保险公司销售管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇保险公司销售管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

在经济增长期和公司机构铺设期，依托丰富的保险资源、新机构铺设带来的外延式增长，多数保险公司业务增速明显，但其实际销售力容易被保费增长掩盖而未做有效评估，在经济发展相对收缩期或行业结构调整期，其销售能力不足将更易暴露出来，并将直接影响到公司的可持续发展能力。如何判断一家公司销售力的强弱？如何诊断一家公司销售力的问题呢？实践证明，单纯从保费规模上难以判断一家保险公司的销售力，单纯依赖某一板块很难形成有效且持久的销售力。作为保险商品销售过程中的一种内在推动力，保险销售力与服务能力、品牌文化、保险产品、销售模式、销售队伍和运营管理能力等密切相关。要有效诊断一家保险公司的销售力，需要从多个方面进行综合研判。

一、服务能力

服务能力对销售力的影响的主要体现在三个方面：一是在金融产品缺乏产权保护，保险产品、业管政策趋同的情况下，只有服务能力才能有效刺激客户的销售意愿，没有服务就没有销售。二是随着竞争的不断深入和居民收入水平的不断提高，消费者对保险服务的要求将越来越高，买保险就是买服务，服务质量的竞争将成为市场竞争的主要手段。三是服务能力决定着公司客户的忠诚度和客户资源的深度开发，从而决定着公司销售价值的持续创造力。

实践证明，产品价格、销售渠道和市场费用对客户的影响是短期的，产品提供方的服务能力才是影响客户忠诚度和持续购买力的关键因素，主要包括：售前对消费者提供理财咨询，为销售者分析、选择合适的保险产品，满足个性化的服务需求；售中及时提供天气、路况变化信息，以及节假日、生日关爱等；售后减少理赔手续，缩短理赔时间。这些都是保险服务的主要内容，也是目前一些保险公司亟待提高的地方。

二、品牌文化

菲利普・科特勒指出：品牌可以作为一种保护竞争优势的强有力的方法。品牌的目的是借以辨认某个销售者或某销售群的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。基于此，品牌应该是最大的销售力，做销售就是做品牌，做品牌就是做文化，一个具有文化内涵和社会公信力的品牌会让消费者乐于接受。只有品牌变得更有文化内涵、更有公信力和亲和力，消费者使用起来才会更放心。中国人寿财险刘健总裁一度指出，作为新的财险公司，业务管理能力和客户服务能力将随业务的发展而逐步提升，现阶段竞争力不强；但作为世界500强中国人寿品牌下的子公司，当前公司的销售能力最有可能也最有希望形成市场竞争力。

近年来，光是进入央视做品牌宣传的保险公司就达40余家，保险公司品牌及保险文化传播投入逐年加大，由于高起点、大面积的传播，保险企业近年保持了较快的发展。但与此同时，由于行业保险文化建设不力，导致了种种问题，甚至在一定程度上恶化了社会环境、造成资源浪费，影响到整个行业的声誉和长远发展，一个简单的事例就是当前人们听到“保险”就产生了抵制心理。原中国保险行业学会会长罗忠敏（2009）曾呼吁，保险行业最根本的问题在于行业文化的缺乏，当前行业文化的缺乏已成为制约行业发展的瓶颈。

三、保险产品

保险产品是保险销售的载体，是影响保险公司销售能力的一个非常重要的因素，具有竞争优势的产品更能被客户认可和接受，更容易促使销售达成。在激烈的市场竞争中，各保险公司要获得一席之地，必须进行市场定位并开发具有竞争优势的产品，为消费者提供有特色、有内涵甚至是个性化的产品。

当前保险产品方面主要存在两个问题：一是侧重于产品研发数量但缺乏对产品销售效能的分析。一些公司产品研发部门将每年推出的产品数量当作成绩来讲，但相应的产品却没有形成规模、长时间不能对公司的效益产生贡献，反而在产品换代过程中耗费了大量的培训成本，在后援系统中占据了相应的空间，造成很大的成本损耗。二是过于集中在传统险种上，且开发以模仿为主、缺乏创新，产品功能、费率、销售区域、销售方式和销售渠道差异化不足，导致产品销售以手续费竞争为主。由于产品的同质化及不规范的销售方式，从城市到农村的一些保险资源已遭到较严重的破坏。

四、销售模式

销售模式对销售力的影响主要体现在销售布局、销售理念和渠道管理三方面。

1.售布局对销售力的影响是全面而深远的，具有战略眼光的销售布局有助于保险主体巩固和提升其市场地位。一些保险公司根据市场竞争情况制定了中心城市发展战略、农村精英发展战略等，并以此合理安排销售资源、制定销售计划，在一定程度上保证了其区域销售优势。销售布局一旦偏离经济及行业发展轨道，必将对公司的销售力造成较大的冲击。某保险公司2007年初放弃车险等传统保障型业务，主营理财险和学贷险，当年实现理财险销售额200多亿元，但因2008年股市调整、其投资收益受到极大挑战，2008年8月理财险全面停售，而其传统保险业务在2006年近30亿元，2007年、2008年则徘徊在8亿元左右。

2.销售理念主要表现为对规模、速度、结构、效益四者关系的认识，以及基于此的销售侧重点和着力点。近几年因市场主体增多、竞争更加激烈，一些老公司为稳住其规模和市场份额，新主体为快速进入市场，均不同程度的存在重发展轻管理、重规模轻效益、重投资利润轻承保赢利的思想。就产险市场而言，2004-2009年连续6年处于承保亏损的边缘，保监会70号文件对市场行为规范后，才略有好转。就保险机构而言，行业经营规律表明，一个三级机构月均收入要达到300万元以上，才能算是一个较为稳固的业务发展平台，但近年来一些主体盲目铺设机构，而单个业务发展平台产能较低，投入产出不匹配。

3.近10年产、寿险行业的发展变化证明，销售渠道建设和管理的好坏直接关系着保险商品销售的快慢，关系着销售力的强弱和市场销售格局的变化。与此同时，中介机构的议价能力越来越强，保险公司在博弈中明显处于弱势，一些问题也逐步凸显，主要表现为：与保险公司串谋套取费用、索要高额手续费、欺诈误导、假赔案等问题时有发生，特别是客户资料真实性低、对保险公司客户资源的深度开发和稳定经营带来不利的影响。

五、销售队伍

人才永远是一个企业成功的最大资本，谁占有人才，谁就会成为强者。当前保险市场竞争相对激烈，靠高费用、低费率等手段提升业绩只能是“权宜之计”甚至可以说是“饮鸩止渴”，走上恶性循环的道路。只有加强销售队伍建设、提升销售队伍素质才是长久之道。对于保险新主体而言，在销售体系及管理机制尚不健全的情况下，能否快速打开市场局面除依托投资方已有资源外，更取决于其自身的人才储备。

当前销售队伍主要面临以下问题：一是流动性较大，流失率高。行业层面，长久以来社会保障的缺失导致保险营销员职业认同感低、大量外向流入社会的各个层面。就保险公司内部而言，因同业竞争、挖角而内向流入其他主体。二是销售队伍建设不均衡。行业层面，2009年寿险营销员超过250万人，相当于产险营销员的7倍，且寿险公司与财险公司培训力度不均衡。就保险公司内部而言，一些公司后援部门和销售渠道间人力支持不均衡，团体法人业务和分散型业务销售人员建设上不均衡。三是保险销售人员整体素质偏低，寻找客户、找准客户以及提供客户需求解决方案的能力不强，误导客户的现象时有出现。一些销售人员患上“销售近视症”，过多关注所提供的具体产品及佣金收入，而忽略了销售者的需求及产品所能产生的利益，向保障需求高、个人支付能力相对有限的客户强力推荐保障额较低、年缴保费较高的储蓄型、投资型产品等。

六、运营管理能力

菲利普・科特勒认为，营销部门的工作是创造顾客价值和满意度，吸引顾客并与之建立联系。但是，销售部门仅靠自己的力量是不能完成这项任务的，需要前、后台资源相匹配，并形成良好的协同效应和专业化的运营管理能力，才能达到最佳的销售整合力。从这个意义上讲，运营管理能力将直接影响到公司的销售整合力及销售水平，并最终影响到公司在未来市场的销售格局。

当前保险公司运营管理能力对销售力的负面影响主要体现在：一是内部沟通成本高，前后台横向沟通、上下级机构纵向沟通不畅，使销售人员花在内部沟通的力度和时间甚至超过了对客户公关展业的力度和时间。二是政策不稳定，有些公司政策三月一大变、一月一小变，特别是销售计划、销售费用政策和业务管理政策的变化，导致分支机构和销售人员较难适从，造成总公司的公信力下降，一些遗留问题只能滚动式进行消化，严重影响当前的销售。三是业管能力与销售资源不匹配，导致销售人员埋怨情绪增长，并成为销售队伍不稳定的重要因素。笔者体会较深的是：业管能力和客户服务能力可随公司的不断发展而逐步提升，但销售能力一旦破坏在当地市场的负面影响将是长远的，要想恢复原有销售业绩需要付出难以想象的精力，一般只能靠低价格、高费用刺激或深层次换洗掉大部分人员，从而很可能走上恶性循环的路子。

参考文献

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关键词 ：财产保险公司；销售费用；差异化管理

随着财产保险市场主体的不断增多，市场竞争越来越激烈，尤其是近年来部分地区行业监管逐步放开车险手续费率的限制，许多财产保险公司为了增加市场份额，追求保费规模，对与业务发展有密切联系的销售费用的投入不断增加，利润空间越来越小，甚至出现亏损。

通过加强销售费用精细化管理，有针对性地投放资源，提高费用资源使用效率，对财产保险公司的长远发展具有重要意义。

一、财产保险公司销售费用内容

销售费用是指为获取保单发生的展业活动费用和支付的手续费用，以及为客户提供服务发生的费用等。

销售费用按照与展业活动及保单成本是否直接相关，分为直接销售费用和内部运营费用。

（一）直接销售费用，主要指在销售环节为获取保单、客户服务所发生的相关成本费用。包括支付给中介渠道和个人渠道的手续费支出，直销人员人工成本，业务宣传费、广告费、客户服务费、招待费、会议费等客户和渠道的沟通、维护与促销相关费用，以及展业过程中发生的车辆使用费、差旅费、邮电费、会议费、培训费、团队建设费等展业活动费用等。

（二）内部运营费用，指销售费用中扣除直接销售费用外，销售单位为维持日常运营发生的费用，如固定资产折旧费用、无形资产摊销、租赁费、水电费、供暖费、差旅费、办公性费用等。

二、财产保险公司销售费用差异化管理内容

（一）销售费用差异化配置

1.销售费用差异化配置含义

销售费用差异化配置是指按照保险业务的不同，从险种、产品、渠道、地区等维度按照业务质量（业务优劣）投入不同的费用资源。

财产保费公司险种、渠道较多，每类险种下的明细险种、产品更多，不同险种、渠道业务获取需要投入的费用不同，赔付成本也不同，因此，盈利能力差异很大。如果没有精细化管理，缺乏业务质量辨别能力，将对公司整体盈利能力产生较大的影响。销售费用差异化配置通过精细化管理，引导业务健康发展。首先，按照险种、产品、渠道、地区等维度对业务进行细化，然后，根据市场情况以及往年经营情况等，对明细维度的业务质量进行分析，最后，按照“鼓励优质业务（盈利能力较好的业务）发展，优质业务多投入资源”的原则，差异化分配销售费用资源，引导销售人员主动拓展优质业务，促使公司不断优化业务结构，提高盈利能力。

2.销售费用差异化配置工作流程

（1）确定险种或渠道销售费用预算整体目标

销售费用差异化配置对明细业务进行区分，有差异地配置资源，首先需结合公司业务发展及实现效益等目标，确定整体销售费用预算目标。整体销售费用预算目标是相对性的，不只是公司整体目标，一般应明确到主要险种、渠道的整体目标，例如车险、企财险、责任险或者直接销售渠道、电话营销渠道、网络销售渠道等销售费用预算目标。销售费用预算整体目标应根据经营目标、市场情况和业务发展情况等定期调整。

（2）确定业务分类

各险种或渠道管理部门根据明细险种、产品、渠道、地区的差异等确定明细业务分类。各级机构根据管理重点不同，确定业务分类的重点也不一致，总、省公司业务分类一般较粗，侧重险种或产品分类；地市公司业务分类更具体，侧重渠道分类；县支公司业务分类更贴近具体业务内容，侧重营销团队分类。业务分类应根据市场情况和业务发展情况等定期调整。

（3）动态配置销售费用资源

整体预算目标和业务分类确定后，相关管理单位可以在整体预算目标内，按照明细业务分类对下级机构销售费用资源进行差异化配置，指导下级机构合理使用费用资源。销售费用资源的配置一般不是固定额度，而是和保费收入相联系，根据实际保费收入测算销售费用配置额度。销售费用差异化配置不是静态的工作，由于市场环境变化较快，各级管理单位需根据市场情况和业务发展情况动态调整销售费用资源。销售费用配置周期可以根据自身需要确定，可以按月或季度动态配置、调整。

销售费用配置过程也是一个预算编制过程。销售费用配置是对未来周期内的费用资源进行配置，而不是对过去费用资源使用情况的回顾。因此，销售费用配置也可以参考经营预算编制方法，首先由下级机构上报未来周期内的销售费用预算，然后上级管理机构根据下级机构申请、以前周期费用资源使用情况以及市场发展情况等，确定销售费用预算。

（4）落地使用销售费用资源

上级机构确定销售费用预算后，下级机构进一步进行分解，最终落地到具体的营销团队和人员使用。下级机构也可以根据具体使用情况，向上级机构申请调整资源配置。

（二）销售费用监控分析

1.销售费用配置和使用情况监控分析

（1）多维度分析

从险种、渠道、地区、产品等多个维度进行分析，例如险种销售费用配置和使用偏差较大的，险种管理部门应分析是资源配置问题，还是下级机构实际业务发展的需要，造成配置与使用偏差较大。

（2）动态分析

分析过程是一个动态的过程，不是仅针对某个月份监控分析，应根据不同月份长期变化趋势进行分析，例如某个险种连续几个月份配置和使用偏差较大，应详细分析原因，并采取针对性的措施进行改进。

2.销售费用配置效果分析

从业务发展和盈利能力进行分析。差异化配置的目标是促进业务发展，并提高盈利能力，因此，检验配置效果的一个重要指标是业务发展能力和盈利能力。

财产保险公司利润来源主要为承保业务和投资业务两个方面，销售费用的使用与承保业务相关，因此，衡量销售费用的配置效果应关注与承保业务相关的指标，主要有保费增速、赔付率、费用率、承保利润率等。

配置效果分析也应从多个维度进行分析，并动态监控，同时，应结合市场发展情况和公司发展战略进行分析。例如，某些险种短期内效益不好，但是根据国家发展政策和公司发展战略应给予资源支持，提前布局，提高未来市场占领能力。

3.建立预警机制

根据上述分析情况，建立预警机制，将相关信息及时传递到管理层、责任单位，督促责任单位及时、针对性地采取改进措施。

预警机制应遵循及时性、重点突出、有效落实的原则。财产保险市场竞争比较激烈，及时发现问题，有针对性地及时采取改进措施，才能紧跟市场变化，保持强有力的竞争能力。

预警机制方式有很多，可以定期召开报告分析会议，通报险种、渠道、机构经营情况、对比情况及存在问题等；向本级业务部门提示或向下级下发督办函，关注突出问题以及长期发展不好的指标，限期整改；考核控制，针对配置效率、业务发展和盈利能力等建立考核评价指标，作为年度关键绩效指标（KPI）考核的组成部分；实地调研，通过调研将上级机构经营管理思路向下级机构进行传达，并对下级机构实际业务发展情况进行调查，针对性地改进管理方法和思路等。

三、财产保险公司销售费用差异化管理工作职责

（一）财务部门或者差异化管理办公室

负责制定销售费用差异化管理制度，明确职责、规范流程等；组织确定销售费用预算整体目标，并定期组织调整；组织本级及下级机构差异化管理工作的开展，督促各单位按时完成各节点工作，保证差异化管理工作有效开展；对各险种、产品、渠道、地区销售费用执行情况进行分析监控，督促各单位提高资源配置和使用效率；组织搭建销售费用差异化管理系统并不断完善，为相关工作提高系统支持，从而提高工作效率，规范操作。

（二）业务管理部门

业务管理部门主要指险种或渠道管理部门。负责制定本险种或渠道销售费用差异化管理制度，明确管理思路和方法等；确定本险种或渠道明细业务分类内容及原则；动态组织下级机构申报销售费用预算，汇总平衡后向上级机构进行申报；在销售费用整体预算目标下，根据上级机构配置的销售费用，动态配置下级机构销售费用，指导下级机构有效投入使用，提高盈利能力；对下级机构销售费用执行情况进行分析监控，督促下级机构提高资源使用效率。

（三）一线展业公司

负责动态申报销售费用预算；将上级机构配置的销售费用分解到营销团队、个人，落地使用；督促展业人员有效使用销售费用，争取优质业务资源，提高效益；定期对销售费用使用情况进行分析。

（四）理赔和精算部门

负责提供各险种、产品、渠道、地区等赔付和准备金情况，为优质业务、劣质业务的判断提供基础；为销售费用预算整体目标的测算提供数据，并协助进行测算。

（五）信息技术部门

负责根据业务部门需求搭建销售费用管理系统，为销售费用差异化管理工作提供系统支持。

四、财产保险公司销售费用差异化管理重点事项

（一）业务分类

业务分类是销售费用差异化配置工作的重点，也是难点。业务分类是判断优质业务和劣质业务的基础，从而影响资源投入的方向。业务分类主要是各险种、产品、渠道业务的明细分类，为同一险种、产品、渠道的不同明细业务内容进行差异化资源配置提供基础。业务分类应由险种、渠道管理部门主导分类，同时，财务、理赔、精算部门应予以配合，提供数据支持。

随着市场的发展或者环境的变化，可能会逐渐变为优质业务，因此，应定期对业务分类进行审核、调整，避免错误引导业务发展。业务分类存在地区差异，因此，各级机构应合理制定业务分类，一般总、省公司业务分类较粗，原则性更强；地市公司业务分类更具体；县支公司业务分类更贴近具体业务内容，操作性更强。

（二）透明化管理

建立良好的上下级沟通机制，是差异化管理工作的重点内容。如果不能很好地解决此问题，上下级之间将存在博弈，上级机构配置资源时未充分考虑下级机构实际业务发展情况或市场情况；下级机构未按照上级机构配置的销售费用资源落地使用，从而导致销售费用差异化管理工作不能有效开展。因此，在销售费用差异化管理制度制定、流程设计时，应建立有效的沟通机制，减少上下级博弈，真正有效地提高资源配置和使用效率。同时，应借助信息化平台支持透明化管理。

（三）信息化建设

销售费用差异化管理工作涉及各个机构层级、多个部门，业务、产品内容分类很多，因此，需要加强信息化建设，提供系统支持，提高工作效率、增加管理透明度。

销售费用差异化管理系统应根据管理需要进行搭建，首先应支持全流程工作，支持资源配置、使用统计、监控分析等工作，避免手工统计、流转；其次应自动获取数据，并动态更新，例如与业务系统对接获取业务分类信息、与费用报销系统对接获取费用报销信息、与人力资源系统对接获取工资发放情况等，动态更新可以满足使用者动态了解资源配置和使用情况；然后应建立自动预警机制，根据设定的指标对经营情况进行分析监控，及时提示相关人员关注，便于有针对性地采取相应措施。

参考文献：

[1]卢宏愿.企业销售费用管理策略探讨[J].财会月刊，2010（11）.

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本报讯近日，中国保监会了《保险公司财务负责人任职资格管理规定》，对保险公司和保险资产管理公司财务负责人任职资格的监督管理进行了规范。《规定》共五章三十一条，自2009年2月1日起正式施行。

保监会有关部门负责人就《规定》的接受记者采访时指出，《规定》旨在建立以财务负责人为代表的财务管控机制。《规定》不仅规定了财务负责人的任职条件，还明确了财务负责人的职责、权利义务、在公司组织架构中的位置、与董事会的关系和报告路线等，强化了财务负责人在经营管理和公司治理中的作用，促进了财务管控作用的发挥。

《规定》要求保险公司必须在公司章程中规定财务负责人的职责和权利；明确财务负责人的聘任、解聘和报酬，必须由董事会决定；规定了财务负责人应当向董事会和总经理汇报工作，而且董事会应当每半年至少听取一次财务负责人的汇报；还强调财务负责人有权列席与其职责相关的董事会会议。《规定》还明确，财务负责人有义务对公司的违规行为提出纠正建议，董事会和管理层拒不采纳的，财务负责人有义务向监管部门报告，并拒绝在有关文件上签字；财务负责人有权获得履职所需信息。

该负责人强调，财务负责人是保险公司的高级管理人员，针对保险公司财务负责人制定专门的任职资格管理办法，不仅在于财务负责人任职所需要的专业条件明显有别于其他高管人员，更是确保财务数据真实性、提升公司管理水平、完善公司治理、加强和改进保险监管的客观需要。

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对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状

(一)我国保险营销渠道运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

篇5

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状

(一)我国保险营销渠道运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。

保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。