高端店面设计范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇高端店面设计范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

在所有的装修展示空间中，博物馆是最具有形象展示效果的，展品、文化、艺术形象能够得以充分的表达；而大卖场是最具有功能展示效果的，商品、价格、氛围功能能够得到充分的释放。简单的说，博物馆的形象最好，大卖场的销售力最强。如何达成店面形象与功能的统一？下面我们以高端的地板专卖店为例加以说明。

某高端品牌地级城市旗舰店装修形象非常好但开业后销售情况不佳，单独从装修展示方面看存在以下问题。

1、店面存在整体空间美观但软装饰过多的情况。为烘托整体效果，装修时添加布置了很多的各种类型的软装饰，花团锦簇、夺人眼球。有顾客徜徉一圈后询问店员：“你们是卖什么的？”体验式销售的核心是让销售产品的形象、特点充分的表达出来，而不是让其它的辅助装饰品喧宾夺主。即使是在文化艺术氛围很重的博物馆里，游客也可以很容易的分辨展品和装饰物的区别。

篇2

该类型店面将主要面向一线市场中高端消费群体,并实现了产品精选、品类出样、整体解决、简单营销等一系列特点。

据悉,苏宁将以此作为起点,针对北京、上海、广州、深圳、南京等国内一线市场进行连锁布局,预计在三年内在上述地区开设100家SUNING ELITE精品店,这也标志着中国家电连锁从以往以地域覆盖为主,开始逐步进入以市场细分为主要发展思路的新阶段。

精准定位SUNING ELITE精品店主要特征

ELITE,中文词义为“精英、精锐”。SUNING ELITE,致力于为中国中高端客户群体提供集精选优选的电器商品、定制化的VIP会员服务及精致会员礼遇为核心的一站式电器解决方案的电器导购场所。SUNING ELITE所倡导的“精英电器生活观”之态度,更让电器购物成为“时尚”的另一种代言。

据了解,苏宁在全国一线城市对中高端消费群体所做的数千份问卷调查显示,产品需求从功能性向情感需求转变、中高端精品为购买主力、礼品化需求不断提升;非常重视购物时间成本、追求消费过程简约化、让价活动透明化、配套服务一站化;高知群体,更富有主见,更关注产品体验和独特属性,希望销售人员提供不带倾向性的整体购物解决方案;追求潮流,对品牌的时尚感和产品的新鲜程度非常在乎;消费地域相对集中,与精品百货、奢侈品、潮流餐饮等消费有紧密关联。

围绕上述特征,苏宁电器经过一年多的精心研究和设计,并在国际知名的商业设计公司RKD的配合下,开发出了SUNING ELITE精品店模式,它将主要呈现以下八个特征:

第一、选址标准

平均面积约在1500平米～2500平米之间,主要选择在Shopping Mall、高消费核心商圈、高档住宅区附属商业、轨道交通枢纽商铺,有效利用成熟客流,融入圈层消费。

第二、店面设计

专属的VI视觉系统及店面形象与传统的业态形成了明显的区分,充分体现出高端、时尚的特征和定位;店面的色彩、照明、道具和动线设计、空间布局、服务设施充分满足了消费者购物休闲体验和便捷性需求。

第三、产品布局

按品类出样,提供集中、便捷的购物选择,在品类出样的原则下,按照品牌、功能、价格、规格(如彩电分26英寸、32英寸、42英寸等规模尺寸分类布局,集中出样)的不同分类进行布局。

第四、产品陈列

精品店提供给消费者全面的体验式购物,采取了开架陈列、实机陈列、目录陈列、关联陈列等不同的陈列方式。

第五、产品选择

每个店约5000～6000个SKU,产品出样配比高端产品占20%、中端产品占60%、高性价比产品占20%,SKU按优选精选的标准,对空调、冰洗、生活电器等传统家电品类进行精选,减少了出样比例;对彩电、3C等消费电子产品则按优选原则,增加了大量的新品类和商品,新品将和苏宁全国超级旗舰店常年同步首发,同时每月根据消费结构和市场调研结果及时调整,满足目标群体期望值。

第六、营销方式

苏宁自营销售人员经过严格选拔和培养,具备综合性专业知识,为消费者提供一站式解决方案,同时也可以有效降低供应商在精品店的人员成本和投入,提高效益。实施全会员制销售,销售价格一步到位,简化复杂的促销形式,提供给消费者自选购物的模式,购物流程大幅优化。

第七、售后服务

设立家电售后服务站,具有服务受理和维修的功能,满足就近服务需求和响应时效,提高客户满意度和黏着度。除了基础的售后服务之外,苏宁还为消费者提供增值服务:苏宁“阳光包”延保服务为消费者购买的商品带来更长时间的使用和维修保障;“IT帮客”则为消费购买电脑产品提供软件方面的安装、杀毒、升级、系统维护等整套服务。

第八、增值服务

家电时尚潮流资讯及目录销售,为中高端人群提供信息资讯服务,有助于满足厂商新品需求、获知市场反馈调整生产。创新设置照片打印、电器美容、挂件制作等增值服务,增加客户的到店率,满足中高端人群各种个性化需求。

SUNING ELITE精品店店面模式最大的一个隐性特征还在于它的灵活性,针对每一个单店进行所属城市消费特点、地区业态特点和人群个性化习惯差别进行针对性的调整,在具体指标和表现上进行个性化设置。

苏宁电器营销总部执行总裁金明介绍说,在销售创新理念方面,SUNIGN ELITE精品店实施定制化的会籍管理制度及会员精准营销制度,以积分和礼品作为主要的让价手段,价格一步到位,简单明了。在客户服务创新方面,该店在销售完成之后的发货、试机、检测、安装等服务环节均在服务区提供给顾客一体化的整体解决,体现了更多的人性化和一站式服务。

SUNING ELITE精品店2010年首先在北京、上海、广州、深圳、南京等一线城市实现共计20家店面的连锁发展计划,与苏宁目前在全国一二线市场的连锁网络形成良好互补和互动,进一步提高单店效益和市场占有率。

编者:

未来胜在对消费者的研究

随着中国经济的高速发展和人均收入水平逐年增长,随之产生的白领阶层比例日益提高,为精品店开设提供了消费需求基础。中国已成为全球中产阶级增长最快的国家。根据世界奢侈品协会的调查数据显示,预计到2015年,中国奢侈品消费将占全球市场份额的32%,且将超过日本,这也成为一二线市场中高端消费市场高速发展的标志之一。

国内商业地产的快速发展为精品店的开设提供了良好的物业基础。一线城市的商业地产发展日趋成熟,其中大型购物中心销品茂、城市商业综合体、轨道交通建设附属的中小型商铺、高档住宅区附属商业等商业地产资源日益丰富,使苏宁精品店拓展选址具备了良好的物业基础。

在市场消费结构变化上,中高端和进口产品的销售比例日益提升,为精品店的开设提供了产品基础。一方面,国内家电希望加大在中高端产品方面的生产和销售比例,创造更多价值消费群体。另一方面,国内没有适合高端家电产品销售的高档门店。

篇3

几乎每家商业地产企业都希望能够拥有那些处于都市核心区、大体量的豪华购物中心。宽敞明亮的购物环境和云集了国际一线品牌及各种奢侈品元素的购物殿堂，不仅意味着更高的销售额、更高的利润率，似乎也因其不可替代性而具有了更高的升值空间和更低的投资风险。然而实际情况却并非如此，高端物业并不一定总有更高的投资回报率，高收益通常与高风险相伴，以奢侈品为主的高端商业物业在经济周期的低谷通常会面临更大的销售下滑和租户破产风险。

美国知名的高端购物中心投资运营商Macerich就是一个典型的例子。2007年，Macerich旗下控股和参股的区域购物中心达74家，另有20家社区商业中心，总营业面积达8070万平方英尺。除了规模，Macerich更值得骄傲的是它的高端化能力，就像名字中“rich”字母所表达的意思一样，Macerich旗下物业大多是面向富裕人群和旅游人群的高端消费场所。2007年，其非主力租户的单位面积销售额达到467美元/年/平方英尺，显著高于同期行业平均300多美元的销售额，旗下9家商业中心的尺均销售额更是突破了700美元，成为美国高端零售业的旗舰。

其实，Macerich的盈利模式很简单，就是先收购繁华地段的标志性物业，然后将其改造为更高端的地标性建筑，并通过重新招商引入一线品牌，从而提升整个物业的利润率和租金水平。在经济繁荣期，奢侈品市场需求旺盛、利润丰厚，于是Macerich的高端化工程创造了11%-12%的投资回报率。而两位数的投资回报也使它的收购行为变得有利可图，通过并购扩张，Macerich从1994年上市时的15家购物中心发展到2007年的74家区域购物中心、20家社区商业中心，扩张速度不可谓不快。

不过，随着高端物业价格的持续攀升，公司的收购成本也在上升，高端化定位下的投资回报率呈现下降趋势，危机前的净租金回报率已降至8%以下。金融海啸中，资金成本的上升和主要租户的破产，使公司面临更严峻的债务危机，单位面积的销售额也从2007年的467美元/年/平方英尺降至2009年的407美元/年/平方英尺，相应的，租金水平从高峰时的41.39美元/年/平方英尺降至37.77美元/年/平方英尺。2008年，公司被迫重组了多笔银行贷款，2009年初其市值一度降至5亿美元，较危机前下降了90%以上。为了缓解债务压力，Macerich被迫放弃了多间优质物业的股权，到2011年，公司控股或参股的区域购物中心已减少到65间，另有14间社区商业中心，总营业面积也减少到6500万平方英尺，其当前股价较危机前仍下跌35%（图1）。

Macerich的危机显示了高端物业所面临的更高周期风险。那么，是否所有高端商业地产企业都面临不可回避的周期危机？高端物业的高收益与高风险之间是否存在更好的平衡点？

Taubman“核心物业+管理输出”的轻资产模式

谨慎的前期准备和合作开发

Taubman是Macerich的主要竞争对手之一，早在上世纪50年代就涉足了购物中心的运营管理业务，1973年重组为公司后于1992年以REITs形式发行上市。截至2011年底，Taubman旗下控股及参股的区域购物中心23间，总营业面积2470万平方英尺，规模虽然只是Macerich的1/3，但物业质量却更好。Taubman旗下的购物中心大多分布在美国的大都会地区，如纽约、华盛顿、洛山矶、旧金山、芝加哥、迈阿密等城市，单体营业面积在24万-160万平方英尺之间，平均110万平方英尺，其中有18间购物中心的可出租面积在80万平方英尺以上，即，所谓的“超级购物中心”—与Macerich一样，Taubman也十分钟爱大型的超级购物中心。

篇4

高端精品超市前期的门店投入比普通超市高20到30倍，且由于占据最佳地理位置，其高昂的租金难以避免，同时高端精品超市并不能向供应商收取进场费、条码费以及其他各种费用，所以其利润完全来源于产品的销售额。目前，高端精品超市售卖的产品全部是国外进口食品、有机水果蔬菜、国内新奇食品等，因此，能否赢得大批忠诚的顾客群成为高端精品超市的经营关键，而为顾客提供新奇、完美的消费体验成为拉拢顾客的撒手锏。

高端超市夹缝中成长

历经十多年的成长，作为代表零售业新趋势的高端精品超市也迎来了快速增长期。目前，高端精品超市呈现以下三大趋势：

趋势一：经营面积逐具规模。

高端精品超市之前一直是以便利店的形式出现，像“婕妮璐”，面积也不过100～200平方米，但从2009年开始，婕妮璐已开出了2000平米以上的大规模精品超市了，而像华润OLE、华联BHG这样家底雄厚的企业，开店面积更具规模，现在通常开到3000平方米规模的卖场。面积增加最根本的动力是因为客户消费需求不断升级，需求品类不断增加，需要更大的售卖空间来实现更好的消费体验，目前，高端精品超市的品种已经达到几万种，货品几乎每天都在更新。

趋势二：打造高品质生活引导者的身份。

目前，高端精品超市的经营风格已经不再是简单地陈列高价格产品，而是转向注重努力打造成为高品质生活方式引导者的身份。除了进口产品，超市中增加了越来越多品质上乘、价格适中的本地产品，其比例已经从30%上升为50%～70%。但由于高端精品超市不收进场费，为了追求高毛利，其对品类的采购选择极其苛刻和谨慎，与进口产品相比，本土产品的高性价比能够帮助实现更多销售。

趋势三：本土高消费人群比例提高。

伴随着食品安全、生活品质等一系列和人们切身相关的升级需求日益增强，越来越多富裕起来的消费者走进原来望价兴叹的高端精品超市，目前高端精品超市的客流人群中，外国消费者的占比已经下降至20%。特别是随着高端精品超市的开店规模不断壮大，适合开店的外国人聚集区越来越少了，新开拓的区域势必将会走向本地高档社区，也自然会吸引本地高消费人群不断来店购物消费。

高端超市体验短板

目前，中国高端精品超市的体验营销水平整体较粗放，存在以下短板：

1．开展体验活动较少。

近期，在对北京国贸商圈所调研的8家高端精品超市中，只有其中一家的某个品类正在进行体验营销活动，其余的都没有开展任何营销活动。究其原因，一方面是由于大量高端超市的面积都比较小，在空间有限的情况下，传统的体验营销没有用武之地，另一方面是由于高端超市的经营者长期处在人流量相对较少的环境，没有太多体验营销的经验。

2.整体服务人员素质有待提高。

高端超市天然带有贵族气质，导致很多不熟悉的消费者望而生畏，此时若没有优秀的导购员有效、热情地引导和介绍，便会导致顾客在简单地闲逛之后就悄然离开。目前，高端超市的服务人员并不能引导消费者产生良好的购物体验。这一方面是由于高端精品超市的商品都没有供应商来维护店面，不像一些常规的超市卖场是需要品牌公司自己雇佣促销员进行热情的讲解以增加销量；另一方面是由于高端精品超市大多数是由传统超市转型来的，原有的经营模式和经营理念没有随着产品和店面的升级而升级，特别是员工的相关培训没有有效地提升，这些都会导致高端精品超市体验营销的实施基础薄弱。

3.省略）

历经十多年成长，伴随本土高消费人群比例的提高，代表零售业新趋势的高端精品超市迎来了快速增长期，正成为品质生活引领者的象征。

篇5

FLASHGEO由欧美资深设计团队精心打造，并聘请世界顶尖设计大师着力打造品牌的每一家店面。设计团队坚持创新多变及全方位的完整设计概念：从羽绒服带给人们的基本功能、到面辅料的选择、剪裁等各个细节都不放过，每件产品注重皮革的应用，每个细节都透露着时尚女性的高贵与性感，还有魔术般的修身效果。

CHIC2010上，FLASHGEO全面启动品牌全新形象，结合200平米展位的全景品牌创意展示，尽情释放FLASHGEO作为中国高端羽绒服领域最具潜力的品牌魅力。FLASHGEO常务副总经理黄涛介绍说：“本次我们参展的目的，就是要把FLASHGEO在全国范围内推广，拓展省会城市旗舰店的数量，FLASHGEO的定位是高端的，消费群体是有消费能力的都市白领。我们的每一个店面也都是个性化的，2009年进军大陆市场的第一年，取得的成绩超出我们的预期。”