预算的管理范文

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随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着经济的不断发展和企业管理者财务管理水平的逐渐提高，现金管理在财务管理中越来越重要，现金的预算管理是现金管理的核心和方法。目前，我国多数企业的财务管理者都在为企业的融资犯难。他们注重的是筹资总量(即现金需要量)，而忽略了现金预算管理。

一、现金预算的内容

现金管理是财务管理中的一项重要内容，其涉及到企业使用资金的效率问题。任何一家企业都离不开现金，因为企业的大多数支付都需要通过现金来完成。然而企业又不能持有太多的现金，因为现金是一种不能带来直接收益和价值的资产。因此任何企业在现金管理中都谋求现金的最佳余额。

现金预算是指企业在预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，它真正动态地反映了企业的现金余缺。它包括预计现金收入、预计现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用四个部分。预计的现金收入主要是销售收入。还有一少部分的其他收入，所以预计现金收入的数额主要来自于销售预算。预计的现金支出主要指营运资金支出和其他现金支出。具体包括采购原材料、支付工资、支付管理费、营业费、财务费等其他费用以及企业支付的税金等。现金预算通过对企业的现金收入、支出情况的预计推算出企业预算期的现金结余情况。如果现金不足，则提前安排筹资，避免企业在需要资金时“饥不择食”；如果现金多余，则可以采取归还贷款或对有价证券进行投资，以增加收益。

二、现金预算的意义及其在企业财务管理中的地位

(一)提高企业回避财务风险的能力

企业经常需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”。无偿债能力的企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的企业，在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期，有时也会感到头寸短绌。因此，企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量，使手头现金随时够用。

凯恩斯的货币需求理论指出，企业持有现金的动机主要有三个：第一，交易动机。这是营业性和资本性的目的所产生的一种日常业务需要。第二，预防动机。这是为了应付意外事件而做的现金准备。第三，投机动机。其真正含义是企业应持有足够的现金以抓住随时可能出现的盈利机会。作为生产经营单位，企业应确定最合理的现金持有量，即现金存量花费的代价最低。又能确保现金需求的持有量水平。如果现金持有量太大，会降低企业收益水平；如果现金持有量太小，又可能影响交易的正常进行以及意外的现金需要，产生中断交易的风险。这就要求财务人员下一番功夫，测定出本企业最合理的现金持有量。最合理的现金持有量能使企业的现金机会成本、管理成本和短缺成本三者的综合成本最低。其中，机会成本是指企业为了维持一定的现金存量而放弃了一些投资获利的机会；管理成本是指企业对置存的现金资产进行管理而需要支付的代价；短缺成本是指企业由于缺乏必要的现金资产，不能应付必要的业务开支，而使企业蒙受各种损失。企业可根据三种成本与现金持有量的关系，利用“现金持有量成本分析图”法找出三者综合成本最低点。企业在这个成本最低点时的现金持有量，即为企业最合理的现金持有量。现金预算通过对现金持有量的安排，可以使企业保持较高的盈利水平，同时保持一定的流动性，并根据企业对资金的运用水平决定负债的种类结构和期限结构，使企业在债务到期时不至于很被动。

在市场经济条件下，企业面临各种各样的风险，而其中对企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多企业正是没有处理好二者之间的关系，影响企业的正常生产经营活动，甚至于破产。

现金预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响企业的信誉，为企业以后融资增加阻力。这些都在一定程度上增加了企业的财务风险。

(二)促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾

现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，便于他们之间的协调，避免由于责任不清楚造成相互推委的事件发生，调动了企业各部门的积极性，为企业搞好现金预算奠定基础。

(三)提供企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制

现代市场是一个极其复杂的大系统，单个企业在这个大系统中仅仅是一个分子，企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存和发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金预算则是财务管理的重中之重。特别在企业发展日趋成熟、企业组织规模增大、结构日趋复杂的大型企业管理中，由于现金流量与企业的生存、发展、壮大息息相关，所以企业越来越关注现金流量信息。实践证明企业对现金流量的管理与控制已成为财务管理的关键。

三、做好现金预算管理

(一)现金预算的编制方法和步骤

现金预算的编制方法一般有两种：现金收支法和调整净收益法。现金收支法是对现金的收入和支出分别进行列示的一种编制方法。调整净收益法是将权责发生制基础下的净收益通过系列调整变为收付实现制基础下的净收益，从而编制现金预算的一种方法。

现金预算的编制主要采取以下几个步骤：

1、财务部门将当年预算计划及实际执行情况，明年预算表格下达各部门。2、各部门根据销售预测。结合下达的预算表格要求和本部门的需求填报自己部门的明年各项预算数。3、财务部门根据各部门上报资料进行分析、汇总。4、对于需要修改的数据与该部门进行协调。5、将最终的预算结果上报总经理批准。

6、将批准结果分解下达。

(二)现金预算的执行和调控

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一、前言

在当前背景之下，企业为了自身的生存与发展，就必须不断通过各种各样的途径来增强自身的核心竞争力。核心竞争力是企业发展过程中最重要的一种因素，在很大程度上决定着企业的生死存亡。企业的预算管理可以说是企业核心竞争力的一个重要组成因素。企业预算管理，早在上个世纪就已经在西方国家中出现了，当前很多企业都将其作为企业内部控制的一种重要管理机制。越来越多的企业日益意识到企业预算全面管理的重要性。在传统的企业预算中，大多只是偏重于传统的财务指标的控制与管理，而且编制相对来说还比较单一，从而在很大程度上影响了企业制定正确的战略方向。因此，企业要对全面预算管理进行一些深入的思考，提高其管理效率，从而不断提高和增强企业的市场竞争力。

二、当前企业预算管理现状分析

近些年来，随着社会的发展和国家相关政策的推出，越来越多的企业和企业管理人意识到企业预算全面管理的重要性，从而采取了很多的措施不断完善相关的管理工作，提高工作的效率。但是不可否认，企业的预算管理在我国经济发展过程中，仍然是一个较新的事物，在这一方面我们仍然缺乏相关的经验，因此，在发展的过程中，仍然存在着很多的问题与不足，在很大程度上直接影响整个企业预算管理的水平。本文将其问题归纳为以下几个方面。

（一）缺乏一套较为完善和科学的指导战略。一套较为完善和科学的指导战略可以在很大程度上促进企业全面预算的管理工作的有效开展，提高管理水平和效率。但是在当前很多企业的发展过程中，并没有形成这一套完善科学的指导战略，从而在实际预算管理的过程中，往往过于重视企业的眼前利益和短期目标的实现，而在很大程度上忽视了企业的长远发展，从而使得企业当前制定的预算目标与长远的发展战略之间缺乏紧密的联系，在很大程度上影响了企业的全面长远发展。

（二）没有将预算管理和经营实践结合起来。企业的全面预算管理，从客观上来说，是建立在当前企业实际经营管理情况的基础上的，而且全面预算的管理最终也是为企业的经营服务的。但是，在当前社会中的很多企业，在进行全面预算管理的过程中，所凭借的依据大多是企业近几年的经营数据和情况而已，而没有认真地对企业在未来发展过程中可能出现的变化。如经营规模等做一个合理科学的预测。这种行为方式就在很大程度上使得全面预算管理与企业的经营实际脱节，从而导致全面预算管理的相关作用难以得到有效的发挥。

（三）企业的市场应变能力相对来说比较弱。企业在开展全面预算管理的过程中，要先做好调查研究的工作，要对整个市场进行详细深入的研究与调研，这样才能让企业预算的全面管理能够及时适应外界的变化与环境，从而充分发挥全面预算的作用。但是在当前我国的很多企业，在全面预算管理的过程中，情况却完全相反。由于企业的市场应变能力相对来说比较弱，在市场大潮中检验，很多弊端和不利情况就会表现出来，从而在很大程度上阻碍企业全面预算管理工作的高效展开。

（四）相关的考核机制不够健全。在企业的全面预算的管理过程中，预算编制除了要科学合理之外，还要保证能够确保预算计划能够执行。但是当前我国的很多企业，对于预算的全面管理，缺乏一套完善的科学的考核体系，对制定的预算管理计划进行有效地检测与考核，从而造成了当前很多企业因为预算计划的质量存在问题而导致了企业经营发展的障碍，很多预算的管理措施难以落到实处，积极作用难以得到充分发挥。

三、完善企业全面预算管理的具体措施

企业的全面预算管理对与企业核心竞争力的增强的积极作用已是不言而喻，而当前企业的预算管理的现状却又是如此严峻。因此，如何采取措施，改变当前现状，完善企业全面预算管理，成为了当前企业发展面临的重要问题之一。本文将对其具体的措施提出以下几个方面的建议，以供参考。

（一）制定科学合理的预算管理目标，为全面预算管理垫定良好的基础。预算目标是企业发展过程中的一个重要方面，是企业全面预算的一个重要出发点和落脚点，在建立预算全面管理系统中占有重要的位置。预算的目标是否科学合理，正确与否，都将在很大程度上影响整个企业全面预算管理工作的高效开展。因此，在完善企业全面预算管理的过程中，企业要根据自己的经营情况和计划制定科学合理的预算管理目标，从而且全面预算管理垫定良好的基础。考虑到当前我国企业的普遍问题，我们大致可以从以下几个方面思考。首先，企业在准备进行全面预算管理之前，要先对该时期的市场情况和自身企业的相关资源情况进行一个较为详细和全面的调研与分析，并且一次为依据，制定出全面预算管理的分阶段的详细计划，这样可以在一定程度上保证企业各阶段的预算能够有效衔接起来，从而有效地避免盲目的情况的出现，提高企业全面预算管理的效率。其次，在全面预算管理计划制定的过程中，要始终坚持以市场为导向的理念，从而确保所制定的预算管理计划能够有效地经受主市场的各种考验。企业要在对市场情况进行有效分析和预测的基础上，制定一套具有一定范围的弹性的管理计划，从而为企业预算的全面管理打下坚实的基础，保证全面预算管理工作能够顺利有效地开展，

（二）注重对企业预算编制进行有效管理，为企业预算的全面管理提供技术支持和保障。企业的预算编制的管理是当前企业预算的全面管理工作的一项重要组成部分，对于增强企业预算管理的效果具有重要作用。因此，在完善企业预算的全面管理的过程中，企业管理者要注重对企业预算编制进行有效管理，充分发挥其作用，为企业预算的全面管理提供技术支持与保障。首先，企业要根据自己的实际发展情况，选择分权与集权两种形式有机结合的方式来管理企业的预算编制，这样不仅能够充分发挥这一姓氏的作用，有效地激发员工的积极性，而且能够在一定程度上避免制定的预算计划的范围弹性过大而带来的问题。其次，可以采用滚动形式和定期形式的预算编制方式相结合的方式来对企业的预算编制进行有效管理，这样可以在很大程度上避免固定预算和定期预算的不足与问题，而且还能在一定程度上让自身的预算编制管理工作遵循成本控制的相关原则。此外，企业还要充分发挥计算机的相关作用来提高预算编制的对比和管理工作的效率。

（三）加强企业预算全面管理的考核机制建设，确保各项管理措施能够落到实处。在企业的预算的全面管理过程中，强调的是要调动企业所有员工的参与意识，从而实现从对人的管理向以业绩的标准来管理人的行为的一种转变。因此，在完善企业预算的全面管理的过程中，企业为了确保预算管理计划的科学合理性和可行性，一定要就加强对企业预算全面管理考核机制的建设，从而确保各项管理措施能够真正落到实处。首先，企业要制定一套较为完善的责任制度，采用一些较为严肃的富有执行力的措施。在实际考核的过程中，不能仅仅看到企业制定的预算计划是超支还是节约这一表面的结果，而是要深入地分析预算与实际出现偏差的真实原因。其次，企业也要建立起一套较为完善合理的考核激励机制，吸引员工，让其充分发挥自身的主观能动性，并且明确惩罚制度，对于企业中那些没有很好地实现预算的目标或者有偏差的个人或者部门，要采取严厉的惩罚措施，从而增强企业内部的竞争，提高企业预算的全面管理效率，促进企业的全面发展。

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预算管理是公司管理的核心内容之一，是实现内部控制，提高经济效益的重要手段。搞好预算管理的关键在于确定预算编制的起点。随着现代公司制度的不断完善，我国上世纪80年代从西方引入并运用的销售观起点论的预算模式在理论和实务上都表现出很大局限性，应通过利润观（或每股收益）起点论的预算模式加以改进。

一、销售观起点论的预算模式的局限性

以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等的一种预算编制模式。这种模式以市场为导向，以销售为基点，适应市场状况，得到普遍采用。然而，这种模式在理论和实务上存在以下致命缺陷，不能达到强化公司内部控制效率，提高公司价值的预算管理目标。

（一）销售观起点论的预算模式所依据的假设不具有现实性

销售观起点论的预算模式隐含的两个假设是：（1）预算编制者具有强烈追求无限利润的动机———其唯一限制是销售；（2）销售与利润的增减变化具有一致性（于增彪，2002）。现代公司制度下的所有者与经营者的委托契约、公司利润内涵都内生地决定了这两个假设都没有存在的现实土壤。

现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托关系，双方存在明显的信息不对称现象。所有者关心的是投资的回报，而经营者则关心自身的效用最大化（如报酬、社会薪金、隐利等），一旦两者发生冲突，在信息不对称的情况下，理性经营者的道德风险和逆向选择问题就有可能发生。在预算编制上，公司所有者处于直接生产经营之外，经营者编制预算并执行；所有者当然追求利润，而经营者就不一定像所有者那样在任何情况下都去追求利润，他往往从自身当前利益出发进行管理决策。或者不计成本和风险，片面追求销售的增长，不正常扩大市场而导致利润下降，甚至亏本；或者在可以开拓市场增加利润时，极端保守，怕冒风险有损当前稳定报酬而对市场机会视而不见。可见，作为预算编制者的经营者具有强烈追求无限利润的动机的假设是不能成立的。此外，将销售视为利润的唯一限制也不合理，至少利润目标须考虑销售与成本两方面因素。

公司利润的内涵内生地决定了销售与利润增减变化并非简单的一致性关系。从数量上看，利润=（销售）收入-成本，收入的增长并不必然导致利润的增长，须考虑对应的成本变化情况，过分追逐销售，造成对市场的过度开发，忽视对成本的管理，会因经营风险过大而陷入困境。山东秦池酒厂通过夺得中央电视台的广告标王，迅速占领国内白酒市场，但2亿元的广告成本却压得它销声匿迹。从质量上看，利润是否会带来净现金流量的流入是关键，否则，利润增加往往成为呆账、坏账，造成虚假繁荣的陷阱。最后，从利润与公司战略关系看，需要考虑不同的战略类型及其相关影响因素对利润的影响，如市场竞争程度、规模经济、政府政策等，不仅仅是销售的问题。

（二）销售观起点论的预算模式所反映的经营观念的落后性

公司经营观念经历了产品经营和市场经营两个阶段，正处于向资产经营转变的时期。资产经营是指把企业拥有的一切有形和无形资产通过流动、裂变、组合、集中等方式进行有效地运转，以实现最大限度的资本增值。它强调要考虑资产的机会成本，在社会范围内优化资产产能配置，使各生产要素及其组合市场化，达到整体资产收益最大化。销售量决定生产数量的预算编制思路，使得公司内部在是否生产（或外包，公司产能转移），如何生产，生产多少决策上处于被动地位，不能主动从本部门资产实际产能出发，结合公司目标利润（或每股收益）进行成本效益考核和模拟市场核算，决定本部门资产收益最优化生产预算。

（三）销售观起点论的核算模式可分析的视角具有狭隘性

首先，这种预算模式与公司财务指标体系相分离，仅反映销售及相关的计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常的预测、反馈、对比分析，为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的及时信息，提高管理、决策质量。其次，这种预算基本上没考虑外部信息使用者，既不能通过预算信号向外部信息使用者发出企业现时和未来价值的信息，又不能通过外部相关市场的对管理者经营的施加约束，缓解信息不对称导致的委托治理困境。

二、利润观起点论的预算模式的优越性

利润观起点论的预算模式就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止的预算编制模式。这种预算模式，不仅有助于提高所有者和经营者对公司计划和控制能力，改善经营管理来影响公司股价，实现公司价值最大化，而且有利于解决公司委托问题，提高信息披露的有用性。

（一）利润观起点论的预算模式将所有者利益与公司的经营活动结合起来，从而将预算与企业的战略衔接起来追求利润是公司经营的基本目的之一，公司战略归根结底是为了保持或增加公司的盈利能力。在两权分离的情况下，所有者的利润追求不一定是管理当局的目的和方向；而利润观起点论的预算模式可以在目标一致的最大可能限度内保障管理当局的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益。

（二）利润观起点论的预算模式可以强化公司各个层次的经营管理

按照杜邦分析法的思路，每股收益综合而详细地反映了公司的经营状况。实际上，在杜邦分析法下给出的是投资报酬率，增加负债率就可以得到权益资本报酬率，进而得到每股收益数据；反之，从每股收益推出投资报酬率，该指标经过杜邦分析法的层层分解后，各指标所组成的体系就与公司经营的各方面息息相关，通过控制每股收益就可以控制整个公司的经营活动。通过对财务指标体系经常的预测、反馈对比分析，可及时为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的反馈信息。

（三）利润观起点论的预算模式顺应资产经营的趋势

以每股利润为预算的起点，内在地强调公司经营结果必须达到资产提供者最低投资报酬率（资本的社会机会成本）的要求，否则，所有者就会采取各种形式撤走资本。

（四）利润观起点论的预算模式有助于解决信息不对称的委托困境

在我国，公司的财务预算由董事会编制，由股东大会批准，由总经理为首的管理当局负责执行。预算管理涉及三方主体，且三方的利益考虑和掌握的信息都不同，管理当局有更大的管理内部信息，董事会次之。如何通过预算管理降低信息不对称，协调各方利益关系，达到企业价值最大化？利润观起点论的预算模式提供了通过每股收益借助市场力量的思路。每股收益是证券市场的一个基础性的财务指标，它直接影响到上市公司的股票走势。股票价格的变动直接反映着公司执行预算，加强经营管理的效果，从而在一定程度上反映了公司管理当局的经营行为，对其造成外在的压力，促使其为实现股东利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理当局也有通过每股收益引致股票价格变化表明良好经营的动机，这都有助于缓解信息不对称导致的委托困境。

（五）利润观起点论的预算模式有利于与财务报告体系衔接，增强信息有用性

随着所有者对公司经营信息需求的增强，资本市场信息披露的规范，财务预算的披露问题就十分突出。在证监会要求所有上市公司均做盈利预测披露的情况下，对财务预算的信息需求不迫切；随着监督规范仅要求在配发、增发、发行可转债时强制披露盈利预测信息，财务预算的披露就显得格外突出。因为监管部门要求，凡在股东大会上提及财务预算的，也必须在股东大会决议中披露，这导致只在董事会上讨论财务预算成了普遍做法。我们认为，将利润观起点论的预算公开披露，可以增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化，保护中小股东利益，为外部决策者提供更有用的会计信息。在期初编制的预算报告中的三张预算报表所提供的信息显然有助于对公司年度经营情况进行预测，从而分析股票价格，决定是否购买或持有。在期中，将定期或适时取得的预算实际进度报告或实际的三张报表与预算比较，确认差异并予以公开披露，为实现预算提供了保障，为外部会计信息使用者提供了基于期初预算所做的决策的修正信息，从而及时调整自己的行为。与此同时，这种预算的数据结构与公司的组织结构是一致的，每一层次的单位或个人都对应着一定的明确数据，与其权利和责任相联系，从而使财务报告明细化。

三、利润观起点论的预算模式的可行性

利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。在我国，一般是以销售为预算起点，且大都不太成功。随着资本市场的发展，公司治理结构的完善，以利润为起点的预算模式将更有适用性。实际上，邯钢经验就是一种利润观起点论的预算模式的成功运用。邯钢经验可概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，运用到推法确定目标成本，即单位产品目标成本=（市场价格-目标利润）；在市价外在确定前提下，首先确定目标利润才可确定单位目标成本，在预算编制上实际就是一种利润观起点论模式。

利润观起点论的预算模式的基本思路是，预算编制从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始，且这种选择由所有者与经营者分别进行，通过既定的程序协调决定，增强其可执行性。经营者依据协调后的指标计算成本总额和产品数量，拓展为包括成本预算在内的利润预算，与现金预算、资本预算一起构成全面预算。

参考文献：

[1]美国财务会计准则委员会。第14号公告盈利企业分部报告[M].1976.

[2]美国财务会计准则委员会。第131号公告企业分部及相关信息的披露[M].1997.

[3]陈毓圭。财务学术前沿课题[C].北京：经济科学出版社。2002.

[4]余绪缨等。管理会计[M].北京：中国人民大学出版社。1999.

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一、工程预算一般可以分为几个预算期间。

从工程项目的始建至竣工结束为一个整体预算期间。预算期间的长短根据整个施工周期的长短来确定，整体预算期间需要划分为若干个子预算期间：可以根据施工进度划分，也可以根据日历划分为年度、季度、月度预算，或周、日预算等。划分子预算期间是为了便于进行控制。

1.按施工进度划分情况。

1.1在施工准备期间内，主要表现为资金筹集，也有资金的支出，即用来购买所需的各种施工材料、设备及配件、征购或租用土地、临时工程以及支付工资等项目开办费用，同时要准备好各类固定资金。由于资金在这个期间发生频繁且数量大，而且属于预算的开始阶段，所以这个时期的资金预算应认真对待。

1.2施工生产期间，资金预算的形式相对要单一，但这却是控制的重点。在这一阶段，储备资源例如：劳动力、资金、工程材料等根据施工生产活动的进行，逐步消耗于项目的工程成本中，形成项目实体，固定资金也以各类形式进入工程成本。工程施工阶段应以工序为尺度分解预算期间。预算时需掌握大量相关各类成本资料，计取标准是较大的难点，然后结合以往项目经验，将预算额填入表中。

1.3工程收尾验收交付阶段。工程项目部分或全部验收合格，并和业主单位办理验收交付手续，同时根据鉴定合同及时收回还欠工程款。

从业主方取得结算资金后，还会做资金的分配工作，如兑现职工的奖励款、缴纳税金、向项目总部上交资金款等。

2.按预算的时间长度划分预算期间。首先总预算保证在整个施工时间范围内，然后时间范围以公历制的形式编制年度预算，年度预算要分解为季度预算和月度预算，或至旬预算、周预算和日预算，以期达到控制的实际化和最大的功效。

项目的资金预算建议实行年度预算，季度预算，月度预算相结合。

同时列示详细的数据和说明以支持年度、季度、和月度预算目标。在认真分析、反复预算的基础上，精打细算编制资金预算执行方案，并进行层层分解，建立起以年度预算总领全盘、季度预算分步实施，月度预算细化量化的管理格局，从而保证建筑施工中各项活动的可控性。

二、阻碍项目价值实现的原因，.

同时，很多项目没有认真进行资金预算，甚至造成项目中止，这不仅对资源造成浪费，而且给投资者及相关利益主体造成了大的经济损失。目前，工程项目预算中还存在的主要问题有：

1.预算和概算相混淆，只有简单的概算，对预算的要求不高也不严；将预算与计划混淆，只有年度的综合计划，而没有根据总体预算分解到月份或季度的预算，不足以实现对预算的有效管理与考核。

2.预算编制基础薄弱，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠前期的历史数据和主观性的判断；而一些项目的预算下达往往只经过领导层讨论通过后就下达，造成业务部门对预算的执行难以操作。

3.预算体系比较僵化，预算缺乏灵活的弹性化的管理。项目应该根据工程进展的实际情况进行适当的调整，调整的频率应该视预算的执行情况而定，将环境或市场变化的因素纳入到考虑的范围之中来，使确定的目标能够更与实际相切合。

4.缺乏相应的预算考核制度，造成企业的预算编制与其实际的执行相脱离，重编制、轻执行，使预算失去了其应有的权威性和严肃性。

在分析预算执行的情况时，仅将预算执行情况与预算值做简单的比例计算，而没有对预算差异进行更为深入的定量分析，难以确定预算差异产生的原因，从而导致无法把预算执行情况与企业经营状况做紧密联系。

5.预算脱离了工程项目自身的特点，预算的形成大致雷同。大多是最接近甲方标底的预算，而这是不科学的，使管理者对资金的具体运行以及运行效果的优劣不够清楚。

三、工程项目预算及其编制过程中应注意的问题。

1.成立一个由精通业务的技术人员、财务人员、工程预算人员组成的预算人员编制组，编制时工程技术人员及预算人员要统一认识，做到充分交流，了解全面。快速、准确地编制资金预算的前提条件是编制依据的完整、无误和齐全。其主要编制依据有：会审后的施工图和说明书；施工定额和补充定额；施工组织设计和施工方案；施工图预算；施工现场勘察和测量资料；建筑材料手册、预算工作手册，等等。另外，预算的编制必须依据完成工程项目的收入和成本预算，这样才能使预算符合实际，发挥作用，而不能以经验数据作为依据，因为年度不同，项目不同，耗费不同。

2.在计算工程量之前，必须熟悉并了解定额，熟练地掌握运用工程量计算的知识及规则。熟悉施工图纸，对施工前已经发生的设计变更也应该做到心中有数。预算人员应该经常深入施工现场，了解施工的实际进展情况，避免出现重大的疏漏而引起质量隐患或安全事故。

3.重视工程量计算，施工图纸的表达、材料用量表及工程量表的计算方法和数量等，需要由预算人员校核后方可使用；预算应该考虑施工期的现场签证因素；预算人员应认真调查市场，选取最能反映市场的定额，并在计算其他的各项费用和利税汇总时，取费标准能够做到从实际出发，进行合理计费。

4.执行目标控制，分级实施，严格管理的预算原则。采取对工程成本费用指标层层分解、分职负责、细化到月的方式，形成预算编制、预算控制、预算评析的预算体系。各部门、各责任人员，按照职责分工负责各自预算的归口管理，预算的编制、执行、分析、控制、调整和考核工作在一个完整的管理体系下有序地进行。

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一、前言

我国发展市场经济为主体，在加入世界市场参与竞争的同时需要认清发展局势，随着2008年世界经济危机的爆发，我国经济体面临重组和转型，大多数不合格的企业在世界经济危机中被淘汰，留下来的勉强合格的企业都戴上了转型的“帽子”，企业需要转型，以技术化、资本化、创新化、知识化、集体化为主，增强自主竞争力、扩大市场份额、树立企业品牌、加强企业创新能力。我国企业内部财务管理的改革，已经从原来的纸质记账和财会管理变为了电子化的财务管理，利用较先进和健全模版的ERP软件，对企业内部的财务、人力、绩效等方面进行系统化的管理，电子管理技术从诞生到市场运用这一阶段，投入了大量的研究精力和费用，是科学化和系统化的财务管理载体，可以有效解决人工财会管理的难题，帮助企业内部有效解决财务管理中遇到的困难。是我国企业蓬勃发展的助推器。

二、企业内部财务预算的发展概况

我国近些年企业发展速度和规模很快，但是并不乐观，存在的问题是企业制度不健全、企业寿命较短、企业内部监管力度差、财务管理水平较低、人员综合素质较差等，一直以来困扰企业的发展，企业在改革路线中应该如何抉择是未来每个企业领导需要面对的问题。国际化进程的加快迫使我国很多企业需要转型，财务管理ERP软件的产生可以促进企业发展的系统化，加快企业发展进程。

我国企业虽然近些年规模发展壮大，但是在企业内部还存在一些独特的经营特点，主要体现在：一是经营决策权和所有权往往统一且高度集中，这样有利于节约所有者的监督成本；二是由于其自身规模小，人、财、物等资源相对有限，因此企业经营的初始资本主要来源于个人积累及向亲朋好友借款，主要为内源型融资；三是经营过程中运用财务管理思想的意识比较薄弱，没有实现通过财务管理来对经营者实行监督控制和激励，从而达到保证管理者目标实现的同时实现企业价值的最大化的目标。

三、企业内部采用ERP财务预算管理的发展分析

(一)ERP财务预算系统的分析

财务会计管理是审核原始凭证、编制记账凭证开始，到记账、对账、结账等一系列会计处理的过程。其主要内容包括：系统初始设置、基础财务处理、固定资产管理、出纳管理、往来管理、应收账款和应付账款管理。财务会计系统能够解决组织中出现的以下问题：原始信息重复录入，无法共享的问题；在企业信息收集不及时或者不完整时，综合分析能力就变得较差；财务人员陷入大量的统计、记录工作、无暇管理；固定资产管理、工资管理与财务脱离；各种报表的统计及编制耗费人力和时间。财务会计系统的流程可以分为2个阶段：第一阶段是建账、静态基础资料准备和录入、初始数据录入、结束初始化、总账初始数据录入、固定资产初始数据录入、现金管理出事数据录入；第二阶段应收、应付系统日常处理固定资产系统日常处理总账系统日常凭证录入现金管理日常处理。

(二)ERP预算系统的发展概况

20世纪90年代，随着市场竞争的加剧，企业竞争空间与范围进一步扩大，MRP主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，其中包括对财务、人力资源、绩效考核的管理思想、逐步发展成为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（企业资源计划）随之产生。此间，计算机技术的发展和供需链管理点的需求，推动制造业在信息时代各类管理信息系统的发展和变革。企业内部财务管理的电子化管理概念已经深入人心，财务预算的电子化录入和分析增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、采购管理、质量管理、设备管理、决策支持等的工作功能和工作效率；财务预算的集团化、系统化、跨地区、跨国界化运行，其主要宗旨就是将企业财务各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位的发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。

四、财务内部预算管理的问题和使用ERP管理的解决对策

(一)财务内部预算管理存在的问题

财务预算缺乏及时性和科学性。企业预算是按照年度编制的，在年度预算过程中需要整理数据、录入数据、制作预算记录等，内部财务预算在一年内进行财务管理的时间掌握比较不科学，因为时间和收支的缘故，在财务预算中不能掌握好关键时间点，致使企业财务预算编制的时间滞后，无法进行事前事中控制，成为一种事后预算，失去了预算编制的意义，使得企业的战略性年初支出预算带有盲目性，这些盲目的预算欠缺科学性和及时性，在整个过程之中又缺乏相应的监督、监管机制，我们应该采用新型的方法，打破常规的单点、硬性的数据记录，增加财务预算的灵活性，即用上年的实际数加预计的增加数来确定预算，而且没有按照企业当年战略发展的目标和任务的有关标准和定额编制预算，从而使预算数和实际数发生很大差异。

预算管理缺乏风险意识、缺少健全的财务预算管理组织。随着经济发展企业规模不断扩大，企业内部的财务管理工作范围逐渐扩大，企业内部的财务管理风险相应的也在扩大，组织对风险防控的力度仍然有限，企业内部为了控制成本低廉会在财务预算过程中降低开支；只有通过多种渠道筹措建设资金，利用银行贷款，才能解决企业发展过程中的实际困难。目前而言，大多数企业对借贷的风险掌握并不明确，对财务预算管理的监督制度和企业内部的相应管理措施也存在模糊性，对责任意识不强，贷款规模大大超过了经济承受能力。我国大部分企业的财务预算管理上认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏操作性。

企业财务预算绩效评价体系不完善。企业内部只重视对财务预算的实行和优化，却没有考虑如何将财务预算管理的效果加强，在企业内部缺少相应的监督体系和管理措施，监督力度较小，只注重对资金的节约和管控，而忽视了对资金的监督，造成资金管理的不真实和虚假性，对资金的使用效果、效益、效率也没有及时进行跟踪和调查，对资金投入的实际使用绩效缺乏有效的监督和考核，对预算执行情况的分析不够翔实，缺少刚性考核依据和考评措施，很难调动财务工作人员对预算管理的积极性。

(二)针对财务内部预算产生问题使用ERP软件解决的对策

利用ERP软件建立预算管理委员会，加强预算控制。企业内部应该建立相应的财务预算管理委员会，以ERP软件的系统建立在线的预算管理委员会，加强对预算的管控力度。作为企业内部的预算管理决策机构，它的职能是制定企业内部的管理制度，合理化的配置企业内部资本资源，核定各部门年度使用资金情况的规划，并且定期在企业内部以互联的形式通知各部门召开企业内部预算管理会议，利用ERP的实时监控和及时调整程序进行实时性的监控和管理，将企业内部的财务数据进行实施调整和更新，以便应对快速变化的市场局势。

利用ERP软件完善支出定额标准，提高预算管理水平。在企业财务预算管理中可以利用ERP软件来完善支出定额的管理，加强标准性的树立和创新，对不同阶段采取不同的定额标准，以全面化合多元化的策略帮助企业内部合理管控支出的金额；在预算的制定同时要有多方位点的考虑和全面化的考虑，对风险的认识要全面化，防范有可能损害企业的突发事件发生。定额标准的核定要有理论依据和历史数据，需要在实际操作中不断丰富。

完善企业财务预算管理机制。建立与财务预算管理执行的监督机制，预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析。加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会负责。

五、结束语

中国经济发展需要面对的问题会越来越多，企业内部电子化商务办公的基础会越来越健全，我国在发展财务预算时应该以低成本、高效率、国际化为主，对于在企业内部建立健全ERP管理体系时需要调整和解决的问题还有很多，我们需要认识清楚事务本质，运用合理化的方式去解决现阶段财务预算面临的难题，在未来发展中还会遇到更多的难题，需要广大学者去探索和研究。

参考文献：

[1]谭安华.浅谈强化财务预算管理的问题[J]. 财经纵横. 2010, (12).201