运营一体化管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇运营一体化管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

出行次数是指城市和乡镇居民在一天时间当中的出行总数，出行次数可以很好的反映出居民参与各类活动时的出行需求。可以对出行次数产生影响的因素主要为经济情况和实际的地理条件。经济水平较好，拥有私家车的居民在出行上一般不会受到较大的影响，所以他们的出行次数相对较高，因此，居民的经济水平与出行次数紧密相连。

2.出行目的

城乡发展水平、消费特点以及人们的经济状况上的不同使得出行的目的存在很大的差别，为了更好的分析出现目的，通常会提出出行目的结构，以此描述出行目的的具体分布，是各种出行目的占据总量的一种比值。由于乡镇居民的实际经济水平较低，所以居民的出行主要以上班或上学为主，少数人则是为了参加各项活动、采购消费而出行。

3.出行方式

城乡居民按照自身的习惯及出行的目的选取最佳的出行方式，出行方式是指居民在达到出行目的时所用的工具或方法，由于个体差异较大，所以选择出现方式上存在很大的差别，但绝大多数都是以公共交通设施为主。如今，我国乡镇的总体经济水平得到了显著的提升，居民的生活方式出现了很大的改观，公交、地铁等公共交通设施越来越完善，居民拥有更多的出行方式，再选择出行方式时，会切实受到以下几种实际条件的影响。（1）地理位置所带来的出行距离会对居民出行方式的选择产生直接的影响；（2）经济水平与出行方式费用息息相关，所以经济与出行方式具有一定的联系；（3）城乡的布局及形态也会影响到居民对于出行方式的选择。交通资源是有一定限度的，但人们对于交通运输的需求正不断提高。为此，只有尽可能的提高交通线路利用率，整改公共交通设施线路，才能有效缓解居民的出行压力。

二、公交场站建设

1.基本概述

公交场站是公共交通网络中不可或缺的重要组成，是构成网络的节点，场站可下分为多种类型，主要包括中途站、首末站以及枢纽站，这些公交场站都具有重要的功能和作用。

2.中途站

公交中途站按照实际功能能再次分成停靠站、临时站以及中转换乘站。（1）停靠站：通常在乘客较多的位置设立，目的在于确保公交沿线的停车安全。（2）临时站：根据居民的实际要求，在站点间隔较大的区域中设立临时站，从而为居民带来便利，避免不必要的麻烦。（3）中转换乘站：通常在乡镇政府的周边位置设立，目的是满足居民多次中转、换乘。

3.首末站

按照实际规模，可将首末站分为多种形式，由微型到大型，可按照实际需求自行选择。首末站是公交车辆起始点和终点，关系到车辆的维护和管理，同时也是为乘客提供舒适乘车环境的关键位置。（1）大型公交首末站：是公交车辆运营管理的主要场所，面积较大，可容纳多数车辆停靠，数量一般可以达到200辆左右。（2）中型公交首末站：是公交车站准备发车的站点，同样具有一定的停车能力，但要比大型公交首末站差，可容纳50-200辆公交车。（3）小型公交首末站：主要作用是承担公交车辆的出发与到达，通常情况下可对20～50辆公交车进行管理。（4）微型公交首末站：与小型公交首末站基本一致，但可管理的车辆数量为20辆以内。

4.枢纽站

公交枢纽站被广泛定义为交通运输的枢纽主体，是乘客出行、集散以及换乘的重要场所，同时也是城市之间的纽带，通常具有规模宏大、覆盖范围广、方法齐全等实际特点，是我国当前最为常见的客运与公交转换场站。枢纽站是城乡居民的快速集散地，根据不同的需求和标准，可分成许多种形式。

三、运营管理

公交场站的根本目的是促使居民与公交车进行紧密的连接。然而，就当前形式来看，我国乡镇建设水平的落后使场站建设速度十分缓慢，有许多场站只是理论上存在的，缺乏硬件和设施的支持，这对运营管理而言，提出了很高的要求。场站建设一直以来都是公交系统建设当中的重难点，所以场站建设往往具有决定性的作用，关系到城乡一体化的进一步发展。经济的周期性增长，加快了城镇化的进步，城市与乡镇的道路建设逐渐全面，场站的建设与运营管理得到了越来越多人的关注。因此，必须在明确实际需求的基础上大力推行场站建设与运营管理，从而为公交统筹的大范围开展打下良好的基础。

篇2

引言

战略运营一体化成本管理，是基于日常运营和战略视角，通过对具有战略相关性的成本进行分析，将成本管控空间从企业的内部拓展到企业外部，从企业的日常活动拓展到企业的战略层面，为实现企业战略目标而进行的一系列成本控制方法。

一、课题报告内容

本课题理论依据：战略运营一体化成本管理注重综合运用管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能，运用先进的管理方法，如价值链分析、战略和运营成本动因分析等，将成本信息贯穿于战略及经营管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本性态的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。因此，可以说战略成本运营管理理论是个开放的系统理论，它适应战略管理的需要，进行不同侧重点的成本管理。

二、旨在解决的问题

拟通过运用战略运营一体化成本管理相关理论，分析探讨堆场应采取的战略类型和如何配置资源才能使股东价值最大化，如何从战略和运营层面对成本进行管控，提高堆场效益。

三、应用方案

（一）价值链分析

1.外部价值链分析

出口货物价值链分析：（见图1）

货物物流链分析：工厂生产的出口货物，通过货代订舱后，安排车辆到堆场提取空箱，集装箱装货后重箱返回堆场，或者工厂直接安排将货物送到堆场装箱，堆场根据船期安排集港。

集装箱物流链分析：见图2。

集装箱物流链分析：船公司进口空箱码头卸船后，堆场安排车辆将集装箱运到堆场，工厂需要用箱时，堆场根据船公司指令将空箱发放给工厂，待工厂装完货后，将集装箱返回堆场，或者工厂直接将货送到堆场，在堆场装箱，以上重箱根据码头要求进行集港。

2.内部价值链分析（见图3）

市场（箱源、货源）：箱源来源于船公司，货源来源于工厂或者货代，箱源和货源直接决定堆场的市场规模，决定堆场的收入水平。

战略资源配置：通过整合场地、机械、人工、信息系统等资源，在靠近码头的位置，建立集装箱堆存堆场。基础设施是进行空重箱堆场保管发放等操作的基础。

系统流程设置：通过先进的生产系统对资源进行有效利用，实现空重箱的有序堆存和发放，通过对业务流程的科学管理，提高生产作业效率。

生产操作：从协调车队将空箱从码头拖回，到进场检验箱况，对空箱进行堆存保管，从外点发箱或内装摆箱、重箱返场归垛，到集港等操作，为客户提供出口货物装船前服务。

客户维护：一方面协调船公司，确保根据船公司的要求及时提供疏港、修箱等服务；一方面协调货代和工厂，及时准确地为客户提供服务。

3.价值链导向图（见图4）

堆场通过配置场地、机械、人工等资源进行生产，为了获取上述资源需要承担租费、人工和折旧摊销等成本，这些成本一般占堆场总成本的40%，这些资源投入后，短期内很难进行调整。因此，根据未来业务量的预算对上述资源进行配置就显得非常重要。

堆场在生产过程中，集装箱需要集卡车进行运输，运输成本是堆场最重大的变动成本，约占堆场成本的29%，燃油维保成本是因堆场操作机械对集装箱进行堆存搬移产生的，约占堆场成本的5%。

（二）战略成本动因分析

战略成本动因是与企业的战略定位和组织架构密切相关的成本动因。分析的目的是明确相关的成本驱动因素，找出提高组织资源利用率的办法，最优化堆场组织资源配置，降低成本。

堆场组织的战略成本动因：

规模：堆场的规模主要受制于靠近码头的场地和熟练的技术工人，场地、人工等要素要与业务量匹配。业务量既定的情况下，提高场地的周转率和机械的使用率，能显著降低成本。

信息化系统：通过车号、箱号识别技术、无人出场技术等的运用，能够显著提高空重箱进出场的效率，提高闸口通过率，降低成本。

市场开发：市场开发至关重要，在场地、机械等生产要素既定的情况下，要保持业务量的稳定。业务量增长过快，不能保证客户的服务，业务量达不到预期，影响企业盈利。

（三）运营成本动因分析

生产能力：场地、机械、人工决定了堆场的产能，也决定了堆场的固定成本，场地、机械的租费、人员的工资，资产的折旧摊销等成本是堆场最主要的固定成本，约占堆场总成本的40%。

员工技能：拥有技能娴熟的员工，一方面可以规范操作，降低操作风险，一方面能够提高操作效率，降低成本。

信息化系統：信息化系统决定了堆场集装箱的堆存，高效的信息化系统可以减少集装箱的搬捣，提高操作效率，降低成本。

全面质量管理：一是服务的及时性，能够及时为客户提供服务，减少客户的等待时间；二是提高服务的准确性，出口环节任何一个小的失误都会带来严重的后果，只有减少错误和失误，才能降低操作风险。

技术优化：无人闸口、验箱手持终端、财务自助收款开票终端等能够显著提高工作效率，减少员工数量，降低人工成本。

四、通过建立标准成本模型，优化资源配置

（一）出口业务量-机械-驾驶员需求模型

思路：本模型拟通过建立出口业务量、机械需求量和驾驶员之间的关联，用来根据堆场未来业务量预测叉车和驾驶员需求量，准确进行这两项关键资源的配置。避免配置不足，影响对客户的服务，配置过多，增加堆场的成本。

叉车操作系数是用来衡量每出口一个重箱，需要的叉车操作动作数。短期来看，叉车操作系数相对稳定。

1.叉车操作量分析

通过对不同月份不同车辆的叉车作业量进行比对分析，每台叉车每月操作动作数多少不一，最高的高达18000个动作，本模型选用正常月份正常工况下的操作量15000个动作作为基数。

2.司机作业量分析

通过对司机作业量统计表进行分析，每位驾驶员各月操作动作数多少不一，最高的高达7000个动作，本模型选用月均操作量5000个动作作为基数。

3.叉车操作系数分析（见表1）

通过以上叉车操作系数表可以看出，叉车操作系数随业务量波动，但相对稳定，本模型选用叉车操作系数3.20，也就是每操作出口一個重箱，需要叉车操作3.2个动作。

4.作业量-机械-驾驶员需求模型（见表2）

通过以上分析，每台叉车月均操作量15000个动作，每一位驾驶员月均操作量5000个动作，操作系数3.20。表2中的模型根据下半年的业务量预算，测算出了每月需要配置的机械和驾驶员数量，目标堆场下半年配置7部叉车和21名叉车司机能够满足预算的业务量，和目标堆场6月底的10部机械和27名叉车司机配置比较，可减少3部机械和6名驾驶员，每月降低成本20万元。各堆场存在业务外包和数据口径不完全一致的问题，但不影响本模型在各个堆场的推广和使用。

（二）业务量-场地配置模型

万平场地月操作箱量指标是用月出口箱量除以场地面积，主要用来衡量场地利用率的指标，根据实际数据分析，在场地充分利用的情况下，万平场地月操作量指标主要受到堆场操作的船公司数量影响。

不同的堆场单箱场地成本差异巨大，从最低的单箱38元到最高的单箱96元，万平场地月操作量从最低的783TEU到最高的1895TEU，是什么原因造成以上的巨大差异？通过对C、D、E、G公司的分析，以上堆场均不同程度的存在资源配置过剩的问题，场地等资源没有充分的利用，造成场地成本过高。另一个影响因素是船公司数量，船公司数量越少，箱属越少，越可以集中堆存，提高场地利用率。

通过上表数据分析，船公司超过30个的A公司，万平场地月操作箱量参考值为1300TEU，船公司在6-10个的堆场，万平场地月操作箱量参考值为1450TEU，船公司为1个的堆场，万平场地月操作箱量参考值为1800TEU。

通过以上分析建立的出口业务量和场地需求量之间的配置关系，为堆场配置场地资源提供了重要的参考，能够优化资源配置，降低堆场成本。

如果C、D、E公司能够根据万平场地月操作量1450TEU配置场地，上半年月均可节约成本31万元、41万元、31万元；G公司根据1800TEU配置场地，月均可节约成本5.65万元。

五、效果分析

1.通过对堆场外部环境分析，明确了堆场经营层面需要采取成本领先战略，也就是成本管理与堆场经营结合，通过战略成本管理，提高效益。

2.通过堆场外部和内部价值链分析，明确了堆场主要产品货物和集装箱的流通链条，通过内部价值链分析，找出了堆场的关键生产要素和关键生产环节。

3.通过对战略和运营两个层面的成本动因进行分析，理清了堆场的主要成本及其动因，明确了优化堆场成本的方向。

篇3

中图分类号：TV213 文献标识码：A

单县共辖22个乡镇（办事处），617个行政村，2480个自然村，总人口119.1万人，其中农业人口103.51万人，耕地面积11.2万hm2。2013年国民生产总值208.9亿元，地方财政收入达到14.4亿元，农民人均纯收入9277元。

单县属于黄河冲积平原，地质构造复杂，浅层地下水咸淡水交错分布，能够开采利用的水资源主要是浅层淡水。地下水苦咸、含氟量高，存在严重饮水安全问题。为彻底摆脱苦咸水的困扰，市委、市政府适时提出饮水安全工作的“四个转变”：在工作目标上必须由喝“方便水”转变为喝“安全水”。所有供水工程要建立完备的供水水质档案，供水企业要保证水质达到国家饮用水标准后再供水。在水源选择上必须由地下水转变为地表水。以优质地表水代替地下水，走利用水库发展规模化集中供水的路子。在规划思路上必须由行政区划为主转变为供水区域为主。新一轮饮水安全工程建设规划编制要本着统筹城乡发展、统筹区域发展的原则，打破原来的行政区划界限，以水库水源地作为规划的基点，形成以水库水源地为中心的饮水安全项目规划。在工作重心上必须由进度质量并重转变为质量优先兼顾进度。坚决杜绝以前的“先通水后改造”的旧思路，在饮水安全工作的各个环节中始终把安全放在第一位，做到质量优先、兼顾进度。

为告别单县人民群众长期饮用不健康的苦咸水历史，彻底改善人民群众的生活水平，结合目前供水工程建设情况，单县饮水安全总体规划把单县划分为3个区，每个区为一独立水网。月亮湾水库净水厂解决高老家乡、郭村镇、曹庄乡、浮岗北部、莱河镇5个乡镇，368个自然村，16万人的饮水安全问题；浮岗水库净水厂解决浮岗南部、高韦庄镇、黄岗镇、龙王庙南部、杨楼镇、蔡堂镇6个乡镇，473个自然村，22万人的饮水安全问题；城区净水厂解决南城办事处、北城办事处、园艺办事处、东城办事处、谢集乡、李田楼乡、龙王庙镇（北部）李新庄镇、徐寨镇、时楼镇、张集镇、终兴镇、朱集镇13个乡镇办事处，1639个自然村，65万人的饮水安全问题。3个区域均以黄河水为水源，利用项目区处在山东省境内黄河上游之优势，利用黄河水进行补源，通过引水调蓄，单县浮岗水库及月亮湾水库库容完全能够满足供水需要，供水保证率可以达到95%以上。净水厂水采用常规处理工艺，即絮凝、沉淀、过滤、消毒处理工艺，出厂水质符合《国家生活饮用水卫生标准》（GB5749-2006）。在县委、县政府的统一领导下，在上级水利部门的大力支持下，到2015年底，将全面完成水库、水厂、均压均流站、管网建设，单县饮水安全局面将要全面打开，饮水安全形势前景光明。

根据目前状况，单县水务局深入研究分析城乡一体化管理总体思路，坚持做到建管并行、建管并重，制订了单县城乡供水一体化建设运营管理方案，为饮水工程长期高效运行做好准备。

单县水务局所属事业单位――单县农村公共供水管理办公室成立单县上善供水有限责任公司。公司性质为国有，对县域范围内的水源、水厂、管网、现有供水单位进行统一管理。公司设董事会、监事会、下设10个科室，化验室6人，财务科3人，微机监控室4人，工程技术管理科6人，安监科5人，办公室4人，净水车间20人，污水处理车间4人，水费征收办公室16人，管道抢修队12人，（公布24h抢修电话）负责从浮岗水库及月亮湾水库到每个乡镇均压均流站，24h轮流值班，实时监控管道有无漏水、管道破裂和其他险情。

按市场化运作模式，公司独立经营，自负盈亏。现有供水管理单位与本公司关系供水中心成立水费征收办公室，分片负责水费征收。计划在水库的每个均压均流站设一个征收点，滩区每处供水工程设一个征收点，每个点2人。城区收到小区，乡镇收到每个乡镇的总表，由乡镇明确一名副书记或副镇长管理全镇的自来水工作，组建用水管理队伍，负责管道维修和水费征收。水费统一收缴到供水中心水费征收办公室，水费征收办公室上缴财务科。

现有供水管理单位纳入供水公司统一管理，原管理的用水户仍由其管理，其收取的水费统一上交公司，公司返还一定的管理费，用于管理人员的工资及日常维修费。

篇4

环保设施的一体化外包在我国最初是在公共事业领域内作为一种新型的‘‘投资一运营”模式运用，包括“建设一经营一移交’、“建设一拥有一运营”“改造一运行一移交”等多种模式&]。企业环境保护意愿主要受企业自身因素、企业污染治理及投资、政府、社会等因素的影响和制约®。在钢铁企业内，环保设施的一体化外包运营模式是随着我国市场体制和投融资体制改革的深入，借鉴国外先进管理经验和公共事业领域内的成功案例而发展起来的。之前，很多钢铁企业为了减轻企业负担,提高企业效益，采取了“协力”或“业务流程外包”对非主体工程进行外包，在一定时期内取得了很好的效果，但由于资产的所有者和管理者分离,管理者的收益或多或少地与资产维护的工作量有关，外协单位对资产维护的精心程度必然会有所减少卜。解决这个问题的有效途径就是将外协管理的资产所有权和管理权统一，在非核心钢铁专业领域中采用特定的专业化和社会化能力强的资源，通过合同关系将污染防治的任务交由环境服务企业承担，按“投资一运营”一体化外包方式，钢铁企业支付费用购买特定服务；而专业从事环境污染防治设施建设、运营管理的环境服务企业，可利用自身的技术、管理优势以及环境污染防治设施运营、管理的专业优势实现污染防治设施的高质量建设和长期稳定运行。

2 钢铁企业环保设施一体化外包模式的优越性

2.1 减少企业投资压力，提高效率和效益

1) “投资一运营”一体化外包模式是企业一种融资方式。项目建设资金由承接项目的公司承担，环保设施备品、备件也由运营者负责。委托企业减少了基本建设投资的资金占用和压力。环保专业公司利用其在该领域的技术优势，更擅长寻求建设成本与运营成本之间的优化和平衡，从而有效降低环保与污染防治设施的建设成本。

2) 对环保设施一体化运营项目承接方来说，其专业特长就是环保设施的设计、制作、安装、运营，设施操作人员由环保设施运营者负责投入，专业素质较高，可以发挥自己的优势，有利于消除事故隐患，保证环保设施的完好率和处理效率；增加生产物料回收，减少维修费用来提高企业经济效益，减少工业企业负担；延长环保设施使用寿命，避免设备事故发生，减少污染物排放，增加社会效益和环境效益。

2.2符合国家对环保设施建设和管理的新要求

国务院颁布实施的《国家环境保护‘‘十一五”规划》及《国家环境保护‘‘十二五”规划》中明确提出“推进主要污染物减排，切实解决突出环境问题’，“工业污染治理按照‘污染者负责’原则，同时提出要积极利用市场机制，吸引社会投资，形成多元化投入格局”，并“要以市场化为主体，积极发展环保服务业”。环保专业化管理能够确保环保设施的有效运行，最大限度发挥环保设施的作用，使所投入的资金能真正做到减少污染物排放、改善环境质量；环境保护部将环境保护专业化市场化管理归为：治污集约化、产权多元化、运行市场化，即“环保设施运营市场化（企业化）和社会化”14。

2.3有利于促进企业管理水平的提高

环保与污染防治设施投资、运营模式的推行，打开了钢铁工业在环保与污染防治设施建设领域投资的新渠道，实现了环保设施的社会化投资、专业化建设、市场化运营、规范化管理、规模化发展的目标。钢铁企业与环保专业投资运营企业间合理分工与合作，使得钢铁企业的环境污染问题可以通过专门企业提供社会化服务来解决，钢铁企业可专心从事生产经营活动，提高劳动效率，并推进了环保科技型企业技术和管理创新，提升了环保科技型企业经营规模与实力。

3 钢铁企业环保设施一体化外包运营模式的实施方式

“投资一运营”一体化外包模式实际上是环保企业与钢铁企业之间的一种风险合作，它根据合作者的专长，通过资源、风险和收益的适当分配来满足各自需要a5i。在实际运用中，这种模式不仅可适用于新建钢铁企业，根据其分配内容不同，可有多种合作方式（表1)。由表1可知，不同的合作方式与实施方式应对于企业的不同阶段，企业需要根据所处的发展阶段来做出选择，由于“投资一运营”在一体化外包模式中由于项目操作环节更为完整，责、权、利更为清晰，而更具有代表意义。

4 钢铁企业环保设施一体化外包运营模式的风险及规避

4.1 交易结构

环保专业公司对钢铁企业的一体化外包项目的实施，一般会以出资设立的‘‘项目公司”为主体，在实施过程中交易结构及各方对于“投资一运营”一体化外包运营可能造成风险。

如图1所示，对于钢铁企业环保设施的“投资一运营”的模式而言，依据交易对象的不同，可将项目的风险分为4类：工程风险、运营风险、资金风险、政策及法律风险。在钢铁企业环保设施“投资一运营”项目交易过程中，项目公司处于风险中心，在与政府之间因项目审批和税务存在政策和法律风险；因涉及投资方的资本金和贷款银行的债务资金而存在资金风险；因设计和施工与承建商存在工程风险；在供应商的备件材料和钢铁企业的服务交付过程中存在运营风险。

4.2 风险识别及规避方法

采用‘‘投资一运营”模式可能会出现的风险是，由于某些随机因素引起的投资项目的总体效果与预期效果之间的差异，以及这种差异的程度和出现这种差异可能性的大小，如何识别并规避这些风险是“投资一运营”模式需要解决的关键问题。

1)工程风险。

工程风险主要来自于项目的建设过程，如由于设计、施工、采购过程中人员的失误、环境变化等影响因素而出现的风险。钢铁企业实施‘‘投资一运营”模式的工程风险及规避方法见表2。

2) 运营风险。

运营风险主要来自于项目的运营过程，如由于管理、输入条件等发生变化而出现的运营效果低于预期或运营成本高于预期等风险。另外，由于专业环保公司实际上为钢铁企业提供的是一种定向服务，而非面对公开市场，运营期一般较长，因而会出现投资回收风险和收益降低风险。钢铁企业实施“投资一运营”模式的运营风险及规避方法见表3。

3) 资金风险。

资金风险主要来自于项目的融资阶段，可能发生融资的困难以及利率上涨。项目运营过程中也可能发生流动资金短缺的风险，钢铁企业实施“投资一运营”模式的资金风险及规避方法见表4。

4) 法律及政策风险。

篇5

1.概述

在以往电网企业运营中，电网生产工作都是按照职责分工，逐步形成并完善了电网调度、运行、检修等业务分类，这种分工方式在电网业务专业化发展、保障电网安全生产方面发挥了重要作用，推动了电网的发展进步，但多年的运营模式已经逐渐固化，在某种程度上制约了电网运营发展，不能适应电网发展和生产现代化要求，同时也造成了生产作业效率较低，已有的人力资源效能没有得到充分发挥的情况。尤其在变电生产作业中，变电运行和变电检修人员分属不同的部门（工区），专业、岗位、职责相互独立，在变电站进行设备检修时，所管理的对象是同一变电设备，且业务交互十分紧密，在某种程度上造成了人力资源的浪费。运维一体化既在对一定范围的变电设备开展一定内容的维护、检修工作时，将传统的由不同部门、人员所承担的变电运行和变电检修的职责，经过合理的调整，在一定程度上实现由同一部门或人员承担传统的变电运行和检修的双重职责，从而达到释放资源效能，提高运营效率的目的。

2.变电运维一体化模式应用的基本条件

变电运维一体化管理模式是一项系统工程，必须统筹建设，不能盲目跟从，否则会造成生产体系混乱局面。实施变电运维一体化管理必须具备一定的基本条件：

（1）实施变电运维一体化必须要有完整的组织体系，成立相关机构，建立工作方案和推进计划，各级组织管理和职责分工明晰，运转正常有效。还要准备齐全得基础资料，收集人员、设备、车辆、办公场所、备品备件等基础数据作技术支撑。

（2）变电运维一体化建设应结合“五大”体系建设同步开展，基本工作内容包括：前期调研、基础信息收集、方案制定审核、方案批复与实施、试运行及正式运行、评估验收、总结等环节。前期调研工作应全面深入，要把变电运维一体化建设所涉及的单位、班组全部调研到位，做好思想渗透和教育培训工作。基础信息收集应全面准确，收集内容包括人员信息、设备资产信息、车辆信息、备品备件信息、办公场所信息、生产装备、工器具信息、检修能力等。

（3）开展变电运维一体化建设还应健全保障措施并开展相关技术培训。管理单位应根据“大检修”建设的实际情况制定并逐步完善变电运维一体化工作机制和考核机制，制定有针对性的风险控制预案。完成变电运维一体化建设的配套措施，落实规章制度保障、业务交接保障、信息系统保障、装备工具保障、宣贯培训保障等保障措施。

3.变电运维一体化建设思路、目标及基本原则

总体思路：以“五大”体系建设总体思路为指导、结合电网装备和生产管理实际，以管理创新为主线，以生产精益化为重点，通过精简规范组织架构，创新生产管理方式，优化调整业务流程，统筹配置生产资源，做强做精变电运维运检业务，构建集约化、扁平化、专业化的变电运维管理体系，全面提升变电专业管理水平和发展能力。

建设目标：统筹变电专业人力、技术、装备资源，通过实施变电运维一体化，全面深化状态检修，实现变电资源集约化、组织扁平化、业务专业化、管理精益化。显著提升生产效率和效益，显著提高供电可靠性。

基本原则：在变电运维一体化建设过程中应结合实际，因地制宜、有所创新。由于运维一体化对班组人员的综合素质要求比较高，没有成熟的经验可以借鉴，传统的业务流程和职责界面会有很大的调整，应遵循以下原则：

（1）确保安全，稳妥推进

在实施运维一体化工作时要首先保证人身、电网、设备的安全，在实施方案中明确各级人员安全职责，避免出现责任不清、互相推诿的情况，避免变电站运行和维护工作出现空白期。

（2）制度先行，提供保障

应制定本单位运维一体化实施方案和相应管理制度、细则，明确工作部署和保障措施，明确分工界面，为工作的顺利实施提供依据和保障。

（3）先易后难、分步实施

要把变电站设备的各种维护类检修工作进行细分，将C、D类检修项目详细列出，结合实际确定变电运维班的阶段性维护项目及时间节点，先易后难、分步实施，通过持续培训来提升运维人员的工作能力，逐步扩大维护项目范围，最终达到全面实现运维一体化的目标。

（4）做好培训，严格考核

运维一体化是不同于以往的、全新的工作模式，在新模式的逐步建立和完善过程中，班组人员只有掌握变电运行和维护性检修业务技能后，才能顺利开展相应的运维一体化工作。因而，人员培训工作尤为重要，各单位要制定详细的培训方案，按照培训方案进行系统的培训和考核，培训合格后方能开展相关工作。可根据不同岗位职责，重点掌握人员岗位管理标准、工作标准、安全生产职责等内容，对转岗或专业交叉等人员要进行专业培训和考试，未经培训和考试合格，不得从相关岗位工作。变电运维一体化的绩效评估结果还应纳入生产管理绩效考核范围。

4.变电运维一体化组织与建设保障措施

实施变电运维一体化必须首先调整规范变电专业生产组织架构。操作模式有两种。一是可将原变电操作队直接向变电运维班过度，经过培训使其具备实施C、D类维护检修、分析评价等工作能力。二是对原变电操作队和检修班组进行整合，从而保证变电运维班具备变电运行维护，C、D类检修能力的综合班组，实现变电设备运维一体化。在机构上可在检修公司成立若干个变电运维班，每个运维班下设四个值，主要职责是负责各电压等级变电站设备运行状态巡检、运行操作，C、D类维护检修、分析评价等工作。

（1）组织保障

为统筹推进“变电运维一体化”体系建设工作，首先要成立体系建设工作领导小组，负责变电运维一体化体系建设的具体工作，明确责任人员，落实工作要求。

（2）工作机制保障

“变电运维一体化”工作组要及时向“大检修”体系建设领导小组汇报工作进展、向基层班组传达领导小组指令。建立周例会工作制度，及时沟通，及时掌握基层工作动态，随时协调解决工作中遇到的问题。

（3）规章制度保障

根据“变电运维一体化”生产管理模式要求，全面梳理、修订各类生产管理标准、工作标准、业务流程和相关规章制度，确保工作责任落实和业务有序开展。坚持“不立不破”原则，在新的制度体系没有确立之前，仍然按原有的制度体系运行，确保电网安全和队伍稳定。

（4）信息系统保障

根据“大检修”体系建设中出现的组织架构调整、业务流程调整和人员调整情况，同步调整企业资源管理系统（ERP）和生产管理信息系统（PMS）中的管理制度、业务流程、岗位设计、基础数据、人员权限，以适应“大检修”体系建设的需要。

（5）人力资源保障

加强管理人员规章制度、业务流程培训，强化班组人员新岗位、新设备、新业务培训，确保业务平稳过渡;制定适应“变电运维一体化”要求的专业人才队伍建设激励机制，建立健全“一专多能”和“双师型”人才考试晋升机制，为有效实施“ 变电运维一体化”体系建设提供强有力的人力资源保障。

（6）装备保障

积极配备和应用满足变电运维一体化实施所需要的先进、适用、高效的检测仪器和作业装备，建立起满足设备运行状态巡检、异常诊断分析、应急抢修、供电保障所需要的现代化电网生产装备体系，提高设备运维检修工作效率。

5.变电运维一体化建设应遵循的实施步骤

按照国家电网公司“五大”体系建设总体部署，变电运维建设工作终极目标计划在2014年底前全面完成，在具体工作开展中应依据“统一部署，分步实施，持续完善”的总体步骤。

（1）统一部署

根据“大检修”体系建设实施方案和关于实施变电运维一体化工作意见，结合实际情况，首先组建变电运维一体化建设领导小组和工作小组，然后组织制定变电运维一体化建设的细化方案、管理办法和工作推进计划，进一步明确变电运维一体化和修试专业化的相关作业项目和责任分工，组织编制变电运维一体化工作各项相关规章制度和工作标准等。

（2）分步实施

①启动阶段：正式启动变电运维一体化体系建设，明确思路、目标和建设原则。

②组织实施阶段：编制变电运维一体化建设实施方案、工作推进计划和管理办法，制定相关规章制度和建设工作验收细则，期间应完成人员集中培训和变电运维一体化机构调整。在建设初期，可通过对现有变电运维业务进行梳理分析，将原本需运行专业和检修专业双方配合的简易、低效作业划归单方全程负责。把变电站维护性检修业务和现行变电运行巡视操作业务进行整合，实行变电运维巡视、操作、C、D类检修维护等工作的一体化运作，达到人员精简、作业高效、成本合理的目标。

③试运行阶段：变电运维一体化试运行期一般为3个月，主要任务是磨合、暴露问题并进行整改，试运行期间变电运维班开始执行规定的运维业务。试运行前，应完成相关生产准备工作，完成记录、档案等资料建立。

④实际演练阶段，结合“春、秋检”工作正式执行工作职责范围内的运维业务，开展各项C、D类检修作业。期间可对执行C、D类检修作业进行作业现场进行检查指导，随时研究解决出现的问题。宜每周进行一次总结，查缺补短，完善整改。

⑤验收评估阶段：结合“大检修”体系建设评估工作对变电运维一体化工作进行评估和自建验收，形成自检报告。

（3）持续完善

变电运维一体化工作经过实际运行后要接受上级验收，并完成整改获得批准后方可正式运行。每月及时对变电运维一体化建设情况进行总结，反复研究解决存在的问题，使工作流程更加畅通，形成制度化，长期贯彻执行。

6.变电运维一体化建设的效果分析

实施变电设备运维一体化管理后，通过生产管理职责的适当调整，实施变电运行与变电检修业务的“双向渗透”，减少了检修与变电交叉、重叠工作，从而有效地提高了生产效率和效益。具体工作实现了四个方面的提升。一是提升了状态检修的标准化水平，使状态检修工作得到了进一步的规范，形成了标准化业务流程。二是提高了工作质量和效益，变电运维人员查找缺陷后自行处理缺陷，倒闸操作完毕后进行简单维护，这样不但节省时间，更免去了中间传递出现的误解和遗漏。三是大幅度提升了变电运维人员的业务水平，运维人员将从简单的办理工作票向实际的检修作业转变，明确了各类设备的机构机理，为以后的巡视、验收提供宝贵的经验。四是提高了运维工作效率，C、D类检修项目转入运维一体化之后，检修试验专业可迅速向专业化检修转变，在很大程度上减少了流程、节省了人力物力，提高了工作效率。