运营一体化管理范文

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篇1

出行次数是指城市和乡镇居民在一天时间当中的出行总数，出行次数可以很好的反映出居民参与各类活动时的出行需求。可以对出行次数产生影响的因素主要为经济情况和实际的地理条件。经济水平较好，拥有私家车的居民在出行上一般不会受到较大的影响，所以他们的出行次数相对较高，因此，居民的经济水平与出行次数紧密相连。

2.出行目的

城乡发展水平、消费特点以及人们的经济状况上的不同使得出行的目的存在很大的差别，为了更好的分析出现目的，通常会提出出行目的结构，以此描述出行目的的具体分布，是各种出行目的占据总量的一种比值。由于乡镇居民的实际经济水平较低，所以居民的出行主要以上班或上学为主，少数人则是为了参加各项活动、采购消费而出行。

3.出行方式

城乡居民按照自身的习惯及出行的目的选取最佳的出行方式，出行方式是指居民在达到出行目的时所用的工具或方法，由于个体差异较大，所以选择出现方式上存在很大的差别，但绝大多数都是以公共交通设施为主。如今，我国乡镇的总体经济水平得到了显著的提升，居民的生活方式出现了很大的改观，公交、地铁等公共交通设施越来越完善，居民拥有更多的出行方式，再选择出行方式时，会切实受到以下几种实际条件的影响。（1）地理位置所带来的出行距离会对居民出行方式的选择产生直接的影响；（2）经济水平与出行方式费用息息相关，所以经济与出行方式具有一定的联系；（3）城乡的布局及形态也会影响到居民对于出行方式的选择。交通资源是有一定限度的，但人们对于交通运输的需求正不断提高。为此，只有尽可能的提高交通线路利用率，整改公共交通设施线路，才能有效缓解居民的出行压力。

二、公交场站建设

1.基本概述

公交场站是公共交通网络中不可或缺的重要组成，是构成网络的节点，场站可下分为多种类型，主要包括中途站、首末站以及枢纽站，这些公交场站都具有重要的功能和作用。

2.中途站

公交中途站按照实际功能能再次分成停靠站、临时站以及中转换乘站。（1）停靠站：通常在乘客较多的位置设立，目的在于确保公交沿线的停车安全。（2）临时站：根据居民的实际要求，在站点间隔较大的区域中设立临时站，从而为居民带来便利，避免不必要的麻烦。（3）中转换乘站：通常在乡镇政府的周边位置设立，目的是满足居民多次中转、换乘。

3.首末站

按照实际规模，可将首末站分为多种形式，由微型到大型，可按照实际需求自行选择。首末站是公交车辆起始点和终点，关系到车辆的维护和管理，同时也是为乘客提供舒适乘车环境的关键位置。（1）大型公交首末站：是公交车辆运营管理的主要场所，面积较大，可容纳多数车辆停靠，数量一般可以达到200辆左右。（2）中型公交首末站：是公交车站准备发车的站点，同样具有一定的停车能力，但要比大型公交首末站差，可容纳50-200辆公交车。（3）小型公交首末站：主要作用是承担公交车辆的出发与到达，通常情况下可对20～50辆公交车进行管理。（4）微型公交首末站：与小型公交首末站基本一致，但可管理的车辆数量为20辆以内。

4.枢纽站

公交枢纽站被广泛定义为交通运输的枢纽主体，是乘客出行、集散以及换乘的重要场所，同时也是城市之间的纽带，通常具有规模宏大、覆盖范围广、方法齐全等实际特点，是我国当前最为常见的客运与公交转换场站。枢纽站是城乡居民的快速集散地，根据不同的需求和标准，可分成许多种形式。

三、运营管理

公交场站的根本目的是促使居民与公交车进行紧密的连接。然而，就当前形式来看，我国乡镇建设水平的落后使场站建设速度十分缓慢，有许多场站只是理论上存在的，缺乏硬件和设施的支持，这对运营管理而言，提出了很高的要求。场站建设一直以来都是公交系统建设当中的重难点，所以场站建设往往具有决定性的作用，关系到城乡一体化的进一步发展。经济的周期性增长，加快了城镇化的进步，城市与乡镇的道路建设逐渐全面，场站的建设与运营管理得到了越来越多人的关注。因此，必须在明确实际需求的基础上大力推行场站建设与运营管理，从而为公交统筹的大范围开展打下良好的基础。

篇2

引言

战略运营一体化成本管理，是基于日常运营和战略视角，通过对具有战略相关性的成本进行分析，将成本管控空间从企业的内部拓展到企业外部，从企业的日常活动拓展到企业的战略层面，为实现企业战略目标而进行的一系列成本控制方法。

一、课题报告内容

本课题理论依据：战略运营一体化成本管理注重综合运用管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能，运用先进的管理方法，如价值链分析、战略和运营成本动因分析等，将成本信息贯穿于战略及经营管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本性态的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。因此，可以说战略成本运营管理理论是个开放的系统理论，它适应战略管理的需要，进行不同侧重点的成本管理。

二、旨在解决的问题

拟通过运用战略运营一体化成本管理相关理论，分析探讨堆场应采取的战略类型和如何配置资源才能使股东价值最大化，如何从战略和运营层面对成本进行管控，提高堆场效益。

三、应用方案

（一）价值链分析

1.外部价值链分析

出口货物价值链分析：（见图1）

货物物流链分析：工厂生产的出口货物，通过货代订舱后，安排车辆到堆场提取空箱，集装箱装货后重箱返回堆场，或者工厂直接安排将货物送到堆场装箱，堆场根据船期安排集港。

集装箱物流链分析：见图2。

集装箱物流链分析：船公司进口空箱码头卸船后，堆场安排车辆将集装箱运到堆场，工厂需要用箱时，堆场根据船公司指令将空箱发放给工厂，待工厂装完货后，将集装箱返回堆场，或者工厂直接将货送到堆场，在堆场装箱，以上重箱根据码头要求进行集港。

2.内部价值链分析（见图3）

市场（箱源、货源）：箱源来源于船公司，货源来源于工厂或者货代，箱源和货源直接决定堆场的市场规模，决定堆场的收入水平。

战略资源配置：通过整合场地、机械、人工、信息系统等资源，在靠近码头的位置，建立集装箱堆存堆场。基础设施是进行空重箱堆场保管发放等操作的基础。

系统流程设置：通过先进的生产系统对资源进行有效利用，实现空重箱的有序堆存和发放，通过对业务流程的科学管理，提高生产作业效率。

生产操作：从协调车队将空箱从码头拖回，到进场检验箱况，对空箱进行堆存保管，从外点发箱或内装摆箱、重箱返场归垛，到集港等操作，为客户提供出口货物装船前服务。

客户维护：一方面协调船公司，确保根据船公司的要求及时提供疏港、修箱等服务；一方面协调货代和工厂，及时准确地为客户提供服务。

3.价值链导向图（见图4）

堆场通过配置场地、机械、人工等资源进行生产，为了获取上述资源需要承担租费、人工和折旧摊销等成本，这些成本一般占堆场总成本的40%，这些资源投入后，短期内很难进行调整。因此，根据未来业务量的预算对上述资源进行配置就显得非常重要。

堆场在生产过程中，集装箱需要集卡车进行运输，运输成本是堆场最重大的变动成本，约占堆场成本的29%，燃油维保成本是因堆场操作机械对集装箱进行堆存搬移产生的，约占堆场成本的5%。

（二）战略成本动因分析

战略成本动因是与企业的战略定位和组织架构密切相关的成本动因。分析的目的是明确相关的成本驱动因素，找出提高组织资源利用率的办法，最优化堆场组织资源配置，降低成本。

堆场组织的战略成本动因：

规模：堆场的规模主要受制于靠近码头的场地和熟练的技术工人，场地、人工等要素要与业务量匹配。业务量既定的情况下，提高场地的周转率和机械的使用率，能显著降低成本。

信息化系统：通过车号、箱号识别技术、无人出场技术等的运用，能够显著提高空重箱进出场的效率，提高闸口通过率，降低成本。

市场开发：市场开发至关重要，在场地、机械等生产要素既定的情况下，要保持业务量的稳定。业务量增长过快，不能保证客户的服务，业务量达不到预期，影响企业盈利。

（三）运营成本动因分析

生产能力：场地、机械、人工决定了堆场的产能，也决定了堆场的固定成本，场地、机械的租费、人员的工资，资产的折旧摊销等成本是堆场最主要的固定成本，约占堆场总成本的40%。

员工技能：拥有技能娴熟的员工，一方面可以规范操作，降低操作风险，一方面能够提高操作效率，降低成本。

信息化系統：信息化系统决定了堆场集装箱的堆存，高效的信息化系统可以减少集装箱的搬捣，提高操作效率，降低成本。

全面质量管理：一是服务的及时性，能够及时为客户提供服务，减少客户的等待时间；二是提高服务的准确性，出口环节任何一个小的失误都会带来严重的后果，只有减少错误和失误，才能降低操作风险。

技术优化：无人闸口、验箱手持终端、财务自助收款开票终端等能够显著提高工作效率，减少员工数量，降低人工成本。

四、通过建立标准成本模型，优化资源配置

（一）出口业务量-机械-驾驶员需求模型

思路：本模型拟通过建立出口业务量、机械需求量和驾驶员之间的关联，用来根据堆场未来业务量预测叉车和驾驶员需求量，准确进行这两项关键资源的配置。避免配置不足，影响对客户的服务，配置过多，增加堆场的成本。

叉车操作系数是用来衡量每出口一个重箱，需要的叉车操作动作数。短期来看，叉车操作系数相对稳定。

1.叉车操作量分析

通过对不同月份不同车辆的叉车作业量进行比对分析，每台叉车每月操作动作数多少不一，最高的高达18000个动作，本模型选用正常月份正常工况下的操作量15000个动作作为基数。

2.司机作业量分析

通过对司机作业量统计表进行分析，每位驾驶员各月操作动作数多少不一，最高的高达7000个动作，本模型选用月均操作量5000个动作作为基数。

3.叉车操作系数分析（见表1）

通过以上叉车操作系数表可以看出，叉车操作系数随业务量波动，但相对稳定，本模型选用叉车操作系数3.20，也就是每操作出口一個重箱，需要叉车操作3.2个动作。

4.作业量-机械-驾驶员需求模型（见表2）

通过以上分析，每台叉车月均操作量15000个动作，每一位驾驶员月均操作量5000个动作，操作系数3.20。表2中的模型根据下半年的业务量预算，测算出了每月需要配置的机械和驾驶员数量，目标堆场下半年配置7部叉车和21名叉车司机能够满足预算的业务量，和目标堆场6月底的10部机械和27名叉车司机配置比较，可减少3部机械和6名驾驶员，每月降低成本20万元。各堆场存在业务外包和数据口径不完全一致的问题，但不影响本模型在各个堆场的推广和使用。

（二）业务量-场地配置模型

万平场地月操作箱量指标是用月出口箱量除以场地面积，主要用来衡量场地利用率的指标，根据实际数据分析，在场地充分利用的情况下，万平场地月操作量指标主要受到堆场操作的船公司数量影响。

不同的堆场单箱场地成本差异巨大，从最低的单箱38元到最高的单箱96元，万平场地月操作量从最低的783TEU到最高的1895TEU，是什么原因造成以上的巨大差异？通过对C、D、E、G公司的分析，以上堆场均不同程度的存在资源配置过剩的问题，场地等资源没有充分的利用，造成场地成本过高。另一个影响因素是船公司数量，船公司数量越少，箱属越少，越可以集中堆存，提高场地利用率。

通过上表数据分析，船公司超过30个的A公司，万平场地月操作箱量参考值为1300TEU，船公司在6-10个的堆场，万平场地月操作箱量参考值为1450TEU，船公司为1个的堆场，万平场地月操作箱量参考值为1800TEU。

通过以上分析建立的出口业务量和场地需求量之间的配置关系，为堆场配置场地资源提供了重要的参考，能够优化资源配置，降低堆场成本。

如果C、D、E公司能够根据万平场地月操作量1450TEU配置场地，上半年月均可节约成本31万元、41万元、31万元；G公司根据1800TEU配置场地，月均可节约成本5.65万元。

五、效果分析

1.通过对堆场外部环境分析，明确了堆场经营层面需要采取成本领先战略，也就是成本管理与堆场经营结合，通过战略成本管理，提高效益。

2.通过堆场外部和内部价值链分析，明确了堆场主要产品货物和集装箱的流通链条，通过内部价值链分析，找出了堆场的关键生产要素和关键生产环节。

3.通过对战略和运营两个层面的成本动因进行分析，理清了堆场的主要成本及其动因，明确了优化堆场成本的方向。

篇3

中图分类号：TV213 文献标识码：A

单县共辖22个乡镇（办事处），617个行政村，2480个自然村，总人口119.1万人，其中农业人口103.51万人，耕地面积11.2万hm2。2013年国民生产总值208.9亿元，地方财政收入达到14.4亿元，农民人均纯收入9277元。

单县属于黄河冲积平原，地质构造复杂，浅层地下水咸淡水交错分布，能够开采利用的水资源主要是浅层淡水。地下水苦咸、含氟量高，存在严重饮水安全问题。为彻底摆脱苦咸水的困扰，市委、市政府适时提出饮水安全工作的“四个转变”：在工作目标上必须由喝“方便水”转变为喝“安全水”。所有供水工程要建立完备的供水水质档案，供水企业要保证水质达到国家饮用水标准后再供水。在水源选择上必须由地下水转变为地表水。以优质地表水代替地下水，走利用水库发展规模化集中供水的路子。在规划思路上必须由行政区划为主转变为供水区域为主。新一轮饮水安全工程建设规划编制要本着统筹城乡发展、统筹区域发展的原则，打破原来的行政区划界限，以水库水源地作为规划的基点，形成以水库水源地为中心的饮水安全项目规划。在工作重心上必须由进度质量并重转变为质量优先兼顾进度。坚决杜绝以前的“先通水后改造”的旧思路，在饮水安全工作的各个环节中始终把安全放在第一位，做到质量优先、兼顾进度。

为告别单县人民群众长期饮用不健康的苦咸水历史，彻底改善人民群众的生活水平，结合目前供水工程建设情况，单县饮水安全总体规划把单县划分为3个区，每个区为一独立水网。月亮湾水库净水厂解决高老家乡、郭村镇、曹庄乡、浮岗北部、莱河镇5个乡镇，368个自然村，16万人的饮水安全问题；浮岗水库净水厂解决浮岗南部、高韦庄镇、黄岗镇、龙王庙南部、杨楼镇、蔡堂镇6个乡镇，473个自然村，22万人的饮水安全问题；城区净水厂解决南城办事处、北城办事处、园艺办事处、东城办事处、谢集乡、李田楼乡、龙王庙镇（北部）李新庄镇、徐寨镇、时楼镇、张集镇、终兴镇、朱集镇13个乡镇办事处，1639个自然村，65万人的饮水安全问题。3个区域均以黄河水为水源，利用项目区处在山东省境内黄河上游之优势，利用黄河水进行补源，通过引水调蓄，单县浮岗水库及月亮湾水库库容完全能够满足供水需要，供水保证率可以达到95%以上。净水厂水采用常规处理工艺，即絮凝、沉淀、过滤、消毒处理工艺，出厂水质符合《国家生活饮用水卫生标准》（GB5749-2006）。在县委、县政府的统一领导下，在上级水利部门的大力支持下，到2015年底，将全面完成水库、水厂、均压均流站、管网建设，单县饮水安全局面将要全面打开，饮水安全形势前景光明。

根据目前状况，单县水务局深入研究分析城乡一体化管理总体思路，坚持做到建管并行、建管并重，制订了单县城乡供水一体化建设运营管理方案，为饮水工程长期高效运行做好准备。

单县水务局所属事业单位――单县农村公共供水管理办公室成立单县上善供水有限责任公司。公司性质为国有，对县域范围内的水源、水厂、管网、现有供水单位进行统一管理。公司设董事会、监事会、下设10个科室，化验室6人，财务科3人，微机监控室4人，工程技术管理科6人，安监科5人，办公室4人，净水车间20人，污水处理车间4人，水费征收办公室16人，管道抢修队12人，（公布24h抢修电话）负责从浮岗水库及月亮湾水库到每个乡镇均压均流站，24h轮流值班，实时监控管道有无漏水、管道破裂和其他险情。

按市场化运作模式，公司独立经营，自负盈亏。现有供水管理单位与本公司关系供水中心成立水费征收办公室，分片负责水费征收。计划在水库的每个均压均流站设一个征收点，滩区每处供水工程设一个征收点，每个点2人。城区收到小区，乡镇收到每个乡镇的总表，由乡镇明确一名副书记或副镇长管理全镇的自来水工作，组建用水管理队伍，负责管道维修和水费征收。水费统一收缴到供水中心水费征收办公室，水费征收办公室上缴财务科。

现有供水管理单位纳入供水公司统一管理，原管理的用水户仍由其管理，其收取的水费统一上交公司，公司返还一定的管理费，用于管理人员的工资及日常维修费。

篇4

环保设施的一体化外包在我国最初是在公共事业领域内作为一种新型的‘‘投资一运营”模式运用，包括“建设一经营一移交’、“建设一拥有一运营”“改造一运行一移交”等多种模式&]。企业环境保护意愿主要受企业自身因素、企业污染治理及投资、政府、社会等因素的影响和制约®。在钢铁企业内，环保设施的一体化外包运营模式是随着我国市场体制和投融资体制改革的深入，借鉴国外先进管理经验和公共事业领域内的成功案例而发展起来的。之前，很多钢铁企业为了减轻企业负担,提高企业效益，采取了“协力”或“业务流程外包”对非主体工程进行外包，在一定时期内取得了很好的效果，但由于资产的所有者和管理者分离,管理者的收益或多或少地与资产维护的工作量有关，外协单位对资产维护的精心程度必然会有所减少卜。解决这个问题的有效途径就是将外协管理的资产所有权和管理权统一，在非核心钢铁专业领域中采用特定的专业化和社会化能力强的资源，通过合同关系将污染防治的任务交由环境服务企业承担，按“投资一运营”一体化外包方式，钢铁企业支付费用购买特定服务；而专业从事环境污染防治设施建设、运营管理的环境服务企业，可利用自身的技术、管理优势以及环境污染防治设施运营、管理的专业优势实现污染防治设施的高质量建设和长期稳定运行。

2 钢铁企业环保设施一体化外包模式的优越性

2.1 减少企业投资压力，提高效率和效益

1) “投资一运营”一体化外包模式是企业一种融资方式。项目建设资金由承接项目的公司承担，环保设施备品、备件也由运营者负责。委托企业减少了基本建设投资的资金占用和压力。环保专业公司利用其在该领域的技术优势，更擅长寻求建设成本与运营成本之间的优化和平衡，从而有效降低环保与污染防治设施的建设成本。

2) 对环保设施一体化运营项目承接方来说，其专业特长就是环保设施的设计、制作、安装、运营，设施操作人员由环保设施运营者负责投入，专业素质较高，可以发挥自己的优势，有利于消除事故隐患，保证环保设施的完好率和处理效率；增加生产物料回收，减少维修费用来提高企业经济效益，减少工业企业负担；延长环保设施使用寿命，避免设备事故发生，减少污染物排放，增加社会效益和环境效益。

2.2符合国家对环保设施建设和管理的新要求

国务院颁布实施的《国家环境保护‘‘十一五”规划》及《国家环境保护‘‘十二五”规划》中明确提出“推进主要污染物减排，切实解决突出环境问题’，“工业污染治理按照‘污染者负责’原则，同时提出要积极利用市场机制，吸引社会投资，形成多元化投入格局”，并“要以市场化为主体，积极发展环保服务业”。环保专业化管理能够确保环保设施的有效运行，最大限度发挥环保设施的作用，使所投入的资金能真正做到减少污染物排放、改善环境质量；环境保护部将环境保护专业化市场化管理归为：治污集约化、产权多元化、运行市场化，即“环保设施运营市场化（企业化）和社会化”14。

2.3有利于促进企业管理水平的提高

环保与污染防治设施投资、运营模式的推行，打开了钢铁工业在环保与污染防治设施建设领域投资的新渠道，实现了环保设施的社会化投资、专业化建设、市场化运营、规范化管理、规模化发展的目标。钢铁企业与环保专业投资运营企业间合理分工与合作，使得钢铁企业的环境污染问题可以通过专门企业提供社会化服务来解决，钢铁企业可专心从事生产经营活动，提高劳动效率，并推进了环保科技型企业技术和管理创新，提升了环保科技型企业经营规模与实力。

3 钢铁企业环保设施一体化外包运营模式的实施方式

“投资一运营”一体化外包模式实际上是环保企业与钢铁企业之间的一种风险合作，它根据合作者的专长，通过资源、风险和收益的适当分配来满足各自需要a5i。在实际运用中，这种模式不仅可适用于新建钢铁企业，根据其分配内容不同，可有多种合作方式（表1)。由表1可知，不同的合作方式与实施方式应对于企业的不同阶段，企业需要根据所处的发展阶段来做出选择，由于“投资一运营”在一体化外包模式中由于项目操作环节更为完整，责、权、利更为清晰，而更具有代表意义。

4 钢铁企业环保设施一体化外包运营模式的风险及规避

4.1 交易结构

环保专业公司对钢铁企业的一体化外包项目的实施，一般会以出资设立的‘‘项目公司”为主体，在实施过程中交易结构及各方对于“投资一运营”一体化外包运营可能造成风险。

如图1所示，对于钢铁企业环保设施的“投资一运营”的模式而言，依据交易对象的不同，可将项目的风险分为4类：工程风险、运营风险、资金风险、政策及法律风险。在钢铁企业环保设施“投资一运营”项目交易过程中，项目公司处于风险中心，在与政府之间因项目审批和税务存在政策和法律风险；因涉及投资方的资本金和贷款银行的债务资金而存在资金风险；因设计和施工与承建商存在工程风险；在供应商的备件材料和钢铁企业的服务交付过程中存在运营风险。

4.2 风险识别及规避方法

采用‘‘投资一运营”模式可能会出现的风险是，由于某些随机因素引起的投资项目的总体效果与预期效果之间的差异，以及这种差异的程度和出现这种差异可能性的大小，如何识别并规避这些风险是“投资一运营”模式需要解决的关键问题。

1)工程风险。

工程风险主要来自于项目的建设过程，如由于设计、施工、采购过程中人员的失误、环境变化等影响因素而出现的风险。钢铁企业实施‘‘投资一运营”模式的工程风险及规避方法见表2。

2) 运营风险。

运营风险主要来自于项目的运营过程，如由于管理、输入条件等发生变化而出现的运营效果低于预期或运营成本高于预期等风险。另外，由于专业环保公司实际上为钢铁企业提供的是一种定向服务，而非面对公开市场，运营期一般较长，因而会出现投资回收风险和收益降低风险。钢铁企业实施“投资一运营”模式的运营风险及规避方法见表3。

3) 资金风险。

资金风险主要来自于项目的融资阶段，可能发生融资的困难以及利率上涨。项目运营过程中也可能发生流动资金短缺的风险，钢铁企业实施“投资一运营”模式的资金风险及规避方法见表4。

4) 法律及政策风险。

篇5

1.概述

在以往电网企业运营中，电网生产工作都是按照职责分工，逐步形成并完善了电网调度、运行、检修等业务分类，这种分工方式在电网业务专业化发展、保障电网安全生产方面发挥了重要作用，推动了电网的发展进步，但多年的运营模式已经逐渐固化，在某种程度上制约了电网运营发展，不能适应电网发展和生产现代化要求，同时也造成了生产作业效率较低，已有的人力资源效能没有得到充分发挥的情况。尤其在变电生产作业中，变电运行和变电检修人员分属不同的部门（工区），专业、岗位、职责相互独立，在变电站进行设备检修时，所管理的对象是同一变电设备，且业务交互十分紧密，在某种程度上造成了人力资源的浪费。运维一体化既在对一定范围的变电设备开展一定内容的维护、检修工作时，将传统的由不同部门、人员所承担的变电运行和变电检修的职责，经过合理的调整，在一定程度上实现由同一部门或人员承担传统的变电运行和检修的双重职责，从而达到释放资源效能，提高运营效率的目的。

2.变电运维一体化模式应用的基本条件

变电运维一体化管理模式是一项系统工程，必须统筹建设，不能盲目跟从，否则会造成生产体系混乱局面。实施变电运维一体化管理必须具备一定的基本条件：

（1）实施变电运维一体化必须要有完整的组织体系，成立相关机构，建立工作方案和推进计划，各级组织管理和职责分工明晰，运转正常有效。还要准备齐全得基础资料，收集人员、设备、车辆、办公场所、备品备件等基础数据作技术支撑。

（2）变电运维一体化建设应结合“五大”体系建设同步开展，基本工作内容包括：前期调研、基础信息收集、方案制定审核、方案批复与实施、试运行及正式运行、评估验收、总结等环节。前期调研工作应全面深入，要把变电运维一体化建设所涉及的单位、班组全部调研到位，做好思想渗透和教育培训工作。基础信息收集应全面准确，收集内容包括人员信息、设备资产信息、车辆信息、备品备件信息、办公场所信息、生产装备、工器具信息、检修能力等。

（3）开展变电运维一体化建设还应健全保障措施并开展相关技术培训。管理单位应根据“大检修”建设的实际情况制定并逐步完善变电运维一体化工作机制和考核机制，制定有针对性的风险控制预案。完成变电运维一体化建设的配套措施，落实规章制度保障、业务交接保障、信息系统保障、装备工具保障、宣贯培训保障等保障措施。

3.变电运维一体化建设思路、目标及基本原则

总体思路：以“五大”体系建设总体思路为指导、结合电网装备和生产管理实际，以管理创新为主线，以生产精益化为重点，通过精简规范组织架构，创新生产管理方式，优化调整业务流程，统筹配置生产资源，做强做精变电运维运检业务，构建集约化、扁平化、专业化的变电运维管理体系，全面提升变电专业管理水平和发展能力。

建设目标：统筹变电专业人力、技术、装备资源，通过实施变电运维一体化，全面深化状态检修，实现变电资源集约化、组织扁平化、业务专业化、管理精益化。显著提升生产效率和效益，显著提高供电可靠性。

基本原则：在变电运维一体化建设过程中应结合实际，因地制宜、有所创新。由于运维一体化对班组人员的综合素质要求比较高，没有成熟的经验可以借鉴，传统的业务流程和职责界面会有很大的调整，应遵循以下原则：

（1）确保安全，稳妥推进

在实施运维一体化工作时要首先保证人身、电网、设备的安全，在实施方案中明确各级人员安全职责，避免出现责任不清、互相推诿的情况，避免变电站运行和维护工作出现空白期。

（2）制度先行，提供保障

应制定本单位运维一体化实施方案和相应管理制度、细则，明确工作部署和保障措施，明确分工界面，为工作的顺利实施提供依据和保障。

（3）先易后难、分步实施

要把变电站设备的各种维护类检修工作进行细分，将C、D类检修项目详细列出，结合实际确定变电运维班的阶段性维护项目及时间节点，先易后难、分步实施，通过持续培训来提升运维人员的工作能力，逐步扩大维护项目范围，最终达到全面实现运维一体化的目标。

（4）做好培训，严格考核

运维一体化是不同于以往的、全新的工作模式，在新模式的逐步建立和完善过程中，班组人员只有掌握变电运行和维护性检修业务技能后，才能顺利开展相应的运维一体化工作。因而，人员培训工作尤为重要，各单位要制定详细的培训方案，按照培训方案进行系统的培训和考核，培训合格后方能开展相关工作。可根据不同岗位职责，重点掌握人员岗位管理标准、工作标准、安全生产职责等内容，对转岗或专业交叉等人员要进行专业培训和考试，未经培训和考试合格，不得从相关岗位工作。变电运维一体化的绩效评估结果还应纳入生产管理绩效考核范围。

4.变电运维一体化组织与建设保障措施

实施变电运维一体化必须首先调整规范变电专业生产组织架构。操作模式有两种。一是可将原变电操作队直接向变电运维班过度，经过培训使其具备实施C、D类维护检修、分析评价等工作能力。二是对原变电操作队和检修班组进行整合，从而保证变电运维班具备变电运行维护，C、D类检修能力的综合班组，实现变电设备运维一体化。在机构上可在检修公司成立若干个变电运维班，每个运维班下设四个值，主要职责是负责各电压等级变电站设备运行状态巡检、运行操作，C、D类维护检修、分析评价等工作。

（1）组织保障

为统筹推进“变电运维一体化”体系建设工作，首先要成立体系建设工作领导小组，负责变电运维一体化体系建设的具体工作，明确责任人员，落实工作要求。

（2）工作机制保障

“变电运维一体化”工作组要及时向“大检修”体系建设领导小组汇报工作进展、向基层班组传达领导小组指令。建立周例会工作制度，及时沟通，及时掌握基层工作动态，随时协调解决工作中遇到的问题。

（3）规章制度保障

根据“变电运维一体化”生产管理模式要求，全面梳理、修订各类生产管理标准、工作标准、业务流程和相关规章制度，确保工作责任落实和业务有序开展。坚持“不立不破”原则，在新的制度体系没有确立之前，仍然按原有的制度体系运行，确保电网安全和队伍稳定。

（4）信息系统保障

根据“大检修”体系建设中出现的组织架构调整、业务流程调整和人员调整情况，同步调整企业资源管理系统（ERP）和生产管理信息系统（PMS）中的管理制度、业务流程、岗位设计、基础数据、人员权限，以适应“大检修”体系建设的需要。

（5）人力资源保障

加强管理人员规章制度、业务流程培训，强化班组人员新岗位、新设备、新业务培训，确保业务平稳过渡;制定适应“变电运维一体化”要求的专业人才队伍建设激励机制，建立健全“一专多能”和“双师型”人才考试晋升机制，为有效实施“ 变电运维一体化”体系建设提供强有力的人力资源保障。

（6）装备保障

积极配备和应用满足变电运维一体化实施所需要的先进、适用、高效的检测仪器和作业装备，建立起满足设备运行状态巡检、异常诊断分析、应急抢修、供电保障所需要的现代化电网生产装备体系，提高设备运维检修工作效率。

5.变电运维一体化建设应遵循的实施步骤

按照国家电网公司“五大”体系建设总体部署，变电运维建设工作终极目标计划在2014年底前全面完成，在具体工作开展中应依据“统一部署，分步实施，持续完善”的总体步骤。

（1）统一部署

根据“大检修”体系建设实施方案和关于实施变电运维一体化工作意见，结合实际情况，首先组建变电运维一体化建设领导小组和工作小组，然后组织制定变电运维一体化建设的细化方案、管理办法和工作推进计划，进一步明确变电运维一体化和修试专业化的相关作业项目和责任分工，组织编制变电运维一体化工作各项相关规章制度和工作标准等。

（2）分步实施

①启动阶段：正式启动变电运维一体化体系建设，明确思路、目标和建设原则。

②组织实施阶段：编制变电运维一体化建设实施方案、工作推进计划和管理办法，制定相关规章制度和建设工作验收细则，期间应完成人员集中培训和变电运维一体化机构调整。在建设初期，可通过对现有变电运维业务进行梳理分析，将原本需运行专业和检修专业双方配合的简易、低效作业划归单方全程负责。把变电站维护性检修业务和现行变电运行巡视操作业务进行整合，实行变电运维巡视、操作、C、D类检修维护等工作的一体化运作，达到人员精简、作业高效、成本合理的目标。

③试运行阶段：变电运维一体化试运行期一般为3个月，主要任务是磨合、暴露问题并进行整改，试运行期间变电运维班开始执行规定的运维业务。试运行前，应完成相关生产准备工作，完成记录、档案等资料建立。

④实际演练阶段，结合“春、秋检”工作正式执行工作职责范围内的运维业务，开展各项C、D类检修作业。期间可对执行C、D类检修作业进行作业现场进行检查指导，随时研究解决出现的问题。宜每周进行一次总结，查缺补短，完善整改。

⑤验收评估阶段：结合“大检修”体系建设评估工作对变电运维一体化工作进行评估和自建验收，形成自检报告。

（3）持续完善

变电运维一体化工作经过实际运行后要接受上级验收，并完成整改获得批准后方可正式运行。每月及时对变电运维一体化建设情况进行总结，反复研究解决存在的问题，使工作流程更加畅通，形成制度化，长期贯彻执行。

6.变电运维一体化建设的效果分析

实施变电设备运维一体化管理后，通过生产管理职责的适当调整，实施变电运行与变电检修业务的“双向渗透”，减少了检修与变电交叉、重叠工作，从而有效地提高了生产效率和效益。具体工作实现了四个方面的提升。一是提升了状态检修的标准化水平，使状态检修工作得到了进一步的规范，形成了标准化业务流程。二是提高了工作质量和效益，变电运维人员查找缺陷后自行处理缺陷，倒闸操作完毕后进行简单维护，这样不但节省时间，更免去了中间传递出现的误解和遗漏。三是大幅度提升了变电运维人员的业务水平，运维人员将从简单的办理工作票向实际的检修作业转变，明确了各类设备的机构机理，为以后的巡视、验收提供宝贵的经验。四是提高了运维工作效率，C、D类检修项目转入运维一体化之后，检修试验专业可迅速向专业化检修转变，在很大程度上减少了流程、节省了人力物力，提高了工作效率。

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DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.152

变电专业化管理是一项综合性、全面性的变电管理工作，因此只有管理人员对于运维一体化模式进行恰当的应用，才能够在此基础上期待变电管理实际效果的有效提升。

1 运维一体化模式简析

运维一体化模式包括了诸多内容，以下从模式重要性、模式预期效益、模式实施背景、模式实施原则等方面出发，对于运维一体化模式进行了分析。

1.1 模式重要性

运维一体化模式有着很高的重要性。众所周知变电运维一体化工作本身是“大检修”体系建设中的重点和难点。其次，在我国变电系统一体化管理过程中，电网运行工作的整体模式将会出现比较大的变化。因此在这一前提下推进变电运维一体化管理模式的优化，来达到提升变电运维工作效率的目的才是保持安全生产的关键所在。其次，运维一体化模式的重要性还体现在其能够对于电力系统的电网结构和运行状况进行进一步的优化，从而能够为今后变电管理工作的进步提供一个相对成熟的模板，最终能够期待在这一模板的基础上探索符合我国电网发展实际情况的变电运维模式。

1.2 模式预期效益

运维一体化模式可以带来很高的预期效益。通常来说电力企业通过实施变电运维一体化精益管理，可以在这一过程中合理的优化生产工作流程，并且能够提高了人力资源效率，最终为设备健康水平的概率和达成相关生产指标起到重要的助力。其次，在对于模式预期效益进行分析的过程中，我们可以发现这一模式的应用能够使得系统的各类成本更低，并且设备的可靠性等指标得到不断的优化。与此同时，运维一体化模式的应用还能够在为电力企业带来先进管理理念和科学管理方法的同时顺利的创造了良好的生产效益和安全效益，因此为电力企业经济效益和社会效益的提升奠定了坚实的基础。

1.3 模式实施背景

运维一体化模式的实施有着必要的前提。由于运维一体化实施的背景是在传统变电管理模式的弊端不断的突显出来的情况下，在现代化、自动化生产组织形式的前提下，只有更加先进的变电管理模式才能够促进工作人员更加及时的发现变电缺陷并且对其进行处理。其次，运维一体化模式的实施也是为了能够有效的减少设备缺陷和提升设备的工作效率和实际的厂家依赖程度，从而能够减少变电管理所带来的实际工作压力。

1.4 模式实施原则

运维一体化模式需要遵循资源最优配置的原则才可以实行。一般而言在运维一体化管理的过程中管理人员需要遵循资源配置最优化的原则来进行日常的管理工作，并且在这一过程中达到释放劳动生产力、使人力资源配置得到优化的效果。其次，在对于模式实施原则进行分析的过程中管理人员还可以根据变电运维一体化业务需要来开展运维一体化专业技能培训，并且在这一过程中适当的调整检修人员转岗，从而能够更加高效的实施一岗多能、一专多能复合型“运检双能”人才培养流程。最终能够更好地满足电网精益生产的实际需要。

2 变电专业化管理中变电运维一体化模式应用

变电专业化管理中变电运维一体化模式的应用需要从许多方面着手，以下从合理确定管理范围、设置可行的管理目标、坚持逐步推广原则、增强管理标准化水平等方面出发，对于变电专业化管理中变电运维一体化模式的应用进行了分析。

2.1 合理确定管理范围

运维一体化模式应用的第一步是合理的确定管理范围。电力企业在合理确定管理范围的过程中首先应当对于变电站倒闸操作、设备巡视、辅助设施维护等变电运行业务进行细致的分配，让不同的管理人员对于需要进行的工作进行及时的处理。其次，电力企业在合理确定管理范围的过程中还应当对于包括设备大范围拆卸和一次设备检修工作等专业性较强的故障异常处理工作进行合理的分配，从而能够让变电故障处理所具有的快、准、优等特性能够体现出来。

2.2 设置可行的管理目标

运维一体化模式应用的关键在于设置可行的管理目标。电力企业在设置可行的管理目标的过程中首先应当努力的改变原先由运行人员进行设备巡视和现场操作和检修人员进行维护检修的传统生产组织方式，并且在这一过程中合理的将设备巡视与倒闸操作进行相应的一体化合作。其次，电力企业在设置可行的管理目标的过程中还应当对于维护性检修业务进行部分的重新整合，从而能够进一步的规范一体化运作各级运维岗位的业务标准，最终能够为明确变电站变电运维一体化业务的内容起到重要的助力。

2.3 坚持逐步推广原则

运维一体化模式应用需要在坚持逐步推广原则下进行。管理人员在坚持逐步推广原则的过程中首先应当在确保不影响电网安全生产的前提下进行，在这一过程中管理人员应当努力的选择基础条件好、人员配置高的变电站或检修班组来行试点工作，然后在总结经验和完善试点经验和具体的规章制度之后再进行模式的逐步推广实施。其次，管理人员在坚持逐步推广原则的过程中应当在业务整合和人员重组的过程中确保调整幅度应能保障队伍的稳定和现有生产业务的有序开展。与此同时，管理人员在坚持逐步推广原则的过程中应当确保培训先行、素质提升等重要的原则被坚持，最终在坚持合理引导，激励保障的前提下促进变电管理效益的提升。

2.4 增强管理标准化水平

运维一体化模式应用离不开标准化水平提升的有效支持。管理人员在增强管理标准化水平的过程中首先应当把提高劳动生产率作为运维一体化建设的出发点和落脚点，并且在这一过程中以优化生产业务流程来合理的提升变电生产效率。其次，管理人员在增强管理标准化水平的过程中应当以集约、整合的生产业务来有效的降低运维成本，最终能够有效的提高精益化管理水平。

3 结束语

变电管理工作最为核心的目标在于提升电力系统的稳定性，在这一过程中对于运维一体化模式的应用能够有效的提升管理的自动化水平，因此可以期待良好的变电管理效果。

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中图分类号：F272

随着社会经济的不断发展，我国的科学技术也得到了不断地提高。在通信方面，随着第三代通信（3G）与第四代通信（4G）牌照发放与不断创新发展，各大通信运营商不断卷入到真正的社会主义市场经济的竞争中来，尤其是中国移动、中国电信与中国联通等三大通信巨头企业的竞争，正在不断地加剧中[1]。在日趋激烈的竞争下，运营商客户服务满意度，似乎成为了各大型通信企业竞争的核心，并将其很多工作的重心都转移到如何提升客户服务满意度上。因此，实现通信运营商客户服务满意度提升的项目化管理，具有非常重大的必要性，意义非凡。

1 通信运营商客户满意度研究

通信运营商客户满意度指的是客户在通信方面的满足需求以及期望的程度意见，而对这个意见的一种度量就是满意度。通信运营商要想在激烈的市场竞争中得以生存，并谋求长远、长效的发展，就要主动、积极地对客户满意程度的相关信息进行收集，对客户的基本情况有所掌握，对客户的需求进行了解，并分析其在各种业务办理的过程中的感受[2]。无论是企业的出发点还是企业的归宿点，都应该讲究的是客户的满意度。

从经典的服务差距模型方面来说，客户满意是客户通过对某种产品使用过后将其可感知的效果以及期望值进行比较之后，促成的一种失望或者愉悦的感觉状态。从这个概念不难看出，可感知效果与期望值之间的差异函数就是满意的水平。当效果达不到期望值时，客户便会表现出失望的状态；当效果达到了期望值时，客户就会表现出满意的状态；当效果超过了期望值，客户就会表现出非常愉悦的状态。

各个商业过程，是构成各通信运营商客户满意度研究的基础。在这些商业过程中，各个项目都是相对独立的，客户对于通信某一方面的服务感知会在每一个商业过程中都表现出来。将这些商业过程得分加权计算便可以得到总体客户满意度的得分。各大通信运营商在评测通信运营客户满意度的时候，通常采用的都是定性与定量相结合的方式。在这一方式中主要采用的还是定量方式，并对各个单位服务的满意度进行评价，再加以采用定性的方式作为辅助。定量方式主要是对用户的满意度进行定量地抽样问卷调查，定性方式则以员工与用户的定性研究作为展开工作的目的，对运营商服务部门与用户之间的互动过程的较为深层次的动因进行探究，然后找出内在的满意度低的原因，探寻可以维系用户的有效途径[3]。

2 项目化管理的必要性

2.1 项目化管理的概念

所谓项目化管理指的是将项目作为对象实现系统管理的一种方式，其要在某个临时性的专业的柔性组织以及有限的资源约束之下，采用系统的方法、观点以及相关的理论，对项目进行具有较高效率的组织、计划、控制及指导，以达到无论是开始项目的投资决策还是结束项目，各个项目过程都要对项目目标以及动态管理实行综合优化与协调的目的。

与传统的管理部门相比，项目化管理具有难以企及的优势，其主要特点表现为：（1）项目或者被当成项目进行处理运作的都是项目化管理的对象；（2）系统工程的思想始终贯穿着项目化管理的全过程；（3）项目化管理的体制是将团队管理的个人负责制作为基础的；（4）目标管理就是项目化管理；（5）保持与创造出一种可以让项目顺利开展的环境就是项目管理的要点；（6）具有先进性与开放性的工具及手段是项目化管理方法的特性；（7）项目化管理具有一定的寿命周期。

2.2 亟待提升的通信运用上客户满意度

从各大通信运营商发展史来看，在过去较长的一段时期内，通信运营的市场竞争力并不强大，虽然各运营商的业务具有一定的重叠性，但是其都有各自的主营业务，没有太大的干扰性。比如说，在过去很长的一段时间内，宽带与固话业务室中国电信的主打业务，而手机业务等才是中国移动的主要发展业务[4]。然而随着可移动技术的不断发展，手机的便利与发达，使得手机竞争的业务市场空间越来越大，再加上之前的垄断式经营方式，使得移动公司很多业务员没有足够的工作积极性，因此也就没有对客户服务体系的构建给予足够的重视，客户满意度总体偏低。

在这种情况下，中国电信企业异军突起，特别是电信实施了全业务经营模式之后，其手机业务模式越做越强大，促成了有效的市场竞争机制，这样服务的优势便不言而喻了，迅速成为了通信商运营商的制胜法宝，为其在激烈的社会主义市场经济的竞争中占据一席生存与发展之地。此外，国内电信企业还出台了一系列保护消费者权益的政策法规，为其提升客户满意度提供了重要的保障。而且，中国信息产业部门对电信服务管理的制度建设进行了完善，在保障电信消费者的合法权益时，也进一步提升了电信的核心竞争力，达到了提升客户满意度的目的。

3 通信运营商客户服务满意度提升的项目化管理的可行性措施

3.1 构建客户服务满意度提升的项目管理模式

将单一的商业过程作为基础是提升客户服务满意度最开始也是最为核心的一个发展阶段。在构建客户服务满意度提升的过程中，应该根据项目管理生命周期的管理理论对其管理模式进行开展，而且还要与运营商客户服务满意度提升项目的特点进行充分的结合。在结合的过程中，其基础应该为调查研究，且要具有市场研究类项目的特点；改进满意度提升项目的质量，且要具有内部管理咨询项目的特点。

3.2 建立客户服务满意提升项目管理模板

在项目静态管理的思想基础上，将客户服务满意度提升项目管理与项目管理知识体系进行充分的结合，展开一系列的管理实践研究，建立客户满意提升项目管理模板。在这一模板中，应该包括计划管理、沟通管理、风险管理、组织结构、人力管理、问题追踪等内容。

3.3 推广客户服务满意度提升项目管理模式

在通信运营企业中开展一系列的工作，创建出一个管理变革的环境，可以达到推广客户服务满意度提升项目管理的目的。这些推广的工作内容应该包括专项工作团队的建设、宣传企业的管理里面、对企业的相关流程以及规章制度进行完善、注重人才的引进和培养等。

4 结束语

综上所述，随着社会经济的不断发展，中国在通信方面也得到了较快的发展，尤其是第三代通信（3G）与第四代通信（4G）牌照发放与不断创新发展，通信运营企业面临着前所未有的机遇与挑战。在挑战的过程中，运营商客户满意度是各大通信运营企业的竞争核心，因此，在社会主义市场经济的体质下，为了提升通信运行商客户的满意度，实现项目化管理具有一定的可行性与必要性。

参考文献：

[1]董亮.通信运营商客户服务满意度提升的项目化管理[J].上海交通大学学报，2012（10）：97-98.

[2]黄立伟.通信运营业服务创新研究[J].中南大学学报，2011（11）：64-66.

[3]李逸珩.基于客户服务中心是我运营客户满意度管理研究[J].华中科技大学，2012（10）：43-45.

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中图分类号：TM63 文献标识码：A

“三集五大”体系中，变电运维一体化是“大检修”体系中的难点与重点。变电运行与变电检修业务联系紧密，倘若遇到停电检修或从发现缺陷到消除缺陷，双方人员往往在接到通知到达后还需互相等待，耗费较长的时间，工作效率低下，人力资源浪费严重。

而变电运维一体化模式在变电管理中的成功应用，能够有效加强人员管理、优化资源配置以及提高管理效率，对于实现电网的安全、稳定运行具有非常重要的作用。如何推进变电运维一体化模式的运行，提高变电运维工作效率，已经成为困扰电网管理人员的难题。因此，文章针对变电管理中变电运维一体化模式应用的研究具有非常重要的现实意义。

1 变电运维一体化模式的概念

变电运维一体化是供电公司的综合利用一切有效资源，对电网的设备资源、技术以及人力等实施变电运行、检修和维护一体化合作发展，进行变电设备状态检修、一体化运维，创建按照电压等级进行运维的生产体系;是对传统生产作业方式的重大变革，将传统变电运行与变电检修业务的人员的专业素质、工作协调、安全控制、生产质量、人力资源效能等方面进行优化整合，在一定程度上实现由同一部门人员承担传统的变电运行和检修的双重职责。

变电运维一体化模式在变电管理中的应用，将集控中心一分为二，一部分负责电网调度、监控管理，一部分负责对变电站的巡视及维护管理，实现对变电运维的一体化管理。通过实施变电运维一体化管理模式，能够实现变电设备检查、一般性维护的共同进行，在保证变电设备与电网安全运行的基础上，实现人力、资源的最优化配置，进而提高电网的经济效益和社会效益。

2 变电管理中变电运维一体化模式的应用分析

2.1 变电管理中应用变电运维一体化模式的优势

2.1.1 强化人员管理

变电运维一体化模式对管理人员素质水平的要求相对较高，需要一专多能、一岗多能的复合型人才，通过培养一支复合型管理人才队伍，能够有效解决目前人才素质较低、人才结构不合理的问题，以此提高变电运行的综合效益，为实现变电管理的规范化、精益化奠定坚实的基础。

2.1.2 优化资源配置

变电运维一体化管理模式，优化变电运维值班方式。精简夜间及节假日值班人员，推出了“3+1”运维模式，即从运维站原先的甲、乙、丙三个运行班组中各抽调1人组成维护检修班，更名为“丁班”。丁班作为运行班的储备力量，上班时间为周一至周五8：30～17：30。运行班组值班方式为“上一休二”，即当值1天，休息2天。丁班人员定期轮换一次，每28天为一个周期。调整之后，白天开展运维工作的人员职责也由单一的设备维护扩展到设备运行、维护检修为一体，运维工作效率和质量得到大幅提升。“3+1”运维模式下，运维人员可分组全天候待命，确保夜间及节假日充足运维力量，能够实现人力资源的科学化、规范化、合理化配置，进而释放大量的劳动力，即变电运维一体化模式始终坚持资源最优化配置原则。因此，在实施变电运维一体化模式时，应该加强对变电运维管理人员素质水平、技能水平的专业化培训，特别是运维一体化108项项目的培训，以此实现直流、自动化、保护、试验、检修以及变电运行等专业的融合。

2.1.3 提高工作效率

变电管理应用变电运维一体化模式时，优化变电运行管理。简化变电站操作形式、步骤，优化操作规程、操作顺序，优化工作票、安措票、作业卡、巡检记录，优化许可终结手续办理流程，优化停送电流程，优化状态检修及巡视工作，剔除冗余环节，提高运维人员工作效率。

另外，管理人员承担巡检、发现以及消除维护类问题、缺陷的职责，这就要求变电运维管理人员制定完善的日常巡视、维护工作计划，尽可能的多算消除缺陷的时间。而检修试验工区的管理人员，不仅仅应该从事简单、传统的维护类检修工作，还需要从事专业化检修工作，以此降低变电运行故障发生率，进而保证电网能够安全、稳定的运行。

2.2 加强变电运维一体化模式运行的策略

文章以某电网为例，该电网区域内多江河湖泊与山地，电网结构非常复杂，变电设备种类和数量众多，输电通道密集。该电网管辖4座35 kV变电站、64座110 kV变电站、17座220 kV变电站，变压器140台。近年来，区域用电量显著增加，电网运维管理人员工作量和工作强度显著增加，但是变电站人员数量增长速度跟不上变电站增长数量，并且该地区的地理条件复杂，电网管辖面积为1.9万km2，检修行程多达3 980 km，电网巡检、运行维护成本相对较高。如果采用传统检修方式，运维管理难度相对较高，通过电网管理人员的综合分析，决定采用变电运维一体化模式，为了提高运维管理工作效率，采取了以下强化策略。

①强化变电运维一体化控制和管理。变电运维一体化模式对运维工作人员素质水平的要求相对较高，想要强化变电运维一体化控制，应该做好以下几个方面工作：首先，应该明确工作人员的职责，根据实际状况制定合理的工作流程，为变电运维管理人员实施变电运维一体化管理提供可靠的参考;其次，综合考虑各方面，转变变电运维管理理念，创新变电运维管理方式;再者，变电运维管理人员应该提高运维工作效率，保证运维工作的安全性。

②加强变电运维一体化安全管理。实施变电运维一体化的前提是安全，应该始终坚持安全第一、预防为主、综合治理的原则，在进行变电管理的过程中，采取有效的安全措施，以此保证电网生产、巡检和维护工作安全、有序的进行，进而实现变电运行的规范化、标准化运行，可按“先易后难，逐步融合”的原则，分步实施变电运行与变电检修专业的“双向渗透”。同时，还应该创建科学的管理制度，由专门的工作人员负责变电运维管理工作，保证变电运维一体化模式安全、有序的进行。

③强化人员培训。变电运维一体化管理模式对工作人员素质水平的要求相对较高，应该强化人员培训管理，具体包括以下几个方面：其一，应该根据变电运维管理工作的实际状况，制定人员培训计划，加大培训力度、深度和广度，提高变电运维管理人员的业务能力、技能水平，例如蓄电池带载测试、交直流回路检查、蓄电池充电放电、主变呼吸器更换等;其二，制定合理的培训周期，通常以一个月为周期;其三，创造良好的培训环境，让变电运维管理人员在培训的过程中积极、主动的学习，并加强相互之间的交流。通过相互沟通和学习，提高自身的技能水平和素质水平。

④建立设备台账、设备巡视数据台账，整合优化电力企业生产门户及状态检修辅助决策系统等软件，使管理软件更加人性化，减少不必要的重复劳动。建立设备缺陷经验库，优化物资采购流程，使消缺工作及时顺利开展。

3 结 语

总之，变电运维一体化模式在变电管理中的应用，对于实现变电管理的规范化、科学化以及标准化管理具有非常重要的作用。因此，电网管理人员应该充分认识到变电运维一体化管理模式的优势，采取有效的措施强化变电运维一体化管理，以此保证电网能够安全、稳定、高效的运行。

参考文献：

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销售事业部重视信息化建设工作，经过多年不懈的努力，事业部信息化建设取得了较好的成果，各项业务均纳入相关的信息系统运行。事业部的业务主要依托油田ERP系统和油气运销管理信息系统支撑，各项油气产品销售业务及油田自用成品油采购业务在油田ERP销售模块运行，事业部财务及石化产品结算业务在油田ERP财务模块运行，油田销售模块的业务由销售事业部主管；油气生产运行管理依托油气运销管理信息系统。

1．事业部信息系统发展

销售事业部近几年为实现业务管理的规范化、自动化，提高工作效率，相继开发了多个业务管理软件，在事业部管理上发挥了很大的作用。现有主要管理软件主要有调度管理系统、原油零销管理系统、原油月报管理系统、轻烃产品销售计划审核系统、原油含水考核系统、轻烃生产计划管理平台、轻烃生产计划管理平台（三产）、原油储运和计量标准管理系统等8个系统，支撑这事业部生产经营的正常运行。今年以来，销售事业部强化“信息一体化”管理，实现资源共享，整合了八个信息系统，把油气运销管理信息系统分为原油、天然气、轻烃和石化产品四个模块，将原油模块的储运地理信息、原油含水、含硫、原油销售计划、运行、库存、销售量、销售价格等，天然气模块天然气管线网络图、产气量、销售计划、销售量、采购量等，轻烃模块轻烃生产和轻烃销售、轻烃装置及设备信息、生产及化验有关数据等，石化产品模块石化总厂原油加工流程、主要装置情况及生产、库存和销售有关信息整合成资源库，初步实现资源共享，形成原油、天然气、轻烃和石化产品相关的分级报表和对比分析，确保为相关部门提供全方位详细准确的生产和销售信息。

1.1现有软件的优势

①引入计算机辅助管理：各个管理软件的使用对于当前的工作起了一定的积极作用，辅助管理应用科室业务，支持了应用科室业务管理工作的正常进行。

②初步规范了业务流程：各应用科室业务管理软件系统的实施，初步规范了本科室业务流程，使本科室业务管理趋向于规范化。

③具备一定的运行经验：各应用科室业务管理软件系统的实施，对于本科室业务的辅助管理作用，业务人员积累了丰富的运行和操作经验。

1.2主要存在以下问题

①缺乏统一规划：各应用科室业务管理软件系统的开发均基于完成本科室业务管理考虑，没有统一的规划设计，没有考虑到数据共享，没有功能协调的统一设计，各系统之间缺乏相互关联，各科室之间的信息交换困难，更谈不上随时查询统计，给综合统计分析、帮助领导提供决策信息造成了很大困难。

②标准不统一：没有统一的数据标准和功能标准，各个系统的开发和实施只是立足于本科室业务的某些业务，只是满足本科室的需求，没有统一的数据描述标准，也没有统一的功能标准。

③可扩展性不强：目前使用的多数软件系统受限于前些年的管理模式和基本要求，可扩展性不强。伴随业务的不断变化，目前的系统功能已经出现与业务出现不吻合的地方需要进一步扩展优化。

2.油气运销管理信息系统

2011年，随着油田一体化生产经营管理平台的建设，油田将ERP以外的所有应用软件整合到45套系统中，“油气运销管理信息系统”作为油田销售运行管理的唯一平台，在ERP系统和数据中心建设的基础上，规范化建设和集成ERP系统以外的业务模块，搭建一个与ERP相结合的可集成、可扩充的综合业务平台,实现原油、天然气、轻烃、石化产品销售和成品油采购从计划、运行、销售、结算全过程业务精细化管理，为ERP系统提供业务补充和功能扩展，更好地满足销售事业部管理的需要。

根据事业部业务运行需要，油气运销管理信息系统在整合8个信息系统的基础上，根据业务板块的不同，将油气运销管理信息系统分为原油、天然气、轻烃和石化产品四个模块。其中，原油模块包括原油储运地理信息、原油含水、含硫、原油销售计划、运行、库存、销售量、销售价格等信息，天然气模块包括天然气管线网络图、产气量、销售计划、销售量、采购量等信息，轻烃模块有轻烃生产和轻烃销售两个子模块，包括轻烃装置及设备信息、生产及化验有关数据管理和轻烃销售量、价格、库存等信息，石化产品模块包括石化总厂原油加工流程、主要装置情况、义和原油稳定站情况及生产、库存和销售有关信息。数据来源于基层单位或二级单位上报，统一数据源头。根据上报数据和ERP销售数据相结合，形成原油、天然气、轻烃和石化产品相关的分级报表和对比分析，为各级领导、相关部门提供全方位的、详细准确的生产和销售信息，支持销售事业部及相关生产管理部门高效率地完成生产管理业务，为提升事业部整体管理水平打下坚实的基础。

在系统安全上，油气运销管理信息系统采用油田目前应用的统一认证方式，单点登录，统一应用用户及权限管理，系统监控，提高信息系统的安全性。

系统的建成，不仅提高了事业部信息系统的安全性，而且实现了事业部生产、运行、销售的一体化经营，通过网络这个“高速公路”，将原油、天然气、轻烃、石化产品生产销售和成品油采购从计划、运行、销售（采购）、结算等进行全过程的连接和监控，充分体现了事业部精细化管理水平。

目前，在领导和各科室的大力支持下，油气运销管理信息系统完成了相关的需求调研工作，预计11月完成科室业务办理功能模块、领导综合查询模块的调整与测试、开发与测试、完成ERP接口的申请与审批，从而提取ERP正式数据、进行第二轮系统培训与对接，12月完成历史数据补录工作、系统网站、业务办理各模块正式上线。

3.存在的问题

随着信息化的高速发展，特别是近几年，云计算、HANA等的新技术的应用，需要信息人员的素质不断学习新的知识，提升信息化管理水平。另外，事业部在服务器管理和应用方面缺乏管理人才，需要请专业人员进行维护。

4.信息发展的下步设想

在完成油气运销管理信息系统，实现应用系统整合提升的基础上，根据事业部业务流程，建立一套适合事业部实际业务运行需要的业务流转系统，将事业部科室之间的业务进行整合，实现单项业务流转的自动化，如建立经营分析系统、调度周报系统、价格调整系统等，将事业部各部门的业务有机结合起来，实现事业部生产经营管理信息化。　[科]

篇10

中图分类号：R197.39 文献标识码：B 文章编号：1005-0515（2011）10-301-02

随着外科手术的迅猛发展，在无菌方面对手术环境、手术器械都提出了更高的要求。由于手术量的增加，器械周转效率高，创建更加洁净的手术室是外科手术发展的必然需要[1]。以往由于手术器械从手术室到消毒供应中心需要经过很多环节，常常在手术室与供应室交接手术器械的过程中会出现一些问题，例如容易出现已灭菌手术器械不能及时供应或手术器械丢失，以及手术室护士器械清洗质量难以达到要求等，因此影响了手术的进行[1]。医院为了提高医疗安全，避免医疗纠纷，即将实施手术室与消毒供应室一体化管理的新模式，现参考相关文献，综述如下：

1 手术室与供应室一体化运作模式的前期准备

1.1 设备配置与环境科学布局

医院自意识到旧模式的不利之处后，计划将手术室进行重新规划，使手术室与供应室能够直接相连，建立手术器械、消毒物品的专用通道，专用电梯，为手术室与供应室之间物品的传输提供方便的通道，使环境布置更加合理，更加人性化。此外，徐宇红等研究显示[2]，还需要对供应室的清洗及消毒设备进行检修与评估，淘汰一批陈旧的设备，更新现代化的消毒设备，例如：全自动器械清洗消毒机，高压水枪，超声波清洗机，高压气枪，干燥柜，低温甲醛蒸汽灭菌器，预真空压力蒸汽灭菌器，各种清洗架，清洗筐，灭菌框，开放性灭菌存放架，纸塑袋封口机，并配置各种运输车等。此模式可大大提高供应室的硬件设备，为其工作打下基础。

1.2 合理的人员配置

由于在供应室的护士对专科业务知识水平较差，对手术室的运作以及对手术器械及物品的了解相对较差。钱黎明等研究显示[3]，应该将供应室的护士派送到手术室跟较资深的护士学习手术器械的名称，用法及手术器械的包装、整理规范，还可成立专门负责手术室器械和敷料清洗、包装以及打包工作的专业小组，是手术室与供应室的器械物品交接流水线化，提高工作效率。还可将常用的器械包名称总结成册，供大家学习的同时可作为手术室护士与供应室进行交接时清点物品的明细，严格把好质量关。

2 一体化运作流程

2.1 核对器械

每次手术结束后，巡回护士要与器械护士再次核对手术器械和物品，避免器械的丢失或遗忘患者身上，待核对无误后由巡回护士需要在手术器械清单上签名。为避免器械上的血渍变干难以洗净，随后由器械护士用酶清洗剂对将手术器械进行预处理，将器械清单和器械一起放入筐中并作标记[4]。如果有乙肝、艾滋、梅毒等特殊污染的器械应作特殊显眼的标志，然后送供应室作特殊处理。

2.2 清洗器械

供应室护士在接收器械物品时，也必须首先根据器械清单进行核对，如有不妥之处应及时反馈给手术室，明确原因；如果核对无误，将开始清洗。应将器械的关节轴、关节面完全打开，使清洗液能够达到以便刷洗干净，对于一些器械管腔较为难清洗的可用高压水枪或用细长的毛刷来帮助清洗。

2.3 检查与包装

手术器械在经过清洗机的清洗、烘干、打油后，护士应对器械进行检查，对于没有洗净、关节不灵活或有损伤的器械及时进行相应的清洗和检修工作，然后由护士根据每个手术器械包的要求对消毒合格的器械进行整理包装，注意应在包装内应放入消毒灭菌指示条，在器械包的表面注明器械包的名称，消毒日期以及打包者的姓名，为手术能够安全进行提供保证。

2.4灭菌与运输

可耐高温的物品通常用高压蒸汽灭菌法，不可耐高温的物品可用环氧乙烷灭菌法。灭菌后的物品须通过无菌物品专用通道直接送达手术室。手术的护士按器械有效期的先后顺序放入无菌物品存放室备用[5]。

3 一体化运作的优势

3.1改进了手术器械和物品的系统流程

手术室与供应室一体化运作是一种行之有效的管理模式，正不断在实践中得到应用与推广。李先锋等资料中显示[6]，实现了手术器械从回收、清洗消毒到再供应到临床应用过程中质量的连续性。经过供应室护士的处理，更能保证器械的彻底清洗，这是保证消毒灭菌效果的基础，因为任何残留的血迹、蛋白质都有可能妨碍微生物与灭菌介质的接触从而影响灭菌消毒的效果[3]。提高了手术器械的清洗、灭菌质量，使手术器械的处理更科学、合理，为医生手术的安全与成功提供了有力的保证，提高了手术室和临床的工作效率。此外，供应室护士对器械正确的清洗方法和检查，还有利于器械的保养，可延长器械的使用寿命，降低器械的损耗，节约医疗资源。

3.2有利于资源共享，降低医院成本

医学技术的日益发展必然要求手术和护理的专业化。张穗研究中表示[7]，手术器械作为手术治疗的重要工具，数量的充足、性能优良、零部件完整是保证手术进行的必要条件。手术室护士在手术护理方面更为专业，但是未参加过供应室专业培训，器械清洗质量难以达到供应室的专业化水平。施行一体化运作管理模式后，大大减轻了手术护士对器械精心清洗的工作，使其有更多的时间和精力投入到手术配合中去，节省了接台等待的时间，加快了手术室的运转，同时也使供应室的工作内容丰富起来，供应室人员的价值得到了充分的体现，这样有利于医院整体资源的共享及高效利用，从而降低医院成本。

4 小结

手术室-供应室一体化运作流程有序而高效，有利于手术器械的保养和管理，使术后器械清洁质量走上专业化的道路，有利于手术室医院感染管理质量的不断提高，为了手术的顺利进行做出贡献，使手术室的护理工作形成良性循环，提高工作效率和社会效率。王建英等研究中显示[8]，实施一体化运作后可显著提高手术室器械的消毒灭菌质量、无菌包合格率及护理工作满意度，明显降低器械的遗失及损耗发生率，提高手术室的工作效率，延长了器械的使用寿命，避免了由于手术器械质量和数量问题给病人带来的安全隐患，值得借鉴学习。

参考文献

[1] 梁云连，王涵，朱玲伟等. 手术室与供应室一体化运作中手术器械的管理[J].中国护理研究杂志，2008,22（7）：1864.

[2] 徐宇红，戴小明，李小娜等. 6 Sigma管理模式在手术室与消毒供应中心一体化手术器械管理中的应用[J].2010,45（10）：927.

[3] 钱黎明，钱倩健，王雪晖．手术室与供应室一体化运作的探讨[J].上海护理，2003，10(2)：54.

[4] 王建英，孙瑞敏。手术室一供应室一体化运作中手术器械管理中常见的问题及解决办法[J].中外医疗，2009,5（23）:87.

[5] 周晓丽，谢自茂，曾维渝，手术室与供应室一体化运作初探[J]，华西医学，2006，21（1）：155-156.

篇11

在临床上对于手术器械进行正确的清洗、消毒、包装以及灭菌等能够充分发挥出器械的作用，减少病菌的感染发生率。近年来许多医院对于使用后的手术器械采用手术室供应室一体化的管理，显著提高了手术器械的灭菌的合格率。本文主要探讨手术室供应室一体化管理手术器械的运作模式及临床效果，对我院使用过的手术器械进行分组研究，取得了一定的研究成果，现报告如下。

资料与方法

2012年1月-2013年8月收集手术室使用过的止血钳、持针钳等手术器械等200件，按照随机分配的原则分观察组和对照组，每组手术器械100件，保证两组手术器械的类型等一般临床资料上差异无统计学意义，保证组间具有可比性（P>0.051。

方法：①观察组的手术器械的处理统一运送到医院的供应室进行清洗、消毒、包装、灭菌和发放等一体化的管理。当手术结束后，由手术室的护理人员对于使用过的手术器械进行冲洗，将器械卜的血块、黏液等比较明显的污染物清除干净，然后对器械的数量进行清点，同器械配置单相同后放置在密封箱中，然后供应室的专门人员采用密闭式污染物品运输车通过专用的电梯运送到供应室的去污区进行处理，所有使用过的手术器械都必须在1h内进行回收。在供应室中，由经过医院培训的工作人员对手术器械进行清洗、消毒和包装，然后送到供应室中进行对应的灭菌，最后让手术室的护理人员将灭菌后的手术器械运送到手术室的无菌物品存放室中。②而对照组的手术器械在手术结束后由手术室准们的护理人员进行清洗、消毒、包装，然后送到供应室进行杀菌处理，最后再由手术室护理人员将手术器械运送到手术室的无菌物品存放室中。对比两组手术器械经过清理后的清洗效果以及灭菌效果。

评价标准：对于手术器械的清洗效果检测：对于清洗后的手术器械进行采样，在无菌环境下，利用蘸过中合剂的消毒棉签对手术器械进行采样，主要采样部位为表面、轴关节以及齿槽等，每1个手术器械就是1个采样单位。如果手术器械的表面光滑没有污点，且关节以及齿部没有血渍，利用白纱布擦拭，纱布没有绣渍，则表示器械为合格；如果器械的表面存在血渍和斑点，利用白纱布擦拭后，发现血渍以及各种污垢等，则表示器械不合格。

灭菌合格率的检测：在器械灭菌后，包装严密，没有湿包现象，利用化学指示胶带检测，变色合格，则表示器械合格；如果包装不严密，存在湿包现象，且化学指示胶带检测变色不合格，则表示器械不合格。

统计学处理：本次试验主要采用SPSS10.O统计软件进行分析，计量资料采用t检验，组间对比采用X2检验，P

结果

两组手术器械清洗效果对比：观察组手术器械清洗的合格率达到99%，而对照组手术器械清洗合格率仅85%，观察组显著高于对照组，差异具有统计学意义（P

两组手术器械灭菌效果对比：观察组手术器械灭菌的合格率达到98%，而对照组手术器械灭菌合格率仅80%，观察组显著高于对照组，差异具有统计学意义（P

讨论

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摘要：电信运营商的管道化趋势让电信运营商在双边市场下必需进行纵向一体化。本文从双边市场下企业的三种纵向一体化方式入手，并通过与平台上其他企业所生产产品的关系不同对运营商在平台上所提供的产品进行了分类，并分析出不同种类的产品所适用的不同的纵向一体化方式，进而制定出了不同的纵向一体化策略。

关键词：双边市场；电信运营商；纵向一体化

近年来随着通信技术的迅猛发展，尤其是电信运营商3G、4G信号的先后覆盖，电信网络的传输速度越来越快，基于电信网络的服务与应用大量出现，丰富了人们的生活，电信业的双边市场格局已然成型。在电信双边市场中，作为平台企业的电信运营商除了经营电信网络，还可以在平台上提供自己的服务与应用或是与平台上的其他企业进行合作，实施纵向一体化策略。

一、文献回顾

在具有双边市场特征的行业中，平台企业的纵向一体化日益成为产业组织研究的关注焦点。然而现有研究成果主要针对的是单边市场，对双边市场中平台企业的纵向一体化还缺乏较为系统的研究。Economides等（2005）对比分析了封闭操作系统平台和开放操作系统平台的定价、收益，研究发现在拥有独立应用软件开发商的开放软件平台、纵向一体化和纵向分离的封闭操作系统平台三种市场结构中，一体化封闭操作系统平台在市场份额以及收益上均占据绝对的优势。Derdenger（2008）权衡了视频游戏平台纵向一体化的两种效应，一是需求效应，使平台差异化程度增加，并推动价格升高；二是市场结构效应，使平台之间的竞争增强，驱使价格下降。纪汉霖、管锡展（2008）考察了一个一般性的双边平台纵向一体化行为的模型，研究发现无论是垄断还是竞争平台，平台都具有进行一体化的内在激励[1]。宋佳佳、武邦涛（2010）研究了软件业平台与开发商的纵向一体化问题，结果表明，太强或太弱的组间网络外部性及较低的整合成本都会使平台产生纵向一体化的激励[2]。郝萌萌（2013）通过构建竞争性平台企业纵向一体化的利润函数模型并比较平台企业采取纵向一体化前后平台企业的利润变化，发现当某一平台企业与部分卖方用户实施纵向一体化策略时，该平台企业的利润大于未采取纵向一体化的平台企业的利润[3]。

二、双边市场下的纵向一体化

双边市场下的纵向一体化与传统单边市场下的纵向一体为有所区别。单边市场下的纵向一体化是指企业沿产业链占据若干环节的业务布局。在单边市场中，企业采取纵向一体化可以延伸垄断势力、节约交易成本、提高技术效率。此外，纵向一体化可以消除上下游企业间因双重加价问题所带来的纵向外部性和下游零售商搭便车的横向外部性。

与传统单边市场产业链中的上下游关系不同，双边市场中的纵向一体化是指平台企业和一边用户之间实现一体化，可以是平台企业自行选择生产与其所提供平台基础产品互补的产品或服务，以便和接入其平台的其他生产企业进行竞争；也可以是平台企业对平台其中一边的用户进行投资，降低其接入平台的费用从而降低产品或服务的成本来达到吸引买方的目的；又或者是平台企业选择和平台其中一边的用户通过某种形式的合作来达到锁定另一边用户的目的[3]。

三、电信运营商的一体化策略

顾荣明（2012）认为电信运营商管道化的趋势越来越严峻[4]。而在双边市场下进行纵向一体化是应对管道化趋势的有效策略。但是电信运营商如何成功的进行纵向一体化并没有想象中的简单。曾经有传闻说中国移动一度想要并购腾讯，发展互联网业务。传闻的真实性已无从考证，倒是一位移动内部人士针对该传闻的评论引人深思。该移动内部人士认为当年如果中国移动真的并购了腾讯，也就没有了现在的互联网巨人。在他看来，腾讯作为私营企业或者具有互联网思维的企业，其在业务与商业模式的创新性、对市场的敏感度与反应速度、运作效率等方面的优势不是作为国有企业的电信运营商所能比拟的，一旦腾讯并入中国移动，国有企业的弊病将导致腾讯失去作为私营企业或者具有互联网思维的企业所拥有的这些优势，也就不能成为今天的互联网巨头。这也说明了在双边市场下电信运营商需要考虑电信业的行业特证、电信双边市场的具体情况、自身的国有企业属性等因素，选择适合的策略进行纵向一体化。

据此，将电信运营商能够在电信网络平台上提供的服务与应用分为三类，第一类与平台上的卖方企业提供的服务与应用形成互补关系，例如WLAN无线宽带上网业务；第二类与平台上的卖方企业提供的服务与应用形成竞争关系，例如中国移动的飞信业务就会和腾讯QQ存在替代性；第三类与平台上的卖方企业提供的服务与应用即不形成互补关系，也不形成竞争关系，例如中国移动向其集团客户提供的集团E网服务。对于不同种类的服务与应用，电信运营商可以选择不同的一体化策略。

（一）形成互补关系的产品的纵向一体化策略

在电信网络平台上与卖方企业提供的服务与应用形成互补关系的这部分产品主要是为了优化升级电信网络平台，使其功能更加齐全，让双边用户更方便接入平台，更好的使用平台上的其他产品。这部分产品与平台上其他企业生产的产品异质，不形成竞争关系，且这部分产品大部分仅能由网络所有者或者经营者提供，因此对于这部分产品电信运营商应该选择自行进行生产并经营的方式进行纵向一体化，以获取最大的收益，这里的收益不一定是直接的利润，更多的是使得平台更加优化、用户更多等利益。

（二）形成竞争关系的产品的纵向一体化策略

在电信网络平台上与卖方企业提供的服务与应用形成竞争关系的这部分产品大多与卖方提供的产品同质，对于这部分产品电信运营商不应该选择自行生产该产品。原因正如之前所述，平台上的私营企业或者具有互联网思维的企业较电信运营商拥有创新性、灵敏度、运作效率等方面的优势，再加上其本身专门提供这部分应用与产品所拥有的设计理念、用户数量等方面的优势，因此其生产的这部分产品是运营商自身生产的同质产品所竞争不过的，腾讯QQ与移动飞信就是很好的例子。对于这部分产品电信运营商应该选择对平台上生产与该产品同质的产品的私营企业或者具有互联网思维的企业进行投资的方式进行纵向一体化，电信运营商通过此方式获得更多的收益，而被投资的企业也能够获取产品成本降低等好处，从而使得双方达到共赢。

（三）无关联产品的纵向一体化策略

在电信网络平台上还有一部分产品与其他企业生产的服务与应用即不形成互补关系，也不形成竞争关系。这部分产品或者是平台上其他企业不能生产仅能由电信网络所有者或者是经营者生产、或者是市场上还没有同质的产品，且这些产品能够为电信运营商带来直接利润的。对于这部分产品，电信运营商可以根据具体产品的具体情况选择自行生产并经营该产品，或者是选择和平台其中一边的用户通过某种形式的合作来提供该产品。

总之，随着电信双边市场格局的形成以及电信运营商管道化的趋势越来越严峻，纵向一体化已成为电信运营商的必然选择。在双边市场下电信运营商应该根据基于电信网络平台所提供的产品与平台上其他企业所生产产品的关系不同选择不同的的纵向一体化方式，进而选择不同的纵向一体化策略，使得自身的总收益最大化。（作者单位：重庆邮电大学经济管理学院）

参考文献：

[1]纪汉霖，管锡展.纵向一体化结构下的双边市场定价策略[J].系统工程理论与实践，2008.

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中图分类号：G424 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2015.03.064

Exploration on Typical Chain Management Professional Courses

"Teaching， Learning and Doing" Integrated Teaching Model

――Take "Chain Store Operations Management Practices" for example

TONG Wenjun

（Chongqing Technology and Business Institute， Chongqing 400052）

Abstract With the adjustment of modern social and economic development and industrial structure， chain industry rapid development of enterprises， vocational colleges chain management professional personnel training and professional development put forward new demands， explore the implementation of "teaching to do" integrated teaching model looks very urgent. In this paper， the work process as a starting point to explain "teaching to do，" the integration of teaching philosophy， teaching philosophy from the perspective of the development of curriculum， teaching content and teaching model for high-quality core curriculum "chain store operations management practices" development were explored， thereby for chain management professional， "Teaching，" the practice of integrated teaching model reform played a certain significance.

Key words chain management professional; "teaching， learning and doing" integration; work process; teaching mode

1 “教学做”一体化教学理念

高职教育必须充分发挥教师在教学与实训指导过程中的主导作用，并且加强调动学生的学习积极性与主体作用，才能有效实现“教学做”一体化教学模式，搭建教师与学生的互动交流平台。重庆工商职业学院连锁经营管理专业教学团队正是坚持这一教学理念，努力践行将教中学、学中做的“教学做”一体化教学模式，并将其贯彻到教学中去，实现理论与实践相互融合。

2 基于工作过程的“连锁门店运营管理实务”课程开发设计

“连锁门店运营管理实务”课程以“工学结合”为教学理念、以“基于工作过程的课程开发”为指导，按照“全程实施项目教学、立足中小零售门店、面向大型连锁超市、提升就业创业能力”的总体设计思想，邀请行业专家对连锁企业门店运营管理所涵盖的岗位群进行工作任务和职业能力分析，并以此为依据确定本课程的学习任务和课程内容。针对培养“门店运营和管理”这一核心能力，按照学生从初学者到专家的职业成长规律，由简单到复杂设计学习模块，在理论实践一体化的教学环境下实施模块教学，让学生在工作中学会学习、学习中学会工作。

2.1 以工作任务为导向重构课程内容

以学生为主体，“教、学、做”融合，充分利用校企合作优势，按照“全程实施项目教学、立足中小零售门店、面向大型连锁超市、提升就业创业能力”的总体设计思路，实现连锁经营管理专业人才职业能力递进培养。基于连锁企业门店的人才需求以及岗位素养与能力要求，选取教学内容，构建基于工作任务的教学体系;共同开发体现连锁行业发展方向与职业标准的校企合作开发讲义及相关教学资源包;运用现代教育教学技术，基于职业能力形成的规律，创新整合参与式、互动式等多种教学方法，共同设计、组织与实施课程的教学。

2.2 设计工作情境，工学结合开展教学

本门课程共设计八个学习情境。学习情境一，从连锁企业门店运营管理的目标作为出发点，学会门店运营管理标准的制定、展开与实施，从而分析连锁企业门店运营手册各项作业岗位的工作职责。学习情境二，分析门店卖场布局与设计的意义和原则，认知门店卖场内境设计与外观设计方法，为后续门店运营各项岗位的作业规范操作奠定理论基础。学习情境三至学习情境七，以连锁企业门店运营管理为主线，从店长作业、收银客服作业、卖场作业、收货作业一直到防损作业，模拟门店营运活动程序及各环节操作规程，培养学生在基层门店的岗位作业能力和现场组织、协调能力。学习情境八，结合门店经营目标的重要性，够对经营目标的实施成果做出客观评价，以提升门店经营业绩。

总之，应该根据连锁经营管理专业的职业岗位定位，使学生树立现代连锁企业门店经营理念，熟悉门店运营管理的基本知识和理论，初步掌握门店运营管理过程中的各项专业技能和具体操作方法，使本课程充分体现职业性、实践性和开放性。

3 基于工作过程的“连锁门店运营管理实务”教学内容开发

3.1 依据典型工作任务，选取教学内容

课程内容的选取依据连锁行业企业门店运营管理过程中的典型工作任务，将课程内容确定为三大模块，八项典型任务。

“两个目标岗位群、三大核心能力、八个理实一体化项目、三个平台、两项职业资格认证”是《连锁门店运营管理与实务》课程设计的基本线索。专业人才培养目标、岗位需求、与前后续课程的衔接是选定具体教学内容与形式的主要依据。两个目标岗位群是指连锁企业总部业务主管和门店店长，是连锁经营管理专业的就业出口;三大核心能力：商品管理、顾客服务、绩效控制;八个项目指门店运营管理的目标和标准、门店卖场的布局与设计、店长作业、收银客服作业、卖场作业、收货作业、防损作业和门店经营成效分析等八项;三个平台是指模拟实训、超市卖场实训、顶岗实习三个实践性教学平台;两项职业资格认证是指连锁经营管理师、助理营销师职业资格认证两项职业资格认证，学生可根据自己的基础情况自由选择认证项目。

3.2 开展教学实训项目，加强职业能力培养

作为本专业的校级优质资源核心课程，该课程具有较强的实践性、操作性与互动性。优质课程资源教学团队在充分遵循本门课程的课程标准设计的基础上，基于工作过程的内容选取，在八项工作情境项目中合理设计理实一体化实训项目。

实训项目的开展作为课程实践教学的表现形式，连锁经营管理专业通过校内实训、订单班学习、校外认知实习与顶岗实习等各种形式开展实训项目，把学习情境中的实践作业项目课堂直接搬到真实经营环境的超市营销实训室和校外长期合作的永辉超市、大润发超市、罗森便利店等大型连锁企业中，推动“一、二、三课堂”联动，以达到“教中做、做中学”的真实学习效果。

4 “连锁门店运营管理实务”课程的“教学做”一体化模式改革实施

4.1 设计教学情境，建设一体化实训室

第一，根据工作过程的课程教学内容开发，设计教学情境，新建理实一体化的现代商贸实训室。在现代商贸实训室中进行授课，将理论教学、实践教学融于一体，课堂理论授课与现场实训演练指导结合开展。第二，充分利用便利的校内实训基地，即超市营销实训室。超市营销实训室是由财经管理学院连锁经营管理专业的教师带领学生进行经营。在180O的超市营销实训室内，学生在真实的职业环境下进行实训，完成理货、商品陈列、导购、收银、采购、信息系统管理等门店运营的核心作业。第三，进一步拓展校企合作共建的校外实训基地。与罗森便利店、永辉超市等校企合作连锁企业开展真实工作情境下的实训教学活动，以其连锁企业下属门店为主安排学生校外实训、实习。

4.2 编写设计一体化教材

课程教材是指导学生进行课程学习的基本教学资源，是实施一体化教学的基础条件。“连锁门店运营管理实务”课程的一体化教材设计必须符合连锁行业企业门店运营管理中的各大岗位职业标准，要做到高职教育课堂教学所提倡的“理论知识够用，实践技能熟练”的基本教材编写原则。在教材编写过程中，根据”项目驱动、任务导向”的连锁门店典型工作情境，结合情境设计教材案例。目前，本专业已经与罗森便利店、永辉超市等校企合作单位开展长期合作并开发了相关的职业化教学资源，根据企业的实际岗位需要，制定岗位作业标准，编制工学结合特色的校企合作开发讲义，撰写课程实训指导书，共同设计、组织、实施工学结合教学项目。

4.3 采用多种教学方法，促进一体化教学

第一，开展实践性教学，创新运用各种教学手段。本门课程的实践教学设计主要包括五钟实现途径，具体为门店收银作业、卖场布局与商品陈列等作业实训环节、案例分析讨论、3D超市模拟经营软件实训操作、校内真实学生超市经营项目和校外校企合作单位顶岗实习。第二，打破理论课堂与实践课堂的界限，实施理实一体化的教学方法。本门课程的理论教学部分和实践教学部分融为一体，课堂教学环境安排在校内学生超市实训室和现代商贸实训室，以完成连锁门店运营管理的教学任务，突出学生动手能力和职业技能，为学生能够进一步熟悉真实的连锁企业门店工作环境提供平台支持。

4.4 优化一体化课程教学团队

实施“一体化”教学的推动者与引导者便是任课教师。“连锁门店运营管理实务”课程教学团队部分成员是从企业一线引进的具有连锁经营管理相关工作经验的教师，在引进专职教师的同时，结合聘请部分有经验的校企合作连锁企业中基层管理人员担任连锁经营管理专业兼职教师，参与实训课堂的教学任务。财经管理学院本着加强“双师型”教师队伍建设的目标，需要进一步派遣连锁经营管理专业的老师到校企合作单位参加挂职锻炼，提高教师的实践教学指导水平;同时，鼓励教师积极参与社会服务项目，通过横向课题、教改课题等形式为连锁行业企业提供管理咨询、技术服务和专业知识培训。只有不断强化课程教学团队中教师的实践技能和教学水平，才能满足一体化教学的需要。

校级教改项目：重庆工商职业学院教育教学改革研究项目《连锁经营管理专业“教学做”一体化教学模式改革研究与实践》（项目编号：GZJG1312815）

参考文献

[1] 石鹏义.高职院校特色专业建设的探索――以连锁经营管理专业为例[J].当代教育科学，2009（15）.