灾害治理项目范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇灾害治理项目范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

引言

所谓地质灾害治理项目是为了达到某一具体减灾目的而组织实施的一项相对独立的防治措施。

地质灾害治理工程项目包括勘查、监测、评估、防治和科研等类型，项目管理贯穿于立项、实施至终结的全过程，而这里我们所讲的是地质灾害管理具体实施阶段的治理工程施工的项目管理。该阶段的项目管理主要包括工程现场人员管理、组织实施管理、技术质量管理、资金控制管理和安全文明施工管理等。

地质灾害治理工程项目管理是地质灾害管理的具体体现和实施过程，其基本任务是根据地质灾害管理目标和管理方法，组织实施防治工程，保障取得预期的减灾成果。

地质灾害的治理工程是为保护人民群众生命财产安全和社会效益而进行的有效减灾工程，针对地质灾害治理工程项目管理现状存在的问题，提出粗浅的分析和对策探讨。

1 目前现状和研究的实际意义

以前的地质灾害治理工程规模较小，而随着社会经济的可持续发展和城市建设规模的扩大，破坏山体平衡、引发滑坡等地质灾害发生的人为不良工程也越来越多，而且规模越来越大，引起的损失也越来越大。地质灾害治理工程才逐渐规范化、系统化、程序化。地质灾害治理工程的项目管理处于起步阶段，还没有真正形成模式化、系统化和规范化，地质灾害治理工程项目管理体制还不完善。而且在全国来讲，地质灾害治理工程的项目管理还存在着一定的问题。

对地质灾害治理工程项目管理的研究能够提高地质灾害治理工程的质量，能够节省治理资金，增加工程效益、社会效益，能够最大限度地发挥有限资金的作用，能够确保人民生命财产最大限度的受到保护。

2 存在的主要问题及原因分析

2．1 专业招投标机构的不健全

招标投标是工程项目建设的一项重大改革措施，它有利于控制工程投资，打破行业、地区的分部切割和垄断，保护竞争，清除惰性，从而使工程造价得到有效地控制。

实行公平合理的招投标，是通过竞争后，使承担的工程造价更加合理，并合理的安排项目计划，进行有效地控制工程造价，所以在招投标过程中，要有明确的透明度，就需要有专门的、公正的地质灾害招标机构，使投标单位对招投标工作放心，从而选择真正有技术力量和质量意识、整体素质和信誉比较好的施工单位。

地质灾害治理工程现行的实施过程中，没有属于国土资源系统相应的招投标机构和机构。在地质灾害治理工程方面，无论是工程勘查、工程设计、工程监理、工程施工，还是工程决算审计，全国各地实行的招投标制度都不一样，但也是借助于建设系统的一整套招投标平台，这个过程中存在许多协调问题：领导体制、图纸审查、质量监管、专家选取、方案优选、过程监督、合同执行等方面。在这个方面存在着多个系统规范和惯例相冲突和交错的地方，这也就是地质灾害治理没有相应的招投标机构所带来的弊端的充分反映。

2．2 相应的现代化管理工具缺乏

目前，工程项目管理方法中存在着一些局限性，使得项目管理者在面对着项目复杂性地增加、项目设计范围地扩大化、地质变化因素多样化、治理措施结构复杂化等一系列挑战时，不能很好地发挥自身特长，不能充分利用并节省有限资源，特别是地质灾害治理项目管理中缺乏相应的现代化管理工具，表现在以下3个方面。

①缺乏综合性的管理软件：我们可以找到许多关于特殊工作例如项目评估和设计、项目分析和成图分析等的IT系统软件，但它们一般都是单独应用的，而且是没有相互关连的独立软件包，比如Map―Gis、surfer、Autocad等相关软件之间没有一个可以使它们相互转换、相互嵌融的关联软件包或者是独立软件系统，所以，工程领域缺少综合性的管理软件系统，从而项目不同阶段信息流动的缺乏平滑性。

②缺乏信息交换的标准平台：硬件和软件的不相容性导致了“技术”问题，它使得项目管理者不能轻松地获取和管理项目信息。这些问题的产生是由于缺乏能使不相容的硬件和软件之间的信息流动变得相容的项目信息标准。因此，现在我们能找到的IT系统都没能考虑到大型工程项目中分散很广的参与者的要求，也没有考虑到地质灾害治理项目的业主方的主管要求，缺少信息交换的标准平台。

③缺少项目管理的标准程序：一般来讲，管理项目依据的是被支派作这项工作的项目管理者的经验。每个项目管理人都有自己的相应经验，这就导致了管理工程中的管理理念、管理模式和管理方法的多样性，变化因素较大，因此也就给协调和控制项目信息造成了严重的影响。

目前，地质灾害治理工程项目管理工具也只是属于单纯的、传统的管理工具，比如说手工操作、计算机管理和极个别的软件管理，而缺乏相应的治理项目现场管理的组织指挥系统、技术信息系统、现场管理系统、设备管理系统等等现代化的管理工具，进而使地质灾害治理工程现场组织指挥协调难度加大。施工项目管理要从组织指挥、信息传输、高新技术、设备配置、物资供应、质量跟踪、进度控制、合同管理等许多方面进行同步管理。这就要求项目管理系统既精干、高效，又灵活、畅通。

2．3 排除干扰因素困难

地质灾害治理项目管理中，困难往往是由施工和管理过程中排除干扰因素能力不足所造成，可以分为以下3个方面。

①排除项目业主内部干扰因素困难；②排除施工方干扰因素困难；③排除施工场地周边环境干扰因素困难。

项目业主内部干扰因素主要体现在：①不懂技术的现场乱点头、乱表态，造成不负责任的后果由现场管理人员来处理；②项目造价控制中其他部门不配合或者配合不积极，造成现场管理人员心理的压力增大。

施工方干扰因素主要体现在：①不熟悉图纸，盲目施工，未经监理、设计部门同意，擅自修改设计。②不按有关施工验收规范和操作规程施工。如现浇混凝土结构不按规定的位置和方法任意留设施工缝；不按规定的强度拆除模板；砌体不进行交错咬合等。③缺乏基本结构知识，施工蛮干。如将锚杆锚固段当作成自由段，端承桩按摩擦桩进行施工。④施工管理水平较差。

施工场地周边环境干扰因素主要体现在：①居民干扰因素；②场地干扰因素；③相关部门干扰因素。

2．4 沟通体系不完善。监督体系不健全

目前的项目管理手段基本上都比较孤立，而且只注重项目的每个阶段的管理问题。重复性工作而造成的额外支出就是这个原因造成，而重复性工作问题的发生是由于信息的冲突和不及时造成的，也就是说工程项目不同部门之间缺乏信息流动的连贯性。信息透明度不高，说明许多信息需要公开的而没有公开，比如项目实施成本控制信息、施工进度与付款进度等，负责工程实施的部门与财务部门、纪律监察部门、档案管理部门等沟通缺乏完善的体制，例如工程决策前的会商制度、施工中的财务审计跟踪制度和纪律监督制度、施工后的工程质量验收和材料整理归档制度等。

2．5 风险管理的评价机制缺乏

地质灾害风险管理是国际上较为前沿的问题。我国地质灾害的风险管理仍处于早期阶段，国外在这一领域已做了大量工作，形成一套较规范化的工作方法，但是一般都是地质灾害发生的风险管理，包括地质灾害调查、监测、评估以及政府编制防治预案、应急方案等，在地质灾害治理项目中的风险管理却涉及较少，一个治理工程成功与否的关键在于对工程实施中各种风险的预测、控制和防范，项目业主对风险管理的水平和能力决定了这个项目的质量水平、社会效益水平，对提高项目管理的能动程度、节省有效的社会资源有很大的作用。而现行阶段，我们缺乏对地质灾害风险管理的评价机制，尤其是针对地质灾害治理项目管理中的风险管理评价机制，对作为具体项目管理的人员来讲具有很强的应用性和指导性。笔者认为，地质灾害治理项目管理中的风险管理包括工程风险灾害评估、工程设计方案确定、施工现场质量控制、项目过程监理跟踪以及工程竣工维护保养等方面，风险管理是一个周而复始的管理过程。

3 管理方法

3．1 建立地质灾害防治工程招投标机构

为增加地质灾害防治工程管理的透明性，对所有地质灾害治理工程全过程实行阳光操作，应当建立属于国土资源系统的地质灾害防治工程招投标机构以及机构，制定招投标制度，明确工作人员职责，完善招投标程序，确保各灾害点治理工程施工队伍选择的公开、公平、公正性，确保信誉好、实力强的施工队伍进入地质灾害治理工程的实际运作，这样既能保证工程质量和效果，节省费用，又能规范项目管理人员的廉政行为，使地质灾害治理秩序得到规范。

3．2 加大对地质灾害治理工程项目管理应用平台的研究

应当加大对地质灾害治理工程项目管理信息系统和应用平台的研究，研究开发综合性的管理软件，包括工程组织指挥系统、技术信息系统、网络项目管理系统和组织人员设备管理系统等。解决地质灾害项目管理问题的关键就是要充分利用网络的优势，通过Internet及时有效地针对当前发生并急于解决的问题提出改进措施、处理意见和实施方案，通过电子邮件和无线应用协议可以及时通知工程的变动情况，减少文件传输的时间，使每个相关工作人员以及决策领导能及时了解图纸工程的进度、工程的变更，及时解决工程中遇到的问题，避免工期的延误。由于工程建设中复杂的特性，项目参与方要承担大量风险。按照系统理论的观点，环境力量影响到项目管理体系，并将此类力量转化为风险信号，而我们也应当加强对项目管理系统(图1)中风险信号和各种反应行为的研究，结合技术和组织结构研究对项目管理过程中决策的影响。

图1项目管理系统示意图

3．3 建立科学的项目管理体系

为了排除治理工程过程中的干扰因素，应当建立决策领导――项目业主代表――工程监理的项目管理体系，明确领导、业主代表和工程监理的职责，并建立集体会商制度。属于工程协调因素的，由业主代表向决策领导汇报，决策领导进行协调或给定范围内的相关政策，集体商议与达成一致，共同解决相关因素的干扰，确保施工的顺利进行；属于施工现场因素的，特别是工程技术有关的问题，由业主代表会同工程监理，必要时邀请工程勘察、设计人员参加，实行现场会审，共同把关，排除相关干扰因素；属于项目业主内部的因素，由决策领导主持，邀请相关部门人员共同商讨解决办法。这种项目管理体系能够有效的排除干扰因素，确保工程质量和工作效益。

3．4 建立信息公开制度和工程监督体系

建立内部流通性的信息公开制度，增加地质灾害治理工程的透明度，建立相关部门完善的沟通体制，完善工程监督体系，包括工程决策前的会商制度、施工中的财务审计跟踪制度和纪律监督制度、施工后的工程质量验收和材料整理归档制度等，确保地质灾害治理工程的“公开性、廉洁性、及时性”。

3．5 建立有效的地质灾害项目风险管理评价机制

篇2

2建立并严格执行项目管理制度

“人管人”难免存在感情上的弊端，为保证项目管理顺利实施与良性运转，项目建设过程中规章制度的建设和健全也是重点之一，特别是对于地质灾害治理项目来说，安全隐患大，人力使用多，工期时间紧，所以更应该建立安全保障体系、质量保证体系和各项施工管理制度，从项目经理到现场作业人员都应约束在规章制度内，制定相应的奖赏、惩罚标准，靠制度管理人，靠制度激励人，确保人员的思想、管理、安全、责任一一落实到位。

3安全管理是地质灾害治理项目的重中之重

对于地质灾害治理工程项目来说，施工作业区域本身就已经发生灾害，造成了生命或财产上的损失，地质灾害治理工程项目的工作任务就是清理地质危险因素，防治二次灾害的发生。但在实际施工作业过程中，受地质不稳定因素影响，作业区域在暴雨、暴晒等自然因素干扰下极易产生二次灾害，此时防治工程尚未完工使用，所以一旦在施工期间突发灾害会对我们现场作业人员的生命财产安全造成很大的威胁。安全就是效益，落实安全生产责任制，层层落实安全生产责任人，成立专门安全生产检查小组，才能够调动人的主观能动性和积极性，只有深入现场，才能发现安全隐患潜藏的细枝末节，从而顺藤摸瓜的找出不安全因素所在，制定相应的安全技术措施。同时，项目应加强安全知识、安全制度培训与考核，所有专业岗位作业人员都应经过系统的岗位培训。除了安全教育培训和检查外，还应制定系统的安全保证措施，例如施工现场关键点、疑难点、危险部位都应悬挂各种安全警示牌；施工现场临边、危险地段均相应设置安全防护栏杆、防护网，通过对机械设备的安检，每天的现场安全巡查和定期与不定期的安全大检查，从严格的检查中及时的发现问题，及时整改，消除安全隐患；对抗滑桩、基坑开挖、护坡施工等施工安全关键点，必须经安全检查合格后方允许开工，对每次安全检查的结果都在项目内部进行通报，通过严格的检查，确保整个项目实施过程中不发生任何安全事故。

4文明施工与项目形象

作为与当地百姓生命财产安全息息相关的地质灾害治理工程项目，势必会比普通建设项目吸引更多的群众关注。如何树立良好的项目形象，以工程树丰碑，以形象造口碑，是地质灾害治理工程项目管理中必然会面对的问题。既然是形象，那么肯定首先要从外观上讲，施工人员统一着装，管理人员佩戴岗位工作证进入工地，施工现场实行标准化管理，合理规划施工临时用地，建筑材料码放、堆放整齐，弃渣外运及时等都是项目形象建设的要求。外观上干净亮丽了，环保作业也应该同步进行，一个外表光鲜、内里却污水横流的工地肯定不会受到认可的，所以项目现场排污措施、防尘降噪等工作也应同步跟进。

篇3

在经过历时1～3年建设期，下达到自治区及各盟市旗县的项目均陆续完工，自治区水利厅由防汛办牵头，对该项目实施完成情况进行了竣工验收，在对各旗县验收过程中，或多或少均存在部分问题。

2 项目经费财务管理中存在的问题及对策

2.1 群众演练费、宣传费的属类问题

群测群防系统中群众演练费、宣传费等作为群测群防系统中的一部分，各旗县会计在财务核算及竣工财务决算时，有的单位将此项费用列入待摊费用，有的单位将此费用列入建安投资部分。竣工审计报告出具的也不尽相同，有的审计部门将此费用认定为待摊费用，有的则认定为建安投资部分，按照《水利基本建设项目竣工财务决算编制规程》规定，待摊费用是水利基本建设工程的一项重要建设费用，合理分摊此项费用是正确核算交付使用资产成本的前提，也是做好决算工作的一项必要程序。待摊费用是建设单位按项目概算内容发生的，按照规定应当分摊计入交付使用资产价值的各项费用支出。待摊费用的分摊是一项有规可依、分程序、分步骤的繁琐工作，费用分摊后形成单项交付使用资产成本价值，各项单项工程价值分列建筑工程成本、设备成本，设备成本逐类逐项分列各项设备价值。实际过程中按照《山洪灾害项目概算表》，待摊费用仅指独立费用部分，即建管费、设计费、监理费等，建安部分包括土建部分、设备安装等部分及其他。笔者认为两种都可，群测群防系统中群众演练费、宣传费等，属于费用类项目，可以先入待摊费用科目核算，然后分摊到各项资产上; 第二种，即查看概预算批复文件编制时，群测群防系统中群众演练费、宣传费等是否编入建安投资部分，若是，山洪灾害项目会计核算及竣工财务决算编制应严格按照概预算批复执行。

2.2 政府采购要求不一

山洪灾害属于国家专项资金，财政厅下达到地方财政，地方财政在支付时，有的对招投标项目之外的像宣传、印刷等履行了政府采购手续，有的单位未做，且地方财政在支付时，有的单位因未履行政府采购手续财政拒绝支付，有的地方财政在未履行政府采购手续的情况下也支付了该专项经费。盟市旗县财政对此执行不一，笔者认为，该资金属于国家专项资金，随着国家稽查与各级审计等部门检查力度的加大，凡符合政府采购条件的项目，无论资金大小，都应该履行政府采购手续，否则视为违反政府采购法，属程序上手续不健全。

2.3 合同签订方面存在的问题

按照合同法规定，金额较大且为了有效牵制对方按合同规定办事就得签订具有法律效力的合同来约束对方。山洪灾害防治项目在支付诸如宣传费用、演练费用、监理费、设计费等项开支时，有的签订了合同，有的虽然签订了合同，但不符合签订合同的规定; 有的虽与某某单位签订了合同，但实际干活和出票单位都不是原合同签订主体，中间涉及变更的，未履行合同变更手续，未进行经法定代表人授权后，补签经济合同等。从程序上看，无委托协议，即未经建设单位同意委托第三方来干活，实际属违反合同主体。笔者认为，在经济活动中，合同的签订非常重要，因合同签订不当导致的经济纠纷案件越来越多，所以，相关旗县单位领导应从思想上高度重视，重要引用法律相关条款，应在合同中全部引用描述，不可用省略号代替，否则一旦发生经济合同纠纷，就易产生败诉。

2.4 账务处理不完整方面存在问题

篇4

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

前言

本人从2004年第一次赴海外工作至今已9个年头，大大小小参与了十几个工程项目的实施。对海外工程由于中国人员签证受配额限制决定了不能派出过多的中国员工，并且中国员工的薪酬待遇要比当地劳工高很多，因此经济上也不宜于过多。在这种情况下，为了减少人力、设备等各类资源的重复配备，一种较好的做法是成立地区项目经理部，总体负责一个区域或类别的所有项目的组织实施，项目经理部通过职能部门来管控和调配所在区域的全部项目部的人力、设备等资源，并通过成本责任制的方式对各项目团队进行考核并奖惩。这种做法大大提高了资源的有效利用率，也能够对各项目的质量、进度、成本进行有效的掌控和保障。

以尼日利亚阿布贾经理部为例，从最初的一、两个项目发展到十几个项目，人员由几个中国人壮大到100多人的逐渐发展壮大的过程。阿布贾经理部工程项目以阿布贾为中心，遍及三角州、卡齐纳州、贝努埃州、河流州等，施工性质以房建为主，同时涉及道路施工。下面结合我在阿布贾地区经理部工作的经验，谈一下多项目管理模式的几点认识。

一、经理部整体建设

1、原则：

（1）统一管理，有效利用资源

“人员的合理设置”：房建施工专业分类明晰，人员配备齐全，为了充分利用有限的人力资源，经理部根据在施项目的规模和管辖区域，合理配置施工管理人员，确保满足管理需要，配足管理骨干，减少闲杂冗员，充分调动人员积极性。

“物资的集中采购”：各项目水泥、钢材和装修材料集中采购，选用质优价廉的产品和忠诚可靠的供货商，建立和国内、当地供货商的长期合作，一方面可以体现集中采购的价格优势，一方面可以缓解单个项目采购的资金压力，确保经理部的效益最大化。

“设备的协调配置”：为了积极稳妥发展市场，有效支持施工生产，需要根据经理部的在施项目规模和发展需求，科学配置设备，确保设备有效利用和协调使用，减少资源不足带来的被动和设备闲置带来的浪费，提高设备的使用寿命和使用效率，为此，必须加强设备的规范化、统一化管理，强化经理部设备管理能力，提高经理部项目施工的机械化能力。

“技术的综合管理”：经理部在施工程主要为房建和道路工程，为了更好地突出质量目标，配合公司的专业化队伍建设和专业化管理的进程，经理部应保证技术力量，选拔技术过硬、经验丰富、做事严谨、踏实肯干的人员担任专家组成员，为经理部在施项目把好技术质量关。同时，为承接新项目，做好技术方案和技术准备工作，不打无准备之仗。

“验工的高度重视”：主要体现在两个方面。一是对外的验工计价和资金回收工作，必须是各项目经理亲自挂帅，亲自把关，及时办理验工计价和催收付款；一是经理部商务部门必须全力协助各项目加强对外关系，处理好施工中的各种问题和验工计价和付款工作。

“资金的统一管理”：资金使用要全面考虑，经理部按照公司的承揽原则对项目的情况进行综合分析，制定科学协调的资金使用计划和管理办法。

“分包的选择控制”：经理部根据在施项目的情况，建立分包商名录。确定合格分包商，确保各项目施工中选用管理好、质量优、价格廉、信誉高的分包进行合作；剔出信誉劣、实力弱、无信用的分包，并建立档案，杜绝再次使用不合格分包；建立分包合同评审制度，确保选择正确，各个环节监控正常，保证工程的顺利进展。

“市场的统一策划”：针对经理部以房建施工为主的特点，大力发展市政配套工程的承揽，在公司经营部门的帮助下，按公司统一部署自揽项目，落实好在建项目的施工管理，塑造良好的市场形象，千方百计拓展房建市场。

（2）贯标管理，提高管理质量

经理部基于公司的贯标管理要求和程序文件，针对在尼施工要求和特点，编制适用、有效的管理文件，提升管理水平和工作质量。

（3）专业管理，强化队伍建设

组建专业化队伍，加强施工一线管理，突出经理部的资源共享优势。

2、设置部门：

项目管理部：负责项目组建，组织协调和监控项目的施工生产、分包、劳动力组织与管理、工程验工计价和催收付款；管理各专业施工队伍。配一名翻译、一名核算工程师、一名当地QS。

技术质量部：负责施工技术、质量安全、成本核算、贯标和技术资料管理，承包项目的图纸审核、施工方案的审定和施工组织设计、质量计划的编制、审核，推行标准化管理和监控项目的文明施工，负责经理部的教育培训工作，协助商务合同部门项目的投标报价，负责经理部在施项目的装修设计；配一名安全质量顾问。

物资设备部：负责物资采购计划编制、审核、实施采购、使用管理，设备使用计划编制、审核、采购和使用管理、维修保养，施工设备和车辆管理。

商务综合部：负责经营承揽、对外关系、合同管理、合同分包、公共关系应急处理、法律事务；财务管理、人事管理，行政后勤、劳动力管理、企业形象、工会管理；配一名财务会计、一名行政助理，配当地QS两名。

3、组建专业队伍（归口为各职能部门管理）

（1）房建专业队伍：结构施工队、水电安装队、装修专业队。

（2）道路施工队伍：桥涵施工队、土石方施工队、路面施工队。

二、专业化队伍的建设

成立专业化队伍，首先满足经理部在施项目的施工需要，全面实施专业化管理，提高施工效率和专业化管理程度，保证施工质量和进度。其次，随着专业化队伍的管理成熟，全面服务于有限公司的在施工程的需要。同时也可以根据市场需要，对外开展单项承包。

1、结构施工队

负责承包经理部在施项目的结构工程，工资、奖金等费用全部承包核算。经理部各项目根据工程量分析和施工组织设计要求，负责提供设备、材料，采取工费平米包干和限额领料办法承包给结构施工队组织施工，结构施工队负责劳动力管理、工费包干、质量、安全和进度。结构施工队将根据项目的实施规模组建该项目的结构队，负责国内选聘工长、招聘当地劳动力，提出工期进展计划、工费包干计划、承包分配办法，经项目同意，经理部批准后和项目签订承包协议，开始实施。

2、房建装修队

房建装修队负责承包经理部在施项目的装修工程施工，工资、奖金等费用全部承包核算。模式同结构队。

3、水电安装队

水电安装队负责经理部所有在施工程项目的水、电安装，配套市政管网，设备安装工作，在施项目的临电安装与管理，钢结构构件的制作与安装，铁艺制品的制作与安装。工资、奖金等费用全部承包核算。

4、市政道路队

市政道路队负责承包经理部的市政道路项目、土石方工程以及在施房建项目的室外工程、配套路桥和市政管网施工，工资、奖金等费用全部承包核算。模式同结构队。

三、项目分级管理

经理部按项目的造价、建设规模和重要性不同，将项目分为三级管理，各级项目的资源配置和管理班子不同。

1、分级标准

一级项目：工程造价在3000万美元以上，建筑平米在20000平米以上，建筑结构为多、高层，工程性质复杂、施工难度大；另凡是公司确定的重点项目，或是有限公司确定的重点项目，均列为一级项目管理；

二级项目：工程造价在1000-3000万美元以上，建筑平米在10000-20000平米之间的多层建筑物；另建筑规模小，但工程性质复杂的项目或单独设点的项目，也归为二级项目；

三级项目：1000万美元以下的小型项目或是简单工程，由经理部大项目分管。

2、班子配备

（1）一级项目：

项目经理：大学本科以上学历、高级技术职称，英语熟练，具有三年以上的国外工作经验，能够独立对外，从事过大型房建项目的技术和工程施工管理并有五年以上工程专业工作经历；

项目总工：大学本科以上学历，高级以上技术职称，英语熟练，能够独立阅读英文图纸、规范和文件，具有三年以上的国内同类规模的房建施工经验。

（2）二级项目：

项目经理：大学本科以上学历、中级技术职称，英语熟练，具有两年以上国外工作经验，能够独立对外，从事过大型房建项目的技术和施工管理工作，并有三年以上的工作经历；

项目总工：大学本科以上学历，中级以上技术职称，英语熟练，要求从事过大型房建项目的技术管理工作，熟悉项目管理和房建施工技术。

（3）三级项目原则上不设项目经理，由代管项目的项目经理或工程经理兼，但需设工程主管，三级项目根据工程规模和性质来确定工程主管标准。

3、项目部中方人员机构编制：

四、成本管理体系

成本管理工作是一项全员参与、人人有责的工作，成本管理的好坏与每个人的工作都有关系，作为成本的控制中心，经理部建立各级成本组织，将管理意识融汇到每一项工作中去，全力落实公司各项利润指标。

1、成本管理组织机构

有限公司-项目经理部责任人-项目责任成本责任人-项目部门成本责任人

2、成本管理制度和责任分配

（1）制度：物资采购程序、材料计划管理制度、物资价格核定制度、物资验收规定、限额领料制度；

（2）管理台账：物资采购台账、物资材料入库台账、物资材料领用记录、物资材料价格台帐、物资材料定额价格、物资供应商名录、物资材料消耗统计、材料调拨情况统计；

（3）责任单位和责任人：

采购实施单位为设备物资部，使用实施单位为工程部，主责人均为部长。

（3）限定指标：采购限定价格和进货数量；采购按照计划办理，无计划不能采购；使用限定数量（限额领料制度），无批准不能够超额领料。

3、设备订购和维修保养费用：

（1）制度：设备使用计划制度、设备管理制度、设备租赁制度和调拨程序、设备维修保养制度；

（2）管理台账：设备维修保养记录、设备费用台账采购计划、设备调拨记录、设备维修保养和配件供应商名录、核定设备维修费用、当地租用设备台帐记录；

（3）责任单位和责任人：

采购实施单位为设备物资部，使用实施单位为工程部，主责人均为部长。

（3）限定指标：设备使用必须按照施工组织设计要求，采购限定价格；当地租用降低成本要求；维修保养费用限定指标。

4、劳动力使用控制制度

（1）劳动力使用计划：按照施工组织设计和成本核算书确定的劳动力计划安排并结合现场施工的实际情况来确定劳动力使用计划，不能临时无计划招用工人；项目总工根据每月的施工进度安排来确定具体的当月的劳动力使用计划；

（2）劳动力配置要求：各专业必须按照确定的劳动力使用计划招用工人，合理配置；

（3）劳动力工资标准：按照项目依据当地劳动法有关要求以及有限公司的相关规定确定的工资标准实行，加班工资必须稳定，考虑适当的工人福利；

（4）控制办法：按照成本核算书确定的人工费用总额以及班车费用来控制。由商务部门负责实施，主要内容是控制工费开支，审核每周的工费支出情况，反馈相关数据通知工程部，提供管理效率和工人功效，节约工费；

工费及班车费用责任单位为商务部，主责人为部长，具体实施是工程部，主责人是各工长。

5、管理费控制指标和要求

（1）制度：阿布贾经理部管理费用管理办法、工资标准和发放办法、后勤生活费用管理办法、行政办公费用办法、经营活动费用管理办法、电话和电脑使用管理办法；

（2）管理台账：管理费用使用台账、后勤采买费用台账、办公用品发放记录；

（3）限定指标：根据项目的管理需要，成本核算书中已经列出了项目管理费用的开支计划。为了节省开支，需要限定管理费用的开支，按照成本核算书中确定的管理费标准控制。

管理费用由商务部控制，主责人为部长。

6、成本考核

全面落实成本管理“算、干、管”的全面工作，根据公司下发的阿布贾经理部责任成本控制奖励办法，针对阿布贾经理部在施项目的特点，采取以下成本考核办法：

（1）内部承包责任书：按照分工和责任，经理部与不同的项目责任人签订各自项目的承包责任书，各项目责任人与自己项目各部门相关责任人员签订具体的分工和承包协议。

（2）责任人根据确定指标以及施工安排确定上报经理部费用计划和成本计划。确定每一时间段的成本、费用细化指标和使用计划，以便项目核算。

（3）项目成本管理兑现必须在项目完结后，具体的费用指标核算、审计完后，方能够进行兑现；对于项目部门领导实施内部定额承包，可以每三个月进行核算，阶段性兑现承包指标，另外就是奖金发放，只能暂时发放当前核定奖金的50%，其余部分项目结束时统一兑现；对于一般管理人员，每三个月进行核算，阶段性兑现承包指标，奖金发放只能暂时发放当前核定奖金的70%，其余部分30%项目结束时统一兑现；工长实施日工资，根据完成情况，当月结算。

五、分包管理

对于工程中必须进行专业分包的项目，比如弱电中的网络、有线电视以及消防专业分包的项目，我们采取招标的形式进行。招标过程为：

1、技术分析：根据合同要求，认真分析BOQ(工程量价格清单）和合同规定的施工规范，核对图纸，做出施工图(Shop Drawing)，做出分包工程量和技术规范。

2、报价确认：分包使用的图纸和技术规范必须完全符合设计要求并经过咨询的确认，分包标底价格必须经过项目专业工程师、当地聘用的专业工程师和项目QS共同核算，经总工和项目经理确认。价格的确认必须经过市场调查、合同分析确定，市场调查的目的是为了了解当地当前的实际价格，合同分析的目的是通过扣除各项费用，反算分包价格（合同分项总价-两税-上交公司利润-经理部规定利润=分包综合价，或查看经理部下发项目的成本核算书中的价格，以最低为准），通过认真分析，确定分包基价。需要注意的是有些项目合同价格高，必须以市场的实际低价为准，有些项目合同报价偏低，可适当考虑调整。

3、分包商收集：分包商必须是当地具有相关生产、安装资格的企业，所用产品必需是当地政府许可使用的产品；尤其对于专业项目的分包，原则上直接找到生产厂家，杜绝中介、皮包公司。

4、招标：正式招标必须在收集至少4家以上的分包商和供货商的资料和相关报价后，项目专业技术人员研究相关工作内容，了解市场的报价，做出可控制的标底。

5、评审：严格调查分析分包商和供货商的生产、安装业绩，了解他们的信誉和服务质量，要实地考察，凡是规模较大、服务质量好、供货或安装及时，价格较低的择优选用；另外就是相同条件下，优先选用业主、咨询推荐以及企业熟知的分包商。参加评审人为项目经理、项目总工、商务经理、工程经理、设备物资经理以及专业工程师。

6、发包：通过评审确定分包商后，要及时签订合同，合同的签订要明确双方的责、权、利，尤其是明确相关技术标准和工期质量要求，明确保修内容和金额，明确违约处理等规定，重要合同必须报有限公司有关部门审核。

六、当地化管理

1、广泛雇佣当地员工：大量聘用当地工程师、工长、技术工人等，施工力量必须以当地工人为主；

2、加强当地员工培训：开展公司企业文化教育，进行专业技术教育、专业技能培训和管理知识培训，推行项目管理的标准程序培训，安全、质量教育等；

3、建立配套的当地雇员管理体系：根据经理部管理机构设置和项目编制，调整当地雇员的管理职务，提高工作重要性和积极性，改善雇员的任用制度和工资体系；

篇5

中图分类号：F407.1 文献标识码：A

1工程概况

辽宁省大洼县某污水处理设施建设项目占地面积为3345m2，日处理能力为2800m3，总投资为1518万元，主要建筑物有粗格栅及调节池、生化池、二沉池、污泥均质池、风机房、吸纳单元池、厌氧消化器基础、沼液罐基础、凝水井、操作间、预处理间、管架基础等，均为一层建筑，高度不超过15m。属于一般建设项目。评估区的地质环境条件为复杂，评估级别为二级。

2地质环境条件

评估区位于冲海积平原，属辽河三角洲部位，地形条件简单，地貌类型单一，地层岩性条件简单，工程地质条件不良，水文地质条件复杂，构造条件简单，人为破坏地质环境的活动一般，评估区地质环境条件属复杂类型。

3地质灾害危险性现状评估

地质灾害危险性现状评估即指对区内已存在或正在发生的地质灾害进行危险性评估［1］［2］。评估区存在砂土液化灾害的地质条件，砂土液化灾害曾经对该区造成过一定的影响。但在现状条件下，未发生砂土液化地质灾害，其危害性小，危险性为小的级别。

4地质灾害危险性的预测评估

地质灾害危险性预测评估是对工程建设可能加剧引发的地质灾害危险性评估和对工程本身可能遭受的地质灾害危险性评估，其目的是为了减少和避免地质灾害对工程建设的影响提供理论依据，以保证工程建设的安全性［1］［2］。

（1）不均匀沉降

评估区地貌单元属于冲海积平原地貌，新生界第四系全新统冲海积层以冲海积的细颗粒为主，岩性以粉质黏土、黏土、淤泥质黏土、粉土、粉、细、中、粗砂等为主，地形低洼平坦。据评估区地质环境条件及现状地质灾害状况，第四系全新统冲海积层（Q4al-m），是评估区内唯一的岩土类型，场地土的类型为中软场地土，上部粉质粘土及粉质粘土、粉土互层，强度低，承载力特征值100～160kpa，地下水埋藏较浅（1.30～1.70m），且地表土壤盐渍化严重，可溶盐溶解改变土体结构及力学性质，降低力学强度，建筑物加载和承载力的不均可能导致不均匀沉降，造成地基承载力较好段落向软土填方段的过渡区域因差异沉降，地基承载力差异明显，在沉降控制不足时可能导致相互之间不均匀沉降，对建筑物的沉降影响较大，故存在工程建设过程中和建成后可能引发及遭受地面不均匀沉降地质灾害，其危险性中等。

（2）基坑坍塌

区内需进行基坑开挖工程，侧向静止土压力消失，基坑边坡土体失去支撑，打破了原有的应力平衡状态，可能导致土体边坡失稳，引发基坑坍塌。所以基坑开挖有引发基坑坍塌地质灾害的可能性，其危险性中等。

（3）砂土液化

评估区地震烈度属Ⅶ度，下伏饱水的粉砂，地下水埋深一般小于2m，上覆粘性土厚小于5m的地区普遍存在砂土液化的可能。上部地层土体强度较低，饱和状态，土石类别为松软弱土（软弱土）且地表土壤盐渍化严重，力学强度低，在振动载荷的作用下，易造成沉陷和滑动，振动应力作用下易砂土液化。因此，工程建设本身有遭受砂土液化地质灾害的可能性，其危险性为中等的级别。

5地质灾害综合评估

根据评估区范围内地质灾害现状评估、预测评估的结果，结合工程建设特点，对预测评估区进行地质灾害危险性分区，综合评估工程建设项目地质灾害危险性为中等的级别，综合分区为一个区，即地质灾害危险性中等区，基本适宜工程建设。

6地质灾害的防治措施

（1）不均匀沉降

a采取80cm透水性材料换填；b抛填毛石处理方法，抛填厚度1.6m；c采用水泥粉喷桩进行深层处理，使其成为复合地基。粉喷桩所使用的水泥必须是硅酸盐水泥或普通硅酸盐水泥。水泥强度不低于32.5级；掺入比12%；每米粉喷桩的水泥用量按50kg控制。

(2) 基坑坍塌

施工中按规范要求放坡，应注意场地内的软弱土层及浅埋的地下水为放坡的不利因素，在建筑物基坑开挖时，采取必要的支护、拦挡、加固措施保持基坑坡面的稳定。基坑降水可采用井点降水和集水明排联合方式进行，基坑开挖前进行降水，井数可据涌水量变化而增减。基坑开挖后，如果所降水位不能达到设计要求，可在基坑周边挖排水沟和集水井进行排水。排、降、截、止水方法不当水患控制是基坑施工的重点，应采取合理、有效的控水方案。对控水方案的实施必须进行监测，并对可能出现的险情，制定应急措施。

(3) 砂土液化

采用连续性好，对均匀沉降较为适应的筏式基础或粉喷方法解决。

参考文献：

［1］国土资源部，（国土资发［2004］69号文件）《关于实行建设用地地质灾害危险性评估的通知及技术要求》［Z］.北京 2004