，实现预算数据的集成和共享，提高预算财务管理水平。管理软件可以将相关数据集中存储到数据库中，最大程度上保证了数据的完整。同时，通过软件可以共享数据，做到信息的互通有无，促进了预算财务管理水平的提高。最后，精简预算岗位人数，节约人工成本。管理软件可以避免用大量的人力、时间做一些重复的工作，大大节约了成本。

三、运用管理软件实现预算管理的解决方案

（一）制定合理的预算管理流程

通过运用财务软件中的“全面预算管理系统”来实现预算控制。对于利润预算和财务预算都应该采用单轨制的管理运作流程。在年初制定好预算项目，然后在日常经营中的每一笔业务输入一次就可以，系统会自动根据要求以科目、部门来归纳、合计实际发生额，然后保存在系统文件中。进行预算考核时，系统自动提取有关数据进行对比，并且输出各种预算管理分析表。如此一来，不仅避免了大量的重复计算工作，减少时间、人力、物力的耗费，也保证了预算管理的科学性、真实性、准确性，从而以更低的预算管理成本取得更高的预算管理效益。

（二）科目设置坚持预算管理的观念

在进行预算控制的时候，针对每个部门的业务招待费、差旅费等控制项目应该设立对应的科目、部门以及项目，以此来进行预算的反映和控制。所以，在“全面预算管理系统”中应该设置好预算管理的科目。例如，非单独控制的费用项目且实行总额控制的如福利、工资等费用科目，可以划分为部门核算并且归为总额控制。单独控制的业务接待费、办公费、会议费、汽车费用、差旅费等划分到部门核算，并且归为严控项目。针对现金类科目应该设置成“全面预算现金”项目核算，与此同时，将其设为“现金流量表”这种辅助项目核算。将凭证输入之后，现金类科目系统会自动提示输入的现金类科目有什么用途，如购置无形资产，对系统输入用来购置无形资产支付现金，将“购置无形资产、固定资产、其他长期投资资产所支付的现金”输入到现金流量辅助核算之中。在此要注意加强对现金预算的控制，如果超支则拒绝支付，必须追加预算。

（三）编制部门预算坚持预算管理的观念

完成科目设置以后，就可以进入“全面预算管理系统”进行预算编制工作，每个部门应该按照需要预算的项目以财务核算的口径来编制预算。比如，在管理费用预算中要对应的输入业务接待费，行政部门领取的一些低耗物品归纳到办公费。针对一些单控项目要根据明细填写清楚，但是相关总额控制的项目可以联系在一起进行核算。如果部门想要对预算金额进行调整，就需要填写“预算调整申请表”，按照相关审批的流程审批通过后，才能够进行追加，系统也会在原有的基础上自动追加预算。

（四）实时控制坚持预算管理的观念

有关预算管理人员将能够体现经济业务的单据输入到系统之后，一旦是与预算管理科目相关的一些业务，系统就会提示应该输入对应的部门；如果部门的实际资金额高于预算额，系统就会弹出警告窗口提示不允许处理。如此一来就能够对预算项目进行实时的控制。比如，在资金预算上，进行处理时系统会自动提示超支与否，一旦发生超支现象则拒绝支付，只有在追加预算以后才可以继续进行账务处理。在利润预算上，如果输入管理费用当中的办公费，系统就会提示输入对应部门、预算以及其他辅助核算，然后提示预算的金额以及结余的金额，并且表明费用类型，出现超支现象则拒绝处理。

（五）预算考核

“全面预算管理系统”中有一项功能是“预算执行查询”功能，可以借助此功能来动态考核或者综合考核报社的生产经营活动。选择此项功能后，系统将自动对比预算执行实际数据和预算额，并且反映近三年预算执行情况对比图，然后依照年、季或者月的时间节点来输出各种预算管理分析表。报社领导可以根据各部门预算执行情况对比分析表作为考核各部门的工作业绩的一项指标。

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一、概述

电脑已经成为现代企业运行不可或缺的设备。无论将电脑用于办公、控制、设计哪一方面，应该说我们用电脑不是使用机器硬设备本身，而是使用在其上运行的软件。软件是通过网络操作、文字图形处理、多媒体播放、控制检测、数据检索处理、计算等功能实现知识加工和创新的工具主体，是现代高精度加工、大规模联动控制、远程协调工作平台、海量数据处理、高技术成果转让等方面不可或缺的主角。同一计算机硬件设备，更换了安装的软件系统就可以改变它的作用，同类企业的软件系统差异决定了其技术和创利能力的不同。因此，脑力劳动工具的主体是软件，不是电脑本身。但是，原始的以实物管理为基础、以划分物权为目的的会计管理体系，仅仅管理了计算机硬设备的采购、折旧、报废等，即硬设备的资本价值形态转化的过程。虽然我们已经讨论了很长时间的知识产权、无形资产等概念，但是，至今在现代企业，甚至在以软件为唯一劳动工具的设计、创意、分析等类型的企业，软件资产这一企业核心竞争力成分尚未成为财务核算和会计实务处理的主体，处于管理缺位状态。

二、当前对软件做会计管理的误区

目前，企业的软件产品购置分为两类情形：一类是设备的系统软件和专用设备配套软件，它与设备搭售引入企业资本管理程序中，以实物资本的名称和会计形式存在。作为设备的附件部分，随设备做固定产价值形态转化过程管理，直至报废核销；另一类是专业软件，它往往以技术引进合同、专项软件工程合同或维修合同等独力引入企业，当期以费用形式一次纳入成本，以一次性使用价值的或文档资料形式的实物成本消失在企业会计管理流程中。这两种会计处理方式都无法反映软件的独立创利过程。

在当今经济社会中，软件做为智力劳动的工具已被公认具有独立的使用价值。在市场上，以社会劳动成本和创新附加值为计量基础，以货币价值独立交换，早已走出与实物设备搭售的时代。在对其独立使用价值和交换价值承认以后，软件通常是企业投资中不可忽视的一部分，如何在企业资本运作中进行类比实物资本做会计管理，反映其资本作用，如何在盈亏核算中完整、真实地描述其价值形态转化过程？

三、软件作为企业会计独立资产管理对象的必要性

不管是将软件作为硬设备附件还是材料、费用进行会计管理，都是简化了的、不负责任的、违背会计基本原则的。无可置疑，软件是企业有偿取得的，是企业为创造利润工具必须持有的；并且这类投入在现代企业投资结构中占相当比重，是企业价值创造活动中不可或缺的主要工具。因此它具有明显的资本价值，具有资本管理的必要。特别是对软件开发、数据服务、媒体创意、创意设计等智力劳动密集的高新技术企业，软件是企业技术差异、创利能力差异、技术积累的主体。因此，采用一次性使用的成本注销处理是违背企业会计管理的目的，在利润实现过程中缺失了软件资本的价值实现必然是不真实的。

与计算机、数控设备等实物资本合体管理，虽然在一定意义上说也可以反映软件的价值实现，但是是极不完整的，因为软件与所搭载的硬设备不具有相同的更新周期和折损率。通常软件的更新周期是以月为单位计算，而硬设备以年为单位计算，在一台硬设备报废前，其搭载的软件通常需要多次更新投入。因此，与硬设备同期折损管理，无法真实反映其折损周期。事实上，软件更新存在投入逐年提高、累计新增投入高于原设备投入、甚至在企业当期成本投入中占到相当比例等情形，而目前的设备管理是无法计入，只有将后续投入简化为一次独立的采购或维修的当期费用支出，进入不适当的费用科目，闪过企业会计管理流程。这种关键主体缺位的会计处理无法反映软件的定期更新活动，缺乏对企业主要资本管理的完整性。

在当今社会，软件更新周期不同于硬设备更新周期，通常更新频率更高，更容易预测。因为，软件更新是在原系统基础上的完善，而硬设备更新往往是重新设计和搭建，软件更新与所搭载硬设备具有明显的相对独立性，开发企业往往在软件尚未完善前就与硬设备联合推出，同时规划了软件系统功能、可靠性、安全性等方面升级更新的计划，并伴随着使用中发现的问题逐步完善，分版本推出。这一更新过程已经成为软件开发企业的必然生产模式，因此软件更新具有其特有的规律性。另外，软件的有效运行往往需要相应基础数据库、网络信息库、数据共享平台、安全软件等独立软件产品的支持，随着软件生产社会化程度迅速提高，这类伴生软件还在迅速增加，而这些软件产品的更新周期往往与主体软件不同步，使得软件更新维护工作更加频繁，因此企业的软件更新维护具有其特有的复杂性。

这些促使软件更新的动力因素决定了其与所搭载硬件的独立性，和特有的规律性和复杂性，要求软件产品使用企业必须重构管理体系，构建能够真实地反映这一资本运行规律、有效规范软件更新成本核算的会计管理方案。

四、可增值的会计核算体系构建

软件在企业会计管理中需要作为一个独立的资本主体，以按照软件的投入、折损、价值形态转移过程的特点进行有效管理。如何设置吻合软件价值转移的会计流程来适应软件更新、配套、维护等使用过程的复杂性，处理好其与所搭载硬件设备的折旧关系是会计管理的关键。

首先，软件的会计管理是企业资产管理的一个重要部分。软件应作为企业会计管理的独立主体，在资本账中的独立分类，也就是说要与设备管理科目并列设置软件管理科目。作为被管理个体，其物理名称要跟随软件使用寿命的全过程，其逻辑编号要具有唯一性。

当软件作为会计实体进帐，其购置合同中的硬件成本与软件成本分离，硬件的安装及必要的实物配套投资归为设备管理，软件的培训、配套、预付升级费用归为软件管理。在时间维度给出使用时间估算和更新周期，按照估算的使用时间换算出折损年限，按加速方法计算年度折旧率和折旧额。注意，不采用平均折旧方法的主要原因是软件的后期更新投入总会发生，且软件实效期较短，因此要对以发生部分快速折旧。折旧年限应不大于所搭载设备的折旧年限。不同于设备管理，软件管理应计入更新时段，其具体时间应直接由原始开发公司提供或相关信息分析得出。

多软件的系统配套管理是非常重要的问题。由于不同软件间的不同组合用在不同的岗位、完成不同的作业。由于软件具有无成本复制特点，可以同时安装在多台计算机上独立或联合运行。因此，软件间没有确定的配套、隶属关系，不同于设备系统的配接关系稳定，会计管理的难度较大。为了解决这一复杂问题，采用软件个体管理账和分类帐并行记账方法处理。由于不同软件的生命周期和折损等管理要素不同，软件应该按使用组合需要拆分，各单元独立记入个体账，拆分组合单元以相同折损年限、折旧额、更新年段归为一体的原则归并，对于一个系统中的软件建立一个分类账。对于跨系统使用的软件，在购置规划期应该明确拷贝数，按照规划的实用拷贝数分拆计入不同系统的分类账中。因此软件的个体帐与分类帐不逐一对应，但总金额相同。这是由于软件特有的可无成本复制性导致配套关系的非树形拓扑关系。总成本核算以个体账为基础，效益核算以分类账为基础。当有计划外的新增复制，其新建系统分类帐可以以零成本计入。

采购的新增软件要分辨是已有软件的配套软件、已有软件的更新软件、还是新的独立使用的主体软件。如果是主体软件，将在个体账中独立计入，增加分类账，并以零成本或残留成本计入所配套软件；如果是配套软件，将在个体账中独立计入，要按购置规划要求的复制目标追加到各相关分类账中，同时成本平分。如果是更新软件，在两个账目中都不增加单项，只是追加成本，及更新成本分摊到残余有效年限折损。也就是说，在购置软件时，如果是主体软件，会在分类账和个体账中分别增加单项；如果是配套软件，只会在个体账中新增项，在分类账中不增加独立项。当软件组合独立的或与设备配套再次销售时，其成本基础可以从软件分类账中核算。

个体账如同设备账，对企业进行总体资产及其折旧管理；也有利于软件的版本管理，及时发现版本更新或使用有效期到期，启动更新或安全管理工作流程，以降低企业软件安全风险。而有了分类帐，就可以实现以主体软件为核心的收益成本核算，掌握不同软件资产的创利能力差异，也可以如实反应软件的资本价值转化作用和各部分盈亏状况。如：将软件折损与设备折旧、原材料成本、劳动力成本等比较，可以看到软件的创利贡献率。从而在企业的运作过程中如实反映软件的作用，使企业重视软件的更新、成本投入、安全和风险，更有效的进行实际资本管理。

五、结论

构建软件管理科目有三个好处。一是有利于体现软件与硬设备的独立性和特殊性，真实、全面、完整的反映以软件为主体创利企业的运行机制；二是在科目日常管理中可以如实提供软件配套、更新的特殊过程信息，并避免许多投资不合理的进入当期费用账；三是理顺了软件配套关系网络不逐一对应的复杂拓扑关系，实现了软件创利能力计算，并体现了其集成的增值性，不会因为概念上的软件投入在资产成本中占比小、创利能力强而被忽略。在财务管理之外，有利于企业从资本的高度增强对软件安全管理工作的认识，建立有效地更新、换代、维护机制，提高企业运行的安全性，降低风险，建设现代高技术企业管理体系，使软件资产及创利能力算得清。

【参考文献】

[1] 陈彦卓：软件资产的企业价值[J]. 软件世界,2005(10)。

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软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

1 项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

2软件项目管理常见问题及解决方案

(1)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

(2)项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(3)管理意识问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

(4)沟通意识问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

(5)风险管理意识问题

有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

(6)项目干系人问题

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

(7)项目团队内分工协作问题

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

3 结束语

实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。

参考文献

[1]吴吉义.软件项目管理理论与案例分析.中国电力出版社，2007，08.

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软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

1 项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

2软件项目管理常见问题及解决方案

(1)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

(2)项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(3)管理意识问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

(4)沟通意识问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

(5)风险管理意识问题

有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

(6)项目干系人问题

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

(7)项目团队内分工协作问题

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

3 结束语

实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。

参考文献：

[1]吴吉义.软件项目管理理论与案例分析.中国电力出版社，2007，08.