物流工程供应链管理范文

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供应链管理是进入21世纪后企业适应全球化竞争的一个有效途径，是一种新的管理模式。2005年1月美国物流管理协会(CLM－council of logistics management)正式更名为供应链管理专业委员会(CS CMP－council of supply chain management professional)，成为全球供应链管理时代来临标志，供应链管理思想已经被越来越多的企业和专业人士所了解并应用。为了适应这一全新管理思想对社会人才的需求，国内高校包括物流管理、信息管理与信息系统、电子商务、工商管理、企业管理等相关专业纷纷开设了供应链管理及物流管理等方面的课程。然而，由于课程开设较晚，与课程建设相关的基础条件有限，还没有形成一套适合该课程特色的教学方法。本文结合桂林电子科技大学信息管理与信息系统专业(以下简称信管专业)的培养模式，阐述了在本专业开设供应链及物流管理课程的一些新的教学方法。

一、信管专业供应链及物流管理课程的任务及要求

“供应链及物流管理”是桂林电子科技大学信息管理与信息系统专业的一门专业限选课程。课程以一种新的管理模式――供应链管理(Supply Chain Management，SCM)为研究对象，系统介绍供应链及物流管理的基本概念、实现原理、功能构成、解决方案及应用技术，是一门多学科交叉的综合型、应用型课程。其任务是让学生能够结合当前全球经济一体化的形势，研究企业在供应链管理模式下的物流、信息流和资金流的管理与运作，合理、有效地组织供应链中的物流、资金流和信息流活动，通过反馈的信息流、物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个有机的整体。通过该课程的学习，培养学生综合物流管理及供应链管理素质，使学生掌握供应链管理的基本框架和基本理论，具备供应链管理的基本知识和基本方法与手段，引导学生理论与实践相结合，用新的理念、新的视点对供应链管理进行认识，培养学生的创新意识及理论和实践相结合的综合能力。

二、教学组织及教学方法探析

1.课程内容的组织

课程内容的组织策略采用“认识运用评价构建”的技术路线，从了解供应链及物流管理的基础知识入手，逐步深化，最终达到灵活应用的水平。

(1)认识供应链及物流管理。了解供应链及物流管理的基本概念、基本理论及基本构成，理解全球经济一体化条件下供应链管理、物流管理对企业经营及，国民经济的影响。充分认识到供应链管理思想对企业特别是我国中小企业经营管理的重要性和紧迫性。

(2)供应链管理的计划、组织与控制。理解供应链管理环境下的供应商管理、采购管理、库存管理、运输及配送管理、订单与客户关系管理、生产物流管理、销售管理等方面的组织方式与控制策略。进一步了解一体化战略对企业生产经营的影响，以及构建供应链管理的艰巨性。

(3)供应链管理评价。分析供应链管理评价指标体系的构成，供应链环境下的多赢机制与价格策略，供应链绩效报告等。

(4)构建企业供应链系统。在Internet环境下，探讨企业供应链管理系统的解决方案，利用软件开发技术及其他信息技术构建企业信息化――供应链管理系统。

2.教学方法

(1)教学方法上灵活运用案例分析、互动游戏、角色扮演、模拟实训、实地调查、企业供应链调研与策划等方式，引导学生积极探索、勇于实践，努力提高学生的专业技能、实践技能和社会应用能力，促进学生综合应用能力的全面发展。

(2)教学手段上充分利用多媒体课件、网络教学等现代教学技术和教学手段。充分运用交互式、讨论式、启发式、案例讨论、模拟仿真等教学手段，逐步建立及完善校内网络课程学习网站，包括课程资源、在线实训、在线交流和在线测试等栏目，为学生自主学习提供丰富的参考资源。

三、信管专业的教学深化

该课程在对信息管理与信息系统专业学生的教学中，除了运用上述的教学方法外，还应该结合本专业的培养特色，继续深化教学体系改革。桂林电子科技大学是一所电子信息类高等工科院校，在信息管理与信息系统专业建设过程中，一直把培养学生掌握企业信息化知识，掌握企业信息系统构建与开发作为计算机技术、数据优化与融合技术、管理科学与工程技术交叉融合的方法之一。为此，2007年秋，在校教改基金的扶持下，信息管理与信息系统专业进行了“供应链及物流管理教学实践平台研发”的项目建设，经过一年多的时间，在教研室老师及信管专业高年级学生的共同参与下，开发了基于B／S结构的供应链及物流管理教学实践平台，系统使用Microsoft公司的SQLserver 2000和Borland公司的JBuilder 2006 Enter－prise等开发工具，采用面向对象的程序设计方法进行系统的程序设计。系统实现了采购管理、供应商管理、订单管理、分销管理、客户关系管理、仓储管理、运输及配送管理、实验教学管理等系统功能。

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引言

二十一世纪是全球经济高速发展的时代，经济全球化发展趋势愈发明显，不论是国际贸易，还是国内经济流通都离不开物流支持。物流在现代经济发展中发挥着重要作用。物流已逐渐成为经济的动脉和连接市场的纽带。企业物流成本管理影响着企业运营成本和企业收益，加强企业物流成本管理是提高企业市场竞争力，提高企业运营能力重要手段。多数企业经营成本中物流成本占有很大比重，这无疑增强了企业总体运营成本。成本的多与少，关系着企业效益的高与低，做好企业物流成本管理对促进企业持续发展有着重要意义。但当前国内企业在物流成本管理效果并不理想，已不适应现代企业物流发展需要，西方发达国家企业物流成本管理已逐渐进入供应链管理阶段。

一、企业物流的概念

企业物流指的是企业内部的物品的实体流动。企业物流按性质分为：企业供应物流、企业、企业废物物流、企业回收物流、企业生产物流、企业销售物流。企业物流是企业经营生产发展的必然需求，所以活动中心主要围绕企业经营活动开展，主要功能要素是搬运和存储[1]。物流活动中都需要各业务单位的支持与协调，才能顺利完成总体物流过程。企业物流活动如按照功能课分为：网络设计、信息、运输、存货以及仓储、物料搬运和包装，物流活动的实现需通过这些功能协调来实现，活动中可能涉及到运输公司、仓储公司、第三方物流公司等等[2]。企业物流系统由物流信息、物流网络、物流运输和物资存储。物流网络和物流信息为企业物流工作开展指明了方向和流通道路，物流运输是实现物流目标的手段，其整体框架大致可分为信息流和货物流。企业经营管理活动中物流活动几乎渗透到了每一项经营活动中。

二、企业物流成本及其分类

企业物流活动必然会产生成本。物流成本广义指的是在企业物流活动中费耗和资源的占用。狭义上讲指的是企业物流活动中所需要开销和花费的总流通费用。一般情况下企业物流成本管理指的是对狭义成本的管理。这些费用中包括物流设备投资及其折旧费用、人力资源开支、维持费用、管理费用、追加投资、其他开支等[3]。为了保障企业物流活动的顺利开展中，离不开这些费用的投入，因为整个物流活动离不开设备和人力及必要的管理。企业物流成本按照发生性质的不同可分为：采购物流成本、销售物流成本、生产物流成本、废物物流成本。采购成本指的是在产活动原材料采购环节中材料运输费用。企业生产活动中实物流动产生的费用例如：产品搬运、中间件搬运等一系列生产相关活动中产生的费用称之为生产物流成本。企业物流成本按功能分为信息处理费、保管费、运输费、包装费、物流管理费、流通加工费。运输费指的是企业利用一系列运输工具，实现产品转移流通所处产生的费用。保管费指的是物流活动中货物产品保存所需要的成本。包装费指的是商品流通时所采取的保护措施产生的成本，不包括商业包装费用。通过分析不难看出企业物流成本具有一定的复杂性和多样性，几乎每个环节都会产生费用，只有进行有效的管理才能将企业物流成本控制在最少，提升企业成本。

三、企业物流成本管理的重要性

企业经营管理的目标是获得最大化利润，只有保障企业收益，才能使企业经营目的得以实现。但想要保障企业经济利润的实现，就必须做好成本控制。成本的降低就意味着低投入高回报。对于生产型企业来说物流成本是总成本的重点内容，所以想要有效提高企业利润，降低成本，就要从物流成本管理入手。积极做好企业物流活动中所有涉及到所有费用和开销的管理，不仅能够实现物流程序规范化，更能够确保企业物流活动的顺利开展，提高企业管理水平。一些生产型企业物流成本占总成本的百分之三十五，高成本便使得企业经济效益难以实现，物流成本常年消耗占用企业流动资金，这并不利用企业持续发展。加强企业物流成本控制具有重要意义，只有有效的成本控制和管理，才能降低企业物流成本，促进企业经济发展，提高企业效益。做好企业物流成本管理的重要性和必要性不言而喻。

四、基于供应链的物流成本管理的策略

（一）以物流成本最低为管理目标

基于供应链的企业物流成本管理效果更加显著，对于物流活动中的各个环节协调和控制都有很大帮助。但基于供应链的物流成本控制和管理很大程度上依赖于企业、供应商、销售商的协作。若企业过度追求企业自身物流成本的局部降低，仅站在自身角度去管理成本策略，很有可能导致供应链失去平衡，影响整体效率，甚至阻碍企业物流活动的顺利完成和。基于供应链的物流成本管理想要发挥最大职能和作用，就必须共同协调建立战略联盟，达成统一战略目标，才能降低企业物流成本，增强企业市场竞争力。

（二）加强信息技术的应用，实现物流信息化

通过对企业物流成本的分析不难看出，企业物流涉及的款项多，发生领域广泛，管理十分困难，传统人工管理很难面面俱到，难以避免会出现纰漏，给企业造成不必要的经济损失。并且人工管理效率低、有效性差、数据易遗失，这十分不利于企业物流管理控制。信息技术的融入能够实现对企业物流信息的实时监控分析和采集。另外，通过信息通信和共享技术，就能够实现供应商、批发商、生产商间等多方物流信息共享和通信，这大大提高了企业物流活动控制效率，保障了物流信息的畅通。

（三）建立适用于整个供应链的绩效评价体系

必要的供应链绩效评价，能够有效使得物流成本管理职能得到最大化发挥，供应链的绩效评价体系对提高企业管理效率和水平有着很大作用，更对实现企业经营目标的实现有重要意义。在制定供应链的绩效评价体系时要对企业物流活动中所有涉及到的环节进行考量，科学对整个供应链上下游节点制定评价标准，确保实现有效考核，真正降低成本，避免不必要的开销和费用。

（四）正确认识成本管理，树立供应链成本管理意识

单纯的成本管理，使某一个环节物流成本降低，并不一定能够实现整个供应链物流成本的最低。只有正确认识基于供应链物流成本管理的目的和性质才能确保整个供应链成本的降低。基于供应链的企业物流管理并不是对某一个环节成本进行控制，而是对整个供应链成本的控制和管理，实现整体成本降低。所以企业必须树立供应链物流成本管理意识，真正发挥供应链成本管理优势，且实降低企业物流成本。

结束语

企业物流活动是企业经营生产活动中的重要环节，物流成本在企业经营成本中占有很大比例，如果能够有效控制企业物流成本，自然能够将其企业经营成本，提高企业利润，促进企业发展。基于供应链的企业物流成本管理是一种全新的物流成本管理思路，是降低企业物流成本的有效手段。（作者单位：辽宁工程技术大学工商管理学院）

参考文献：

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一、 物流管理以及供应链一体化的概念

随着当今经济的迅猛发展，物流作为企业各个环节的桥梁枢纽备受关注。为保证运输品能够安全快速地在企业与消费者中传递，物流以及供应链一体化都应做出更大的努力。供应链是一个非常广义的概念，除了物流运输外，资金及知识产权的流动等其他方面的管理也归于其中。所谓物流，其实是整个供应链的一个分支组成。如今，物流管理已经开起了新的篇章，基于供应链管理的物流时代已经悄然来临。企业的后备力量是在供应链基础上发展起来的，作为企业与市场汇合的重要基础因素，物流已日渐成为产品供应的保障基础。

为了积极应对市场的需要，企业对原材料的供应及采购阶段也要做出积极的努力，积极遵循供求关系的影响，消除影响企业迅猛成长的屏障，提高商品流通速度及产出率，达到对供应链一体化的整合。

二 供应链一体化的发展对物流管理所带来的影响

作为连接核心企业与相关企业的桥梁，供应链一体化可以通过很多手段例如资源整合、信息技术等来达到优化资源配置的目的。作为供应链的一个关键环节，物流作为企业与客户沟通的枢纽，务必要伴随着企业的不断规模化产业化而共同成长，使整个产业链可以得到良好的可持续发展。可以看出，作为供应链一体化的基础要素和本质保证，供应链一体化的发展对物流都有着深远的意义。

1供应链一体化使得物流管理体系的速度更快

快速有效的物流管理体系是供应链一体化得以实现的重要保障。随着社会信息技术科技的不断发展完善，供应链的各成员之间有了更为广阔的交流平台，彼此可以在第一时间快速了解情况解决问题，整个物流过程也因此变得更加高效有序。供应链一体化为物流的发展带来了毋庸置疑的发展，高效快速的物流节奏大大减少了流通过程中由于低效而浪费的资源，节约了大量的时间及成本，同时使整个流通过程更加顺畅，使企来的物流效率生产效率都得到的质的提升。

2供应链一体化使得物流管理体系更加顺畅

在整个产品流通的过程中，物流是否通畅可以对企业的经济效益造成最直接的影响，一旦某一环节出现问题，都将造成企业的经济损失。因此供应链一体化的存在，对整个流通过程都有着更加严格的要求，中间过程要做到零障碍，确保一路畅通无阻。在这样的前提下，整个产业链条都良性循环，企业的经济效益也得到大幅提升，物流体系的顺畅无阻功不可没。供应链一体化的实现，为物流管理体系的畅通无阻提供了强有力的保障。

3供应链一体化使得整个物流管理体系的服务质量更好

首先，我们要对供应链一体化的概念有更进一步的了解，供应链一体化的节点在整个产业链条中显得尤为重要，不论最初原材料的供给还是最后客户的使用，都是非常重要的环节。供应链一体化的终端并不是我们通常所认为的客户终端，而是整个产业链条的多个单位或多个个人。对于供应链的各个环节都要给予相当的重视，每个细节都不容忽视，排除各种艰难险阻，全力保障供应链一体化的顺畅进行。对于物流体系的管理而言，要将眼光放长放远，不要在单纯的停留在旧的观念模式中，只注重对消费者本身的服务质量。当下，要为整个供应链提供良好服务的观点要得到进一步的推广，进而营造出更加安全有效的高水平供应链系统。

4供应链一体化带来了物流管理的技术革命

供应链一体化，是新时代的产物，是适应新时期经济发展中市场改革的有力需求。社会对于生产效率的要求正在逐步提高，作为新时代高科技信息产业链的重要环节，供应链一体化的出现及发展，为物流管理的进步注入了新鲜的血液。物流管理的低消耗高产出，效率优先兼顾公平已经成为的新一代经济体制发展的必然要求，供应链一体化的发展成就了物流管理技术发展的新里程碑。

三 、供应链一体化要求下物流管理体系的构建

为了使供应链一体化与物流管理相协调，物流管理体系的建立可以从以下几方面着手：

1供应链中物流体系的全面调整

简单、高效、快速是物流管理的最基本要求，也是最重要本质。在物流传递的整个过程中，供应链一体化以一种最有效的方式出现，承载着连接企业与企业、企业与客户之间的各种物资、经济以及知识等各方面的传输工作，在传输的每一个环节，都有做到高时效，短过程，尽可能的省略不必要的中间环节，做到直线传播，所以，物流管理与供应链一体化要做到相辅相成。为了更好的对物流管理做出适当且必要的调整，首先就要对物流管理的所有环节进行盘点，然后逐个分析，取其精华去其糟粕，做到适当取舍，对于关键的重要的环节进行着重调整，其他环节进行适当合并及取消，以达到供应链一体化高度集成化的目的。摒弃传统的混乱模式，化繁为简，优化分工及合作，达到简化物流系统管理的作用。

2在物流过程中，实现信息共享

在物流管理的过程中，要想达到高速有效，就必须借助新技的平台，信息技术发展必须实现资源和信息共享，这是供应链一体化的一个明显特征，也是使物流管理达到快速有效的必要条件.使得在物流运输过程中，客户可以实时跟踪物品的运输情况，使得物流信息共享成为客户对于供应链一体化的强烈需求。要想使得物理管理程序实施顺畅，使得物流运输任务顺利完成，必须要进一步建立健全信息共享机制，随时监控货物的流通情况，在供应链系统高速有效的工作状态中，实现物流运输任务的进一步改善。

3加强供应链的服务意识

随时市场的发展，客户不再满足于只提供简单服务的物流系统，使得市场供需双方产生矛盾，这样就相当于形成了物流服务的逆向发展，物流发展又退回到原有的程序，使供应链一体化进入恶性循环。因此，加强供应链的服务意识势在必行，只有在企业与市场之间拥有良好的信息共享，彼此相互依存相互沟通，互通有无相互帮助，使主体与客体之间增加感应度，彼此成为战略合作伙伴，时常审视自己的工作，能更良好从容的应对一切突发问题，达到加强供应链一体化的调整与发展，与社会主义市场经济共同发展。

4 简化物流环节，完善供应链终端管理体系

随着市场经济的迅猛发展，客户已经从被动的满足需求的市场模式中走出来，更大程度上的主动找到企业提出自己的诉求，坚持要求企业必须严格满足。那么企业和客户在供应链一体化的浪潮中显得越发重要。企业只有保持好与客户的关系，才能在供应链一体化的发展中立于不败之地。而供应链的末端已经由最后产品的客户转化为每个环节的物质需求方。所以，要想提高企业在市场经济中的战斗力，只有简化物流环节，改善供应链终端的管理体系，就要把客户体系视为管理流程的重中之重。要把客户需求放在首位，有良好的客户信息管理平台，及时充分快速的掌握客户动态，针对客户需求及时对物流系统的工作随时做出适当调整，能使企业立于市场竞争的不败之地。

结语

伴随全球经济的快速发展，市场竞争的日趋扩大，供应链一体化是经济发展的必然产物。企业要想扩大生产效益，就要从多方面着手，特别是在物流管理方面，提高服务质量，增强管理理念，与信息产业化相结合，利用现代化信息的先进技术，实现企业与客户的双赢。

参考文献：

[1] 毛玲.供应链一体化下的物流管理[J].商业经济，2009（12）.

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1引言

供应链贯穿了企业产品的各个环节，对于企业的发展和产品的质量都有着决定性作用。所以，加大对供应链流程的了解，重视其对于物流成本核算的作用是非常有意义的。

1．1供应链物流成本核算的概况

随着供应链概念的提出，它为整个物流的系统化发展奠定了良好的基础。供应链的物流消费是企业在为维持整个供应链运作时所必须付出的直接或间接的成本。这些物流费用大多数属于微观层次的，但因划分方式的不同，其所表现形式也是不同的:①根据物流费用发生的层次来可分为微观、中观和宏观;微观主要是指个别企业的物流成本;中观则包括特定的产品的平均物流成本;宏观是指过整个国民经济用于物流的费用/成本;②根据物流成本发生对象，可分为社会物流成本、企业物流成本、物流从业者的费用、货主物流成本等［1］。

2基于供应链流程的物流成本核算和管理方式的建立

2．1选择合适的实践团队

基于供应链流程建立一个完善的物流成本核算与管理方式或体系是一件专业性比较强的工作，所以，在选择其实践团队时也应该以其专业能力为优先考虑条件，为之后物流成本核算和管理的实践提供良好的基础。专业的实践团队能够从供应链流程的角度去看待整个物流成本核算和管理，完善的核算出物流成本，并且可以积极地参与到物流成本的管理各个环节和相关活动中［2］。在团队收集并分析企业物流信息和数据时，企业中各相关领导也应该给予积极的配合，保证该实践团队一旦成立就能够立刻投入到对供应链流程中物流成本的了解与核算工作中。

2．2分析并了解供应链流程的各个职能

不同的企业对于供应链中各个流程的职能要求是不一样的。在这一阶段，工作人员需要区分并建立不同供应链流程的主要职能和次要职能。供应链流程的活动大多数是受到物流职能的影响，如顾客服务、地点选择等。所以，这一阶段的主要任务是确认主要的物流职能，如仓库管理内容、仓储管理内容、订单处理流程和运输等。工作人员需要根据企业的业务性质绘制出不同的流程图，以便更好的反映各个供应链物流中的职能。

2．3将供应链流程分解为活动来分析

当供应链中各个流程的职能得到确认后，接下来就需要将其分解成活动来分析了。将活动看做特定的资源消耗活动，可以清晰的核算出供应链流程中的物流活动的成本明细。例如，在物流管理中，订单处理流程可以看作为文类准备工作、收集或确立订单、领取现存的托盘、计算并核查订单、装货和分派货车等。在这类活动中，计算并核查订单往往会消耗大量的劳动资源，这也应该被列入物流成本中，因为它是参与到了物流活动中。但如果是以传统的成本核算方式，不将其分解成具体的活动，就很容易忽略这方面的物流成本。

2．4了解并分析活动在实施过程中所消耗的各项成本

建立物流成本核算体系的目标就是为了更好的发现与物流活动相关的成本，以真正了解并衡量各个物流活动中的成本。但由于每个商业团队的内部物流活动实施情况和流程不一样，其所消耗的资源种类也存在一定差异。例如，一个企业的物流活动有大部分需要依靠人工来完成，但另一个企业则完全依靠自动化技术来完成物流活动，那么，两者在劳动力资源和设备技术资源方面存在很大的出入。可即便如此，根据大多数企业消耗的物流成本可以分为人工成本、物质成本、设备成本、设施成本、资产成本和资金成本。例如，在货车物流配送中，货车司机的补偿/工资即为人工成本，货车的配送即为设备成本(如果是司机自配的还需要另行计算)，货车的汽油费用或其他费用即为资金成本。这些活动的进行都是围绕物流活动来进行的，所以，从供应链的角度来看，无论其中消耗了多少资源都应该列入到物流活动的成本中。

2．5确定物流活动的成本

确定物流活动中所消耗的资本后便可以确定并开始核算物流活动的成本了。在传统的物流成本核算并确定的工作中，为了便于各种财务报告的使用，会将成本数据汇总到一起。但如果是从供应链流程的角度来看，就需要按照物流活动和所花费的成本的关系来整理。例如，在汇总并确定劳动成本时，可以明确并细致每位工作人员的工作时间和具体所分配的任务，这样能够有效追溯到其所进行的具体的物流活动。但也有些物流活动成本是能够直接从账户中了解的，在收集并确定这方面数据时则需要通过采访或直接调查来实现。例如，当工作人员的所有劳动时间都用于某一特定的活动中，如此就能够从账户中了解该活动的成本。但如果工作人员只花费了一部分时间在这个活动中，那么就很难直接从账户中获得成本数据了，所以，就需要通过现场调查或建立相关的数据关联。为进一步了解并建立资源消耗与活动绩效之间的关系，可以运用成本驱动因素的的概念。成本驱动概念认为成本驱动因素是影响活动成本的一个重要因素，每个成本会拥有至少一个驱动因素。了解或识别驱动因素的方式主要是通过询问相关的工作人员哪些因素的变化会影响他们的工作效率或时间。通常情况下，成本驱动因素与正在实施的某项物流活动的努力程度有着直接的关系。比如，在选择并生成订单的活动中，每份订单所拣选的箱数可能回避订单数更能够反映成本的驱动性。这是由于如果订单所涉及的商品种类比较多时，需要耗费的时间成本和劳动力成本就会得到相应的增加。

2．6追溯并了解物流成本对象

成本驱动因素通常是以单位成本的形式表现。比如，在订单拣选活动中，成本驱动因素就是每箱货物处理的金额。这个数字的确定是将所有活动的资源成本除以所处理的箱数得到的。将这个数据乘以全部的成本驱动因素，最后便可以了解该物流活动所消耗的全部成本，随后便可根据订单的拣选活动中所处理的箱数进行相应的成本分配。追溯并了解物流成本对象，能够帮助企业重新了解各个成本对象的利润空间，重新制定相关的管理政策以进一步挖掘成本对象的利润潜力。

2．7从整体的角度整理并分析最终所获得的成本信息

物流成本的分析与核算就是为了利用其中所包含的信息进行进一步的分析，进而为整个物流成本核算与管理体系的建立提供必要的数据支持。在上述六个阶段中虽然着重强调了特定的物流活动的成本，但企业物流的管理者不应该将过多的精力放在这方面，而应该从供应链流程的角度去关注这个物流活动的成本。如此才能实现对企业整体物流活动成本的了解，继而才能制定出有效的改善方式。如果管理者只关注某一方面的物流活动成本的改善，就很可能增加其他方面物流活动成本。例如，在进行仓储管理中采用了一些先进技术，虽然能够降低对劳动力成本的消耗，但对于仓储整体的运行和货运成本则会相应的提升，两者正好抵消。因此，采用全局的思想，从供应链流程的角度去分析并评估各种物流成本核算与管理方式是非常必要的。

3结论

在实现基于供应链流程的物流成本核算与管理方式的建立过程中，企业和实践团队还应处理好职能成本最小化、最后分销成本、所有权成本管理、企业销售增值成本管理、企业间增长成本管理与相邻合作伙伴协调和最终用户供应链成本等问题，如此才能保证其所建立的体系具备良好的操作性并能达到应有的效果。

［参考文献］

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中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）22-0049-01

引言

物流管理对于每个企业来说都至关重要，能够直接关系到企业的发展水平。现如今链式管理逐渐受到企业的追捧，然而现阶段在链式管理方面，始终具有诸多方面的实际问题，基于此，有必要就链式管理问题进行相应的探讨，旨在促进企业管理能够更加落实到位，中小企业实现不断发展。

1供应链管理概念及特点

供应链管理对企业的整个生产运作流程进行升级和优化，对供应商、制造商、分销商和零售商的业务等进行整合，为商品提供良性的销售环境。建立供应链模式的主要目的是借助体系的革新和服务的升级为客户提供优质的供应链服务。通过对商流、物流、信息流和资金流等进行整合，将其融合为“一站式物流供应链服务平台”，使企业以最低的物流供应链成本获取最佳收益，并提高客户服务过程中的便利度，实现整体效益的最大化。供应链管理以电子商务为平台，通过现代信息技术的应用，以某企业为核心，对供应链中的各项资源进行充分应用和整合，在节点企业之间构建良性的战略合作关系，并借助供应链实现合作者之间的功能集成，使每个企业都能够充分发挥自身的优势，在价值增值链上实现利益共赢。供应链管理以整体网络管理为架构，实现各节点企业内部的整合。供应链管理有如下特点：供应链管理属于集成化管理，它实现了经营管理过程中的流程化、纵横化和一体化，有效避免了企业运营过程中不必要的资金浪费和资源浪费;供应链管理是一种基于全过程的战略式管理，比较复杂。它涉及到商品初期到产品中期的各个环节;供应链管理过程中不再囿于传统的管理理念，它应用的是全新的库存管理观念，将商品供应过程中的损失降到最低，实现经济效益和社会效益的最大化;供应链管理的主体是客户，能够最大程度提高客户的满意度。

2基于供应链的企业物流管理流程

供应链物流管理最重要的优势之一就是其整个流程具有集成性，即以供应链集成思想为指导，对物流整体流程进行优化配置，用最少的资源进行最大效果的管理，借助信息技术的支持，将供应商和客户资源进行整合，并建立起一种稳定的合作关系，整合各种资源，包括企业的物流、信息流、人流、资金流等，使其成为一个统一、有机的整体，实现供应链中各企业的各类物流活动的一体化，提高物流节点及整体的工作效率。具体来说，就是要在整个供应链的高度上，对物流节点企业的目标、经营范围、信息与管理水平进行战略设计，提高供应链物流服务的标准化，优化服务业务，强化运作流程，从整个供应链角度进行企业核心竞争能力的提升。

（1）库存管理。库存管理是物流管理过程中的重要内容和环节。它能够有效缩短订货、运输和支付等货物流转周期，加快商品的周转速度，有效避免货物供应不足，为供应链提供了一个良性的运作环境。

（2）订购管理。订购即向供应商发出订单和供应商得到订单的这一个过程。订购管理过程中包括三个方面的内容：合同管理、单据管理、供应商管理。供应链管理将这一系列管理工作架构在同一的网络内，企业以配销单据为依据，针对整个补充网络，制定完善的计划，然后在系统作用下，自动对供应商发出订货单。合同管理为供销双方架构了一个长期和互动合作关系，销售企业根据订购数量，对供应商支付货款。

（3）配销管理。配销管理比较复杂，涉及到的内容比较多，管理难度也相对较大。处理订单之后，物资进入分销中心。借助对配销需求、商品库存、劳务人员和运输方面的管理，完成配销工作。

（4）仓库管理。仓库管理涵盖的范围很广，包括入库货物的接运、验收、编码和保存以及出库货物的分拣、发货和配送等工作。同时，也包括购销代办、委托运输、流通加工和库存控制等额外业务。

3基于供应链的企业物流管理策略

3.1加强供应链的整体性

在当前竞争越发激烈的市场环境下，物流企业在供应链管理方面必须首先加强供应链的整体性，提升应对各种风险的能力。其中库存作为企业在日常经济活动中不可避免地会遇到的一个问题，它不仅影响到供应链中企业在某一个节点的成本和运作效率，而且制约着整个供应链的综合成本和总体竞争优势。因此在供应链宏观管理和业务流程构建方面，要进一步提高供应链各环节的整体性，各节点要站在战略的高度来深刻认识企业的库存问题，避免出现各自为政的局面，从全局利益出发，在信息共享、利益均沾和风险共担的原则下，共同做好供应链管理工作，优化各环节库存，切实提高管理的效益。

3.2建立沟通机制和信息共享平台

加强沟通和协调对于物流企业的整个供应链的运行来说都具有十分重要的作用和意义，在现代物流企业管理方面更是如此。在供应链模式下，各节点成员要在更大的范围内开展深度合作，减少彼此之间的矛盾和分歧，建立定期协调和沟通机制，促进各种矛盾和问题的有效解决;在信息共享方面，有积极构建一个统一的平台，将整个供应链的需求预测、库存状态和生产计划等信息及时共享出来，提高信息的时效性和利用率，为整个供应链管理在决策制定方面提高足够有效的参考资料，对市场额波动变化做出及时的响应，从而在一定程度上提高库存管理的质量。

3.3注重物流监控

根据约束理论，企业要想达到预期目的，应不断完善有关的缓冲库存体系，市场需求的情况如何，因此能够有效识别，并且能够判断市场究竟具备何种特性。基于供应链角度，销售部门的相关人员在工作过程中，通常主要进行销售方面的内容，而生产部门的相关人员，需要负责好交货的工作，这样才能得以符合客户的实际需要[4]。然而在多数中小企业内部，二者之间却往往无法进行完美对接。因此应注重物流各个环节的监控，不断完善相应的缓冲库存体系。

3.4引导职工积极参与

企业在供应链视角下对物流管理进行创新时，应该注重人才方面的创新，一方面，积极引进物流理论专业知识扎实、管理水平高的物流人才，以提高企业物流管理人才队伍的质量。另一方面，企业应该加强现有物流管理工作人员的培训，对其进行物流理论知识、管理技能、信息技术应用水平、责任意识方面的培训，或者组织这些工作人员到先进的企业参观、学习、交流等，让其学习到先进的管理理念与技术，进而建立起一支综合素质较强的物流管理队伍，保证物流管理工作的顺利、高效开展。此外，通过员工的积极融入参与，能够避免不良抵触情绪，并且帮助企业有效解决无法逾越的障碍，物流管理能够更加顺利。并且在物流管理方面，还需要建立相应的激励制度，对员工能够形成有效的激励作用，这样就能够鼓励大家，都能够真正齐心协力、团结一致，从而能够将具体的工作充分落实。

结语

近年来，社会经济不断发展进步，企业之间的竞争压力也日渐加大，而在企业中，物流管理的有效性直接关系到企业的竞争力。目前，物流进入了供应链时代，企业想要获得良好的经济效益，需要基于供应链的视角，从自身物流管理水平入手，对物流管理的流程进行创新，并以企业自身发展特点及市场状况为依据，构建适与自身发展相符合的物流管理流程。这样，才能对市场中的信息进行准确获取，以满足客户的不同需求，从而增强物流在企业发展中的作用，进而为企业的稳定、持续发展提供保障。

参考文献

[1]贲立炜，戴梦芬.精益物流思想在企业中的实际运用[J].中国质量.2015（02）

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一、供应链视角下物流成本的内涵

一般物流管理的主要对象包括采购物流、销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购物流、销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。

供应链物流成本，是指制造企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下成本：

（1）采购物流成本，指制造企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用，包括为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等。

（2）生产物流成本，指在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。

（3）销售物流成本，指产品从制造企业到客户，全过程发生的各种物流费用。

（4）逆向物流成本，指产品从客户到制造企业所发生的物流费用。

二、制造企业物流成本管理的必要性分析

制造企业的竞争优势源于两个方面：一是成本优势，即以低成本经营而获得高利润的能力；二是价值优势，即企业能够使自己在顾客眼里形成与竞争者差异化的能力。

高效、合理的物流管理，既能够降低制造企业的经营成本，又能为顾客提供优质的服务，使企业既能获得成本优势，又能获得价值优势。因此，现代物流管理己从传统的支持性的企业职能转变为重要的竞争手段，被纳入企业战略管理的范围，甚至成为企业发展战略的基石。物流成本管理作为企业物流管理的重要组成部分，对企业提高物流管理效率、确定物流服务水平、增加顾客满意度起着至关重要的作用。

三、制造企业物流成本控制的措施建议

物流成本的控制主要是管理问题，本文认为控制物流成本的途径主要有以下几个方面。

（一）增强企业成本管理意识

随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

（二）优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理的方法,有效管理企业物流成本。

（三）完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。

（四）再造业务流程

制造企业物流管理部门必须进行以客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。

（五）借助第三方物流公司降低企业物流成本

在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。

（六）构筑现代物流信息系网络系统

局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。制造企业应建立MIS系统，ERP系统，实现零库存。从而使生产、流通全过程的企业或部门充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。

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二、供应链物流成本控制过程与策略

物流成本的控制策略取决于物流的运作模式，它是一个动态过程，因此必须对物流成本控制进行动态分析。研究基于供应链的全局角度的物流成本的控制，就要着眼于整个供应链的物流运作过程。供应链的节点企业一般由供应商、制造商、销售商和客户构成。这四个环节涵盖了供应链物流的全过程，研究对供应链物流成本控制可从这四个环节分别进行（如表1所示）。表1归纳了四个环节中每一个环节需要主要控制的成本指标，并给出了不同物流过程中应侧重的控制策略。

在考虑物流成本的综合控制时，应选择有利于整个物流过程的总成本最小的控制策略的组合，以物流总成本最低为控制目标来协调各子系统，将物流总成本分解到各子系统作为子目标，通过子系统的优化、集成，最终获得使物流总成本最低的物流系统最优或次优状态。

根据以上四个环节的物流成本，建立数量模型。假设供应商、制造商、销售商和客户四个节点企业的物流成本分别为C1、C2、C3、C4、Ci（i=1，2，3，4）是四个环节Ei中的变量xij的函数，即Ci=Ci（xi1，xi2，…，xim）。其中xij表示Ei的第j种成本或费用，Ii=｛1，2，…，m｝，m表示Ei 环节中控制指标项数。

则，各个环节物流成本控制的目标函数可表示为：

Ci=min｛Ci（xij）｝，j∈Ii

整个物流总成本目标函数可表示为：

在一定的成本约束条件下，如果满足凸性条件，可分别求出物流各环节的最小成本和全局控制的最小总成本。企业可以通过以上两个目标函数掌握物流各环节的成本信息以及整个物流过程的总成本，便于企业更好的进行物流成本管理。

三、供应链物流成本管理方法

企业的物流成本管理已从企业内部扩展到了整个供应链上，传统的、单一的物流成本管理方法并不能对供应链上四个环节的物流成本及整个物流过程的总成本进行有效的控制和管理。因此，从物流成本的横向控制、纵向控制和计算机网络系统控制三个维度出发来进行供应链的物流成本管理，形成一个不断优化的物流成本全局管理系统，从而寻找到物流总成本最低的最佳方案。

一是物流成本的横向控制。物流成本的横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。

二是物流成本的纵向控制。物流成本的纵向控制也是物流过程优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，欲使其达到最大的市场价值，就必须保证物流各个环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括采用数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现最优组合控制，如运用现行规划和非线性规划，制定最优运输计划，实现物质运输优化。此外，运用作业成本管理也可持续降低物流成本，实现经营过程的改善。

三是计算机网络系统控制。计算机网络系统是连接着许多供应商、制造商、销售商和客户的大系统，物流成本控制引入计算机网络系统，可以大大提高控制的效率。企业根据计算机信息管理系统提供的功能，收集并汇总各机构订货商品的名称、订货数量，根据供应商的可供商品货源、供货价格及时安排出货，并将出货信息传递给相应的销售商。通过计算机网络连接的方式将各种信息传达到总公司、商品供货商或制造商处，可以做到快速反应。它能处理从新商品资料的说明，直到会计结算所有商品交易过程中的作业，可以涵盖整个物流过程。

计算机网络系统控制是物流成本的横向控制和纵向控制的纽带，通过计算机网络系统控制将物流成本的横向和纵向控制连接起来，形成一个不断优化的物流成本全局管理系统，通过循环、计算、评价，整个物流系统在不断优化，最终形成物流总成本最低的最佳方案（如图1所示）。

四、结论

基于供应链的物流成本管理为企业合理优化物流流程和物流成本的管理提供了一种有益的参考。将着眼点放在整条供应链的全局角度研究物流成本管理，建立现代化物流意识和企业物流组织模式，改善企业的物流成本管理模式，进而对物流成本实施综合控制。只有这样才能在供应链的环节中挖掘出最大的利润，降低企业经营成本，提高客户满意程度，扩大销售，提高市场占有率，最终提高企业的国际竞争力。但由于企业管理水准的参差不齐以及供应链现状的不同情况， 供应链物流成本管理会随着企业管理水平的不断提高，以及企业对系统成本管理意识逐渐加强而逐步实现的。

参考文献：

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0引言

随着社会的不断发展，电子商务开始逐渐成为了商业领域的主要形式，在电子商务下，对物流成本进行核算与管理开始成为了各大企业的一项重要工作，但就目前的情况看，其中仍存在着诸多的问题。基于供应链流程的物流成本核算与管理体系的构建对于解决其中的问题具有重要价值，因此必须要得到有关人员足够的重视，要从其体系框架的构建以及具体流程的了解去使其应用效果能够得到提高，这对于企业的长远发展具有重要价值。

1基于供应链流程的物流成本核算与管理体系框架

供应链成本法是当前物流成本与核算管理过程中应用的一个主要方法，供应链成本法也叫供应链成本测度（SupplyChainCostingSustem），其主要作用是全面了解和追溯物程序中的各个产品以及顾客，从而形成对整个物流过程的管理。当前，这一核算方法已经开始逐渐取代了传统的财务核算方法，并成为了各大企业较为认同的一种核算形式。基于供应链流程的物流成本核算与管理体系框架主要包括以下几部分：

1.1对实施团队的选择非常重要

一个优秀的团队，其成员必定具备较强的专业知识，因此也就能够从根本上提高核算与管理的水平。在选择团队的过程中，一定要保证其能够具备立足与供应链管理的思想，要使团队中的每一个成员均能够参与到供应链当中，这样才能使其真正的了解每一个细节，对于物流成本核算与管理水平的提高能够起到重要作用。

1.2对供应链职能的分析也非常重要

供应链的职能主要包括物流职能、库存管理以及仓储等很多职能，需要注意的是，供应链职能会随着企业性质的改变有所不同，因此，在对供应链职能进行分析的过程中，一定要以企业本身的基本情况为出发点来实现。

1.3了解整个物流过程中的各项活动，并对其消耗的资源进行分析也必须要得到重视

当前，物流过程中的活动主要包括托盘、装货等很多种，而每一个不同的活动其对资源的消耗也不尽相同，这一点需要被重视。最后，确定活动成本以及对成本进行分析属于成本核算与管理体系框架中的最后一个部分，同时也是非常重要的一部分，在这一部分当中，有关人员需要从各个角度出发对成本数据进行整理，并将其以相应的形式体现出来，以为分析过程提供支持。

2基于供应链流程的物流成本核算与管理流程

基于供应链流程的物流成本核算与管理流程主要包括以下几个阶段：

2.1职能成本最小化阶段

这一阶段的主要任务是将控制以及管理职能的成本最小化，在这一阶段，有关人员需要做的便是从自身出发，使自己的本职工作的质量以及效率能够得到提高，以保证整个管理过程的顺利进行。

2.2最优分销成本阶段

鉴于成本的最小化对企业经济效益提高所带来的价值并不明显，因此，企业开始进入了最优分销成本阶段，在这一阶段，有关人员需要考虑的是怎样在分销过程中从运输形式等多角度出发去对成本进行控制。

2.3所有权成本管理阶段

这一管理阶段企业主要考虑的是要将企业的库存以及投资定位在哪一阶段才能使物流过程能够有效的实现，这相对于上一个阶段属于极大的进步。

2.4企业销售增值成本管理阶段

这一阶段，企业主要考虑的问题开始突破了常规利润的限制，而是开始向着增值成本进军，因此很多企业开始对营销问题提高了重视。

2.5企业间增值成本管理与相邻合作伙伴协调阶段

在这一阶段，企业开始认识到了合作的重要性，开始通过与物流过程有关的各种企业的合作去完成整个物流过程。

2.6最终用户供应链成本最优阶段

这属于最后一个阶段，是在上一阶段基础上的一个改革与创新，同时也是一项战略性阶段。在文化组织层次提高了与客户联系的紧密性。在测度与核算层次，充分满足了客户需求。在信息与沟通层次则认识到了与客户沟通的重要性。可以说，这一阶段已经形成了基于供应链流程的物流成本核算与管理体系，同时其规模也是较为完善的。

3结语

通过上述文章可以看出，基于供应链流程的物流成本核算与管理的实现需要通过构建相应的框架来完成，在此之后，还必须注意按照相应的流程来完成核算与管理工作。有关人员必须要认识到这一点，要在了解上述两方面工作的同时，提高自身的整体素质及专业水平，以为成本核算与管理水平的提高提供保证，同时也为企业的长远发展带来更大的价值。

参考文献：

［1］宋华.基于供应链流程的物流成本核算与管理［J］.中国人民大学学报,2005,(05):222-223.

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随着市场的全球化和企业之间的技术变革，使得行业与行业的竞争规则和发展向新的方向改变，并且市场也日益复杂，迫使企业去竞争、去创新，为了可以清楚明白的表示出企业内部具有动态特征的财务能力，我们需要对老的财务流程体系进行全方位的改造，使其在复杂条件下具备多变的应用能力，而财务供应链管理的财务流程优化正好给提供了我们所需要的东西。

一、财务供应链管理的引入

财务供应链管理是指利用信息技术来对供应链的上游、下游和金融业务进行流程的整合，它还能减少成本、优化收付流程、降低运营资金在企业的占用比，所以财务供应链管理能显示出企业的战略、成本、运行和资本现金的效率，它的理论更加全面、完美。

财务供应链管理是一个具有流动性和高效性的管理系统，它具有以下两点特点，第一，让收付流程变得流线性，使企业可以及时处理支付中多出来的成本，减少运营资金的占用比，并且能迅速的进行电子化支付处理，让企业拥有一个实时的动态财务操作。第二，让企业可以进行为期比较短的头寸调度，同时还可以结合现金预测得到的辅助管理和企业收支所共同分析的长期现金决策，使企业避免了因为期限比较短的头寸调度所带来的影响，还能给企业带来对现金准确的规划和操作前提。

传统的财务流程是不包括规划系统和现金管理的，企业在运行时如果中断了运营资金，就算物流和供应再完美也会使企业失去运营根本，而新型的财务供应链管理就不会出现上述问题，它即可以轻松的解决运营资金、物流和流动管理的不同步问题，还可以快速且有效的进行财务流程，使企业的操作、运行在资金上面变得更加迅速、方便，此外它是在上游企业和下游企业之间的互惠互利、相互信任上建立起来的，不但能大幅减少交易成本和运营资金，还使企业的财务流程和运营流程变得更加通畅、顺利，从而提升了企业网络以及整个企业的动态流动性的财务流程，重新赋予了企业顽强的生命力和抗压竞争力。

二、财务供应链管理的财务流程优化

（一）动态性的财务一体化平台

动态性的财务一体化平台的必要条件是必须有网络，它是指通过网络把运营流程和财务流程进行有机的融合，融合后所形成的动态性平台。动态性的财务一体化平台的工作原理是当经营一项事情时，首先由一名相关部门的员工对事情信息进行记录或者录像，然后在记录过程中要分析事件信息并对经营的经济状况做出合理、正确和有效的实时控制。如果经营业务成立，就会马上被保存到企业网络的数据库里，从而生成由动态财务所组成的凭证，并经过财务人员确认或者企业网络自行的确认，再显示到相对应的报表或者账本上，此过程是不需要其他工作人员或者其他的企业部门记录或者录像的。这种平台可以让企业的管理者或者企业的掌权者随时查看，能在第一时间内及时的控制、监视、管理业务资金的去向，使企业的反应速度、适应度和主动性都大幅度的提升，还可以保证企业的管理者或者企业的掌权者看到数据是一样的，避免发生因为信息不同而出现的决策。财务供应链管理的财务流程优化的动态性的财务一体化平台可以使企业的管理、人力、组织、业务进行全方位的整合，形成动态性企业。

（二）采购管理模块

采购管理模块的作用是全方位实时的了解企业的经营、发票等采购相关的各种数据和信息，并在此基础上利用采购的预算、价格规定等一些费用的限制来进行控制，控制标准为发票的控制、价格审批的控制等，从而达到在选择供应商和选择采购的发票、采购的价钱、采购的数量的时候进行实时监控。财务供应链管理的财务流程优化的采购管理模块既可以为企业最大化的减少采购成本，提升经营的支持率和效率，也可以把供应链的范围横向的扩展并加以控制。

（三）成本管理模块

成本管理模块的作用是第一时间内了解、获取每道工序的数据信息和经营成本的整体数据信息，并根据工序的成本、原材料的成本和产品的成本等数据信息进行控制，控制标准为各种成本形成原因控制的要求、各种价钱差控制的要求和各种数量差控制的要求等。财务供应链管理的财务流程优化的成本管理模块在控制成本和控制工序成本的时候，能最大化的减少产品和工序的成本，使企业拥有动态性的财务能力。

（四）销售管理模块

销售管理模块的作用是第一时间内了解、获取企业的销售确定全部过程中经营的数据信息，并根据销售的预算费用和可透支的最大限度等数据信息进行控制，控制标准为销售价钱控制的要求和赊账销售控制的要求等。财务供应链管理的财务流程优化的销售管理模块既可以对销售订单制定的价格进行指导和控制，还可以对销售的行为进行约束，并以动态性来控制产品中的库存数量、分配数量、不能用的数量、可以用的数量和在运输途中的数量等，如果增加资金回笼的速度和资金回笼的数量，就可以使企业的经营目标得到实现，同时还能对供应链的投入产出、信用高低和所用资金等进行整体的分析和全方位的控制，是目前最为有效的考核、评价方式。

（五）库存与存货管理模块

库存与存货管理模块的作用是第一时间内了解、获取企业的材料、货品全过程数据信息。财务供应链管理的财务流程优化的库存与存货管理模块可以对企业货品的进出和数量进行控制，最大化减少了仓库资金的比例。

（六）财务会计与管理会计模块

财务会计与管理会计模块的作用是以动态形式在第一时间内了解、获取企业运行中的各种方式的个人现金流向和部门经费流向，并根据企业的预算资金、利润空间和现金去向等进行控制，控制标准为企业各部门的经费、个人借贷的最大值和企业全部经费等。财务供应链管理的财务流程优化的财务会计与管理会计模块既可以随时对企业的预算和企业的资金进行监管，还可以提升企业的资金周转，让动态性财务能力融入企业内部。

三、结束语

财务供应链管理的财务流程优化，既可以使企业的整体系统和资金得到全面的升级、更新，有效地把管理、财务和业务进行全方位的集成，还可以使财务的方向向四周延伸，形成具有伙伴、企业的企业网络和财务流程，从而真正把动态性融入企业内。

参考文献：

[1]田中禾，王斌，颜宏亮.基于财务供应链管理的财务流程优化研究[J].软科学.2009（6）：80—83

[2]张瑞君，邹立，封雪. 从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式[J].会计研究.2008（13）：45—48

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[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0015-02

企业的物流成本一般包括仓储成本、运输成本、信息成本、管理成本。具体来说，仓储成本包括一切和仓储活动相关的成本，订单成本、货物利息、货物折旧损耗、进货成本、入库成本、拣货成本、配货成本、流通加工成本、搬运成本、仓库各类设施设备折旧、各类人工成本等；运输成本包括外单位运输成本、本单位车辆使用各项成本（保险费、年间年审费、油费、路桥费、折旧费、维修费、人工费等）；信息成本包括系统开发摊销费、系统维护费、系统相关设施设备折旧费；管理成本包括各类管理人员人工费用。

1传统的物流成本管理方法

根据中国物流权威机构的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。

传统的物流成本管理方法是以物流管理会计为主导，寻求物流企业降低成本的基本途径。近年来，我国社会物流总成本所占GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。

（1）一般对物流成本加以控制的方法，大都采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。

（2）本—量—利分析是成本—产销量—利润分析的简称，又称“保本分析”、“盈亏临界分析”、“盈亏平衡分析”，是根据产销量、销售价格、成本、利润之间的内在关系，计算其保本点和盈亏额的一套分析方法，如图1所示。

（3）作业基准成本法是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

（4）战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。

物流长期以来一直被称为企业的第三个利润源泉，在不少企业中物流成本占了企业生产经营总成本的大部分，因此降低物流成本是每个企业想要解决的问题，因而普遍认为降低物流成本的关键在于加强物流成本管理。但是在实践中，人们不难发现，传统的物流成本管理其效果并不太明显，有些反而对管理工作增加了不利的制约因素。

2供应链与供应链管理

供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。更确切地说，供应链是描述商品需—产—供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。

供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的模式。通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。

2.1理解供应链

任何企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强企业竞争能力。因此一些先进的连锁企业放弃了传统的管理模式，在全国甚至全球范围内与供应商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，在运行形式上，构成一条从供应商到最终用户的物流和信息流的供应链条。为了加强联盟的管理，使链条中的各个企业都受益，必须从事对供应链的研究，并由此形成供应链管理，根据供应链的定义，其结构可以简单地归纳为图2的结构模型。

供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，包括原材料的供应商、服务供应商、生产商等，从原材料供应开始，经过链中不同企业直到最终用户。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

连锁企业所在的供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，可以是产品制造企业，也可以是大型连锁零售企业，如美国的沃尔玛，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

为了更好地理解供应链，将供应链的参与者分成主要的参与者和专业的参与者。主要的参与者是指拥有存货并愿意承担重大金融风险的企业，如原材料供应商、生产商、零售商。专业供应商是指通过收取费用为主要参与者提供服务的企业。连锁企业就是供应链的主要参与者，它通常拥有大量存货，且接受相应的风险。

2.2供应链的主要活动

根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括下面几个方面。

（1）商品的开发和制造。商品的规划、设计、商品化；需求预测和生产计划；商品生产和质量管理。

（2）商品的配送。确保销售途径；按时配送；降低物流成本。

（3）商品的销售和售后服务。销售；品种齐全、及时的商品补充；销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。

2.3供应链管理的推广

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流计划和控制等职能，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终顾客联成一个整体的管理模式。

3运用提高供应链管理能力的方法控制物流成本

供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。供应链管理是以同步化、集成化为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产、物流、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

3.1加强供应链管理本身就是提高了物流成本的管理

提高供应链管理能力可缩短物流周期，降低储存费用，减少资金占用，从而节省物流成本。我国目前的现状大多是传统的仓库和货代，一些基本的现代化硬件设施相对较少，这给发展现代物流带来了许多障碍，所以我们应先着手对现有的资源和流程进行改造，提高作业效率，同时，配置一些基础性的设施，为整个储运向现代物流转变提供便利。

3.2供应链的合理化就是以尽可能低的物流成本，获得尽可能高的服务水平物流成本在产品成本中占有较大比重，在其他条件不变的情况下，降低物流成本就意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。它通过各种协调手段，寻求把商品迅速、可靠地送到顾客手中所需要的运输费用与库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。现在为了适应新型的连锁经营方式，连锁企业供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

3.3加强供应链管理，是降低物流成本的有效途径

只有不断提高供应链管理的质量，才能不断减少和消灭各种差错事故，降低各种不必要的费用支出；才能降低物流过程的消耗，增加物流企业的盈利；才能形成规模化的集约经营，保持良好的信誉，才能吸引更多的客户，提高物流效率，从根本上降低物流成本。

3.4选择供应链合作伙伴

合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对连锁企业的影响越来越大，在补货、库存水平、销售等方面都影响着连锁企业的成功与否。传统的对立式的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和顾客需求不断变化的环境。在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专业，在已有的供应商范围内寻找最杰出的合作伙伴。参考文献：

[1]（美）罗纳德·H.巴罗.企业物流管理：供应链的规划，组织和控制[M].王晓东，等，译.北京：机械工业出版社，2006.

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一、前言

在互联网经济及电子商务的迅猛发展下，物流业面临着新的发展机遇，但需要注意的是，当前还存在着较多因素制约着物流企业的进一步发展，成本控制能力差的问题首当其冲，物流企业往往以自身为中心进行成本控制，忽略了整个供应链条的考虑。基于以上，本文简要研究了供应链管理环境下物流企业成本控制的相关问题，旨在保证物流企业提升成本控制水平，从而实现可持续发展。

二、当前物流企业成本控制问题分析

1.全面成本控制意识缺乏

当前众多物流企业缺乏全面的成本控制意识，在成本控制的过程中单纯的注重单项成本控制，没有从整个供应链条角度来采取成本控制措施，往往造成此消彼长的问题，成本控制成效较低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企业不仅有着成本核算对象复杂、项目众多的特点，同时间接费用比例较高，各个成本项目之间关系复杂，且会受到客户需求的影响，因此物流企业应当结合自身特点创新成本控制方法。但就目前来看，我国物流企业成本控制方法主要采用传统的定额控制法，或沿用生产制造企业的成本控制方法，这些方法比较落后，且不符合物流企业自身特点，难以达到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相对较低，许多物流企业网络设备落后，没有采用先进的物流信息技术，信息化水平远低于世界平均水平，导致物流企业内部及供应链企业之间的分析能力差，经营效率低，从而使得物流企业成本居高不下。

3.成本控制范围狭窄

物流企业成本控制是一项系统性的工作，不仅涉及到物流企业自身物流活动的成本，也涉及到供应链视角下的物流整合成本和供应链企业之间的交易成本，而当前我国众多物流企业往往过于注重自身物流活动成本的控制，供应链企业之间的信息共享程度较差，忽略了供应链视角下的成本控制，成本控制范围狭窄的问题十分凸显。

4.成本控制成效差

根据2015年调查数据显示，我国物流行业收入利润率远低于国际物流业的利润率，二者相差一倍之多，这与物流企业成本控制成效差不无关系。我国物流业还处于起步发展阶段，物流企业经营方式过于粗放，市场上物流企业虽然数量众多，但规模不大，实力较差，成本控制效果不甚理想。此外，许多物流企业没有从供应链视角进行成本控制，供应链运作滞涩，效率不高，这也是导致我国物流企业成本控制成效差的重要原因之一。

三、供应链管理环境下物流企业成本构成

供应链管理强调供应链各企业之间协调分工和协同合作，以此来实现共同发展。整个供应链物流的重心是物流活动，物流企业对生产领域供应计划、销售领域客户服务计划、财务领域的库存控制计划以及订货处理的业务计划等进行综合协调。因此，在供应链管理环境下，物流企业的成本范围也得到了一定的拓展，供应链节点企业之间的交易成本以及物流企业外部管理成本都纳入到了物流企业成本的范畴中，此外，在供应链管理环境下，信息共享至关重要，因此信息处理成本也应当纳入到物流企业成本范围内。具体来说，在供应链管理环境下，物流企业成本构成如图1所示：

四、供应链管理环境下物流企业成本控制策略探讨

在新的竞争环境下，物流企业应当积极利用外部资源，实现客户需求与资源供给的连接，从供应链管理视角着手，建立起供应商、制造商及销售商之间良好的合作伙伴关系，在供应链管理环境下开展成本控制，在物流流程和物流服务质量优化的基础上尽可能降低成本。

1.全过程成本控制理念

物流企业在进行成本控制的过程中应当放眼整个供应链，积极拓展成本控制范围，不要局限于企业自身，加强供应链企业之间的协同合作，以此来提升成本控制的全面性。物流企业成本控制有着系统性的特点，涉及到各项物流成本的控制，而在各项物流成本控制之间则存在着背反规律，这就要求物流企业应当坚持成本控制的系统性，以物流总成本最低为控制目标，不要片面的追求单项物流成本的最低，将“物流成本计算”转变为“物流成本控制和管理”，树立供应链管理环境下的全过程成本控制理念，通过实践效应和空间效应来实现物流服务价值的增值，以供应链管理视角来更好的整合物流企业各项物流运作功能，从而实现物流企业总成本的降低，保证物流服务与物流成本之间的协调均衡，以此来实现物流企业物流绩效的最优化。

2.供应链共同配送模式和延迟化策略的应用

对于物流企业来说，其物流成本中最为重要的两个组成部分是运输成本和库存成本。因此，在成本控制的过程中，应当积极采取有效措施来降低运输成本和库存成本。

首先，应当积极采取供应链共同配送模式，使用共有车辆及路线，统一控制运输活动，提升运输资源的利用效率，提升运输车辆的装载率和周转率，组建物流资源组织网络，发挥网络聚集效应，提升对客户需求的反应速度，这对于降低物流运输成本，提升物流服务水平有着重要的意义。此外，在应用共同配送模式的基础上还可以积极扩展增值业务，拓展市场，这对于降低物流企业运输成本也有着重要作用。

其次，物流企业应当积极采用物流延迟化策略，选择具有战略意义的地点建立中心仓库，将重要配件及客户产品等存储在中心仓库中，利用电子方式来传输客户订单信息，之后立即对库存中的产品进行配送，保证配送的高效性和可靠性。延迟化策略的应用能够降低库存投入，实现库存持有水平的优化，对于物流企业库存成本的降低和物流服务水平的提升有着重要作用。

3.构建供应链企业之间的信息系统平台

供应链管理环境下，信息管理平台的建立能够实现供应链企业之间的信息共享，以信息技术实现供应链物流体系的优化整合，在信息共享环境下，物流企业能够与业务合作伙伴更好的协作，提升了解客户物流信息的效率，快速响应，避免信息延迟造成库存浪费，这能够降低物流企业的库存成本和订单处理成本。此外，对于传统制造业来说，其面临着国内原材料及人工等成本上涨的问题，往往对物流成本更加关注，要想保持利润水平，需要降低物流费用，这也给物流企业敲响了警钟，不能依靠简单的扩张方式来增加盈利空间，物流企业应当积极应用电子标签技术、条码技术及卫星导航技术等先进的物流管理技术，实现对整个物流过程的全面监控，从而更好地进行成本控制。

4.通过供应链节点企业之间的合作来降低物流成本

就目前来看，我国第三方物流企业还处于起步发展阶段，有着融资能力不足、管理经验少及规模小等一系列劣势，而供应链企业之间的协同合作则是促进物流企业进一步发展的关键。在供应链管理环境下，物流企业应当积极转变自己在供应链中的角色和地位，发挥主导供应链运作的重要作用，以积极主动的姿态，利用自身的高质量服务和成本优势来对供应链的整体运作进行协调和组织，促进供应链节点企业之间的合作，通过供应链运作效率的提升来降低成本。

5.积极整合物流资源

物流企业应当打破行业限制，提升经营管理的集约化水平，一方面积极进行内部资源的整合和优化，提升竞争力；另一方面要通过兼并或联合的方式实现外部经营的一体化，充分实现规模效应，将小、乱、散的企业整合起来，发挥物流行业的整体性优势，实现物流企业之间的优势互补，共同发展，共享基础设施和物流信息，以此来更好的降低物流企业运营成本。

五、结论

物流企业传统成本控制模式有着一定的局限性，在供应链环境下，物流企业成本构成得到了一定的扩展，物流企业应当放眼整个供应链，拓展成本控制范围，结合供应链管理特点和自身特点合理的选择成本控制模式，并积极应用信息技术，只有这样才能够提升成本控制成效。

参考文献：

[1]李慧兰. 供应链环境下企业物流成本的构成及控制研究[J]. 中国市场，2011，15：13-15.

[2]万寿义，门晓红. 供应链视角下的物流企业成本控制优化研究[J]. 交通财会，2012，11：63-66+69.

篇12

供应链的概念是由美国管理学者，在二十世纪年代末期提出。在早期的研究过程当中，人们普遍认为供应链只是管理制造企业的一个内部过程，这种传统的想法的影响下，和不全面的认识供应链，使得当时的供应链管理仅仅以企业内部的操作层次为主要的对象，而不是去注重企业内部资源的优化利用，以及供应链采购和供应练管理之间的联系。在二十一世纪年代初期，有美国学者开始重新研究供应链，同时关注供应链中的所有成员操作的一致性，但是实施供应链管理的重点，依旧是停留在企业组织内部的制造环节，以及与供应商之间的物流管理等职能操作的相对初级的层次上面，虽然相比较以往的定义有了一个大的进步，但是还是没有能够把供应链管理提升到战略层次。最后到了二十世纪年代中后期，通过研究学家们的不懈的努力，使得我们对供应链的认识形成了一个网链的全面的具体的认知。在供应链新的要求中，着重强调了物资配送渠道以及物流过程整合的重要性。最新的对供应链管理的要求，已经不再仅仅局限于相关环节的物流管理等职能操作的低级层次，而且还开始注重供应链中所有环节之间的集成整合。近几年来，随着大家对时间竞争的兴起，市场竞争的新态势也凸显出新一代制造模式的兴起之路。

二、供应链物流能力优化研究

参考对大数据概念的理解，以及对供应链的认识，我们对供应链物流能力优化的研究，概述的可以分为供应链物流要素能力优化和供应链物流运作两个方面。对供应链物流要素能力的优化研究可以分为物流设备，物流设施，以及以劳动力等为代表的物流要素，物流要素的能力广泛分布在整个供应链上，例如前一段时间京东公布的一段视频，大致的意识就是告诉我们大家，在未来的物流供应链当中，全部实现智能化，下面简单的介绍一下整个流程，从买家进入网页的那一刻起，先是利用大数据的特长，自动向浏览者提供最新的，他可能需要的各种各样的产品，此举不仅减少了浏览者自己寻找的时间，而且还大大的提高了人们对时间的利用效率，然后买家开始下订单，从接到订单的那一刻起，供应链就开始不停的运转，先是确认买家购买的产品，然后确定这件产品在库房的那个位置，紧接着有机器自动去取，加上必要的人工包装，填写收获信息，一切准备工作做完之后，再由机器把产品运输到发货车间，对收货地址进行自动扫描，不同的车辆，上面装载的物品的最终地址也不一样，这样通过利用供应链的物流能力，不仅能够大大的减少人工的工作量，减少货物发错误的几率，同时也大大的提高了网上购物的效率，跟传统物流能力相比较，供应链物流供应能力得到了质的飞跃，这也说明，随着社会的不断发展，人工智能的供应链物流将会完全取代传统的物流。供应链当中流通各环节，物流要素的能力，他们之间的匹配程度，以及物流网络的结构共同决定了供应链物流系统的效率，并且最终会影响对物流需求的响应速度，主要体现在静态需求和动态需求，下面让我们对需求静态环境和动态需求环境下的，单一或多个物流能力要素数量的优化进行一点分析。首先是在动态环境下，相关的研究人员，需要结合产品供应链系统的实际特点，对各物流环节的物流能力要素进行需求需求，并且针对供应数量不确定的情况下，数量配置的问题，需要建立一个，多级供应链的物流能力动态规划模型，给出一个现阶段物流能力要素的最优配置方案。同时应该针对物流的运输能力对需求分析提出的问题，进行深入的研究，明确供应链当中企业物流能力所能带来的价值，给出一种物流能力投资过程中，计算那些不确定性投资收益的具体办法，建立一个多段随机规划的模型，以及一个实物期限的物流能力柔性价值模型。其次是在静态环境下，对供应链的最大流量进行了研究，有关专家借鉴矢量分析的方法，同时结合传统的供应链物流模型，通过整体流通量，整体响应时间等数据给出确定的计算方法。供应链物流系统中，节点与节点之间的匹配，节点与连线之间的匹配，以及连线与连线之间物流能力的匹配，它们是对网络物流能力进行优化的关键所在。

三、总结

在供应链物流运作的过程当中，除了物流环节享有固有的物流能力要素，人们普遍认为对供应链进行的整合，以及它的组织模式，都是不重要的，很容易把那些忽略掉，其实供应链管理的研究主要集中在供应链的集成，以及整合和供应链协同的决策问题上面，进行探讨供应链整合，供应链的主要成员之间的协同，实现利用机制和技术的方法对体系进行不断的完善。未来，供应链管理系统将会发展成为一种集成化的管理模式，将会更加注重每个供应链节点之间以及各个企业之间的协调与合作，在信息技术面朝全球化和虚拟化方向发展的道路上不断前进的前提下，对供应链进行优化研究就非常的有必要了，能提高效率，带来最大的利润。随着科学技术的进步与普及，在这种情况下，仅仅依靠一个企业来对顾客需求进行快速响应是不现实的同时也不经济的，从而就需要相关企业结合起来以供应链形式来满足顧客的需求，进而达到利益的最大化。

参考文献

[1]李红琴.供应链运作环境下物流服务集成商信息管理系统的设计[J].物流技术，2014，（8）：423-425，443.

[2]申文.供应链环境下的物流能力计划模型与决策研究[D].华中科技大学，2006.

篇13

关键词： 第四方物流；供应链集成管理；第四方物流运作模式

Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）03-0025-04

0 引言

产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定，产品的竞争是供应链之间的竞争。供应链管理是围绕核心企业，全面规划供应链上的商流、物流、信息流、资金流等，并对供应链上的所有企业进行整体计划、组织、协调与控制，最大限度地提高供应链企业的核心竞争力。第四方物流出现后，能够将供应链上所有合作者的资源从物流角度进行大幅度优化整合，把供应链上企业间的合作提升到一个更高的层面，更加充分利用了企业及供应链内外部资源。具体来讲，第四方物流的出现，使供应链的运营从提供具体合作者之间的协调合作机制提升到供应链上合作者之间的合力提升层面。

1 第四方物流（Fourth party logistics，简称4PL）的概念

第四方物流最早出现在20世纪90年代中期的欧美国家。1996年，埃森哲公司首推4PL这一名称。并对第四方物流作出了定义：“4PL是一个集成商，它整合自己及其他组织机构的资源、能力和技术，以构建并实施一个综合的供应链解决方案。”埃森哲强调4PL提供商利用各种互补资源为客户提供供应链综合解决方案。

1.1 第四方物流的优势与功能 第四方物流具有较强的领导力量，通过第四方物流平台，能有效整合优质的第三方物流提供商、管理咨询服务商、信息技术和电子商务服务商资源。从而实现对整个供应链的运作，制定最佳的供应链解决方案。

就供应链管理的优化而言，第四方物流具有以下几点功能：

1.1.1 供应链再造 基于第三方物流的传统供应链管理中，由于第三方物流缺乏整体性和综合性，供应链存在明显的间断性和局部性等缺陷。通过供应链再造，第四方物流能使供应链管理达到综合化、集成化、系统最优化。

1.1.2 供应链节点企业之间的功能转化 通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链环节的职能。4PL通过采用领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，实现对供应链活动和流程进行整合和改善。

1.1.3 开展多功能多流程的供应链管理 第四方物流把将客户与供应商信息和技术系统一体化，通过开展多功能、多流程的供应链再造。第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，还包括制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理和行政管理等等。

1.2 第四方物流基本运作模式 根据国内外专家学者对第四方物流的研究分析，目前4PL的基本运作模式有：协同运作模式、方案集成运作模式、行业创新模式和动态联盟组织模式[1]。

以客户为核心将供应链外包的协同运作模式，将4PL中的战略技能、供应链策略、信息技术能力和项目管理等思想和策略，通过3PL的具体实施来实现。如图1。

4PL作为一个领导者和枢纽，集成多个服务提供商的资源，重点为一个客户服务的方案集成模式。如图2。

行业创新模式以整合供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链创新，给整个行业带来变革和最大利益。如图3。

动态联盟是依靠强大的4PL信息技术平台，将相对独立的服务商，在某个时期内形成耦合的供应链管理战略联盟。它的组成与解散主要取决于市场机会的存在与消失。如图4。

2 第四方物流运作模式下供应链管理的优化

2.1 第四方物流与供应链集成管理 所谓供应链的集成，其实就是将上、下游的企业有机的联系在一起，将一条链上的所有环节共同进行优化管理，形成同步的网络体系，使企业与上下游之间建立有形和无形的联系，对市场需求做出快速反应[2]。

第四方物流集合了诸多现代物流技术（如：POS技术、电子数据交换EDI、网络通信技术等），结合企业咨询管理职能，整合社会和企业资源，借助IT技术平台实现对供应链集成管理的优化，整合现代服务管理理念、供应链管理、物流专业化分工、资源整合、虚拟经营等物流管理技术，以及云计算、物联网、语义web、高性能计算、数据挖掘等信息技术的一种基于第四方物流平台。图5，第四方物流与供应链集成管理关系图。

产品从原材料供应到最后到消费者手中，大致会经历制造商的采购，分配到分销渠道商的运输，满足零售商销售的末端配送，以及最终到消费者手中的销售物流等物流过程。第四方物流通过对供应链上产品流通的全过程的集成管理，将每个环节都分配给拥有了解产品专业知识的3PL企业共同完成。这样提高了商品在供应链上的流通效率，同时提高了产品流通的安全性和货物的完整性，降低商品流通环节的物流费用，提高企业的利润空间。

产品流通过程中，伴随着物流的还有信息流和资金流等。对信息流的把握，对于供应链上的每个企业都尤为重要，把握链上各个企业节点以及各流通环节的信息，对企业制定战略有着及其重要的意义。第四方物流通过其IT平台，将供应链上每个企业的进行信息化，统一企业信息传输端口，可将每个节点的企业的库存、销售、采购等供需信息进行全面的掌控，为链上各节点企业提供信息服务。这样，就减少了各节点的库存压力，减少了牛鞭效应的产生。资金流动是供应链上及其重要的一种流，良好的资金流动情况，有利于各企业的发展壮大，同时增强整条供应链的竞争力。企业节点的稳定与否，决定着整条供应链的稳定性。良好资金流的保证，大大降低了供应链管理的风险性。第四方物流企业拥有雄厚的资产实力，能够为企业提供融资方案，解决个节点企业的资金流动性的问题，提高了供应链的稳定性和完整性。

供应链要想在竞争中取得优势，就必须保证其稳定性。将供应链的各个环节，各项业务进行集成化，进行全过程的供应链集成管理，是提高稳定性，降低风险的前提。而通过第四方物流对供应链集成管理的优化，将会在更大程度上提高柔性，降低风险。

2.2 集成化的第四方物流供应链优化模型 第四方物流作为一个面向整个物流系统的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是实现物流高效运作和实现物流服务提供商集成的技术平台。第四方物流以客户需求为核心，整合社会资源，将众多原材料供应商、3PL服务提供商以及各分销渠道企业、销售终端企业纳入到平台资源中心。以管理咨询公司和决策支持系统作为智力为依托。依靠自身雄厚经济实力和商业银行，为运作提供资金支持和优化保障。第四方物流平台原材料供应商、3PL服务提供商、分销企业等企业的信息接口进行统一规范布局，使得信息在企业间能顺畅传递。面对客户需求，供应链分析中心能快速响应，对需求进行分析，根据智囊团的决策信息支持，对供应链各个节点进行分析，进行供应链的重组，提供出有效的供应链解决方案。大大提高了供应链的对需求的满足程度，大大提高客户满意度。同时，每个企业作为供应链上的一个节点，形成巨大的供应网络，当链上的任何一个节点出现问题，相关企业能够在最短时间内与该条链上的缺口。大大提高了供应链的柔性，降低了供应链管理的风险。图6，4PL供应链优化模型。

3 第四方物流运作模式下的企业供应链管理优化的实践

从埃森哲咨询公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的内涵得到了不断的扩充和完善，并渐渐被越来越多的生产与流通企业所接受和认识到。因此，拥有强大资源整合能力的第四方物流也成为了企业间增强供应链竞争的重要技术手段。第四方物流对供应链集成管理的优化在供应链管理实践中得到了较好的运用。下面以香港利丰集团的供应链管理分析第四方物流运作模式在企业供应链管理优化中的实践。

利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易经销批发和零售三大核心业务。利丰以客户需求为中心，提供有效率的商品供应，以为每份订单/产品定制一条供应链，并要求从原材料采购，生产到运输都能取得最佳效益[4]。利丰集团的供应链如图7所示。

利丰集团在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名，网络遍布全球。但是，该集团没有一个工厂，被称为在平的世界上竞争——建立一个在无边界世界上的企业——“全球网络整合者”，即在全球性网络体系中发挥着关键性的作用[4]。

利丰集团的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络；而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户单后，利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务合作和信任令订单处理过程更加快捷，通过加快物流和信息流的流通，为这段供应链增值。而通过与利丰的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。

4 结论

无论是何种运作模式，4PL的产生都极大的推动了物流技术的发展，很大程度上解决突破了3PL的“瓶颈”。为供应链管理的优化提升有重要意义。通过第四方物流的运作，有助于供应链服务的创新，以更好地处理供应链上企业间竞争与合作关系，更有效的为经济的发展，特别是服务行业的发展提供应用价值。

参考文献：

[1]闫国庆编著.第四方物流[M].北京：清华大学出版社，2011.