矿山经营模式范文

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一、概述

随着时代的发展和社会经济的进步，特别是我国市场经济体制的不断完善和发展，黄金工业在发展过程中面临着激烈的市场竞争，并且黄金进入不断变化的市场之后，市场自由调控着黄金的金额，这样我国的黄金人就需要对黄金产业的出路和发展方向仔细认真的考虑。针对黄金矿山企业在发展中不断出现的问题，我们就需要对这些问题进行仔细的分析和研究，加强黄金企业的内部管理工作，特别是做好企业的全面预算管理工作，从而有效地促进黄金产业的发展。

企业的全面预算管理指的是企业在预测期内采用预测的方式来合理地规划各项经营活动，将预算的规划作为活动实施的标准，并且合理的调整和考核活动实施的过程和结果，从而促进企业经营目标的实现。黄金矿山企业在我国经济剧烈发展的时期面临着许多的机会，同时，也存在着很多的挑战。

二、全面预算管理对黄金矿山企业的作用

随着时代的发展，黄金矿山企业的发展速度也越来越快，但是大部分的黄金矿山企业采用的依然是粗放型的发展模式，这样就会对企业的可持续发展产生很大程度的负面影响；要想解决这个问题，就可以在黄金矿山企业中推进全面预算管理，建立相关的体系，有效的调整企业内部的产业结构，从而在促进企业全面可持续发展的基础上，有效的增强企业在市场竞争中的优势。

随着市场经济体制的确立和完善，传统落后的经营管理模式已经不能适应黄金矿山企业全面快速发展的需求；而采用全面预算管理则可以促使黄金矿山企业的各项管理更加的科学和合理，从而实现企业的各项经营目标，进而达到提高企业整体管理科学化程度的目的。

将企业的资源充分的利用起来，并且优化配置这些资源；在黄金矿山企业中推进全面预算管理，可以有效的转变企业的经济增长模式，淘汰过去那种粗放式的经营模式，采用新型的集约式经营模式，在企业内部管理时采用编制预算的方式，从而在实现全方位企业管理的基础上，合理的优化和配置企业的各项资源。

在黄金矿山企业中推进全面预算管理还可以有效的达到企业内部控制的目的；这是因为全面预算管理可以有效的分解黄金矿山企业的整体经营目标，将较小的经营目标分配给相关的部门，这样就可以利用对小目标实现过程的控制，达到控制企业内部的目的。

全面预算管理在提高黄金矿山企业经济效益方面也有着很大的作用，全面预算管理可以对企业的各项资金和资源进行合理的配置，将其和各项业务紧密的结合起来，在正确的地方发挥出它的作用，从而实现黄金矿山企业经济效益提高的目的。

三、黄金矿山企业在推进全面预算管理时需要注意的几个方面

企业的相关管理部门需要特别的重视全面预算管理工作：任何一项工作的实施，都离不开领导的重视和支持；黄金矿山企业相关管理部门应该对过去落后的观念进行创新和转变，在企业中有效的推进全面预算管理，从而实现企业经济效益和管理水平提高的目的。黄金矿山企业需要建立和完善全面预算管理体系，在建立体系的时候应该将行业的情况和结构的特点以及一些外部影响因素充分的纳入考虑的范围，成立相关的责任部门，比如委员会和办公室等等。委员会主要是实施领导预算管理的相关工作，然后对制定出来的政策进行审批，并且要定期对相关的责任部门进行业绩的考核工作；办公室主要是具体的实施这些预算工作，比如各种规章制度的拟定、相关的编制审核、严格监督预算管理的实施情况以及准确记录各项方案的实施情况等等；为了让预算管理工作能够有效的执行，就需要设置专门的预算管理责任部门，本部门的工作就是细化和分解企业的总体预算和总体预算目标，然后对全面预算管理工作的执行情况进行仔细的分析和严格的考核，并且根据工作的成果和经验来合理地调整预算方案。

制定和完善预算考核和评价的标准和规范：我国的黄金矿山企业要想有效的开展全面预算管理工作，就需要建立和完善相应的预算管理考评机制，要严格依据现场的具体情况来对预算工作进行考评，同时仔细的对比预算，这样得出的考核结果才是合理和有效的。企业的预算应该具有很强的公正透明性，并且需要注意的是，考评具有一定的时效性，所以要依据时间的推进而对考评进行必要的改变和创新。黄金矿山企业要想让员工具有很强的工作积极性和工作责任心，可以建立和完善相关的激励机制；可以对其进行物质奖励或者精神奖励；有奖励必然会有惩罚，对于出现问题的部门员工应该给予必要的惩罚，依据问题的严重程度来确定惩罚的力度；最后，还需要对奖罚制度进行相关的考评，要保证员工的切身利益可以包含在企业的整体经营目标中，只有这样，员工才能和企业共同的发展。

黄金矿山企业一定要按照相关的原则来编制预算工作，比如目标性、可靠性、全面性和可行性。黄金矿山企业首先应该对编制预算的具体内容进行熟练的了解和把握，然后才能进行相关的编制预算工作，要将营业收入、成本费用和现金三个方面作为编制预算的重点，在资本性支出等特殊项目方面，要按照量力而行的原则来进行编制；其次，要注意到黄金矿山企业只是矿山企业中的一个组成部分，它包括了很多的方面，比如开采、运输和加工以及销售等等，因此它的预算编制就具有一定高的特殊性，在编制预算的时候要分清重点，其中最为重要的就是财务预算，因为它可以有效的反映出黄金矿山企业在预测期间的财务状况。

四、结语

随着时代的发展和社会经济的进步，黄金矿山企业要想在激烈的市场竞争中获得发展和进步，就需要坚持全面预算管理；但是目前黄金矿山企业的全面预算管理还很不成熟，本文简要分析了全面预算管理对黄金矿山企业的作用，然后研究了在全面预算管理中需要注意的几个方面，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献

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中图分类号：TM85 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）03-0366-01

由于我国各个地区矿山经营模式存在很大差异，而矿山机械使用方式由经营模式决定，其使用方式也存在着巨大的差异。大概可以将其分为三类，第一，改革开放前后，我国的科技非常落后，相应的生产设备也比较落后，矿工缺乏安全意识，所以当时矿山机械安全技术存在众多安全隐患，无法满足安全生产的需求。第二，上世纪八十年代新建的矿井，当时的机械技术已经有了很大进步，所以矿山生产采用了大型的机械。当时的工人已经具备了一定的安全生产意识，配合着先进的机械设备，实现了矿山机械设备的机电一体化操作，因而其存在的安全隐患大大减少。第三，个人承包经营的矿山企业，为了使利润最大化，降低生产成本，往往不会花费巨额资金购买大型生产设备。矿山机械生产设备大部分都是廉价淘来的淘汰品，其存在的安全隐患最多，也是矿山事故发生最集中的地方。

一、矿山机械安全技术存在的问题

1、全检测技术不完善

随着社会的不断发展，矿山机械设备品种越来越多，性能、样式也有了很大改变，原本的安全检测技术已经无法满足矿山机械设备发展需求。现有矿山机械设备安全检测标准覆盖面比较窄，仅仅涉及到电铲、大车、推土机、破碎机、球磨机等主要设备，无法满足几百种机械设备安全生产的要求。除此之外，一些机械设备管理人员为了尽可能提高生产量，获得经济利益，忽视了安全管理，为矿山事故的发生埋下隐患。

2、机械维护和保养不到位

矿山企业在生产过程中，为了获得最大经济效益，降低生产成本，减少工期，只重视矿山机械设备的使用，完全忽略对设备的保养和维护。有时直接让设备连续几天工作，加速了机械设备的损坏，导致安全事故的发生。同时，企业没有安排专业的人员对机械设备进行检查、维护，没能及时发现需要更换的零件设备，这也是事故发生的主要原因之一。

3、工作人员素质低

矿山工作环境本身比较恶劣、艰苦，具有一定的危险性，因而很少有素质高的机械专业人员从事该工作。为了获得足够的技术人员，企业不得不将招聘要求降低，因此进硇矶嗨刂式系偷淖ㄒ导际跞嗽保与高素质人员混杂在一起。这些技术人员大多数缺乏专业素质，文化程度比较低，缺乏安全操作的意识，也没有经过正规的矿山机械安全生产标准培训。在实际的机械设备操作中，这些技术人员无法熟练操作设备，也没有严格按照标准进行作业，操作失误时有发生，违章操作也经常发生。根据实际的事故伤亡统计，百分之八十的安全事故都是由于工作人员的操作不当引起的。

4、机械安全设计方法不成熟

矿山机械设备一般都具有物理体积大、内部结构复杂的特点，通常没有成熟、合理、科学的安全生产设计方案，所以无法对矿山设备进行有效地检测和控制，更无法及时发现安全隐患。与发达国家相比，我国机械设备发展较晚，机械设备技术不够先进，检测技术比较落后，大部分的先进矿山机械设备都是依靠进口。

二、解决措施

1、加强对安全检测技术的研究

由于矿山机械安全检测技术存在很多缺陷，急需完善，所以要加强对安全检测技术和故障诊断方法的研究。随着现代化科技水平的不断提高，矿山机械逐渐向智能化、大型化、微型化的方向发展，所需的科学技术要求不断提高，涉及到许多学科的安全问题。对此，研究的重点应该放在机械安全设计的基础问题上，应建立起完整的机械安全理论和原理，满足我国矿山机械安全发展的需求，为矿山机械安全设计提供指导。根据当地矿山的生产经营模式，结合矿山机械的实际情况，制定出安全、合理、成本低、适用性强的矿山机械安全设计体系，将安全事故的发生率降到最低，从根本上提高矿山机械的安全性。

2、提高工作人员的素质

矿山机械安全生产需要专业技术强的工作人员，在掌握丰富的专业知识和经验，熟悉机械设备操作流程的同时，也必须具有高水平的专业素养。为了招聘足够的技术人员，企业放低了招聘标准，导致招聘到的专业人员素质层次不齐。因此，员工在上岗之前，必须进行专业的技能培训和素质培训，考核通过之后才能进行上岗。同时，应该提高员工对安全管理的重视程度，提高技术人员的安全意识，严惩故障责任人，鼓励员工做好安全管理工作。

3、完善相关法规制度

我国的机械设备应用比较落后，所以相关的安全标准也相对落后。应该参考先进国家的安全标准，制定与国际接轨的安全标准。利用法律手段，将其融入安全标准制度当中，利用法律手段严格执行。国家安全监督机构在执法的过程中应该保证做到公平与公正，加强执法力度，切实做好安全监督工作。

4、运用现代化手段进行管理

随着现代化技术的发展，形成了智能化、现代化的安全生产管理手段，所以要合理、高效地利用现代化管理手段，对矿山机械安全生产进行管理。第一，运用现代监控技术对设备进行实时监控，随时掌握设备的运行状态；第二，制定机械设备安全生产的实施计划和整改措施计划，为机械设备良好运行提供保障；第三，建立约束制度，对工作人员进行约束。

总之，为了给矿山机械安全生产提供有力保障，必须加强对矿山机械安全技术的研究工作，优化安全性能，减少安全事故的发生。同时，加强对技术人员的素质培训，完善检测技术和相关法规制度，将事故发生率降到最低，为提高矿山机械安全生产水平，保障我国经济更好发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1] 论矿山机械安全技术的发展[J].朱传新，方忠华.科技与企业.2012（17）.

[2] 浅议我国矿山机械安全存在的问题及对策[J].赵建忠.内蒙古煤炭经济.2010（04）.

[3] 矿山机械安全技术研究[J].申星星.中外企业家.2013（29）.

[4] 矿山机械安全技术的现状、分析与应用[J].魏逢军.创新科技.2013（08）.

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一、引言

2008年以来，受国际金融危机以及国家实施从紧货币政策的影响，全社会固定资产投资增速有所放缓，但仍然保持了一定的增长水平。这给未来建筑业的发展创造了空间。与此同时，建筑施工行业的市场竞争逐渐加剧。部分企业市场份额急剧减少，这既与国内建筑市场低迷的大环境相关，也与企业自身治理水平落后、经营管理不善密不可分。因此。正确认识当前的市场形势，客观地分析企业运营管理问题，针对性地进行管理改善，对企业的持续发展具有重要意义。

二、大型建设集团的运营现状

我国现有的大型建筑施工企业集团多是从大型国有企业改制而来的，它们抓住了经济高速增长、基础设施投入不断加大的发展机遇，积累了丰富的施工经验，树立了较高的行业知名度，形成了人才、技术和管理优势。

江苏省是全国建筑业大省。目前江苏建筑业企业管理水平不高，业务结构不合理。市场策略趋同。仍属于粗放型的经营模式，业务范围以传统的土木工程建筑尤其是房屋建筑为主，高端市场领域工程较少。江苏现有特级资质企业31家，这31家企业所获得的资质均是房屋建筑工程施工总承包特级。在水利、交通、电力、矿山、市政等其他工程专业类特级资质上都是空白。当前，许多建筑施工企业没有引入现代企业管理理念，仍在运用传统的经验式管理，缺乏现代企业制度建设，这直接影响了企业管理水平的提高，也影响了企业的可持续发展和经济效益的增加。

三、华建集团的运营问题分析

江苏华建集团是专业从事建设工程科研、设计、咨询、施工的大型企业集团，下辖9家子公司，综合实力位于江苏省建筑业前列。集团现有的主要业务为地基与基础工程、土石方工程；目前正积极开拓城市地质、矿山工程产业，涉足市政工程、地质钻探工程、矿山工程等新业务领域。

华建集团的现有业务主要面向房屋建筑市场，属于劳动密集型产业，技术含量和附加值较低。受全球金融危机的影响，我国房地产市场急剧萎缩，集团近几年来占产业主导地位的工程项目利润率大幅下滑。华建集团的运营模式存在以下主要问题。

(一)业务市场趋同。处于价值链的最低端

集团主营业务局限于房屋建筑市场，趋同的目标市场导致过高的市场风险：市场需求的变动，会给企业的经营业绩带来巨大的波动影响。当前国内房地产市场持续低迷，集团业务量严重下滑，已经影响到了企业的生存和发展。

集团的传统业务比重较大，地基与基础工程、钢支撑、灌注桩等业务均为劳动密集型业务，技术含量和附加值较低，处于岩土工程类业务价值链的最低端，利润率逐年降低。传统业务人员、设备、资金投入多但收益低，对于集团的可持续发展构成了障碍。

(二)科研开发的支撑作用较弱

集团的研发和技术应用还没有形成统一的管理机制，各子公司处于独立发展的状态。由于缺乏统筹管理，子公司的技术研发工作停留在工程方法层面，多是对工程施工方法的改进，技术研发的深度和广度不足，对企业技术应用的支持效果不明显。子公司的技术人员主要负责项目一线工作，没有形成专业技术研发的环境，这既不利于技术创新氛围的培养，也不利于集中技术优势攻关核心技术难题。

(三)集团内部单元各自经营、同业竞争

集团内部各子公司之间相对独立，有4家子公司5家分公司从事相同或相近的业务，市场结构和地理范围互有重合。集团内部经营单元虽然存在业务重合，但由于各自为政。缺乏集团层面的统一调度，没有在采购、竞标等方面形成规模优势。经营单元各自采购和竞标，限于自身资源和实力，又很难具有价格话语权。

(四)组织机构复杂，管理层级较多、管理成本较高

集团目前采用的是集团一子公司(分公司)一项目部的三(四)级管理模式，存在着管理环节较多、管理人员比例过高、管理费用庞大等问题。2008年，集团管理人员的比例高达25％，管理费用达到2090万，给集团带来了沉重的成本负担，影响了创效积极性。

在需求导向的市场竞争环境下，建筑设计企业需要时刻把握市场动向，尽快做出决策反应，及时调整工程进度安排、库存安排。较多的管理层级以及层层把关制度。延长了经营决策时间，也影响了信息传递的准确性和时效性。

(五)经营模式不统一。运营风险较大

目前以自营为主，联营挂靠为辅，自营项目产值比例占65％：此外还存在着员工自主经营、缴纳管理费的经营模式。联营挂靠以及员工自主经营模式，是其他单位和个人以集团的名义进行施工运作，但集团对其约束效力不足。难以全面管控工程的质量和进度，运营风险较大。运营模式的多样化、管控的复杂性以及职能部门监管力度的缺乏，导致运营效率较低，项目进度及工程质量存在不确定性。不利于集团竞争力的提升和品牌的塑造。

四、华建集团的运营改进对策

(一)完善建筑产业价值链，开拓高附加值新业务

1、加强勘察、监测检测和设计咨询领域的资源投入，完善建筑产业价值链。集团现有的业务集中于低技术含量、低附加值的劳动密集型施工领域。产业价值链上游的工程勘察业务的市场平均利润率略高于传统基础工程业务，未来可以通过加强技术、设备投入，将技术优势转换为溢价能力，获取较高的利润回报。此外可以分别向上游延伸设计咨询业务、向下游拓展监测检测业务；建筑设计咨询属于智力密集型业务，是集团实现产业转型的可选方向滥测检测对于工程安全的验收、风险的防控有着重要作用，未来市场需求较大。通过向产业价值链上新业务领域的拓展，可以实现集团业务由低技术、低附加值向高技术、高附加值的转变，同时集团内部各经营单元可以通过协作，实现内部供应链的高效运作。

2、开拓城市地质、矿山工程等高附加值产业。集团可以依托主管单位的地质勘查技术优势。向高附加值的地质类业务拓展，通过引进人才和技术、管理合作等方式，提高新产业的拓展速度。这种相关多元化运作，一方面可以充分利用原有的企业资源，提高利用率。另一方面可以平衡目标市场的波动影响。降低集团的经营风险。

3、对原有产业进行升级，拓展业务范围，实施项目管理模式。原有产业逐步向

领域内的特色岩土工程、市政工程等转移。保持精干的组织结构和规模，将建筑施工外包给劳务施工型企业。通过项目管理的模式发展壮大(见图1)。

(二)以需求为导向、研发为支撑，促进新技术的发展和应用

集团的科研与技术能力是企业实现产业结构调整的支撑力量，对企业运营战略的实施和业务能力的提升起着至关重要的作用。集团需要将内部技术资源集中起来，形成规模优势，借助集中化管理和运作，重点研发关键应用技术。

集团的研发工作要始终坚持以市场需求为导向，以满足经营单元市场拓展、项目应用为目标。技术研发管理由集团技术部统一负责，下属研究机构作为重要的支撑部门，对集团急需的应用技术提供智力支持，在满足集团应用技术需求之外，组织力量从事更深层次的理论研究工作，为提升企业技术实力奠定基础。

(三)进行资源整合，实施内部价值链、外部供应链管理

面对集团内部单元独立经营、同业竞争的问题，需要采取重组、整合的方式，将传统产业中的资源进行再分配。集中优势资源，形成规模效应，提升传统产业竞争力、拓展升级产业市场；同时积极开拓新兴产业，通过向内部单元进行业务分包的运作模式，以新兴产业的市场需求带动升级和传统产业的发展。

这一过程总的思路是传统产业集中资源做强、升级产业稳步拓展、新兴产业迅速切入：集团内企业分别从事不同领域业务，避免出现内部竞争局面。对内进行价值链管理，为顾客提供咨询设计、勘察、施工建设以及监测检测的一整套建设解决方案。形成新兴产业一升级产业一传统产业资源共享、协同发展的格局。对外通过选择合格的供应商和分承包商。进行高效的供应链管理，降低库存和运输成本、提高对顾客的反应速度。

(四)实施企业流程再造，塑造高效的组织结构及业务流程

华建集团需要运用现代化的管理理论，查找管理中最为薄弱的环节。实现内部的集成管理，进行流程再造。集团需要将采购与物流、信息流工作定位于企业基础核心环节，贯穿企业生产运营的全过程，保障资金流向物资流的及时转换和有效管控，最终实现对资金流、物流、信息流的三流合一控制与系统调配。

根据集团业务调整方向，及时进行组织结构的调整，逐步实现扁平化管理，改变当前的集团一子(分)公司一项目部三(四)级管理模式。做强集团职能部门和一线项目部，减少在子公司的中间环节。为实现公司发展的规划目标，集团需要根据不同的管理层级划分运营管理职能，建立运营管理体系，通过对各层级运营管理的计划、组织、协调和控制，高效实施运营战略。

集团总部负责总体运营战略制定、投资规划、运营项目的安排与审批、运营战略实施的控制与调整、关键技术支持等。项目部负责在具体项目实施中执行集团及子公司的运营战略与计划、制定项目运营策划、组织好本项目的运营管理。确保项目完成的质量。为发挥好两级运营管理体系的作用，需要分层级建立包含计划与指挥、统计与报告模块的信息管理系统。

(五)集团统一运作，提高运营效率。压缩管理成本

集团需要确保经营运作的统一性，逐步由多种运营模式转变为集团自营模式，为统一管理、统一运作创造条件。

在运营过程中，首先要综合运用财务管理软件、工程管理软件等现代化的管理工具，实现信息共享，提高管理效率；其次要高效发挥职能部门的作用，强化事前控制，加强合同、成本、质量、服务等关键环节的及时指导和有效控制，提高经济效益，降低经营风险：再次是推广应用主要材料或不同业务集中采购的管理办法，建立规范的采购运行机制，有效利用资金，降低采购成本；最后是要精简人员规模，保持机构的精干高效，减少管理费用支出，降低管理成本。

五、结束语

管理理念落后，管理方法简单，是造成以大型建设集团为代表的建筑施工企业管理水平普遍不高的根本原因。随着建筑市场竞争的加剧。全行业的利润水平不断下降，由粗放型经营模式向集约型经营模式转变已成为当务之急。这就要求大型施工企业集团必须创新运营管理理念，形成高效的运营模式，以适应市场变化，提高企业竞争力。

参考文献：

1、威廉J，史蒂文森著；张群。张杰译，运营管理[M]，机械工业出版社，2005

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环保先行，推进绿色生产

黄金矿业开发主要包括矿石采掘、选矿和冶炼三部分。传统开发模式下，矿石采掘要从地表至地下1 500多米的地方开采出数量巨大的矿石和围岩，破坏了地球表面和岩石圈的自然平衡，改变了地质环境；选矿和冶炼产生的大量含氰废水、含硫废气、尾渣、尾矿，污染了地表和地下水体，并对大气环境造成严重污染。可以说，传统开发模式的每个环节都直接或间接影响着矿区周围的自然环境，对生态系统造成一定程度的破坏。

怎样才能走出一条绿色生产之路？黄金集团坚持以科学发展为主题，以加快转变矿业发展方式为主线，以打造美丽矿山、发展生态矿业为目标，进行了大胆探索。对井下采空区，我们采用新型胶固料技术进行回填，尽力恢复原有的地质环境。对生产过程中产生的废液，进行回收处理，循环利用，以降低水资源的消耗；对废气中的含硫有害物质，通过回收提取硫元素，变废为宝；对生产过程中产生的大量尾矿，进行回填、制砖再利用，努力修复自然生态系统，同时大力开展绿化美化工程。经过几年努力，黄金集团逐渐形成了“低能耗、低污染、低排放”的“三低”绿色矿山发展模式。

内蒙古乌山项目位于呼伦贝尔草原。这里植被脆弱，土地表层只有约30厘米厚的腐殖土，一旦破坏就会被风蚀沙化。为保护区域生态环境，我们在开发时将所有剥离的腐殖土堆存起来，做到采矿生产和草原复垦同时设计、同时施工。目前，复垦面积已达200多万平方米，矿区内可绿化的区域全部进行了绿化。

甲玛项目位于生态环境极其脆弱的青藏高原。在2008年建矿伊始，我们就坚持“点上开发、面上保护”的原则，提出将甲玛建成绿色、环保、科技的大型现代化矿山。为减少对高原绿色植被的破坏，降低扬尘污染，我们改变了投产之初的地表运输方式，采用地下平硐运输方式，开创了地区矿山企业井下运矿的先例，有效保护了山体、地表和植被生态系统。

自2007年以来，黄金集团在尾矿治理、除尘、污水处理、环境监测、土地复垦等方面不断加大环保投入，累计投资达10多亿元。新建矿山环保投入平均占总投资的5%，在、内蒙古等生态脆弱地区甚至高达13%，7个矿山成为国家级绿色矿山试点。2011年，黄金集团万元产值综合能耗和万元增加值综合能耗比2010年分别下降4.32%和7.15%，全面完成年度节能减排目标。

科技创新，引领发展转型

长期以来，我国黄金矿业普遍沿袭着粗放型的开发模式，对生态环境破坏比较严重。这其中固然有观念落后、管理粗放的因素，但还有一个不可忽视的重要因素，就是黄金矿业的科技发展水平不高，装备、自动化程度和信息化建设等方面比较落后。

黄金矿业的科技发展水平为什么不高？一则黄金矿业的发展不像电子、汽车行业那样具有广泛性，黄金勘探和采选冶重大创新技术的产生相对比较困难，周期也较长；二则黄金矿山具有独特的“偏、小、远、散、深”等行业特点，这些特点使得黄金资源开发利用比其他矿产资源开发利用的技术难度明显加大，难以采用现代化的大型设备。随着经济社会发展对生态环境的要求越来越高，粗放型的开发模式已完全不能适应这种要求，必须以科技创新为重要支撑，推动矿业转型发展。作为我国黄金行业唯一的中央企业，黄金集团瞄准行业前沿技术，主动承担起行业科技攻关的任务，为黄金矿产资源安全、高效、清洁开发与利用提供了关键技术支撑和保障，加快了黄金矿业开发由传统的粗放型经营模式逐步向绿色环保的现代经营模式转变。

在采矿方面，加强高效采矿、无废开采的研发力度，抓好矿山环境控制和尾矿资源再利用工作，促使采矿业由生产密集型向技术密集型转化。2011年，黄金集团承担的“大型金矿绿色采选冶技术研究及示范可行性研究”“特大型多金属矿高效开发利用关键技术研究”和“数字化冶金矿山关键技术研究及产业化示范应用”三个项目入选“十二五”国家科技支撑计划，目前已取得阶段性成果。

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生产方式的转变

“十二五”期间，国家经济结构战略性调整要求水泥行业在转变发展方式上有所突破。单一的产品结构、重复建设的扩张模式、囿于国内市场的经营对水泥企业进一步发展的制约已日益显现，资源、能源的约束和环境压力与日俱增。在这种形势下，水泥工业要走上可持续发展道路就必须转变发展方式，探索生产经营创新模式。从单纯的数量增长型转向质量效益增长型；从技术装备落后型转向技术装备先进型；从劳动密集型转向投资密集型；从管理粗放型向管理集约型，从资源浪费型转向资源节约型；从满足国内市场需求转向面对国内外两个市场需求型。

水泥行业的转变发展方式就是要向“资源节约型、环境友好型”转变，把推进绿色发展作为发展重点就是突出了转变发展方式。笔者提出从8个方面考虑水泥行业转变发展方式，仅供业内人士探讨之：

1、坚持总量控制，抑制水泥产能严重过剩：从现实和未来市场需求角度，现有水泥产能已满足社会需求，严格控制总量、尤其是控制新增水泥熟料产能是必须的；从资源和能源消耗角度，只有减量化才是可持续发展的，要减少低标号水泥生产、增加高性能混凝土应用。转变靠投资建设新生产线来扩大企业规模的发展方式。

2、加快淘汰落后水泥产能，彻底改善行业技术结构：对环保不达标、产品质量不稳定、资源利用率低、缺少市场竞争能力的落后企业要加快淘汰。淘汰落后水泥产能要靠市场，要动态管理。转变对落后产能进行改造升级的发展方式。

3、鼓励企业兼并重组，提高市场集中度：兼并重组是水泥工业“十二五”结构调整的重点内容，这是做大企业规模、稳定市场供需平衡和提升成本转嫁能力的基础，也是维护和提升行业整体效益的必备条件。只有鼓励优势企业兼并重组才能做到资源优化配置、市场布局合理。转变体制和区域的保护观念、靠市场无序竞争的发展方式。

4、推广水泥窑协同处置，发展循环经济：水泥工业在消纳工业废渣、处置城市垃圾和危险废物方面比其它行业更有明显优势。开展水泥窑协同处置，使未来水泥工业在循环经济中发挥更积极的作用，水泥工业也是环保工业。转变水泥生产只是单一消耗资源和能源的发展方式。

5、延伸水泥企业的产业链，提高市场竞争能力：水泥生产在矿山开采时可以制造骨料，提供给公路、铁路、商混、钢铁、火电行业，水泥产品可以延伸到混凝土、水泥制品等行业。相关的多元化发展有利于提高水泥企业的综合竞争能力，减少上下游行业的制约因素。转变水泥产品单一、靠量大取胜的发展方式。

6、提高资源和能源利用效率、减少温室气体排放：节能减排是水泥企业的永恒主题，面对全球减少温室气体排放的趋势，水泥工业的资源利用和环保标准将不断提高，这是水泥工业为建立和谐社会要做出更大的贡献。转变片面重生产过程、重经济效益的发展方式。

7、提高自主创新能力，加大自主创新研发投入：注重企业的技术创新、管理创新、“两化融合”，加大对自主创新研发的投入是打造拥有自主知识产权的优势企业的关键，是转变经济发展方式的重要支撑。转变仅靠引进消化吸收的传统管理发展方式。

8、鼓励水泥企业国际化，参与国际投资与合作：虽然我国有几家大型水泥企业的规模不小，但基本是在国内的封闭市场。国际水泥工程我们承接了40%的市场份额，但都是别人投资，我们打工。探索以“国际化”带动和完善公司治理结构变革，瞄准国外新兴市场，走出去、国际化是中国水泥工业做强的标志，是转变经济发展方式的重要途径。转变只注重国内市场竞争力提升的发展方式。

对我国建材企业经营模式创新情况的评估与思考

所谓经营模式创新，是指企业根据变化了的商业环境或者变化了的企业资源能力而进行的一种能够为客户创造或增加新的价值的企业经营方式创新活动。其实质就是进行企业价值创新，通过价值创新颠覆原有市场竞争规则，创造出企业新的市场空间，形成企业独特的竞争优势。它包含两个层次：一是对现有模式的改造，即通过分析现有模式在创造价值方面的不足对其进行变革，以提高其创造价值的能力；二是跳出原有模式的框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重新构建一种全新的经营模式。

建材工业属传统产业。从总体上看，建材企业商业模式单一，同质化程度很高，商业模式创新乏善可陈。我国拥有全球最大的建材市场，但却不拥有全球最强大的建材企业，甚至迄今还没有一家企业具备进入世界500强序列的资格，这与我们建材大国的地位极不相称。但改革开放以来，建材行业也涌现出了一批值得称道的经营模式创新型企业。如海螺集团在有资源的地方建设水泥熟料基地，在有市场的地方建设水泥粉磨站的水泥工业运营模式，成就了它在中国水泥行业的霸主地位；中材国际实行总成本领先和差异化战略，采用工程总承包方式，参与全球水泥工程建设。

为进一步提高我国建材工业的发展水平，按照中央转变经济发展方式的总体要求，现阶段建材工业发展将以转变行业发展方式为主题，实现“三个转变”，即由原材料制造业为主向加工制品业为主转变，由“两高一资”产业向“两型”（资源节约型、环境友好型）产业转变，由资本驱动型产业向创新驱动型产业转变。第三个转变既是实现前两个转变的动力，也是重要途径和手段。因此，推动新阶段建材企业商业经营模式创新，是转变行业发展方式的需要。只有通过企业经营模式创新才有可能形成独具特色的竞争优势，提升企业市场竞争力。

现阶段建材工业发展面临资源获取成本上升和劳动力成本上升的双重压力，如果再遭遇市场需求增速减缓，在主要产品产能严重过剩的形势下，市场竞争的惨烈程度可想而知，因此，构建良性的市场秩序已经成为我国建材行业迫在眉睫需要解决的问题，通过商业经营模式创新，走出同质化发展的泥沼，实施差异化发展战略，形成新的市场竞争格局和竞争方式，将成为构建良性市场竞争秩序的不二选择。

探寻和发掘未被满足的市场需求是进行商业经营模式创新的基础。企业因为有市场需求而存在，也因市场规模的不断扩大而发展，通常市场需求总比企业能够提供的多，关键在于如何去发现并发掘出来。一般来讲，未被满足的市场需求包含如下三个层次：1.潜在的、未被竞争对手满足的需求；2.变化的、未被竞争对手关注的需求；3.隐性的、客户自身也未必意识到的深层次需求。

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[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）10-0026-03

首钢通钢集团矿业有限责任公司是有着50多年发展历史的矿山企业，经过50多年的发展，不断壮大，目前已经形成了铁矿采矿、铁矿运输、选矿加工、球团矿加工为一体的经营模式和产业链条。集团公司为了加强专业化管控，对集团公司旗下的各个矿山整合，决定将矿业公司与板石矿业公司合并办公，板石矿业公司从子公司管理定位升级到直属单位管理定位，矿业公司也从集团管控模式转换到实体经营管理模式。经营模式的改变给板石矿业公司的不断发展带来了机遇，也带来了挑战。

1 公司的现状

矿业公司领导班子在矿业发展的战略高度提出了打造“成长性矿业、多元化矿业、和谐型矿业”思路。结合“三个矿业”，董事长提出了“质量是企业生存发展的核心力量”的质量提升的思想，这是板石矿业公司战略管理转型时期的重要思想。为了保证年度的生产经营顺利实现和质量提升思想的贯彻和有效执行，最大限度的激发广大员工的积极性，促使板石公司管理质量和实物质量上有质的飞跃，板石矿业公司质量提升作为管理工作的主题。公司根据目前直属单位管理实际，在学习了行业和内部标杆的基础上制定了指导全年活动的指导性方案，构建了以“链条式”管理为导向和基础的质量管理体系，进行了全方位的创新。

矿业公司“链条式”质量管理体系是以“精细化管理、生产工艺管理、技术经济指标管理、生产工艺成本管理”为基本链条，纵横在整个公司的管理内部，最终实现“八化”的目标，即质量管理全员化、工作标准清晰化、岗位操作标准化、各项规程常态化、工作目标明确化、解决问题自主化、绩效考核公开化、各项工作责任化，这也是板石矿业公司愿景和使命的认同，也是积极鼓励员工参与管理，实现自我所必需的。

构建实施“链条式”质量管理体系，并能够更好地落地实施，必须有一个完整的体系构架，通过完整的构架才能更好地实践和推行（链条式质量管理体系见下图）。

要把“链条式”质量管理体系落地执行，主要构建了四个链条，一是以生产工艺流程为链条，构建实物质量管控体系。也就是要按照生产工艺流程进行全面系统的梳理，从采矿源头抓起，制定具体措施，抓住质量管理点，完善制度规程，明确技术标准，落实责任，强化检查考核，严肃工艺纪律，上道工序为下道工序负责，确保实物质量处于稳定的受控状态。重点在控制原矿品位、精矿品位、尾矿品位、精矿水分、球团品位，目标是计划完成率达到100%。二是以技术经济指标为链条，构建运行质量管控体系。要抓住制约产量和效益的关键指标，与对标挖潜紧密结合，完善指标体系、措施体系、责任体系、检查考核体系，抓好生产运行过程中管理职能、技术标准和规程、工艺设备三大规程、安全操作规程的落实，提升生产运行质量。三是以工序成本为链条，构建经营质量管控体系。切实管控好各道工序的成本，研读定额标准，结合实际按定额标准控制各类能源、物资，推行标准化成本管理，定期进行成本分析，及时纠偏、改进，实现资源无浪费、成本无虚耗。四是以精细化管理为链条，构建工作质量管控体系。要紧紧抓住精细化管理这一贯穿各项管理工作的链条，在夯实管理基础上下功夫，在执行力建设投入精力，在部门职能和岗位职责的落实重点稽核，通过“人”的工作质量的提升，带动矿山整体质量管理的提升。

公司提出“链条式”质量管理后，制定下发了质量管理提升活动方案，按照四个链条的方向纵向构建了三级宣贯、管控、考核体系，从矿业公司管理机关到直属单位管理科室再到生产车间，进行了全员、全过程、全范围、多方法的质量管理，保证了链条的纵向到底。同时对各级员工开展“八化”管理和教育，让所有员工了解“八化”的深刻内涵和质量提升的深刻意义，从而在内心自发的接受，并能在工作中愿意认真地执行，保证了链条在横向上到边的联系。这样纵横交错的一个质量体系就很容易把质量提升工作落到实处。

2 具体措施

2.1 以工艺流程为链条，构建实物质量管控体系

实物质量是质量管理最直观的体现，生产技术处针对矿业公司生产实际，制定了2013年各实物质量目标，按照矿业公司生产的工艺流程特点，在矿业公司宏观的层面控制原矿品位、精矿品位、尾矿品位、精矿水分、球团品位，并构建了实物质量考核体系，结合矿业公司专业管理考核体系公开考核。直属单位按照这一要求有效承接各自指标，采矿为主的直属单位，结合工艺管理链条要求，从自身工艺理顺出发，从井下采矿的工艺源头开始，按照采矿工艺走向，找出工艺流程中每一个制约质量的关键节点，然后针对节点进行分析、研判，然后制定出解决问题的方案和措施，同时明确完成工作的标准、要求、时限，把各个制约质量的问题点解决在萌芽中。同时清晰每道工艺的工作标准，把涉及三项操作规程认真贯彻，使员工对规程的掌握程度达到常态化，构建采矿工艺链条的质量管控体系。选矿为主的单位理顺磨选工艺流程，依据精矿生产工艺中每个环节设计的主要设备，圈定提升质量的节点工程，纳入整个设备管理流程，建立设备链条管理，遵循责权对应的原则，逐级的落实职责，构成了一个既互相联系依赖，又相互作用制约的管理责任体系，通过上级传达准确，下级执行到位，信息传递准确及时的链式体系，完成了人与人互动和人与机的互动，保证产品质量的提升。

2.2 以技术经济指标为链条，构建运行质量管理体系

为了较好控制运行经济质量，矿业公司决定以技术经济指标为统领，开展对标挖潜管理，把质量提升工作目标化、数据化和具体化。根据矿业公司主要生产经济技术指标，通过内部最好和行业领先的两个体系相融合，全年确定对标指标，通过对标指标管理要求各直属单位按照技术指标、效率指标、消耗指标分类，然后制定总体规划和阶段性计划；建立管理机构及组织体系；收集必要数据进行现状分析；选择合适的对标标杆企业；对比分析业绩差距数据；全面实施最佳整改实践；对整改实践进行全面评价；根据评价反馈持续改进。并根据整体指标完成情况在公司内部开展了日考核管理办法，根据经济技术指标的计划，把全年的计划按季度、月份、旬、周、日逐次分解，结合全年技术指标和对标要求对影响指标提升的关键点和日平均计划施行动态考核及时整改保证产品质量的提升。同时主管技术质量的部门为了更好的提高产品质量对主要经济技术产品指标实施了“动态的红线预警”管理，即保证目标质量指标在日动态考核的前提下，预算一个科学合理的预警红线，以3天为一个周期对标。如果在实际运行中指标超预警线，立刻对生产、工艺、设备等方面全系统分析，保证指标在计划轨道运行。

2.3 以工序成本为链条，构建经营质量管控体系

为了较好控制矿公司各项工序成本，以成本核算为链条，制定了成本三级核算体系。在采矿、运输、选矿、球团矿加工工序中，从各个工序的源头到结束按照工序走向核算成本，使全年的各个工序的成本变化在掌控中，针对影响经营质量的关键工序进行优化、实施各种降本增效的措施、引用新的工艺、设备等方法保证生产经营质量的提升。井采方式开采的生产单位根据年初的生产经营目标，把所有的成本任务倒推至井采的每一道工序中，然后按照月季度年的核算时间段把工作成本细化落实，通过细化成本目标以后在工序管理中找出症结点，制定出每个症结解决的方案，实现天保证周，周保证月，月保证季度，季度保证全年的生产经营目标实现模式。他们按凿岩掘进—出渣—深孔凿岩—爆破—出矿—运输—提升的工艺工序，把每道工序的成本匹配以后，结合技术工艺和设备工艺管理要求把影响整个年度经营质量的症结点找出来，结合目标针对这个症结点制定相应的工作措施和责任人。在爆破工序中利用优化布空设计，改进装药结构，扩大“三心布空法”的应用等技术手段使得生产成本降低，矿石产量增加。同时在设备维护上通过加强管理，把设备管控纳入到工序成本核算体系，使得设备的运转率达到97%。按照工序结构，把核算分为直属单位级、车间级、班组级别。将工序成本直接下发给车间班组“以达到人人都是管理者”的目的。通过每一道工序成本控制，有效地控制了矿业公司生产的各个环节，保证成本完成情况的真实运行，也保证了年度生产经营目标的顺利实现。

2.4 以精细化管理为链条，构建工作质量管控体系

精细化管理是板石矿业公司构建并认真实施的一项系统性的管理工程。公司提出质量提升的活动主线之一就是以成形的精细化管理经验为链条，把矿山的管理工作质量提升一个境界。在精细化管理原则指导下，板石矿业公司从机关处室到直属单位、车间班组对规章制度、岗位责任、操作标准、各项规程、工作标准统一进了梳理标定。结合专业管理和绩效考核制定了相应的考核机制，把管理工作和指标质量提升工作通过精细化专业管理链条和绩效考核公开转为了实践管理，使得管理工作链条化、简单化、数据化。各直属单位结合生产实际的特点制定相应的质量管理提升方案，把工艺管理、专业管理和绩效考核有机统一在一起。从管理层到车间班组一线所有员工积极参与到质量提升工作中来，通过工作标准清晰化和生产目标明确化的手段，使得矿业公司各层面的员工都能够清楚地知道自己所从事的工作要达到一个什么样的标准，才能完成所在团队的目标；通过岗位操作标准化手段，使得各层面的员工能够清楚地明白做哪些工作达到什么样的标准，才能够把工作标准提高；通过“三规一制”管理常态化手段，保证安全、设备、技术指标的顺利完成，提升了生产运行质量管理工作；通过责任追究化手段是让所有管理工作落到实处的一个保证，做到考核有结果，有奖有罚，通过精细化管理为链条，实现了管理的“八化”提高，达到了“事事有标准”，工作质量得到了提升。参考文献：

[1]王昕杰.企业管理新理论[M].北京：中国财政经济出版社，2012.

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中图分类号：TD844+.9 文献标识码：A

矿山企业的外包运营模式是按不同的生产环节进行划分的，其中生产剥离、采矿和选矿是矿山企业生产的核心业务，本文就这三个生产环节的外包进行阐述。

1矿山开采前剥离性业务外包

矿山开采特别是露天开采的首要任务就是剥离一些非矿土层或没有开采价值的矿物表层，这一工作任务传统的做法就是矿山企业专门成立一支工作队伍进行剥离施工，现在大都由第三方承包完成。

2采矿业务外包

指的是金属矿石的开采不由本企业的人员具体操作，由外来的第三方或者是内部人员虚拟外包的方式，虚拟外包就是由企业内部人员承担矿石开采但报酬的计算与兑现和外部人员承包该工作一样。

3选矿业务外包

就是选矿操作环节企业不再具体参与，由企业以外的人员或施工队去承担，或者是虚拟外包。此外，矿山运营外包还涉及运输业务外包：指矿石、精矿的运输由专门的外部运输单位或企业负责，矿山企业不再拥有自己的专门运输队伍。矿山企业三类核心业务外包运营模式中，剥离性外包运营模式在国内大部分矿山开采企业得到普遍采用，各矿山企业不再拥有自己的剥离施工操作队伍和人员；采矿外包运营模式有不少的企业在尝试，但大型企业的在该运营模式上还有所保留，没有完全实行外包，而小的矿山开采企业基本上都是外包的运营模式；选矿外包运营模式除该矿业公司采用外，国内其他企业采用这一管理模式的较为少见。

4重视露天矿外包和地下矿外包的差异

（1）露天矿与地下矿承包资质的差异。矿山企业按照采矿方法可以分为露天矿山和地下矿山。与地下矿山相比露天矿的采矿管理较为简单、容易，而小型露天矿的开采更加简单，有些只是具有土石方施工能力的施丁队伍，这些来自于非矿山的施工队伍，合同单价较低。由于队伍人员素质、培训和装备水平参差不齐，安全和技术支持存在隐患，如对边坡的管理等方面。地下矿山的开采和管理比露天矿复杂很多，因此从事地下矿山建设和采矿承包的施工队伍要求更专业化，必须具备矿山总承包资质才能承接该类业务。

（2）露天矿与地下矿外包在设备、设施投资方式的差异。露天矿外包和地下矿外包在设备、设施的投资方式上可以进行如下划分，露天矿外包可以由承包方投入采矿、运输等主要设备、相关辅助设备和公辅设施等，但投入的设备必须符合矿山的要求，这种模式可以减少业主的建设投资。地下矿外包的固定设备投入由业主承担，固定设备包括：提升机、竖井装备、有轨运输设备、坑内破碎设备、水泵、变电设备、通风设备、压风设备、放矿设备等；移动设备由承包方投人，移动设备包括：手气动凿岩机、中深孔钻机、掘进凿岩台车、中深孑L台车、铲运机、装药车、辅助车辆等，这样可以防范双方合作出现问题带来的风险。固定设备的运行管理可以由业主负责，也可以委托给承包方负责。

5重点关注矿山安全管理

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受复杂多变的国际环境和国内相关政策形势影响，尤其是目前持续低靡的有色金属市场，使矿业企业的发展面临前所未有的重大挑战与威胁，而这些挑战和威胁是企业很难预测和改变的。例如，国家政策变化的影响：国家对土地逐步推行市场流转，从企业角度来讲，将会加大矿区及生产设施占地使用成本；国家对环保的要求逐步提高，使得矿业企业对安环的投入不断加大，同时根据节能减排的要求，逐步淘汰落后的在用采出矿设备等，这些将大大增加企业的现行成本，从一定程度上会降低投资者的预期收益，进而增加企业的财务风险。

1.2债务在资产结构中占据过高比例

矿业企业一般投资较大，而自有资金有限，那么就会造成债务在资产结构中占据过高的比例，而投资回收期长，使得企业无法一次性偿还债务，长此以往形成恶性循环，致使企业陷入财务困境中。另外，由于债务利息过高，企业在偿还本金的同时，还需要偿还高额的利息，在这种情况下，大多数企业通常会以资产抵债，如果经营不善，企业将会面临破产清算的危险。

1.3财务决策缺乏科学性而产生财务风险

财务决策失误是产生财务风险的最直接的原因。就矿业企业来说，决策失误具体表现在：

1)不能科学考虑矿山采选能力，造成固定资产投资浪费。在固定资产投资决策过程中，因不能准确判断矿山的实际产能，造成盲目上项目，形成固定资产闲置。这些项目一般投资大，而又很难获得预期收益，从而为企业带来巨大的财务风险。

2)一体化投资决策失误，导致大量投资损失。矿山企业为了提高竞争力，扩大基于企业财务报表的财务风险分析——以某矿业公司为例王玉荣巴彦淖尔西部铜业有限公司内蒙古巴彦淖尔015000影响力，往往采用纵向一体化战略，延伸到下游产品，即增加对冶炼项目的投资，以建成采选冶一体化的大型联合企业为目标。但矿山与冶炼行业的差异，容易造成企业对下游投资风险的认识不足，缺乏对相关环保、能源、工艺等的科学的论证，最终导致下游投资失败，由此产生很大的财务风险。

1.4财务管理制度不完善执行不到位

矿业企业自身的特殊性，自然环境恶劣，生活条件较差，很难留住优秀的财务人员，同时传统生产经营模式下，企业管理者对财务的重要性认识不足，使得部分矿山企业的财务管理制度不完善。同时，企业决策者对财务风险的认识不足，而财务人员水平较低很难提供对生产经营有用的决策信息，容易造成财务决策失误。在制度执行中，财务管理制度被架空的现象也是屡见不鲜。

1.5内部财务关系混乱

企业内部财务关系混乱是我国企业财务风险产生的又一重要原因。矿山企业尤甚，由于财务部门与生产现场可能出于不同地域，造成与矿山现场的各部门之间缺乏及时有效的沟通，会出现权责不清、管理混乱等现象，使得企业资金使用效率低下、资产不能准确、及时记录管理等。

2科学的财务风险控制措施

鉴于不同的财务风险形成原因，作为矿业企业，要想在激烈的市场竞争环境下拥有一席之地，并不断发展壮大，就需要了解自身的财务缺陷和发展短板，制定适合企业实际的财务风险防控措施，用发展的眼光、全局的视角，做出财务决策，为企业的发展提供支持。本文针对上述财务风险形成原因提出了以下几种财务风险防范措施：

2.1提升财务管理对外部环境的适应能力

企业员工尤其是决策层要时刻关注时事，研习相关法律法规，掌握国家政策动向和市场运行规律，针对可能发生的风险，及时制定有效的防范和应变措施，降低市场宏观环境对企业的影响，提高企业对财务风险的应变能力。

2.2建立财务风险预警体系

企业要建立完善的财务风险预警体系，选聘优秀的财务人员，设置可操作性的财务预警指标。例如：资产负债率、资产周转率以及现金盈余比率等。通过这些指标对企业的财务状况进行合理的评估，采用定量分析与定性分析相结合的方法，及时反馈可能存在的财务风险，为公司决策层提供有用的决策信息。

2.3以内控为抓手，提高风险意识，明确责任，加强沟通

为防范财务风险，企业必须理顺内部的关系，做到责、权、利相统一。以内控为抓手，明确各部门在企业财务管理中的地位、功能及职责，真正做到权责分明，各司其职。在利益分配上，应兼顾各方，以调动各部门参与财务管理的积极性；同时，通过培训学习提高财务人员的专业知识，并进行全员风险教育，特别是领导层要牢固树立风险意识。

2.4优化企业资产结构

企业的生产经营需要通过筹资确定合理的资本结构，良好的资产结构是企业发展的基本保障。矿业公司的财务风险在一定程度上是由于企业的负债比例过高导致的，要想构建良好的资本结构就必须减少财务负债或者将财务负债控制在合理的范围之类，时刻关注企业自身的负债率，尽量避免企业因负债而进行资产抵押。良好的资本结构不仅能有效的预防财务风险，还能间接吸引投资。

2.5实行分散经营

分散经营是指企业将筹措来的资金分散投资在多个项目上，这样即使某一个项目发生亏损，可以用其它盈利的项目进行弥补，最大限度的降低企业财务风险。企业应在扩宽投资渠道的基础上，实行分散经营的方式。除了与各大银行保持紧密的联系之外，还应该与相关联的企业以持股的形式建立合作伙伴关系。矿业公司还可以通过融资租赁和收购的模式，优化资本结构，避免公司因一次性投资而造成现金周转不足。

2.6不断完善企业财务管理制度，强化执行力

“没有规矩，不成方圆”，完善的财务管理制度是提升财务管理水平降低财务风险的重要内容之一，建立科学的企业财务管理制度，运用科学的指导方法，结合企业实际的运营情况，最大限度的优化企业各项财务操作流程。企业管理层要对各项财务制度的落实进行严格监督，以免财务管理制度流于形式。

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创新是企业发展的核心竞争力。1912年，创新鼻祖熊彼特在其《经济发展理论》一书中首次提出了“创新”一词，并比较全面地阐述了创新的内容：一是采用一种新的产品或一种产品的新的特性；二是引入新的生产方法、新的工艺流程；三是开辟新的市场；四是开拓原材料的新供应源；五是采用新的组织、管理方式[1]。20世纪80年代，美国经济学家德鲁克提出创新是综合考虑所有生产要素，对其进行系统优化和整合，改变资源的产出，包括改变所有产品和服务，至此，“创新”的概念被进一步拓展：凡是能够提高资源配置效率的新活动均是创新。20世纪90年代，“创新”的概念引入国内，并上升到国家层面，但多数情况下，创新被理解为技术创新。当今时代，创新已经成为国家发展战略之一，创新主要由技术创新扩展到企业战略创新和文化创新等，并进一步引申出创新模式选择的问题。

1当今时代主要创新模式

1986年，美国学者VonHippel提出了用户创新的模式[2]，即企业通过采纳消费者对产品和服务提出的改进建议和意见，对自身产品和服务进行持续优化，据此，用户创新模式能促进产品及技术的创新。1997年，CHRIS-TENSENCM等学者提出了颠覆式创新模式[3]，这种模式强调企业创新技术、产品和商业模式等方面，创建不同于以往的市场经营模式，最终实现对传统商业模式的完全颠覆。ChesbroughHW在2003年提出了开放式创新模式[4]，与之相对应的是封闭式创新模式。随着企业国际化发展的趋势日渐浓厚，经济全球一体化已经不可逆转，企业应该以一种开放的模式实施经营活动，通过有意识地整合企业内外部乃至海内外创新资源，从而将自身的经营模式和商业模式拓展到国际市场，实现“走出去”的发展战略目标。1990—1995年，日本学者提出了知识创新和精益创新的概念，知识创新强调对人类社会的知识增量做出新的贡献，精益创新在本质上代表一种生产管理方式，即在生产工作中不断改善，做到极致，比如简化流程、采用标准化生产模式、不断革新等，以达成准时化、精致化生产等目标。韩国作为一个后来者居上的科技强国，为实现对技术强国的快速赶超，由Kim和Nelson在2000年提出了模仿创新模式[5]，这是经济欠发达国家快速学习和赶超经济发达国家的捷径之一。通过学习率先创新者的先进成熟技术，或通过引进先进核心技术或专利，或通过反向工程学习掌握核心技术秘密，并在此基础上进行优化改进，这样既不侵犯率先创新者的知识产权，又促进了自身技术的发展，并获取相应的创新利益。国内方面，20世纪90年代以来，以自主创新、全面创新、整合式创新等中国特色的创新模式的提出为标志，国内创新系统论和国家创新体系逐渐形成。自主创新，即企业在引进消化吸收再创新的基础上，为避免陷于“引进—落后—再引进—再落后”的不良循环，“通过自身的努力和探索，取得原创性技术突破，同时完成技术的商品化，获取商业利润，达到预期目标”[6]。全面创新是中国创新管理领域的创始学者许庆瑞院士于2002年正式提出，其具有3个重要特征———全要素创新、全员创新和全时空创新[7]。整合式创新是中国学者陈劲于2017年提出，其内容不仅涵盖了全面创新理念，还将创新与中国文化和哲学思想相融合，拓展到战略思想引导下的开放创新、协同创新范畴，其认为企业通过发展战略规划设计，应用包括中国传统文化在内的所有创新要素，实现企业创新绩效的提升，进而带来全社会的发展共赢[8]。

2适合于矿业企业的创新模式

矿业行业作为传统产业，重大突破性技术创新相对较少，但围绕矿产资源的勘探、采选和冶炼高效回收和综合利用，需要持续不断优化现有工艺和采用最新技术工艺，因此技术创新是矿业企业需长期坚持的创新模式之一。创新驱动实质上是人才驱动，随着近年国家各类“人才工程”的实施，支持企业扩大技术人才规模，鼓励全员创新的政策越来越多。全面创新中的全员创新也是适合当今矿业企业发展的创新模式。矿业企业中的采矿、选矿和冶炼过程均为流水线生产作业过程，生产指标的达标和优化需要依赖人的因素，需不断革新、不断改善乃至做到极致，达成准时化、精细化生产等目标，因此精益创新也是适合矿业企业目前发展阶段的创新模式。2.1通过实施科技项目实现技术创新一是实施一系列基础研究和应用基础研究科技项目。重点在于充分利用国内外科技资源，实施一批前沿技术攻关项目，突破一批核心关键技术，实现引领和示范。二是整合与提炼大型矿业工程项目成功运作经验，总结形成一批集工程设计、科学研究、项目建设、生产运营于一体的大型技术项目成果，实现成果技术面向海内外的复制和推广。2.2实施全员创新和精益创新模式通过实施各类人才工程，包括职称评审、技术人才评优评先等方式，培养和壮大技术人才队伍，形成人人创新、时时创新、事事创新的浓厚创新氛围。鼓励全员追求精益创新，自我超越，在工作方式、方法上不断总结与完善，止于至善。

3矿业企业创新新模式

矿产资源是矿业企业的生命线，只有拥有矿产资源，才能生产出相应的金属产品。矿业企业通过并购和勘探获取新的矿产资源，在一定程度上可以理解为资源创新。矿产资源转化为相应的金属产品，取决于金属产品的综合回收率，而综合回收率主要依靠技术创新，因此矿产资源指标、回收率指标是矿业企业重要创新指标。利润和资产指标则代表矿业企业创新所达到的效果。与其他企业一样，技术人才指标是衡量企业技术创新水平的重要因素。综合考虑上述各类指标，提出矿业企业创新指数的概念及其计算方式。

3.1矿业企业创新指数的概念

矿业企业指数的影响因素包括5项正相关指标和2项负相关指标，正相关指标包括资源储量（折合成金或铜或其他主营金属储量）、综合金属回收率、近一年地采选冶环保5个环节[9]利润总额、近3年平均净资产、高素质（高级管理人员和中级工程师及以上技术骨干）人才数量，这些指标的乘积作为分子；负相关指标则包括矿山法人企业数、矿山企业职工总数，这两个指标乘积作为分母，由此得出“矿山企业创新指数”（简称创新指数）的计算方法，作为矿山企业发展水平的衡量指标。

3.2现有创新指数的计算

创新指数分为现有创新指数和潜在创新指数两种，其中现有创新指数计算公式如下：I1=MRBNSEP（1）公式（1）中，I1为现有创新指数，（t·万元2）/个；M为金属资源储量，t；R为综合金属回收率，%；B为近一年地采选冶环保利润总额，万元；N为近3年平均净资产，万元；S为高素质人才数量，人；E为矿山法人企业数，个；P为矿山企业职工总数，人。

3.3潜在创新指数的计算

为了进一步衡量矿山未来投资或发展潜力，有必要在现有的创新指数计算基础上，进一步探讨潜在创新指数的计算方式，即根据上述正相关指标的权重大小，进一步修正上述计算公式。借鉴层次分析法确定分子项中各指标的权重大小[10]，包括构建判断矩阵、一致性检验、确定权重指数3个步骤。3.3.1构建判断矩阵判断矩阵表示所有因素针对某个因素的相对重要性的比较，按照Saaty给出的9个重要性等级及其赋值，采用1～9及其倒数表示指标间的相对重要程度。其中，1表示两个指标同等重要，9表示一个指标与另一个指标相比更加重要。为衡量上述创新指数正相关指标的权重大小，经广泛调研，针对公式（1）中分子各项指标得出以下判断矩阵（见表1）。由表1可知，资源储量所占权重最大，其次为综合金属回收率，近3年平均净资产、高素质人才数量次之，权重最小的为近一年的利润总额。3.3.2矩阵一致性检验用CI值表示判断矩阵的一致性程度。CI值越小，判断矩阵的一致性越好。CI=0，有完全的一致性；CI接近于0，有满意的一致性；CI越大，不一致性越严重。CI值的计算公式如下：CI=λmax-nn-1（2）公式（2）中：CI为一致性程度；λmax为判断矩阵的最大特征值；n为阶数。为衡量CI的大小，引入随机一致性指标RI，RI和判断矩阵的阶数有关，一般情况下，矩阵阶数越大，则出现一致性随机偏离的可能性也越大，其对应关系见表2。判断矩阵的一致性指标CI值与同阶平均随机一致性指标RI值之比即为随机一致性比率CR。当CR＜0.1时，则认为该判断矩阵通过一致性检验，否则就不具有满意一致性，需对各指标间的重要性程度进行重新赋值，直到通过一致性检验为止。对表1矩阵按照归一化处理方式计算其最大特征值，得：λmax=5.0922，则CI=（5.0922-5）/（5-1）=0.023，则CR=0.023/1.12=0.02，因为CR＜0.1，所以上述判断矩阵通过一致性检验。对上述矩阵的列向量进行归一化处理，按行求和后进一步归一化处理，可得到资源储量、综合金属回收率、近一年利润总额、近3年平均净资产、高素质人才数量5个因素的权重分别为0.40、0.24、0.08、0.12、0.16。3.3.3确定权重指数考虑到5个正相关因素对创新指数的促进作用，除回收率因素外，其余因素指标均≥1，回收率R取（1+R）作为指数底数。为了使指标指数均＞1，各因素的权重指数取（1+权重数），则资源储量、综合金属回收率、近一年利润总额、近3年平均净资产、高素质人才数量5个因素的权重指数分别为1.40、1.24、1.08、1.12、1.16。据此得出以下创新指数精确计算公式：I2=M1.40（1+R）1.24B1.08N1.12S1.16EP（3）公式（3）中：I2为潜在创新指数，（t1.4·万元2.2）/个；其余符号对应含义与公式（1）相同。企业创新指数越大，代表企业技术水平越高、发展潜力越大。通过精确计算创新指数，可以衡量矿业集团或矿山企业当下及未来发展潜能，为开展矿山企业尽职调查和项目并购提供参考依据，也可作为矿山企业创新水平的新的衡量方法。

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任何一座矿山的资源可采储量都是有限的，这种有限性及其不可再生性，使得以自然资源为依托、以开采自然资源为保障的企业，一定时期内必然面临资源枯竭、经济衰退和产业转型这一无法回避的问题。近年来在经济转型过程中，尤其是资源接近枯竭型的矿山企业，在调整产业结构，立足本地资源和优势，大力培育优势产业，积极发展其它产业，以盘活关破企业存量资产和促进重组企业长期可持续发展为宗旨，以关、停、并、转、售、租以及合资、合作、托管等多种形式，对关破企业基本进行重组。

在对十几家关破后重组企业的统计工作进行调查过程中发现，相当一部分关破后重组的矿山企业统计工作存在误区，主要表现在：

(1)统计岗位得不到确保。矿山重组之初，大多数企业都没有认识到统计工作是企业各项生产经营乃至决策的基础，基本上没有设立专职统计机构或专职统计岗位，没有指定统计负责人，造成矿山统计工作的无绪，统计工作如无源之水，生产经营活动没有决策依据。

(2)统计工作的专业性认识不足。还有部分单位由于对统计岗位的重要性即统计人员所必备的专业知识认识不足，认为统计工作不过是加加减减，报几个数字而已，统计人员随意指定，造成统计工作质量得不到保证，数出多门，数字满天飞，企业决策层面对诸多数字，不知所措，不知该相信谁，无法决策，同样给企业管理带来混乱。

(3)统计体系老化，亟待更新。

①沿用老的统计工作体系，难以适应现代企业生产经营工作的需要。自20世纪50年代起，我国的国有矿山企业特别是国有大中型矿山企业，逐步建立了一套较为完整正规的统计制度和指标体系，其服务的对象以政府为主，矿山企业多是官方统计的基层报表单位。由于市场经济的进一步深化，这种适合于计划经济的统计制度与体系已逐渐暴露出与现代企业发展的不协调，企业的统计工作体系必须与时俱进，加以改进，吻合现代企业生产经营模式。

②统计服务对象需要适时调整。现代企业是一个新的经济实体，具备了独立性和主体利益追逐性，企业是微观管理，因此为确保企业经营决策的正确性，需要建立符合企业需要的统计系统，加强基础数据的收集和整理工作，以获得更全面、更具体、更准确的统计信息。关破重组后的企业统计工作应在满足政府和上级领导部门的要求同时，适应新企业生产经营工作对统计的需要，统计统计内涵、统计方法和统计手段及时更新。

③统计人员的整体素质需进一步提高。部分矿山统计工作仍停留在数字的加加减减汇总上，填几张报表就算完事，把统计工作简单化，只搞简单的事后统计，没有数据分析或有分析也只是单纯的数据说明，没有利用现代化的办公环境建立健全信息统计系统，不能发挥统计工作信息、咨询、监督的真正作用。

2矿山统计工作的重要性

矿山统计数据是生产经营成果的数字表现，是经济活动分析中各项主要指标的源头数据之一。虽然企业管理体制、经营方式、组织形式、运行机制的有效与否，对企业适应市场经济要求，提高经济效益具有重要的影响和意义，但假如没有全面、可靠的统计依据，从企业本身而言，各项管理就如同空中楼阁，虚而不实，管理过程中就不能很好地找到切入点。尤其是关破后重组的矿山企业，现代企业制度建立，内部改革力度加大，矿山成为自主经营、自负盈亏、自我发展的主体，面对市场需求的瞬息万变，矿山只有获得及时准确的统计信息，才能在异常激烈竞争中取得主动，立于不败之地，因此对统计工作的要求也日益提高，建立以矿山企业为核心，以市场为依托，以最大限度满足矿山经营管理的信息、监督需求为目标的企业统计系统成为当务之急，更好地发挥统计在矿山企业不可替代的作用。3建立适应重组后矿山企业生产经营工作需要的统计制度超级秘书网

1调整服务对象，以企业为核心

长期以来，我国企业统计只注重统计报表的填报，企业统计工作主要服务对象仍为上级管理部门，忽视了统计资料为我所用，在企业进入市场经济轨道后，企业成为独立的经济实体，以追求最大的经济效益为目的，需要时刻掌握瞬息万变的市场，按照市场的需求对企业的营销策略和各项生产要求及时进行调整。因此，企业的统计目标也要适应其变化，逐步形成全方位为企业生产经营管理提供内外部信息的独立统计目标，这就需要企业统计必须适时的更新观念，调整服务对象，从过去完成上级主管部门的报表为主转变为为企业经营决策提供可靠依据为主，为企业的生存发展，增强企业在市场竞争中主动性做出贡献。因此提供可靠的统计数据、进行有效的分析和科学的预测，揭示企业管理中存在的问题和矛盾，为企业创造良好的社会效益和经济效益成为企业统计的主要任务。

2建立适宜现代企业经营管理的统计体系

有了观念的更新，服务对象的调整，还要建立适宜企业经营管理的统计体系。①设立综合统计岗位，其职能主要是设计并制定本企业的统计指标体系和统计信息的报送要求，明确各个职能部门的统计责任，收集、审核、汇总、提供各种统计信息。在此基础上，综合统计一方面应完成各种统计报表的对外报送任务，另一方面应负责向本企业领导和各有关部门提供其所需的统计信息。②明确各个职能部门的统计职能和责任。在现代企业中，对企业发展至关重要的统计信息不仅限于统计机构内部，为确保企业统计资料的系统性、完整性，应该在各部门的工作职责中明确相应的统计职责，要求其按统一确定的口径、范围及时间提供相应的统计信息。③规范企业统计工作。使统计资料实现为企业经营管理所用和为统计部门所用的有机结合，科学的设置和完善企业的统计指标体系要符合全面性、规范性、及时性和客观性原则，建立适用的便于进行分析的统计指标，有针对性的对统计指标进行数据的收集、整理、统计、分析，从而为企业的经营决策提供依据。

3全面提升统计自动化水平

加快统计信息网络和办公现代化建设，是做好统计工作的保障。在计算机和网络技术飞速发展的今天，相比其他行业，矿山企业统计信息现代化建设落后了很多。为此，必须加快统计信息网络和办公现代化建设，包括各种管理软件的开发和应用，加快统计信息的收集、传递和反馈速度，真正实现及时、高效的统计信息服务，这不仅是做好统计信息工作的需要，更是社会信息化发展的必然趋势。

4培养高素质统计队伍

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在这种严峻的市场情况下，加强矿山企业成本管理具有重要意义。成本管理贯穿于企业经营的各个环节，成本管理的好坏直接影响着企业的当期业绩。成本管理可以及时发现企业的薄弱环节，促进企业改善管理。全面系统的成本控制，也是企业利益最大化，长远发展的重要保障。近10年来，矿业的典型做法是等待市场自发停止价格波动，以实现矿产资源价格的恢复性增长。但在价格反弹前，为确保企业的生存发展，需要把重点放在可持续成本管理，实施重大结构性变革， 而绝不仅仅是单纯压缩成本费用，更需要结合企业整体经营方向与经营模式，建立起科学合理的成本控制体系，才能实现全面有效控制成本的目标。

二、现阶段矿山企业成本管理存在的问题

1.成本管理未实行全员参与

传统企业管理中把成本管理的主体归结于财务科和会计人员，忽视于成本实施的主体，导致各个岗位各个部门只注重本职技术，只把自己本职工作做好就行，认为成本管理只是管理层和财务部门的事儿，而未将成本管理贯穿一体化。没有将节约成本的思想贯穿到实际操作中，造成成本加大后果。采矿、选矿、加工、辅助等各个生产，未形成一个策略成本管理和价值链，仅对各个单一生产环节控制，削弱了成本管理的效果。

2.成本管理手段落后

随着互联网带来的便捷，越来越多地渗透人们的工作生活中，互联网也改变了成本核算方式及成本管理观念。但是目前矿山企业大多使用一般的财务软件，很少启用单独的成本管理系统，成本原始记录采取人工统计计量等纪录方法，影响成本统计效率以及准确率。

3.成本预算管理制度不健全

很多矿山管理粗放式，在涉及企业成本预算的时候，没有详细的数据支撑及科学依据，这使得实际经营数据与年初预算相差甚远，失去实际指导约束意义。预算管理过程中不够严谨，执行力度不够，造成预算与实际“两张皮”。对于预算外支出没有完善的申请批复制度，无集体决议，仅一人说了算，破坏预算的严肃性。

4.成本信息容易失真

矿山业务比较复杂，对于大量的主矿与附属矿、合格品与次品以及返工成本等，如果没有如实归集和分配，会导致企业错误选择产品方向，进而影响企业对不同矿种的判断，最终影响企业的经济效益。现阶段有些矿产企业因为没有形成系统的成本管理体系，导致一些数据无法精确统计，很多情况下交由工人凭经验估算，导致各项估算数据统计分配到最后处理的时候，数据失真情况严重。

5.成本分析缺乏深度

一般财务分析多流于报表表面数据，并没有挖掘出数据背后的真实生产经营影响因素，因此无法正确引导公司的成本控制，当然也无法提供有价值的信息给公司决策者使用。例如，很多企业只对事后已经超支的成本进行分析，而缺乏事前预测，没有设置预警线，还有一些企业的财务分析仅局限于经济指标，忽略了背后的技术层面因素，难以对企业进行全面分析。

三、加强矿山企业成本管理的对策建议

1.加强全员成本意识

成本控制从上至下分为成本决策者，成本管理者和成本实施者三个部分。重点是成本实施者，如果他们的成本意识没有与管理者的意识相关，成本控制达不到预期效果。成本管理者首先要在培训计划中强调成本的重要性和控制成本的必要性；对员工不断进行成本意识方面的教育，通过培训和教育来提高全员的成本意识。向员工宣贯组织的成本理念，使每个员工都能理解组织的命运和自己的命运是相互联系的；同时建立激励机制，运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理，使员工意识到组织控制成本的严肃性。

2.构建完善的成本管理信息平台

若想快速获得实时成本信息，仅靠手工统计是不可取，也将逐渐与时代脱节。现阶段现代矿山企业处理大量的数据，必须构建先进的信息管理平台，理顺工艺流程，当天的工艺成本、当班的操作成本及时汇总，就能及时分析，及时问题，调整生产方案，减少不必要的损失。

3.实施全面预算管理

每年年初通过对全年成本费用预算，在预期期内计划、组织、控制、协调，积极挖掘内部潜力，对各项成本费用精打细算，并根据生产实际情况及时对预算方案进行调整，确保预期生产经营目标的实现。

4.优化生产成本管理制度体系

（1）优化采购管理，保证材料采购质量。矿山企业在矿产资源的开发与利用过程中，需要大量的材料备件物资。可采用预留质保金，分期付款；制定供应商信用等级，级别越高，可提高每次付款比例。同时矿山企业领用辅助材料时以旧换新，能重复使用的均应及时回收，修旧利废。

（2）针对矿山从属不同时期（开采期、成长期、成熟期、衰竭期），采取不同生产成本管理。现在企业多处于成熟期和衰竭期，在成熟阶段，这个时期矿山企业的生产效率达到最高，同时各方面的条件已经逐渐趋于稳定，企业的发展也更成熟。企业除了要保证正常的生产经营活动外，还需要尽可能的拓展业务范围，同时要注重企业的管理，提高资源的利用效率。在衰竭期，企业在建立时期所使用的相关设备设施逐渐落后；尊重矿山价值运行规律，科学安排采比，增强自采能力，减少外委剥岩业务。改进采矿方法和回采工艺程序，对尾矿加以回收的利用。

（3）细化生产过程管理，做到实时掌控生产成本。合理划分生产工序，按采矿、选矿、球团等不同生产工艺划分不同工序。细化预算分解。将各项指标层层分解，横向分解到归口部门和人员，纵向分解到厂矿车间、班组、机台。理顺各部门工作流程中的数据信息，建立共享信息平台的决心。要实现专业科室和领导能实时看到相关数据信息，设计出预警指标，对于系统提出的问题专业部门和车间要及时说明原因、提出措施、具体执行情况，以文字和影像资料上传信息平台，作为核实专业科室和车间工作业绩的依据，领导随时跟踪、督办。提高专业科室和车间的执行力，将工作数据形成关联，勾稽，完善过程控制，建立大型设备消耗定额，降低人为错误的概率，让各项工作可验证、可追溯。

5.加强矿山企业的期间费用管理

（1）压缩非生产性可控费用，加强内部资源共享，减少重复投入。及时压缩招待费、差旅费、办公费、电话费、印刷费、会议费等可控费用，减少集团内部相互吃请攻关等不必要费用开支。

（2）加强资金成本管控，减少存货资金占用。规范付款业务审批流程，对资金预算的编制、申报、付款执行、结算、分析等全过程控制，并按照上月挂帐、次月付款原则进行控制。及时清欠，收回应收帐款；在生产经营中，除了工资、税费、社保、铁路运费等刚性支出，尽可能多地采用银行承兑票据支付，减少贴现利息支出。

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外贸是对外贸易的简称，对外贸易亦称“国外贸易”或“进出口贸易”，是指一个国家（地区）与另一个国家（地区）之间的商品、劳务和技术的交换活动。换言之，外贸也就是对外商贸交易，即对外以物易物，以货币易物，以货币易技术、知识产权等。

外经是对外经济交往的简称，包括对外贸易、对外投资和利用外资、对外技术交流、对外工程承包，以及国际金融、国际税收、国际运输、国际旅游、国际仲裁等等，是以约定俗成的规范反映超越一国范围的商品经济关系。

外经是一个很大的范畴，外贸属于外经的一个分支。相对而言，外贸的内涵较为狭窄，而外经的内涵更大、范围更广。

外贸公司走“外贸+外经”的发展道路，就是以外贸为基础，拓展外经，通过对外投资等途径，进一步带动贸易，帮助外贸业务向上游和下游延伸，即上控资源、下控渠道，建立外贸产业链优势，使外贸业务能更稳定、更持久地发展，为外贸公司带来更强的竞争力和更好的经济效益。

上实国贸原来在上实集团的时候，按照上实集团的内部分工，上实国贸只能做贸易，投资主要由专业的投资公司实施。这种分工主要基于专业管理的需要，但使上实国贸失去了很多好的投资机会和发展契机，公司的资产结构、业务结构、利润结构单一，抗风险能力较低。现在纺织集团进一步解放思想，外贸公司可以做投资项目，特别是童继生书记提出走“外贸+外经”的发展道路，为外贸公司的转型发展打开了新的、更大的空间。

二、“外贸+外经”协同发展的初步探索

一年来，上实国贸按照纺织集团的要求，解放思想，拓展思路，积极寻找外贸与外经结合的商机，整合社会资源，本着“优势互补、合作共赢”的理念，多方位与客户洽谈，设定项目，扎实推进“外贸+外经”协同发展的投资项目，在探索“外贸+外经”发展的进程中已经取得了初步成果。

1.积极开发上游资源，镍矿贸易量连续翻番

自2014年第4季度以来，国际镍矿价格一路下跌，达到历史低位。上实国贸与总部位于香港的墩峰控股深度合作，积极开发菲律宾上游矿山资源，坚持开发工厂直接用户，在审慎防范风险、锁定上下游价格的基础上，2015年全年镍矿贸易量达到700万吨，比上年增加100%；利润3000万元，比上年增加76%，继续保持公司单品创利第一位。

2.加强与专业公司合作，电解铜贸易利润实现翻番

上实国贸2014年与专业公司、大公司合作，开展电解铜进口、转口、内贸业务。2015年，在大宗商品价格全面下跌时，上实国贸认真研究国际、国内价格差异，及时把握市场机遇，扩大进口量；积极开发新客户、大客户，不断扩大贸易量；根据产品特性，在控制风险的基础上，适当增加自营量。2015年进口、转口、内贸电解铜共计达7万吨，比上年增长50%；利润2600万元，比上年增长62%，继续保持公司单品创利第二位。

3.加强开拓培训力度，婴儿奶粉自营业务迭创新高

2015年上实国贸从事婴儿奶粉进口自营业务进入第3年。原来上实国贸从未做过奶粉自营业务，更未做过国外奶粉总经销商。两年来，上实国贸不断加强与澳大利亚贝拉米公司合作，抓住机遇，集中智慧，大力开发婴儿奶粉的自营销售渠道，如久光百货、国金超市、OLE超市等，积极维护、调整、扩充全国各地经销商，积极扩大品牌宣传，加强促销力度，使2015年奶粉销售收入比上年增加50%，销售近1亿元；利润比上年增加14%，取得了可观的经济效益。

4.成立香港合资公司，大胆尝试“贸易+物流”业务模式

上实国贸与墩峰控股在前两年战略合作的基础上，2014年下半年双方共同商量筹建“贸易+物流”的合资公司，主要开展菲律宾红土镍矿的水上运输及贸易。2015年5月，合资的上实国贸香港公司成立，上实国贸占60%股份。目前合资公司业务开展正常，4艘运输驳船已经在菲律宾注册到位，并于合作方墩峰菲律宾子公司名下。至2015年年底，合资公司经营红土镍，实现销售收入3.1亿元，利润281万元。

5.成立能源销售（天津）公司，经营北方冬季民用取暖型煤

为积极响应国家关于加快清洁能源替代利用、推广使用洁净煤和型煤的号召，上实国贸全资成立了上实国贸能源销售（天津）公司，联手辽宁绿地公司，共同中标天津宝邸区洁净煤和型煤的招标。该项目在2015年下半年启动，中标15.6万吨型煤，实际全年销售型煤21万吨，实现销售收入2亿元，利润400万元。

6.抓住建造LNG内河运输船项目契机，积极拓展经营贸易链

2015年下半年，上实国贸与绿动水上运输公司合作，建造200艘以LNG（液化天然气）为能源的内河运输船。该绿色能源内河运输船造船项目属国家鼓励并有补贴的项目，上实国贸在与绿动公司合作的项目中，担任船舶建造监理和材料供应方。2015年9月，LNG船舶建造举行了开工仪式，将在2016年底完成200艘船的建造。上实国贸在该项目中采购金额将超过5亿元，利润近2000万元。同时，上实国贸还在该项目谈判、实施过程中，抓住契机，一是与绿动公司深度合作，承担200艘LNG内河运输船回程部分的运输业务；二是将与宝山华润及绿动公司合作，在上海内河水网建造水上LNG加注站。

7.整合各方力量和资源，开展柬埔寨粮仓、酒精厂等调研

柬埔寨粮仓是2015年上实国贸落实纺织集团新一轮改革发展部署的重要举措之一。上半年做了大量工作：先后5次派团队赴柬埔寨考察；集成上海良友集团专业力量联合开展工作；接待束财政部第一副部长到访，获得柬方好评。针对粮仓项目因故需组建国内“四方束埔寨粮仓营建项目联合体”的情况，我们权衡利弊，待重庆方面项目深入后再作决策。同时，在多次考察柬埔寨的基础上，发现了投资酒精厂的商机，上实国贸联合连云港龙河酒业公司，针对工厂选址、水利资源、木薯供应、酒精产品销售、盈利状况分析及柬埔寨相关法规和投资政策，作了深入细致的调研，为在柬投资酒精厂作了大量前期准备。此外，我们还多次去马德望拜会大米协会会长，探讨木薯干贸易合作，签署了《束埔寨木薯干购销合作框架协议》，相关准备工作正在加紧进行。

三、关于“外贸+外经”的几点思考

在纺织集团的大力支持下，上实国贸结合自身的特点，围绕“外贸+外经”转型发展作了积极探索，在取得初步成果的同时，我们有以下三点思考。

1.“外贸+外经”契合“走出去”国家战略

大时代需要大格局，大格局需要大智慧。“一带一路”战略是我国对外开放战略的2.0版，旨在打破原有点状、块状的区域发展模式，从海陆至空间，从纵向到横向，贯通我国东中西部和主要沿海港口城市，进而连接起亚太和欧洲两大经济圈，实现沿线国家和地区全方位、立体化、网络状的“大概念联通”。在整个世界经济需要新的驱动能和发展活力时，我国提出的“一带一路”战略构想，不仅出于中国自身发展的现实需要，也符合所有沿线国家和相关国家的战略利益。

国家“一带一路”战略的实施，为外贸企业转型发展创造了难得的历史机遇。纺织集团领导提出“外贸+外经”相结合的理念，也完全契合“走出去”战略。我们必须把握机遇，勇于创新，顺势而为，确立关系企业长远发展的战略抉择，坚持走好“外贸+外经”相结合的道路。

2.“外贸+外经”将改变公司经营模式

多年来，随着我国外贸体制的变化，国内外贸企业的经营模式也发生了很大的变化，传统的垄断性经营模式已经转变为市场选择的竞争性经营模式。在新的经济环境下，由于外部市场的不确定性，传统外贸企业经营模式单一、业务结构单一的弊端越来越明显，如何转型升级、持续发展，是传统外贸企业面临的严峻挑战。

外贸与外经相结合，实际上就是以贸易为基础，以“走出去”为引领，积极开展多元化经营，稳定传统贸易，开拓海外市场，发展新的业务，使传统的外贸企业能够持续、长远的发展。因此，我们必须在坚持自营和并举、进口和出口并举、内贸和外贸并举的基础上，全力落实“外贸+外经”协同发展的要求，加速企业经营模式、业务结构的调整，不断提升企业的综合竞争力。

3.“外贸+外经”必须加强运营管理和人才培养

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尊敬的各位领导、家人们：

过去的一年，在集团公司的正确领导下，在兄弟单位的大力支持下，认真贯彻落实集团的各项决策部署，团结带领广大员工，坚持“服务与质量高于一切”的经营理念，克服了因安全、环保大环境下造成的重工污染型行业整体价格上涨，且工期严重滞后的现实困难，较好地完成了集团下达的任务。现向各位领导和家人们述职如下，请予评议。

2018年是设备材料公司成立的第二年，也是年初制定的制度完善年，更是逆境成长，积累经验迈向成熟的一年。

面对集团内钢铁、焦化、矿山、房地产等众多客户，公司加大采购力度，努力提高订货率及到货率，力争与各兄弟单位紧密对接，确保生产需要。截止到2018年 12月31日，全年累计营业收入较去年增加943.63%，净利润较去年增加535.75%。

面对每月近万项的采购任务和集团内较多大型在建工程与安全、环保整改项目中所需种类繁多的大量物资、且时间紧、特别是重点、加急采购任务，公司及时抽调人员，组建工程技改物资专项采购小组，以满足众多工程项目所需。

为保证物资送达及时性及安全性，依据公司现行运营模式，结合市场部原有单据流转的工作职责，11月公司再次做出调整，制定了市场部跟单送货“分配到人，由始至终”的工作模式，以加快单据流转及时性及准确性，从而增加资金周转速度。

同时，为保证对外销售的有力进行，就要增强市场竞争力，到货及时率和物资性价比就成为外销前的第一准备主题，为此公司从采购合作模式上也因时制宜地作了调整，即实行战略合作采购和联营合作两种经营模式，既能减少采购成本又能兼顾物资销售。仓储部增加车辆，加大自提自送力度，在保证物资及时送达的前提下，能最大程度的起到练兵作用。

回顾过去，总结2018，我们还存在较多的不足；展望未来，规划2019，我们已做好准备，信心百倍的迎接挑战。

1、完善制度与流程，提升执行力

只有不断的完善公司制度与流程，提高员工的综合素质和执行力，才能更好的完成公司发展规划。19年将出具各部门考核及奖励机制，用以增强员工积极性和主观能动性。

2、抓住关键，提升效率，确保采购品质更上一层楼

过去的一年，我们供应的备件偶有质量问题发生，尤其是外修备件质量问题所占比例较大，事实说明，我们到货验收环节还存在不足。因此，技术室牵头、各职能部门配合，我们先后出台了针对物资质量的《物资验收管理规定》、《设备物资验收大纲》、《技术室抽检验收考核规定》，针对市场部销售、送货的《市场部销售工作流程》等制度规定。

未来一年，技术室将以实现“物资检验权威化”为目标，建立集电气测试、设备备件精密测量为一体的综合性实验室，以达到我方出具检测结果后，客户即可免检的最终质量保障目标。

3、加强服务细节，全面掌握需求

作为公司的负责人，不仅仅是公司的经营决策者，也是开拓创新路上的践行者。过去的一年，公司已经充分认识到服务的重要性和必要性，就是因为就是没有充分了解客户的具体需求，服务没有做到位，才造成我们所供应的物资有价格过高的现象。对客户的服务只有做好、做细，才能买到性价比高且符合客户实际需求的产品。未来的一年，公司将“服务”定位为第一销售要素，服务客户、服务供应商，以达到外联、外销的目标。

4、调整经营思路，促进效益最大化

2018年公司已经和瓦轴、施耐德、人民电气、众业达、宝光、哈飞、苏宁等大型企业展开了战略合作，19年公司将以战略合作为基础经营模式，联合供方开启采购、销售一体共赢的联合经营模式，从而进一步控制成本，扩大公司效益。

5、强化考核，严抓供应链管理

要保证经营目标及质量控制目标的顺利进行，就必须保持员工的压力感和积极性，以及适用的供应商管理模式。要将实力雄厚、有培养价值、能共同发展的供应商纳入合格供方体系，并及时剔除不适合的供应商。

为此，公司将重点执行供应商准入、评价、等级评定、考核等相关制度，配合新建立的物资等级规定，以加强供应商管理。同时，公司将建立整体考核与各部门分项考核制度，以及“以量定本的目标标准化、以量控质的目标定向化、以量行商的目标细则化”管理机制。让供应链管理有规可循、有法可依。

供应商等级评价与物资等级规定挂钩，结合招投标管理制度，制定招投标入围制度，以进一步加强所购物资的性价比。

6、加大招聘力度，建立人才储备机制

招聘方面，要动员一切可动员的力量，利用一切可利用的资源，把握机会满足公司人力需求，同时，建立人才储备机制，完善员工薪酬福利待遇，让真正有经验、有能力的人来体验我们“家文化”的魅力。

7、严明纪律，以身作则。

要自觉增强廉洁自律意识，切实加强自我教育、自我约束、自我管理，努力做到自重、自省、自警、自励。对公司所有人员严格要求，不忘初心、牢记使命，形成廉洁采购、公正采购的氛围，对于人为给企业信誉、经济造成损失的要严厉追究其责任。 

2019年公司将以标准化物资与电气备件开始正式对外销售，预计销售额为2018年此类物资采购额的10%。为实现此目标，我们还应端正工作心态，提升沟通技巧，打造有凝聚力的团队。