企业成本控制方法范文

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

水是生命之源，其在市场上作为一种特殊的商品而存在。随着经济的发展，市场竞争的日益加剧，供水企业欲在激烈的竞争中获得生存和快速发展，就必须在管理上进行改革，如何通过最小的成本支出来获得一定的回报成为当下供水企业面临的一个关键问题，本文从成本控制的方法这一角度出发阐述对供水企业在成本节约上的一些反思。

一、供水企业成本控制的意义

成本的有效控制是任何企业提高经济效益的重要途径，供水企业也不例外。供水企业通过成本会计的方法对本企业的经营活动进行科学的规划和管理，实现低成本的投入以及人力、物力、财力的节约，这样对于整个企业效益的改善会起到促进作用，这也是供水企业管理团队一直努力奋斗的事情。供水企业通过成本控制可以进行一定的积累，为今后的大发展提供前提；同时实施企业的成本控制，通过不断的降低成本的消耗，企业的利润相比之下也会有所提升，这样也利于企业发展；再次，企业实施成本控制降低消耗，可以有利于改善经营管理，调动员工的积极性，促使企业健康快速发展。总而言之，通过成本控制实现低投入，提高成本效率，增加企业利润，对于企业及员工都是极为有益的。

二、供水企业成本控制方法分析

供水企业实施成本控制对于企业发展是极为有利的，而如何有效的进行成本管理上的控制就需要针对企业自身的发展情况总结出一套或者几套行之有效的方法。通过理论和实践的研究，以下几种方法应该值得借鉴和应用，以求实现供水行业在成本控制方面能够取得一定的成绩。

1.成本节约意识的培养

意识影响着行动，供水企业成本节约意识的培养对于企业成本的控制是百利无一害的。只有有效的节约和充分的利用才能实现最大的价值。供水企业成本控制关注的焦点在成本上，而对于供水企业成本主要来自于水资源的成本、水处理的成本、企业运营的成本及税费的成本。随着水资源的短缺及需求的不断增加，在保障供水质量的基础上，我们首先要有节约的意识，培养成本节约意识使得在各项成本预算上能够发掘新的途径来降低消耗获得最大的回报。企业成本意识的培养不仅仅是针对管理团队，企业员工同样不可忽视，成本控制是一个巨大的工程，任何一个环节出现问题都会造成巨大的浪费，相反使成本剧增。因而，通过企业文化的宣传、在岗的培训或者定期的考核等方面来培养企业上下人员的成本节约意识非常的重要。

2.引进新技术，改良工艺

随着经济的发展，水资源污染形势比较恶劣，在进行对水资源工艺处理的过程中，原有的技术和工艺为获得合格的产品所消耗的成本是巨大的。为了满足人们对健康用水的需求，供水企业应该主动的引进新技术，改革新技术，将水处理工艺进行改良，改善材料用量的搭配，对用水进行科学的调度，优化机器设备，这样可以有效的降低消耗，减少变动成本，在保障水产品质量的前提下，减少材料和动力方面的消耗。这样通过技术的创新，运用最新的技术来提高生产效率，减少水加工过程中一些动态成本的使用，可以对成本控制起到极大的促进作用。

3.实行科学化综合管理

成本控制需要从各个环节同时抓起，成本降低是企业全员的责任，因为通过科学化的综合管理将各个环节有效的衔接起来，相互之间互相配合，这样才能保障成本有效的控制。实行科学化综合管理，在采购、生产、运输及销售各个角度同时采取行之有效的方法，并进行一定的实证研究，通过相互的对比得出适合企业今后发展的有效方法才是成本控制的关键。同时，通过科学化管理对企业管理观念进行更新，完善企业内部的管理制度，规范各种规章制度和管理办法，完善人员监督机制，通过专业化的人员队伍和制度规范对企业经营活动各个环节的成本控制标准进行制定，最终实现供水企业成本的有效控制。

4.实施承包经营制度

现如今，承包经营制度在供水企业的生产和销售中运用很广泛，实施该制度对于增加企业收入，优化财务管理也起到了很大的促进作用。在供水行业中实施该种制度需要对承包指标进行合理的规定，其中包括水厂成本指标和供水管理所成本指标。紧接着还需要对承包单位的承包经营指标的执行进行科学的规范；再次需要重点分析承包指标与经营效果之间的差异并对过程中出现的问题进行反思和必要的总结；最后根据考核指标考核经营的业绩进行结算，并进行下一阶段的完善。实行承包经营，供水企业成本控制将会有明显的效果，并能够对增加企业收入，改善经营状况产生良好的效果。

5.加强企业核算人员队伍建设

人才的培养对于企业的发展起着至关重要的作用，供水企业在进行成本控制的过程中同样也需要培养一批优秀的人才，尤其是核算人才的大力培养。供水企业在加强对核算人员队伍的建设中，通过不定期或者定期的人员培训，来逐步提升这些员工的综合素质和工作能力，使其具备先进的成本管理理念，通过人才队伍的建设为企业成本控制工程的有序进行提供人力支持，保证企业成本得到有效的管控，进而提高企业的效益。

三、小结

总之，供水企业所面临的挑战和压力在不断的提升，面对这样的环境欲获得新的发展和突破就必须在企业成本控制上下足功夫，通过一系列行之有效的方法来对企业的成本进行控制。本文从成本节约意识的培养、引进新技术，改良工艺、实行科学化综合管理、实施承包经营制度及加强企业核算人员队伍建设这五个方面对如何进行供水企业成本控制阐述了自己的一些思考，旨在起到抛砖引玉的作用，对供水企业成本的有效控制提供浅显的借鉴。

参考文献：

[1]付洪波.供水企业成本管理的问题及对策[J].中国乡镇企业，2010，09（73）.

[2]高立娜.战略成本管理在我国企业中的应用研究[D].大连：东北财经大学，2007.

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【关键词】

成本控制；方法；改进

一、企业成本控制的基本问题分析

（一）成本控制

一般的，成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以实现成本管理目标的管理行为。

在成本控制的基本理念中，存在两类泾渭分明的控制观念。传统观念更多的采取事中控制的方法，并将重心放在生产产品期间的所谓“节约”，反而忽视了企业厂址选择、生产条件、投资规模、产品市场状况及潜力、新产品的开发等诸多要素，要知道这些都是事前控制的根本，如此一来，产品成本控制的先天不足特点明显，进一步引发企业成本意识的淡漠，产品成本高企，成本开支范围混乱等弊端，从而最终影响了企业的效益提升。而现代观念传承于传统观念并加以创新发展，对成本的理解范围大大扩展，由已耗用的资源扩大到已耗用和即将耗用的资源，这种看似单纯概念的不同大大改变了成本控制的理念。较之于传统观念，现代成本控制强调从源头上对成本进行控制，在时间和空间上都得到扩展，既包括对收益性支出的控制，也包括对资本性支出的控制；既包括对现实耗费的控制，也包括对预期耗费的控制。

（二）成本控制方法

传统的成本计算系统中，以成本计算对象为标准分为三种方法，即品种法，分步法和分批法。

传统成本控制的重点落在产品生产成本中的直接成本部分上。在传统的成本控制方法中，成本信息涵盖直接成本和间接成本两类。前者与成本对象保有清晰的对应关系，因此大多被精确地转入因当承担此成本的产品或服务中去。而后者则不同，因为缺乏与成本对象的明确对应关系，需要通过主观选定的某个分配率分摊到产品或服务去。实践中，主要生产车间往往利用辅助生产车间的动力、辅助部件等，因此间接成本可能要经过两次分摊才能到达承担它的产品或服务中去。分配的依据全部都是与产量高度相关的因素，或者至少在第二次分摊时，即把主要生产车间的成本分摊到产品或服务中时。但遗憾的是，成本的实际发生额产量并不总是具备高度的相关性，因此导致资源耗费的实际值与成本信息反映的值存在偏差的问题。传统成本控制模式过分关注直接成本，对间接成本的控制并不严格最终诱发这一现象。

作业成本法简称ABC法（ActivityBased costing system），由发达国家于20世纪80年代中期率先提出，并推广应用的一种新的成本控制方法。该法的流程主要包括制定成本控制的标准，成本差异计算与分析，考核作业中心业绩和作业管理等。她根据市场确定出产品的目标成本，倒推出成本控制的标准。其后利用ABC法计算出产品与作业的实际成本，计算标准与实际成本的差异并进行分析，最后，作业中心既是成本汇集中心也是责任考核中心，实行成本否决制。需要声明的是，这个流程别强调成本控制标准的动态性，即随市场的变化而变，能够反映新的条件和新的目标。该法的使用，可以有效降低产品成本，更有针对性地达到成本控制的目标。

可见，ABC法作为新型的成本控制方法，可以提供准确、及时、相关的成本信息，一定程度上弥补了传统成本控制方法的不足，为决策、控制、管理提供帮助。在对费用进行分配的过程中，分别进行直接费用与间接费用的分配。对直接费用的确认与分配和传统成本核算基本一致，关键在于间接费用的分配，首先将间接费用归集到作业或作业中心而不是成本中心。不同层次的作业，其成本习性是不同的，即成本随不同的作业动因而变化。

二、企业成本控制方法的改进

（一）树立企业成本的系统观念

当前，价格战成为激烈市场环境下企业竞争的利器所在，但企业成本的居高不下严重制约的企业发展。那么，树立成本的系统管理观念就是大势所趋，企业要将成本管理工作看做一项系统工程，强调其整体性与全局性，全面分析研究企业成本管理的对象、内容、方法等要素。通过对比每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。具体来说，首先成本管理不能拘泥于产品的生产过程，这样无法产品具有强大的市场竞争力，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。其次，伴着社会的进步和经济的发展，非物质产品的商品化趋势日益显著，因此成本管理内涵要由物质产品成本向非物质产品成本的扩展，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本以及环境成本等都要尽快纳入成本管理过程。

（二）在成本管理中引入战略成本管理思想

一个普遍的规律是，当市场需求达到饱和状态时，产品的生产就会发生多样化的趋势。在这种买方市场条件下，顾客对产品或服务的质量、时间、服务等方面都会提出新的更高的要求；此外，当以生产自动化、机器人和电脑辅助生产等高科技被广泛应用于生产领域时，企业制造环境也实现了由过去劳动密集型向技术密集型的转化。面对这种日益激烈的竞争，企业竞争战略的制定变得重视，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动做出相应调整，战略成本管理阶段由此而来。战略成本管理强调企业的全局并以此为对象，结合企业总体发展战略而制定的。其首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为不同战略选择下如何组织成本

管理。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，不仅包括企业内部的价值链分析，也包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

（三）引进先进的成本管理方法和手段

现代企业中间接费用的比重大大增加是一个不争的事实，并且其结构和可归属性也随之发生了翻天覆地的变化，人们惊奇的发现很多费用如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等甚至完全发生在制造过程之外。。另外，大量企业对自动化的重视程度日益提高，直接人工成本大为减少，由此使得作业成本法的实施变得顺其自然。

作为一种真正具有创新意义的成本计算方法，它以顾客链为导向以价值链为中心，对企业的作业流程进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项工作形成连续、同步的作业流程，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。

（四）选择适当的成本控制方法

如前所述，成本控制方法很多，那么选择一个有效方法成为摆在企业面前的难题。现实中，根据成本规律战略选择成本控制方法的范式不是一成不变的，要以企业的现实基础为基本出发点，考虑组织结构、企业文化、生产方式等诸多要素综合确定。当然，根据成本控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法方法并不是相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如将标准成本法与成本企划法结合起来就能取得很好的效果，将成本控制分为现在产品的成本控制和对新产品的成本控制。前者的目标是维持现有商品的成本和成本的绝对下降，而后者的目标是符合市场需要的成本节省。两者有机的统一，极大的促进了企业成本的下降，最终实现企业效益的提高。

参考文献：

[1]齐晓彤.成本管理模式比较研究.大连理工大学，2006（6）

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二、成本控制目标的含义

我们对成本控制目标的认识往往集中在成本的降低方面，现阶段主要存在两种不同的说法：一种说法认为，完成预定的成本目标是企业进行成本控制的目的，通过实现预定的成本目标来降低企业的成本，也就是说成本控制的目标是为了实现预先约定的成本目标。另一种说法认为，在既定的前提条件下把将要实现的预定的成本目标作为成本控制的目标，并在这个前提下，采取各种办法和措施来改变成本发生的条件，不断地降低成本。对于已经实现成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低如果单靠现在的科技水平是无济于事的，一定要在技术革新和知识创新方面取得实质性的突破，这样才能使成本降下来。

三、成本控制方法介绍

常用的成本控制方法有以下几种：

定额成本法：它是根据成本的项目、现行消耗定额及计划价格从而制订的一定单位量的产品成本目标。使用定额成本法来计算产品的实际成本，首先，需要算出月末在产品和完工产品的成本定额，其次，分配计算出月末在生产产品和完工产品的成本区别。定额成本法需要事先制定定额成本，才能进行成本的核算和差异的核算，因此，定额成本法主要适用于定额管理制度比较健全，定额管理基础工作比较好，产品生产已经定型，各项消耗比较准确、不常变化的那些企业。

作业成本法：它的根本依据是“成本驱动因素”理论，按照产品生产经营中发生的关于价值链和作业链、作业和产品的联系，分析成本发生的起因，成本计算的对象是“作业”，对企业的生产经营费用进行归集的同时又进行分配的关于成本的一种核算方法。作业成本法以作业为重点，把作业作为成本计算的目标，按照作业对资源的消耗情况把资源成本分配到作业，然后结合成本动因把作业追踪到产品成本的形成、积累过程中，据此得到最终产品的成本。

目标成本法：它是结合新产品的基本构想、设计和生产开始阶段，进行“倒推式”的成本计算，以达到降低成本、实现利润的目标。目标成本控制的重点是制定目标成本，然后使用各种方法对产品进行改进、对工序进行设计，从而达到产品的设计成本小于或等于它的目标成本的目的。目标成本法以企业的总目标为出发点，以分级目标为具体目标，在执行过程中重视各级人员的团结协作，从而发挥全体人员的积极性、创新性。

四、成本控制一般存在的问题

1.成本控制的内容不全面

随着物价的上升，人工的成本也在不断增高，并且人力资源在管理过程中存在着人力浪费、机构冗杂、薪酬不合理等现象，同时，管理人员以及技术人员的积极性调动不起来，导致在技术工艺改造、新技术推广等方面停滞不前，多方面的问题使得生产成本居高不下。

2.技术研发投入不足

一般而言，企业若要维持其在市场上的竞争力以及可持续发展能力，最重要的一点应该是提高其技术创新能力，然而，技术创新能力的提高主要受制于企业在技术开发上投入的力度，随着知识经济时代的到来，公司要想降低产品成本，就需要扩大业务范围，增加研发投入，提高技术研发水平，进行公司产品结构的优化升级。

3.成本控制的执行力度不够

公司虽然在成本核算方面实行统一核算和分级管理，但由于各方面原因，所进行的成本控制效果并不特别明显，例如仅仅局限在生产、制造过程中产生的成本和费用的控制，没有意识到上下游的其他企业和领域对本企业成本控制的影响。

4.成本控制方法比较落后

一般公司现行的产品成本控制体系还很不完善：一是成本管理的手段以手工操作为主，成本管理的模式单一，仅仅依靠现行的产品成本控制手段已经无法适应新的市场竞争要求。二是公司采用静态的成本控制方式，比较关注企业的短期盈利能力，并且成本控制策略似乎并没有完全体现成本的战略。

五、公司成本控制产生问题的原因分析

1.缺乏现代成本管理意识和战略观念

很多公司缺乏现代成本管理意识，保持着传统的成本观念，成本控制范围和内容上仅限于生产领域和制造成本，在成本管理上只重视宏观需要，仅仅注重生产和销售，对成本控制不够重视，没有认识到其重要性。现代成本控制的基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，传统的成本控制只立足于短期效益，缺乏对生产经营全方位的考虑。

2.缺乏严谨、完善的成本控制体系

严密的成本控制体系是企业经营管理所必不可少的一部分，据了解，大多数公司没有有效的成本管理机制，缺乏内部成本控制措施，公司制定的控制措施只是“走过场”，并没有得到贯彻执行，造成了成本原始记录模糊、验收管理不及时及财产清查也不彻底等，使得企业成本控制在决策的时候出现错误，从而影响了成本控制的效果。

3.成本控制激励机制和约束机制不健全

一般情况下，公司既缺乏成本管理的内部约束机制，也未能有效执行成本控制激励和奖惩机制。公司现有的业绩评价体系是以经济责任制考核的形式体现的，内部控制存在着：考核内容不全面、考核指标不完整、只考核到一级部门等现象。另外，由于成本节约计划的推行未与激励机制挂钩，奖惩措施力度不够，导致员工对于成本控制的积极性不高，采用这种成本控制方法，也只能够起到不太明显的效果。

六、加强公司成本控制的几点建议

1.增强现代成本管理意识，实行战略成本管理

在战略成本管理事前阶段，公司从管理层到员工都应该加强成本控制的理念。首先，使用战略定位分析工具，确定企业的发展战略。其次，公司管理层应加强对成本控制的认识、定期对员工进行成本控制方面的培训，提高员工的成本控制意识，最终在企业内形成较好的氛围来进行成本控制。

2.建立完善的内部成本控制体制

在战略成本管理实施的事中阶段，公司需要在机构设置、管理职责、职责权限等方面，建立完善的成本控制系统。一方面从成本管理的需求开始，另一方面还得与公司内部的结构组织相一致，从而使得组织机构内部得到更加全面的调整。

3.加强供应商的管理，降低采购成本

公司可以运用互联网技术更好地实施成本控制，将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，实施实时采购。公司应将成本管理重点置于供应商管理，需要建立供应商准入制度，公司应完善采购制度，进一步降低原燃料的采购成本，实施采购招标，采取定价、采购分离政策。另外，公司应加强原材料的存储管理，减少废旧损失，实现定额管理。

4.加强研发投入，利用价值工程降低产品成本

企业应结合价值工程理论对产品进行研发，使得产品功能在达到最佳的同时结构也更合理，企业应处理好投入和产出的关系，对不同情况进行比较分析，然后找出最经济的方式，从而达到降低成本，提高效益的目的。

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关键词 成本控制 策略 方法 研究

在市场经济条件下，低廉的成本是企业在激烈的市场竞争中获得经济效益的关键因素。因此，良好的成本控制系统对企业来说尤为重要。本文以我国工业企业成本控制为例，阐述工业企业成本控制的现状，并提出成本控制的策略和方法。

一、成本控制的含义和重要性

成本控制是企业在成本形成过程中，按照预先制定的成本管理目标，运用科学客观的方法控制影响成本的各种因素，及时发现偏差，采取相应的措施进行纠正，并将各种成本耗费控制在预先制定的范围内，保证成本计划有效实施的过程。在企业的发展和竞争过程中，成本控制起到极其重要的作用。科学地组织并实施成本控制可以促使企业改善经营管理方法，转变经营机制和经营理念，提高企业经济效益。

二、目前工业企业成本控制的现状及存在的问题

（一）成本控制的范围小

在成本控制的实际操作过程中，很多企业将成本控制的范围局限在产品的生产环节，而没有将成本控制的范围延伸至产品设计环节及产品销售环节，忽略了企业采购和销售环节的成本控制以及企业项目开发、产品设计环节中成本消耗对产品总成本的影响，造成产品的生产设计、销售及售后服务成本控制标准不严，监督不力，管理混乱。

（二）成本定额制定不科学

在生产过程中，很多工业企业对各种原辅料和费用的控制采用定额控制方法，但是企业定额的制定不够科学，有的仅仅采用近三年的原辅料消耗的平均值作为定额标准，而没有与同行业、同产品的原辅料消耗定额进行对比分析，这样不能保证其产品成本在市场上具有竞争优势。

（三）成本考核不到位，考核效果不明显

成本考核流于形式，不能落实到实质上，考核主体不明确，职责不能完全分清，且相当多的企业缺乏相应的成本考核制度，没有对成本控制的执行结果进行考评和奖惩，造成成本控制不能成为企业的“硬约束”，使成本控制失去其应有的权威性和严肃性，最终导致成本控制流于形式。

三、工业企业控制成本的策略和方法

（一）扩大企业成本控制的范围，将成本控制贯穿于事前、事中、事后等多个环节

工业企业在加强生产成本控制的同时，还应将成本控制的范围向前移至产品的设计阶段，甚至是原料的采购和储备阶段。企业应确定合理的采购价格和库存数量，减少资金占用，降低资金成本，以合理的原料储备保证正常生产。成本控制还可以向后延伸到产品销售阶段，并且还应重视产品的库存量控制以及售后服务成本控制，这样可将狭义的生产成本控制可扩展为整个阶段的广义的成本控制。具体如下：

1.采购环节的成本控制

建立健全采购制度和程序，控制采购成本，规范采购行为，增加采购人员工作的透明度。采购人员要对供货商所供货物在品质、价格、规格型号等方面进行动态监控，充分注意对采购市场的调查和信息收集，以最低的价格采购质量最优的材料。采用“公开、公平、公正”三公开原则，对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，严格执行招标程序，杜绝暗箱操作和采购黑洞。这样，既能保证企业生产经营的正常进行，又能有效地控制采购成本。

2.建立适用的原料管理体系，做好原料的合理库存

工业企业应该根据自己生产周期的特点，建立适用的存货管理体系，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货周转率和效益，做好原料的合理库存，控制存货占用水平、降低资金占用、减少资金成本，使存货效益和成本达到最优化。并要制定经济订货批量规划，确定好经济订货批量，在订货点及时补货，避免缺货造成停工损失。

3.加强产品生产过程中的生产费用控制

①生产过程中原材料消耗控制。建立原材料领用制度，供应部门的仓库管理人员要对原材料使用时的领料、原材料不足的补料、原材料多余的退料、回收的废料等严格按照领料制度进行控制。生产调度人员要严格控制生产的批量，合理下料、合理投料，在最初始的环节把好成本控制关。生产操作人员要严格操作，进行科学化管理，杜绝不合理操作造成原材料浪费导致的产品成本增加。

②加强生产过程中工资等人工费用的控制。生产管理人员要对生产产品的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织进行及时调整，对奖金、津贴、福利费及劳动保护费进行控制和监督。车间管理人员要按成本计划合理投产、合理派工、控制停工、窝工，控制加班加点等；同时要监督劳动定额的执行情况和利用情况，对发现的偏差要及时找出原因，采取改正措施。

4.加强产品销售环节的成本控制

产品进入流通领域时，可以利用第三方物流降低仓储管理费用、运输费用，同时确定产品的合理库存量以减少产品储存资金的占用，提高资金利用率。应加强对销售人员出差的计划审批和监控，强化有关费用报销标准的执行力度。建立起销售额和货款回款额挂钩的激励奖惩制度，减少坏帐损失和收帐成本的发生。加强对产品售后服务费用的控制，可通过与客户电话沟通的方式确认售后服务是否发生，并应提高售后服务人员的服务意识，节省服务费用。通过激励机制，激发销售人员主观能动性，同时提高销售团队的合作能力和销售人员的职业道德水平，提高企业的经济效益。

（二）建立和完善成本考核体系

有效的考评和奖惩制度是企业成本控制系统长期顺利运行的重要保证。企业必须建立严格的成本控制考核体系，主要包括考核主体、考核目标、考核指标、考核客体和激励约束机制。考核体系必须有相应的奖惩激励制度，以引导每位员工自觉约束自己的行为，将节约成本与其切身利益相结合，调动员工控制成本的主观能动性，靠制度与奖励相结合的方法把企业被动成本控制转化为全员的主动成本控制，激励其为达到提高经济效益目标而努力工作，使成本控制工作时时处处都有明确的责任人。企业还应将指标横向纵向分解，形成从上到下层层分解、层层落实的责任网络，使企业经济效益达到最佳状态。

四、结束语

在工业企业的生产经营活动中，加强企业各个环节的成本控制，是实现现代企业管理的需要，对提高企业的管理能力和经济效益都能起到重要的作用。工业企业为了适应激烈的市场竞争，必须强化企业成本控制，完善成本控制的过程，确保企业节能、降耗、增效，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]李学峰.建设节约型企业加强成本控制.会计之友.2005．

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随着工程维修企业数量逐渐增加，盈利空间逐渐缩小，怎样在激烈的市场环境下取得竞争优势成为这些企业开始深思的问题。对外要严把产品与服务质量，对内要节约成本，且节约成本的前提是不能影响企业的正常运营，因此运用怎样的成本控制方法可以节约成本并益于企业绩效的提升逐渐成为当下工程维修企业研究与思考的重要课题。本文主要是鉴于工程维修企业的成本控制方法的运用探讨，提出工程维修企业当下存在的一些问题及这些问题的应对建议。

一、工程维修企业成本控制概述

成本控制是指在工程项目成本逐渐形成过程中对物资、人力等资源进行不断的纠正与控制于合理的范围之内。成本控制原则主要有三个方面，即全面性、责任制、效益优先，这三个原则并不是相互独立的，而是相辅相成的。全面性主要包括两个方面，即过程全面控制与人工全面控制。过程全面控制主要是对工程维修工程中的每一个施工环节均要进行成本的核算与控制。人工全面控制主要是对工程参与的所有人员都有进行成本控制的义务与权利。责任制主要是责权利的对等化及经济性原则，在成本控制的每一个负责人都要进行奖惩。效益优先主要是指成本控制的重要前提是安全与产品质量等，基于此实现社会效益与经济效益的统一。成本控制按照不同标准分类不同，例如按照时间前后可分为事前、事中及事后控制，按照费用可分为相对成本控制与绝对成本控制。成本控制流程主要包括标准的制定、过程的控制、成本差异原因分析、成本反馈机制的建设。

二、工程维修企业现有成本控制的方法探析

本文参考以往研究文献及个别工程维修企业年度绩效考核制度中对成本控制的反映条例，主要总结出三个方面工程维修企业现有的成本控制的方法，即费用分类归集，绩效管控、合理应用绩效考核指标体系、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本。

1、费用分类归集，绩效管控

绩效管控与设定合理的指标体系是当下工程维修企业成本控制的主要方法之一。首先单位实行全面预算管理，各部门会严格根据费用预算执行，并且各部门、各项目部编制成本费用明细账，每个季度各项目部要报送经济活动分析报告。将成本费用分类后归集到不同的部门进行负责，如劳务工成本、招待费、差旅费归集到综合管理部负责，材料费用归集到企业运营部，维修费用归集到工程技术部，工程车相关费用归集到生产安环部，经过部门负责人的签字方可核销费用。工程维修企业的费用控制主要针对外协维修费用与劳务派遣工用工成本。其次运用绩效管控进行成本费用的控制，主要实行“三统一”的管控模式，大力实施挖潜降耗举措，实现公司绩效增长。实行企业的维修业务统一调度与管理，这样的维修业务调度模式打破了传统的维修管理体制、格局，大大降低企业的调度与管理成本；企业实行相同或相近的维修业务进行统一结算，这样有效地降低了结算的人工成本，间接提升了结算的效率与维修业务的效率。最后企业进行相同或者相近的项目归集，形成维修项目承接的规模效应，整合专业化维修队伍，通过业务和人才的集成加强维修项目预算结算管理，达到降低外协维修费用的目的。总之，目前的费用归集与绩效管控是较好的成本控制的方法，但是其仍然有所不足。

2、合理应用绩效考核指标体系

合理应用绩效考核指标体系是当下工程维修企业有效成本控制的主要方法之一。首先企业为了降低外协费用，对其制定了指标考核体系，如日常实行季度考核，按照外协费用下降额度除以四个季度，对大中修进行一次性的奖罚。其次对人工费用的控制主要是运用“量价分离”的方法，其中主要对用工数量与用工单价的控制。在用工数量方面，一方面执行量化的几件成本，而不是按照时间计算人工成本；另一方面对维修人员的动态化管理，减少维修人员的懈怠现象。在用工单价方面根据具体的地点及各种因素的综合考虑，而不是单一的考量方式，这样就执行了动态化的绩效考核指标，同时也在一定程度上减少了人工成本。最后就是对维修的工作重复性或者是工作效果进行考核以降低重复工作的劳务成本与维修成本，例如运用定量与定性相结合的指标，定量方面会根据一次维修合格率、劳务用工成本同比下降幅度、工程预决算编制、审核的及时性与准确性等进行评定，定性方面会根据共性指标与关键指标进行综合评定，这在某种程度上降低了外派的劳务成本与重复维修费用。总之，在当前工程维修成本控制方面主要采用的就是绩效指标体系管控，而且事实证明这种方法具有很强的管控力，但其也存在一些风险。

3、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本

工程维修企业实行科学的奖惩机制是企业进行成本控制的方法之一，这样的成本控制方法虽然有效但对企业维修人员只具有激励作用而不具有保健作用。首先工程维修企业规定对于实际发生的费用与预算费用相比节约部分的50%，则实行年度一次性奖励各单位，这样的奖励机制直接推动了维修员工对材料及相关成本的节约意识的培养。其次企业规定项目部因内部修力量不足、能力不够，难以承担维修业务的部分，必须按照“先内后外”原则委托公司其它项目部承担维修业务，这也反映了企业在维修过程中对维修成本的控制，企业内部的维修成本相对外部更低。最后就是工程维修企业的维修材料费用控制，对材料的购置价格要严格控制，通过正常的渠道和正当的方式实施采购，通过电话询价，网络询价，市场调查、掌握市场行情、做好准备的基础上，选择三家以上的供应厂商进行业务谈判，择优确定供应商。同时，要对企业的生产部门进行计划需求量，不仅要减少生产环节对材料的浪费，还要降低材料的库存成本。总之，实行科学的奖惩机制、控制材料的购置及生产成本是工程维修企业致力于降低成本的着力点。

三、未来提升与完善工程维修企业成本控制的途径

1、成本控制人员的培训及招聘，潜在成本控制方法的挖掘

企业的核心竞争力归根结底是人才的竞争，人是一个企业持续发展的不懈动力，对现有的成本控制人才进行专业培训及招聘外有的成本控制人员就显得尤为重要。首先要对现有的成本控制人才进行专业的培训。要从财务部门及其相关部门进行筛选，选择成本控制专业知识较强的员工进行团队组合，成立成本控制小组，进行严格的成本控制培训。其次要对外招聘成本控制相关的人员。不仅是要专业进行成本控制意识，而且要在企业形成成本控制的环境氛围，企业全员具有成本控制意识，这样一方面可以降低外派的维修材料费用，另一方面也能降低成本控制的人工费用。最后就是要开发与挖掘潜在的成本控制方法，例如参照非工程维修企业的成果案例实行资源等要素的优化配置，减少没有效率的外派人员成本，对维修认任务进行归集与统一。总之，成本控制人员的培训及招聘、潜在成本控制方法的挖掘是当下工程维修企业尝试考虑的成本控制途径之一。

2、建设部门间参与的成本控制体系

建设部门间参与的成本控制体系是目前工程维修企业尝试降低成本的途径之一。首先要对企业内部成本控制重要性有明确的认识，在企业内部以财务部门为监督部门的成本控制工作要在其它部门的协助之下完成，成本控制的每个环节都要进行相对应部门的动态监督与反馈。其次财务部门要对动态监督过程中的每一个风险点进行识别并计划应对措施，要将各部门与财务部门共同承担企业成本控制体系建设，这样有益于企业的内控管理和部门费用的最大化降低。最后就是对财务人员的管理知识培训，作业成本环境氛围的营造，企业要强化信息系统建设及更新，推动企业内部各部门间的沟通无障碍，成本控制信息共享。总之，建设部门间参与的成本控制体系是借鉴其它行业的成本控制方法对工程维修企业提出的优化成本控制方法的途径。

3、不同成本控制方法的综合运用，优化绩效管控

首先，按照时间标准对成本控制方法进行划分，可以分为事前控制、事中控制及事后控制，在事前必须要有严格的成本控制风险评估团队对其进行评估，对风险系数较大的成本控制关键点要及时分析原因。在风险事项发生后要有专业的成本控制团队进行事中控制，控制风险事项对企业的利益侵蚀扩大。在风险事项发生后要及时的进行事后反馈、分析原因以避免损失增加。除此之外还可以利用费用控制、制度控制及相关合同控制等方法的结合。其次，前面所述绩效管控也存在其不足，优化绩效管控的成本控制方法就显得很有意义。一方面要对绩效指标体系进行细化，不仅仅注重激励因素，也要注重员工的保健因素，另一方面要对资源环境、市场因素进行综合考虑，在制度中按照不同的工作区划分不同的奖励与惩罚机制，对成本节约的奖惩相关规定要更加细化。总之，不同成本控制方法的综合运用、优化绩效管控是工程维修企业根据企业实际进行成本控制的方法之一。

四、结语

无论是现有的绩效管控成本控制方法还是未来不断探索的成本控制途径，都需要在实践中不断的优化，持续的探索更加有效合理的成本控制方法以获得更好的社会效益与经济效益的统一。本文的成本控制方法的总结只是具有代表性的几方面，后续研究还需要在此基础上不断的完善与发展。

参考文献

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二、企业传统成本控制方法存在的主要问题

（一）数据时效性差

传统成本控制方法在数据收集方面不具有时效性，通常产品的实际成本要在月底，甚至下个月初才能统计出来。这种成本分析控制方法显然已经不适应当前激烈的市场竞争。并且通过这种成本分析方法得出来的数据，如果不能够及时纠偏，久而久之会导致成本数据偏差的不断累积，最终可能导致产品实际成本远远超出预期。甚至可能由于偏差不能快速得到纠错，导致纠错成本偏高，进而使得成本控制方法失效，需要推倒重来。

（二）数据真实性差

传统企业成本控制方法中主要依据各种计划、统计表格对产品的成本进行跟踪，然而随着企业规模的不断扩大，企业的成本控制人员可能基于各种各样的原因，最终无法参与到实际成本的核算当中，使得上述表格的登记与统计人员游离于实际产品成本构成制作过程之外。统计出来的数据，其真实性是存在很大的疑问，而且也使得真实的成本控制难度大大提高了。

（三）数据针对性差

传统的成本控制方法偏重于整体控制，而对于产品生产的每一道工序缺乏足够细致的成本数据追踪，使得企业的整体数据统计，有时候更加具有形式化的特征，真正的成本控制效果很难达到。企业总费用支出和产品每一个工序的费用支出，存在着严格的关系，如果能够有针对性的对产品每一道工序进行细致的统计、分析，就可以更加详细的了解成本构成，从而为控制成本提供更多的方法和路径。

综上所述，企业传统成本控制方法可能存在的一些问题。根据现代企业成本控制方法，企业应当根据自身的行业特点、产品特性、管理水平、人员素质等方面的因素制定一整套完整的成本控制方法，以提高企业的经济效益。

三、现代企业成本控制方法的具体运用

现代企业成本控制方法有多种类型，本文选择了使用较为普遍的一种方法，即将原料、劳动力、生产设备和产量等进行分别控制，如下所述：

（一）企业对原料的控制

对于传统型企业而言，原料是企业进行产品生产的基本构成物质，也是产品成本控制中最为核心的一个环节。通过运用定额、定量等产品控制方法可以有效地降低成本不合理偏高的情况。另外，对于原料的采购环节要避免采购腐败，优化采购队伍，采用综合比价等方式降低采购成本，对于产品入库则需要库管人员严格做到产品质量、数量无偏差，对于废料，则需要看是否还有剩余利用价值再决定处理方法。总之，对于原料成本的控制，要从源头抓起，尽量做到产品成本控制的全方位性，加速企业资金的流转。

（二）企业对劳动力的控制

劳动力成本是企业生产经营过程当中成本的重要构成部分。在这一方面，需要依据生产的情况，定额、定量编制岗位，从提高劳动力的专业素质，以提高劳动生产率为出发点，加强人力资源成本的控制。另外，对于具有一定操作危险性的岗位，要注意加强安全教育，避免工伤事故的发生，也是成本控制的一种方法。

（三）企业对生产设备的控制

生产设备是企业的重要生产力，也是企业产品成本构成的重要部分。对于生产设备，企业应当争取采用先进的生产设备，做好操作人员培训，做好日常保养工作，以降低生产设备的故障率，延长生产设备的使用周期，提高生产设备的劳动生产率与使用寿命。

（四）企业对产量的控制

对产量的控制是以市场的不确定性为前提的。任何产品都有可能脱销，也有可能滞销。如果产品脱销，则意味着需要安排更多的生产，如果滞销，则意味企业库存增加，需要适当停产。无论是脱销还是滞销，都会导致企业产品控制存在一定的问题。因此，企业要充分做好市场调研工作，尽可能的根据市场的情况，生产适量的产品，从而以最为直接的方法降低企业的生产成本。

四、完善企业成本控制方法的建议

（一）加强产品采购阶段成本控制

产品阶段对于产品成本控制有着关键性的作用。这种关键性并不是体现在采购费用的高低上，而是体现在采购的优劣上。采购和产品的价格有着密不可分的联系。一个好的采购人员可以很好地把握产品价格，通过科学合理的采购为产品节省人财物等资源，进而有效地节约费用，也就从根本上降低了成本。具体来说，在选择采购单位的时候，就应当将采购中成本控制要求向采购单位提出来，采购单位根据采购要求，才能尽可能的考虑成本控制的问题。

（二）创新产品库存管理方式

产品库存管理是降低企业产品成本的重要手段。由于有的产品生产周期较长，产品市场用户的使用也较为分散，因此产品的市场供需有时候很难得到有效地预测，这也会导致一定产品库存的动态变化，不利于库存的优化配置，也导致资金的使用效率也很低。在现代化产品成本控制方法的实施过程中，要求现代化的企业在充分运用现代技术手段的基础上，把产品的库存有效地集中起来，进行集中的管理。可通过集中管理的方式把所有产品库存由企业总部进行统一整体的管理，子公司再根据市场反馈的情况的情况向总部产品库存管理部门申请调取，从而实现企业产品库存的灵活应对。

（三）加强技术监督，提高产品质量

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1 概述

随着社会的全面进步，科学信息技术日新月异，尤其在经济全球化的驱动作用之下，我国经济水平稳步提升，企业的发展作为促进我国经济发展的要素之一备受人们的关注和重视。创新不仅是一个国家前进的动力，也是一个企业立于不败之地的法宝。企业若想不断向前发展，除了要创新企业管理方法之外，企业采购成本控制方法的创新也是必不可少的。因此，为了提高企业生存能力和发展能力，增强经济效益，如何进行企业采购成本控制在企业可持续发展中扮演着不可或缺的角色。近年来，我国企业之间的竞争越来越激烈，成本支出持续增大，其中采购成本所占有的比重是比较大的，甚至已经成为企业成本中极其重要的组成部分，由此可见企业采购成本控制的重要性和迫切性日趋突出。有效控制企业采购成本可以切实减少企业支出，为企业发展提供资金保障，可以说，对于企业来说，分析和研究采购成本方法是增加其经济效益的必要手段。现阶段，对于企业采购成本控制方法，相关人员已经对其进行了深入研究与综合论述，并阐述了相应的成本控制方法和措施，以此为企业的进一步综合性发展提供基础和前提。

2 采购成本控制方法分析

自二十一世纪以来，我国的经济得到了快速的发展，企业之间的竞争力愈加增大，人们的生活水平不断提升，对高质量生活的追求也越来越迫切。在此背景之下，我国的各行各业得以迅速发展。现阶段，人们已经充分认识到了企业采购成本对企业发展的重要性，采购成本是企业发展的基础和灵魂，只有有效控制采购成本，才能快速、有效地促使企业发展，也才能使企业更好的获利。因此，要从不同角度对企业采购成本控制方法进行分析和研究，以此为相关企业控制采购成本夯实基础，从而实现企业发展利益最大化，并在激烈的市场竞争中占有一席之地。

2.1 基于采购成本定义分析的成本控制方法

随着时代的发展和进步，我国的市场经济迅速发展，人们的物质生活水平不断提升，在物质生活得到极大富足的前提下，更加追求精神层面的需求和享受，人们在思想观念、审美观念等方面都不断发生着变化和更新，消费水平与日俱增，进而促进了我国各行业和企业的迅猛发展，改变了传统的生产方式和管理手段，使企业发展更加健康、有序。就企业而言，控制采购成本是实现经济利益最大化的有效手段，也是目前人们重点关注的重要内容，具有非常重要的现实意义。

目前对于采购成本的确定定义，学术界还没有形成一个统一的认识，对采购成本的内涵也没有准确的描述和界定，主要包含以下几种采购成本的定义方法：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法，以及所有权总成本法。所谓采购成本传统定义法可以叙述为以下内容：一般情况下，采购成本主要是指由购买存货而发生的买价和运杂费构成的成本，其采购总额是由采购数量和单位采购成本决定的，其中买价是购买商品的价格或者发票的价格，而运杂费包括运输费用和装卸费用。因此，要想有效控制企业采购成本，就可以从单位采购成本价格、运输费，以及装卸费等方面着手进行处理和改进，进而联系企业实际所需提出切实可行的解决对策。另外，还有部分学者在企业采购成本中运用了作业成本法，从分析资源动因角度出发，探寻引起采购成本发生的作业，并以作业为核算对象，通过对核算对象进行详细的分析和研究，以此提出可以控制企业购买成本的手段和建议。生命周期成本法是针对采购成本控制提出的另一种方法，并就在企业采购成本控制中通过何种计算方式才能够很好地诠释采购成本进行了分析，在将相应的计算方法应用于采购成本过程中，根据相关结果提出适当的采购策略，这样可以有助于企业降低采购成本，减少企业经营支出，增加企业经济效益，从而为企业在激烈的市场竞争中获得一定的竞争力和凝聚力。所有权总成本法进行的采购成本管理中阐述了对相关企业采购成本管理的启示，一些学者通过研究所有权总成本在企业采购成本控制中的应用情况，根据得出的研究结论提出了控制企业采购成本方法。通过对采购成本的不同定义叙述可知，通常情况下，采购成本的传统定义是企业通用的准则，但是其不具有针对性，也不能很好地反映出采购成本中的间接成本。与采购成本的传统定义相比，作业成本法可以反映出采购过程的全貌，但是一旦将其长期应用于采购管理中，将会遇到困难和阻碍。生命周期成本法与所有权总成本法有着相似之处，均属于战略性采购成本分析技术，具有长期性，可以提高采购品的价值，降低采购成本。

总而言之，基于采购成本定义分析的成本控制方法，可以在根源上对企业采购成本加以控制，具有基础性。

2.2 基于采购价格管理的成本控制方法

采购价格是有效控制采购成本的最直接方式和手段，同时也是采购管理中的关键因素，不可忽视。因此，为了尽最大可能控制采购成本，就要从采购价格着手，在正式采购之前将各种所需产品的价格进行归纳总结，在选择质量优异产品的同时，也要注意经济问题，进而促使采购过程在不影响使用质量的前提下更加经济，这就需要做好采购价格管理工作。随着近年来经济水平的提高，科技信息等先进技术得到普及和应用，各种产品种类数不胜数，在无形中给采购价格管理增加了较大的难度和考验。若想实现合理采购、有效管理的目的，就必须要对采购价格管理过程进行分析和探讨，总结出适合企业发展的采购价格管理过程，旨在寻找出科学合理的企业采购成本控制方法。

针对采购价格管理控制方法这个问题，很多学者对其进行了分析和概括，列举了几种采购价格管理控制方法，分别为成本价格法、谈判价格法、招标采购价格法、集中采购价格法，以及价值分析法等等。其中成本价格法是需要采购者事先掌握所选产品的成本构成，只有这样，才能制定一个合理的采购价格，为企业采购成本管理奠定一个坚实的基础和条件。在采购产品的过程中，还可以采用谈判价格的方法，采购者和供应商根据产品的市场价格和成本进行谈判，最后制定出一个双方都满意的价格，从而为企业减少采购成本，提高纯利润，可以说，谈判价格法是最直接有效的控制采购成本价格的方法，也是获利较为明显的方式。另外，还可以效仿建设项目的招标方法，制定出科学健全的要求和标准，通过招标的方式进行采购，对投标的供应商进行仔细的筛选和考察，充分发挥市场作用，招标采购价格法有利于实现公平竞争、资源优化配置的目的，这种方法不仅可以提高采购效率，最主要的是，可以很好地控制采购成本价格，为企业赢得净利润。集中采购方法比较适用于大型的集团企业，将集中采购运用在项目工程或者集团企业中，对于采购成本控制方面有着很好的成效。价值分析法，顾名思义，就是指对产品的价值进行分析，从产品的功能和价值入手，结合企业的实际情况制定采购价格，优化采购价格管理过程，以此分析出如何制定产品价格才能有效控制采购成本，同时又能够很好地表现出产品的价值。

无论采用何种采购价格管理控制方法，其目的是同样的，即通过采购价格管理的成本控制方法来对企业采购成本进行有效控制，从而为企业发展获取利益最大化，促进企业良性发展。

2.3 基于采购商品分类管理的成本控制方法

企业采购的种类不是单一的，如果想要在采购过程中有效控制成本，首先要做的就是将商品根据不同的种类进行划分，并根据不同的商品种类运用不同的采购政策，这是降低企业采购成本的基本条件和前提。在实际购买商品过程中，要先将购买的商品做好分类，为了避免商品种类混淆，可以在不同种类的商品上贴上标签，这样就可以通过分类标号快速地定位关联商品，节约采购时间，从而提高采购商品的分类管理水平，实现采购与库存的系统化管理，提高采购效率，减少采购过程的总成本。现阶段，大多数人认为企业采购只是单一的购买过程，其实这种想法是错误的，采购过程不仅仅是购买，更重要的是在于管理。对采购商品进行分类管理可以有效降低采购成本，根本原因是商品分类可以改善采购过程、优化库存，以及促进实施供应链管理，在一定范围内节约了采购时间，这就是采购管理的实质，也是控制采购成本的关键之处。

采购商品分类管理不仅仅是采购部门的事情，而是通过不同部门之间的紧密协调和交流，需要各部门之间的通力合作才可以将采购商品分类管理过程做好，比如生产部门的质量控制、仓储本门的库存管理，以及运输部门的车辆协调度等等。将采购商品分类管理不仅可以降低采购成本，而且还可以为选择供应商提供基础，为选择种类齐全且质量合格的优秀商品提供保障。

一般情况下，采购活动是从采购需求和确定商品类型开始的，所以说从某种意义上而言，基于采购商品分类管理的成本控制方法也属于基础性的企业采购成本控制方法。采购成本控制与采购商品的种类有着密切的联系，所以这种基于采购商品分类管理的成本控制方法比较侧重于商品本身，没有充分考虑到企业与其他组织之间的相互关系。

2.4 基于采购环境分析的成本控制方法

采购环境分析的成本控制方法主要是将企业及其所在环境，以及它们之间的相互关系作为采购成本控制的关键因素。采购环境是采购活动进行和存在的基本条件，一般情况下可以分为企业的内部环境与外部环境。采购环境是购买商品时所处的环境，为了使得采购过程更加公平、公正、透明，要不断对现有的采购制度进行完善和更新，使其时刻与企业的现代化发展保持同步。

另外，因为意识对物质具有反作用，正确反映客观事物及其发展规律的意识，能够指导人们有效地开展实践活动，促进客观事物的发展。歪曲反映客观事物及其发展规律的意识，则会把人的活动引向歧途，阻碍客观事物的发展。所以还要针对采购人员建立良好的内部考核机制以及培训体系，设置采购管理平台，规范采购业务流程与采购人员的行为，相关部门定期对其进行审核及核查，一旦发现不规范的采购行为，必须严惩不贷，给采购人员以警示，保持自身的行为规范，杜绝一切不合理的采购行为出现，设置采购管理平台和考核机制等手段具有良好的必要性和有效性。除了以上改善方式之外，还要充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，企业内部环境的改善可以促进采购部门制定出更为合理、科学的采购计划，可以和其他部门进行及时的交流和沟通，使采购业务更加透明化，进而发挥出更好的激励效果，在无形中提高了采购部门在企业中的地位，降低企业采购成本，为企业减少运营支出，清减不可用的商品。

与企业内部环境相对应的是企业外部环境，企业外部环境主要是指采购和供应市场，在供应市场竞争异常激烈的情况下，事先掌握供应信息，可以规避供应市场竞争引发的采购成本增加的不利因素，基于采购环境分析的成本控制方法能够降低采购成本，增强企业采购成本的控制能力，从而控制企业采购成本。

3 采购成本控制的研究趋势

随着科技一体化、经济全球化、知识多元化时代的到来，市场化竞争越来越激烈，在这种优胜略汰、适者生存的竞争下，企业要想正常、健康发展，就必须要寻找不同的运营方法，增加企业运营成本，减少支出，为企业进一步发展提供资金保障。在这种社会背景下，通过控制采购成本的方法来提高企业的经济效益应运而生，并迅速成为企业生存的关键手段。相信，随着时代的发展和进步，采购成本控制的研究趋势将会越加明显和突出。

3.1 采购成本控制的数量化方法

时代在发展，社会在进步，传统的企业采购成本控制方法在一定程度上已经不适合企业的发展目标，为了优化采购过程，规范采购行为，就要不断对现有的采购成本控制方法进行分析和研究。然而，与西方的发达国家相比，现阶段我国对采购成本控制方法还处在定性研究阶段，与其还存在一定的差距，对于所提出来的企业采购成本控制方法多数是根据管理经验和总结得出的结果，采购成本控制体系不具有科学性，若想在企业采购成本控制方法方面制定出一个系统性的、合理性的采购流程，就必须形成数量化衡量的决策体系。由此可知，对采购成本控制的数量化方法进行研究将是未来采购成本控制研究的主要趋势。

3.2 管理会计在采购成本中应用研究

管理会计方法主要包括作业成本法、生命周期成本法，以及所有权总成本法，其中，所有权总成本法逐渐得到认同和应用，但是在实际采购成本控制中还存在一些问题和不足，需要不断地对其进行完善和改进。换言之，在企业运用管理会计法具有局限性，因此对现有企业采购成本控制方法进行研究时，一方面要对管理会计在采购成本中应用进行研究，改进和完善现有的管理会计方法，另一方面要引进创新型管理会计方法，并结合我国的基本国情进行总结，以此推动采购成本核算的科学性、实用性、准确性。

4 结束语

综上所述，为了增强企业在激烈市场竞争中的生存能力，首要内容就是要控制企业采购成本，根据企业采购过程提出相应的采购成本控制方法，文章主要从采购成本定义、采购价格管理、采购商品分类管理以及采购环境方面进行了分析和总结，分别论述了每种控制方法的关键之处，以及所适应的企业状况，为企业采购成本控制提供了多种采购方法，在实际采购业务中采购人员可以根据不同的情况选择相适应的采购控制方法，进而为企业采购成本的有效控制提供保障和支持。另外，由于现代化社会的快速发展，传统的采购成本控制方法存在不足之处，在很大程度上已经不适合时代的发展步伐，因地相关采购部门要对其进行完善和改进，并不断分析和研究，形成数量化衡量的决策体系，创新采购成本控制方法，促进企业采购过程的时效性、有效性、可靠性，提高企业经营经济效益，从而为企业可持续发展提供资金保障和条件。

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中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年11月23日

一、引言

进入21世纪以来，随着国民经济的不断发展和国家现代化水平的逐步提高，国内企业面临市场需求层次升级、行业内部竞争日益激烈、国家宏观经济政策调整等多方面的压力。如何在激烈的市场竞争中战胜对手、取得市场领先地位，是每一个企业管理者的必修课题。

借鉴国外诸多知名企业的成功经验，笔者所在公司主要从以下三个方面入手，针对本公司的成本控制实施管理：一是制度化：成本中心责任制，以成本控制为出发点建立有针对性的考核和激励措施;二是精细化：工序成本最优化，即生产线结构设计以及人员、设备、物流效率的最优化;三是智能化：通过大功率用电设备的智能化改造，实现科学的能耗成本控制。

二、成本中心责任制

在面对企业内部诸多浪费现象时，企业的领导们时常会抱怨。笔者认为，在我国现有国情下，所有责任心的问题都与所有制结构和考核、分配机制不到位有一定的关系。因此，对于成本浪费现象不必怨天尤人，要激发全体员工尤其是各级管理人员在成本控制方面的主人翁意识，实现全员成本控制。笔者所在公司主要采取以下几个步骤完善成本绩效考核机制：

（一）成本中心的划分。成本中心是对企业成本相关的各项费用进行控制、考核的中心，是进行费用归集、分配和对成本加以控制、考核的单位。通过成本中心的设定与职责划分，企业可以将总成本分割为若干个相对独立的可控制的成本单元，每个独立成本单元的成本控制由对其产生具有全部或主要责任的部门或个人进行管控，从而做到综合成本控制管理的有的放矢、有据可依、责任到人（部门）。

企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位，在划分成本中心时，应力求做到只要有成本费用发生的地方，都归集到某个成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本控制体系。

从某种意义上讲，企业的所有部门均与成本发生关系，就制造企业而言，成本控制的关注点主要集中于原材料采购、制造过程、销售及售后过程等。各成本中心的成本控制负责人只对可控成本承担责任，公司只针对责任成本进行考核和控制。可控成本应具备可预测、可测量和可控制的特点。

（二）确定成本考核主体、考核指标和激励措施

1、确定考核主体及被考核对象。成本中心的责任划分应以公司的组织架构为基础，按照部门、个人的具体职责分工将其归结到一个或多个成本中心，并确定各成本中心成本控制的主要负责人、关联负责人及其所承担的权重。

2、考核指标的设定。每个成本中心可以根据需要设定一个或多个成本控制（考核）指标，成本考核指标必须是可实现、可测量的，各成本中心考核指标目标值设定的依据主要包括：（1）企业成本总控制目标的分解;（2）企业成本中心的历史经验数据;（3）行业的该项成本项目的平均控制水平或主要竞争对手该项成本的控制水平。

3、激励措施的设定。针对被考核对象的激励措施是否科学、有效，是影响成本控制目标实现程度的关键因素之一，激励措施的设定应当满足以下条件：（1）符合总成本控制目标的需要;（2）成本考核的正激励、负激励措施需要具有足够的激发力量，以促使被考核对象采取组织所期望的适当行为或达到组织预期的结果;（3）激励措施必须按照约定期限考核、反馈。以上条件若不能满足，成本考核将失去实际的意义或偏离企业总体成本目标。

（三）确定统计方法、评价方式、反馈方案等。成本考核指标的统计可以根据企业自身的规模和条件，通过ERP系统软件和人工统计两种方式搜集日常的数据，各成本中心预算项目的统计方法由被考核人与公司主管领导、财务部门负责人共同合议确定。考核一般分为设定考核项目及指标、确定统计方法、分配预算、数据统计、实绩对比与评价、结果反馈、奖惩实施、改进措施等阶段，评价一般采取客观评价结合主观评价加权平均的方式，客观评价以数据统计为基础，主观评价一般由公司主管领导及财务、企管等相关部门负责人组成考核小组负责，通常制定年度计划并按月或季度分阶段考核。

（四）考核的实施。根据预先设定的考核指标和统计方法，由指定的部门（人员）进行统计、评价。考核结果经过企业内部流程的审定后，必须及时、有效的对被考核人进行反馈。反馈包括成本控制绩效回顾、奖励与处罚措施等环节。公司主管领导应根据绩效完成情况，选择先进或后进人员进行面谈以进行鼓励或诫勉。

三、精细化的工序成本控制

企业要降低成本，产品制造过程的工序成本是不可回避的主要环节，是制造业企业成本控制的重点。

（一）精细化的生产线结构设计。由于生产设备产能不均及工序节拍不协调而产生的待工成本浪费是在从事生产制造的企业中都不同程度存在的。企业的每种生产设备、各个工序的节拍要保持相互匹配、产能实现平衡，可以借鉴Cell（单元）式生产的理念进行生产线规划。

这种起源于日本索尼公司的生产模式，将生产线的各个工序分解成若干个简单机动、柔性的小单元，根据市场订单量可以随意调整目标生产量，具有调整方便、切换迅捷、设备投资少等特点。其主要特点如下：1、单件流动。出口与入口保持一致，价值链内人流（操作流）与物流分开，保证物流的精确控制以及操作流的工作质量确认清晰可测量;2、生产节拍的同步化。主辅线生产节拍同步，设备与人的作业同步，不同工位的作业节拍同步;3、作业员多技能化，以便根据生产需要柔性化地进行人员分配和操作内容调整;4、小型、灵活、廉价的自动化设备;5、高度的作业标准化，强大的生产计划、生产支援能力的支持。

（二）通过自动化降低工序人工成本。随着我国制造产业结构升级压力的加大和人口红利的逐渐消失，人力成本压力不断加大，以关节机器人、自动抓手系统、AGV搬运系统基本单元为代表的自动化技术在可靠性、生产效率等方面的优势日渐凸显。欧美日等发达国家已经广泛采用并不断升级的自动化替代人工模式对制造业未来的发展具有划时代的意义。例如，日本制造在自动化投资与使用人工的选择时，通用的规则是：某个工序的自动化投资若不超过1，200万日元，可节省一个人工的话，则选择自动化投资，若超过1，200万日元，则使用人工。

自动化在可靠性、制造成本方面的优势在高端制造尤其是某些关键工序上十分明显。由于整个国家经济发展水平和产业结构的原因，我国制造业所使用装配的自动化水平与发达国家相比仍然巨大，究其原因，决策者、管理者的思路是最大障碍。

（三）一线作业人员效率的优化。在中小企业广泛使用计件工资手段提高一线作业人员效率，其优点是最大限度激发一线作业者的工作主动性，随着生产效率的提高，可逐步降低制造人工成本和综合成本。计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定，计算公式如下：

计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额

若按工时定额计算计件单价，计算公式为：

计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额

为避免计件工资将员工导向盲目追求产量的误区，应在实施计件工资的同时，在工资结构中加入相关考核项目，例如质量考核、现场环境考核及安全考核等，适当加以平衡，实现综合成本的下降。

计件工资虽然可以激励员工多劳多得、提高生产效率，但其存在的缺点是一线作业者容易一味追求产量，忽视质量、其他消耗成本及其他管理要求。同时，标准工时的核定困难，随着生产效率的逐步提高，容易产生劳资矛盾。因此，在计件工资手段实施的同时，必须通过必要的质量、环境、安全等考核手段加以完善。

笔者所在公司通过计件工资的实施，大大激发了一线员工的劳动积极性，2012～2014年三年时间，劳动生产率平均以每年50%的速度递增，计件员工工资收入也随之增加，员工离职率明显降低。

四、大功率用电设备的智能化改造

对大多数制造企业而言，用电成本是能耗的重要组成部分之一，以下结合笔者实践经验举例介绍用电成本控制的一种方法和理念。

（一）大功率用电设备能耗分析。根据每个企业设备能耗状况，企业的大功率用电设备有不同的划分标准。因此，可结合企业实际情况及成本控制的需要，将对企业能耗成本产生主要影响的单一设备或一组设备列入大功率用电设备清单，对于每台或每类设备按照以一定时间段为单位进行用电统计和分析。例如，车间内一盏照明灯不足以列入大功率用电设备管理，但车间内200盏照明灯（600W）可作为一组设备列入大功率用电设备管理。统计分析的项目包括设备额定功率、使用要求、理论能耗、实际能耗、使用效率等，从中发现进行可以提高电能利用效率的空间。例如，A空压机额定功率为120KW，供某车间设备用压缩空气及工件清洁用气枪使用。白班生产时车间为满负荷工作，用气点约150个，此时A空压机满负荷运行方可满足车间正常供气。夜间生产时，车间用气点仅为白班用气点用气量的一半，此时A空压机间歇启动即可满足车间正常供气，但由于A空压机自身不具备变频功能，夜班生产时存在大马拉小车的现象，单位产值的能耗高于白班。基于上述情况，可针对该空压机设备的使用需求、设备能力、能耗情况进行系统分析，发现其中的问题。

（二）智能化节电措施的制定与实施。根据以上案例分析的结果，可明确得出A空压机不适合车间夜班生产需求的结论，即夜间生产可采用更合适的空压机设备。因此，针对该车间的使用要求，可提出如下两个节电方案：方案一：根据对夜间生产对空压条件的测算，选取一台功率为75KW的B空压机，A、B空压机可根据使用需要进行人工切换或分时段自动切换;方案二：技术条件允许的前提下，将A空压机进行变频改造或替换，使之随着下游用气量的不同进行变频工作，以达到节能的目的，这种方案最大的好处是节能效果理想且对未来用气需求的变化实现了柔性化的解决方案。

（三）智能化用电的系统方案。按照上述例子的方式对主要用电设备逐一分析后，将企业全部主要用电设备按上述方法进行归类、分析，根据电网分时段计价的特点，以及企业生产与用电设备之间、各用电设备之间、用电总量与时段之间的关联性进行系统分析。

综上所述，要实现成本控制的理想效果，可以从通过绩效措施激发各个岗位员工的主人翁意识、工序成本的精细化管理、大功率用电设备的智能化措施等几个方面入手，结合企业自身条件及外部环境，制订出切实可行的成本控制方案。

主要参考文献：

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成本在形成过程中受到较多因素的影响，企业生产的第一个环节、每一名员工的成本意识及企业的每一项管理决策都会直接或是间接的对企业的成本带来一定的影响。在企业生产经营过程中，外部因素和内部因素相互作用下导致成本的形成，企业成本控制需要涉及到企业的每一个环节，所以企业内部因素会对成本控制活动产生较大的影响。而外部因素不仅为企业的发展提供有利的机遇，而且还会对企业的生产经营活动带来一定的制约，使企业的在生产经营和发展上都会产生一定的风险。

1.影响成本控制的外部环境因素

对企业成本控制带来影响的外部外部因素大致有宏观环境因素和产业环境因素两种。企业在生存和发展过程中都具有基本机的宏观条件，而这些条件则会对企业的成本控制带来较大的影响，宏观环境因素大致可分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、周边国前产业政策、经济、技术及文化等因素。这在企业发展过程中，与企业类型相同的其他企业也都具有相同的影响，使企业生产经营过程中出现系统上的风险。而企业所面临的产业环境因素，大致有资源因素、需求因素及竞争因素等几种，企业在日常竞争过程中，与企业相类似的企业其产品和服务大致也相同，这些企业为一个特定的市场提品和服务，这些企业群体即是产业环境因素，产业的发展受制于产业结构，与产品的种类、规格及技术都没有关系，产业结构直接决定了产业是否能够生存和发展。

2.影响成本控制的内部环境因素

企业成本控制的内部影响因素多指企业的组织结构、经济规模、产品自身的特性、技术装备水平、研发能力、职能成本意识及降低成本的主动性等。在固定的市场竞争环境下，企业要想在竞争中占据优势，则需要确保成本处于领先的地位，这就需要企业内部各影响因素要加以配合，同时企业在发展过程中也要具有良好的适应环境的能力，这样才能减少由于内部环境因素所带来的影响，有效的控制好成本。

二、企业成本控制的方法

1.实行全员的成本控制意识

企业在成本控制上，涉及到多种问题，成本控制不仅仅涉及到管理和经济问题，而且还关系到技术和法律的问题，所以企业为了更好的实现成本控制，则需要加大成本管理的宣传力度，利用成本控制的优越性来加强对全体员的引导，通过强化管理，从而形成全员参与到成本控制中来，将员工有效的调动起来，形成强大的凝聚力和团队精神，充分的发挥员工主人翁的精神，控制好企业的投入和产出的关系，从全局观念出发，形成全员成本责任意识，实现成本的有效控制。

2.建立完善成本控制系统

在企业成本控制过程中，由于其控制对象不同，所以可将成本控制区分为产品、作业、责任、质量、资本、环境等多种成本控制，将这些成本控制发展成为一成本控制体系，对其进行完善，从而使成本得到有效的控制。

3.强化成本预算约束

企业的成本预算形成是根据企业销售预算、生产预算和利润目标三者综合平衡后而形成的，这样就需要确保预算编制的合理性，同时建立健全各项成本费用标准，并将其进行具体落实，而且实施过程中还要根据市场及企业内部变化情况来进行适当的修改和调整，使其能够更好的适应市场的环境变化，使成本预算能够更好的发挥出应有的作用。

4.严格控制非生产性开支

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企业要实现其经营目标，就必须对企业成本管理过程中所遇到的重大问题进行强化控制。企业成本的高低，直接同企业生存与发展密切关联，加强成本管理至关重要。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象进行全方位的管理。

一、强化企业成本管理

树立企业成本管理的系统观念。观念决定行动。企业的管理观念要换代、更新、升级，有利于企业紧跟时代脉搏，具有强大竞争力，在市场上占有一席之地；有助于真正理解“按需生产和降低成本是提高企业经济效益的两个轮子”，两者是辩证统一的关系，协助调解好两者的关系，统筹兼顾，达到“双赢”状态。

企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致地进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制，改变企业常用的惩罚制度，惩罚和奖励双重使用，于此相适应的自主管理制度，培养人的自我发展、自我激励、自我约束。

更正企业成本管理落后的观念，树立新型的成本观念。改变“成本控制只是财务部门的事”的错误认识，通过企业的宣传栏、报刊，悬挂横幅等各种途径对全体员工进行教育，学习成本知识，提高全体员工的成本意识，使全体职工清楚地认识到，在保证质量要求的前提下，各企业产品之间的竞争实质上是产品成本竞争，在价格、市场需求、成本、个性需要、销量等影响的几大波动要素中，企业控制成本是最具有主观自主性。因此，成本控制好坏直接影响企业的经济利润和员工的自身利益，要树立新型的成本控制观念。

二、修订完善经营责任考核指标和成本控制约束机制

对于明显不符合考核指标的应废除；对于部分不符合实际情况加以修改。成本控制体系能否得到很好落实，取得预期的效果，关键在考核。修订各类各种物资消耗额的同时，进一步修订完善经营责任成本费用考核指标，完善成本费用支出控制的约束机制。把成本费用作为工资全捆挂的内容之一，在定额包干的基础上，按月逐级考核，每月不论什么原因，凡超支的部门、车间，对其设置工资的额度，核减工资。次月再进行分析，增强成本费用支出控制的刚性约束。

三、明确责任，划分责任，落实责任

责任意识是一种觉悟，一种认识，一种从根本利益出发的自觉性。人们的责任意识的养成，不能单纯靠培训，也不单纯靠制度，要从企业的体制和机制人手，建立有利于人们树立责任心的利益体系，同时加强教育培训、训练，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。

以责任成本为中心，企业管理者首先做好领头作用，从部门到科室，从科室到车间，从车间到员工，层层落实成本控制责任，环环相扣，明确各小组的职权范围和生产经营管理活动的内容，衡量责任目标考核范围，核算和记录实际报告的汇总，以便日后查询。责任成本按月进行核算计量，可采用成本计算法加强成本控制，这是一种新型成本计算方法，对于加强成本控制和经济利润具有重要的意义。

梳理各员工、主任、科长、厂长为代表的小组，挑选出最出色的小组，给予嘉奖，并他们为榜样，不断激励着各小组之间竞争与进步。

四、加强内部审核制度，拓展成本控制空间

“内部信用卡”核算方式和准确测算“内部信用卡”上的有权支出数。前者是即一季度成本费用按照生产任务及设备维修工作量分配到各科目，再到各科室、车间、班 组、个人后，由计划员登记“内部信用卡”（类似银行的储蓄卡）交给科目负责人。这样做到由原来的“先花钱后算账”变为“先算账后花钱”，实现真正意义上的成本费用过程控制。

后者是财务科与各职能部门对各小组深入细致的调查，编制明年的成本费用预算，上交上级部门，开会研究预算的可行性。第二年年初，根据下达的财务计划，在确保目标成本和节能降耗目标完成的情况下，结合总预算情况，把成本费用层层承包。层层分解到各科室、车间、班组及个人登记到各自的“内部信用卡”上，形成“千金重担大家挑，人人手里有指标”。

五、全方位管理，加强成本控制

按照成本控制纵向管理到底，横向管理到边，全方位事前、事中、事后管理控制的思路，无缝隙的成本控制。

六、协调管理，形成合力

成本控制管理是一项复杂而庞大的系统工程，各部门应同心协力，统筹兼顾，形成控制合'力。如果各部门之间有不同意见，及时沟通交流，不等“小问题”演变成“大麻烦”，消灭在萌芽状态下。因此，必须靠企业各部门协调统一，领导层齐心合力，上下达成共识，才能最大限度的减少财物浪费和降低消耗。

七、小结

一个企业要在市场竞争中生存发展，就必须降低产品生产成本，而是向生产过程要效益，在合理的生产中要成本。加强产品成本控制，增强企业生产力后劲，创造积累利润，实现其经营目标，加强企业的综合能力，紧跟时代的步伐。

参考文献：

[1]马静.企业成本控制现状及途径探析[J].现代商贸工业，2011，（9）.

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［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1673-0194(2016)02-0023-01

控制成本是企业发展的基础，一个企业发展的好坏都与它的成本有着莫大的关系，而成本控制又与预算管理有着紧密的联系，一个企业要想充分地控制成本，就要对自己的企业进行预算管理，了解企业的经济情况。控制成本效果的好坏直接反映了预算管理做的是否到位。所以，一个企业想发展的更好更快，预算管理和成本控制就是保驾护航的保镖，二者缺一不可。

1预算管理与成本控制的关系

1.1预算管理是成本控制的目标导向

预算管理对成本控制有一定的目标导向作用，企业在进行预算管理前期会根据自己的企业情况，设定一个大概的成本控制值。在这个成本控制值设置出来以后，企业员工就会根据这个值去做预算管理，对成本进行控制，预算管理设置的目标，需要控制成本去完成，所以说预算管理对成本控制有一定的目标导向作用。

1.2预算管理对成本控制的管理职能

预算管理对成本控制有一定的管理职能，预算管理会严格的管理成本控制，不让成本超出预算的范围。企业的经济资源是有限的，如果不好好管理成本，就会影响企业的运行，如果所以说预算管理对成本控制有一定的管理职能。

1.3预算管理对成本控制的控制职能

预算管理对成本控制有一定的控制职能，通过预算企业管理人员能了解企业大致的经济状况，为了不让企业经济出现危机，他们就会严格地控制每个项目的成本，力求企业的稳定，所以说预算管理对成本控制有一定的控制职能。

2实施预算管理与成本控制的方法

2.1建立健全预算管理机制

2.1.1建立负责人责任制

要想很好地实施预算管理，首先要有优秀的负责人，负责人的工作能力对预算管理能否顺利进行起着至关重要的作用，同时预算管理对负责人也有着很高的要求，负责人不仅要起到带头人的作用，积极配合上级领导和下级员工，还要有高度的责任心和工作热情。预算管理工作是一项复杂而繁琐的工作，负责人要时时保持高度的热情，才有利于工作更好地进行。

2.1.2以成本费用为重点

实行预算管理的最终目的就是为了控制成本，让每个项目所用的成本费用都达到最低水平，所以说，实行预算管理必须时时把成本费用放在重要位置。在实施一个项目前，不仅要对自己的企业经济进行仔细估计，更要对这个项目所需花费的成本进行预估，力求把每一个项目所花的成本都压到最低，这样才有利于控制公司的成本，让公司发展得更好。

2.2加大预算管理工作力度

2.2.1全员预算管理

实施预算管理，加强成本控制不仅是公司的重要事情，更是每个员工都应该用心去做的事情。公司的效益与员工的效益紧紧相连，公司的经济基础稳固了，员工的工资和福利待遇才会越来越好。所以说，进行预算管理是公司上上下下所有员工的职责。各个部门在负责自己的项目时，首先要考虑的就是成本问题，争取把项目所花的成本压到最低，成本越低，利润就越高，员工的工资和奖金就越多。项目无大小，只要员工手里有负责的项目，就要对这个项目进行整体的评估和成本控制。

2.2.2完善信息系统

企业要完善信息系统，保证部门之间、员工之间都有着很好的沟通，相互研讨，相互交流，共同实施预算管理。由于每个部门负责的任务不同，在实施预算管理时如果出现了问题，各部门之间就要及时沟通，尽快把问题解决好，及时弥补出现的漏洞，让预算管理更好地实行。

2.3根据客户要求适当调整预算

每个企业面对的客户不同，每个客户的要求也不尽相同，在实施预算管理时要根据不同客户的要求进行适当调整。实施预算管理是为了更好地控制成本，控制成本是为了公司得到更好的效益、发展的更好。公司要想取得良好的效益，与客户的合作是必不可少的，为了公司能更好地发展就要更好地服务客户，满足客户的合理要求。

2.4定期总结预算管理成果

要想很好地实施预算管理，加强对成本的控制，就要定期对预算管理成果进行总结，充分了解在实施预算管理的过程中是哪些错误，造成了预算管理没有达到理想的水平，没有更好地对成本进行控制。只有定期对预算管理的成果进行检验和总结才能在失败的过程找到成功的秘诀，才会在下一阶段的预算管理过程中发挥得更好，把成本控制得更低，让企业的效益更高。

3总结

不管是实施预算管理，还是加强成本控制，说到底都是为了企业更好地发展，预算管理和成本控制之间有着不可分离的关系，企业只有在实施预算管理的同时加强成本控制，才能发展得越来越好，越来越快。

参考文献

［1］吴秀娟.实施预算管理加强内部控制［D］.成都：西南财经大学,2007.

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一、物流成本的构成及特点 

在物流过程中，企业为了提供有关的物流服务，要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本。 

1.物流成本的构成 

物流成本涵盖了生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用。它包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等所有的成本。具体来讲，物流成本可以包括物流活动中的物资消耗、物资在物流活动中发生的合理耗损、企业为了开展物流活动的人力成本、用于保证物流系统运作顺畅的资金成本、研究设计重建与优化物流过程的费用、物流活动中发生的其他费用等。 

从我国的财务管理过程看，由于处于社会再生产的不同领域，物流成本在具体核算时是分为流通企业物流成本和生产企业物流成本分别核算的。 

2.物流成本的特点 

要加强物流成本管理，应先明确企业物流实践中反映出来的物流成本的特征。 

在通常的企业会计报表中，物流成本核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费用，或向仓库支付的商品保管费等传统的物流成本；对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费等各种费用，则与企业其他经营费用统一计算。因而，从现代物流管理的角度来看，企业难以正确把握实际的企业物流成本。 

在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，如保管费中过量进货、过量生产、销售残次品的在库维持及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，从而增加了物流成本管理的难度。 

物流在企业会计制度中没有单独的项目，一般所有成本都列在费用一栏中，较难对企业发生的各项物流成本做出明确、全面的计算与分析。 

对物流成本的计算与控制，各企业通常是分散进行的。也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值。 

 

二、我国企业物流成本管理的现状及存在的问题。 

迄今为止，我国尚没有完善的统一物流核算标准，也没有科学合理的综合管理框架。企业不同，物流成本的计算标准也不同，各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础；企业内部计算物流成本的标准时常改变，缺乏统一明确的会计成本核算标准和整理方法，因此，对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发展。 

物流成本管理还没有超出财务会计的范围。从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真。 

企业对物流成本管理重视不够。长期以来，我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。为了寻求更多的效益，目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这两个环节中找利润，却往往对物流中潜在的利润视而不见。企业也没有设置和配备正规的负责物流会计的机构和人员，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门）。

三、加强物流成本管理方法的研究 

1.物流成本横向管理法 

物流成本横向管理即对物流成本进行预测和编制计划。物流成本预测是在编制物流计划之前进行的。它是在对本年度物流成本进行分析，在充分挖掘降低物流成本潜力的基础上，寻求降低物流成本的有关技术经济措施，以保证物流成本计划的先进性和可靠性。 

2.物流成本纵向管理法 

物流成本纵向管理即对物流过程的优化管理。物流过程是一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程。为使其能提供最佳的价值效能，就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对它进行优化，需要借助于先进的管理方法和管理手段。 

用线性规划、非线性规划制定最优运输计划。物流过程中遇到最多的是运输问题。例如，某产品现由某几个企业生产，又需供应某几个客户，怎样才能使企业生产的产品运到客户所在地时总运费最小？假定这种产品在企业中的生产成本为已知，从某企业到消费地的单位运费和运输距离，以及各企业的生产能力和消费量都已确定，则可用线性规划来解决；如果企业的生产数量发生变化，生产费用函数是非线性的，就应使用非线性规划来解决。 

运用系统分析技术，选择货物最佳的配比和配送线路，实现货物配送优化。配送线路是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线，它的合理与否，对配送速度、车辆的利用效率和配送费用都有直接影响。目前较成熟的优化配送线路的方法是节约法，也称节约里程法。 

运用存储论确定经济合理的库存量，实现存储优化。存储是物流系统的中心环节。物资从生产到客户之间需要经过几个阶段，几乎在每一个阶段都需要存储，究竟在每个阶段库存量保持多少为合理？为了保证供给，需隔多长时间补充库存？一次进货多少才能达到费用最省的目的？这些都是确定库存量的问题，也都可以在存储论中找到解决的方法。其中，应用较广泛的方法是经济订购批量模型，即eoq模型。 

 

三、加强企业物流成本控制的对策 

建立综合性物流成本核算体系。在企业层面物流成本核算方法上，可以采用国际通行的物流作业成本管理法，并且吸取日本多方位、多角度衡量物流成本的经验和做法，根据中国不同行业的特点进行成本计算。企业物流成本核算要以作业成本法为基础，即借助物流费用和成本的两层分解，最终确立成本对象的成本以及相应的绩效，具体说，第一阶段是将各种资源分解到业务流程中的活动，从而核算各活动环节所耗费的资源。第二阶段再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客或部门，进而计算这些类别是如何消费活动资源，从而能够更为全面地反映物流作业成本，并且以此为基础，优化物流活动。 

建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其它技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现最优组合控制。计算机网络系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。 

构筑有效的物资采购成本控制体系。采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此，企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用jit（just-in-time）采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施abc技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析（物资价值=功能／成本），选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。 

 总之,从企业发展的过程和所处的环境看,物流成本管理是其必须面对的课题。物流成本本身的属性决定了我们在进行相关成本管理时,必须树立新思想,创造新模式,以达到揭示成本来源、合理降低成本的目的。 

 

参考资料： 

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一、企业成本控制的主要内容

企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。

经营费用是经营过程中发生的费用支出。企业当期发生的支出包括费用性支出、非费用性支出。发生于经营过程各方面、各环节的各项费用性支出就是经营费用，这是企业当期发生支出的主要部分。经营费用本质上是经营过程中发生的最终应当计入费用要素的各种支出。经营费用通过成本费用等账户的汇集、分配、计算、结转等加工处理而计入各期费用要素。

成本费用即成本性质的费用，也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。成本费用有多种，以工业企业为例，有材料采购中的成本费用、经营过程中的成本费用、设备安装中发生的成本费用等，通过对它们分别进行成本费用的核算，确定应该计入材料采购成本、设备购置成本的数额，从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。这说明企业经营费用发生后，经过成本费用归集，形成各种资产的成本，将或早或晚被确认为费用要素。经营费用主要通过成本费用核算后而或早或晚被确认为费用要素。

费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加；销售费用、管理费用；财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。作为与收入相配比的费用要素各个项目，其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义；其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。从企业控制整个成本的角度看，营业外支出是不用计划其发生但是要控制其发生的企业成本的组成部分。

二、企业成本控制的方法

经营过程中的费用是企业成本中发生频繁、项目复杂、金额巨大的部分。经营费用也是工业企业费用要素构成中的重要部分，而且库存材料、固定资产等各种资产的耗用也将归集到经营费用，再通过“产成品、营业成本”而转入费用要素。

（一）实施作业成本法，加强经营费用核算与控制

作业成本法是指以经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。

加强经营费用核算与控制可以使用作业成本法。生产经营的现场发生的费用主要包括各项直接费用与制造费用。制造费用是经营过程中组织管理经营而发生的间接费用。经营现场发生的间接费用种类多、地点分散、金额较大，笼统分配主观性太大，核算与控制相对困难。将作业成本法运用到生产经营成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。

在各生产现场实施作业成本法按部门进行责任核算时，还应进一步按生产部门内的生产线、准备工作环节、维修工作环节、技术与质检工作环节、计划管理工作环节等组织责任核算。各生产现场实施作业成本法可对生产现场的制造费用核算进行改革或重新设计，主要做法是：第一，在组织机构上，应更进一步划小责任中心，即在设置车间责任中心的同时，按作业环节设置责任中心。第二，在会计科目上，应在制造费用总分类账户之下，按车间设置一级明细账，并进而按作业中心设置二级明细账，将会计科目设置与作业成本法使用有机地结合起来。第三，在核算程序上，所有间接生产费用支出除计入制造费用总分类科目外，必须同时在其一级明细账和二级明细账中平行登记。一级明细账归集数据作为车间责任核算备查资料，二级明细账归集的数据作为各作业中心责任核算资料，用于各作业中心的责任考核，并为按作业量分配间接费用做好准备；所有间接生产费用在作业中心归集到制造费用的二级明细账上后，再按各种作业量分配到产品生产成本明细账上。第四，原始记录可以打破以前按车间设置电表、气表等的原始记录模式，针对作业中心设置各种原始记录，配备计量衡器具，以便配合根据作业环节进行的责任核算。第五，在计划管理上，应当按企业下达给车间的生产计划制定车间生产预算，并分解落实为作业中心的责任预算。

建立生产过程中成本费用的核算与控制系统，还可对生产现场的各项直接费用实行以业务核算为基础的责任核算，并对各生产车间实施车间责任核算。这样，生产成本中的间接费用使用作业成本法进行责任考核，各项直接费用使用业务核算进行责任考核，整个车间的各种生产费用进行统一的车间责任核算，可以形成一个全车间的分层考核、针对性核算与控制的体系。为了做好这一工作，还应设置生产成本、车间生产成本、产品生产成本组成的三级成本账户体系，并拟定生产成本总分类账户与各车间生产成本明细账户、产品生产成本明细账户在平行登记、定期稽核方面的配套措施。

（二）实行全面的责任核算，加强对经营费用的控制

在对物资供应环节实行责任核算时，针对材料采购费用与储存保管费之间相互制约的情况，按事权统一加强控制的原则，可以统一材料采购、库房保管等供应工作和责任考核，并在此基础上按材料采购、库房保管等安排更加细化的责任核算。1、物资供应部门设置为一级责任中心，并进一步设置下一级的采购责任中心和保管责任中心。2、专门设置“采购保管费”总分类账户，该账户之下再按采购责任中心和保管责任中心设置明细账，将采购责任中心和保管责任中心明账汇集的数据作为责任考核的依据。3、增加核算程序。除采购买价直接计入材料采购账户外，所有采购间接费用均通过采购保管理费汇集、考核后分配到材料采购账户；所有库房存货中的材料保管费用支出均通过采购保管费汇集、考核后分配到管理费用账户核算。4、根据企业生产经营计划落实物资供应预算，再分解为采购预算、储备预算。特别要注意材料物资与产成品物资等的分库、分点管理，落实相应的责任预算，并与管理费用的责任核算结合起来。

在对其他方面建立控制措施体系时，还应当按照上述使用作业成本法的原理，对技术管理部门、质量管理部门、计划管理部门、财务管理部门、经营管理部门等，也从组织机构、会计科目、核算程序、原始记录、计划管理等方面，对原有财务会计核算体系，按管理与核算相结台的原则，进行责任核算的配套改革，使作业成本核算应用于所有经营费用发生的地点和方面。将以作业为基础的责任核算信息系统嵌入到成本与费用处理系统中，形成以作业为中心的更为具体的责任中心，从而对经营费用、成本费用等企业成本按作业成本法原理进行全方位的责任核算。

（三）建立和完善企业财务制度，强化企业成本控制体系