保险公司经营管理现状范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇保险公司经营管理现状范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

篇2

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰aegon保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即aegon保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。aig集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的aigdirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。ibm咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ing保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰aegon保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(aiu)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。cgnu保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

 

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.中台部门设置

(1)中台部门设置的关键问题

中台部门设置需要解决以下关键问题：第一，中台部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，中台部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，中台部门设置能否降低前台部门和中台部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现中台部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些中台部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对中台部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的中台部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和中台部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和中台部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等中台部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在中台部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在中台部门设置方面的做法

在核保和理赔等中台职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其中台部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。

篇3

保险资金的运用是保险公司将积聚的保险资金部分地用于投资，使保险资金保值增值的经营活动，是与保险公司收益密切相关的重要环节。由于我国的保险行业起步较晚，加之保险公司和被保险人权利义务在执行时间上的不确定性，保险公司对保险资金的运用存在很大的经营性风险，因此，我国保险资金的运用一直受到较为严格的管控。作为一种全新的业务领域，保险资金不动产投资的风险管理已成为业内和理论界争论和探索的前沿热点问题，本文将对作为保险资金不动产投资的主要风险及如何防范进行深入研究。

一、保险资金不动产投资中主要几种风险

（一）融资性售后包租风险

近年来，随着商业地产的不断发展，售后包租的交易模式逐渐产生，即开发商在房产销售时承诺在未来一段时间内承租或代为出租投资人所购买房产的交易行为。售后包租又分为经营性售后包租和融资性售后包租，两者的区别在于投资人购买房产时是否获得产权。对于融资性售后包租，开发商出售的是虚拟产权，若保险公司投资不动产后委托开发商进行经营管理，则必须以获得真实产权为前提，在此基础上，选取具有一定规模、资质、经营管理能力和信誉的大型房地产企业作为交易对手，并对其进行全面、严格的法律尽职调查，从而避免开发商可能存在的融资性售后包租风险。

（二）违约风险

一般情况下，对于保险公司来说，购置期房相对于购置现房更具有价格优势，有利于降低购楼成本，提高投资收益率，但与此同时，购置期房也使得保险公司面临着开发商在约定交付日无法按时完工或无法满足建设标准的违约风险。此外，保险公司委托开发商对所购房产进行经营管理，在委托期限内，开发商需要按约定向保险公司支付房产经营收益。若届时开发商因经营管理能力欠缺或其他原因无法达到盈利标准并按约定支付经营收益，降导致保险资金收益受损。对于上述违约风险，保险公司一方面可与开发商设立共管账户，约定购房款仅能用于标的房产的开发建设，从而保障建设工程的顺利完工；另一方面，保险公司可以要求开发商对项目完工及未来收益返还提供抵押担保、质押担保或保证担保等。

（三）委托风险

1、资金运用风险。该模式中，保险公司对购置房产进行委托经营，使房产的所有权和使用权发生了分离。开发商受保险公司委托，在委托期限内代表其对房产进行开发、租赁、经营和管理等资产管理相关工作，收取相关收益，并代为支付资产管理相关费用。对于房产经营中的资金流入和流出，若缺乏有效地监管和审计措施，则同样会给保险公司带来资金损失。对此，保险公司应在委托管理期间，一是委托托管银行对共管账户的资金流向进行日常监管；二是于年度结算日前，与开发商共同聘请独立第三方对该账户的物业收入、物业支出及成本费用扣减额等情况进行审计，并出具相关财务报告；三是委派财务人员负责监督项目资金的运用情况。

2、物业管理风险。委托期限内，开发商或其聘请的物业管理公司的经营理念与管理能力，直接决定了目标物业的整体品质及未来发展方向。在委托期结束后，开发商应将目标物业交还给保险公司继续经营管理，若届时由于开发商经营管理不善或其出于自身利益考虑将优质租户转移，将导致房产出租率或租金水平无法达到合理水平，从而对后续经营产生不利影响，增加保险公司招租及管理成本。为避免开发商无法有效履行经营管理职责，保险公司可与开发商在合同中约定，在房产经营权交还保险公司的时点，开发商需使所经营房产当年的租金水平达到一个预设值，该值由保险公司根据委托管理期间每年承诺的收益率、可接受的出租率及租金水平计算得出。

二、保险资金投资不动产的风险管理

房地产项目虽然收益较高，但是一旦出现泡沫或者剧烈波动，将对保险公司的经营造成不小的打击。房地产市场资金密集性的特征，决定了保险公司一旦在该市场受到损失，必将是非常巨大的，而最终的承受者将是广大投保人。出于保护投保人利益以及保险资金安全的考虑，监管机构也应加强对保险商投资房地产的引导与规整；同时，保险公司也应该未雨绸缪，建立健全保险资金投资不动产风险管理机制

（一）内部风险控制体系

保险公司必须建立完备的风险控制体系，特别是要根据《保险资金运用风险控制指引》的要求，建立运营规范、管理高效的保险资金运用风险控制体系，针对包括不动产投资在内的各项资金投向制定相应的风险控制策略；同时，保险公司要加强风险技术系统管理，不断提高对投资风险的分类、识别、量化和评估能力，能够迅速有效的应对风险事件的发生；此外，由于不动产投资种类和模式繁多，也要注重对操作风险的监控和管理。

（二）外部监管机制

篇4

一、快速发展呼唤科学管理

各保险主体在市场中不断演绎着竞争的残酷与成败，逐渐认识到，要想在激烈的市场竞争中取得成功，必须要有先进的管理。先进管理并无一成不变的模式可以套用，只要是符合保险企业特点和自身实际情况，有利于改善经营水平，提升盈利能力的管理方式，都值得借鉴、尝试的推广。因此，笔者认为，精益管理在保险经营中有非常重要的运用价值。

20世纪50年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，力求在大批量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产，使生产系统很快适应用户需求的不断变化。实施以用户为导向，以人为中心，以精简为手段等一系列管理方法、生产方式，最终达到利润最大化的最好结果。到后来发展成为了一种新的管理理念――“精益思想”，并且作为一种普遍的管理哲理由制造业传播到服务等行业。精益思想的核心就是以尽可能少的投入创造出尽可能多的价值。精益思想的应用和发展，冲击、再造了人们习以为常的大规模处理和层级管理的观念，提高了社会活动的效率，节省了资源。改进了生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。精益管理是体现精益思想、以生产经营方式为基础的一系列组织、控制行为，它要求整个企业的生产经营活动都面向客户。“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，成本越低，越能为客户创造价值，越能体现企业的效益。实施精益管理，不仅追求成本最低，而且追求客户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳配置，从而实现企业的利润目标。

综上所述，精益管理之于保险公司经营有很强的针对性：其一，保险是服务行业，活动面向十分广泛的社会各方面客户，必须强调以客户为中心；其二，保险公司是企业，必须讲效益，讲质量，否则根本无法生存；其三，保监会对保险公司最低偿付能力的监管，促进保险公司做强做大自己，实现又好又快的发展。

二、精益管理运用的必要性

在党的路线、方针的正确指引下，我国保险市场体系逐步建立，市场机制日渐完善，市场主体日益丰富，保险事业得到迅猛发展，为社会经济的发展已到了积极的促进作用。特别是在保险市场开放和保险体制转轨的过程中，各保险公司“以市场换技术”，积累了较丰富的管理经验，自身管理水平在不断提高。通迅技术、电子计算机和互联网在保险业广泛运用。数据处理电子化、承保理赔系统化，带来了保险公司经营管理的革命，推动保险服务和经营管理迈上了一个新的台阶。但是，目前我国保险市场还处于走向成熟的阶段，市场竞争的无序还较普遍，现行保险经营管理的粗放状态没有得到根本性的改变。

“现行保险经营管理”指的是当前保险公司对经营活动进行计划、组织、协调和控制的一系列管理行为，是相对于精益管理而言的。之所以说是粗放状态，是因为尚未摆脱传统习惯影响，与保险科学发展要求不相适应。比如，上对下的管理还习惯于开会、发文，怎样才能形成随市场变化而变化的柔性制度化管理?工作运转还满足于建立流程，怎样才能将质量管理融合到流程的各环节，让每个员工都担起责任?业务竞争还徘徊在拼价格阶段，怎样才能培育各自的核心竞争力?有的保险公司抓发展还热衷于不计成本地追求规模。怎样才能创新效益第一的增长方武?等等。这些都是现行保险经营管理存在的突出问题，也是长期以来传统习惯存留的积弊。运用精益管理扬现代保险经营管理之利，除传统习惯之弊，是非常必要的。精益管理与现行保险经营管理的优劣比较如表：

从上表的比较可以看出，精益管理过程将是保险经营管理进一步完善的变革过程。

精益管理的运用，将使保险经营的效益意识得到更有效的强化。目前保险业发展的一个重要变化就是普遍强调获取经营利润，实现有效益的发展。各保险公司纷纷出台政策，将员工利益与公司效益进行挂钩，力图改变过去单纯、片面追求规模扩大的做法。然而，强调并不等于强化；越是强调也许越说明行为与目标还存在较远的距离。精益管理思想其终极目标是企业利润的最大化；管理中的具体目标，是消除生产经营流程中一切不能增加价值的活动，实现成本的最低化。这必然使保险经营的效益意识更加实际地深透到员工行为与经营过程中去。

管理向精益化转变，对保险经营创新是一种激励和检验。科学发展观强调可持续发展，落实到保险经营中，就是实现又好又快的发展；先求好后求快，做到稳步健康发展。这是一种增长方式的创新，精益管理的运用一定会在客观上促进这种创新的实现。日本丰田汽车公司总裁张富士夫说：“丰田生产方式的关键是不断努力创新，精髓是不能满足现状，满足现状就意味着出局”。哪一家保险公司都不会愿意出局，那么，管理的变革是必由之路。

管理变革而兴利的另一面是草除积弊。保险公司管理不善的弊端所带来的危害极大。例如：违规降低承保费率、抬商业务费用进行恶性竞争，直接破坏了保险公司自身的经营效能，又间接损害了客户的保障利益，既不利己又不利人。如果不是片面追求业务规模的思想作怪，谁会愿意这么做呢?再比如：有的保险公司盲目铺设机构，表面看是延伸了服务，但由于管理失控，使机构成为成本包袱，反而制约了优势发挥。这也是由于贪大求快而忽略质量与成本管理，导致发展战略上的失误。保险公司内部经营考核评价体系也存在诸多缺陷，一是不尽合理；二是不够稳定；三是操作过于复杂。这反映出现行保险经营管理尚处于一种漂移状态，不精细。这些问题依靠传统的、粗放式的管理方法是不能够加以解决的，而它们却成为精益管理所要求的质量管理、成本控制，流程改造、组织结构建设等的靶标。

三、精益管理如何导入

精益管理目前在保险企业中尚属新生事物。长期以来，保险企业习惯以传统思维方式进行管理，往往存在上级公司制订政策，而下级公司商议对策的管理脱节或不合拍现象。2005年至2008年这几年，保险市场主体年年增加，保险从业人员亦如洪流涌动，保险竞争加剧，经营成本也急剧攀升，保险公司经营效益不佳。以湖南产险市场为例，几乎是各家产险公司全面陷入亏损。有的公司试密在一年间就做大起来，当然，很快也便偿到不计成本、不求效益的苦果。事物的发展不能违背其客观规律，保险经济发展更有其内在规律可循，偏离后的归正是必然的。现在，保

险经营的理性已唤回，各保险主体真正已将效益放在了首要位置，寻找机会清除那些只增加成本而不能创造价值的冗余环节。因此，精益管理的导入已正当其时。

从现实的情况看，精益思想实际上已在保险经营中熠熠生辉，精益管理在一些保险公司得到实际上的体现。既便是在过去非理性竞争环境中，精益管理也体现在一些保险经营者的效益观念、价值创造之中。精益管理是很多保险经营单位解决生存与发展问题、提升经营品质的好方法。试举一例：

中国太平洋产险常德中心支公司在管理上狠下功夫，实现连续七年盈利。2002年公司创建对保费收入600万元，并取得盈利，到2008年保费收入达4680万元，盈利546万元。七年保费收入累计达15153万元，年平均增速达40.9％；累计实现利润1575万元，年平均增幅达54.5％。该公司被太保总公司评定为“AAA”级经营单位，七年连续被评为全省系统先进单位，被当地评为“消费者信得过企业”。

常德中支善于对经营流程、环节进行精细管理。在承保时，对承保风险比较集中的业务，与专家一起验险验标再决定承保；对危险单位较大的大综业务，及时部署分保，实施危险分散；还根据保险标的的性质、区域、规模等情况，采取“费率调整、主附险配置、承保额度控制、免赔免责设定、对外溢额分保、防灾理赔特约”等六项调控手段，实行风险控制。理赔流程着重抓住第一现场查勘率、结案率等关键指标落实；掌控核实、核赔重要环节，防止假、骗赔案和扩大报损索赔。这样，有效的控制和分散了危险，保障了经营效益。

调整竞争策略，控制好经营成本。公司对各险种业务费用分别规定上限，不拼费用搞恶性竞争。大项目业务集中抓，常规业务分散做，维持合理成本底线；办公经费集中管理，不搞甩手包干。这样，将经营总成本控制在90％左右，业务费用率比同业主体要低6个百分点。

采取挖潜、改良、放弃等措施提高业务质量，调优业务结构。优质业务结构占比达60％左右，高危业务结构占比不超过40％。

合理进行机构设置和管控。全市9个行政区域只选择设置7 4个县支公司，城区划分4个展业部门；对县级机构实行“一站武”集中管理，实质上是8个分工协作的展业团队，在不扩大机构费用成本的情况下有效开展业务。

常德中支突破了传统的管理思维，在经营实践中贯彻了精益思想，体现了精益管理的导入准则。

――避免无效劳动和浪费，即鼓励创造价值的活动，清除不创造价值的活动。

――建立精益组织结构，着重于建设具有较高员工素质的、责任和权利统一的、相互协作的、面向过程的团队组织，减少管理费用，减少系统的复杂性。

――标准化导入，提高过程质量。同时对标准化不断进行完善，适应不断变化环境的需要。

――面向过程控制，将时间、成本和质量等目标统一考虑，并根据管控原则对领导方式进行相应改变，将任务的责权和管理下放给承担任务的员工。

现阶段保险业的发展状况和趋势，为精益管理的广泛运用提供了广阔的空间和良机。各保险公司在精益管理运用过程中，必须结合实际，遵循上述导入准则。

四、精益管理运用的五个关键

精益管理运用的目的，是要改善保险企业的经营管理状况，提升服务品质，提高市场竞争能力，促进良性发展。精益管理理念产生于制造业，要运用到保险服务业有个转换思维的过程，不是简单的强调一次、培训一次，或来一场“运动”就能达到目的的。要把好以下几个关键：

(一)全面完整地理解精益管理的概念。精益管理是一种管理方式，也是一种增长方式，片面地从某一个方面来理解和实施难以收到好的效果，而要根据精益的内涵，对整个价值流程进行全面再认识与改进。因此要加强这方面的宣传和培训，以利正确理解和实施。

(二)企业高管统一思想认识，制订实施方案并予以支持。首先领导层要敢于突破传统的管理思维，实行粗放式到精细化的管理方式转变。要善于接受新事物。在对传统经营机制、程序进行审视、分析、比较的基础上，贯彻精益思想，促进企业管理方式、增长方式的转变。

(三)培育精益的企业文化。新的企

业文化将成为企业在竞争中取胜的精神力量和法宝。要把对员工的业务培训与精益思想教育结合起来，同时，提高管理的透明度，公布企业的成本和员工对企业的满意度评价等等。让从上至下的每一位员工都知道自己为什么工作，树立员工对自己团队、企业的忠诚、荣誉感和责任心，形成体现新型人际关系、组织间关系和员工责任感的文化氛围。

篇5

中图分类号：F840 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-02

一、车险在财险中的地位及发展现状

（一）车险在财险中的地位

我国从2007年开始实施交强险制度，作为产险的支柱险种，机动车辆保险覆盖面进一步得到扩大，其保费收入成为产险保费收入的重要组成部分。具体表现在车险保费收入增速高于产险整体的增长速度。以及车险对产险的贡献率高达84.33%。机动车辆保险收入的主要部分是通过交强险得到的保费收入；二是车险的市场广阔占有率高。车险收入占财产险保费收入的绝大部分，占我国财产险市场份额最多的前四家公司各自的车险业务占总业务份额超过60%，甚至90%以上。由于车险业务增长过快，使整个财产险市场的效益均由机动车险的经营情况决定；三是车辆险还有盈利空间可供挖掘。过大的业务规模以及过快的上升趋势，导致车险的经营压力过大，盈利状况差强人意。交强险与机动车险的高赔付率增加了经营管理的难度，考验着经营者的管理能力。而经营者的管理能力直接影响着产险和非寿险行业的发展前景；四是车均保费很低，增加了经营车险承担的风险。因此，各保险公司关注的重点从车险业务的规模转向提高车险业务的利润。

（二）车险的发展现状

作为财产保险的重要支柱险种，机动车辆保险的经营状况不容乐观。最近几年车险保费收入增长速度逐年上升。据统计，2011年车险收入占财产保险保费收入总额的57%，其中市场份额最多的3家公司，车险保费收入占总营业额的72%左右，中小公司的车险占比更是在82%左右，更有甚者能达到88%以上。2012年各公司车险收入占财产保险保费收入的比例继续增加，已经超过了81%，赔付率高和整体效益差是目前车险行业的两大特点，2012年绝大多数的车险公司都没有盈利基本上算是全线亏损。2012年车险的利润率是负的，这种情况虽然在2013年第一季度有所改善，但仍无法改变全行业亏损的状况。因此，只有车险取得效益才能保证整个产险公司的效益，车险的地位举足轻重。财险公司的业务集中在车险这一部分，对车险的经营管理关系到公司的发展情况，把车险作为发展重点的基础上，各公司也应该优化险种结构。自2008年以来，车险赔付率攀升，增幅可能进一步加大。赔付率增长过快增加了保险公司的赔付压力，使公司的支出超过预算，降低了公司的赢利能力，车险行业“保费高、赔付高、效益低”的经营特点不利于整个行业良好的可持续发展。

二、车险经营管理存在的主要问题

（一）营销方式及产品趋同

各保险公司的车险品种和营销策略大抵相同。合同的责任范围和附加险组成结构也都相似，对车险市场的定位和分类没有各自的特色，策划方案不成熟。这些原因的存在使得各保险公司的成本结构类同。而各公司的保险品种又类似，其经济价值大致相同，可以提供的服务也差不多，费率差别不大，因此投保方向大都和关系有关也就不奇怪了。许多新的保险公司哪怕经营了好几年，公司的盈利状况还是不容乐观。因为传统的营销机制要求公司具备庞大的社会关系网，而新公司的客户群规模并不大，依靠传统方式很难取得竞争优势。这就要求各保险公司必须改善产品开发策略和营销方法，创新管理方法，提高产品的服务质量，建立灵活的营销制度，从而提高对车险的经营管理能力。

（二）车险竞争成本较高

目前保险公司营业费用虚高、降费竞争以及理赔政策宽松的现象比较普遍。一方面大量的新建公司进入保险市场后为了扩展业务不惜通过支付高工资和向保险中介机构支付高昂的手续费，从而增加了营业费用进而倒逼经营成本增高。另一方面作为一种车险的营销方式汽车经销商兼业车险。汽车经销商为了完成销售指标，被动的压缩汽车经销利润并希望通过卖保险挽回。另外保险公司间的恶意竞争产生降费，客户会选择投标的方式投保车辆保险，而激烈的价格竞争导致一些公司忽略了业务的服务质量，牺牲成本恶意竞标，产品数量和质量的关系本末倒置，用效益换来的规模不但降低了保费还增加了经营风险，提高了发生亏损的可能性。另外，宽松理赔方式的竞争手段也增加了经营成本。理赔作为一种服务形式，一旦被用于竞争，必然大幅度地提高了赔付水平，也加大了对赔案水分的控制难度，保险公司要承担的赔付和管理成本都增加了。高费用、高赔付和低费率是保险公司很难获得利润的主要原因。在车险业务保费绝对数量增长的前提下保险公司利润下滑，也损害了消费者的利益，导致社会资源配置不合理，

（三）车险管理机制存在弊端

1.约束机制不够完善

目前保险公司的承保质量普遍不高，比如高达70多万元的凌志400轿车的保险价值被定为35万，出险后不能及时的按比例进行赔付；而1985年生产的兰鸟轿车的保险价值却被定为30万元，不但不折旧仍按30万承保车险行业中类似的由于不负责任而给公司带来经济损失的现象不在少数。约束机制的不完善导致权利和义务不匹配，从事车险业务人员中很少具有处理车险业务问题和承担相应责任的权限。虽然有些公司建立了相关的规章制度，可执行力度不大，使其成为一种摆设。

2.考核机制不够科学

目前对车险行业的考评方法仍过于依赖数量。一年四个季度都在考核业务的进度只有年终考核利润；在整个考评过程中，针对管理质量的指标很少，且大都是辅的指标。如人保公司曾经实施的针对单险种考核。从签单、验险承保、核保核赔到勘查事故现场的每一个环节都比较规范科学，但从整体上看，对管理质量的考评还不够，在考核中占比不大，仍过于依赖数量。为了实现业务管理的“保赔分离”，业务发展和理赔服务中心应运而生，虽然改变了管理形式，但考核机制仍不完善，现在是由地市理赔中心承担大部分的理赔。而原来的保费收入以及效益考核是针对基层的，针对经济效益的考核缺乏科学的管理办法，对象可以是地市理赔中心也可以是基层。

（四）车险理赔风险较大

车险过高的支出赔付率增加了公司的经营收益压力。随着生活水平的提高汽车开始走进千家万户，交通事故的发生率也在逐年升高，有效报案和已决赔案的数量增速不断提高。人保财险公司2012年平均每月处理赔案120多万件。三责险的赔付率持续上升以及关于人伤案件诉讼越来越多，涉及人伤的案均赔款占比居高不下。对于理赔的关键环节管控力度不够，管理理赔的手段比较落后，现场查勘比较粗糙，一些理赔人员的业务素质不够等原因，造成了许多财险公司的理赔质量不过关、对车险的理赔水分很高。随着保险欺诈行为的不断扩散，增加了保险行业的道德风险，滋生了骗保、徇私赔付等现象。

三、关于车险经营管理问题的改进对策

（一）建立新的车险业务发展战略

目前保险市场呈现出多元化的竞争格局，保险公司的竞争关键在于服务质量的竞争。作为社会关注的焦点，保险理赔是否及时准确、是否为保户考虑等成为拷问企业良心的标尺。因此，保险公司应当把保户的满意程度作为评价自己公司服务质量的标准，尽量简化投保手续，提高理赔的及时性等，通过切实有效的方法，改善服务质量，提高保险市场的占有率。保险公司与各分公司要建立良好的信息交流机制，通过对车险市场科学的分析，保证车险产品与市场发展相适应，能够及时为客户提供所需产品，在保证服务质量提升的同时降低经营成本，实现车险经营管理的粗放向精细化转变。

根据英国学者格里芬的研究表明车险用户对保险的需求会受到各种因素的影响和制约，所以车险经营公司应该在能保证提供差异化服务的基础上，针对不同地区，不同车型，不同需求的客户制定相应产品，与银行或中介机构形成规模效应，不断降低车险产品中介费用，使车险产品的附加保费不断下降，保证一些客户在购买多种车险产品的基础上并不花费太多金钱，使客户愿意购买多种车险产品，不但能够分担车险的风险，还能够提升保险公司和中介机构的经营效益。

（二）加强车险成本管理

保险公司应该不断培养公司内部员工对于成本控制的意识，协助员工树立效益观念。对于车险业务而言，盈亏临界点的含义就是，在充分考虑各项费用等因素的条件下，如果赔付率达到60%，同时支付10%的手续费，那么盈亏临界点即是70%，根据盈亏临界点，对单笔业务而言，若盈利低于临界点就应该舍弃此业务。即使对于与公司已经有长久合作的客户，也应该利用盈利临界点对其业务进行分析判断，保证每笔业务都能为保险公司带来收益，同时不断降低保险公司的成本，在保证服务质量的同时削减保险中间过程的支出。制定科学合理的承保方案，可将业务风险从低到高分为六个类别A，B，C，D，E，F，通过对险种的精细划分，从而制定有针对性的承保策略。先对各客户群所属险别的业务进行盈利性分析，确定各客户群所属的效益险种风险类型，根据得到的分类有针对性地对低风险客户加大营销力度，限制亏损险种的营销，提高每单保险的盈利能力。具体说来“全力巩固A类业务，积极发展B类业务，有效提升C类业务，控制D类业务，重点管控E，F类业务，提高优质业务续保率”。

（三）建立健全车险管理机制

严格把控车损险查勘定损的过程，将理赔第一关掌控好。现场查勘力度直接影响车险经营的好坏，加强现场查勘力度，加强对查勘定损环节的时限管理，强化对现场的第一时间的查勘：首先，对非双方事故处理案件可采取“快捷服务程序”，第一现场查勘率（复勘事故第一现场查看率）不能低于95%，否则不得采取“快捷服务程序”操作。其次，如果出险后未能及时报案或出险案件有疑问必须对第一现场进行查勘，如果案件由汽车修理厂代办，则被保险人和事故当事人必须有知情权，经当事人同意再对出险情况进行核实和再次查勘事故第一现场。再次，在关键时间当场报案的关键车型出险的车损案件必须对第一现场进行查勘，如出险车损却未及时报案的，要重新查勘第一现场。其中关键时间主要指下午的一点半与傍晚的七点半这两个时间点，关键车型主要以一些年限老旧的机动车。还要建立完善理赔后复查机制，坚持定损复查的开展。查勘案件复查率必须高于10%，核损案件复查率必须高于3%。还要加强异地查勘案件的受理，对于大型案件，如车损数额过大要派出高级别定损员前往出险地查勘定损。要由职业责任感强，业务精通的理赔人员到出险现场查勘，避免出现骗赔案件，提高现场的查勘准确率。最后要重新制定定损准则，加强报价与核损的管理，遇险车辆要先进行维修，实在无法修理才可更换，明确理赔定价的标准，一定要明确与4S店是否有合作关系，避免出现定损的错误性。保险公司应该不断提高对车险经营管理的能力，由于车险的赔付与收益要受未决赔款的制约，所以对于位居赔款数据的准确性要求较高，通过信息交流或其他措施不断提高对于理赔数据的把握能力，保证数据的真实性，协助保险公司制定经营战略，不断提高盈利能力，同时保险公司应该加强和车险客户的交流，在理赔工作进行时，通过与客户的联系保证理赔数据信息的准确程度，避免传统未决赔款出现核算失误的情况，不断提升公司的盈利能力。

（四）防范车险理赔风险

首先加强核保工作力度，正确严肃的对待核保制度。核查每个保单，不允许出丝毫纰漏，从根源切断理赔风险。核保工作人员必须铭记公司车险条款费率，充分了解客户情况，熟悉市场环境。要定期对核保人员进行考核和培训，防止由于业务压力和自身的因素降低核保真实性。为降低承保业务的风险，要坚决执行公司车险条款与费率。其次建立基础数据管理的实施细则，加大管理力度，确保原始数据的真实性，落实责任制，完善业务数据积累与业务分析。再次通过进行数据分析，动态监控公司的经营情况，建立重点指标的风险预警系统，准确详细的风险数据，是车险理赔稳定运营的基础。最后对工作人员严格监督考核，不能有用承保信息造假，无赔款支付优待与人为降低保费等现象出现，不得人为将营业用车作为非营业用车或将家庭用车作为营业用车性质承保，不得更改承保信息如初始登记日期、出险记录与使用性质等。展业人员由于可以掌握客户大量的风险信息，必须要有强烈的职业责任感，要全方位多角度的了解客户风险信息，在车险承保中要严查客户的风险信息，防止“病从口入”从根源上杜绝风险的发生。

细化风险，健全核保制度，针对不同险种制定核保规定。不同性质车辆的风险特征不同。营业用车辆作为一种工作工具，基本都是长途行驶，有非常高的使用频率，“三超”现象十分严重，因此出现交通事故的概率较高，有较高的三者险赔付金额。所以，对于营业性车辆三者险的赔偿限额要合理确定，对不计免赔的承保进行限制。一些非营业性车辆，那些高档车辆更换的配件和维修价格非常高，而且出险后客户对车辆维修的要求要比一般客户高很多，导致车损险有较大的风险，因此控制高保额或高龄车辆等非营业性车辆的承保也非常重要；对于新上手的私家车，由于驾驶员基本都在实习期，驾驶不够熟练，有较高的出险率，会出现很多小碰撞小摩擦，再加之新车开始处于磨合期阶段，因此，要限制对新上手的私家车的不计免赔险承保，用来提高驾驶员驾车的责任意识；单保三者险的车辆由于有着均赔款太高的特点，所以要避免高限额承保，要制定准确完善的核保政策，同时提高数据分析的精准度、将车辆风险分门别类。防微杜渐从根本上降低风险，并推出一系列的辅助政策保证政策顺利的实施。

参考文献：

[1]李哲.治理车险理赔难与消费者保护的研究[J].科技创新与应用，2012，9：321-322.

[2]乔秀斐.我国车险理赔问题分析[J].中国证券期货，2012，10：252.

[3]朱勇.试论车险理赔难成因和解决对策[J].上海保险，2012，10：21-24.

[4]韩锦慧.浅析合规经营在非车险管理中的重要性[J].管理科学，2012，3：156.

篇6

（一）市场份额较小。XX年上半年，xxx市财产保险保费收入93685xxx元，其中人保股份、太平洋产险、平安产险三家保费收入之和为73892xxx元，占市场份额的79%；华泰、天安等7家中小规模财产保险公司保费收入共16075xxx元，仅占17%；中国出口信用保险公司山东省分公司保费收入3718xxx元，占4%。

（二）业务结构失衡。中小规模财产保险公司均将见效快、技术含量低的机动车辆保险作为销售主导险种，业务范围局限于企财险、车险、货运险“老三样”，导致业务结构失衡。从XX年上半年的情况来看，车险保费收入占全市财产险市场保费总收入的58%，车险、企财险和家财险保费收入占产险总保费收入的72%以上；大地、永安、天安等7家中小财产险公司的车险保费收入占79%，车险、企财险和家财险保费收入在产险中的占比为90%，远远高出全市产险公司的平均水平。

（三）盈利水平不高。目前中小规模财产险公司虽已成为xxx市保险业发展的新兴力量，但由于创业前期投入大、规模小、展业能力有限、抗风险能力差等原因，普遍出现盈利水平低甚至亏损的状况。以收入净利率（净利润/营业收入）为例，上半年，人保、太保、平安3家公司的平均净利率为2xxx元02%，华泰、天安等7家中小规模保险公司的平均净利率为-25xxx元1%。因此，中小保险公司必须在增加营业收入的同时，改善经营管理，降低成本费用开支，增加净利润。

（四）发展前景看好。中小规模保险公司有着规模小、抗风险能力差、品牌效应不强、内控制度相对滞后等不足，同时又具备竞争手段灵活、机制灵活、员工成长性强、工作积极性高、没有历史包袱等优势。他们能够有效地避开大公司的激烈竞争，以小额分散业务为主，积极拓展大额业务；以营销渗透为手段，积极发展郊县业务；以多渠道、广为途径，积极争取优质业务，确保有效切入市场，实现平稳起步。

二、中小规模财险公司发展中存在的主要问题

（一）目标市场定位不明确，缺乏自身特色。保险业是经营风险的行业，由于大数定律的要求，保险公司存在最低经济规模要求，新进入者的初始规模如果太小，就不能进入。而要达到最低经济规模，新生保险公司面临着资金筹集、人才储备以及因规模增大、产品增加而带来的产品降价风险等方面的问题。虽然天安、华泰、大地、永安等各家中小规模保险公司的相继成立，打破了xxx市由人保股份、太平洋产险、平安产险3家大型保险公司长期垄断产险市场的局面，但这些新生保险企业目前规模较小，创新性的优势业务较少，在进入市场前，缺乏对市场的足够了解，目标市场定位尚不明确，形成了“小而全”的经营格局，缺少特色，使今后发展具有一定的难度。

（二）专业化经营的基础不牢。目前，xxx市中小保险企业发展的突出问题是市场、产品和客户细分不足，专业技术和基础数据积累不够，核心技能水平低，简单模仿多，独立创新少，低水平重复建设现象严重，产生这些现象的一个重要原因是中小保险企业的专业化程度不高。

1xxx元人才、技术缺乏。一些工作人员未经专业培训或者培训不足就匆匆上岗，保险基础知识缺乏、业务不精，从业人员总体存在技能单一、综合素质不高等问题。目前在中小保险公司还存在从业人员特别是管理人员流动频繁的现象，各新生中小保险公司还没有形成人力资源的培养、储备、使用机制，频繁的人员流动给其业务发展带来了较大影响。

2xxx元内控机制薄弱，基础管理相对滞后。由于公司初建，人员少，部门机构不全，业务发展的压力大，有些管理人员身兼数职,有的公司内部管理制度尚未真正建立健全，有的公司即使建立了一些管理制度，但由于内控制度不严格或执行不力，也无法得到有效落实。从现实情况看，各公司已逐步认识到了管理上存在的问题，随着内设机构的日益健全，内控管理有望得到加强。

（三）险种结构过于单一。传统的财产险产品市场基本上已经饱和，潜在的新兴保险消费市场尚无能力问津。社会认知度不高，品牌优势不明显，承保能力受限，在大项目上参与竞争的机会少，使中小保险企业在起步阶段只能选择那些标的小、风险分散、技术含量低和易上规模的险种切入市场，在个别险种上产生了“过度竞争”。过度竞争导致企业成本居高不下，生存问题成了中小保险公司面临的头号问题，经营行为日趋短期化，被动跟着市场走，以价格竞争为策略，减少了利润空间，给原本规模较小、实力不足的中小保险公司带来了较重的财务危机。

（四）与中介公司的合作程度低。由于中小保险公司缺乏展业人员，一半以上业务是从中介机构获得的，但中介市场的不规范给中小保险公司的业务发展带来一定的负面影响。一是合作层次浅，绝大部分的合作关系仅就险种、手续费支付标准等进行了简单约定，然后视市场情况开展业务合作。个别公司利用保险公司间的竞争和扩大规模、抢占市场的心理，凭借自身掌握的保费资源，索要高额手续费，并且不提供中介发票。二是合作内容少，按有关规定，保险中介的业务经营范围可覆盖保险产品营销、服务、理赔的全过程，但目前的合作仅限于收取保费，甚至简单介绍业务，并未实现保险服务和理赔查勘方面的全方位。因此应该推进保险产业价值链上不同环节的专业化，大力发展经纪公司、专属公司、理赔公司、客户服务公司、公估公司等保险中介主体，用市场交易取代内部分工，使市场主体更加关注专业化经营，更加注重技能培养，提高经营效率，增强行业竞争力。

三、对中小规模财产险公司发展的建议

(一)加快自身制度建设，提高经营管理水平

1xxx元确立经营理念，明确经营目标。中小规模保险公司要牢固树立起市场观念，凭借自身的敬业精神、专业水准、服务质量和良好信誉在市场竞争中求生存、求发展。同时，积极研究市场需求，充分利用自身“船小好掉头”的特点，发现新的利润增长点，赢得特定市场利润，避免与大保险公司在已成熟的领域相互竞争。

2xxx元完善公司内部制度建设，提高经营管理水平。一要健全组织框架，建立完善的规章制度和有效的内控机制，确保公司内部责权分明、运作有序、规范经营。二要打造一支高素质的队伍，用职业水准、职业纪律、职业操守和职业形象赢得投保人与社会各界的广泛认知和认可。

（二）找准市场切入点，打造核心竞争力。保险企业核心竞争力是一个以信息技术为支撑、能够为某个或数个特定保险市场提供核心专长的生产服务体系。中小规模保险公司具备竞争手段灵活、机制灵活、员工成长性强、工作积极性高、没有历史包袱等优势，应进一步加强对市场的调查研究，细分险种、细分地域、细分业务渠道、细分客户群体。首先选择几个效益好、且有前景的行业作为自己的发展依托，解决可持续发展问题。在发展初期，中小保险企业一定要有所为有所不为，集中力量，从一两个险种入手，实现突破，通过对核心业务的专业化经营，形成局部优势，做出名气，创出品牌，凭借其专业化优势，抢占某些利润较为丰厚的特定市场，迅速完成利润、市场份额、经验、技术、人才和无形资产的积累，实现高效快速的业务增长，然后再向其它险种或领域扩大战果，最终建立全面优势。

针对市场现状和未来发展趋势，建设专业化的核心竞争力是中小规模保险公司最为急迫的任务。做好、做专和做强是建立企业核心竞争力的基本原则，也是中小保险公司在发展初期应坚持的发展战略。

（三）积极学习借鉴外资公司的先进经营管理理念。中国保险市场正处于全面对外开放环境下，新生中小财产保险公司应积极借鉴学习外资保险公司和较大规模保险公司的经营理念和管理经验。一是在处理“规范和发展”关系问题上，先规范，后发展；二是在短期经营策略和长期发展战略上，坚持效益第一，强调利润最大化为开拓市场的原则；三是采取“品牌经营、服务竞争”策略，使公司在品牌和服务的差异化竞争中长期受益；四是在组织结构、管理流程上，注重专业化分工，强调分权制衡、分级授权，从制度上保证风险管理、内部控制；五是在核算上强调营运细分，以信息技术作为业务、财务、行政管理的平台，注重会计与业务统计的一致性，注重会计与精算互补利用。

（四）监管部门应为新公司的发展创造良好的市场环境

篇7

近年来我国财产保险业取得了巨大发展，各财险公司在业务总量以及保费收入等方面保持着快速的发展势头。在繁荣的背后，我国财险公司长期以来存在着经营管理效率低下，企业竞争力不强等问题，财险公司要想进一步做大做强就必须从提高公司经营管理效率入手，由粗放型的规模扩张模式向集约型的可持续发展模式转变。

一、我国财险公司经营管理效率的现状

1.规模不经济的现象普遍存在

我国财险公司多年来在发展过程中存在着“上规模，抢市场”的观念，这在我国财险市场发展初期具有一定的合理性，但是随着财险市场竞争的日益激烈，这种一味追求量的增加的发展模式已经不能适应新形势的发展要求，在公司的资源配置及发展战略制定上制约了财险公司的进一步发展。经过多年的发展，我国财险公司已经形成了大中小多种规模并存发展的局面，但是从我国财险公司的实际情况来看，规模经济并没有体现出来，恰恰相反，很多财险公司在规模壮大后却出现了收益降低的情况，这与公司片面追求规模扩大，导致企业运营成本急剧增加有着重要关系；同时，由于企业规模扩张过快，企业无法保证高质量的承保业务，导致企业整体盈利能力不增反降。

2.没有形成各具特色的业务类型

由于普遍存在片面追求业务规模和市场占有率的问题，不同企业在市场中没有找准适合公司发展的细分市场，无法将精力集中于推出适合公司经济实力和风险承担能力的保险产品，于是出现不同规模企业所推出的保险产品非常类似的情况。相似的保险产品不能满足不同市场群体的保险需求，同时也使得财险公司之间的竞争更加白热化。财险公司为了获得市场份额不得不许以更高的“回扣”来利用业务员的个人能力和个人关系，这无形之中增加了企业的运营成本，同时也使整个财险市场偏离了“以质取胜”的正常轨道。

3.风险管理方面存在很大缺陷

我国财险公司风险管理的缺陷主要表现在公司发展战略缺少对风险的预测，在业务风险、财务风险的控制上缺少健全的制度和运行机制，在风险的调查、检验和评估等环节没有按照既定的程序操作，从而导致多种风险问题并存。从经营风险看，在片面追求“大规模、快发展”的情况下，基层公司为完成年度保费任务，往往通过下达强制性的保费任务指标来量化考核业务人员，而业务员为了完成任务不得不对各保险合同条款进行包装，一旦出现理赔问题就容易引起合同纠纷，对企业的发展带来无形的损失。从财务风险来看，过快的发展速度非常容易导致企业资金周转困难，而财险公司在运营资金管理上的随意性更是加大了企业发生财务危机的风险。

二、提升我国财险公司经营管理效率的对策建议

1.实现企业由“量变”到“质变”的飞跃

我国财险公司的“量变”过程是“质变”阶段的必要准备。我国财险公司在发展初期必须经历一个不断积累和扩大市场的阶段，这是其发展壮大的必然过程，但当整个财险市场发展到一定阶段，当整个市场趋于成熟时，这种一味追求占有量的模式就要向“效率优先”变革，实现重视保险业务量的扩大到重视每笔业务的质量转变。这个转变的核心是不再过于强调公司有多少参保的客户，而是重视对各种客户资源的分析，将业务的重心由市场占有率向业务收益率转变。

2.努力进行业务创新

财险公司应根据自身的实力和发展目标确定企业的目标市场，然后分析细分市场的保险产品需求，以市场为导向来设计自己的保险产品，将保险产品与服务相结合形成具有特色的业务。

企业加大新产品的开发和管理。在确定了公司的目标市场之后，企业应通过业务结构的调整，综合运用多种手段来设计开发不同的保险产品。例如可以通过对现有险种的改造来设计新险种，可以扩大附加险的范围，例如在原有企业财产保险的基础上增加机器损坏保险、新产品试制保险、间接损失保险等以适应不同的客户需求；企业还可以针对同一险种制定不同的保险层次，为国有大型企业、中小私营企业等提供适宜的险种，提高企业的业务承接能力，同时通过不同的风险等级制定对应的保费率，衡量和控制风险，提高企业的盈利能力。

3.提升财产保险公司的风险管理水平

财险公司的经营管理过程面临着多种风险，必须制定完善的风险控制程序，根据不同的风险类型采用不同的应对策略。承保风险（业务）风险是财险公司面临的主要风险，也是财险公司风险管理的核心内容。承保风险受承保物的数量、质量以及环境等因素的影响，具有突发性强的特点。财险公司应调查分析客户的具体情况，建立起完善的客户资料库，并通过信息系统建设实现对客户资料的动态管理，及时由业务部门对客户的保险情况进行实施反映。要对保险标的物的情况进行分析和审核，根据公司的经营状况和承保能力决定是否承保。财险公司还应做好承保风险的评估，根据风险程度制定承保费率，为企业承担的风险提供适应的收益补偿，毕竟良好的盈利能力是企业赔偿支出的基础。此外，企业必须随时了解企业的财务状况和资金存量和需求量，通过财务风险指标的计算和运用确定和保持适当的企业赔偿资本金。

总之，财险公司经营管理效率的提高是关乎我国财险公司和财险市场生存发展的大事，必须放在企业发展的首位来予以解决。企业必须坚持内外兼修的原则，对外通过提供优质高效的保险产品和服务来树立企业形象，逐步形成自己的品牌；对内要苦练内功，控制成本，加强风险管理。

篇8

保险行业违规套现问题的严重性由此可见一斑。此外，徐晓华表示，除了管理因素以外，该现象产生的原因是制度设计，保险行业竞争激烈，分支机构自身佣金有限，为了获得业务，不得不违规套现。

“违规套现”屡禁不止

审计署1月4日2012年第1号公告“关于2010年度中央预算执行和其他财政收支审计查出问题的整改结果”。其中在“金融机构审查情况”中显示，人保和国寿分支机构存在违规套现问题，套取保险资金19.9亿元，违规支付保险手续费7亿多元。

据业内人士分析，该审计署公告揭开的仅仅是冰山一角。某资深不具名保险行业人士为时代周报记者分析称，造成险企屡禁不止“违规套现”的原因在于险企和其他金融机构有所不同。在银行存几千万银行是不敢动的，险企不一样，只要投保人不出问题，这笔钱就能被挪用而不被知晓。2011年11月29日，保监会发出通报称，2011年，保监会查处的103家保险机构，共非法套取资金8056.8万元，涉及保费8.55亿元。

据悉，保险公司违规套现手段大致有几种：虚增中介费用、虚增营业员数量或者虚挂营销员业务、虚挂兼职业务机构等方式套现。

小金库设置或因佣金不够

“地市级保险机构没有财务支配权，违规套取保险费用，是缘于佣金不够，保险机构业务发展的需要。”徐晓华对时代周报记者表示。

中央财经大学保险学院院长郝演苏认可这种观点，“保险是个相对年轻的行业，业务竞争压力大，财政部规定的佣金费用有限，分支机构为了拿下业务，违规套取保险费用。”一位保险公司负责人坦言，目前保险公司过度追求保费规模，为刺激中介机构业绩发展，不惜将首年全部保费用于中介业务发展。严格监管下，为了业务发展，不惜铤而走险，违规套现。

徐晓华对时代周报记者表示，由于保险从业人员数量高达“几百万”，素质“良莠不齐”，难以保证如此巨大数目的人一点错误都不犯“因此加强险企高管素质教育道德教育迫在眉睫”，徐晓华称。

制度规范有待商榷

在中国保险学会理事庹国柱看来，目前保险公司违规套现行为“很难杜绝”，原因在于保险公司和中介机构“合谋”违规的现状有关。他认为，通过不透明交易手法违规套现，容易为滋生“小金库”提供土壤。不过，庹国柱表示，这种行为不会对投保人产生直接影响。

郝演苏则认为，要从制度上找原因。目前，监管制度设计过于细节，又不能完全按照市场化方式运行。事实上，保险行业应像银行一样，设置资本充足率，只要在这个杠杆控制内，看着百姓的保命钱，牢牢控制水闸；细节设计上，允许保险机构有发挥空间。

篇9

各国法律对董事和高级职员的责任都有明确的规定，虽然具体条文会有些差异，但一般都包括：谨慎经营、忠于公司与股东、对雇员负责、向有权知情的人及时如实披露重要信息等。

企业或其他组织的经营管理是一项复杂的职业活动，董事和高级职员在工作中因自身能力、经验有限或其它一些客观原因而难免会出现过失行为（wrongful act）。具体表现为，言行误导、信息披露失真、处理雇佣问题有欠公平、经营决策不当等。这些行为无疑会给其所供职的组织造成经济上的损失，如导致公司股票市值下降，错失投资机会，或因伤害第三方利益等都有可能引发的针对个人和组织的索赔。

在过去相当长的时间里，对于最终由谁来承担这样的索赔争议很大。根据一般的法律原则，董事和高级职员应承担损失，无权从所在组织获得补偿。理由是各类组织机构都没有义务为其支付赔偿金。随着经济环境的发展，董事和高级职员在各类组织，尤其是赢利性企业中的作用逐渐显现，他们的利益也愈发受到重视，一些公司开始通过内部协议建立对董事和高级职员的补偿机制。但由于单个企业财力有限，且风险集中，补偿范围较小，条件也很苛刻，往往仅局限于他们因执行组织负责人的意图（有时包括误解负责人的意图）而造成的损失。董事和高级职员的自主行为所造成的损失一般不在补偿之列，这就远远不能满足其合理的补偿要求。进入20世纪以来，政府部门对企业经营管理的监督与约束越来越严，第三方对董事和高级职员提出民事赔偿的法律依据也越来越充分（注：如1934年美国颁布《证券交易法》（SEA），建立了证券民事赔偿制度。），这就促使在企业之外建立一种对董事和高级职员职业责任的保障机制变得非常迫切，于是D&O保险便应运而生。

作为职业责任保险之一，D&O保险以法律规定的公司董事和高级职员应负担的民事损害赔偿责任为承保风险。其中，民事损害必须是董事和高级职员的过失行为所造成的，一般各保险公司都在保单中对过失行为有明确的定义，并以此作为赔偿的依据。

比较典型的“过失行为”是指董事和高级职员个人或集团在履行职务过程中一切实际或企图实施的错误言行、误导言行、疏忽遗漏与违约行为；或者仅因为他们是董事和高级职员对某故事的发生而负有赔偿责任。（注：Donald S.Malecki，1986，Commercial Liability Risk Management andInsurance.CPCU，I：386.）目前，对董事和高级职员因职业行为而造成的损害提出的索赔诉讼名目繁多，按照索赔主体可以划分为两种：一种是引伸诉讼（derivative suits），这类诉讼由一个或多个股东代表公司提出；另一种是非引伸诉讼（nonderivative suits），这类诉讼由公司的竞争者、债权人、雇员、政府机构和公司以外的其他机构或个人提出。

标准D&O保险合同一般也由两部分组成：一部分称为狭义的D&O保险，为董事和高级职员个人承担的损失提供补偿。另一部分称作公司补偿（company reimbursement）。如果公司在保险公司之前对董事和高级职员提供了补偿，这一部分合同即生效，保险公司将对公司再进行补偿。当公司对董事和高级职员提供的补偿不足额时，保险公司须把赔偿金分别支付给个人与公司。总之，被保险人或公司不应从D&O保险中获得超额利益。

D&O保险最早源于美国法律，在美国也发展得相当快。目前全球最大的D&O保险承保人主要是美国的保险公司，如丘博保险集团（Chubb）、美国国际集团（AIG）。除美国之外，许多发达国家与地区也都开展了D&O保险业务，如英国著名的劳合社（Lloyd‘s）已在世界D&O保险市场上占据一席之地。D&O保险经过多年发展，已经成长为一个体系庞大的险种，其保障范围不断扩大，各类补充条款层出不穷。不但大型工商企业，就连中小企业与非赢利机构也越来越多地为其董事和高级职员购买D&O保险。

各大保险公司出于自身管理的便利，对D&O保险及其相关险种的归类与命名不尽相同：最常见的是按照投保人所属行业归类，主要按赢利机构与非赢利机构划分；赢利机构又可以划分为能源、银行、信托和医疗等行业，然后针对不同行业的特点制定不同的保险条款。

有的保险公司则依据投保人的具体经营管理活动来划分，诸如把公司上市、雇佣事务等经营管理活动的责任从标准D&O保险中剥离出来，单独设立保单；还有一些保险公司先设定一个综合企业管理责任风险（management & executive liability risk），然后按照被保险人的行为性质分为标准D&O保险（针对过失行为）和在此基础上衍生的针对白领犯罪行为的犯罪或忠诚担保保险（crime or fidelity guarantee policy）等险种。

与其他险种相比，D&O保险是一项高风险、高收益的业务。一方面，因为该险种市场需求大，保费也相对较高，所以D&O保险往往是保险公司尤其是一些经验丰富的大公司的重要利润来源；另一方面，由于投资人分属不同行业，经营状况不易把握且第三方索赔的时间和金额也不确定，因此D&O保险业务的收入经常发生很大幅度的波动。如丘博公司来源于财产与灾害保险的收入在1998年、1999年分别是8.6亿与9.4亿美元，2000年却因D&O保险及相关险种赔偿金额过高而骤降至5.6亿美元。（注：Chubb Annual Report 2000.）

近年来，安然（Enron）与连锁巨人Kmart等大企业的破产导致的索赔案给美国国际集团等主要承保人造成了严重的损失。估计2002年，全美D&O保险及相关险种的赔偿金额将由2001年的30亿美元增至50亿美元。

二、激励与约束并重的制度

（一）D&O保险制度的激励作用

D&O保险制度既是对董事和高级职员利益的保障，也是对公司和其他经济组织的发展与创新提供了一种激励机制，它对经济社会整体的积极意义远远超过了其他任何一项保险。

1.作为一种行之有效的保障制度，D&O保险能够促使更多的优秀人才充实到公司董事和高级职员的队伍中来。董事和高级职员的职业化，是市场经济发展和社会分工深化的必然结果。然而，市场充满竞争和风险，尤其在法制完善的国家，各种针对公司董事和高级职员的索赔诉讼往往应接不暇。

1992年，据美国Wyatt公司的一项调查显示，1983-1991年共有318家企业被索赔673起（近10年这一数字又有大幅增长），而且资产规模大的公司、金融企业和公用事业企业被索赔的概率则更高。一些特殊的经济活动，如兼并收购招致索赔诉讼的概率更高达2/3.（注：李潇，《职业责任保险研究》，上海财经大学硕士论文，2001，12：27-28.）面对如此大量的索赔诉讼，董事和高级职员个人无论从经济上还是精力上都是难以承受的。如果缺乏有效的补偿制度，许多优秀人才难免将董事和高级职员的职业视作畏途，这样对经营管理者素质要求越高的行业与企业就越难招揽到称职的人才。因此，D&O保险制度发挥了保险业分散和管理风险的优势，超越了单个企业与社会组织的局限，在全社会范围内建立起董事和高级职员职业责任保障机制，使得企业和其他组织的高级管理层始终保持着对社会精英的强大吸引力。

2.D&O保险的保障功能可以在企业内部充分发挥董事和高级职员的经营潜力，鼓励他们大胆经营，开拓创新。在现代企业制度下，董事和高级职员一般受公司股东委托从事经营管理，他们担负的责任是一种典型的受托人责任（finduciary responsibility），因此要求他们忠诚、谨慎也是理所当然的。

然而，在竞争激烈的市场环境中，董事和高级职员仅仅做到忠诚谨慎地经营是远远不够的。他们必须敢于承担一定的风险，寻找发展机会，为企业多创利润。在这一过程中，董事和高级职员的过失行为可能给企业利益带来损失，同时又使其成为民事赔偿诉讼案的被告。显然，董事和高级职员并不能从企业的损失中获得任何利益。

篇10

2.政府主导下的商业保险公司经营模式。以吉林安华农业保险公司为代表，该模式的主要优点表现在：能够充分发挥商业性保险公司技术、人才和管理方面的优势；完善的管理和监督机制设置，增加了地方政府的责任，保护了投保人的利益。但该模式主要存在于理论上，在现实中实施的难度较大。

3.合作社经营模式。该模式是农民在自愿的基础上各级政府帮助建立而成的，其优点是：保险人与被保险人合二为一，易于防止农业保险中的道德风险和逆选择；资金来源渠道多样化，减轻政府的财政压力。其缺陷是：由于合作社比较少，风险分散不够，资金得不到保证，它主要是依靠保户来筹集资金；农业保险需要大量专业技术人才，而合作社发展现状很难吸引专业人才。

4.外资公司的经营模式。以法国安盟保险公司成都分公司为代表的该种模式有利于学习、借鉴国外先进的管理经验和经营技术，有利于研究怎样提供适合农村、农业和农民需要的一揽子综合保险新产品。但外资或合资保险公司追求商业利润的内在本质与农业保险高风险、高成本、收益低的固有特点，其经营我国农业保险业务仅仅是一种抢先进入中国保险市场的策略而已。

5.相互保险公司经营模式。以黑龙江阳光农业相互保险公司为代表的相互保险模式与股份制商业保险公司的最重要区别在于，相互保险公司的投保人也是公司的所有者。相互保险制度有利于调集各方面的积极性，平衡各方面利益；有利于降低道德风险和减少逆选择；有利于降低组织成本，优化资源配置，减轻政府的财政压力。局限性主要体现在：一是存在制度上的缺失。如阳光农业保险实行“自愿投保”的原则(例如，阳光农业相互保险公司人才的匮乏主要表现在：销售人员储备不足，代办员队伍脆弱，精算人员和核保核赔人员奇缺。)。二是存在业务人才上瓶颈。

二、相互保险制度在我国农业保险中的适用性分析

鉴于我国商业性农业保险面临萎缩，再加上政府财政力度不够，合作社不适合大面积推广，发展外资保险公司存在难度，农民收入水平有限，而此时我们认为，基于金融创新的相互保险制度具有强大的生命力，适合在我国农业保险领域发展，能有效缓解我国农业保险发展中的一系列问题。

1.使投保人和保险人统一，解决信息不对称，避免道德风险。我国农业风险区域性强，保险人对农业风险难以全面把握，道德风险和逆向选择较易发生，而相互保险制度下农户间彼此熟悉、信息透明，且对于农业生产过程及所面临的风险因素较清楚，能有效进行相互监督，利益的一致性避免了道德风险和逆选择。

2.经营成本低，适应低收入的农民。首先，相互制保险不以赢利为目的，以互助合作为宗旨。另外，相互保险公司还可以享受税收优惠。相互保险公司的保单持有人兼具被保险人和公司所有人的双重身份，从而有效地降低了委托问题引发的组织成本，这是相互制保险公司的主要优势。

3.解决保险人经营管理的困难。参加相互保险公司的农户都是农业生产的行家，对本地的农业生产、农产品价值、农业风险等情况比较了解，可以胜任核保、定损、理赔等工作，不仅容易解决农业保险经营管理中的问题，还有利于节省经营成本。

4.加强防灾减损。相互制下被保险人与保险公司利益具有一致性，使得投保农户能够主动采取必要的风险预防措施。在出险后，也能主动地进行灾后自救工作，农户更易形成集体力量，抢险救灾，以求将灾害损失降至最低。

三、我国农业相互保险制度拓展的新思路

“从国外农业保险的发展历程来看，相互制作为一种有效的农业保险制度安排在各国都发挥着重要的作用，这是值得我们学习与借鉴的。”（江生忠、王成辉，2006）。随着金融创新机制与国家辅助政策支持体系的逐步建立与务实推展，将缓解操作管理上的困难，它的局限性将逐步克服。

1.加快农业保险立法。立法先行几乎是国外农业保险健康发展的铁律，目前应加紧农业相互保险的立法，以法律的形式确立农业相互保险的组织体系和经营范围，确保农业生产者的利益；用法律的形式明确政府在开展农业相互保险中所应有职能和作用，避免政府支持农业相互保险的随意性，并以此提高农民保险意识。

2.加大财政支持力度。在我国，政府对农业补贴主要是价格保护等直接补贴方式，利用农业保险这种“绿箱政策”(绿箱政策（GreenBoxPolicies）是WTO成员国对农业实施支持与保护的重要措施，用来描述在乌拉圭回合农业协议下不需要做出减让承诺的国内支持政策的术语，是指政府通过服务计划，提供没有或仅有最微小的贸易扭曲作用的农业支持补贴。)补贴方式却很少。总体上政府对农业保险的支持力度不够，仅限于免征营业税，其他方面同商业性保险一样。建议给予农业保险补贴：(1)保费直接补贴。由国家财政每年按公司保费收入的25%、地方财政按25%的比例，通过保险公司直接补贴给参保农民。(2)大灾准备金补贴。国家财政每年按保费收入10%的比例补贴给保险公司，一部分由公司在大灾年份，通过保险赔偿方式转补给受灾农民。

3.加大农业相互保险人才培养力度。人才的严重缺乏对农业保险经营的协调发展和有效监督十分不利，也不利于农业相互保险公司的规范经营与健康发展。建议如下：(1)建立农业保险人才库，招回己经分流和改行的农险人才，通过各地区的人事部门或保险监督部门联合成立农险人力资源管理小组，对以前从事农业保险的干部和员工进行建档、登记。(2)完善教育和职称考试体系,让从事农险管理人员接受专业培养和教育，提高其社会地位。

4.建立和完善相互保险公司的组织体系。

篇11

一、国有保险公司现状(一)基本情况目前我国的国有保险公司包括中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国再保险公司以及新疆兵团保险公司四家。前三家公司是1998年在原中国人民保险(集团)公司下属的三家子公司的基础上改建而成。新疆兵团保险公司为1986年成立的地方性国有保险公司。

1.市场份额。从1988年起,股份制保险公司以及外资、合资保险公司相继进入保险市场。随着其他组织形式的保险公司的发展,国有保险公司的市场份额又有所下降,但依然保持很高的市场份额,基本仍处于垄断地位。到1998年,国有保险公司的市场份额有所回升,中国人民保险公司的保费收入占全国产险保费总收入的80.38%,中国人寿保险公司保费收入占全国寿险保费总收入的77.63%。

2.存在的问题。自1979年恢复国内保险业务以来,国有保险公司得到了快速发展。但是,随着社会主义市场经济改革的不断深入和保险市场竞争格局的变化,国有保险公司存在的问题日渐突出,主要表现在:

(1)资本金缺口大,偿付能力不足,存在一定的风险。中国人民保险公司、中国人寿保险公司和中国再保险公司三家公司都有较大的资本金缺口。三家公司的实际货币资本金均大大低于其相应的注册资本金。同时需要指出的是,即使是注册资本金的金额,也低于《保险法》规定的偿付能力要求。过低的资本金直接显示了国有保险公司的偿付能力不足。

(2)公司治理结构不完善,经营机制落后,管理水平低下。由于体制上的原因,公司发展动力不强,内部管理责权不清晰,约束机制较弱,经营机制不灵活,使得国有保险公司在适应建立社会主义市场经济体制的要求上,差距很大。

(3)遗留问题较多。主要表现在不良资产较多、机构设置重叠、人员过多。由于国有保险公司占有很大的市场份额,因此,其直接决定着我国的保险市场结构、市场行为和市场效率。一方面其本身存在的问题直接反映为我国保险业的问题,另一方面对我国整个保险市场将产生不利影响。

3.对国有保险公司现阶段发展水平的基本评价。从1979年恢复国内保险业务至今,国有保险公司为中国保险业的恢复和发展做出了巨大贡献。经过二十年的发展,公司内部在建立以经济效益为核心的运行机制上有了较大进展,保险的专业化经营管理水平有了一定的提高,适应市场竞争的能力有所增强。同时也为中国保险业培养了一批保险专业人才。

另一方面,作为国有公司的诸多弊端没有得到根本的改变。如上所述,由于历史和体制上的原因,这些弊端主要表现在:公司治理结构不完善;经营机制不灵活;管理水平低;偿付能力不足;遗留问题较多。因此,国有保险公司改革任务仍然十分艰巨。

(二)过去改革的状况

1.国有保险公司一直在进行不断的改革。八十年代以来,国有保险公司伴随着整体国有大中型企业改革的进程,也在进行着不断的自身改革。在这个过程中,国有保险公司经历了以为国家积累保险基金为指导思想向以效益为核心的经营指导思想的转变,对内不断调整和完善各级公司的核算关系、调动各级公司的积极性,对外理顺了与国家财政等部门的关系,使国有保险公司按照一个独立核算、自负盈亏的公司法人机制运行。《保险法》颁布以后,中国人民保险公司进行了产、寿险分业改革,在保险经营的专业化道路上又迈出了坚实的步伐。随着保险市场竞争形势的变化,国有保险公司在适应市场竞争方面也开始有所改变,如中国人寿保险公司的一些分支机构已经打破过去运行多年的内部行政机构设置,围绕核保、核赔、营销及财务等核心环节,建立了适应市场发展的新型内部管理体制。这标志着国有保险公司为适应市场经济的要求开始出现可喜的变革。

2.进一步改革面临新的问题。1997年中发[1997]19号文提出:“按照经济、合理、精简、高效的原则,因地制宜,减少管理层次和分支机构,进一步改变国有商业银行和中国人民保险公司按行政区划设立分支机构的状况”。根据19号文件精神,中国保监会在1999年全国保险工作会议上就国有保险公司机构改革问题进一步提出,“将省级分公司与省会城市分公司合并;将设在同一城市的地市县公司进行合并;撤并和调整部分县级支公司及其所属营业网点。要把机构改革与内部经营机制转换结合起来,进一步加大经营机制转换力度,增强企业活力和竞争能力。”但由于诸多主、客观方面的原因,该项规定至今没有得到落实,究其原因,一些是属于国有保险公司的紧迫感和危机感不足、改革的动力不强,同时也有国有保险公司自身无法解决的问题。需要从经营体制上进行符合公司法人制度的进一步改革,以解决其发展中存在的问题。

二、国有保险公司对当前我国保险市场发展的影响

(一)国有保险公司本身存在的问题,直接反映为我国保险业存在的问题

具体表现,一是资本金不到位,偿付能力不足,从而成为我国保险业整体偿付能力不足的主要原因;二是保险业出现的新矛盾,如寿险利差损问题,主要体现在国有保险公司;三是保险业发展中诸多遗留问题的解决,也主要在于国有保险公司;四是国有保险公司从

计划经济体制下遗留下来的粗放的经营管理方式。 (二)目前的国有保险公司决定着我国保险市场的市场结构、市场行为和市场效率

从目前的全国保险市场结构来看,由于市场主体还比较少,国有保险公司仍然占据相当高的垄断地位,且在市场进入壁垒比较高的状态下,国有保险公司在市场中处于支配地位。这种不平衡的格局决定了我国保险市场竞争中必然会存在诸多难以解决的不规范行为,从而直接影响着保险市场各主体间的不平衡发展。这样的保险市场是一个缺乏效率的市场,不利于保险市场的健康发展。因此,培育一个公平的、有效率的中国保险市场,国有保险公司改革是其中的一个关键因素。

三、对外开放形势下的国有保险公司改革

(一)从国际保险业发展的一般规律,可以确定我国保险公司改革的基本方向

从国际上看,成功的保险公司至少有以下的共同特点:一是公司产权清晰,且通过有效的委托关系建立董事会与公司高级管理层的激励和约束机制;二是公司各级分支机构及其负责人明确和落到实处。从长远发展趋势来看,我国的保险业要与国际保险业接轨,国有保险公司必须向包括上述内容的现代企业管理制度的方向改革和运行。

(二)加入WTO,国有保险公司面临的挑战

在加入WTO谈判中,外方把保险业的开放问题提到了一个很重要的位置,因此,直接面对国际保险业的竞争对我国国有保险公司来说已经是一个非常现实的挑战。加入WTO面临的关键问题是我国的保险公司将逐步在无保护的条件下与国际保险业展开全方位的竞争。国有保险公司能否在竞争中立足并发展自己,就要看其事前及市场开放初期能否有充分的准备。因此,国有保险公司必须千方百计地提高自身的综合竞争能力,这种综合竞争能力包括了公司治理结构、专业化技术和管理水平、制度创新机制和产品创新机制等方面。

(三)市场开放是促进国有保险公司改革和发展的有效途径(以上海保险市场为例)

从1992年,上海保险市场开始对外国保险公司开放,国有保险公司(如中国人寿上海分公司)面对其他市场主体的竞争,做出了包括机构、人员、经营方式等方面的大胆改革,在包括十多家中、外资保险公司参与竞争的格局下,仍保持了53.9%的市场份额(1997年)。相对于同期北京、天津保险市场尚未对外开放条件下二城市国有寿险公司36.4%和33.8%的市场份额,显示了对外开放下的国有保险公司坚实的竞争能力。

四、国有保险公司改革的基本思路

(一)当前改革的基本指导思想

党的十五大明确提出了加快国有企业的改革步伐,建立现代企业制度以及把国有企业改革同改组、改造和加强管理结合起来等指导方针。总书记1999年在东北和华北地区国有企业改革和发展座谈会上的讲话中进一步指出:“我们一定要以‘三个有利于’为根本标准,努力探索能够极大促进生产力发展的公有制实现形式,大胆利用反映社会化生产规律、符合市场经济要求的各种经营方式和组织形式,建立现代企业制度,不断增强企业的科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力。”

党的十五届四中全会决定指出:“国有经济的作用既要通过国有独资企业来实现,更要大力发展股份制,探索通过国有控股和参股企业来实现。”“国有资本通过股份制可以吸引和组织更多的社会资本,放大国有资本的功能,提高国有经济的控制力、影响力和带动力”

因此,国有保险公司改革的指导思想应以十五届四中全会和江总书记的讲话精神为指导,立足于通过多种公有制实现形式和有效的现代经营管理手段,提高国有保险公司的整体素质和竞争能力,同时通过国有保险公司的改革,培育和健全保险市场,提高我国的保险市场运行效率,促进我国保险业的健康发展,为建立社会主义市场经济体制做出保险业应有的贡献。

(二)国有保险公司改革的政策建议

第一、对国有保险公司进行股份制改革。其理由是:

1.有利于解决国有保险公司的资本金问题。依靠国家财政拨付国有保险公司资本金困难很大,股份制改造是一个可行的办法。

2.有利于优化国有保险公司的内部治理结构,促进国有保险公司经营机制转换。

3.有利于适应加入WTO后的外部竞争环境。鉴于过去保险业的开放进展状况和世贸组织相关谈判中的承诺,相对于银行业和证券业,保险业面临的现实挑战更大。国有保险公司只有进行这种促进国有保险公司经营机制转换、增强国有保险公司偿付能力的改革,才能适应加入世贸组织的挑战。

4.改革的震动相对较小。相对于银行业和证券业,保险业目前规模还较小,社会辐射范围还相对较窄,不会带来过多的负面影响。

第二,在上述指导思想下,吸收多种所有制形式,在国有资本控股的前提下,采取多种渠道充实和不断增强国有保险公司的资本实力。这些渠道包括:

1.采取定向募集企业法人股方式,可考虑适当吸收少量民营股份入股。

2.吸收少量的外资股份和参与国有保险公司的经营管理。

3.选择突破口,进行上市试点。可考虑选择适当时间将中国再保险公司改革上市,其意义是促进包括其他保险公司在内的各保险公司的规范运作。

第三,在上述措施的基础上,促进国有保险公司按照现代企业制度的要求,完善国有保险公司的公司内部治理结构。

第四,通过控股、合资等多种公有制实现形式,以国有保险公司为主,成立具有独立法人地位的新的保险市场主体,扩大国有保险公司的辐射能力。

第五,继续进行国有保险公司分支机构合并、精简改革。打破依靠地方行政开展业务的落后方式,坚持以产品创新开拓市场,提高国有保险公司的市场竞争能力。

第六,成立专门的资产管理公司,剥离和经营不良资产。第七,培育新的股份制保险公司和多种形式的保险市场中介机构,吸收民营股份加入保险市场。通过产品创新和机制创新,促进其他形式保险市场主体的市场份额和竞争能力的提高。

第八,加强反垄断和反不正当竞争的立法和市场监管,保证保险市场公平竞争。

的责任与权利明确,并配之以有效的监督机制;三是建立有效的利润中心制度,使经营业绩与收入的关系变得明确和落到实处。从长远发展趋势来看,我国的保险业要与国际保险业接轨,国有保险公司必须向包括上述内容的现代企业管理制度的方向改革和运行。

(二)加入WTO,国有保险公司面临的挑战

在加入WTO谈判中,外方把保险业的开放问题提到了一个很重要的位置,因此,直接面对国际保险业的竞争对我国国有保险公司来说已经是一个非常现实的挑战。加入WTO面临的关键问题是我国的保险公司将逐步在无保护的条件下与国际保险业展开全方位的竞争。国有保险公司能否在竞争中立足并发展自己,就要看其事前及市场开放初期能否有充分的准备。因此,国有保险公司必须千

方百计地提高自身的综合竞争能力,这种综合竞争能力包括了公司治理结构、专业化技术和管理水平、制度创新机制和产品创新机制等方面。 (三)市场开放是促进国有保险公司改革和发展的有效途径(以上海保险市场为例)

从1992年,上海保险市场开始对外国保险公司开放,国有保险公司(如中国人寿上海分公司)面对其他市场主体的竞争,做出了包括机构、人员、经营方式等方面的大胆改革,在包括十多家中、外资保险公司参与竞争的格局下,仍保持了53.9%的市场份额(1997年)。相对于同期北京、天津保险市场尚未对外开放条件下二城市国有寿险公司36.4%和33.8%的市场份额,显示了对外开放下的国有保险公司坚实的竞争能力。

四、国有保险公司改革的基本思路

(一)当前改革的基本指导思想

党的十五大明确提出了加快国有企业的改革步伐,建立现代企业制度以及把国有企业改革同改组、改造和加强管理结合起来等指导方针。总书记1999年在东北和华北地区国有企业改革和发展座谈会上的讲话中进一步指出:“我们一定要以‘三个有利于’为根本标准,努力探索能够极大促进生产力发展的公有制实现形式,大胆利用反映社会化生产规律、符合市场经济要求的各种经营方式和组织形式,建立现代企业制度,不断增强企业的科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力。”

党的十五届四中全会决定指出:“国有经济的作用既要通过国有独资企业来实现,更要大力发展股份制,探索通过国有控股和参股企业来实现。”“国有资本通过股份制可以吸引和组织更多的社会资本,放大国有资本的功能,提高国有经济的控制力、影响力和带动力”

因此,国有保险公司改革的指导思想应以十五届四中全会和江总书记的讲话精神为指导,立足于通过多种公有制实现形式和有效的现代经营管理手段,提高国有保险公司的整体素质和竞争能力,同时通过国有保险公司的改革,培育和健全保险市场,提高我国的保险市场运行效率,促进我国保险业的健康发展,为建立社会主义市场经济体制做出保险业应有的贡献。

(二)国有保险公司改革的政策建议

第一、对国有保险公司进行股份制改革。其理由是:

1.有利于解决国有保险公司的资本金问题。依靠国家财政拨付国有保险公司资本金困难很大,股份制改造是一个可行的办法。

2.有利于优化国有保险公司的内部治理结构,促进国有保险公司经营机制转换。

3.有利于适应加入WTO后的外部竞争环境。鉴于过去保险业的开放进展状况和世贸组织相关谈判中的承诺,相对于银行业和证券业,保险业面临的现实挑战更大。国有保险公司只有进行这种促进国有保险公司经营机制转换、增强国有保险公司偿付能力的改革,才能适应加入世贸组织的挑战。

4.改革的震动相对较小。相对于银行业和证券业,保险业目前规模还较小,社会辐射范围还相对较窄,不会带来过多的负面影响。

第二,在上述指导思想下,吸收多种所有制形式,在国有资本控股的前提下,采取多种渠道充实和不断增强国，！有保险公司的资本实力。这些渠道包括:

1.采取定向募集企业法人股方式,可考虑适当吸收少量民营股份入股。

2.吸收少量的外资股份和参与国有保险公司的经营管理。

3.选择突破口,进行上市试点。可考虑选择适当时间将中国再保险公司改革上市,其意义是促进包括其他保险公司在内的各保险公司的规范运作。

第三,在上述措施的基础上,促进国有保险公司按照现代企业制度的要求,完善国有保险公司的公司内部治理结构。

篇12

1.市场秩序不规范

在保险中介市场，个别中介机构和保险公司片面追求规模和短期利益，不能正确处理“好”和“快”，当前利益和长远利益的关系，违规经营表现突出。一是无证现象较为普通，一些不具备资格的机构和个人擅自开办保险业务；二是部分中介机构和个人以业务为筹码，哄抬手续费，降低费率，加剧了保险公司之间的恶性竞争；三是部分中介机构虚开中介发票，为保险公司套取费用，业务财务严重失真；四是银行、邮政等兼业机构索要高额手续费，消费误导等较为突出；五是个别保险公司营销员，多头“买单”、“卖单”，寿险公司营销员误导欺诈保户，保险中介的不规范对加剧保险市场混乱起到推波助澜的作用。

2.专业优势不明显

部分中介机构人员东拼西凑，没有专业知识，他们根本不具备保险中介机构资质，没有真正认识到中介市场的作用，没有认真规划，思考经营发展的突破点、着力点，没有充分发挥保险中介贴近市场，贴进投保人的优势，只满足于“业务寻租，手续费询价”或“转买、转卖”，在人才、技术、经营管理上没有特色，专业化优势不明显，只追求与保险公司在低层次上进行同质化竞争，不能适应走专业化创新发展的要求。

3.内控管理不健全

绝大部分中介机构存在“重业务，轻管理”的思想，合规经营意识淡薄。一是法人治理机构不健全，股东会和董事会形同虚设；二是内控制度不健全，缺乏完善的业务财务管理制度，已有的制度只停留在纸上，墙上，执行不到位；三是基础管理薄弱，90%以上的中介机构无专门的财务人员，财务和业务管理不规范，不合规，大多数中介机构不设立专门的代收保费账户，甚至个别机构长期不建立业务档案和专门账薄，不进行会计核算。

二、产生这些问题的主要原因

1.发展基础薄弱，增长后劲不足

资金，人才匮乏是制约保险中介发展的最主要因素。一是资本实力较弱。大多数保险中介公司注册资金仅为几十万元，有的公司成立伊始，就以各种名义将注册资本进行抽逃，后续发展缺乏资金支持；二是专业人才匮乏。中介公司持证率普遍不高，高层次专业性人才更是凤毛麟角，高管人员中熟悉业务的人才较少，有的高管根本从未涉足保险行业，无法适应保险中介的发展需求，小作坊的保本经营状况，难以维系长期发展，更无法吸引更多资金和人才，致使大多数保险中介机构难以形成持续发展的良性循环。

2.投机动机过强，发展模式畸形

近几年，投资保险中介行业主要有两种情况。一是部分积累了一定客户资源的保险业务员，看好保险中介的发展前景，出于自己当老板的考虑开设了保险中介公司；二是部分掌握了一定资源的个人，出于开设保险中介机构的门槛低，收益见效快的考虑，抱着趁早捞一把的心理开设保险中介公司。这些人大多是缺乏长期战略投资者，只是投机逐利意识驱使，缺乏长远打算。在保险业务的拓展上，主要依托过去积累的点滴人脉关系或股东背景承接了一些零散业务，强调人际关系，不注重专业人员的培养，从而弱化了市场竞争的作用，导致大多数保险中介公司发展后劲不足，可信任度不高，无法和保险公司形成长期的稳定的合作关系，无法满足保险消费者及保险公司的需求。

3.市场环境失范，经营行为扭曲

在当前竞争激烈而缺乏有效自律的市场中，个别保险公司的不规范经营行为和对规模的极度膨胀心理，成为滋生中介违规的土壤。保险公司为获取保费，对部分强势中介（主要是兼业机构）过高的手续费要求，只能忍痛接受，有的保险公司或保险营销员为了完成任务，更是不管其风险大小，费用多高，统统拿来，个别保险公司或个别营销员为了弥补费用不足，动起歪脑筋，走上旁门左道，采取从其他渠道变相套费，在业务上违规批退，虚挂应收，在财务上虚列费用，通过专业中介虚开发票。个别专业中介机构为维护“良好”的兄弟合作关系，获取“开票费”等，也都给予积极配合。个别保险中介机构逐渐成为保险公司违规经营的帮手和重要渠道。在当前保险中介市场上，部分保险中介机构正是依附于不规范的保险市场， 通过（下转43页）（上接41页）虚开发票，哄抬手续费等违规行为获得其生存的空间。

三、监管的相关对策

1.完善监管，营造良好的市场环境

保险中介市场环境的好坏，决定参与市场竞争对手的优劣。要想营造良好的市场环境必须做到以下几点。一要提高中介机构市场准入门槛。适当提高中介机构的准入门槛，在注册资本下限，股东及企业高管人员的审查方面设立更加严格的条件，减少行业的投机性。对兼业机构进入市场也应从严把关，对注册资本过低，经营管理混乱的机构及个体户不予发证；二要建立联合监管机制，加强机关单位、部门的协调沟通，形成保监会与保监局之间的纵向联动，保监部门与工商、税务、银监等部门之间的横向协同的联合检查机制，加大中介市场的查处力度；三要不断探索实施分类监管，从保险中介从业人员，兼业机构，专业中介机构等分别研究制定符合市场实际，具有统筹兼顾，分类指导，既保持政策的连续性，又有很强的可操作性的分类检查制约标准，不断提高监管的有效性。

2.优化市场结构，推动市场多元化发展

针对保险中介市场主体良莠不齐，依法合规经营意识淡薄的现状，作为监管部门应根据中介市场的实际情况，重点培育发展保险经纪公司，特别是那些资金实力雄厚，经营目标明晰，能在很短的时间内迅速形成经营规模的经纪公司；支持发展保险评估公司，发挥评估公司在提高理赔效率，解决理赔难方面的积极作用；引导和提倡专业机构深入基层、社区及乡镇建立门店式服务网络；限制发展兼业，支持管理规范的银行、邮政等兼业机构的发展，清理违规严重，内控薄弱的兼业，加快构建结构优化，主体多元的保险中介市场体系。

3.强化公司管控，从源头规范市场秩序

篇13

一、车险经营现状不容乐观

机动车辆保险是财产保险的一大支柱险种，近几年，我国车险保费收入稳步增长，且增长比例稳中有升。2000年以来，车险保费收入占财险保费收入比例一直维持在60%以上（见表1）。各财险公司的车险业务量占财险业务的大部分，对车险的经营状况直接影响到整个公司的发展，各家公司在积极调整险种结构的同时，仍把车险放在重点。但是自2000年以来，车险赔付率直线上升，且仍有继续上升的趋势（见表2）。赔付率增长过快的原因有很多方面，最直接的结果导致保险公司的赔付压力过大，支出超过预算，公司的赢利水平明显下降，车险“高保费、高赔付、低效益”的经营现状，对整体业务的健康、可持续发展产生消极影响。随着我国机动车社会保有量的迅速增长，机动车辆保险的规模不断发展壮大。如何在机动车辆保险业务中，坚持速度与效益并重，加强经营管理，降低车险赔付率，既保持良好的发展速度，又不断地提高自身的经济效益，对于产险公司有着重要意义。

年份