如何进行成本控制范文

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Abstract: The project cost control and management of construction project is complementary, only to strengthen construction project management, we can effectively control the project cost; and only reached the project cost control, strengthen the management of construction project is meaningful. A construction project management is the fountainhead for enterprises to achieve economic and social benefits; it is the enterprise survival and development foundation. This paper discussed on how to carry out construction cost control.

Key words: construction project management; cost control; construction management

中图分类号：TU45 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

施工项目管理是企业实现经济效益和社会效益的源头，是企业生存发展的根本基础。建设工程最终的目标，是用低成本在合理期限内建造高质量的建设项目，要求企业在实际的基础上不断创新管理方法，以项目效益评估和责任目标为依据有效地控制工期、质量、安全和成本，增加企业自身的竞争力，为企业持续发展注入新鲜的动力。

一、项目成本控制原则

1、全面控制原则

成本的全面控制包括全员控制和全过程控制两层意义。

全员控制：建设工程是一项系统性工程，涉及到建设单位、设计单位、监理单位、施工单位，每个参与单位和参与人员都会产生相应的项目成本费用，同时工程成本也关系到每个参与单位和参与人员的切身利益。因此，成本的控制要发动全员，把成本目标落实到每个部门乃至个人，加强全员成本控制意识。

全过程控制：一个完整的建设工程包括招投标阶段、设计阶段、施工阶段和结算阶段。不同的阶段项目成本控制的内容和重点也不同，只有做好每个阶段的成本控制，才能使项目的管理处于可控状态。因此要加强每一个建设环节的把控。

2、目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解。提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。项目目标要根据工程的难易程度、企业的资金状况和施工单位的施工技术能力合理设定。

3、节约原则

工程建设中有大量人力、物力、财力的消耗，在保证工程质量和人员安全的前提下，成本的控制要遵循节约的重要原则，严格执行费用开支标准，成本费用的支出要按照有关财务制度，严格审批，进行有效的财务监督；在施工环节，提高管理和技术水平，对施工方案进行优化，降低建设成本。

二、如何进行工程施工成本控制

2.1设计阶段的工程造价控制与管理

2.1.1强化意识、增强观念

设计单位和设计人员必须树立经济核算的意识和观念，克服重技术轻经济、设计保守浪费、迎合建设单位“喜高好大”要求的倾向；把技术与经济、设计与概算有机地结合起来，克服“两结合”的脱节状态。

2.1.2重视资料的收集工作

设计人员在设计前，要充分了解项目建议书，可行性报告、设计任务书，了解水文、地质情况；了解地形地貌，了解工艺设备流程，了解新型建设材料及性能。

2.1.3积极推行限额设计

设计部门按照批准的初步设计及总概算控制施工图设计及预算，在保证工程使用功能及用户对建设标准要求的前提下，按各专业分配的造价限额进行设计，保证估算、概算起到层层控制的作用，使工程造价不突破造价限额。

2.1.5尽可能减少设计变更。

应严禁通过设计变更擅自扩大建设规模、提高设计标准、增加建设内容，一般不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥；认真对待必须发生的设计变更，及时核算有关设计变更的造价，对于有问题或者费用偏高的项目可重新考虑，进行多方案比较。

2.2项目实施施工阶段是工程造价控制的重要环节

房地产项目有了正确的决策及优化的设计方案，那项目的施工阶段是工程造价控制的重点内容。一般建设项目的施工费用占整个工程的造价的60%~70%左右。在施工阶段对房地产项目的工程造价的控制重点在以下几个方面：

2.2.1加强合同管理，规范招投标活动

在项目的施工阶段对房地产项目的工程造价管理的控制重点放在招投标活动与施工合同条款的确实上。在招投标中，作为工程造价人员必须要先期做好准备。确定在合理的施工期限内可能出现的价格波动因素，明确双方应承担的价格风险范围，在合同条款约定上一定要谨慎细致。积极推动了工程量清单计价，减少施工合同纠纷。

2.2.2加强设计变更的审查

设计变更时施工阶段影响项目工程造价的又一个重要因素。设计变更是工程变更的一部分，因而也关系到进度、质量和投资控制，加强对设计变更的管理，对确保工程质量、进度及控制造价有十分重要的意义。

设计变更因尽量提前，防止产生施工损失。尽可能在施工实施之前进行设计变更。设计变更之前一定要先进行工程造价核算，杜绝内容不明没有详图、不合理的设计变更，项目的设计变更必须采取慎重的态度，并有充分的理由。

2.2.3严格现场签证的审查：

在房地产项目实施的过程中，现场鉴定一定要严格把关，甲方代表及监理人员不能盲目鉴证，对由施工单位填写的鉴证，一定要现场认真审核，特别是对施工方在鉴证上巧立名目弄虚作假，蒙哄欺骗，遇到问题不及时办理鉴证结算时搞突击，互相扯皮的现象也要严格审查。

2.3建设工程项目成本控制的建议

2.3.1加强安全管理

项目施工现场的人身安全和机械设备安全一定要有所保障，在项目施工的过程当中，一定要度现场安全加强管理，防止和避免现场安全事故的发生，这样一来就能有效地减少成本支出，有很多企业的经济利润就是因为疏忽施工现场安全管理，所以经济效益一落千丈。因此，在项目施工中，必须重视安全管理工作，以身作则，不要因为疏忽管理而影响到项目的成本控制。

2.3.2加强质量管理

对于一个企业来来讲，生产质量是企业重中之重，如果在工程施工的过程中质量不断的出现事故，这个企业就无法在竞争激烈的今天生存下去，不仅没有效益可言就连企业的信誉也将毁于一旦，在施工过程当中要采取相应的措施，不断提高质量检验和各职能部门人员的技术素质，把质量管理深入加强，严格把好质量关，争取在检验的时候一次通过，避免了重复作业的情况发生，大大控制了质量成本，提高了企业的经济效益。

三、结束语

总之，项目成本控制与施工项目管理是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能有效地控制项目成本；也只有达到了项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。只有制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度和科学、实用的管理办法，对建设工程施工成本进行全方位的动态控制，才能将成本控制的责任落实到项目施工管理的每一个角落和每一个人，从而在全员配合下，共同实现项目施工的成本最优化。

参考文献：

[1] 王志.工程项目管理之成本控制[J].山西建设， 2010，（19）.

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关键词： 公路养护；成本控制；方法创新

Key words： road maintenance；cost control；method innovation

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0097-02

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作者简介：刘邦江（1972-），男，贵州遵义人，贵州省白云公路管理段，研究方向为公路养护管理。

0 引言

公路作为国家财产的一部分，对人民和国家都有极其重要的作用。如果公路出了问题，那么影响的就不仅仅是交通问题，还有各个城市之间的交流，经济的发展，和信息的传递等一系列的连锁反应。所以，公路的养护工作必须耐心、细致的进行，要保证公路能够正常的使用。在公路的养护工作当中，如何通过科学合理的方法进行成本控制是一个核心的要素，因为，无论是公路的保养还是修复工作，都必须依托强大的资金支持，如果成本控制没做好，小则使国家人力、财力遭受重大损失；重则使养护工作不能按时、按量完成，或者做成“烂尾路”和劣质路，对经济社会造成不良影响。

1 公路养护资金现状分析

1.1 大问题不多，小问题不断 无论是在城市当中的公路，还是在农村当中的公路，都有许许多多的问题。在大的问题方面，有些公路因为年久失修，导致公路变得坑坑洼洼，严重影响交通，而且人们在使用公路的时候，非常的不注意养护，超重的情况屡屡发生，这样就导致公路所承受的重量越来越多，损毁程度也越来越大，坍塌的现象在最近几年频频发生，造成国家的财产受到很大的损失，人民群众的安全也受到了威胁；在小问题方面，有些公路因为在日常的使用当中，由于自然原因和人为原因，导致产生了许多的小问题，比如当天气恶劣的时候，公路就会受到一些损害，尤其在大风天气和打雷闪电的时候，公路受到的损害最大；还有一些问题是由于人为原因产生的，除了超重以外，还有一方面就是交通事故的发生，当公路上有交通事故发生的时候，公路因为交通事故而受到的损害绝不低于由自然原因而受到的损害。

1.2 养护资金不足 在社会快速发展的今天，经济也随之飞速发展，但是在公路养护的时候却常常发生养护资金不足的情况。按道理来说，公路的养护资金是由国家财政和地方财政拨款的，但是有时候，我们发现，国家和地方明明拨款了，但是下面还是反应公路的养护资金不足，出现这一情况让人费解。但是经过仔细的思考，答案很简单，一是国家财政和地方财政的资金比较紧张，另外一个就是我们的养护实施单位没有进行科学、合理的成本核算（即“精打细算”）。当上级拨款有限的时候，作为公路养护实施单位，我们要进行科学调研、认真规划、严格成本控制，以达到“少钱办大事”，这样也从源头上杜绝了腐败的发生。

1.3 情况不明 公路养护虽然是必须进行的工作，但是上级同样必须要查明情况，才能让财政拨款，否则的话，一旦有公路养护请求就拨款的话，就算有再强大的资金支持也是不够的。现今的情况是，公路养护往往都是在情况不明的时候，就申请资金进行养护，当资金到位，养护工作随之开始，但是直到养护工作结束，也没有看到公路有什么改变，似乎和原来一样，而且资金也用完了。在情况不明的时候申请资金养护，不但浪费了国家的人力、物力、财力，同样也影响了公路的日常使用，对经济的发展和人民的生活造成了诸多不便。这样的情况，不但没有达到成本控制的目的，还在很大程度造成了养护资金浪费。

2 控制养护成本的方法创新

2.1 原因 高速发展的经济致使社会上的一切都在改变，无论是虚拟的股票基金，还是实体的企业，甚至在公路方面也有较大的改变。很多的公路都进行翻新和改造，使之更加的耐用，同时更好的为人民服务。还有就是很多原来没有公路的地段，都进行了公路的修建，这样的话就打开了当地闭塞的交通。因为公路养护不管是数量，还是公路性质，都发生了深刻的变化，那么，公路养护成本核算必须进行方法创新，才能达到节约国家人力、物力、财力的目的，才能用有限的资金更好地为人民服务，以赢得国家的肯定和群众的赞扬。这也是我们每一个公路养护人员的使命和责任。

2.2 方向 任何的一项改革和创新在进行之前，都要定下来一个大的方向，比如说是往节约方向创新，还是往实用方向创新，或者往精益求精的方向创新。总是要有一个大的方向，以便于日后的工作。那么，我们建议往实用和节约方向创新：即在资金一定的情况下，工程做得最好；在工程质量保证的情况下，使用资金最少。因为，虽然经济发展的很快，但是国家的资金也是一点一滴积累下来的，是纳税人的心血，所以国家花任何一分钱都要体现它应有的价值。作为公路养护人员，我们要时刻按“实用和节约”的标准来指导我们的养护成本核算工作。

2.3 内容

2.3.1 实用方向 这一点可以从人员招聘和公路养护材料两方面来谈。在人员招聘方面，不能只注重学历，还要注重能力，要招聘一些既懂得公路养护知识，又在财务方面很能干的人才，这样就不会发生上述因情况不明而乱拨款的现象。还有就是，在公路养护成本控制核算的时候，要达到精确、精准、科学、合理，只有这样才可以避免资金不足或者资金浪费的情况。

2.3.2 节约方向 主要的做法是，详细的勘察需要养护的公路段，既不能把小问题扩大，也不能把大问题缩小，一定要据实上报，这样上面才能做出最正确的财务决定，才能更好的养护公路。这个过程中，在形成勘察报告时，必须为上级部门提供最理想、科学的施工方案，以方便他们对拨付资金进行核定。

2.3.3 成本控制与管理本身 人的管理能力与核算能力毕竟有限，一定要使用先进的设备和技术手段，才能更好地做好成本控制工作。比方说，采用先进的财务管理软件，保证每天都录入财政的收支状况，同时也要把公路养护方面的经费计算的比较清楚，甚至把材料成本、人员成本也科学的计算在内。这样，在借助先进设备和手段的情况下，成本控制才能明了，才能实现预算与实际操作平衡，不至于出现“边施工边向上级申请追加养护资金”的情况。

3 总结

公路养护作为一项非常重要的工作，无论是施工人员还是测算人员，都要有成本控制的意识，用“科学发展观”来指导工作，杜绝“反正花的是国家的钱”的思想。只有做好了养护成本控制，才不至于引起公路养护质量打折扣、追加资金不停、养护延时延期、腐败发生，才能使公路的养护工作顺利进行，让国家放心、群众安心、员工省心。在前文中，我们提到在公路养护的时候因为这样或者那样的因素，导致养护成本居高不下、预算与实际相关甚远，其实这种情况完全可以避免，只要在公路养护的同时，我们组织者和实施者有成本控制的意识、能力和行动，最终实现公路养护成本控制是完全做得到的。

参考文献：

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面对价格稳定和成本上涨的双重压力，高校食堂经营者面临严峻的挑战，加强成本控制成为破解这一难题的一个重要和必要选择。

一、高校食堂成本控制的概述

高校食堂成本从广义上指食堂在经营过程中发生的一切支出，包括直接成本和间接成本。直接成本是指食堂生产过程中耗用的原材料，在成本构成中占较大比例，主要包括主食（大米、面粉等）、副食（肉类、禽蛋类、蔬菜等）、调料（油、盐、酱、醋等）、能源（水、电、蒸汽、天然气等）；间接成本主要包括职工工资、社保福利、设备的折旧费、维修费、低值易耗品、办公费等。

高校食堂的成本控制，是指高校食堂经营者根据一定时期预先建立的成本管理目标，在其职权范围内，在生产耗费发生之前和成本形成过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列主动预防和及时调节措施。

二、高校食堂成本控制的重要性

高校食堂成本控制是经营管理的重要组成部分，成本控制的好坏，对食堂的经营和发展具有重大影响。成本控制是增加盈利的根本途径，众所周知，利润=收入-成本，收入的增加会引起成本相应的增加，是否产生利润，还要看收入成本谁的增加额大，而在收入固定的前提下，成本越低，利润就越高。虽然高校食堂要兼顾社会效益，但利润的积累对于自身的发展也是必需的，所以成本控制对于收入相对固定的高校食堂而言显得十分重要。

三、高校食堂成本控制的必要性

国家文件（教电[2010]441号）明文规定要保证食堂饭菜价格稳定，与此同时，CPI（居民消费价格指数）一直居高不下，用工成本也是不断上升，高校食堂却不能以提高菜价来消化成本上涨的压力，为了自身生存需要，高校食堂进行成本控制成为必要的选择。

四、高校食堂如何进行有效的成本控制

(一)做好成本管理的基础工作

1、建立健全成本管理的各项制度，如材料采购、入库验收、出库领用、物品盘点、监控考核等制度

没有规矩，不成方圆，制度是行为的准则，对管理者和员工的行为起着指南和约束的作用。

2、做好成本的原始记录

如原材料的入库、出库记录、水电气等能耗记录，这些是正确计算成本费用的依据，相关人员要及时、正确、完整地予以记录。

3、加强成本信息化管理

高校食堂消耗的原材料品种多，数量大，成本核算员需要借助仓库管理系统或物流系统等软件，准确、及时核算成本费用，为成本管理提供依据。

(二)领导重视，全员参与

很多人认为成本控制是财务部的工作，其实这是一种错误的观念，因为财务人员不可能时时刻刻都能深入到生产各环节，及生产的全过程去控制每一项生产成本支出。成本费用产生于生产经营的过程中，对食堂的每一位工作人员来说，即是成本费用的支出者，同时也是成本费用的有效控制者，因此，高校食堂管理者应向全体员工宣传成本意识，强化成本观念。如某高校食堂负责人在每年的工作报告中都把成本控制作为重要的工作来部署；各食堂负责人也通过每日列会、宣传海报等进行成本意识的宣传教育，培养全员成本控制意识。

(三)以财务预算和经济目标责任书来强化成本事前控制

财务预算是经营管理的起点也是日常经济活动的依据，每年年初，食堂经营者根据上一年实际经营情况结合本年度工作计划，逐项编制本年度财务收支表，包括收入、成本及办公费用等每一项费用，对有明显变化的项目，需要加以详细的说明。财务部对各部门（食堂）拟定的财务预算进行比较、测算、分析，对不合理的地方进行调整，严格控制各项费用。同时，根据财务预算及集团的经济目标责任书，管理层与部门（食堂）负责人签订具体的经济目标责任书。财务预算和经济目标责任书作为财务控制的手段，可以量化本年度经济目标，有利于加强各部门（食堂）内部控制，尤其是成本费用控制。

(四)加强成本核算和管理，做好成本的比较和分析

高校食堂财务部是成本控制的关键部门，财务管理的质量对成本控制的结果影响重大。食堂财务部要制定和完善成本管理制度及成本核算体系，配备成本核算管理专员，对成本进行及时、准确的核算和管理，同时,加大对保管员工作的检查力度，不定期盘点库存、检查单据，做到账实相符、账账相符，确保成本数据的准确性。每期末，财务部要把食堂的实际收支数据跟预算数据进行比较和分析，与预算数据差距较大或毛利率偏低的情况，及时查明原因，对于食堂经营者主观原因引起的毛利率降低的情况，要督促其制定措施，及时改进。财务部通过加强成本核算和管理，变成本的事后控制为事中控制，真正发挥其成本控制的作用。

(五)加强采购环节管理，利用联合采购等模式降低采购成本

物资采购作为高校食堂经营中的首要环节，是成本控制的关键环节。高校食堂可通过以下措施有效控制采购成本：

1、建立和完善采购和监控制度，规范采购程序

采购部门不仅要选好选对采购人员，更重要的是建立和完善采购和监控制度，用制度杜绝关系网、人情网的出现，防止腐败现象的产生；同时，规范采购程序，保障采购工作高效、阳光的运作。

2、重视信息收集和分析

通过采购员实地了解行情、利用媒体资讯进行信息收集、向专业厂商了解物价走向等方式进行物价信息收集和分析，科学判断物价走向，并通过调整储备、期货操作等方式有效的控制采购成本。如2007年4月，在杭州副食价格剧烈波动之时，某高校食堂配货中心通过各种途径收集信息，准确分析走势，积极采购40吨大排、肉排，与5月中旬市场批发价格相比，中心的采购价格总计低了30余万元，起到了物价波动“减震器”作用。

3、通过联合采购有效降低采购成本

联合采购是指各高校食堂采购部门联合起来，通过数量上的优势对采购价格取得主动权所采用的一种采购方式。联合采购模式下，需方的市场需求量扩大，按照商品流通的一般规律，随着总量的增大，单位商品的采购成本必然下降，单位商品附加的服务成本也会随之下降，从而使商品的价格降低。通过联合采购，会员单位有效降低了采购成本，仅可乐糖浆一项，全年可节约采购成本150万元。联合采购作为成本控制的有力措施，对缓解高物价态势下食堂的成本压力作出了贡献。

4、积极探索农校对接、基地化采购等新采购模式

流通成本在成本构成中占据很大一块，对于部分物资，可以探索农校对接、基地化采购等采购模式，减少流通成本。

(六)做好物资的验收、储藏及领用，加强物资的盘点

物资的验收作为高校食堂经营中的重要环节，对成本控制的影响重大。仓库保管员要按规章制度办事，严格把关，认真做好清点数量、检查质量、核对价格等工作。对数量和价格与申购单不一致的物资，查明原因，及时纠正；对质量有瑕疵或规格不符的物资，及时调换或退货处理。物资验收后，对需要储藏的物资要按要求及时分类存放。领用时要凭食堂厨师长或大组长签好字的领用单方能发货，严格控制领用数量，并做到物资领用先进先出原则。平时要加强物资的盘点和整理，根据实际使用情况合理控制库存量，既要防止物资短缺影响生产加工，也要防止物资长期积压导致过期或变质，造成浪费。

(七)抓好生产加工环节，推行标准化工作

1、通过培训技能，提升员工的操作水平

增强员工成本控制的能力，提高原材料的净料率，保证菜品的质量。在确保食品安全卫生的前提下，粗加工过程中，尽可能提高原材料的利用率。

2、提高烹调技术，力求不出或少出废品

在烹调过程中，厨师应严格按照产品相应的调味品用量标准进行，这不仅使产品的成本精确，更重要的是保证产品的规格、质量的稳定；掌握好烹制时间和火候，提高烹调技术，合理投料，力求不出或少出废品，把好质量关。

3、厨房有关人员要根据以往销售统计情况及学校的相关情况，合理申购和领用原材料

厨师要根据当餐的实际情况，合理制作菜肴，避免剩菜过多造成浪费。

(八)加强节能管理、进行设施设备节能降耗改造

高校食堂的水电气等能耗虽享受着国家的优惠政策，但在成本中的比重还是比较高的。高校食堂可采取以下多种措施，降低用能成本，提升用能效率：落实设施设备的使用责任制度，制定合理的能耗标准，做好日常维护保养工作，减少设备的老化；收集员工节能降耗的合理化建议，开展节能降耗为主题的设备技术改造和流程改进活动等。如某高校餐饮中心餐具洗涤设备经过多年的使用和维修，其整体性能大打折扣，能耗浪费严重，维修成本显著上升，虽然新洗涤设备需投入1000余万元，但经过测算,使用该新洗涤设备后，中心每年可节省能耗和人工成本约计190余万元。在不考虑资金的时间价值的情况下，该项目的投资回收期不到五年。又如该中心主食部的蒸煮设备改造前是用蒸汽作为热能，由于蒸汽价格贵、能耗损失大，造成该部门能耗比一直较高，采用天燃气作为热能的新设备后，虽然前期投资需要60万，但该套设备每年可以节省38万元的能耗费用，投入新设备后，经营成本不升反降，不到两年就可以收回投资。设备的节能改造，虽然在前期需要较大投资，但从整个项目期分析，其产生的效益要大于所投入的成本，符合成本效益原则，是可行的成本控制措施。

(九)加强用工成本控制

随着用工成本的不断上升，高校食堂也面临着用工压力。高校食堂要根据自身规模科学合理的定编定岗，有效分配工作时间和工作量，并且施以适当、适时的培训，是控制用工成本的有效的方法[2]。同时，对非关键性岗位如搞卫生人员，可以考虑外包的模式，利用家政公司专业化、规模化的优势降低用工成本；在就餐高峰期，可以雇用钟点工或勤工俭学的学生来解决一时的用工不足，减轻用工成本压力。

总之，高校食堂面对价格稳定和成本上涨的双重压力，需要树立全体职工成本控制的意识，激发员工成本控制的热情，采用一切可行的成本控制措施，全方位地进行有效的成本控制，才能更好的服务师生，才能做到可继续发展。

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在餐饮行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,餐饮企业多为私营企业,家族式管理的居多,面对这些现象,许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务,他们认为如果自己人也有问题好歹也是“肥水不流外人田”,而并没有一套现代企业制度和监督管理体制,对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚,所以餐饮企业应制订以下采购制度:

1、建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

2、建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资,须附有经批准的采购单才能报帐。

3、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收凭证,验收合格的货物,按采购部提供单价,活鲜品种入海鲜池,由海鲜池人员二次验货,并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种,当夜死亡或过夜(第一夜)死损,事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议,并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。

4、建立严格的报损报丢制度。对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。

二、利用先进的计算机系统,实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系

1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分部门制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的),制作菜品成本卡,使成本控制与厨师奖金挂钩,餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本,实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

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1进行成本控制的必要性

所谓成本控制是指在成本形成的过程中，对项目施工所需消耗的人力、物质和费用开支，进行指导、调节和限制，及时纠偏，把各项费用控制在计划之内，达到成本控制目的，提高企业经济效益。

随着市场经济的发展，建筑单位在各个方面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此成本控制成了建筑管理的核心内容。实施项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

2目前简直施工单位成本控制中存在的问题

2.1人员素质问题

近年来，我国的项目管理已取得了丰富的经验，进行了大量的创新，形成了一整套施工项目管理理论和行之有效的科学方法，并逐步建立了与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准等，既推动了施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展，又促进了我国项目管理与国际同行业项目管理的接轨。但是，我国建筑施工企业成本管理水平较低，除了体制方面和行业方面的客观因素外，企业和项目经理部中成本管理人员的素质较低，未能更好地将理论与实践进行有机的结合，这是造成成本管理水平较低的主要原因。

2.2部分建筑单位的执行力度不够

项目经理是项目管理的承担者和实现者，既要对项目的成果性目标向建设单位负责，又要对项目管理的效益性目标向企业负责，这样，若没有具体、明确的责任、权限和利益，则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的责任。此外，项目部其他管理人员的责职和权利也要得到落实，没有按既定的规划和方案实施，管理程序步骤的随意化，成员的职责、权利都会受到一定的影响，容易打消员工的工作热情。因此，在施工过程中，应根据成本管理的条件、内容及采用的成本控制方法，克服流于形式、管理表面化的现象，按成本控制的程序进行施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能使成本投入最低化，利润最大化，以达到企业的预期目标，为企业的发展提供更大的空间。

2.3有些建筑单位简单地将成本控制的责任归于财务人员。

成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。不能把责任全归于财务人员，所有人应该一起努力。

3成本控制的改进措施

3.1建立一个完善的成本管理机构

要实行项目经理负责制，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先应全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化，且有序到位，以达到可能实现的最低目标成本的要求

3.2建立成本控制责任制

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。

3.3加强对几个关键要素的控制。

对人工费、材料费、钢管脚手架等设备的控制；对现场管理费用的控制。

3.4建立考核制度和奖励机制

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中图分类号：TU74.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）08-0123-01

前言：随着中国经济与社会的持续发展，人们的生活水平获得提升，电气设备的要求量日益增加，所以对电气安装项目的需求也相应提升。为了确保现代建筑电气全体运行的可靠性、安全性和智能化设备的优秀性，电气项目中的强、弱电体系安装办法与安装质量非常关键。

1、建筑电气安装的重要性分析

建筑项目的施工中，电气安装是很关键的施工步骤，由于它和我们的生产生活紧密相关。目前中国的经济水平有了非常大的提升，这也让人民的生活水平愈来愈高，对于各类电气设备的要求也愈来愈多，因此让电气安装项目有了非常大的发展。科学技术的迅速发展，也让建筑业有了日新月异的发展，目前的建筑施工中，所使用的施工工艺与施工机械都相对先进。人们生活水平的持续提升，也让很多生活电气设备被普遍运用，这也让很多的电气安装问题层出不穷。上述这些问题的存在，除了给人们的生产生活导致恶劣影响外，在电气项目的安装期间，还有可能危害人们的生命财产安全。因此实施电气安全工作时，必须要深入分析安装项目中存在的广泛问题，这样方便及时拟定解决方案，从而有效的防止定期安装工作中所发生的各类电气故障与安全意外。

2、安装建筑电气中常出现的问题和预防措施

2.1设备与材料方面

有关的文件不全，比如：产品及格证、生产许可证、技术说明书和检验试验报告等都没有；导线高的电阻率，低的熔点、差的机械性能、小于标称值的截面，绝缘差、大的温度系数、不够尺寸等；耐压低的电缆、电阻小的绝缘，差的抗腐蚀性、耐温低。里面接头多、绝缘层和线芯严密性差；动力、照明、插座箱外观差，达不到要求的几何尺寸，不够的钢板、塑壳厚度，影响箱体强度，达不到要求的耐腐蚀性；开关、插座导电值和标称值不符，弹性不强的导电金属片，接触不好，容易发热，安全达不到要求，塑料产品阻燃低、耐温、安全性能差等。

预防措施

第一，领导要引起充足的注重，监理人员、质量关是采购人员要把好的。能经过考查，直接到有必然生产规模、信誉好、产品太硬的厂家进货，让中间步骤减少；第二，电气设备、材料进入施工现场后，保管员协同监理工程师；第三，检验货场是不是跟标准要求相符，核对设备、材料的型号、规格、性能参数是不是和设计相同。清点说明书、合格证、零配件，并实施外观检验，把开箱记录做好，并稳妥保管。

2.2导线穿管、连接和包扎

导线连接多种多样，多股线不压鼻，多根单线压在一起，不合格的接头，把导线剪伤的剥线工具，螺栓少垫圈、弹簧片等；不紧密的包扎，不到位的工序，包扎只用塑胶带或用黑胶布，所用过期不粘胶带、胶布等。

预防措施：

（1）导线穿管以前，检验钢管管口“纳子”与防护套。是不是完好的PVC管口“纳子”，检验管内是不是有杂物堵塞，假如管内有杂物，杂物用压缩空气（0.25MPa）吹出，杂物也能用铁丝扎布条拉出管子。

（2）要用放线盘慢慢放线，并把导线用棉纱包住把线抹直。导线颜色的应用，通常凡有三相导线（A、B、C相），色标用黄、绿、红色分别；红色是单相相线，蓝色是零线，黄绿双色线是PE保护线；

（3）导线要搪锡，防氧化。在各个接线螺栓或接线端子上连接导线不超过2根，在螺栓接2根导线时中间要加平垫片。连接多股导线，要使用镀锌铜接头压接。凡是搪锡的线头都要把焊油渣根除干净，避免焊油氧化导线。管内导线禁止接头；

2.3电线管敷设

在很多建筑电气项目中发生了薄壁管取代厚壁管，黑铁管取代镀锌管，PVC 管取代金属管；因为穿线管弯曲半径太小，发生弯瘪、弯皱，管子转弯不依照规定设过渡盒；钢管不接地或接地不牢；不处理金属管口毛刺，直接对口焊接，丝扣连接处与经过中间接线盒时不焊跨接钢筋，或不够焊接长度，“点焊”与焊穿管子情况严重。

预防措施：

（1）要掌握配管加工时：只有一个900弯的明配管时，弯曲半径≥管外径的4倍；2个或3个900弯时，弯曲半径≥管外径的6倍；暗配管的弯曲半径≥管外径的6倍；埋入地下与混凝土内管子弯曲半径≥管外径的10倍；？

（2）镀锌管与薄壁钢管内径小于等于25mm的能选用不一样规格的手动弯管器，内径≥32mm的钢管用液压弯管器，PVC管子依据内径选取弹簧弯管不一样的规格，管子煨弯的内径≥32mm，如果加工大量时，烘箱加热能用专制弯管的，管子做到弯曲后，不皱、不裂、不变质的管皮。

（3）假如超过下列长度的配管时能在合理部位加过线盒，这盒穿线方便，但不准许接线：直线50m；30m，没有弯曲；20m，一个90°弯；15m，二个90°弯；8m，三个90°弯；

（4）切割钢管严禁用割管器，用钢锯锯口要平，管口用圆锉把毛刺整理干净。厚壁管直径≥40mm对接时使用焊接形式，不准许管口直接对焊，小于等于32mm直径的管子要用套丝连接，或用套管紧定螺钉连接，不能熔焊连接，连接处与中间放接线盒使用专用接地卡跨接。

3、电气安装过程的质量控制办法

3.1施工准备阶段

在电气施工前的各个阶段，都要认真地审图与校图，尤其是对每一份设计修改通知单，都要仔细地实施管理，在蓝图上逐一描绘。只有这样，才可以确保体系的安全性、准确性与可靠性质量。施工土建前，电气安装人员要跟土建施工技术人员一起审核土建与电气施工图纸，避免遗漏与出现差错，电气工人要学会看懂土建施工图纸，认识土建施工进度计划与施工办法，并认真地校核自己准备使用的电气安装办法可不可以与这一工程的土建施工相适应。？

3.2基础施工阶段

在基础项目施工时，要及时配合土建做好强、弱电专业的进户电缆穿墙管和止水挡板的预留预埋工作。这一工作须要电专业要赶在土建做墙体防水解决以前完成，防止电气施工破坏防水层导致墙体以后渗漏；对需要预埋的铁件、吊卡、木砖、吊杆基础螺栓和配电柜基础型钢等预埋件，电气施工人员要配合土建，提前把准备做好，土建施工到位及时埋入，不可以遗漏。电气安装施工中，管理人员只有努力提升本身的素质与专业能力，才可以把好质量关。？

3.3主体施工阶段

在电气质量监控中，决定配电装置、电力电缆、配电箱3个核心设备交接协调步骤，明确重点，拟订措施，依据标准实施超前监控，达到对项目质量的预控。其次，一定要在监控好核心步骤后以点带面，推动整个体系项目的质量控制。电气项目除了设备材料的质量外，还要和土建项目严密配合，依据土建浇注混凝土的进度需求和流水作业的步骤，一层一层逐段地把电管敷设工作做好，这是整个电气安装项目的重点工序，没有做好不但影响土建施工进度和质量，并且也影响整个电气安装项目的后续工序的质量和进度。

结语

在建筑电气的安装经过中，施工人员要严格标准其的技术施工要求，掌控好其的施工质量，仔细对待存在的质量问题，并予以相应的处理措施。这样才可以让电气安装项目的质量有所提高，才可以让建筑业与电力安装业获得长远可持续发展。

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引言

房地产行业在近年来得到了快速的发展。作为房地产开发企业，房地产工程开发管理对企业的经济效益、工程质量有着重要的影响。现代房地产开发工程的成本控制及进度是房地产开发企业管理工作的重点，其关系到企业的经济效益、关系到企业综合市场竞争力的提高。本文笔者对如何做好房产开发项目实施阶段的成本控制和进度进行了阐述。

1、进度控制

1.1事前控制

1.1.1合理制定计划

计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。

建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：（1）计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；（2）计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；（3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

1.1.2严格图纸会审

由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。

建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。

1.2事中控制

1.2.1节点制定

项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS（工作任务分解）等，其中WBS比较简单，但灵活，比较适用于动态控制，建议WBS和施工计划甘特图结合使用。

1.2.2节点控制

节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：（1）项目关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；（2）保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；（3）处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行；（4）控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。

节点完成控制指应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、计划变更信息。

1.3事后控制

1.3.1计划变更

计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。

1.3.2进度超期

进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。

2、实施阶段的投资控制

2.1严格按合同办事，订立严密的合同条款，特别是施工过程中可能产生职责不清，互相推倭，影响造价，延误工期等的因素进行事先约定，以法律的形式确定下来，确保双方按约履行，推行履约担保制度，保障承发包双方合法权益。

2.2工程洽商是编制预算增减帐的依据。为了加强工程洽商的管理，防止不正当的索赔，建立规范的工程洽商制度是必要的，制度应分工明确，规定工程、规划、预算合同等有关部门的职责，建立起相互配合又相互制约的管理机制。预算部门应指定专人对项目工程造价实施跟踪管理，随时收集了解工程造价动态变化资料，并采取多种手段如合理化复制同类项目或集中采购来控制材料设备价格。

2.3严格控制工程变更和加强材料管理。因为在一般情况下，设计概算对设计变更考虑较少，随着变更的增加，必然会增加工程造价，并可能导致超出原来的预计投资。因此，在施工过程中，房产建设单位应高度重视工程变更，对单项变更达到一定金额时要有相应的审批制度，同时坚决杜绝施工单位因合同标的不够或施工过程中因管理不完善借提出工程变更来调整合同造价的情况，对一些确需变更的情况房产建设单位应严格控制变更单价和施工工艺，并做好现场记录和有关数据的收集整理工作,避免浪费的发生。另外预算部门应指定专人对项目工程造价实施跟踪管理，随时收集了解工程造价动态变化资料，落实进场材料的报验制度。

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Abstract: The construction project as a special product, with the characteristics of production disposable, key link, variety of raw materials, highly technical, manufacturing cycle length, outside interference factors and other characteristics. The aim is to achieve cost targets: the rational use of human material and financial resources, reduce costs, increase revenue, to get greater output with a smaller capital investment, the project to obtain the best value for money.Key words: construction project; cost control; cost of quality

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）02-

施工成本控制是施工方项目管理的重要任务之一。施工企业项目成本控制工作是一项综合管理工作，由项目部根据中标价格预测成本管理目标，在项目实施过程中定期、经常性的收集项目生产经营所消耗资源和费用的实际数据，进行成本的计划值（目标值）和实际值的动态比较分析，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，以使项目实际发生的成本控制在计划成本目标范围之内，保证成本目标实现。

一、施工项目成本控制的原则

（一）目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

（二）节约原则节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

（三）开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

（四）责、权、利相结合的原则它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

二、材料成本的控制对于工程材料费的控制，我们首先从采购下手，在采购过程中，加强对材料的价格、采购地点、运输方式以及计量检验入库等方面的管理，要求材料采购部门必须选购价廉物美的工程材料。严格安装计量验收制度进行计量，收发手续必须齐全，材料管理部门要加强对入库材料的品种、规格、数量、质量、价格等方面的核对与管理。以下就是公司在材料费的控制所做一些改进：（一）要抓住采购环节的管理

1、根据工程施工任务和计划，制订处合理的材料采购计划。

2、采购过程时需要做到货比多家，挑选物廉价美的产品。

3、掌握材料供应渠道，采用就近原则。

4、选择合理的运输方式，尽量减少运输成本，避免中途损耗。

5、核对材料储备定额，进行合理的库存管理。

6、加强材料质量检查，避免购入不合格产品。（二）做好材料保管工作

材料的保管直接影响到工程质量，还影响着工程材料费。为此，我们采取了以下措施：

1、做好工程计量工作，杜绝缺斤少两现象的发生。

2、加强工程材料的入库手续管理。

3、材料储备合理，不要积现象压。

4、加强保管工作，防止材料设备出现自我损失。（三）做好材料使用环节的管理

严格按照材料使用手续制度，采用“限额供料”原则。对工程劳务作业队伍，我们举行了材料节约活动，将节约材料和工人的利益结合在一起，做到节约者奖励，浪费者罚款，真正做到材料的有效管理。（四）项目部要做好材料周转的相关管理，譬如，对于周转材料我们采取了集中管理与实行租赁相互结合的灵活多变的办法，有效促进了材料管理，减少了材料损耗，并制定了相关制度处理材料丢失、损坏事件。对于超定额的摊销，要及时的揭示，并采取相关措施。三、人工费用的控制

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一、成本控制在施工项目中的重要性

随着我国经济体制改革的进一步深化，施工企业面临着激烈的市场竞争，其中项目成本是考核施工企业经营管理效果的一项综合指标，它反映了企业在生产活动中各个环节的工作质量和管理水平。大多数施工单位已经意识到项目成本控制的重要性，并将成本控制贯穿在项目招投标到竣工验收的全过程，成为项目施工管理的核心内容。尤其是近年来，为了扼制房价的过快上涨，央行与住房和城乡建设部出台了一系列的房贷和限购等措施，更加促使我们重新重视成本控制的必要和重要性。

二、成本控制的基本思路

施工企业成本控制就是根据需要控制的目标，以不同角度对工程造价进行分解、分析、组合三个步骤地重复循环。并根据事件的发展进程作好如下三阶段成本控制：

1．事前控制。第一，目标成本形成。从造价构成角度讲，目标成本就是由直接费（人工费、材料费、机械费）、临时设施费、项目管理费组成。这里要明确两个解释：一是清单规范中的措施费按费用性质分解计入相应部分；二是项目管理费不同于定额取费表中的现场经费，不仅包括了施工企业项目经理部组织施工过程中发生的费用，同时还包括实施过程中发生的劳动保护费、财务经费等与该项目相关的所有费用。第二，目标成本的项目划分。目标成本划分即把目标成本分解成能够直接确定成本的若干分项目标，其常用的方法有以下两种：一是按市场分工划分。一般将直接费部分分成劳务分包、专业分包、物资采购、机械设备租赁等几项。同时还会出现水电费、保安费、咨询费、废旧物资处理、临设摊销、固定资产折旧等分项目标。二是按施工先后顺序划分。按照工程施工进度计划安排的分项工程即按施工先后顺序划分分项目标。如：降水、土方工程、护坡、主体结构、水电预埋、二次结构、机电安装等。第三，目标成本的测算。直接费部分的项目价格主要通过公司已有的招投标价格、市场询价及公司内部数据库确定，同时要适当注意市场价格变化规律。临时设施费的价格主要根据项目策划阶段审批确定的平面布置图和施工企业自身形象要求（CIS）确定分项目标，具体方法与直接费部分价格确定相同。结合项目现场情况一般以每平方米包干方式确定，出现现场特别狭小等特殊情况时，场地外租及相关的交通等费用另行计算。项目管理费的确定主要通过公司的工薪体制、结合项目工期（若公司要求的实际工期比合同工期提前时以实际工期为准）及项目定编确定。一般以费用总额包干方式确定。第四，中标预算分解。为便于项目实施过程中的事中控制和事后控制，通常将中标预算收入分解与目标成本支出对比分析。在保证与目标成本项目划分（即分项目标）口径一致的情况下，分解中标预算收入。需要强调的是中标预算整体范围比目标成本大，主要包括管理费、利润、税金等。第五，承包指标的确定。目标成本确定即成为项目经理部的成本目标，中标预算收入与目标成本之间的差额与中标预算之比即形成项目的承包指标。通过以上过程的测算，准确程度较高，误差率一般能控制在1%～2%以内。

2．事中控制。直接费部分主要包括三项内容：分包采购、物资采购、机械设备租赁，也是目标成本中最主要部分。主要通过合同方式确定和控制实际成本，严格控制成本支出。合同管理和成本管理相结合，加强对内承包和对外采购合同管理。第一，合同的签订阶段。重点分析实际造价与目标造价的差异点，引起差异点的原因，并根据实际情况将差异按可控因素、不可控因素、风险因素等归类，同时做好相应的调整、控制措施的准备工作。第二，合同履行阶段。根据差异分析，重点提炼差异分析中的可控、风险部分，在合同履行中给予重点关注，并根据合同实施情况，按预先的各项调整控制措施做好纠偏工作。第三，合同履行完后阶段。根据合同履行过程中的纠偏工作，在合同履行完毕后总结纠偏效果，并最终做好与目标成本的差异总结。同时，根据最终成本形成公司成本数据库的第一手资料。临时设施费、项目管理费基本上是严格执行分项目标成本，当出现工期、人员等影响要素变化时，根据企业制度作相应的动态调整。在项目实施完成后进行数据分析，构成公司成本数据库资料的一部分。

3．事后控制。第一，在第一手资料的基础上，剔除人为等主观因素对成本的影响，客观真实地反映正常施工成本，形成数据库。第二，系统整理施工过程中发生的各种影响造价变更的资料，从技术可行性和经济合理性角度修正正常施工成本。第三，按市场分工和分部分项施工顺序分别编制工程造价各种类型的比例构成。第四，进一步对基础数据（第一手资料）进行数学统计，客观分析其变化趋势和变化幅度（剔除非正常状态的变化因素），形成相应的指数体系。

三、成本控制的具体措施

1．公司充分授权。在企业自身的项目管理体系下，对项目经理部实行权限制约，最主要的权限为财权，即项目经理部的单项资金使用超过一定额度时，由企业总部直接参与。例如，规定20万以下的单项资金使用，项目经理部可以自行决定，但是企业总部留有审核权和否决权，充分授权是在合理和规范基础上的充分授权。

2．实行内部招投标。招投标制度是一种竞争性的制度，在工程实施的各个环节都具有很重要的意义。其表现形式主要包括：第一，集中采购。利用企业总部的整体优势（包括采购数量和资金保证等）进行各项采购，有利于降低采购成本。这一项在本企业中运用非常广泛，而且效果明显。例如企业中有多个工程需要采购钢筋，如果集中统一购买，并且企业能力允许，运用更合理的支付方式，比如说现金支付，就可以与供应商达成一个更低更合理的采购价格；再者，采购的时间合理，也是降低成本的有效措施之一。例如某企业在长期的观察中发现，每年年初到3月份之间是钢筋价格的低谷期，在这段时间内采购钢筋就比八九月份采购的钢筋价格更低廉，这之间的差价就是利润。而且这种集中的采购动作，整合了单个项目各个进行采购的动作，有效的降低了采购成本。第二，内部竞争机制。企业获得工程后，由公司下属项目经理部参与投标，项目之间互相竞争，提高项目部的主管控制意识。第三，成本的动态控制。之前说到采购的时机也影响成本的高低，再说到钢筋，因为资金的有限性，再加上囤积的成本费，不可能无限量的购进或者超级大量的购进这么多钢筋，如果到八九月份钢筋不够用了，需要再进行采购，届时钢筋价格的升高将导致成本增加，这时候就要灵活的调整目标成本。第四，建立相应的合作库。注重收集和积累合作群体（主要为与企业有成功合作的单位），建立相应的数据库，目前施工企业常用的有《合格分包商库》、《合格供应商库》等，为工程投标报价、分包采购等打下基础。一般材料的采购招标为邀请招标，在实际操作中，可能存在这样的情况，例如某投标商投十次有八次都不中标，投标价不是过高就是过低，这时候他有可能会联合别的几家投标方一起哄抬报价，遇到这种情况就把领头者提出来，永远剔除受邀者名单行列。第五，采用包干制度。对施工过程中相对较难控制但又必须发生的费用，在详细数据分析整理的基础上，按包干使用方式控制成本，并在实践过程中不断调整、完善，形成企业的个别成本库。

四、结语

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中图分类号：TV 文献标识码：A 文章编号：

引言：中国是当今世界上工程建设项目最多，工程建设投资最大的国家之一，但是我们的成本控制方法的研究和应用比较滞后。随着我国改革开放深入和社会主义市场经济的逐步建立，工程建设管理体制中(特别是成本管理方面)的弊端逐渐显露出来，并影响着建筑施工企业自身的发展和投资效益的发挥。当前我国建筑业企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。

一、水利水电工程项目成本控制的对象和内容

工程项目成本控制，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。 成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。 以分部分项工程为对象主要包括：一个区段、整个工程的若干个构造物。工程项目可分为许多分部分项工程，其项目成本也分布于每一个分部分项工程中，每一个分部分项工程成本控制的好坏均会对整个项目成本产生影响，为此，应以分部分项工程作为项目成本控制对象，根据项目管理的技术素质和技术组织措施，编制施工预算，作为对分部分项工程成本控制的依据。

二、水利水电工程项目成本控制存在的问题

1、从成本控制意识角度分析 从意识角度来看，水利水电工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于水利水电工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。

2、 忽视工程项目质量成本的管理和控制。

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本，又对企业信誉

造成不良影响。

3、项目管理人员经济观念不强。

多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

三、加强人工成本管理措施

1、要以同行业投入产出的相对指标比较，确定人工成本的含量。

要合理确定人工成本的含量，必须要以反映投入产出的相对指标来鉴别，如百元净产值人工成本含量、百元销售额人工成本含量、人工成本占总成本的比重等，这些指标不仅要同企业一定历史时期进行纵向比较，更要与同行业进行横向比较，处在同行业平均水平，是比较适中的，人工成本比重高于同行业平均水平，则应控制和调整。低于同行业平均水平的，还要与国际水平相比。

2、大力提高劳动生产率

降低人工成本最根本的措施是要提高劳动生产率。而提高劳动生产率，一方面要靠扩大“分母”，即千方百计做大“蛋糕”；另一方面要缩小“分子”，精简人员。当前企业最大的问题是历史债务重、冗员多，社会负担重。其中一个重要原因是冗员多造成成本上升。由于企业超员现象严重，造成了劳动生产率不高，活劳动成本不断上升。产品销售不好的企业难以承受，即使销售情况好的企业也难以长期维护。因此，只有结合企业内部的机制改革和劳动人事制度的改革，压缩富余人员，提高工作效率，精简人员。企业内部人员配置要服从企业经营活动的客观需要。高素质人才储备也并不是多多益善，人才积压与资金积压一样，既增加企业人工成本支付，又是社会资源的严重浪费。企业在人力资源投入上只有在实现少而精的条件下，争取人工总成本不增加或少增加，人均工资水平才会有所提高。要推进企业技术进步。就要鼓励、引导企业和社会的资金投向技术改造，形成面向市场的新产品开发和技术创新机制。要加强培训，不断提高劳动者素质。发达国家企业的平均单位时间的人工成本大大高于我国企业的水平，其单位时间内创造的社会财富也远远高于我国企业的水平，其中主要原因就是他们的科技水平高，劳动者整体素质高，产品和劳务中科技的含量多，劳动生产率高。

3、科学合理地定编、定员、定额。控制劳动力总量是降本增效之核心

劳动力总量和劳动管理水平直接影响着企业的人工成本。控制人工成本必须从控制劳动力总量和加强劳动管理入手。科学、合理地定编、定员、定额是杜绝人工成本流失的基础，是规范投入与产出的有效措施。先进的劳动定额，科学合理地定编、定员是劳动管理的核心，是加强管理及其控制人工成本的重要手段。劳动定额的制定与生产工艺、人员素质、设备状况、整体技术水平等诸多因素有关，制定劳动定额要对上述诸多方面有全面的认识和了解，劳动定额管理是企业当中最严密的技术管理手段之一。

结束语 实施成本控制，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性，都有着极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强水利水电工程项目管理中的成本控制，既是企业积极适应WTO规则的要求，又是向科学管理要效益的具体举措。我们应强化成本意识，不断地自我完善，使企业在激烈的市场竞争中充满活力，持续发展。

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01

一、计划管理环节

计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节。要重点关注三个量的确定。

1.物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内位满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的。计算公司为=∑各用料部门需用量。

2.物资供应量。这是个非常重要的指标。关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公司为：物资供应量=物资需要量―现有库存量。

3.物资采购量。物资采购量是在物资需要的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定。公式为：物资采购量=物资供应量―企业回收复用―修旧利废量―自制加工―积压改造量。上述公式可以进一步表述为：物资采购量=∑各用料部门需用量―现有库存储备―企业回收复用―修旧利废―自制加工―积压改造量。

从上述公式我们不难看出，企业生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓库费用的发生。加之这些物料在以前期已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本目的。

二、采购管理环节

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买家，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。

1.通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5%：10天内付款优惠采购金额的3%：20天内付款优惠采购金额1%等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取材料买价。

2.通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。如一次购买1000件，单价为10元|件：一次购买2000件，单件为8元|件：一次购买3000件，单价为6元|件等。企业的采购如果在量上能形成规模。则可以获取批量价差，降低物资买价。

3.分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的物资，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。

4.大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一共同特点是供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞争，使企业在采购中处于有利地位。

5.选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实守信。信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证货源质量，还可以得到其付款和价格的优惠。

当然，降低买价的方法远不止这些，任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象，但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。

三、储备管理环节

所谓储备，是企业为避免减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制储备。众所周知。如果储备过多，会增加仓储费用。保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。

要做到数量上合理的最小化，我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近拟于“零”。作为一种先进的库存管理职能，它可以解决库存管理中的部分浪费现象。降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物资的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多，一般常用的方法有以下几种。

1.变相成储备。变相储备就是不采用库存储备的形式，以此达到零库存。如有些国家将不宜损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来，以防万一。

2.由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库是经销商一种专业化程度比较高的实体，供应商委托这样的实体存储物资，就是把所有权属于自己的物资存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者保管和发送物资。企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项，采用这种方法。企业不必再过多地储备物资，甚至不必要再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

3.协作分包方式。企业的许多物资，可以委托或者承包给供应商加工，不必自己进料生产，这样，自己的库存就相应的减少，甚至为零。

4.实行供应商配送方式。一般来说，在没有一定储备的情况下，无论是生产物料还是成品的配送，都会影响企业的库存量。因此，通过配送的方式，供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到，企业可以在物品运输的途中实现存储，从而实现零库存。

5.出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。用这种方式就是和供应商事前协商，把企业的场地出租给供应商，由供应商对企业所需的物资进行储备，企业用多少就领多少，事后供应商凭领料凭证与企业结算。这样，物资在未领用前，所有权属于供应商，企业没有实际的库存。

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中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

1概述

随着市场经济的逐步发展，水利水电工程承包市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，这就要求施工企业不断提高自身的项目管理水平，而成本控制做为项目管理核心内容，自工程投标报价开始，至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程，有效的运用将会为企业带来非常可观的利润空间。因此，如何行之有效的进行施工阶段的成本控制显得尤为重要。

2建立全面的成本管理责任体系

项目成本的全面控制分为项目成本的

全员控制和项目成本的全过程控制两个部分。项目成本控制涉及到项目组织中的各部门、各施工队、各班组的工作业绩。与每个职工的切身利益有着直接的关系。项目实施中，往往强调了安全、进度及质量等目标，疏忽了成本管理的责任问题，从而增加了成本。

因此，项目管理部必须以项目经理为核心，建立健全的成本管理责任体系，明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中，将成本控制责任纳入各部门、各施工队、各班组及每个管理人员的业绩考核中，并与工资、奖金紧密挂钩，有奖有罚。在项目管理过程中，应在原有责任分工的基础上，进一步明确管理成本的责任，使每一个项目管理人员都抱着对企业和团队负责的主人翁意识，对项目实施的进度、质量、成本及安全等方面进行全方位控制，在完成工作任务的同时还要完成降低投入成本精打细算责任，为节约成本开支严格把关，这样才能达到预期的效果，实现对成本的全员控制。

3工程投标阶段的成本控制

项目成本是项目运作过程中产生的全部费用之和，它贯穿于项目建设的全过程。在实际工作中，多数投标人把项目成本控制重点放在施工阶段，而忽略了投标阶段的成本控制，造成投标项目未中标先赔钱，给企业资金带来了无谓的浪费，甚至影响企业形象。因此，做好工程投标阶段的成本控制工作尤为重要。

3.1投标前的项目经济评价制度

建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是企业从源头上把住成本关口的重要环节。并且考虑到中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工费用、材料预期价格情况，自身履约能力等情况；地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面的风险情况，在广泛、深入地进行市场调查、研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。综合得出企业如何实施该项目的预期利润率。在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。确保能中标的情况下使利润最大化。不经过经济评价不轻易投标。

3.2选择投标项目

施工企业在投标前，首先应对招标项目的资金来源、材料和设备的供应情况以及工程周边环境等工程条件进行分析，再结合自身的技术力量、施工经验及机械设备储备情况，对招标项目进行综合分析、研究，选择合适的投标对象。要做到不盲目投标，避免因决策失误而浪费大量的人力、财力、物力的情况。

3.3可行的投标文件

（1）选择先进的施工方案。施工组织设计中所选择的施工方案是否先进、合理，是影响竞标成败的关键。选择施工方案时应根据投标项目的实际情况，制定技术先进，经济合理的施工方案。

（2）编制合理的报价。投标报价过高会使企业失去中标机会，报价过低易给企业带来亏损的风险。因此，合理的成本控制是企业能否中标的关键，应做到以下几点：①及时掌握材料和设备的市场信息价位。做好材料、设备的询价工作，建立企业自身的价格信息网络，保持信息畅通，及时、准确的掌握各地区、各月份的和各种规格材料、设备的市场信息价格。②准确计算工程量。对于总价合同，依据招标图纸计算实际工程量尤为重要，而由于工程量计算错误导致的风险是由施工单位自己承担的。③不均衡报价。对工程量不变或减少的项目报价应正常报价，对于施工中工程量容易变大的项目，单价应报高一点，为项目利润最大化埋下伏笔。④理智报价。报价时应准确预测自身的预算成本，不至于投标时报低价、乱报价，做到理智报价。

4工程施工阶段的成本控制

4.1择优选择分包商

目前，我国水利水电行业的承包模式大体是在项目中标后，根据企业自身情况，按专业或单位工程分包给具有资质的分包商。由于不少分包商的管理能力和技术水平比较差，并且在施工阶段资源配置不到位，使得项目成本管理存在一定风险。因此，要特别注意对合适的承包商的选择。

为了解决这一问题，中国水利水电建设股份有限公司对分包商进行了信息化管理，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入股份公司的分包市场，并建立了分包商资源库，在工程分包时优先选择资源库的分包商，提高了工程分包管理水平，增强了项目履约能力，确保了工程项目的精益化管理。

4.2优化施工组织设计

由于投标阶段各种资料不全且不详实，决定了投标阶段的施工组织设计是初步的、指导性的。因此，在施工阶段应根据施工现场的实际情况对投标阶段的施工组织设计进行进一步细化、优化，对施工项目进行合理安排，广泛推行流水作业，立体交叉作业。对现有的人员、机械设备等资源进行优化配置，合理进行施工总平面的布置，做到人尽其力，物尽其用，优质、高效益、低耗、低成本。

4.3材料管理方面

一般材料费占工程总造价的60%~70%，因此，做好材料管理对降低工程造价十分有效。首先，采购材料时应货比三家，选择质量好、价格低、服务好、运距短的材料供应商。然后，材料进场时应做好进场验收，确保进场材料满足采购合同要求。同时，材料的堆放地点应合理选择，避免产生变质、盗窃等不必要的损失。其次，严格材料的发放、领用制度，减少浪费，防止乱领、乱用。最后，定期进行材料的盘库、核销，严格控制材料用量，从而节约成本。

4.4机械管理方面

根据工程需要，合理的配置机械；需租借的机械、设备应遵循“性能好、费用低”的原则。机械进场后应合理安排施工工序，充分发挥机械设备的利用率，建立机械设备定期保养和检修制度，提高机械设备的完好率，努力降低机械设备的使用成本。

4.5组织管理方面

水利水电项目具有一次性，周期长，投资大的特点，项目能否顺利建设，管理目标能否实现，取决于项目经理部及项目经理的管理水平。健全的项目管理制度需要人去执行、去落实，“以人为本”是众多企业强调的一个管理理念，在项目管理中，人的因素更加重要。项目施工管理，涉及多个方面、多个专业，例如技术、造价（合同）、财务、材料等，每个方面都需要具有相应水平的人去高质量完成，工作中的任何失误，都会使项目的效益递减。再者，每一个人的业务能力和责任心存在差距，也会使工程管理出现漏洞，给项目带来难以察觉的巨大损失。

因此，项目经理部应根据项目管理的实际情况设置必备的职能部门，各职能部门应配备足够的、具有相应资质能力的管理人员，重视“以人为本”，强化激励和约束机制，做到“事事有人做，人人有事做”，这样才能保证项目管理工作的高效率运行，提高企业经济效益，节约工程成本。

4.6合同管理方面

4.6.1做好合同交底工作

由于在工程实施阶段，施工单位往往缺乏合同管理人才，合同管理方面比较薄弱，施工技术人员的合同管理意识不强，致使合同履行过程中产生很多违约和纠纷，造成了很多可以避免的经济损失。因此，做好合同交底工作，可以及时发现合同漏洞，做到了合同风险的事前控制。

4.6.2合理制定分包单价

很多单位在工程分包时不进行成本预算，在中标单价的基础上扣除目标利润后，作为分包单价分包给各施工队，不管施工难度及条件如何，造成施工简单或价格高的项目很快就能完成，施工难度高或价格低的项目无人愿意干或进度缓慢或质量差，且产生大量的合同纠纷。后期施工单位为了抢工期，不得不投入大量资源，极大的增加了施工成本。因此，综合分析投标策略，制定合理的分包单价，有益于成本控制。

4.6.3加强分包成本管理

在签订分包合同时，不应只把安全、质量和进度作为履约目标，还应将成本管理纳入管理目标，作为分包单位的考核标准之一。在结算控制时，严格依照分包合同执行，工程量、分包价款经过各部门审核会签后再结算。

4.6.4新增、变更管理

施工过程中，设计变更和监理指令等新增、变更项目在所难免，会造成工期延长、成本增加等不利影响，且可能导致索赔的产生。签证单办理的好或不好、及时或不及时都会给竣工结算带来巨大影响。根据工程性质的不同、建设方人员工作能力、态度等的不同，需要灵活的来办理变更单。很多时候，施工方预算人员报结算时，有数百份的变更，对每一份变更都得计算工程量，编制预算，有时候金额只有几十元或是几百元。花费了很多时间，对总造价影响不大。可是对建设方审核预算人员的心情影响却很大。所以现在都有对多少元以下的洽商不计算的合同条款，即使这样我们还是要及时做好签证等基础工作。因此，项目经理部应加强项目管理，安排专人对施工过程中产生的新增、变更项目及时签证、报价并追踪审核情况。若拖至工程后期，会对工程后期的索赔工作带来很大的影响。

4.7安全质量管理方面

施工过程中，因质量不合格造成返工或安全事故的例子比比皆是，例如，因楼板混凝土强度不达标，影响使用安全而采取的加固补救措施。因此，项目管理过程中应严格执行技术标准、施工规范和安全操作规程，消除质量安全事故的发生，将损失减少到最低限度。

4.8进度管理方面

项目管理中，要科学的理解工期与成本间的辩证关系，寻求最佳的工期点成本，最大限度的缩短工期，已达到节约成本的目的。

4.9核算财会方面

财务部门要加强项目成本核算管理，审核各部门的费用支出，平衡资金调度，对各部门的成本执行情况进行检查监督，及时做好成本分析，为成本控制提供数据和依据。项目上的核算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那些素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。

5竣工结算阶段的成本控制

施工过程中，因经济问题未能及时解决，导致企业资金积压，施工项目无法正常运转，甚至多数水电项目在投产发电后，变更、索赔补偿等经济问题依然未能很好的解决。因此，在项目竣工阶段，企业应配备专职人员对遗留变更、索赔补偿等经济合同问题进行快速处理，及时收回投入成本，避免对企业产生负面影响。

6结语

施工成本控制是项目管理的核心内容，与工程安全、质量、进度、材料和人力的合理利用紧密联系。然而，在项目实施阶段，会遇到各种各样复杂的问题，管理能力和管控范围都难以覆盖成本控制的各个方面，作为项目经理部，要以实现经济效益为目的，在做好成本控制的同时，综合考虑工程进度、质量和安全，才能取得社会效益和经济效益的双赢。

参考文献：

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一、计划管理环节

1.物资需要量。这是施工企业各项目部在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量,是物资计划编制的基础。它是以现场各项目部工期内报出的需用计划为基础、平衡现有库存为条件,按每种物资具体规格确定的。

2.物资供应量。这是个非常重要的指标,关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需要。

3.物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上,结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。

从以上三个量不难看出,施工企业现场需要的物资,不是要多少就买多少,而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后,不足部分才向市场购买。换言之,如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要,就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排,减少了新材料的投入,减少了计划期物资采购的数量,也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗,进入了消耗期的成本,再投入时不重复记入投入期的成本,达到了降低成本的目的。

二、采购管理环节

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段,它涉及物资进价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是进价,占材料成本的比重很大,能导致采购成本的升降。因此,在控制成本的大前提下,降低进价是采购管理环节的重点。降低进价的方法一般有以下几种。

1.通过及时付款获取价格优惠。目前,供应市场属于买方市场,供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款,往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购,优惠采购金额的5%;10天内付款优惠采购金额的3%,20天内付款优惠采购金额的1%等。企业如采购资金充裕,采用及时付款的方式,能获取价格优惠,降低材料成本。

2.通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多,供应商不会忽视这样的大客户,会在价格上有所优惠。企业的采购如果在量上能形成规模,则可以获取批量价差,降低物资进价。

3.及时了解市场物资信息,分析物资价格变动规律,在价格回落时购买。现场施工所需的许多物资,经过分析,能找出一些价格变化规律,现场生产需用的一些季节性较强的商品在销售淡季购买,能节约不少采购资金。

4.对于大宗材料的采购,用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制,通过供应商之间相互竞价,使企业在采购中处于有利地位。

5.选择信誉良好、实力较强的供应商,与之签订长期物资供货合同。与诚实守信、服务良好的供应商长期合作,不仅能保证供货质量,还可以得到其付款和价格的优惠。

当然,降低进价的方法远不止这些,任何可以降低进价的手段都是采购考虑的对象,但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用,何种方法更好,则需采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。

三、储备管理环节

所谓储备,是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料,包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证现场生产的顺利进行,企业储备一定的物资是必要的,但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知,如果储备过多,会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此,在控制成本的前提下,储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化,即数量上合理的最小化。

要做到数量上合理的最小化,我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得我们施工企业来借鉴。零库存不是没有库存,而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论,它可以解决库存管理中的部分浪费现象,降低库存管理成本,减少库存占用资金和仓库仓储管理费用,解决库存物资的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多,一般常用的方法有以下几种。

1.变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式,以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来,以防万一。

2.由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体,供应商委托这样的实体储存货物,就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中,由后者保管和发送货物,企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物资款项。采用这种方式,企业不必再过多地储备物资,甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动,在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

3.协作分包方式。企业的许多物资,可以委托或者承包供应商加工,不必自己进料生产。这样,自己的库存就相应的减少,甚至为零。