战略市场营销范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇战略市场营销范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

1.国有企业传统的惯性思维仍然严重存在,难以破除,部分干部、员工的思想观念跟不上市场的发展和要求,人员内部流动、末位淘汰机制未能合理形成,执行力不强,劳动生产工作效率偏低。

2.缺乏科学的、合理的和有效的激励和约束机制。

3.人力资源的管理和开发需要加强,尤其是从事市场工作的人员的文化素质较低,远远不能适应公司发展的需要。

4.财务管理比较粗放,需要严格的成本控制以降低各类费用和产品成本。

5.没有长远的、能适应市场发展需要的营销战略,营销管理水平还有待提高。

6.西北铝业对市场整体的研究和统一的营销计划不够。

7.没有明确的目标战略,即便是在某些方面制定了目标,但也缺乏切实可行的保证措施。

8.营销政策措施是零散的,而非系统的,还远远谈不上营销要素的组合功能。

9.营销计划是战术的,而非战略的,对未来缺乏长远的打算和明确的思路。

10.销售人员的选拔、培训、奖励、晋级没有统一的政策。

11.营销政策措施更多地建立在感性基础上,而非理性基础上。

总之西北铝业缺乏对行业前景、自身市场定位和应采取的营销战略的系统分析,又没有把自身与竞争对手的资源能力进行比较,可以说,西北铝业的营销管理水平还处于较低阶段,还停留在自发的水平上。因此,为了西北铝业未来的发展,为了西北铝业能在激烈市场竞争中占有一席之地,西北铝业有必要加强营销管理,制定长期的营销战略

二、西北铝业SWOT分析

1.西北铝业存在的优势

(1)生产设备先进、辅助设施完善。企业拥有较为完善的熔炼、铸造、挤压、铸轧、压延、制粉等铝加工专业生产设备及配套的动力、工模具、检验等辅助设备。挤压设备有挤压力6MN～50MN挤压机11台,18m、22m、24m立式淬火炉和18m铝材时效炉各1台及成套的拉伸、矫直、轧管设备。压延设备有1600mm铸轧机3台,1800mm铸轧机2台,1450mm冷轧机、1700mm冷轧机、1700mm冷精轧机、1625mm铝箔万能轧机、1700mm铝箔粗中轧机、精轧机和拉弯矫直机各1台,高精度轧辊磨床2台以及横切、纵切、分切、分卷、合卷等配套设备。其中由日本引进的25MN双动反向挤压机、由意大利引进的1450mm冷轧机和1625mm铝箔万能轧机,为上世纪80年代和90年代世界先进水平的装备,由奥钢联引进的1700mm箔材粗中轧机、精轧机,为当今世界先进水平的装备,由德国西马克公司引进的45MN双动反向挤压机,为当今世界最高水平的装备。

(2)环保设施齐备、环境治理达标。西北铝业在同行业中,率先达到了行业要求环保标准。公司已经通过了15014001环境管理体系认证,并严格按照15014001环境管理体系运行。使企业的环境管理又更上了一个台阶,远远走在国内同行业其它企业的前面。

(3)人员素质较高。从公司人员结构状况来看,大多数职工拥有比较丰富的实践经验和一定的铝加工理论知识,同时近年企业本着尊重知识、重视人才、精简高效的原则,积极推行人才战略,将人才资源转变为人才资本,对高级专业技术人才、管理人才采用待遇留人、感情留人等人性化管理;在分配制度上大胆拉开差距,加大了向关键岗位人员倾斜的力度。

(4)完善的质量管理体系和良好的产品质量。在质量管理方面,公司依照150900标准、以“持续改进改进工作质量、实物质量和服务质量,不断满足顾客需求”的质量方针,采用国家技术标准、国外技术标准和行业技术标准,根据专用产品技术要求,制定了企业技术标准,针对顾客不同需求及企业生产能力,制定相关的技术协议。

2.西北铝业存在的劣势

(1)人员较多难以消化。与绝大多数国有企业一样,西北铝业面临人员富余问题,若与同等规模的私营企业或外资企业相比,公司大约多出100多名在岗人员。

(2)国有制企业机制不灵活。西北铝业是一个国有控股企业,那种国有体制下的诸多弊端,均在西北铝业中体现出来,并且制约着企业的生存和发展。

(3)公司的营销能力薄弱,缺乏强有力的营销手段。市场经济是信息的时代,是竞争的时代。西北铝业缺乏对市场的研究,对产品的研究,对客户的研究,没有健全的客户网络和销售网络,营销能力薄弱,目前的营销仅仅建立在销售市场较好情况下的一种简单推销。另外,公司没有相应健全的信息系统,缺乏及时生产能力,缺乏生产柔性,缺乏对顾客的及时供货能力。

3.西北铝业面临的机会

(1)西部大开发、三线企业搬迁、国企改革带来的政策机遇。

(2)GDP高速增长、人民文化生活水平的提高带来的市场机遇、铝箔需求市场的迅猛增长。

(3)符合国家的产业发展政策,受到政府的鼓励和大力支。

(4)区域和产业发展政策及影响。随着国家的“西部大开发”、城乡电网改造、“西电东输”计划的进一步实施,交通、建筑、电力等基础设施产业得到更大投入的同时,也将大力推动铝消费的增加。处于调整阶段的国内铝业很可能在国内市场先找到突破口,由大量需求铝产品的产业发展来带动铝业自身的发展。

4.西北铝业面临的威胁

(1)氧化铝粉、电解铝价格的上涨。

(2)铝箔行业竞争对手规模扩大、竞争加剧。

(3)国际铝业集团进入中国。

三、西北铝业的营销战略分析

1.总成本领先战略

总成本领先战略可以为企业在市场上赢得成本方面的竞争优势,这种战略要求企业达到经济规模生产,尽力降低生产成本,控制费用,最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的费用。

2.产品差异战略

产品差异性战略也称特色经营战略,采取这种战略具体方法是:通过公司形象、产品特性、优质服务等形式,努力创造产品特色,以便将企业自身的产品与竞争者的产品区别开来,使用户建立起品牌偏好与忠诚,从而愿意为企业的产品多付钱赢得超常收益。这种战略使用户的价格敏感性下降,回避竞争者的价格竞争。

3.目标集中化战略

目标集中战略也称专门化战略。采取这种战略的企业主要通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式,来为自身创造竞争优势和建立市场地位。这一战略的前提是:企业能够以更高的效率、更好的效果为一特定的市场服务,超过在更广范围内竞争的对手。

4.组织高效的营销队伍

销售渠道策略是企业市场营销的重要策略之一,企业如何把产品最有效地传递到用户,是企业经营中的重要任务,也是与对手进行竞争的有效手段。西北铝业的产品是属于原材料产品,其销售的渠道和消费品不同。为采取直复营销管理,加强商管理,加强网络营销、电子商务建设是解决上述问题的最有效办法,电子商务将是华西铝业分销渠道未来发展的方向。

5.价格战略

篇2

近年来，我国正在全面进行社会主义市场经济体制改革，企业主体发生了很大变化，我国企业面临的市场竞争机制越来越激烈，不仅需要接受国内同行业企业的竞争，同时需要接受国外企业的竞争，在这样的背景形势下，企业非常有必要加快市场营销战略创新的步伐，从而确保能够在激烈的市场竞争中立足，并且取得进一步发展。由此可见，市场营销战略创新对于企业生存和发展而言具有极其重要的现实意义。市场营销战略创新的重要性具体体现在以下几个方面：①可以更好的满足市场竞争的实际需求。市场经济并不是一成不变的，它始终处于一种动态变化的状态，市场营销战略主要是为了使企业能够在激烈的市场竞争中立足，然而传统的市场营销策略很难完全适应市场的变化，因此需要对营销策略进行创新，这样才可以确保企业能够在市场竞争中取得胜利，成功的销售出自己的产品。②市场营销战略创新是营销市场开拓的重要工具。通过网络销售、服务销售等多种方式创新市场营销战略，有利于更好的开拓市场，将更多的产品成功的销售出去，获得一个良好的口碑，从而提高企业的影响力，争得更多的市场份额。③有利于提高企业的市场影响力。创新企业市场营销战略，同时配合多种营销手段，有利于促进产品销售，使更多的客户了解并且接受企业的产品以及服务理念，进而增强企业的市场竞争力以及影响力。

2.当前企业市场营销战略创新中的主要问题

2.1市场营销意识不强

目前，很多企业领导者并没有特别注重市场营销战略，很多企业管理者并欠缺正确的市场营销意识，仍然抱着“酒香不怕巷子深”的生产经营理念专心的研发、生产自己的产品。这种传统的经营理念并没有很大的错误，然而在当前的市场经济条件下，如果只是埋头苦干，没有强调宣传以及沟通，这样很难适应市场经济的发展。目前，市场经济属于一种货币、信息以及产品交互极为发达的经济体制，如果企业主体没有高度重视市场营销活动，最后只会使产品质量严重脱离产品的实际营销水平，使大量企业产品滞销，影响企业的资金流动性，使企业面临巨大的经济危机，严重的话可能会使企业倒闭。

2.2没有进行深入的市场调研

目前，很多企业主体不仅在主观上没有充分重视市场营销活动，同时也没有充分重视客观的市场条件。市场营销活动的对象本身就是用户，因此所有的内容都是紧紧围绕用户展开的，对于整个市场营销活动而言，用户就是核心，然而很多企业主体并没有明确认识到这个原则。实际上非常清楚市场调研的重要性，然而由于进行大规模的市场调研需要花费较高的成本，因此在产品研发、生产之前并没有进行全面、深入的市场调研，只是随机抽取了相对小的样本进行调查、分析。企业市场营销战略一定要结合市场现实制定，如果想要清楚的掌握市场现状及其未来发展趋势，市场调研是必不可少的，这一点企业主体一定要充分明确。

2.3市场营销理念相对滞后

市场经济条件下，市场瞬息万变，而消费者的需求也会不断改变，因此一定要不断创新企业市场营销理念。现阶段，我国很多市场经济主体并没有树立正确的市场营销理念，市场营销理念普遍较为落后，缺乏长远发展眼光，仅仅在乎企业当前的利益，一旦市场上流行什么，就会盲目跟风，市场营销中重复、抄袭等现象非常严重，这样的企业营销效果也比较差。其次，我国企业主体往往只是追求经济利益的最大化，很少会关注市场营销战略创新，营销创新意识不足，这样最终会导致企业发展陷入困境。

3.企业市场营销战略的创新建议

3.1企业战略角度

企业市场营销创新不仅仅是片面或独立的创新，应该和企业发展战略有机结合起来。企业主体是参与市场经济活动的主要角色，因此在一定程度上具有主观能动性，但是需要通过企业发展战略才可以将这种主观能动性彰显出来，企业主体进行市场营销创新的过程中，应该立足于企业整体状况，综合考虑企业的营销方式、生产规模以及经营方式等多方面因素制定一个长远发展规划，从企业的层面上真正解答企业应该做什么，应该怎样做，为创新企业营销管理奠定良好基础，这有助于企业的可持续发展。如果基于企业营销领域分析，企业营销战略需要明确以下几点问题：①企业产品的市场定位。②企业最后想要生产的产品是什么。③企业的营销理念。只要弄清楚以上这些问题，就可以制定一个科学、有效的营销战略。

3.2提高企业的运营效率，确保企业产品生产质量

产品质量是企业营销的基础和核心，只有确保营销产品的质量，才可以使企业产品赢得良好的口碑。因此，企业市场营销的过程中，首先应该注重产量，可以采用科学的经营模式以及管理手段，保证产品的充足供应，比如企业之间的联合和外包，设备更新等，这样可以保证客户具有较高的满意度，有利于提高客户对于企业的忠诚度。其次，市场营销过程中还应该注重产品质量，将产品质量控制始终作为企业市场营销活动管理的重点，市场主体对于产品的需求是不断变化的，企业应该根据市场的实际需求，针对企业产品建立长效质量规范机制，确保企业产品质量可以达到消费者的实际需求。

3.3深入挖掘市场的潜在需求，确定营销目标

现代企业的市场竞争越来越激烈，市场分割也越来越细化，很多企业在市场上占据先发优势后，常常会严重抑制后进入企业，特别是随着市场经济体制的不断完善，很多具有相对行业优势企业为了保护自己的市场地位，通常会在相关领域制定相应的行业标准，而且会申请专利保护，这样无疑就会给后进入企业设定了一个相对较高的市场进入门槛，后进企业想要进入这个领域也需要付出高出一倍甚至几倍的成本。这也告诉企业在生产运营的过程中，不能盲目的将自己的市场定位于看起来具有丰富利益的领域，应该在当前的市场基础上，将自身行业领域的潜在需求充分挖掘出来。当前市场越来越细化，企业的市场需求也越来越细化，这些需求市场可能还有很多是没有被开发的，因此想要进入这些未被开发的领域，可以具备相对的先发优势，不用投入进入壁垒企业领域的门槛成本，同时在这些市场领域的开发产出相对于传统领域会更高，企业获得的经济利益也会更高。

3.4确定合适的营销模式

营销模式是否合理是企业运营过程中极为重要的问题，企业应该根据经营战略选择合理的营销模式，而且还应该结合企业现阶段的经营状况、实际生产能力以及未来发展目标确定最终的营销模式，确保企业制定的营销战略应该能够促进企业的进一步发展。同时需要注意的是，企业营销模式应该适应于企业产品及其实际需求，目前现代社会经济发展相当迅速，人均的可支配收入也不断提高，人们的消费行为也有两大非常鲜明的特点，首先是消费需求越来越高，同时人们对于消费质量要求也越来越高，特别是年轻消费群体喜欢追求个性化，因此企业选择营销模式的时候应该尽可能满足消费者的实际需求。现代市场消费活动中，营销模式个性化是现代市场消费活动比较明显的发展趋势，如果能够顺应个性化的发展趋势，将会更有利于打开市场。比如，就服装设计行业而言，企业可以采用无缝连接营销模式，将服装的设计环节和销售环节衔接起来，企业可以结合消费者的个性需求进行专门设计，这种营销模式会更加新颖，也可以促使企业更加的打开市场营销的大门。企业主体也可以根据消费者的消费需求采用多种多样的营销模式，比如定制化营销、实体营销以及网上营销等等，建立一个多元化的企业营销系统，进行针对式营销。

3.5更新企业市场营销观念，积极创新企业市场营销方式

企业领导者以及员工应该积极转变传统的市场营销观念，结合市场的实际变化情况，综合考虑消费者的需求以及生活质量水平采用有效的措施，积极创新市场营销方式。笔者认为可以采用以下几种营销方式：3.5.1网络营销现代社会是网络信息时代，互联网技术的应用越来越普及，电子商务就是一种新兴的营销模式，进行产品以及服务营销的过程中，企业应该充分利用计算机技术，借助互联网平台进行营销活动。互联网具有信息储存量大、传播速度快、高效、快捷等诸多优势，因此相对于传统营销而言更容易为企业争得商机，市场营销活动可以顺利展开。其次，网络营销模式可以拉近企业和消费者的距离，砍掉一些不必要的市场营销中间环节，减少企业生产经营成本，有利于帮助企业进一步开拓市场，开发更多新的客户，这对于企业的可持续发展具有极其重要的现实意义。3.5.2服务营销这种营销模式主要指进行市场营销的过程中，打破传统的思想观念，树立“顾客至上”的服务理念，以消费者为中心，改善企业产品的性能，尽可能提高服务质量，使消费者满意。消费者在购买产品的过程中，不仅会关注企业产品的性能，同时还会关注企业的服务。这样的形势背景下，企业应该积极转变以往传统的市场营销观念，树立先进、科学的服务营销理念，而且应该采用有效的措施。比如，根据消费者的实际需求研发令消费者满意的产品。同时，应该为消费者提供全套一条龙服务，包括售前、售中及售后，尽可能吸引更多的消费者。其次，应该多和消费者进行交流、沟通，多征求消费者的建议和意见，不断完善对消费者的各项服务。另外，应该强化员工管理以及员工培训，在日常实际工作中，认真落实“消费者第一”的服务理念，企业也应该制定科学、完善的奖励机制，充分调动员工的工作积极性和主动性，增强员工的责任感，为消费者提供更优质的服务。3.5.3发展战略营销市场营销战略需要一个长期规划，这就要求企业应该树立一个发展的战略营销观念，把企业市场营销工作上升到发展战略层次，从而进一步创新市场营销工作，帮助企业在激烈的市场竞争中争得一席之地。因此，企业如果想要做强做大，就应该首先对自己进行明确的定位，制定科学、合理的发展目标，并且制定可执行高的发展战略计划，促进企业的进一步发展。企业领导者应该平时多学习关于市场营销战略方面的相关理论知识，而且应该将理论和实际工作有机结合起来。可以多研究一些比较成功的市场营销案例，并且选择性的吸收其中的一些成功经验，尽可能少走一些弯路，确保能够顺利开展市场营销活动。而且，应该在发展战略营销的前提下，大力创新企业产品，使企业产品能够更好的满足客户的多样化需求，得到客户的支持以及信任，进一步拓宽企业产品市场，增强企业的影响力以及竞争力。3.5.4绿色营销市场营销主要是为了能够获得消费者的认可，使消费者能够更愿意接受企业服务，传统的企业营销观念仅仅注重消费者的当前需求，强调企业产品的功能性。现代人的日常生活水平不断提高，人们的环保意识不断增强，企业市场营销不仅仅应该满足消费者对于产品的功能需求以及质量需求，而且应该加大环保宣传力度。大力推广企业产品属于无公害产品，在环境保护方面的优势，树立科学的绿色营销观念。而且企业有责任和义务引导消费者改变以往的消费观念，多注意环境保护以及身体健康，引导消费者树立健康、文明、和谐的生活方式。

篇3

大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞争者的反应，还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例，它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽量选择成本低廉的地段，并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店，促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。

传统的自上而下经营程序，往往以逻辑的方式提出：首先，我们想卖什么食品；其次，运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反，它只注重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格减至两种，将上面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。

将战术转化为战略的重点，在于改变公司内部和产品本身，而不是试图去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度，不管是买一送一还是30分钟送货到家，当将战术转变为战略时，其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始，他们先决定要做什么，然后再试图决定实现战略目标所需的战术。

埃克森石油公司想销售办公室自动化系统，但潜在的顾客却不想购买他们的这些产品，而宁愿向IBM和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司，它的营业收入比IBM和奔驰的总和还要多，它有本钱发动耗资数百万的广告活动，说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。

但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明，你无法改变市场，你必须改变你自己，以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说，你必须找出一个可行的战术，大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。

1.一致性的市场营销方针

当你从一个单一的市场营销战术起步，进而把它发展成市场营销战略时，你可以把自己限定在一个市场营销行动上，这样就可以保证有一个一致性的市场营销方针。

自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难度过大而无法执行的战略，都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司战略均非以实际情况为基础，从任何实际的角度来看，他们都是无法执行的。

“我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种不明确的战略指导下，它生产了一系列高价格的汽车，其中包括希玛隆和阿兰特，由于它们的战术不完善，这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本身出现错误时，由谁来负责任？

受到严惩的通常不是设计战略的将军，遭殃的是从战术角度执行战略者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战略的人却没这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。

2.单一行动的威力

当你自下而上思考时，你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说，这时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而上思考最重要的结果，这也是一流市场营销思考模式的精髓。

当你自上而下思考时，当你先有战略，然后再去制定战术时，结果一定会有许多不同的战术。当然，大多数战术并没有什么效果。它怎么会有效呢？选中它们只是为了“支持战略”，而不是因为它们本身行得通。此外，各不相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性，因而使执行结果出现偏差。

为什么市场营销人员会议为两种行动会比单一行动好呢？一个拳击手会同时击出左右拳吗？一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗？绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗？会的，他们经常这么做，但很少有好的效果。

信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12或16小时工作制。他们相信，比对手更加努力地工作是成功的秘诀。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫兹仍然大大领先于艾维斯）每天工作12小时的市场营销管理人员总是满怀希望。他们坚信，他们的雇员比别人更出色，只要工作再努力一点，产品改良上再加把劲，广告再做得更好一点，他们就能成功，竞争者就会俯首称臣。他们的战略是争取同市场营销的领导者做相同的事情，只是要求比对手做得更好一点。它就像将领对部下说，只要我们比对手更努力一点，我们就一定能打胜仗。

比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。

告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势，寻找一项敌人最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的，若要找出一项以上几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔。哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。

二次大战期间，诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可能选择在这里登陆，结果盟军就选择在诺曼底登陆。

在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处，全部进攻力量都应集中在那里，以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。当你找到它时，你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术，并投入公司的整体资源，以期战术能发挥它的威力。

3.通用汽车公司的主力战场

汽车业是个很有趣的例子。多年来，通用汽车一直把主要力量放在中档产品上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是，通用汽车主宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。

在战争中行之有效的战术，在市场营销上一样有效，那就是出其不意的战术。

迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山，走的就是一条被认为不可攀登的路线。二次大战中，希特勒绕过法国的“马其诺”防线，指挥他的装甲部队借道亚耳丁展开进攻，而这里正是当军将领认为坦克无法穿越的地区。（事实上，希特勒这一着曾用了两次，一次是在法国战役中，另一次是在比利时战役中。）

二次大战后，通用汽车公司受到两次强有力的冲击，每次冲击都绕开了通用的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进入市场；其二是德国人用奔驰和BMW等高价格的豪华汽车进入市场。资料表明，除此之外，再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量市场。

由于日本和西德进攻得手，通用汽车公司被迫投入资源，以支持处于这两个市场夹击之下的市场。为了节省资金，保证利润，通用汽车公司做出一项重大的决策：用相同的车身生产各种不同中级车。这是典型的自上而下的战略决策。一时之间，人们再也分辨不出哪是雪佛莱，哪是庞蒂克，哪是别克，哪是奥兹莫比尔，它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力，反而为福特敞开了进攻的大门，于是福特公司推出了欧洲风格金牛与黑貂，并一举成功。

自下而上通用汽车公司的情况时，的战术性解决是显而易见的。通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑成战略时，你会与阿尔弗雷德P.斯隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆出来的想法，别人不该随意改动。

你或许会这么想，我们使用的是通用汽车系统这个概念，每一价格档次上我们都有不同的产品，只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。

答案是没有办法。你的战略并非由下往下建立起来的，它没有一个行得通的战术做基础。乍听起来，这只是件无足轻重的小事：赋予每种产品以不同的名字。但所有的战术都是从小事着眼的。

如果说战略是铁锤，战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤（即销售战略），但如果它没敲打铁钉（即销售战术），那整个市场营销计划还蚝不通。

通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW的墙角。这个战术是错误的。你可能认为，空只是个名称问题，是小事一桩。你说对了。战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了，经这种化腐朽为神奇的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。

4.可口可乐公司的症结何在

我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢？

，可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几乎难以维持下去。举例来说，1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的单一品牌少1%.

从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。可是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语，“最合您的口味”，“真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及你”，“挡不住的感觉”。（相形之下，“百事新生代”已经持续了25年之久。）可口可乐战术上的想法没有一个获得成功，但你可以预计以后还会出现类似的想法。

现在，每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里，把一则又一则新广告标语贴到墙上，然后坐下来讨论最新最有价值的提议，直到就下一步的行动取得一致意见。可以预言，这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药，必须到前线阵地去找。

着眼未来，可口可乐只有一着可走。这一着分两步走，先向后退，再向前进。

首先，公司要忍气吞声，砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷入困境才这么做，而是因为着眼于未来，它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优势地位。把新配方可口可乐砍掉，就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的想法。（提到可口可乐，你没涌起过“这是否是真货”的想法吗？）只要人们头脑中重新有了可口可乐，“货真价实”的想法，可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。

最后，可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了，“伙计，我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时，我们已经给你送来了。”这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你，十几岁的孩子没人想要仿制品。他们要真货，不管是棒球棒、洋娃娃，还是牛仔裤、运动鞋，可口可乐也一样。

5.要改变公司，不能去改变市场

可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术构筑成战略时，你必须要做好准备去改变产品，改变公司，而不能去强行改变市场。

市场营销战术要从心理角度来考虑，它必须要能深入人心。对于可口可乐，人们心中有一个不变的想法，就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可口可乐公司应砍掉新配方可口可乐，就是因为它妨碍了这一战术的施行。

但公司往往会这么想，砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们知道，他们的死对头百事可乐会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你，你犯了错误。它很可能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此，可口可乐也要尽量减少自己的损失。彼得。杜拉克说过，“与其冒险捍卫过去，不如冒险开拓未来”。

有时会有这种情况，一个想法很不错，但给它增加一点别的养分便会大大降低其战术的威力，从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作，为了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店，你设计出一套战略、战术，并给它起了个名字：皇冠饭店。

这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去，把它变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看，好主意走了样，皇冠饭店竟被降到与假日旅馆同一水平上。

篇4

二、市场营销战略

（一）营销市场的定位中小型企业矿泉水的的市场定位目标是，树立良好的企业形象，在顾客的意识中留下鲜明印象，增加产品的新引力。要达到的效果是，在提到某种产品的的使用效果的时候，首先想到的是某矿泉水公司的产品。营销市场的定位有多种办法。首先可以根据矿泉水企业的宗旨定位，矿泉水有维护人体健康的功能，可以企业的矿泉水定位为“服务健康，关爱生命”。产品的营销定位可以根据产品的特性、利益和价格质量和竞争地位。[1]例如产品特性上，将矿泉水定位为“文化水”“状元水”。利益上可以定位为“健康水”或者“放心水”。据不同的消费者类群可以将矿泉水定位为领导消费饮用水，运动运体育训练专用水等。（二）营销策略的目标的制定营销策略的目标可以分为近期目标、中期目标和长期目标。近期目标可以是占领某个消费群体，扩展另外一个消费群体。销售额的增长等。中期目标可以是对于某个领域的扩大。例如对于营销地域的扩展，销售额的大幅度增长。中小型矿泉水企业的长期发展目标是打造高质量才矿泉水产品，多角度手段的产品营销策略。例如可以通过网络和电话等现代化营销手段对于产品进行销售。在服务领域上，制定计划时间，将企业打造成某地区驰名商标等。（三）选择合适的市场营销途径在市场营销增长战略方面。要实现企业的长期增长战略要采取的主要途径。增长的战略有一体化、多样化和密集增长战略等。实现企业长期的营销增长战略要在企业熟悉擅长的领域进行。将企业拥有的积累资源，发挥出最佳的市场效益，寻找企业发展中新的增长点。在市场竞争战略方面。竞争战略就是在你竞争方面显现差别化优势的战略途径。不同的竞争战略对应不同的营销目标。中小型矿泉水企业在选定业务发展的方向之后，要为每项业务开发选择不同的竞争战略。可以在提高企业的实际价值方面，提高用户对于产品的印象。提高产品在用户对于产品使用价值的实际判断。对于产品形象和实际产品质量的差距不能太大。否则客户在拿到商品之后有一种上当受骗的感觉。在市场成本领先方面。要坚持不懈地对于产品的成本进行控制。因为成本的高低，关系到企业的效益和商品在市场的销售情况。具有低成本商品的企业在激烈的市场竞争中，竞争力较高，能够接受其他竞争对手的挑战，削弱同类高价产品的市场竞争力。直到逼迫竞争对手将产品的边际成本利润降低到负数，将其打败。（四）产品组合策略首先是业务战略的组合。根据企业产品的优势，对于产品各种优势产品进行组合。大力发展企业优势产品，对于竞争优势不明显的产品进行重组撤销。把资源利用到更有利的领域去。劣势产品的发展，放置与优势产品的发展壮大之后。其次，是品牌策略的执行。要建立一个知名品牌，要抓住机遇，通过各种公益活动和媒体宣传机会，增加企业品牌的宣传效果。通过品牌效应，促进产品的销售。再次是在产品的包装方面，可以根据产品的不同包装策略分等级进行包装，提高产品的包装当次。在包装上还可以进行附带赠品的包装，赠送一些奖券和小的实物，增强产品的趣味性和吸引力。最后在产品的服务上要实行标准化的服务模式，包括产品的形象，产品服务用语的统一，服务行为的统一。[2]（五）价格组合策略采用市场竞争导向的定价方法，科学地选择产品定价方法。企业产品定价有三种方法，即利润导向、销售导向和竞争导向定价法。还可以按照产品需求进行定价，产品价格的高低取决于产品的成本费用和市场对于产品的需求程度。除此之外，还可以进行折扣和折让相辅助的产品定价策略。（六）促销组合策略要进行产品的市场促销策略，首先要对公司的广告进行设计，能反映本公司的产品特色，企业文化等。压迫选择适合的宣传广告媒体。减少在宣传效果差的媒体的广告投入，增加广告媒体投入的针对性。聘用合适的形象代言人，重视产品销售过程中人员的推销。搞好企业间的公共关系。企业良好的社会形象会影响到企业销售目标的实现。[3]在公共关系上对于产品进行广泛的公关，公关的对象包括消费者、媒体人、合作伙伴和政府等。

篇5

1现代营销策略现状

从策略上讲现代营销的核心可称之为STP营销，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和产品定位（Positioning）三步曲。

1.1现代营销的核心

1.1.1选择目标市场

为了把最佳的细分市场选定为目标，企业首先必须正确地评估每个细分市场的赢利潜力，不仅要看细分市场的规模和发展，还要看细分市场结构的吸引力（包括同行业竞争状况、新加入者的可能性、替代品的威胁、供应方和买方讨价还价能力），再要看进入这一市场是否与企业的战略目标一致以及企业自身的资源能否赢得竞争优势，然后决定占领多少个细分市场。市场覆盖决策将受到诸如企业资源、产品和市场同质性、产品生命周期以及竞争对手营销战略等因素的影响。企业在选择目标市场时，应注意细分市场的相互关系和潜在细分市场的扩展计划。

1.1.2产品定位策略

当企业选定了目标市场后，还需要在每个细分市场内制定产品定位策略。定位就是树立企业形象，向用户提供有价值的行为，以便使细分市场的顾客了解和理解企业与竞争者的差异。为此，企业必须研究竞争对手的定位，确定自身可能开发的竞争优势，选择适当的竞争战略并通过广告宣传展示其优势。定位问题解决好了，企业便可以借此解决市场营销组合问题，即产品、价格、渠道和促销的组合。

由于企业的人力、物力、财力和信息资源有限，无论是消费者市场、工业市场、中间商市场还是政府市场开展业务，都会意识到它通常无法为该市场的所有顾家服务。因为顾客不仅人数太多，分布太广，而购买要求差异也很大。同时，总会有些竞争者在为该市场某些特定顾客细分市场服务方面处于优势地位。因此，企业要正确地分析市场的机会和本企业自身的核心竞争力，进而确立最有吸引力的、本企业可以提供有效服务的细分市场

1.1.3细分市场的划分

细分市场就是把市场划发为不同的顾客群体，这些顾客可能对某个产品或市场营销组合感兴趣。因此，企业需要选择不同细分变量对市场进行细分，以发现最好的市场机会。对消费者市场营销，主要的细分变量是是地理、人口（年龄、生命周期阶段、性别和收入）、心理（社会阶层、生活方式和个性）和行为（时机、利益、使用频率、忠诚度、顾客准备阶段、态度）。工业市场可按最终使用、用户规模、地理位置和产品应用来细分。细分市场分析的有效性取决于所划发的细分市场是否是具备可衡量性、可达到性、可取得性以及行动的可能性。

1.2研究背景

1987年中国第一批手机首先在广州出现，之后国产手机作为一个新兴产业从无到有，从小到大，蓬勃发展起来。从开始的“皇帝的女儿不愁嫁”，到现在的“品牌战”、“价格战”，硝烟四起的手机产业的营销也在激烈的市场竞争下，随形势而不断变化。

九十年代初期国内手机市场是国外品牌一统天下，在所有这些国外品牌中，占绝大部分市场份额的是诺基亚、摩托罗拉和三星。1993年，南京熊猫推出中国第一台国产手机[2]，卖出过2万多台自主研发的手机。因为此时的手机市场还是卖方市场，有限的产量面对的是大量的需求，因此这个时期的手机企业几乎不需要“吆喝”，就已经供不应求，利润可观。此时的手机厂商普遍采用通过几家大的商来销售，商在整个销售过程中分得了很大比例的利润，但是因为总利润的可观性，这种营销模式一直延用到2000年以后。

到二十一世纪初，随着国产手机企业数量的上升，市场份额的增加，手机价格开始进入平民化阶段，这也意味首利润的下降。以摩托罗拉为代表首先避开商，用“省级直控分销商”来代替省级商，通过这种模式，将产品直接销售到每一个店铺；同时与较大的连锁卖场合作，如国美、苏宁，也是产品直接进店，减少销售费用，从而既减少了成本，又控制了销售渠道。而国产手机企业，通过低价位抢占农村市场，农村包围城市；铺天盖地的广告宣传，扩大市场影响；进行势力强大的终端促销，给经销商零风险进货，建立地、市、县级办事处，派驻驻店促销员。[3]国产手机从2001年到占市场份额的15.3%到2003年达到顶峰的52.9%,但是到2006年，随着市场竞争的白热化阶段的到来，国产手机企业纷纷进入瓶颈进期，甚至进入转产、停产的状态，只剩32.92%的市场份额。

从2004年以来，外资品牌开始适应了我国的销售渠道，在以技术和制造工艺巩固高端市场的同时，逐步向中低档市场渗透，减少了原有分级制的过多中间环节，促使营销渠道趋于扁平化，向着直供模式发展，这有效地弥补了其原先的不足。[3]在价格上，一直盘据在中高端市场悄然放下身段，向低端手机市场进攻。但是截止2008年10月，国产手机品牌销量份额连续9个季度下降。在不断萎缩的消费市场面前，只能以低价为应对方法和继续原有的促销员手段，加大销售量，但是成效难见。

1.3天宇朗通的营销战略

1.3.1新观念、新理论

在市场经济高度活跃的今天，营销的概念不再仅仅是简单的“销售”，它涵盖了销售前、销售中、销售后的各个环节。天语的营销战略是“整合营销”：销售前，产品的策划、研发、所有的生产都采用外包，借用外源技术和企业开发、生产自己的产品；销售实行整合渠道的模式，产品买断给渠道，缩短资金回流时间，让利于经销商，加强渠道的推力；销售后端，与商共同建立售后服务网点，分摊售后费用，加快售后维修速度。

1.3.2实践方法

1）在研发上：天语手机的营销战略之一即是按照其销售市场需求随时指导供应商进行研发、准备及审核。天语采用的是外部合作模式，通过和台湾芯片巨头联发科的合作[6]，加快产品的推出速度，提高研发效率，极大的降低研发成本。主动的推动与要求，使天宇朗通在新产品研发等领域得到合作者较快的响应，快人一步的推新速度让“天语”手机在市场中更具竞争力。

2）在生产上：将生产外包，专注营销与运营。采用外部引进与合作模式，强化专业分工，提高企业运营效率，有效降低成本。天语率先在国内采取了全外包模式，放弃了成本巨大的手机生产制造产业，按照标准外包给了富士康、比亚迪、东信等手机制造商；同时制定严格的手机质量评估体系来控制外包产品的质量。

3）在销售上：天语重新确立了一套新的价值分配体系：厂商只拿固定的10%毛利，渠道分销商分配剩下的15%-20%，条件是必须买断货品，所有的促销员由终端店面雇佣并管理。由于大部分利益让给了经销商，所以销售终端的积极性极大地得到提高。而天宇朗通的销售团队才仅仅数百人，全国渠道商却超过1500家。在给予渠道利润空间同时降低了公司的人力成本、资金流成本以及风险。2007年天宇1700万台的销量，来自于“0”个促销员，全部的销售力量来源于渠道驱动，再将利润回馈于渠道。

4）在售后上：天宇手机与商共同建立售后服务网点，分摊售后服务中涉及的人员招聘、培训、办公的费用；全力推行“本地化快速维修”策略，最大限度地缩短售后服务时间。

2制约天宇手机市场营销的问题

手机营销的核心因素是要解决：产品、渠道和品牌三个方面。天宇朗通在新经济开势下很好地解决了营销战略中产品的渠道的问题，在经济危机形势下，企业追求的是资金的安全、高效的流通，保证最快速度地资金运转，相应地，天宇朗通抓住了当前的主要矛盾，适应了新经济形势的要求，成为了当前的赢家，但是经济形势永远是动态发展的，天宇朗通要进一步发展壮大，它的营销战略也需不断调整。在世界经济转入稳态上升发展阶段，天宇朗通目前的营销战略无疑又将成为限制其进一步发展的障碍。

2.1没有技术核心

这不仅是天宇也是所有国产手机企业的通病，所有天语手机采用全外包式的生产模式，是通过产业链整合基础上的规模化制造和海量销售来获得利益，但是其中扣除掉成本以外，单机的利润少之又少，生产成本中手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，海量销售的最终结果是“为他人做嫁衣”。另外，也因为完全依赖外源，所以成本也受这些配件的国际价格波动的影响，甚至在一定情况下可能影响生产的计划。[8]

2.2没有专业的外观和软件设计团队和与之相应的理念

几大国外品牌手机企业均有专门的外观设计团队，如三星产品体现出来的科技、时尚、前卫的特点，领先的设计理念得到了全球的认可[9]。而在软件设计上，美国的苹果公司更是因为其超现代的智能化的软件设计，让购买者对“iPhone”趋之若骛，排队等候也在所不惜。而天语手机从外观上讲，没有特别突出的特点，延袭了国内大多数手机企业模仿的手段设计生产，没有自己特色的产品出现。

2.3没有专门的产品定位

如摩托罗拉将“HelloMoto”定位于时尚、可爱、酷、新、年轻、上，走“设计先行，技术跟进”的路线[10]，获得了较稳定的年轻客户群体的喜爱。而天语手机除了能分出老少、男女使用的区别以外，对各个年龄、各种社会群体、各种功能需求的分化并没有专门的定位。

2.4品牌塑造乏力

天语在品牌宣传方面的投入相当之小，不要说广告宣传，甚至连柜台的宣传物料也投放很少。这种模式的弊端显而易见，那就是“去品牌化”。天宇朗通主动放弃了品牌附加值。另外它在技术、外观和定位上的缺陷则更是影响品牌的力量。薄利多销的营销战略只能将客户定位于低端，反过来过多的低端机型的销售必然影响后期高端产品的推出，因为品牌影响力低则手机价格高就会影响销量。如2008年天语推出的高端“in像”系列品牌手机，终端售价超过2000元人民币，部分机型价格甚至超过2500元，而事实上这批手机全年销量仅10万部，对于天语2000万部的总销量，其所占比率少之又少。无疑当消费者决定花2000多元购买一款手机时，总是优先选择诺基亚等品质更有保障的高端手机[12]。

2.5利润增长有限

天宇朗通采取的一次性买断的销售模式，给了渠道经销商较低的买断价格,通过给渠道终端高达40%利润率，极大促进了终端对天语手机的促销热情，使其手机的终端销售量极大得到扩张。但是即便在巨大的销量情况下，天宇生产企业的利润仅有10%左右，其2007年销量突破1700万部，2008年销售量在2000万部左右，[13]虽然是在经济危机情况下的逆市增加，在当前经济危机情况下，能有增长即可认为是赢家，但是因为天语手机目前的低价位的处境，在销售形势如此之好的情况下，其总利润未见到大的增长却也是不争的事实。当经济进入平稳发展时期，销售量并不可能无限增长，而以天语手机目前没有核心技术、没有出众的外观设计、缺少先进的操作系统等种种可以增加附加值的亮点存大，提高单机价格的可能性小的情况下，其总利润的增长可以预见不会见到明显增长。如果天语继续如大部分国产手机制造厂商一样，在技术、软件和外观上，不再进行远期设定，不增加产品的附加值，在经济危机下，天语手机用它独有平民式的营销模式生存了下来，而在新危机后时代下要发展壮大则会是个很大的问题。

3解决天宇手机市场营销的策略

3.1通过“营销整合”战略

用有限的资本，不建立自有的但是昂贵的研发团队，而能利用最先进的设计理念和方案，不断推出新产品，同时因为设计研发合作单位的专业性，天语可以将更多精力关注于产品的市场接受度，随时反馈信息给研发合作单位，调整产品外观和功能，为消费者提供了更为丰富的产品；产品外包，达到了快速集成，避免重复劳动，降低生产带来的人力、元器件、物料采购及库存成本的目的。企业的负担大大的减轻，企业几乎把的大部分精力投放到营销上，成本得到了有效控制，价格具有很强的市场竞争力，大大增强了产品的高性价比。

3.2深化品牌内涵

在国际手机生产业巨头业绩出现较大幅度下滑，处于低迷的状态下，中国手机市场竞争越发激烈，洋品牌在占领高端市场后又将目标锁定在中低端用户。天语手机要提高竞争力，光靠低价已不能占有很大优势，品牌的营销力亟待加强。可持续性发展过程中，广告的力量必不可少，以传达统一的品牌信息；同时深化品牌内涵就离不开提高手机的工艺质量、软件应用性能、外观时尚性以及符合消费者使用需求的实用性，但是这几点又都不是简单能达到的，需要专业的人员做专业的事情，无论是企业培养专业人才还是请专业公司完成上述工作都能达到相应效果，关键是重视，重点是要付诸行动，并且甘心付出代价，最终的目的是提高产品的附加值，提高利润。

3.3强强联合,优势互补

没有核心技术，所有生产依赖外包，因此与上游合作供应商的关系对于生产的正常进行关系重大，如何加强联合，紧密联系是一个重要的问题，寻找进一步的合作方式，从利益上使两者实现双赢的局面。在08年召开的3GSM大会，中国移动携手沃达丰、Verizon加入LTE测试，全球移动业博弈4G，联想ThinkPad内置爱立信HSPA技术，谷歌正式推出Android手机原型，以及索尼爱立信亦对外宣称将推出WindowsMobile手机等一系列的事实，说明手机企业步入了一个竞争更为激烈，融合也日渐加剧的生态环境。即便是强者在当今的市场情况下也需联合才能有发展，那么天宇做为一个后起之秀，技术是其最为薄弱的环节，未尝不可联合强者，取长补短。国外品牌手机企业有高端的技术和优秀的工业设计人才及拥有自已研发的核心技术。对于当前分工精细化产业时代的企业来说，研制费用代价巨大对手机市场显得不大重要，但是如何将别人的技术能用于自己的产品却是至关重要，无论是合作也好，购买也好，都不失为一种快速产生效益的途径。

3.4拓宽和深化投资融资渠道

虽然天语买断式的销售可以快速回笼资金，但是对于完全依赖外源供应和生产的企业，同时所需的流动资金也是巨大的，同时对于进一步发展所需的广告投入、人才培养、品牌创立和新技术的获得，需要大量的资金作为提升品牌的基础，进一步拓宽和深化投资融资渠道是非常重要的获得资金的渠道。任何一家企业发展到一定程度，离不开资本对企业发展的促进作用，有效获得可利用投资来提升企业的营销运作的模式是合理的和可行的。

4结论

目前,我国拥有的手机量占全世界总拥有量的1/5,成为全球手机消费大国。与上世纪九十年代及本世纪初手机企业的营销战略比较，有巨大差异。虽然手机市场出现只有短短十几年时间，但是由于销售对象的变化、销售价格的变化、生产企业的变化、生产环境的变化等等内外环境的变化，只有不断更新营销战略，才能生存。在经济危机下，天宇朗通作为手机产业的一支新生力量，要想生存下来，而且更要想发展壮大，就得更新其他手机企业独特的营销模式，运用自己的新技术，新理念，以产品营销与服务营销两并重的营销策略为核心，才能适应新形势下的生存需要。

5致谢

本论文设计在老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择到具体的写作过程，无不凝聚着老师的心血和汗水，在我的毕业论文写作期间，老师为我提供了种种专业知识上的指导和一些富于创造性的建议，没有这样的帮助和关怀，我不会这么顺利的完成毕业论文。在此向老师表示深深的感谢和崇高的敬意。

在临近毕业之际，我还要借此机会向在这四年中给予了我帮助和指导的所有老师表示由衷的谢意，感谢他们四年来的辛勤栽培。不积跬步何以至千里，各位任课老师认真负责，在他们的悉心帮助和支持下，我能够很好的掌握和运用专业知识，并在设计中得以体现，顺利完成毕业论文。

同时，在论文写作过程中，我还参考了有关的书籍和论文，在这里一并向有关的作者表示谢意。

我还要感谢同组的各位同学，在毕业设计的这段时间里，你们给了我很多的启发，提出了很多宝贵的意见，对于你们帮助和支持，在此我表示深深地感谢。

参考文献

[1]吴忠华著《国产手机的营销创新》，中南民族大学学报(人文社会科学版)，2003/S2

[2]佚名.淡出品牌之熊猫手机.比特网.2008-11-06

[3]路曼曼.国产手机发展的新思考.市场论坛,2007年第3期

[4]尹磊.中国手机产业SCP分析.特区经济,2008,第3期.

[5]营销频道.国产手机面临严峻生存考验.2008-10-09

[6]袁茂峰.做中国的“诺基亚”.消费电子商讯.2008年11期

[7]赵旭著《手机营销渠道的模式及零售终端管理》，现代管理科学2003/01

[8]董云庭.我国手机产业发展瓶颈与对策.基础电子,2008,1（2）

[9]李明达.专家谈国产手机发展三大因素决定成败.通信世界.2008年20期

[10]吴怡静.设计先行，技术跟进.天下杂志，2006年350期

[11]程久龙.天语手机：上寨“上岸”任重道远.2009-03-17

[12]天语超越MOTO—中国市场前三甲历史首现.中国品牌新闻中心

/news/202.aspx

[13]CBSi中国?ZOL低价竞争.山寨手机厂商黄金期已过.2009-05-04

篇6

西北铝的主导产品为铝及铝合金管、棒、型、线、排、板、带、箔、铝粉、镁粉、铝镁合金粉、水性铝膏、铸造铝材和深度加工产品等14大类,近百种合金,上万种规格。产品特点为多品种,多合金,多规格,附加值高,技术密集性强。产品广泛应用于航空、航天、航海、兵器、核工业、国防科技、交通运输、机械制造、仪器仪表、家用电器、化工、电子、电力、建筑、包装、装饰等行业。企业现有产品生产能力10万吨,注册商标为“奔马”牌。企业于1999年通过ISO9002,1994质量管理体系认证,2002年通过ISO9001,2000质量管理体系认证。随着我国市场经济的发展,人民生活水平不断提高,各行各业对铝箔等铝加工产品的需求也随之大幅增加,同时由于铝箔行业利润空间大,市场空间也较大导致大量资本涌入,加剧了该行业的竞争。再加上潜在进入者的威胁和来自国外企业的竞争,使得行业内各企业都面临着严峻的考验。如何适应市场的变化,如何满足顾客的特殊需要,如何在市场竞争中取得优势,是每个企业都必须考虑的课题。每个企业都应根据自己的内部因素和外部因素,选择适合本企业发展的竞争战略,特别是制定好营销战略和搞好营销管理。

一、西北铝业市场营销现状分析

1.国有企业传统的惯性思维仍然严重存在,难以破除,部分干部、员工的思想观念跟不上市场的发展和要求,人员内部流动、末位淘汰机制未能合理形成,执行力不强,劳动生产工作效率偏低。

2.缺乏科学的、合理的和有效的激励和约束机制。

3.人力资源的管理和开发需要加强,尤其是从事市场工作的人员的文化素质较低,远远不能适应公司发展的需要。

4.财务管理比较粗放,需要严格的成本控制以降低各类费用和产品成本。

5.没有长远的、能适应市场发展需要的营销战略,营销管理水平还有待提高。

6.西北铝业对市场整体的研究和统一的营销计划不够。

7.没有明确的目标战略,即便是在某些方面制定了目标,但也缺乏切实可行的保证措施。

8.营销政策措施是零散的,而非系统的,还远远谈不上营销要素的组合功能。

9.营销计划是战术的,而非战略的,对未来缺乏长远的打算和明确的思路。

10.销售人员的选拔、培训、奖励、晋级没有统一的政策。

11.营销政策措施更多地建立在感性基础上,而非理性基础上。

总之西北铝业缺乏对行业前景、自身市场定位和应采取的营销战略的系统分析,又没有把自身与竞争对手的资源能力进行比较,可以说,西北铝业的营销管理水平还处于较低阶段,还停留在自发的水平上。因此,为了西北铝业未来的发展,为了西北铝业能在激烈市场竞争中占有一席之地,西北铝业有必要加强营销管理,制定长期的营销战略

二、西北铝业SWOT分析

1.西北铝业存在的优势

(1)生产设备先进、辅助设施完善。企业拥有较为完善的熔炼、铸造、挤压、铸轧、压延、制粉等铝加工专业生产设备及配套的动力、工模具、检验等辅助设备。挤压设备有挤压力6MN～50MN挤压机11台,18m、22m、24m立式淬火炉和18m铝材时效炉各1台及成套的拉伸、矫直、轧管设备。压延设备有1600mm铸轧机3台,1800mm铸轧机2台,1450mm冷轧机、1700mm冷轧机、1700mm冷精轧机、1625mm铝箔万能轧机、1700mm铝箔粗中轧机、精轧机和拉弯矫直机各1台,高精度轧辊磨床2台以及横切、纵切、分切、分卷、合卷等配套设备。其中由日本引进的25MN双动反向挤压机、由意大利引进的1450mm冷轧机和1625mm铝箔万能轧机,为上世纪80年代和90年代世界先进水平的装备,由奥钢联引进的1700mm箔材粗中轧机、精轧机,为当今世界先进水平的装备,由德国西马克公司引进的45MN双动反向挤压机,为当今世界最高水平的装备。

(2)环保设施齐备、环境治理达标。西北铝业在同行业中,率先达到了行业要求环保标准。公司已经通过了15014001环境管理体系认证,并严格按照15014001环境管理体系运行。使企业的环境管理又更上了一个台阶,远远走在国内同行业其它企业的前面。

(3)人员素质较高。从公司人员结构状况来看,大多数职工拥有比较丰富的实践经验和一定的铝加工理论知识,同时近年企业本着尊重知识、重视人才、精简高效的原则,积极推行人才战略,将人才资源转变为人才资本,对高级专业技术人才、管理人才采用待遇留人、感情留人等人性化管理;在分配制度上大胆拉开差距,加大了向关键岗位人员倾斜的力度。

(4)完善的质量管理体系和良好的产品质量。在质量管理方面,公司依照150900标准、以“持续改进改进工作质量、实物质量和服务质量,不断满足顾客需求”的质量方针,采用国家技术标准、国外技术标准和行业技术标准,根据专用产品技术要求,制定了企业技术标准,针对顾客不同需求及企业生产能力,制定相关的技术协议。

2.西北铝业存在的劣势

(1)人员较多难以消化。与绝大多数国有企业一样,西北铝业面临人员富余问题,若与同等规模的私营企业或外资企业相比,公司大约多出100多名在岗人员。

(2)国有制企业机制不灵活。西北铝业是一个国有控股企业,那种国有体制下的诸多弊端,均在西北铝业中体现出来,并且制约着企业的生存和发展。

(3)公司的营销能力薄弱,缺乏强有力的营销手段。市场经济是信息的时代,是竞争的时代。西北铝业缺乏对市场的研究,对产品的研究,对客户的研究,没有健全的客户网络和销售网络,营销能力薄弱,目前的营销仅仅建立在销售市场较好情况下的一种简单推销。另外,公司没有相应健全的信息系统,缺乏及时生产能力,缺乏生产柔性,缺乏对顾客的及时供货能力。

3.西北铝业面临的机会

(1)西部大开发、三线企业搬迁、国企改革带来的政策机遇。

(2)GDP高速增长、人民文化生活水平的提高带来的市场机遇、铝箔需求市场的迅猛增长。

(3)符合国家的产业发展政策,受到政府的鼓励和大力支。

(4)区域和产业发展政策及影响。随着国家的“西部大开发”、城乡电网改造、“西电东输”计划的进一步实施,交通、建筑、电力等基础设施产业得到更大投入的同时,也将大力推动铝消费的增加。处于调整阶段的国内铝业很可能在国内市场先找到突破口,由大量需求铝产品的产业发展来带动铝业自身的发展。

4.西北铝业面临的威胁

(1)氧化铝粉、电解铝价格的上涨。

(2)铝箔行业竞争对手规模扩大、竞争加剧。

(3)国际铝业集团进入中国。

三、西北铝业的营销战略分析

1.总成本领先战略

总成本领先战略可以为企业在市场上赢得成本方面的竞争优势,这种战略要求企业达到经济规模生产,尽力降低生产成本,控制费用,最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的费用。

2.产品差异战略

产品差异性战略也称特色经营战略,采取这种战略具体方法是:通过公司形象、产品特性、优质服务等形式,努力创造产品特色,以便将企业自身的产品与竞争者的产品区别开来,使用户建立起品牌偏好与忠诚,从而愿意为企业的产品多付钱赢得超常收益。这种战略使用户的价格敏感性下降,回避竞争者的价格竞争。

3.目标集中化战略

目标集中战略也称专门化战略。采取这种战略的企业主要通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式,来为自身创造竞争优势和建立市场地位。这一战略的前提是:企业能够以更高的效率、更好的效果为一特定的市场服务,超过在更广范围内竞争的对手。

4.组织高效的营销队伍

销售渠道策略是企业市场营销的重要策略之一,企业如何把产品最有效地传递到用户,是企业经营中的重要任务,也是与对手进行竞争的有效手段。西北铝业的产品是属于原材料产品,其销售的渠道和消费品不同。为采取直复营销管理,加强商管理,加强网络营销、电子商务建设是解决上述问题的最有效办法,电子商务将是华西铝业分销渠道未来发展的方向。

5.价格战略

西北业应根据企业的基本战略需要,灵活的选取定价目标。从中长期看以市场份额为目标,近期以生存为目标。按定价目标相应的定价方法为中长期以成本为中心定价,特殊产品以市场需求为中心定价,近期以竞争为中心定价。

四、结论

目前西北铝业面临的困难很多,形势非常严峻,营销工作的好坏直接关系到企业的生死存亡,为了企业的生存和发展,各级营销人员要抢抓合同,争取用户,增加订单,开拓市场;要有大局观念,保持好的传统,发扬成绩,充分发挥积极性和主动性;要认真思考,想办法解决目前存在的问题,努力做好西北铝的营销工作。

参考文献:

[1]胡建绩 陆雄文:企业经营战略管理(M)上海:复旦大学出版社,2004:26.

篇7

在传统的企业运营观念中，市场营销战略是在企业战略指导之下的一个子战略，是企业战略的一个组成部分，随着时代的发展，传统的市场战略与企业战略之间的关系逐渐发生改变。据权威专家调查统计，我国93%以上的企业管理者认为，企业运营过程之中，最复杂、占据时间最多，最困难同时也是最重要的一个环节就是制定战略计划，战略是企业成功发展中的重要因素。由此可见，我国企业的发展已经进入了“战略取胜”的阶段，制定优秀的战略是企业持续稳定发展的关键。

一、市场营销战略

1.市场营销战略概述

市场营销战略主要是指企业在复杂多变的市场环境之下，确定企业的发展方向，以全局出发，服务企业发展，组织全面市场营销活动。在市场营销战略制定之前，需要对市场环境以及竞争行业进行详细的调查，同时要对企业自身的发展状况以及发展趋势做出客观分析，找准发展定位、明确战略的目标。营销战略确定通过之后，需要经过短期的活动操作，用来检验市场营销战略在未来实施的可行性。

2.市场营销战略的特点

市场营销战略的特点主要体现在五个方面，其中，发展客户是战略的主要目的，市场调研时营销战略的主要基础，营销结果是战略的主要原则与导向，市场营销战略中采用的策略为组合战胜对手的方式，市场营销战略需要实施的监督与控制，根据实际情况进行改变。市场营销的战略内容包括产品的包装生产策略、分销策略、价格策略等，但是营销战略不是简单多种策略的叠加，而是在市场调研之后制定完善的市场营销战略，依据营销战略的具体内容，对产品的生产包装、分销和价格等策略做出指导，由此可见，市场营销策略内容的制定是一个逆向的过程。

3.市场营销战略制定的要求

（1）在制定企业的市场营销战略过程中需要掌握一定规律企业需要在对市场环境进行调研、对竞争对手的发展状况有一定掌握、对自身企业的发展有一定的了解和规划的基础之上进行市场营销战略的制定；制定相关战略目标之后要对产品定位、总量资源、市场目标等基础策略进行整理；将多种营销策略进行合理整合之后，进行营销展战略的实施，在短期之内观察实施效果，进而分析长期的策略实施形态。（2）制定市场营销战略的内外环境市场环境中地理的分布、人口的规模以及年龄的分布等多种因素对营销市场的规模具有重要影响。人口地理分布决定着消费者的地理分布，从而影响着各地区市场营销的规模；人口的规模决定着家庭或者个体消费产品的市场的规模；不同年龄段的消费者对产品的需求不同，在制定营销策略时根据各年龄阶段对产品的不同需求，确定市场目标或完善产品种类。在企业经营过程中，加大对竞争行业的认识是企业管理者的重要工作。要及时了解竞争行业的发展状况以及最新开展的营销方式，对同行及同业利用的营销手段进行优势以及利润是的分析，在自身企业战略制定时突出营销的优势，弱化营销弱势，制定出更具有竞争优势的营销战略。制定良好的市场营销战略还需要结合企业的实际状况，充分挖掘企业自身的潜力，避开企业存在不足。在制定战略的同时要通过完善企业不足、提升企业实力和号召力，提高各部门管理者和工作人员的工作能力，为营销战略的实施奠定坚实的基础，提升营销策略执行的可行性以及完成度。

二、企业战略概述

1.企业战略的含义

战略的实质是计划，计划制定的目的主要是区别于竞争对手的发展手段，在竞争中取得更大的优势。在变幻莫测的市场环境下，企业为了占据一席之地，在竞争中正向发展，就必须根据实际发展状况以及企业的发展目标策划详尽的发展策略。企业战略关乎企业的盈利，企业的经营是在战略基础之上运行的，战略为经营提供相关的服务。由此可见，整体战略是企业实现利益最大化的最基本的途径与手段。企业战略为了让企业在市场竞争激烈的社会背景之下能够从容应对各种未知的挑战以及多种风险，保障企业在市场环境中占有一席之地并且稳定发展，企业的战略与企业的正常运行还是面临倒闭具有直接的关系。因此，企业在稳定经营的同时要加对企业战略的优化与完善，通过提升企业战略的水平进而提高企业的经营利润，促进企业利益最大化。

2.企业战略的发展

近年来，企业战略的研究得到发展，并取得了较大的成果，众多新观点以及新方法不断被提出。“产业竞争五力模型”、“结构追随战略”或者“一般竞争战略”中都体现出了竞争对企业的发展发挥重要的作用，企业战略的制定核心是合理定位企业的结构，让企业在竞争中取得优势，发挥竞争的积极作用。托马森曾提出企业战略应该包含公司、职能、经营和运作四个层面的战略，企业的子公司战略主要包括职能、经营和运作三个层面。另外，企业发展中所涉及的如人力资源、发展、竞争或营销战略等都是企业战略的基础。

三、市场营销战略与企业战略之间的关系

1.市场营销战略在企业发展中的作用

企业中各层次的管理都离不开市场营销战略。基于企业的未来发展方向确定企业发展所需要的品牌策略以及活动组合。市场营销战略与财务策略、人力资源策略以及产业策略的有效结合为你企业做出综合策略做出贡献。市场营销战略在企业管理的较低层次中可以关系到一个系列的产品，在对基本的操作层次上可以适用于个别产品。市场营销战略是帮助协调企业中的多种活动的重要的指导思想与基本手段，是可以帮助企业在竞争激烈的环境中能够长远发展而制定的一种决策。市场营销战略可以让企业中的各层工作人员有明确的共同的奋斗理想，由于与企业能够更加充分有效的调配内部的资源，最大程度的提升企业目标实现的可能性。市场营销战略还可以为企业带来更多的合作伙伴，为公司的持续发展提供动力，并且营销战略还可以对客户的需求进行详细的了解与分析，为企业保留客户资源。

2.市场营销战略与企业战略之间的传统关系

一般，市场营销战略的制定都是在企业整体战略的基础上进行的，因此，很多传统观点认为，市场营销战略是在企业整体战略之后形成的，市场营销战略是企业整体战略中的一项内容，是企业战略的一个分支。在此传统观念的基础之上，我国很多企业的运营主要是由公司的最高层管理者在企业持续发展的高度制定企业未来发展的规划，然后将规划下传至企业各部门，各部门根据上级的规划作出该部门相对应的作战计划。由此可见，传统的企业战略指定方式主要是一种由上至下的方式，该种方式会导致参与制定市场营销战略的工作人员会受企业中体战略的引导，在引导之下进行营销战略以及营销目标的制定。传统的市场营销战略被包含在企业整体战略之下，由此导致企业做出的一些市场营销的侧或会受到限制。在短期之内，企业策略之下的市场营销战略会对企业带来很多客户或者合作伙伴，但是在长期发展中，如果不改变市场营销战略的主动性，市场营销战略在企业中的地位的得不到有效提升，就会导致企业逐渐不能及时发现客户多变的需求，从而失去客户基础以及市场的基础，企业的生存与发展将会面临很大困难。以利用广告推广为企业带来巨大利益的秦池酒业是传统企业经营的最明显的案例。该企业主要是对其酒厂进行针对性的广告宣传，通过央视平台将企业名号推广至全国，进而迎来企业的辉煌时期。该企业的整体战略主要是以广告为主，市场营销战略由上而下进行制定。从该企业长期发展效果来看，广告可以为产品拓宽市场，但是却不能为企业创造稳定的消费者群体，因此，很多以广告营销为主体营销战略的企业最后豆乳秦池酒业一样陷入发展困境。由此可见，传统的企业战略与市场营销战略的制定方式逐渐被时代所淘汰。

3.市场营销战略与企业战略之间的现代关系

随着社会经济的不断发展，为了满足社会对各企业提出的更多的需求，企业逐渐意识到人才对企业发展的重要性。在企业进行市场营销战略制定过程中，注重参与市场营销的多层工作人员的意见，让多级人员参加营销战略制定的同时，还鼓励各工作人员提出具有建设性的意见，对营销活动提出多层面的可行计划。企业的管理人员也逐渐意识到市场营销战略对企业的重要作用，明确了市场营销能够更好了解消费者的心理需求，并且该需求对企业的产品的生产以及推广具有重要的指导性。因此，企业的战略制定发生很大改变，市场营销在企业中的地位逐渐的到提升。市场营销战略逐渐从企业战略的控制之下得到分离，战略的制定方向逐渐向客户以及市场进行转移。现代企业为了制定出更合理的市场营销战略，在对战略制定中引入众多成功营销战略的方式，例如差异战略或专一战略等，这些科学、合理的优秀战略被企业引进或应用之后将会成为企业竞争中的强大优势。现代企业在发展的过程中逐渐改变传统的营销战略的制定方式，通过颁布与实施由下至上的政策实现战略制定的改革。这种改革也改变了企业对于市场营销的观点，营销战略已经不再是企业上级对下级设定的政策或规划，而是促进了企业内部的相互依存，共同进步。由于市场营销战略的制定与实施可以让企业逐渐向良性发展，但是这加大了对企业内部各部门中的要求，在战略制定中，除了市场部门，企业其他部门也应该加强配合工作，积极提供合理的政策，进而可以实现市场营销带动的企业运营。现代的市场营销战略对企业的发展具有重要影响，任何企业的战略都应符合市场营销战略而存在。

4.市场营销战略逐渐成为企业战略的核心

企业战略的层次以及各层次的职能各不相同，以前企业的市场营销战略只是作为企业整体战略的一个分支而存在，是企业战略结构中的一部分，自然不能代替企业战略。但是随着市场经济的快速发展，市场营销战略逐渐完善，为企业战略的实现与完善打下了坚实的基础。具有现代化企业战略的一些世界龙头企业，例如，海尔、沃尔玛等在市场环境多变的情况之下仍然能够占据世界企业的领导地位，主要是由于其具有先进性的市场营销战略。由此可见，企业在制定战略的过程中应以市场营销战略为指导，形成以市场营销为主要核心的整体战略，如此形成的企业战略才能在竞争中发挥优势，提高竞争力。为了促进企业的快速发展，企业市场营销战略的制定不用只局限于国内市场，还应放眼整个国际市场，进而提升企业战略的总体高度。高水平的市场营销战略能够促进企业战略的实施与推进，能够在促进企业运营的基础之上，形成良好的企业文化，提升企业的软实力。目前，从现代化的企业发展可以看出，市场营销战略在企业战略中逐渐占据核心地位，两者的关系已经由上下的关系逐渐转变为相生关系。由此可见，市场营销战略的制定的水平将直接影响企业的发展水平，企业的市场营销战略的具体实施需要企业战略的大力支持，两者相互影响以及相互以来的关系，对企业可持续发展具有重要意义。无论是市场营销战略还是企业战略，两者制定的目的都是用来促进企业发展目标的实现。制定科学合理的营销战略或企业战略都需要得到企业各个部门的有效支持，在战略制定中各个部门的工作人员需要在深入了解企业发展目标的基础之上提供具有建设性的规划建议，由各部门各岗位的实际出发，提出市场经营中为了实现利益最大化该环节应做出的改进措施。通过企业各部门的共同提议，促进企业战略以及市场营销战略的不断完善，在此基础上，各工作人员可以积极参与到战略的实施工作中，为企业带来更大的经济效益。战略是企业各层的工作方向，为多项工作明确了具体的目标，战略的实施过程是总体工作人员共同的实现自身价值的过程，战略为企业的凝聚力以及企业文化的形成打下坚实的基础。

四、结语

综上所述，现代化企业逐渐提升了对企业战略的重视，并且在企业战略发展中，企业的市场营销战略逐渐从企业战略中分离出来，两者不再是从属的关系而是合作关系，市场营销战略在企业运营中的影响不断加大，逐渐处于企业战略的核心地位。由此可见，为了促进企业的可持续发展，在改进企业战略的基础之上，必须要联系市场环境以及自身企业发展特点，制定出科学合理的企业市场营销战略。

参考文献：

[1]袁君.关于企业市场营销战略的具体分析[J].科技与企业,2014,(8):102-102.

[2]柴睿,孙文龙,李兴美等.市场营销战略与企业战略之间的关系浅谈[J].商场现代化,2014,(20):95-95.

[3]于淇.关于区域市场营销与企业市场营销之间关系的探微[J].黑龙江科技信息,2016,(1):297-297.

篇8

在传统的企业运营观念中，市场营销战略是在企业战略指导之下的一个子战略，是企业战略的一个组成部分，随着时代的发展，传统的市场战略与企业战略之间的关系逐渐发生改变。据权威专家调查统计，我国93%以上的企业管理者认为，企业运营过程之中，最复杂、占据时间最多，最困难同时也是最重要的一个环节就是制定战略计划，战略是企业成功发展中的重要因素。由此可见，我国企业的发展已经进入了“战略取胜”的阶段，制定优秀的战略是企业持续稳定发展的关键。

一、市场营销战略

1.市场营销战略概述

市场营销战略主要是指企业在复杂多变的市场环境之下，确定企业的发展方向，以全局出发，服务企业发展，组织全面市场营销活动。在市场营销战略制定之前，需要对市场环境以及竞争行业进行详细的调查，同时要对企业自身的发展状况以及发展趋势做出客观分析，找准发展定位、明确战略的目标。营销战略确定通过之后，需要经过短期的活动操作，用来检验市场营销战略在未来实施的可行性。

2.市场营销战略的特点

市场营销战略的特点主要体现在五个方面，其中，发展客户是战略的主要目的，市场调研时营销战略的主要基础，营销结果是战略的主要原则与导向，市场营销战略中采用的策略为组合战胜对手的方式，市场营销战略需要实施的监督与控制，根据实际情况进行改变。市场营销的战略内容包括产品的包装生产策略、分销策略、价格策略等，但是营销战略不是简单多种策略的叠加，而是在市场调研之后制定完善的市场营销战略，依据营销战略的具体内容，对产品的生产包装、分销和价格等策略做出指导，由此可见，市场营销策略内容的制定是一个逆向的过程。

3.市场营销战略制定的要求

（1）在制定企业的市场营销战略过程中需要掌握一定规律

企业需要在对市场环境进行调研、对竞争对手的发展状况有一定掌握、对自身企业的发展有一定的了解和规划的基础之上进行市场营销战略的制定；制定相关战略目标之后要对产品定位、总量资源、市场目标等基础策略进行整理；将多种营销策略进行合理整合之后，进行营销展战略的实施，在短期之内观察实施效果，进而分析长期的策略实施形B。

（2）制定市场营销战略的内外环境

市场环境中地理的分布、人口的规模以及年龄的分布等多种因素对营销市场的规模具有重要影响。人口地理分布决定着消费者的地理分布，从而影响着各地区市场营销的规模；人口的规模决定着家庭或者个体消费产品的市场的规模；不同年龄段的消费者对产品的需求不同，在制定营销策略时根据各年龄阶段对产品的不同需求，确定市场目标或完善产品种类。

在企业经营过程中，加大对竞争行业的认识是企业管理者的重要工作。要及时了解竞争行业的发展状况以及最新开展的营销方式，对同行及同业利用的营销手段进行优势以及利润是的分析，在自身企业战略制定时突出营销的优势，弱化营销弱势，制定出更具有竞争优势的营销战略。

制定良好的市场营销战略还需要结合企业的实际状况，充分挖掘企业自身的潜力，避开企业存在不足。在制定战略的同时要通过完善企业不足、提升企业实力和号召力，提高各部门管理者和工作人员的工作能力，为营销战略的实施奠定坚实的基础，提升营销策略执行的可行性以及完成度。

二、企业战略概述

1.企业战略的含义

战略的实质是计划，计划制定的目的主要是区别于竞争对手的发展手段，在竞争中取得更大的优势。在变幻莫测的市场环境下，企业为了占据一席之地，在竞争中正向发展，就必须根据实际发展状况以及企业的发展目标策划详尽的发展策略。企业战略关乎企业的盈利，企业的经营是在战略基础之上运行的，战略为经营提供相关的服务。由此可见，整体战略是企业实现利益最大化的最基本的途径与手段。企业战略为了让企业在市场竞争激烈的社会背景之下能够从容应对各种未知的挑战以及多种风险，保障企业在市场环境中占有一席之地并且稳定发展，企业的战略与企业的正常运行还是面临倒闭具有直接的关系。因此，企业在稳定经营的同时要加对企业战略的优化与完善，通过提升企业战略的水平进而提高企业的经营利润，促进企业利益最大化。

2.企业战略的发展

近年来，企业战略的研究得到发展，并取得了较大的成果，众多新观点以及新方法不断被提出。“产业竞争五力模型”、“结构追随战略”或者“一般竞争战略”中都体现出了竞争对企业的发展发挥重要的作用，企业战略的制定核心是合理定位企业的结构，让企业在竞争中取得优势，发挥竞争的积极作用。托马森曾提出企业战略应该包含公司、职能、经营和运作四个层面的战略，企业的子公司战略主要包括职能、经营和运作三个层面。另外，企业发展中所涉及的如人力资源、发展、竞争或营销战略等都是企业战略的基础。

三、市场营销战略与企业战略之间的关系

1.市场营销战略在企业发展中的作用

企业中各层次的管理都离不开市场营销战略。基于企业的未来发展方向确定企业发展所需要的品牌策略以及活动组合。市场营销战略与财务策略、人力资源策略以及产业策略的有效结合为你企业做出综合策略做出贡献。市场营销战略在企业管理的较低层次中可以关系到一个系列的产品，在对基本的操作层次上可以适用于个别产品。

市场营销战略是帮助协调企业中的多种活动的重要的指导思想与基本手段，是可以帮助企业在竞争激烈的环境中能够长远发展而制定的一种决策。市场营销战略可以让企业中的各层工作人员有明确的共同的奋斗理想，由于与企业能够更加充分有效的调配内部的资源，最大程度的提升企业目标实现的可能性。市场营销战略还可以为企业带来更多的合作伙伴，为公司的持续发展提供动力，并且营销战略还可以对客户的需求进行详细的了解与分析，为企业保留客户资源。

2.市场营销战略与企业战略之间的传统关系

一般，市场营销战略的制定都是在企业整体战略的基础上进行的，因此，很多传统观点认为，市场营销战略是在企业整体战略之后形成的，市场营销战略是企业整体战略中的一项内容，是企业战略的一个分支。在此传统观念的基础之上，我国很多企业的运营主要是由公司的最高层管理者在企业持续发展的高度制定企业未来发展的规划，然后将规划下传至企业各部门，各部门根据上级的规划作出该部门相对应的作战计划。由此可见，传统的企业战略指定方式主要是一种由上至下的方式，该种方式会导致参与制定市场营销战略的工作人员会受企业中体战略的引导，在引导之下进行营销战略以及营销目标的制定。传统的市场营销战略被包含在企业整体战略之下，由此导致企业做出的一些市场营销的侧或会受到限制。在短期之内，企业策略之下的市场营销战略会对企业带来很多客户或者合作伙伴，但是在长期发展中，如果不改变市场营销战略的主动性，市场营销战略在企业中的地位的得不到有效提升，就会导致企业逐渐不能及时发现客户多变的需求，从而失去客户基础以及市场的基础，企业的生存与发展将会面临很大困难。

以利用广告推广为企业带来巨大利益的秦池酒业是传统企业经营的最明显的案例。该企业主要是对其酒厂进行针对性的广告宣传，通过央视平台将企业名号推广至全国，进而迎来企业的辉煌时期。该企业的整体战略主要是以广告为主，市场营销战略由上而下进行制定。从该企业长期发展效果来看，广告可以为产品拓宽市场，但是却不能为企业创造稳定的消费者群体，因此，很多以广告营销为主体营销战略的企业最后豆乳秦池酒业一样陷入发展困境。由此可见，传统的企业战略与市场营销战略的制定方式逐渐被时代所淘汰。

3.市场营销战略与企业战略之间的现代关系

随着社会经济的不断发展，为了满足社会对各企业提出的更多的需求，企业逐渐意识到人才对企业发展的重要性。在企业进行市场营销战略制定过程中，注重参与市场营销的多层工作人员的意见，让多级人员参加营销战略制定的同时，还鼓励各工作人员提出具有建设性的意见，对营销活动提出多层面的可行计划。企业的管理人员也逐渐意识到市场营销战略对企业的重要作用，明确了市场营销能够更好了解消费者的心理需求，并且该需求对企业的产品的生产以及推广具有重要的指导性。因此，企业的战略制定发生很大改变，市场营销在企业中的地位逐渐的到提升。市场营销战略逐渐从企业战略的控制之下得到分离，战略的制定方向逐渐向客户以及市场进行转移。现代企业为了制定出更合理的市场营销战略，在对战略制定中引入众多成功营销战略的方式，例如差异战略或专一战略等，这些科学、合理的优秀战略被企业引进或应用之后将会成为企业竞争中的强大优势。现代企业在发展的过程中逐渐改变传统的营销战略的制定方式，通过颁布与实施由下至上的政策实现战略制定的改革。这种改革也改变了企业对于市场营销的观点，营销战略已经不再是企业上级对下级设定的政策或规划，而是促进了企业内部的相互依存，共同进步。由于市场营销战略的制定与实施可以让企业逐渐向良性发展，但是这加大了对企业内部各部门中的要求，在战略制定中，除了市场部门，企业其他部门也应该加强配合工作，积极提供合理的政策，进而可以实现市场营销带动的企业运营。现代的市场营销战略对企业的发展具有重要影响，任何企业的战略都应符合市场营销战略而存在。

4.市场营销战略逐渐成为企业战略的核心

企业战略的层次以及各层次的职能各不相同，以前企业的市场营销战略只是作为企业整体战略的一个分支而存在，是企业战略结构中的一部分，自然不能代替企业战略。但是随着市场经济的快速发展，市场营销战略逐渐完善，为企业战略的实现与完善打下了坚实的基础。具有现代化企业战略的一些世界龙头企业，例如，海尔、沃尔玛等在市场环境多变的情况之下仍然能够占据世界企业的领导地位，主要是由于其具有先进性的市场营销战略。由此可见，企业在制定战略的过程中应以市场营销战略为指导，形成以市场营销为主要核心的整体战略，如此形成的企业战略才能在竞争中发挥优势，提高竞争力。为了促进企业的快速发展，企业市场营销战略的制定不用只局限于国内市场，还应放眼整个国际市场，进而提升企业战略的总体高度。高水平的市场营销战略能够促进企业战略的实施与推进，能够在促进企业运营的基础之上，形成良好的企业文化，提升企业的软实力。

目前，从现代化的企业发展可以看出，市场营销战略在企业战略中逐渐占据核心地位，两者的关系已经由上下的关系逐渐转变为相生关系。由此可见，市场营销战略的制定的水平将直接影响企业的发展水平，企业的市场营销战略的具体实施需要企业战略的大力支持，两者相互影响以及相互以来的关系，对企业可持续发展具有重要意义。

无论是市场营销战略还是企业战略，两者制定的目的都是用来促进企业发展目标的实现。制定科学合理的营销战略或企业战略都需要得到企业各个部门的有效支持，在战略制定中各个部门的工作人员需要在深入了解企业发展目标的基础之上提供具有建设性的规划建议，由各部门各岗位的实际出发，提出市场经营中为了实现利益最大化该环节应做出的改进措施。通过企业各部门的共同提议，促进企业战略以及市场营销战略的不断完善，在此基础上，各工作人员可以积极参与到战略的实施工作中，为企业带来更大的经济效益。战略是企业各层的工作方向，为多项工作明确了具体的目标，战略的实施过程是总体工作人员共同的实现自身价值的过程，战略为企业的凝聚力以及企业文化的形成打下允档幕础。

四、结语

综上所述，现代化企业逐渐提升了对企业战略的重视，并且在企业战略发展中，企业的市场营销战略逐渐从企业战略中分离出来，两者不再是从属的关系而是合作关系，市场营销战略在企业运营中的影响不断加大，逐渐处于企业战略的核心地位。由此可见，为了促进企业的可持续发展，在改进企业战略的基础之上，必须要联系市场环境以及自身企业发展特点，制定出科学合理的企业市场营销战略。

参考文献：

[1]袁君.关于企业市场营销战略的具体分析[J].科技与企业，2014，（8）：102-102.

[2]柴睿，孙文龙，李兴美等.市场营销战略与企业战略之间的关系浅谈[J].商场现代化，2014，（20）：95-95.

[3]于淇.关于区域市场营销与企业市场营销之间关系的探微[J].黑龙江科技信息，2016，（1）：297-297.

篇9

一、企业社会责任与社会市场营销观念

从十九世纪二十年代起，企业已逐渐认识到自身发展和社会的关系，开始了以捐赠的方式回馈社会，并逐步建立了企业社会责任守则；到了二十世纪九十年代，随着 经济 全球化的不断加深，经济增长，产业升级，交流加深，文化融合，使得企业传统价值观正在发生变化，更加关注 自然 资源，生态环境，劳动者权益和商业伦理，更多地承担对利益相关者和社会的责任，国际范围内的企业社会责任运动也广泛展开，突破了企业各自的企业社会责任守则，形成了履行社会责任的全球契约，第一个用于第三方认证的全球社会责任标准——sa8000也于2001年正式在全球范围实施，虽然这只是一个自愿选择而非强制执行的社会责任标准，它已经对全球企业的生产、经营和管理活动带来了不可估量的 影响 。

随着国际社会企业社会责任运动的不断深化，企业社会责任（corporate social responsibility, 简称csr）的概念也在逐步完善，但到 目前 为止仍没有形成统一的定义。越来越多的人推崇利益相关者 理论 下的企业社会责任,即指企业除了要为股东（stockholder）追求利润外，也应该考虑利益相关者（stakeholder）——影响和受影响于企业行为的各方——的利益。

在国际社会越来越强调企业社会责任的过程中，企业的营销观念也在发生着相应的变化，由市场营销观念发展到社会市场营销观念。1971年，杰拉尔德·蔡尔曼和菲利普·科特勒最早提出了“社会市场营销”概念，促使人们将市场营销原理运用于环境保护、计划生育、改善营养、使用安全带等具有重大推广意义的社会目标方面。社会市场营销观念是对市场营销观念的修改和补充，鉴于市场营销观念回避了消费者需要、消费者利益和长期社会福利之间隐含着冲突的现实，社会市场营销观念提出，企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供能够满足其需要、欲望和利益的物品或服务。

社会市场营销观念是在市场营销观念的基础上对企业的营销决策提出了更高的要求——关注及履行社会责任，从而也为企业的市场营销战略及活动指出了新的方向——社会责任营销。如今从全球企业界的趋势来看，社会责任不仅是一个不可阻挡的大趋势，而且对这个概念的理解正在趋向成熟和深化。一个日渐清晰的共识是，企业在社会责任方面的作为是一个长远的战略层面的解决方案。

二、社会责任营销及其作用

1.社会责任营销

对于社会责任营销可以有广义和狭义两方面的理解。广义的社会责任营销应是企业在产品生产及流通的各环节，以履行一定的社会责任为己任，以关注及解决一定的社会 问题 为企业发展的基石，从而追求企业和社会共同的长远和谐发展的一种战略选择。狭义的社会责任营销是指企业承担一定的社会责任的同时，借助新闻舆论影响和广告宣传，来改善企业的名声、美化企业形象，提升其品牌知名度、增加客户忠诚度，最终增加销售额的营销形式。广义的社会责任营销概念立足于企业的长远发展，立足于企业和社会的和谐共赢，是企业发展战略层面的选择，它把社会责任内化于企业使命和宗旨，能够保证社会责任履行贯穿企业生命始终；狭义的社会责任营销概念考虑的是增加销售额的短期利益，把承担一定的社会责任作为一种市场营销的策略，这就难免会出现企业一方面在承担一定的社会责任（如希望工程、扶贫、爱心捐赠等），而另一方面又在践踏社会责任（如环境污染、商业欺诈、假冒伪劣产品等）的情形，使社会责任成为企业博取社会声誉的幌子和商业作秀，这当然是我们所不愿看到的结果。

2.社会责任营销的作用

(1)利于制定正确的企业使命

无论对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的 历史 久远的、有多种经营业务的联合公司来说，在制定企业战略之前应弄清楚企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清楚企业的使命。所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命，是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑到与企业有利害关系的各方面的要求和期望。这些利害关系者包括企业内部的要求者，即股东和雇员，还包括企业的外部要求者，如顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。

(2)利于提升企业软竞争力

进行社会责任营销是企业健康发展的需要。对企业来说，传统的成本、质量、服务是衡量竞争力的最基本标准，而道德标准、社会责任标准正在成为保持企业竞争优势的重要因素。只有积极履行社会责任，塑造和展现有益于公众、有益于环境、有益于社会发展的良好形象，取得社会公信，企业才能更被市场青睐，具有更强的竞争力。越来越多的企业实践和 研究 成果证明，企业利润与社会责任之间并非对立关系。相反，在社会责任和企业绩效之间存在正向关联度。优秀的企业完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力。

(3)利于 企业 获得差异化优势

篇10

1934年创建的美国凯菲集团是一家专营各类高档冰淇淋食品的集团公司。至1998年止，凯菲在美国建立了4500个“批发”网点，在美国、加拿大、波多黎各、中国等地拥有300多家零售店，600多项专卖权。1997年公司的年销售总额突破了6亿美元。

凯菲公司的产品可分为三大类型：冰淇淋蛋糕类、冰淇淋类和冰淇淋曲奇饼类。公司的每一家零售店完全实行自产自销的经营模式，都具备生产各式冰淇淋、凯菲曲奇和冰淇淋蛋糕的能力。冰淇淋类产品包括各种流质和固体的冰淇淋蛋卷、牛奶冰淇淋和圣代冰淇淋，凯菲公司的冰淇淋曲奇饼则包括所有可以即时食用或家庭食用的单一包装产品。

冰淇淋蛋糕类产品则由四部分组成：被称为凯菲古典系列的传统蛋糕产品、以“蓝带”品牌知名于世的专利蛋糕产品、系列冰淇淋个性蛋糕和曲奇蛋糕，以及各式系列饼干。凯菲古典系列标准蛋糕一般有三种规格：6英寸。8英寸、10英寸。各种古典系列蛋糕均以一层柔软的香草冰淇淋作底，铺上一层巧克力饼，再放上一层类似巧克力饼干碎片的凯菲“薄脆饼”，然后再覆盖一层淡色冰淇淋做蛋糕表层；然后，用香草定型冰淇淋做边以装饰，蛋糕表层中间则留空白，以便制作消费者特殊需要的文字或图案。“蓝带”系列蛋糕一般6英寸大小，以森富巧克力，草莓奶油及卡菩茨风味为主。“蓝带”系列蛋糕与古典系列蛋糕不同，蛋糕表层布满了各种固态冰淇淋装饰和其它装饰物，消费者不能根据自己需要增加文字或图案。凯菲系列冰淇淋个性蛋糕和曲奇蛋糕与古典式蛋糕相似，采用同一基本结构制作，不过它是专门为孩子们庆祝生日或其他特别节日、庆典而制作的。它们中有传统的、孩子们喜爱的大鲸弗吉、小熊哈格和小兔凯菲图案的蛋糕，还有圣诞老人蛋糕和每年全国超级足球联赛的足球型蛋糕。其他冰淇淋甜饼有各式矩形“薄脆饼”和半弧型的“小圆饼”。这些甜饼的配料成分均继承了凯菲古典系列蛋糕的做法。凯菲公司各分销点均能满足消费者不同的消费需求，可以进行24小时或48小时预约订货。

二、凯菲在北京

凯菲集团于1994年组建了凯菲亚洲食品有限责任公司，总部设在北京。凯菲亚洲食品有限责任公司成为亚洲冰淇淋生产商经营性投资的带头人。为了切实达到这一目的，凯菲亚洲食品有限责任公司与中国农业部合作，成立了北京凯菲食品有限责任公司（称北京凯菲）。这是一家中外合资企业，投资双方各占该公司一半的股份。1998年，北京凯菲在北京所属地区建立了10家冰淇淋零售店和150个批发分销点。1997年，公司销售总额超过了600万元人民币。据北京凯菲公司统计，其年度收益总额中有45%的收入来自公司的系列冰淇淋蛋糕，55%源于各色冰淇淋产品和冰淇淋曲奇产品。与之相比，凯菲美国分公司的经营收益有60%出自系列蛋糕，30%源于各种冰淇淋产品，而10%源于冰淇淋曲奇产品。北京凯菲公司所产蛋糕主要是供应生日庆典或机关庆祝活动，其中包括像春节、中秋节等节假日庆祝活动。

然而北京地区高档冰淇淋产品市场一直未得到有效开发。1992年，凯菲集团公司在美国的一个竞争对手芭食津罗宾斯公司在北京开办了第一家冰淇淋专卖店。从那以后，凯菲集团和哈根达斯公司相继进入北京高档冰淇淋产品市场。成为本地有能力销售冰淇淋蛋糕的另外两家公司。到1998年，芭食津罗宾斯公司在北京开设了12个零售服务网点。这些网点提供的产品与该公司美国零售店所提供的产品基本一致，只是北京零售店产品的花色品种相对少一些。该公司的主导产品主要是各色固体冰淇淋和冰淇淋蛋糕（冰淇淋蛋糕的销量比固体冰淇淋产品相对少一些）。芭食津罗宾斯公司下属各经销店配有全职经理和雇员，人数不等；并在店内设有餐位，可供15～20人消费。据估算，芭食津罗宾斯公司在北京地区的年销售收入大致最低可达700万元人民币，最高不超过830万元人民币。其中，15%的销售收入来源于各式蛋糕产品。

哈根达斯公司是最近才进入北京冰淇淋市场的一家跨国公司，该公司以“精美”的冰淇淋产品而备受公众喜爱。这家公司在1998年8月决定进军北京冰淇淋市场之前，已经在上海开设了两个冰淇淋经销店。该公司北京专卖店设在最繁华的商业地段，紧邻环境优美的北京国际大饭店，与芭食津旗舰店相距大约300米左右。哈根达斯公司将自己的销售店定位在：“高雅的全方位服务商店，目标客户为中、上收入的青年专业人员阶层。”因此，其销售的产品特点在于提供14种风味各异的固体冰淇淋、冰淇淋吧、表面淋有可口液体果汁的甜点以及冰淇淋蛋糕。这些精致蛋糕置于多层特制蛋糕盒内，并配以相应的别致名称直接放入门口的橱窗内展示，许多蛋糕旁边还专门注有“已售”字样。由于这家冰淇淋店开张还不到两周，因此还无法判断其在北京冰淇淋市场中的影响，但其耗资200万元人民币，包括邀请一些显贵要员、文化及影视名人捧场来运作北京店的开业，实际上已经证明了她的来势汹涌，的确不可等闲视之。

三、北京市场调查

在给出具体的营销方略之前，我们必须对北京市场进行一系列深入详实的调查。

（一）目标消费群

在对北京地区的消费群体定位之前，我们必须注意到这一现象：即在世界各地的乳制品消费中，中国的乳制品消费量接近最低。近10年来，随着中国政府大力倡导食用乳制品及更多的医疗保健专家的建议，中国乳制品的消费量己翻了三番，冰淇淋产品已成为最普及的乳制消费品了。同时，越来越多的中国人也开始关注自身健康，并开始打破传统饮食习惯，食用冷冻食品，因为他们已经认识到冷冻食品既美味，也有益于健康。

通过对高档冰淇淋产品市场的考察，我们认为市场中有三种类型的消费者将对产品销售产生巨大影响：一是中上收入的职业人士。根据公司以往的销售报告分析，这一群体的消费占了公司蛋糕销售收入的70%.这部分消费者年龄在25一45岁之间，思想成熟，收入丰厚，大都乐意购买那些可以给他们带来新奇享受的个性产品，并愿意与同事和朋友们一起分享重要的日子。当然，他们仍然具有许多传统的观念，不愿意购买他们认为风险较大的产品，因此我们不难理解为何公司的8英寸传统古典型蛋糕销量最大。除此之外，另一个重要原因在于这种传统型蛋糕在表面留有足够的空间，可以供消费者抒发自己所需要表达的感情信息在中国，这可是具有浓厚文化内涵的行为方式。

其

二、中国儿童和青少年是一个具有潜在一切价值的消费群体。中国的计划生育政策创造的新一代独生子女毫无疑问是所有生产厂商的目标消费群。他们集千般宠爱于一身，需要花费家庭可支配收入的60%用于满足他们想要的一切。在整个北京地区，年龄在5一12岁之间的少年儿童就有150万人。让这些孩子及他们的家长对我们的蛋糕产品感兴趣，也应是我们工作的重点。

其

三、据销售统计显示，北京凯菲公司生产的蛋糕中，有10%是由旅居北京的近10万名外国侨民消费的。这些外国侨民主要是各国驻京使馆的工作人员、外国企业在京雇员及家属，他们绝大多数居住在北京东郊两个大型使、领馆区内。他们一般都对各种冰淇淋产品，特别是各式冰淇淋蛋糕十分熟悉。由于多数侨居北京的外国人对凯菲公司的产品和公司利益都有一定了解，公司也谙熟这些消费者的购物习惯和消费要求，因此公司不必花费过多精力来开发这部分消费群体，只需将其引导成一个稳定的消费群。

（

二）产品与价格

审定主要开发的产品类型及这些产品的定价等一系列问题是当务之急，投放于美国市场的两款新产品也许会给我们带来一些惊喜，产品之一是“玲瑰爱心”。这是一种小型的古典型蛋糕（大约6英寸大小，重约600克），在美国的售价为7.99美元。这类蛋糕是以“家常型”产品形式投放市场的，消费者可以“用这类凯菲蛋糕将任何一个普通的日子变成一个具有特别意义的纪念日”。凯菲公司此举是针对有工作的母亲设计的。这些母亲在下班回家的路上，买上一个“玲拢爱心”，将给家人带来意外的惊喜和欢乐。而且“玲瑰爱心”价格低廉，不会使消费者产生“购买风险”的抵触心态，会有极为广阔的市场前景。

在北京地区市场前景普遍看好的第二种产品是“袖珍蛋糕”。这类蛋糕的配料和名称与公司生产的古典型蛋糕或“蓝带”蛋糕相同，但单独烤制成重96克、形状各异的三角形，售价0.99美元。销售这些蛋糕产品的基本原因在于它们会减少消费者的“购买风险”心理障碍，公司希望通过向消费者提供所谓“样品蛋糕”，刺激消费者购买份量更大蛋糕的消费欲望。

事实上，北京凯菲公司蛋糕的价格已经低于芭食津—罗宾斯公司、哈根达斯公司所生产的蛋糕的价格（参见上表）。这种价格差异部分是由于公司最近将自己所有产品价格下调10%-20%所致。这种降价的确带来了销售额的增长，但这种价格的边际减少是否得失相抵还是个未知数。

产品定价的另一种可能是减少生产程序，以便更大规模地降低成本，将省下的钱返利于消费者，这种紧缩措施可以通过控制冰淇淋制作过程中的“多次掺和”水平来实现。“多次掺和”是个行业术语，用于计量在冰淇淋制作过程中有多少空气被渗入冰淇淋产品中，空气数量越少，冰淇淋的浓度或粘稠度就越大。低档普及型的冰淇淋生产商一般用80%～90%的多次掺和数，高档冰淇淋生产商一般用30%～40%的多次掺和数。然而与理论相悖的是，在公司组织的多次蒙眼品尝试验中，许多中国消费者依然喜爱那些普及型的冰淇淋产品。如果凯菲公司将自己生产冰淇淋时的多次掺和数提高到45%～50%的水平，将使得凯菲冰淇淋与市面上大量出售的普通冰淇淋雷同，但同时也会将生产总成本降低5%，使降价成为可能。

（三）分销渠道

北京凯菲公司的整个零售网点中，仅有4家商店可以称为“专卖店”。这4家冰淇淋店专门经销凯菲公司的各种系列产品，每一家分店都设有用餐座位，可容纳15～20人同时消费。公司另外6家分销店规模就小得多，仅出售固体冰淇淋和蛋糕类产品，也没有设置座位供消费者使用。

北京凯菲公司的各个分销店与北美地区的分销店相比，最大的差异在于仅4家“专卖店”有能力制作流质冰淇淋产品，但它们均无法自己生产公司的绝大多数产品。结果，北京地区经销的所有冰淇淋蛋糕产品、固体冰淇淋产品及各式冰淇淋曲奇甜饼都不得不由设在王府井大街内的凯菲零售店附设的中心生产车间来供应。北京凯菲公司的各个分销店在地域、规格和产品销售方面的差异也很大。有5家设在北京东部地区，但都没有在外国人聚居的地段。另外5家分销店就散布在北京的其他地区了，在这些区域中，外国侨民和游客也很少。仅就投资而言，经销店的投资回报率从-25%-60%，各经销店的装修成本不一，公司规模最小的分店整个装修成本还不到7万元人民币，而公司几家专卖店的装修成本至少也达到了41.5万元人民币，这意味着一家专卖店每月必须售出价值8.5万元人民币的产品才能保证收支平衡，而小规模的经销店每月仅需售出7000元人民币的产品就可做到收支平衡。

在批发销售领域，北京凯菲己与25家高级超市、25家地方性超市、40家面包店及60家饭店酒巴建立了销售业务账户，公司在开发这些批发经营账户时，把注意力集中在促进冰淇淋蛋糕产品业务的增长，当然也向一些商家供应种类、数量有限的固体冰淇淋和冰淇淋曲奇甜饼产品。公司有8位销售代表，负责现有批发业务和开拓新的批发经销业务。其主要职责是为卖主提供公司的各种产品信息，进行咨询和培训，对产品的展示和送货提供指导和咨询服务。公司批发给经销商的各式蛋糕，价格比北京凯菲公司的零售价低30%，并可在从北京凯菲公司租赁的封闭式冰柜里进行展销。

四、营销决策

尽管许多资料还不够细致完善，但我们必须做出决策。通过对大量信息资料的分类筛选，一个初步的营销计划已经酝酿产主了。

（一）产品决策

凯菲在美国就象人们对“麦当劳”一样熟悉，但这个品牌并不为大多数中国消费者所熟知。要在北京的高档冰淇淋产品市场树立产品形象，使消费者将凯菲产品与芭食津-罗宾斯、哈根达斯产品区别开来，首先必须放大凯菲产品的独特之处。

我们看到芭食津—罗宾斯公司是以冰淇淋类为主推产品，冰淇淋蛋糕产品在他们的销售额中仅占15%，哈根达斯公司亦是如此。而他们的弱项正是我们的强项，在美国，凯菲冰淇淋蛋糕产品的销售收益占到总销售收益的60%，北京凯菲冰淇淋蛋糕产品的销售收益也占到总销售收益的45%.这己有力地证明了北京凯菲必须以冰淇淋蛋糕为主推产品，并进行多样化、个性化开发。

产品筛选上，公司将大力开发适合中国人传统观念的古典型蛋糕，为每款蛋糕冠以别出心裁的名称，以吸引不同年龄、不同目的的消费者。

根据以往的销售记录，将受欢迎的蛋糕品种加大产量，着重展示，将销量不理想的品种改换名称或图案重新上柜，若三个月仍达不到预期销量则坚决撤换以降低成本。

将“玲瑰爱心”作为主推产品上市，着重推荐其“家常型”。这一款产品的内在特点会使那些想要满足家中“小皇帝”需求的母亲们特别感兴趣，对她们将具有极大的吸引力。

“袖珍蛋糕”也应作为主要品种之一。它的出现会使那些第一次尝试购买凯菲产品而又不愿承担购买风险的消费者产生浓厚的兴趣，同时其量小价廉的特性也是逛街或喜爱下午茶的消费者的首选甜点。

（二）定价决策

根据北京高级冰淇淋蛋糕市场商品零售价格一览表的资料显示，凯菲冰淇淋蛋糕的售价比芭食津-罗宾斯公司同类型产品低20%，比哈根达斯公司同类型产品低40%.对于同一档次的冰淇淋产品，这一价位己相对很低了。况且北京凯菲的产品尚处于市场开发期，前期投入很大，盲目降价不仅有损公司利益，对品牌形象也有很大的误导作用。因此公司不仅不应降价，反而应在保持现价的基础上上调部分产品价格，拉开档次，让不同阶层、不同消费目的的消费者各取所需。

提高多次掺和数，降低成本。我想这是由于中西方饮食文化的差异造成的。冰淇淋产品在欧美国家是每日必食的餐后甜点，讲究浓腻。而中国人的口味偏淡，与之有明显的差异，这也是为什么在以前的蒙眼品尝试验中，中国消费者更喜爱低档冰淇淋的缘故。如果凯菲公司将多次掺和数提高到45%～50%，就能既保持凯菲产品的风味，又使中国消费者更易于接受，同时生产总成本也降低了5%.相信这也是符合市场营销观念的理性决策。

（三）分销渠道决策

从我们对分销渠道的调查资料看出，北京凯菲现有的零售网点良莠不齐，急需整改。

控制专卖店的数量，提高质量。一家上规模的专卖店仅装修成本就需40多万元人民币，而一家小规模的分销店的装修成本还不到7万元人民币。所以专卖店宜精不宜多。同时专卖店也代表了公司形象，应做到服务一流、质量一流，都需配备专门的制作车间，有能力制作公司的绝大多数产品，极少数较复杂的产品可由中心制作车间统一生产，做到真正自产自销。

选址上专卖店应选在东郊使、领馆区等外国人聚居的地段、繁华商业区、大型购物中心等客流量大、消费水平较高的商圈附近。各分销点

的设立也应遵循这一特点，同时开发高档住宅区、饭店、酒吧、面包店等新兴消费人群集中的地方。

调整现有经销商队伍。事实是有8个经销商投机取巧，他们的行为被其批发经营业绩所掩盖，使公司忽略了这些批发经营业务的质量。他们中有1/3工作踏踏实实，1/3业绩平平，1/3则很差。对业绩突出的这部分经销商，公司应给予返点或提供免费参观培训等奖励；对业绩平平的这部分经销商，公司可给予积极的公司政策并加强业务指导，同时也应对经销商提出销量要求；对工作业绩很差的这部分人，则应控制或缩小其批发量，加强业务督导，并限期三个月整改。整改无效的将坚决撤消其经销商资格，重新选择有潜力的经销商。

开发饭店、酒吧的批发分销业务。北京地区中高收入消费群体大多数是职业人士，他们中有很多人将大量时间用于在公共场所与朋友、同事交往，一起吃饭、娱乐。同时，在公共场所进行商务活动的习惯也使北京许多高收入者将相当可观的时间用于款待自己的商业客户和未来的商业伙伴。他们每晚的花费常常为1000～3000元人民币甚至更多。这些娱乐场所夜生活的消费量是惊人的，向这样的公共娱乐场所提供批发分销业务的潜在市场也是惊人的。

（四）促销决策

根据总部的财政预算，公司今年只有16万元人民币的公关活动经费支出。对于北京这个尚处于开发期的窗口市场，的确是杯水车薪。很明显我们不能考虑电视广告或电台广告等传媒方式，目前只有印刷媒体是最切实可行的宣传渠道。同时调查也证实北京市民普遍接受对通过印刷品来获取信息的宣传方式。于是我们设计了以下宣传方案。

印制快递活页广告。这是一份双语、双面满版、三折叠式的光面印刷物。活页广告一面印上介绍北京凯菲公司产品的图片，并标明主要系列产品的售价，重点在于公司的系列蛋糕产品。活页广告另一面则印上一幅北京市微缩地图，地图上标明北京凯菲公司各个零售店的地址、联系电话等，当然也得印上一张优惠券。计划印制5000份，每份印刷成本为0.30元人民币，共计花费1500元，这些活页广告将由身穿凯菲服装的公司员工在特定场合分发。

在餐饮娱乐优惠手册上刊登广告。这是一份亚洲餐饮旅游协会（AHA）北京分会出版的手册，内容介绍了北京地区175家高档饭店、名小吃店，酒吧和休闲娱乐场所的情况。这本手册每年修订一次，并在新年期间以每册198元人民币向当地近1000个“会员”发售。这些会员几乎都属于高收入阶层人士。他们同时会得到一张AHA协会的会员卡，持卡者享有全年在各个刊登广告的公司所属商店进行多次优惠消费的权利，包括其位于亚洲其他地区的店铺。该刊物一个标准版面广告费用为2500元人民币，同时公司还将向AHA协会持卡会员提供在公司各经销点购买各式蛋糕时给予12%的优惠折扣。

在新年、“六一”儿童节、中秋节等重大节日，在繁华路段或店外组织露天主题活动，旨在增强消费者对凯菲产品的印象，活动通过分发快递活页广告、进行产品知识问题竞答、组织小型演出等方式，给予参与者相应奖励。奖品包括印有蛋糕卡通图案的小礼物、优惠券及蛋糕类产品，每次活动花费约5000～7000元。

篇11

英法联合研制了“协和”飞机，研制者们打算向一些城市提供服务。然而，在取得在这些城市的着陆权的过程中，遇到了种种阻力。最主要的阻力来自顽固的航空公司和一些反对噪音的人。“协和”集团需要出售64架飞机才能不亏本。但只卖掉16架；结果使该集团有史以来成本最高的新产品遭到夭折。

当然，打进新市场方面遇到困难的公司并非就是封闭型市场的受害者。问题可能是公司的产品质量低劣、定价过高、财务上的困难、不愿意支付其他公司都缴纳的税款或关税，也可能是碰到了一个受到合法专利保护的市场。所谓封闭型市场是指：在这种市场上，已经存在的参与者和批准者设置种种障碍，而使得那些能够提供类似产品的、甚至能提供更好的产品和服务的公司难以进入，无法经营业务。阻止进入的壁垒包括歧视性法律规定、政治上的偏袒、卡特尔的垄断协定、社会偏见或文化偏见、不友好的分销渠道，以及拒绝合作的态度。这些壁垒造成了种种困难，这是大市场营销必须加以克服的。

篇12

这是大多数战术的正常命运。然而，小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略，关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战略，必须加进时间的因素，并努力使战术与企业组织机构融为一体，进而使之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针，从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。

大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞争者的反应，还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例，它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽量选择成本低廉的地段，并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店，促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。

传统的自上而下经营程序，往往以逻辑的方式提出问题：首先，我们想卖什么食品；其次，运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反，它只注重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格减至两种，将上面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。

将战术转化为战略的重点，在于改变公司内部和产品本身，而不是试图去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度，不管是买一送一还是30分钟送货到家，当将战术转变为战略时，其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始，他们先决定要做什么，然后再试图决定实现战略目标所需的战术。

埃克森石油公司想销售办公室自动化系统，但潜在的顾客却不想购买他们的这些产品，而宁愿向IBM和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司，它的营业收入比IBM和奔驰的总和还要多，它有本钱发动耗资数百万的广告活动，说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。

但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明，你无法改变市场，你必须改变你自己，以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说，你必须找出一个可行的战术，大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。

1.一致性的市场营销方针

当你从一个单一的市场营销战术起步，进而把它发展成市场营销战略时，你可以把自己限定在一个市场营销行动上，这样就可以保证有一个一致性的市场营销方针。

自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难度过大而无法执行的战略，都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司战略均非以实际情况为基础，从任何实际的角度来看，他们都是无法执行的。

“我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种不明确的战略指导下，它生产了一系列高价格的汽车，其中包括希玛隆和阿兰特，由于它们的战术不完善，这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本身出现错误时，由谁来负责任？

受到严惩的通常不是设计战略的将军，遭殃的是从战术角度执行战略者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战略的人却没这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。

2.单一行动的威力

当你自下而上思考时，你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说，这时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而上思考方法最重要的结果，这也是一流市场营销思考模式的精髓。

当你自上而下思考时，当你先有战略，然后再去制定战术时，结果一定会有许多不同的战术。当然，大多数战术并没有什么效果。它怎么会有效呢？选中它们只是为了“支持战略”，而不是因为它们本身行得通。此外，各不相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性，因而使执行结果出现偏差。

为什么市场营销人员会议为两种行动会比单一行动好呢？一个拳击手会同时击出左右拳吗？一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗？绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗？会的，他们经常这么做，但很少有好的效果。

信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12或16小时工作制。他们相信，比对手更加努力地工作是成功的秘诀。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫兹仍然大大领先于艾维斯）每天工作12小时的市场营销管理人员总是满怀希望。他们坚信，他们的雇员比别人更出色，只要工作再努力一点，产品改良上再加把劲，广告再做得更好一点，他们就能成功，竞争者就会俯首称臣。他们的战略是争取同市场营销的领导者做相同的事情，只是要求比对手做得更好一点。它就像将领对部下说，只要我们比对手更努力一点，我们就一定能打胜仗。

比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。

历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势，寻找一项敌人最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的，若要找出一项以上几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔。哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。

二次大战期间，诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可能选择在这里登陆，结果盟军就选择在诺曼底登陆。

在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处，全部进攻力量都应集中在那里，以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。当你找到它时，你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术，并投入公司的整体资源，以期战术能发挥它的威力。

3.通用汽车公司的主力战场

汽车业是个很有趣的例子。多年来，通用汽车一直把主要力量放在中档产品上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是，通用汽车主宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。

在战争中行之有效的战术，在市场营销上一样有效，那就是出其不意的战术。

迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山，走的就是一条被认为不可攀登的路线。二次大战中，希特勒绕过法国的“马其诺”防线，指挥他的装甲部队借道亚耳丁展开进攻，而这里正是当军将领认为坦克无法穿越的地区。（事实上，希特勒这一着曾用了两次，一次是在法国战役中，另一次是在比利时战役中。）

二次大战后，通用汽车公司受到两次强有力的冲击，每次冲击都绕开了通用的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进入市场；其二是德国人用奔驰和BMW等高价格的豪华汽车进入市场。资料表明，除此之外，再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量市场。

由于日本和西德进攻得手，通用汽车公司被迫投入资源，以支持处于这两个市场夹击之下的市场。为了节省资金，保证利润，通用汽车公司做出一项重大的决策：用相同的车身生产各种不同中级车。这是典型的自上而下的战略决策。一时之间，人们再也分辨不出哪是雪佛莱，哪是庞蒂克，哪是别克，哪是奥兹莫比尔，它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力，反而为福特敞开了进攻的大门，于是福特公司推出了欧洲风格金牛与黑貂，并一举成功。

自下而上分析通用汽车公司的情况时，问题的战术性解决方法是显而易见的。通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑成战略时，你会与阿尔弗雷德P.斯隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发展出来的想法，别人不该随意改动。

你或许会这么想，我们使用的是通用汽车系统这个概念，每一价格档次上我们都有不同的产品，只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。

答案是没有办法。你的战略并非由下往下建立起来的，它没有一个行得通的战术做基础。乍听起来，这只是件无足轻重的小事：赋予每种产品以不同的名字。但所有的战术都是从小事着眼的。

如果说战略是铁锤，战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤（即销售战略），但如果它没敲打铁钉（即销售战术），那整个市场营销计划还蚝不通。

通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW的墙角。这个战术是错误的。你可能认为，空只是个名称问题，是小事一桩。你说对了。战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了，经这种化腐朽为神奇的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。

4.可口可乐公司的症结何在

我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢？

目前，可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几乎难以维持下去。举例来说，1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的单一品牌少1%.

从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。可是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语，“最合您的口味”，“真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及你”，“挡不住的感觉”。（相形之下，“百事新生代”已经持续了25年之久。）可口可乐战术上的想法没有一个获得成功，但你可以预计以后还会出现类似的想法。

现在，每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里，把一则又一则新广告标语贴到墙上，然后坐下来讨论最新最有价值的提议，直到就下一步的行动取得一致意见。可以预言，这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药，必须到前线阵地去找。

着眼未来，可口可乐只有一着可走。这一着分两步走，先向后退，再向前进。

首先，公司要忍气吞声，砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷入困境才这么做，而是因为着眼于未来，它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优势地位。把新配方可口可乐砍掉，就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的想法。（提到可口可乐，你没涌起过“这是否是真货”的想法吗？）只要人们头脑中重新有了可口可乐，“货真价实”的想法，可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。

最后，可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了，“伙计，我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时，我们已经给你送来了。”这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你，十几岁的孩子没人想要仿制品。他们要真货，不管是棒球棒、洋娃娃，还是牛仔裤、运动鞋，可口可乐也一样。

5.要改变公司，不能去改变市场

可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术构筑成战略时，你必须要做好准备去改变产品，改变公司，而不能去强行改变市场。

市场营销战术要从心理角度来考虑，它必须要能深入人心。对于可口可乐，人们心中有一个不变的想法，就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可口可乐公司应砍掉新配方可口可乐，就是因为它妨碍了这一战术的施行。

但公司往往会这么想，砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道，他们的死对头百事可乐会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你，你犯了错误。它很可能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此，可口可乐也要尽量减少自己的损失。彼得。杜拉克说过，“与其冒险捍卫过去，不如冒险开拓未来”。

有时会有这种情况，一个想法很不错，但给它增加一点别的养分便会大大降低其战术的威力，从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作，为了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店，你设计出一套战略、战术，并给它起了个名字：皇冠饭店。

这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去，把它变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看，好主意走了样，皇冠饭店竟被降到与假日旅馆同一水平上。

篇13

2电信企业的营销过程

具体而言，市场营销的主要包括如下步骤：分析市场机会筛选目标市场设计市场营销组合执行、控制、管理市场营销计划。

第一，分析市场机会。电信企业必须能够发现某种市场机会，并对其进行评价。具体而言；电信企业必须要明确，客户是谁？客户需要什么服务产品？他们在什么地方？他们愿意花多少钱？本企业的主要竞争对手是谁？需要何种分销渠道，等等。利用市场调查的方式分析这些问题，研究市场营销环境和消费者需求状况。

第二，筛选目标市场。从现代市场营销发展史考察，企业起初实行大量市场营销，后来随着市场形势变化转为实行目标市场营销，即企业识别各个不同的购买者群，选择其中一个或几个作为目标市场，运用适当的市场营销组合，集中力量为目标市场服务，满足市场需要。

第三，设计市场营销组合。企业根据目标市场的需要，可以决定自己的产品结构，制定产品价格，选择分销渠道（地点）和促销方法等，对这些市场营销手段的运用和搭配，企业有自。但这种自是相对的，是不能随心所欲的，因为企业营销过程中不但要受本身资源和目标的制约，而且还要受各种微观和宏观因素的制约，这些是企业所不能控制的变量，即不可控制的变量，即不可控因素。因此，企业要适当安排市场营销组合，使之与不可控制的环境相适应，这是企业营销能否成功的关键。

第四，执行、控制、管理市场营销计划。电信企业的市场营销过程的第四个主要步骤是执行和控制市场营销计划，这是整个市场营销管理过程的一个带有关键性的、极其重要的步骤。因为企业制定市场营销计划不是纸上谈兵，而是为了指导企业的市场营销活动，实行企业的战略任务和目标。

3电信企业市场营销策略

3.1体验式营销策略

在以服务为重心，以商品为素材，为消费者创造值得回忆的感受的体验经济中，体验营销发挥着越来越重要的作用。它更注重挖掘客户的潜在需求和预期欲望，并将客户对产品良好的体验、愉悦的感受升华为客户的忠诚，这需要从以下三个方面来考虑：

第一，激发客户“迫不及待”的愉悦。体验营销的重点是让客户从接触、使用产品中得到真切的体验，因此，它首先作用于客户的感觉。如电信产品中的无线市话（小灵通），客户最初见到它时，只是感觉它外形象移动电话，接听效果和色彩、重量、质地等方面都还不错。客户在使用体验中还会进而得知其超低辐射、绿色环保等特点，从对价格的咨询中又了解到使用价格相对低廉等优势，从而激发客户的需求和购买欲。因此，体验营销的策略应首先立足于做大、做强、做靓电信产品，使广大客户产生“迫不及待”的感官愉悦。

第二，强化客户“宾至如归”的情绪。体验是情感与情绪的集合，因此，可以说体验营销就是情感营销。情感营销诉求于客户内在的感情和情绪，目标是通过营造一个和谐、温馨、柔情的良好心情和心境，进而升华到欢乐、自豪、向往，甚至是激情澎湃般的高亢情绪。消费者的体验达到如此境界，电信产品的营销就会“水到渠成”地获得成功。这就要求将产品的客观无情性转化为主观有情性。

第三，增添客户“爱不释手”的偏好。客户使用产品就是体验产品，体验的过程就是思考的过程。营销产品，也要伴随着体验、思考，要尽力站在消费者体验的基础上去认真思考，通过对电信产品的使用进而创新，为客户提供创造认知、激发需求和解除疑虑的体验，引起客户的注意、兴趣和惊奇。体验式营销的思考应突出其“与众不同”“、推陈出新”和“出类拔萃”。这样的产品才有竞争力和吸引力，才能使客户“爱不释手”，钟爱有加，从而使广大客户形成对产品的偏好，并乐意持久地使用它。

3.2组合（业务）营销策略

合营销是指电信运营商根据市场竞争状况，从目标客户群的电信需求特点和电信消费规律出发，按照发挥相关产品及其元素之间的协同效应的原则，运用科学的营销方案设计方法，将同一电信产品的不同构成元素进行组合，或将两种以上的不同电信产品进行组合，或将电信产品与电信服务进行组合，或将电信产品与非电信产品进行组合，形成不同的营销方案，满足不同客户群的不同需求，最终实现提升客户价值和提高企业效益的目的。具体方法如下：