财务总监给企业的建议范文

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一、国有企业财务总监职责定位

财务总监定位问题包括3个方面:一是组织定位,包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题,也就是岗位设置和任免。从组织定位来看,财务总监既是企业法人治理结构的重要一环,也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监在组织结构中是公司高级执行层的重要成员。

二是角色定位,即财务总监是决策者还是执行者,还是二者兼有的问题,即在执行职责时的上下级关系的定位问题。从角色定位来看,财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这3种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责,其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)两个基本方面。

三是职责定位,即到底哪些工作属于财务总监的职责范围之内,该对什么工作结果直接负责任的问题。从职责定位来看,可以表述为:监督与报告运营的过程和结果,实现价值提升;进行制度建设和优化,以保证各项业务的有序进行,以制度创新为企业价值提升奠定基础;沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。

二、财务总监定位存在的问题

(一)财务总监委派制导致新的委托问题产生

委派财务总监的做法产生了新的委托关系,即财务总监与委派者之间的关系,从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标,而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致,财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

(二)财务总监的职责定位不清

在实践中,财务总监经常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务定位不清混淆了财务总监的工作性质,也降低了财务总监的地位,无法保证其权威性和独立性。所以对财务总监的定位首先应该统一、明确,并充分肯定。由于对财务总监定位的不准确,造成了财务总监的权利和职责在实际运行中常常出现偏差,该享受的权利无法实现,或不能充分实现,该履行的职责也必将大打折扣。因此在对财务总监的角色充分肯定的基础上,应严格按照财务总监的权责范围,规范其行为。

(三)财务总监业绩难以衡量

国有企业财务总监的职责是为了实现国有资本的保值、增值,似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是,国有资本的增值状况难以计算,这就导致了财务总监的工作业绩难以衡量,其报酬方案难以合理确定。财务总监显赫的地位决定了胜任财务总监并非易事,因此对财务总监自身素质的要求很高。在实际中,不少财务总监本身的能力明显欠缺,严重影响了财务总监队伍的总体形象和职责发挥。所以除了加强对财务总监的培训,加快财务总监的专业化、职业化水平外,还应健全财务总监的准入制度,提高财务总监的入行门槛,并加强对财务总监的考核。

(四)财务总监制度建设不完善

到目前为止,我国还没有出台关于国有企业财务总监的地位、职权、任职资格等法规条例,使得各地在委派财务总监的认识和操作上互不一致,对财务总监的管理处于真空地带。因此财务总监制度的规范、法律的支持亟需完善。

三、解决财务总监定位问题的几点建议

(一) 加紧完善相关法律法规,做到有法可依

为强化国有企业财务监控,完善企业法人治理结构,应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等,确保委派人员职责到位、考核有方,充分发挥应有职能,派出的财务总监均应向其委派机构负责,定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。完善相关的法律法规,有助于有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处,从法律角度给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。政府必须尽快制定有关委派制的法律,使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。

(二)明确财务总监的职权,防止政企不分

既然财务总监是代表所有者派驻国有企业,并对国有企业经济活动实施事前、事中、事后的全过程监督和控制。因此财务总监的职能应与企业的经营分离,不能阻碍企业经营者自的正常实施,必须合理界定财务总监的职责权限,正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动,必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理,防止企业弄虚作假,违规操作,而不是干预企业的正常经营。

(三)加强财务总监的激励与约束机制

财务总监委派制产生了新的委托关系,也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生,关键在于应合理有效地建立一套激励约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构,不宜采用股票赠与及股票期权等形式。在法律法规中应明确规定,财务总监不得收受受派企业任何经济利益,以及失职的相应法律责任。此外,建立财务总监市场,也可提高财务总监声誉,并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。

主要参考文献:

[1]曾道君.对委派行政事业单位财务总监的思考.会计之友,2005(6)第20页.

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财务总监，即人们常说的CFO，同CEO一起在企业管理中占据重要地位。CFO这一岗位源自于20世纪70年代美国实施新的会计制度之后，自1980年后，财务总监这一岗位如雨后春笋一般，不断在各大上市公司出现。而在我国，财务总监在企业中凸显其管理地位的时间则晚于美国近20年。财务总监顾名思义就是对企业或者公司的财务进行监督管理，目前，许多上市公司都是所有权与经营管理权相分离，财务总监则是对经营者进行财务方面的监督管理，在公平公正的前提下，保证所有者的利益最大化。随着经济体制改革的不断加深，各企业公司内部改革也在不断地进行着，财务总监就要充分发挥其职能，使公司能够持续发展。虽然，上市公司对财务总监在财务管理中的作用越来越重视，但是还存在一些问题。例如，对财务总监的职能与作用认识不到位，财务总监不仅仅是监督作用，还应该扮演着公司管理与决策的作用，但许多公司只注重了其监督作用，而忽视了其管理作用，财务总监的职能未能得以充分发挥。上市公司的经营管理及财务管理关乎我国经济的发展，社会稳定，对财务总监在上市公司财务管理中职能与作用的研究有着重要现实意义。

一、财务总监在上市公司财务管理中的作用与职能浅析

(一)监督管理公司资金运作，使得公司利益最大化

财务总监作为上市公司财务管理的首要领导者，其最主要的职能之一就是对公司和下属公司的财务情况进行监督和管理，从而在一定程度上杜绝了由于法人权利过度集中导致的一系列财务舞弊现象。上市公司一般都存在许多下属的分公司，而对于分公司的控制主要是在财务上的管理与控制，我国目前最为常见的对分公司财务管控的方式就是财务总监委派制度，所以财务总监在上市公司的财务管理与资金运作中有着至关重要的作用。财务总监可以实时地对公司或者分公司的财务报表、预算投资资料、贷款情况等进行分析，及时地发现其中的问题，从而可以合理地控制分公司的滥投、资金流动不合理等，使上市公司资金的运作按照规定落实到实处，实现上市公司利益最大化。

(二)制定财务战略，保证公司投资战略的合理性

财务总监除了实行其监督管理作用之外，还要参与有关财务工作与战略制定的任务，CFO是继CEO之后对公司财务战略最具影响力的决策者。财务总监对整个公司或者分公司的财务状况有着较为详细地了解，在进行相应的战略制定时候，财务总监能够根据实际情况提出合理地意见。另外，财务总监在管理层中占据重要的位置，能够了解总公司以及各分公司每个管理层对该公司发展动向预测，能够掌握各公司的具体发展情况，在总公司给各公司进行任务分配时候提出合理地建议，在公正的前提下，保证总公司能够合理地进行资源分配，给各分公司提供相应的投资资金。可见，财务总监在上市公司的战略投资与决策中起着决定性的作用，是公司财务战略制定以及投资合理的前提和保障。

(三)协调内外部关系，确保公司管理顺利开展

财务总监在企业公司管理中不仅要为CEO和总经理提供相应的决策建议，在对与客户、市场以及政府关系的处理中扮演重要的角色，是协调内外部关系的枢纽。财务总监只有在客户、市场以及政府中建立了良好的信用，客户才会放心地与公司进行合作，才能保证上市公司在市场活动中获得真实的信息，政府也会大力支持上市公司，这一切都源自于财务总监工作是否到位。同样的，公司的发展与银行的支持作用密不可分，银行能够在上市公司遇到危机时候提供相应的资金供应，保证其顺利渡过难关，而财务总监在维持好公司与银行关系中起着重要作用。财务总监，在维持外部关系的同时，因其公平公正性，也可以激励底层工作人员的积极性，同时也可以取得股东的信任，维持公司内部的正常运转。故财务总监在协调上市公司内外部关系，确保公司管理顺利展开中的作用不容忽视。

二、财务总监制度在上市公司财务管理中存在问题研究分析

(一)上市公司中财务总监职能未得以充分发挥

虽然财务总监在上市公司中的地位从未有过变动，但是其职能和作用仍然没有得到充分有力的发挥。有许多企业或者上市公司中财务总监仍然只旅行着所谓总会计师的责任，只是对公司内部的财务状况进行监督和总结，而没有发挥出其决策和管理的作用，而只是将财务的相关内容汇报给领导层，由领导层对公司的发展方向做出决定，这样没有财务总监的参与，在制定相应的投资战略时候就不能够把有关资金运作部分合理地考虑进去，缺乏财务领导者对投资对象的看法，所投资的项目后期资金的供应和收益的风险将大幅度提升。据2015年我国财政部调查发现，在我国的所有企业的CFO中有近70%的都是财务管理人员出生。财务人员往往形成了重财务管理而轻经营管理的思想，使得财务总监在公司中职能不能充分发挥。

(二)上市公司中财务总监与各管理层之间的交流缺乏

财务总监因为其工作性质，在工作上要经常与董事会、监事会、总经理等进行交流沟通，但是目前上市公司中财务总监与各管理层之间的交流体制建设不完善，缺乏有效地交流沟通，财务总监的工作落实不到位。主要原因是由于对财务总监与各管理层之间的关系认识不到位，并且对财务总监的权利及义务规定模糊，财务总监进行管理工作时候模棱两可。财务总监是直接受董事会领导，跟公司总经理属于合作关系，而不是领导关系，在进行工作时候财务总监与其他管理层在进行项目策划或者投资决策时候就会因交流不善而出现问题。同样，上市公司的财务总监委制度，将财务总监定位监督的性质，常被分公司孤立，如果财务总监不能将分公司情况直接反馈回给总公司管理层，或者不能与分公司管理层进行有效沟通，相关工作就会受阻，财务总监委派制度就失去了其意义，不仅没有达到应有的效果，还会增加公司的管理负担。

(三)上市公司中有关财务总监的规章制度不完善

制度的不完善，也是上市公司中财务总监存在的常见问题之一，由于当前我国没有完整的类似于《会计法》之类的法规或者条例对财务总监的选派、工作内容、权利和义务、奖惩措施等进行规定。许多上市公司所实行的财务总监的规章制度都是依据传统的总会计师的制度进行制定的，或者根据公司的发展现状由公司股东或者高层进行协商制定，没有一个统一的标准，会存在诸多漏洞。目前，由于制度问题，例如对财务总监的监督不到位，往往会出现财务总监委派制度下监督失效或者监督职权滥用以便谋取私利的情况，下属分公司只受监督而没有监督财务总监的权利。另外，相关财务总监的奖惩制度不完善，未将财务总监所获的经济效益与公司的发展和盈利挂钩，财务总监就会缺少工作积极性。

三、加强财务总监在上市公司中财务管理的途径探索

(一)加强财务总监职能宣传，充分发挥其作用

财务总监职能与作用的宣传，是加强财务总监在上市公司财务管理和公司经营管理中充分发挥其能力的首要任务。因为这样可以使得上市公司的管理层和下属员工以及分公司的人员都充分了解到财务总监在公司中所起到的作用和其权利，进一步巩固财务总监在公司管理层中的地位，也使得各管理层以及工作人员能够很好地配合财务总监的工作。在进行宣传工作时候，首先要加强各领导层对财务总监的认识，在定期召开的股东大会和公司高层会议上体现出财务总监的经营管理作用以及财务管理职能，使得公司管理层对财务总监的职能与作用有较为清晰的认识。其次，在进行财务总监委派时候，要加强对下属分公司财务总监作用的教育，下发相关文件，让分公司管理层意识到财务总监的作用不仅限于其监督作用，还有经营管理作用，从而保证财务总监在下属分公司的工作顺利开展。

(二)明确财务总监定位，加强与管理层之间的交流沟通

财务总监的定位在上市公司的经营管理中至关重要，是财务总监职能与作用得以充分发挥的前提，要加强定位除了相应的宣传工作外就是交流机制的完善，上市公司要建立完善的交流机制。第一，加强与公司股东、CEO之间的交流，财务总监要通过不断参与公司的高层会议来，对各高层管理人员对公司发展的想法和规划有所了解，并积极参与影响公司走向的项目的制定与决策过程；第二，加强财务总监与下属财务部门或者分公司财务管理层的交流，通过建立相应得财务交流信息系统，财务总监可以在线上定期地听取各财务主管人员的汇报，对公司内部的财务状况有实时地了解。这样，也可以加强与下属人员的交流沟通，对各人员的工作能力有一定地了解，便于后期工作的展开；第三，建立与外部各银行、各企业以及各客户之间领导层的交流沟通渠道，使得财务人员能够有效协调公司与外部之间的关系。

(三)完善财务总监相关规章制度，保证财务管理工作顺利开展

制度的完善也是财务总监职能与作用得以发挥体现的保障，国家财政部应当联合立法部门对财务总监的职能以及其权利义务进行相应的规定。而除了政府的参与，公司内部的规章制度的完善才尤为重要，上市公司要依据国家出台的法规与政策对财务总监的规章制度进行完善。在规章制度中要明确财务总监的地位以及其可参与的决策项目，对财务总监的选派、培训等有较为详细的规定，在用人时候要不拘一格，不要一味地采用财务出生的人员担任CFO。监督制度的制定也很重要，不仅要保证财务总监能发挥出其监督职能，还要在制度中规定对财务总监的监督，避免其假公济私谋取私利造成公司损失。最后，完善奖惩机制，将财务总监的业绩与企业的效益以及经营管理的相关结果挂钩。

四、结语

财务总监在上市公司中地位不容忽视，财务总监要充分发挥出其监督、经营管理、协调内外部关系、决策财务计划等一系列职能和作用。上市公司要通过宣传财务总监职能和作用，加强交流沟通机制的建设以及完善规章制度等一系列措施来改善财务总监在上市公司中的地位，并充分发挥其职能，为公司财务的管理，经济效益的提高奠定一定基础。

作者:白荣巅 单位:山东赛托生物科技股份有限公司

参考文献：

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在集团化管理模式下，如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢？笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理，且财务工作本身的核算反映就具有滞后性，母公司很难实质监控，留下管理漏洞。

在子公司财务经理汇报制度的基础上，经过多方调研和实际摸索，着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动，以期真正做到强化财务监督与管理。于是，集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制，且经过一段时间的运作，该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下，财务总监由母公司招聘并对母公司负责，可有效约束子公司的经营管理行为。

二、集团财务管理外派财务总监制的重点

建立一套有效的财务总监管理体系，使之能够发挥理想价值。笔者所在单位曾进行过有益尝试。如松散管理体系下，子公司总经理、财务总监、财务经理同时管理财务工作，由于财务经理为子公司招聘，当财务总监和子公司总经理意见不一致的情况下，子公司总经理会跳过财务总监，直接与子公司财务经理进行沟通联系，财务总监很容易无法真正发挥监管作用，更别提对母公司经营思想的贯彻。吸取前期经验教训，目前，经过探索笔者所在集团公司建立健全了外派财务总监体系，并从以下方面来加强管理，取得了较为满意的效果：

（一）设立外派财务总监任命制 设立外派财务总监的任命制，可有效保障财务总监的法律地位。母公司在确立人选后，由母公司人力资源部对子公司下发任命函，协调子公司董事会出具聘任该人为财务负责人的决议。外派财务总监作为子公司唯一的财务负责人，子公司不得另行设立其他财务负责人职务。该条款从法律上保护了外派财务总监的地位，保证其能充分行使自己的职权。

外派财务总监全面负责子公司的财务管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理机构为母公司财务中心。在母公司财务的领导下，全面负责派驻子公司的财务管理与监督、财务内控等制度建设、财务和经营事项的监管工作，参与子公司经营管理决策。此种管理体系，确保外派财务总监均能到参与企业的经营管理中去，有着充分的话语权。

（二）赋予外派财务总监各项监管职能 在管理制度上，母公司协调子公司在制度层面充分赋予财务总监相应的职能和权限，保证其作为子公司财务负责人发挥监管作用。如授权财务总监全权负责子公司财务机构的设置、人员配备和管理等；强调财务总监对业务审批的职权，对任何资金、费用、财务资料、相关协议、重大决策等事项，均需签署意见或决策；财务总监作为子公司经营管理团队的成员，从财务角度参与子公司贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动；由于财务总监隶属母公司，可以较好的发挥业务监督权，制止偏离、违背甚至损害母公司目标和利益的行为。

财务总监的监管发挥了很大的作用。曾经有一家子公司拟私下为其关系较好的下游客户提供贷款担保，并承担连带责任。在子公司总经理办公会上，财务总监为维护母公司的权益竭力反对，要求子公司必须将该事项向母公司报批后方可执行。在遭到拒绝后，该财务总监会后即时向母公司财务部门进行汇报，使得母公司能及时了解情况，对子公司的行为进行了制止，防范了可能会给集团公司带来的担保风险，并对相关的责任人进行了严肃批评教育。

通过将上述职能制度化，可以保证财务总监能够真正融入子公司的日常生产经营管理中，参与子公司的重大经营决策，对不规范的或有可能侵害母公司利益的行为及时反馈。

（三）建立绩效考核制度与培训体系在具体实践中，母公司建立了切合自身业务模式的外派财务总监的考核机制。考核以综合的指标为主，采取的是双重考核制，即所在子公司经营层的考核评价及母公司财务中心的考核，设置不同的权重，作为最终的考核结果。这种考核结果一方面作为薪酬发放的依据，另一方面也是母公司审批其续任的重要依据。

外派财务总监承担两部分职责：为确保母公司的权益；为确保子公司的生产经营。在实际工作中，笔者所在集团主要从几个业务环节对财务总监进行能力培训，如母公司会对外聘请会计师事务所的讲师，召集财务总监学习新的准则和制度，提高业务能力，在税务政策方面也如此。母公司对拟出台的集团财务管理方面的一些制度办法，也会事先征求财务总监的意见和建议，在制度出台后，会召集财务总监进行有系统的学习，如何将该制度运用到实际的财务管理中。在每年至少召开两次财务总监工作会上，各子公司财务总监们可就实际工作中遇到的一些问题或一些好的方法和心得进行交流互动，共同学习进步。

三、集团财务管理外派财务总监制改进建议

现有的外派财务总监制度，应该说总体运行良好，能加强对子公司的日常财务监管。但在实际操作过程中，也发现了一些弊端，需要努力解决。

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一、企业负责人重视是实施管理会计的前提

管理会计不同于财务会计受国家政策法规的约束，如果企业负责人不重视，很难在企业内部有效开展；管理会计更多和企业管理结合在一起，涉及企业各个部门, 不仅是财务部门的事，没有企业负责人在最高层面重视和统筹领导很难有效实施。财政部在《促进管理会计发展指导意见》中明确指出：“各单位负责人要切实履行会计工作职责，将管理会计工作纳入本单位整体战略，周密部署，积极稳妥地推进。”说明企业经营者的重视是实施管理会计的重要前提。

上海电气企业集团各级负责人都非常重视管理会计的运用和实施。主要体现在：

1．集团领导重视。上自集团董事长、总裁、财务总监，下至各产业集团总裁、财务总监，各企业总经理、财务总监，都非常重视管理会计在企业财务管理中的运用，积极为企业和集团创造价值。上海电气经营者一直重视会计工作，集团董事长要求下属经营者不仅要重视和支持管理会计工作，还要懂会计，学会计；他本人为了系统掌握财会知识又参加了上海国家会计学院的专业会计硕士（MPAcc）学习和培训，在他的带动下集团首席运营官和首席信息官也参加了MPAcc 的学习和培训，可见集团领导班子对会计工作包括管理会计工作的重视。

2．开展经营者管理会计培训。上海电气多次组织管理会计知识培训。2013 年邀请上海国家会计学院专家教授给企业经营者讲授“全面预算管理”“绩效考核管理”等管理会计知识。正是通过全面普及培训，上海电气开始推行更符合集团发展战略的新管理指标体系，实现了集团预算管理模式的转型升级，促进了集团转型发展。

3．实行财务总监委派制。上海电气自2004 年起就全面实行了财务总监逐级委派。将财务总监寓监督于管理中，在参与管理和决策的过程中促进企业发展，防范企业风险。上海电气一开始就明确了财务总监的定位，所以在财务管理中实现了“两个畅通”：一是集团财务总监对下属企业财务总监的指令畅通。集团财务总监可以直接或通过集团财务部门，对企业财务总监下达财务管理包括管理会计的要求；企业财务总监也可以直接向集团财务总监反映企业财务状况和存在的风险。二是企业财务总监与总经理的交流畅通。总经理和财务总监成了密切的战略伙伴，相互交流、相互配合、相互提醒。通过财务总监委派的制度安排，明确其功能定位，可以有效地将集团对管理会计的实施要求贯彻落实到企业，并得到企业总经理的支持。这样的机制安排，也改变了过去有些财务总监只管监督或只按总经理意图做账的状况，把管理会计与企业实际相结合，参与各项企业管理，其作用明显提升；同时财务总监在企业中的地位也明显提高。

二、会计转型是实施管理会计的关键

传统的会计是以记账和核算为主，编制各类财务报表是最终目标。而管理会计需要提供对企业未来进行预测、分析和规划并支撑企业经营决策的内部报告。内部报告不仅包含会计报表的信息，还包括表外财务信息、非财务和业务信息；不仅包含历史数据，还要通过一系列预测数据或模拟数据；不仅包含企业自身的数据，还包括国内外同行业数据等。因此，要有效实施管理会计，会计工作转型是关键。上海电气为适应管理会计的运用实施，在会计工作上实现了四个转型：

一是从会计核算向信息数据共享转型。会计工作不再满足于编制财务报表，而是实现财务和业务信息收集和共享的功能，并且财务信息不再局限于三张财务报表上的数据，而是服务于企业财务管控体系的财务信息库。上海电气通过上线SAP 合并财务报表系统并三层贯通底层工厂和企业的erp 业务数据，在集团总部和产业集团层面各自形成用于各类财务分析的数据库，并建立管理驾驶舱，方便管理层掌握集团经营状况并迅速作出决策，实现了传统会计核算向信息数据共享的转型。

二是从会计报告向决策支持转型。会计人员以前编制财务分析报告，很多时候是为财务分析而分析，很少提出实际偏离预算的主要因素和提供决策的建议和意见，针对企业在经济运行过程中暴露的问题也很少主动去研究。上海电气财务团队近年来坚持问题导向，每年都会针对集团经济运行和财务经营状况中的重大事项或问题编制财务专题报告，形成针对性的建议提交集团领导参阅和决策。

1. 每年都会编制公司竞争环境和与竞争对手分析的报告。集团领导和相关产业集团据此找出差距，采取相应对策，努力保持竞争优势。

2. 开展集团发展瓶颈问题研究提供决策分析。如针对困扰集团多年的毛利率下降问题，财务团队通过采取由点到面的分析方法，对集团主要核心产品的毛利率及其趋势进行了分析研究，并进而得出整个集团毛利率的变化趋势和关键影响因素。先后开展了百万千瓦机组、核电常规岛、核电核岛、风电、大型铸锻件等产品的毛利率趋势及盈利情况分析，并提出对策建议，促进集团实现了连续三年毛利率每年增1 个百分点。

3. 针对海外工程项目面临的汇率风险，开展了人民币升值对集团海外工程业务盈利情况影响的专题分析。进而又提出了锁定汇率风险的策略和适用的套期保值工具，在领导重视和各方面的共同努力下海外工程业务保持了稳定的收益。

4. 开展了主要生产要素价格变化对上海电气影响的专题分析、集团利润结构专题分析、合资企业合损益波动等专题分析。这些专题报告都在企业结构和产品结构调整中发挥了重要作用。

三是从偏重会计向偏重财务转型。会计工作固然重要，但现在通过信息化系统已成为标准化、流程化的工作，财会领导和财会人员可以用更多的精力抓好财务管理，并努力使财务为企业创造价值。在资金管理上，实行“集中化管理，网络化监控”将集团内下属企业80% 以上的资金都集中到电气财务公司，有效提高了资金使用效益，同时通过财务公司网银系统和银行账户系统对资金进行实时监控，防范资金风险。

四是从财务向产融结合的转型。财务加强后，进一步向产融结合转型。上海电气财务团队充分发挥融资租赁、项目融资等金融服务方面的优势，推进商业模式创新，提升融资服务能力，为上海电气各产业板块的市场开拓与销售提供了有力的支持，有效促进了集团产业发展。

三、人才队伍建设是实施管理会计的保证

我国虽然有1 600 万会计人员，是一个会计人才大国，但不是强国，高端会计人才相对缺乏，其中能够较好地为单位管理高层提供有效经营和最优化决策信息的管理会计人才匮乏，人才力量比较薄弱。据了解，美国具备一定规模的企业，其经营部门（如生产和销售）都设有管理会计师岗位；90%的会计人员从事管理会计工作，75% 的工作时间用于决策支持。因此，我国管理会计要发展，人才队伍建设是保证。正因如此，推进管理会计人才队伍建设被财政部《指导意见》列为全面推进管理会计体系建设的主要任务和措施之一。

上海电气重视管理会计人才队伍建设。

1．坚持财务人员培训，建立财务虚拟团队。上海电气近年来一直重视对财会人员的培训，每年都安排有针对性的财务培训。在培训方式方法上既考虑财务负责人，又兼顾到一般财会人员；既安排理论知识培训，又组织实务培训和现场学习。2014 年为进一步落实管理会计在集团的实施和运用，安排了多场管理会计培训，邀请上海财经大学、上海国家会计学院著名教授授课。

上海电气根据集团战略实施和财务转型的需要，建立了“财务虚拟团队”，即有的财会人员虽然在基层工作，但随时可以召集起来，参与集团重大财务及管理会计问题的研究，成为集团的财务专业人才库。为了进一步提高财会人员的专业素质，集团多次系统地组织对“财务虚拟团队”的培训，培训内容包括国际会计准则、海外并购、成本管控、税务筹划等综合性知识。

2．加强岗位交流，培养复合型人才。上海电气注重财务人员的轮岗交流，如实行财务总监在不同企业轮岗；企业财会人员和集团总部财务人员的轮岗交流。此外，在组织上，招聘选拔公司内外的优秀人才，如从工程技术、经营管理、信息化队伍中选拔人员，经过财务知识培训和实践成为复合型财务人才；从海外和跨国公司引进国际化人才，充实调整财会队伍，并引入竞争机制，优化财会队伍结构。目前公司的财会队伍学历层次不断提高，平均年龄合理下降，财会人员中懂得国际惯例、熟悉公司业务、掌握现代化管理知识的人员越来越多，外语水平也普遍提高，在实施管理会计和促进集团国际化现代化建设中的作用明显提高。另外，公司积极鼓励年轻财会人员参加各类资格考试和评审，近三年每年均有5 ～ 10 名年轻财会人员评上高级会计师，集团累计已有40 多名高级会计师和1 名正高级会计师。

3．设置管理会计岗位。上海电气总部和下属大部分企业专门设置管理会计岗位，专门从事管理会计信息的收集、维护和管理会计报告的编制。通过专门设置管理会计岗位，使得管理会计工作有了组织保证，有效推动了管理会计的实施，促进了管理会计体系在上海电气的建立。

四、信息化建设是实施管理会计的基础

管理会计无论发展到哪一阶段，都还是离不开财务会计的支持。财务会计数据是否准确和可靠将直接影响管理会计工作的效果。因此，加强财务会计工作和保证会计信息质量是实施管理会计的基础。而信息化建设无疑也是实施管理会计的重要基础，要依靠信息化系统实现会计与业务活动的有机融合，从源头上防止“信息孤岛”。财政部《指导意见》中全面推进管理会计体系建设的任务和措施之一，即为推进面向管理会计的信息系统建设。以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。首先要将管理会计信息化需求纳入信息化规划，其次充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。

上海电气一直狠抓会计信息质量。公司每年都以上海市国资委对年报批复的意见、年报审计机构和内审部门，对总部和下属企业审计管理建议的整改为抓手，促进企业基础管理，提高会计信息质量。公司一直致力用先进的理念推进信息化管理，努力把公司管控流程用信息系统反映和控制，公司目前已经建立了集团与下属企业一体化、财会信息与业务信息一体化的财会信息系统，包括会计核算系统、合并报表系统、全面预算管理系统和风险预警系统。实现了企业（工厂）、产业集团到公司总部的三层信息贯通。财务和业务信息一体化以后，公司总部财务管控可以精细延伸到企业单个产品的分析；另外，财务团队还充分运用内部信息平台开发了财务信息业务动态KOA 展示系统，将公司的财务状况、经营业绩、运行风险、预警指标等实时展现给各级管理层，进一步加强了预算控制；在应收账款管理上，公司还借助于信息系统开发了应收账款动态管理系统（ARMS），对集团应收账款实行动态过程管理。上海电气通过狠抓会计信息质量和信息化建设，促进了管理会计水平的提升。

五、社会各界推动是实施管理会计的支撑

企业是实施管理会计的主体，应在管理会计体系建设中发挥主要作用，同时也需要得到社会各界推动、支持、和服务。社会各界的推动将是企业实施管理会计的有力支撑。根据财政部部长楼继伟《加快发展中国特色管理会计，促进我国经济转型升级》的报告精神，社会各界的推动作用分别是：

1. 政府部门的指导推动作用。政府部门需要大力倡导学习和应用管理会计，加强宏观指导，建立信息交流机制，制定管理会计人才培训、“注册管理会计师”资格认证、后续教育规划，推动指引体系建设，培育和规范管理会计咨询服务市场。

2 .行业协（学）会的纽带桥梁作用。行业协（学）会是联系企业与企业、企业与政府的纽带桥梁，需要组织管理会计理论研究和实践经验交流，征集管理会计案例，制定注册管理会计师能力素质评价标准，开展注册管理会计师培训，参与资格认证，促进会计人员素质提升、职能转变。

3. 科研院校的研究提升作用。科研院校需要深入了解我国管理会计的实践和典型案例，把西方管理会计理论和我国实际相结合，发展中国特色的管理会计理论。改进管理会计教学内容和教学方法，提高院校培养管理会计人才的有效性。

4. 中介机构的服务咨询作用。中介机构需要提高自身管理会计的咨询服务能力，建立专门团队，充实懂管理、懂会计、懂信息系统、懂中国国情的咨询人员，在咨询实践中服务企业、提升自我，促进管理会计发展；会计师事务所可试行管理会计审计或在管理建议书中注重管理会计改进提升的建议。

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第二条本办法适用于经市国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）授权经营的国有资产经营公司。

二、任职资格

第三条财务总监的任职资格要求：

（一）坚持党的基本路线，坚决执行党和国家的方针、政策。思想品德端正，遵纪守法，廉洁自律，严守财务规章制度，能够自觉维护出资者的权益，有维护国有资产安全和增值的事业心和责任感。

（二）具有较全面的财会专业知识和实践经验，有较强的理论水平和政策水平，熟悉经济、财税等方面的法律、法规。

（三）具有财会专业大专以上文化程度，或在财会岗位上担任十年以上财务主管，并具有会计中级以上专业技术职称。

三、职务任免与管理

第四条财务总监由市国有资产监督管理委员会办公室（以下简称市国资办）推荐，报市国资委批准后按一定组织程序予以委派，负责对国有资产经营公司财务会计活动进行监管。

第五条对财务总监实行统一管理、定期轮换、年度考核的管理办法。

第六条财务总监实行聘任制，聘期三年。期满由委派机构根据考核情况决定续聘或解聘。

第七条财务总监可同时兼任外部监事。

第八条凡有下列情况之一者，不得再担任财务总监：

（一）委派期间因违法乱纪、渎职失职给公司造成重大经济损失的；

（二）因监控、审核、操作失误，导致国有资产严重流失的；

（三）不坚持原则，不如实反映公司财务情况，参与公司在账目上弄虚作假的；

（四）违反财经纪律、制度，利用职权贪污、挪用公款或个人借用公款数额较大到期未清偿的；

（五）经委派机构考核不称职的；

（六）患病无法正常履行岗位职责的；

（七）其他不宜担任财务总监的情况；

四、岗位职责

第九条财务总监的主要职权：

（一）列席董事会会议、可查阅经理办公会议记录，并提出财务管理、运作方面的意见与建议；

（二）对规定事项与经理进行联签；

（三）监督检查企业财务运作和资金收支情况及年度财务收支计划的实施；

（四）定期向委派机构报告企业资产、效益和财务状况。及时发现和制止企业违反国家财经法律、法规的行为和可能造成国有资产损失的经营行为，不能有效制止的，应向委派机构报告；

（五）财务总监在市国资办对公司进行考核审计前，提出书面意见；

（六）委派机构赋予的其他职权。

第十条财务总监的主要责任：

（一）对委派机构负责，监督公司财务会计活动依法运作，维护国有资产的安全完整；

（二）对公司的违规行为知情不报、不加制止，甚至主动参与的，应承担主要责任；

（三）对在工作中，因个人主观原因造成监管工作失误、公司造成损失的，应承担相应责任，包括：

1、公司上报重要财务报表和报告失真，应与公司法人共同承担责任；

2、对公司国有资产的流失承担相应责任；

3、对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任；

4、对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任；

5、其他违反法律、法规的事项承担相应责任。

五、联签制度

第十一条财务总监对以下事项与经理进行联签，主要包括：

（一）公司重大对外负债事项；

（二）公司资产处置事项（转让、出售、拍卖、改制剥离等）；

（三）公司呆帐、坏帐及资产盘盈盘亏处理方案；

（四）公司利润分配方案；

（五）公司通过银行办理转往港、澳、台及境外的资金转账结算事项；

（六）公司一次性提取大宗现金30000元以上事项；

（七）公司对外单位及下属企业提供贷款担保、抵押、质押事项；

（八）公司超过年度预算的费用支出事项；

（九）其他需要实行联签的重大经营事项。

第十二条为保证联签制度的严肃性，凡属联签范围的事项，公司有关部门处理业务或请求付款时，在经理或有关人员签字后必须送财务总监联签。若逃避或抵制联签，经发现后追究其行政责任；造成经济损失的，追究其经济责任直至法律责任。

六、考核奖惩

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中图分类号:F233文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)13-0087-02

笔者曾经担任一家民营企业集团的委派财务总监,也制订了集团内部的财务主管委派制度,下面谈谈工作体会,并提出几点完善财务总监委派制的建议。

一、实行财务总监的理论依据

实行财务总监委派制的主要理论依据是委托论 [1]。在公司制这种组织形式中,所有权与经营权是分离的。对公司拥有所有权的股东(即委托人)委托经营者(即人)具体经营企业,行使企业的日常经营控制权,由此形成股东和经营者之间的委托关系和契约关系。由于信息不对称、契约的不完备等市场不完全性的存在 [2],委托人无法事前完全观察到人的行为,只能通过事后行动的结果来评价人的业绩。

目前,实行财务总监委派制的一般做法是,委派财务总监的人事关系属于委派单位,其业绩考评和薪酬发放由委派单位负责,往往实行轮岗制,因此,从理论上说,委派的财务总监利益上基本独立于派驻单位。委派财务总监的监控对派驻单位来讲属于外部监控。

在财务总监的定位上,实践中有下列情况:一些企业的委派财务总监等同于原来的财务经理(相当于企业的中层干部,有些直接由原来的财务经理衍生而来),具体负责企业的财务运作;也有些企业的财务总监相当于总经理助理,下面另设有财务经理,上面有负责财务的副总经理;有些大型企业,财务总监相当于副总经理,主管公司财务方面的业务;但也有些公司的财务总监就只是技术职务(与总工程师职位类似),主要负责一些财务法规及财务处理的技术方面的事情,财务的日常运作由财务经理负责,另外还设有主管财务的副总经理。

二、实行财务总监委派制的作用

1.加强了对派驻单位的财务控制,降低了财务风险,提高了会计信息的真实性。一方面,委派的财务总监直接参与企业的财务运作,参与经营决策,可以加强财务的事前和事中控制;另一方面,委派财务总监的利益与派驻单位基本脱钩,增强了财务总监监控的独立性,遇到经营者违背委派人利益的决策,财务总监敢于抵制,既使当场阻止不了,也能及时向委派人报告,以防范风险。委派财务总监的独立性,也可以防止经营单位会计上的舞弊行为,提高会计信息的真实性。

2.提高了经营单位的财务管理水平。一方面,委派的财务总监一般由委派人从优秀的财务人员中选拔,他们往往熟悉财务管理前沿知识,熟悉财经法规,熟悉资本运营的方法,熟悉相关的财经法规,组织协调能力强,有很多人曾经在被委派的单位上从事过财务管理工作,还有些在会计师事务所从事过注册会计师的工作,业务能力比较强。另一方面,委派单位也定期不定期地对委派的财务总监进行培训,进一步增强了他们的工作能力。因此,委派的财务总监往往能对经营单位的内部控制制度、财务评价体系、税务管理、风险预警、投资项目评价、融资成本、财务人员的考核和培训等提出合理的意见,从而提高企业的财务管理水平,进而提高经营效益。

三、存在的问题

1.职责与定位不匹配。目前委派单位规定的财务总监的职责基本上是借鉴国外公司法人治理结构中有关财务总监的职责,往往包括负责对外公布财务信息,负责投资决策、筹资决策,负责公司财务政策的制定和经营效率的分析。具体包括财务预算、资金管理、税收管理、资本运作、内部核算、财务分析、财务报告、成本管理、财务风险控制和内部审计等。按照这一职责,财务总监的定位应该是公司的副总经理,主管公司的财务工作。但是,有很多集团公司,尤其是国有企业内部,委派的财务总监的定位是财务经理,属于公司中层干部,有一些定位为总经理助理。目前很多公司的重要决策是董事会做出的,总经理和副总经理往往是董事会成员,但后两种情况定位的财务总监就不一定是,对委派财务总监职责的履行形成了制约,影响了委派财务总监对派驻单位的监控。对于把财务总监定位为技术职位的,由于派驻单位的财务活动可以不通过委派财务总监,而是直接由财务经理通过主管财务的副总经理处理,委派财务总监对派驻单位的监控就更难了。

2.权利缺乏保障,委派财务总监容易被派驻公司架空。委派财务总监是代表所有者利益的,与派驻公司经营者利益客观上存在着冲突,有些派驻单位的经营者便千方百计架空委派财务总监,避开监控。目前,有些委派单位没有细化委派财务总监制度,对委派财务总监的权利规定得比较粗放,是条文化的,没有具体化,操作时有漏洞,容易使委派财务总监被架空。因此,派驻单位有些重要会议(有时牵涉到财务状况的分析)不通知财务总监参加,有些重要合同不通过财务总监会签,有些内部审计的处理不通过财务总监等,导致财务总监不能真正发挥对经营单位的监控作用。另一方面,当董事会做出的决策与财务目标有冲突时,即使财务总监是董事会的成员,但由于财务总监只有一票,也起不到否决作用。更重要的是,目前对委派财务总监的权利保障机制不完善,委派财务总监及委派单位不能及时发现派驻单位的上述架空行为,从而削弱了委派财务总监的监控效果。

3.对委派财务总监缺乏有效的监督和激励,委派财务总监往往与派驻单位合谋,损害委派所有者的利益。委派单位与委派财务总监也形成委托关系,委派财务总监作为自然人,其目标也是追求自身效用的最大化,与委派单位的目标同样存在冲突,因此也同样存在委派单位对其如何监督和激励的问题。从目前来看,委派财务总监的监督和激励,往往由委派单位的财务部负责。由于委派财务总监的日常工作地点是派驻单位,委派单位难以对其工作状况进行直接监督,往往委托派驻单位的相关部门实行,这就容易导致委派财务总监与派驻单位“串通合谋”,委派财务总监为了防止派驻单位对其不利的评价,往往对派驻单位的一些不符合委派单位利益的决策认同甚至出谋划策,派驻单位也往往以各种形式的利益(如过节费、年终奖)拉拢委派财务总监,从而削弱了对派驻单位的监控。为了解决这一问题,目前委派单位往往对委派财务总监实行轮岗制。

4.对委派财务总监的业绩评价和激励措施缺乏科学依据。对委派财务总监的采取何种方式考核以及对他的业绩如何量化都比较困难。委派财务总监代表的是委派单位的利益,他工作的主要目的是对派驻单位进行财务监控,因此他的工作业绩与派驻单位的经营业绩不挂钩,难以进行量化。另一方面,委派财务总监日常的工作场所是派驻单位,只有派驻单位才知道他工作的具体情况,委派单位的考核人员并不完全清楚具体情况。如果考核时完全抛开派驻单位,势必会导致委派财务总监的偷懒行为,但如果由派驻单位考核的话,势必会促使委派财务总监与派驻单位合谋,损害委派人的利益。

四、对策

(一)定位与职责对应

委派财务总监要实现委派人的目的,应定为派驻单位的副总经理,主管财务工作,并且是董事会成员。派驻单位不再设重叠的职位,比如总会计师。

(二)进一步明晰权利,尽可能具体化,并制度化

对委派财务总监职责的要明晰,尽可能具体化,并制度化。比如,在有关的经济决策方面,要明确规定哪些必须有委派财务总监的签字;在会议方面,必须明确哪些会议必需有财务总监参加,并在会议纪要上签名;在合同方面,规定哪些合同必须有委派财务总监的签名;在董事会通过的决策中,哪些必须有委派财务总监的书面认可,否则就不能通过;在财务的日常运作中,规定具体的审批权限。如此等等。

(三)建立权利保障机制

在明晰权利的基础上,必须建立保障机制,确保委派财务总监能行使自己的权利,能及时发现派驻单位的架空行为。

1.完善法人治理结构。通过股东明晰股东大会、董事会、监事会、经理人的职权,促使经营者在权限范围内办事,这是确保委派财务总监的监控的前提

2.健全内部控制制度。通过严密的内部控制制度,规范派驻单位的处理流程,保证派驻单位流程的制度化。通过各个部门、各个岗位的相互牵制,确保委派财务总监是否执行权利的监控。

3.加强内部审计工作。派驻单位的内部审计应日常化,每月定期进行,平时加强抽审。内部审计工作应由委派财务总监负责,以及时发现派驻单位经营过程中是否存在超越委派财务总监权限的事项。另一方面,委派单位也应加强对派驻单位的审计工作。

4.利用外部审计。外部审计单位聘请应由委派财务总监或委派单位负责,以增加客观性。

(四)利用灵活的考核方式,制定合理的考核办法,运用宽口径的激励措施

1.在考核方式上,鉴于委派财务总监工作的特殊性,考核方应该是委派单位,但还是要结合派驻方的反馈情况,具体方式可以灵活,比如运用由委派方主持的匿名的调查问卷,结合内审反馈的情况等考核委派财务总监的工作情况。

2.考核办法尽可能合理,不断完善。对委派财务总监的考核,应结合德、勤和业绩表现来综合考核。应禁止委派财务总监接受派驻单位任何形式的报酬。对于工作的态度和工作的业绩,应侧重财务方面的成果,比如任职后,对派驻单位的财务制度建设方面的贡献、财务决策的效益、税务管理方面的成果、资金管理的效益、财务人员的培训次数及效果等。考核办法尽可能细化,具有可操作性,并且不断完善。

3.物质激励与精神激励相结合,不断完善轮岗制。鉴于委派财务总监工作的特殊性,对委派财务总监的激励应包括物质激励和精神激励。对其物质方面的激励应高于企业的同级别职位。比如,有些派驻单位明文规定,委派财务总监的工资及奖金在原来的基础上增加一定的额度。在精神激励方面,包括委派单位对委派财务总监的工作的信任、认可和颁发荣誉证书,将其落到实处,可以在轮岗时有所体现,比如选择轮岗的单位及年限。对于轮岗制,委派单位应尽量人性化,尽量给委派的财务总监提供生活上的便利及与家人团聚的便利。

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国有企业在我国国民的生活和经济发展过程中都起着举足轻重的作用，虽然在改革开放之后我国的国有企业得到了较大的发展，但是仍存在较多的不足之处。国有企业得到了中央政府和地方政府的大力扶持，对企业的发展有着较大的推动作用，也正是因为有了扶植使得企业的竞争力和创新能力都较弱，这样便严重限制了企业的更高、更深的发展。除此之外，很多国有企业的财务管理也存在较大地问题，使得企业的资金得不到有效地利用，严重阻碍了企业的发展。国有企业的财务总监并不参与企业的决策，其主要工作范围在于监督国有企业的财务管理，维护国有资产安全。为了能更好地完善国有企业的财务监督管理工作，完成保护国有资产的使命，财务总监可以从以下几点进行努力：

一、 建立健全的财务风险监管机制

财务管理工作主要分为两个方面：对企业资金的管理和对财务风险的控制。这两项工作的开展在企业资金的运转中起着十分重要的作用，财务部门的会计人员在工作时必须十分谨慎和认真，要明确地记录企业每一笔资金的用途或来源。在企业的发展过程中，产生财务风险是在所难免的。很多企业没有建立相关的财务风险机制，使得企业的财务监督管理工作呈现一个较为混杂的局面。有的企业虽然建立了相对健全的财务风险监管机制，却只将其停留于形式，并没有落实到实际工作中，这两种现象对企业的发展都产生了一定的阻碍作用。针对这一现状，国有企业必须对自身的财务风险监管机制加以完善。通过分析我国市场经济的现状，并结合企业内部的实际情况，建立满足企业发展需要的财务风险监管机制。随着企业的发展，也应该不断地对其进行更新和完善。除此之外，财务总监还应该加大对财务部门的监管力度，将企业所建立的财务风险监管机制真正落实到日常工作中。

二、提高国有企业财务人员的综合素质

企业财务人员的综合素质主要包括会计业务能力和职业道德。据相关调查显示，我国很多国有企业的财务人员中，拥有高级会计师、中级会计师等较高职称的人并不多。这样的现象使得企业的财务人员的综合素质较低，使得企业的财务工作无法得到有效地开展，给我国国有资产造成了一定的损失。对此，作为监督和管理国有企业财务的财务总监，应该注重国有企业会计人员的综合素质，为监督财务工作做好充足的准备。首先，提高财务人员的业务能力，对企业的会计人员做好有效地岗前培训，保证财务人员能有较高的业务素质。其次，要定期对企业的会计人员进行更深入、更全面的培训和指导，使得会计人员能够不断地更新和完善自己的专业知识，为做好财务工作奠定扎实的专业知识基础。最后，还应该对财务人员进行思想教育工作。随着我国市场经济地飞速发展，对国有企业的财务人员的职业道德素质也相应地提出了更高的要求。

三、促进企业会计信息化的发展

随着信息时代的到来，很多国有企业都陆续实现了会计信息化的管理。但是也有些国有企业并没有引起对会计信息化的重视，会计工作仍停留于手工操作。这样的工作方式既降低了会计人员的工作效率，也使得企业的会计账目得不到有效地管理，给企业的会计核算工作带来了较多的不利因素。首先，国有企业的管理者必须了解会计信息化的发展对国有企业的管理的重要意义。会计信息化能有效地规范企业的会计人员的行为，对提高会计人员的工作效率也有着较大的作用。除此之外，会计信息化能使得企业资金得到有效地管理，将凭证记录到电脑中，能避免出现会计人员漏记或故意不记载的现象，促进会计核算工作的顺利开展。在发展国有企业的过程中，必须巩固我国会计信息化的基础，并对我国会计信息化的专业人才加以培养，利于财务总监对企业的财务进行监督管理工作，为我国的会计信息化发展创造有利的条件。

四、对国有企业的管理模式进行改革

我国加入世界贸易组织之后，与国际经济间的联系也随之紧密。为了能够迎接国际经济带来的挑战，必须对国有企业的管理模式进行改革。我国建立了“政企分离、产权明晰、自主经营、自负盈亏”的现代企业管理体制，是一种满足市场经济发展需要的表现，也是为了适应经济全球化而作出的重要决策。在新建立的企业管理体制下，国家能有效地对国有资产进行处置，并且能对国有企业的资产运营进行有效地监督。对此，国有企业应在国家建立的现代企业管理机制下，结合企业自身的实际情况，对企业的管理模式进行改革。

五、结束语

我国国有企业的财务管理仍存在许多不足之处，面对企业的财务管理遇到的各种瓶颈，作为政府委派的财务总监，应该结合企业的实际情况和企业发展需要，对国有企业的财务管理做好监督工作。通过对相关问题产生的原因进行分析，并在以后的管理工作中加以改进，财务总监可以从以下四个方面来加强企业的财务管理：1．建立健全的财务风险监管机制;2．提高国有企业财务人员的综合素质; 3．促进企业会计信息化的发展; 4．对国有企业的管理模式进行改革。相信做到以上几点，国有企业的财务管理水平会大有提高。

参考文献：

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1．树立市场观念。市场是企业的生存空间。市场观念在企业经营思想中居于核心地位。从国外与国内来看，市场观念都是逐步发展的，现在的高速公路市场是动态均衡型，其特点是满足顾客需要与创造顾客需要相互作用，形成双重的市场运行轨迹。高速公路因期限长、投资规模大，因此相关企业必须树立正确的市场观念，要树立以创造性经营去创造顾客需求的新思想。正确预测固定资产的投资规模大小、未来预计的现金流量现值以及投资效益等，特别注意在投资建设期间是否具备充足的现金流量，防止投入后因现金流量问题半途而废，造成资产损失。此外，固定资产在运用过程中还要监督其使用状况，考察其运用是否符合预定的设计方案。

2．协调企业长期发展战略和近期经营目标的关系。高速公路企业的长期发展战略受企业经营宗旨和企业经营目标的影响。而近期经营目标又必须根据市场情况加以调整，在一个经营周期内，企业的长期利益和近期利益有时是有冲突的。在有限的任职期间，企业经营者可能更注重近期利益。而企业所有者可能重视长期利益但又不愿放弃近期利益。这就要求企业所有者协调企业长期发展战略和近期经营目标的关系，只有这样才能实现股东利益的最大化。比如授权经营公路企业投资一条新的可分流原收费经营公路车流量的高速公路，短期利益肯定受到影响。但从长期的观点看，公路的建设可带动经济的发展，经济发展后使经营收入增加，在短期内满足了政府对授权经营公路企业的非经济性目标要求，长期也可能实现利益的最大化，但所有者和经营者都要考虑，如果没有足够的权益性资金的补充，短期内，必然出现财务风险。这种财务风险如果不控制，将有可能导致授权经营公路企业的信用危机，严重时可能发生财务危机。在协调企业长期发展战略和近期经营目标的关系时，企业应重视对长期项目的自有资金现金流量分析，通过对比分析，确定项目投资的筹资方式，合理控制投资项目的财务风险。

3．强化运营成本的管理。成本费用管理是高速公路财务管理的重点，直接体现了财务管理水平的高低。营运成本按照成本的经济性质分类大致可以分为管理费用和维修养护费用。成本费用的控制重在预算，成本测算、费用预算计划应尽可能详尽和准确，并分解到各个部门，明确各自的职责分工，实行预算执行情况和奖惩制度挂钩。具体做法是：每年年末，财务部门将统一的表格分发到各相关的业务部门，各业务部门根据实际情况预算次年的成本费用开支情况，如实填列后交至财务管理部门。财务人员汇总各部门的数据后，结合次年的经营状况、历年的经验数据等因素进行综合分析、合理调整后制定一套完善的预算方案，预算方案确定后进入实施阶段。

预算方案应严格、不折不扣地实行，密切监控预算的执行进程，科学分析实际执行与预算方案的差异并采取合理措施；预算方案应根据公司年度经营计划的变动进行动态调整，使之始终能处于科学可行的状态。为保障预算方案的准确性及保障预算方案得以实施，完善的预算制度必不可少。完善合理的预算制度应该包括预算编制流程的规定、预算执行情况汇报和分析的规定、奖惩措施的规定等。

4．营造良好的财务集中管理环境。在工作中，工作环境是非常重要的。财务管理环境是指对财务主体的财务机制运行有直接影响的那些外部条件和因素，主体需根据所处环境的特点，采取与之相适应的管理方法，以实现的最终目标。其中财务集中管理是现阶段高速公路企业财务管理的最优选择。为了实现对子公司的资金监控，公路集团公司可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。财务总监参与公司重大事项的决策，是母、子公司之间信息沟通的桥梁。财务总监的工资、福利待遇由母公司统一管理和发放，对财务总监的职权和责任明确规定，以保证其开展工作、履行职责，而且应该实行财务总监定期轮岗制。集团公司应对财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报集团公司备案。

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1、详细的现金流量预算对企业的发展起着至关重要的作用，而比赛中预算的时间经常不够用，因此做好准备活动十分必要，比赛过程中，根据每年的实际情况进行调整。

2、在经营的初期，如果资金的流通出现了问题，一般采取能借短期贷款而不借长期贷款，这样足见预算的重要性。个人建议不要太在乎太注重利息的支出，虽然它会影响企业当年的利润，但只要这部分资金能够得到充分利用，支出点利息不算什么，反之则会为公司创造更大的利润。

3、现金的预算必须精确到每项费用的支出，并且熟悉经营的每一个步骤将会给公司带来的现金流入与流出，也就是明确每项支出与收入发生的环节，避免贴现情况的发生，做到贴现为0，但是如果在市场前景十分乐观的前提下遇到缺少1m--4m不够生产线建成的情况下根据情况也可以考虑贴现。

4、只对公司的现金流量进行预算是不够的。在获得订单后，应将本年度的利润表同步计算出来，进行适度的费用控制，并进一步调整决策，以求获得最大净利，并与所有者权益相联系，进行下一年度的财政预算。

5、由于比赛的输赢不仅仅在于自身公司的经营状况，还在于我们的对手，因此在比赛的过程中分析对手的经营状况也十分必要，至少应该清楚了解竞争对手当年的订货总额、盈利状况及所有者权益等基本数据，以便进行比较、分析。

6、团队协作与沟通方面每个策略的制定都是需要各个成员的积极沟通和配合，ceo在这当中起协调和统筹作用。每个策略的执行需要每个部门的有机衔接，在任何一个环节上都必须保持信息的畅通。建议每位成员都不仅仅对自己的部业务精通，而且对企业的其它部门业务也要熟练掌握。

注意点：1.有效地控制权益，在参赛中由于长贷和短贷都是以20m的倍数贷的，如果权益在差1m或2m不够20m整倍数的情况下，财务总监就要在预算时想法减少综合管理费用（比如在产品研发以及市场开拓上改变策略）

2.生产线投资和产品研发的完成时间要一致，这样可以避免生产线闲置，同时提高了资金的有效运转率。

3.由于当年投入使用的生产线不提折旧，所以在上生产线时也要注意这个问题。

4.做好市场预测，要根据市场的需求决定资金的投入方向，有效的占用市场

5.规划要做细致，一定要做到每个季度。

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（一）受行政处罚企业中存在的会计核算基础性缺陷

可靠性是高质量会计信息的重要基础和关键所在。财务报告是会计核算的最终成果体现，故以财务报告是否符合会计准则规定的质量要求为起点，逆向考察某会计主体是否存在会计核算基础性缺陷，是较便利的切入点。中国证监会行政处罚委员会在2007年、2008年各查处20起违法案件，其中有10起直接显示会计主体违背了会计信息质量可靠性原则，具体表现为不按规定进行票据结算、往来款项科目混乱、随意进行账务调整等。

（二）限期整改案例中存在的会计核算基础性缺陷

上述受行政处罚的案件，需要会计基础性缺陷和当事人不良动机两大因素并存才会发生。如果会计基础性缺陷客因已经存在，但不同时存在不良动机的当事人，或存在不良动机的当事人，但因尚未被随意滥用，此时中国证监会只需发出“限期整改通知”。如中国证监会深圳监管局于2008年10月8日至10月30日对三九医药股份有限公司进行了现场检查，并于2009年1月5日下发了《关于要求三九医药股份有限公司限期整改的通知》。该上市公司会计核算基础性缺陷表现如表所示。

三九医药股份有限公司会计核算基础性缺陷

三九医药股份有限公司在业务处理过程中体现出来的会计核算基础性缺陷在其他企业也普遍存在。这说明我国会计核算基础的现实状况并不乐观。

二、会计核算基础性缺陷对企业带来的不利影响

会计制度重大交替背景下的会计年度，往往也是某些会计人员容易背离诚信、违法乱纪的会计年度。传统的会计信息失真，主要表现为“舞弊性信息失真”（做假账）或“操作性会计信息失真”（因会计人员业务素质低或工作责任心不强而发生）。从目前来看，“舞弊性信息失真”更多以“选择性会计信息失真”的变形方式呈现。“操作性会计信息失真”也附加了有专业胜任能力的人士在业务素质低、工作责任心不强的会计人员背后的操纵，使主观不良意图蒙上保护层，变形为“复合性会计信息失真”。从会计基础性缺陷的潜在危害看，变形后的两种会计信息失真更值得警惕。

“操作性会计信息失真”和“复合性会计信息失真”的共同点，是在会计制度、准则提供多种会计政策选择空间时，任意地选择了不恰当的会计政策，选择后并不遵守该会计政策的规定，反而与其他政策同时使用，更有甚者，不用规定的选择而“自造规则”。变形后的会计舞弊行为，由于“以明隐暗”贯穿于会计核算，从财务报告当期和近期表象观察，不易被发现。它对企业经济活动的稳定性和可持续发展的影响表现为“慢性杀伤力”。

三、完善会计核算基础性缺陷的对策

（一）确立财务会计的基础地位

伴随我国经济发展和产业结构升级的进程，会计人才需求结构正在逐渐发生变化。但是，将会计同现代管理技术结合，通过经济信息与会计信息相联系的加工、改制，延伸为企业内部经济管理服务的管理会计，是需要建立在以定期提供财务报表为主要手段、以为企业外部与企业有各种经济利益关系的社会集团服务为目的，按照会计核算原则准确地记账、算账、报账为职责的财务会计基础之上的。

当前，我国正在建立健全中国企业会计准则体系，目标定位于会计标准国际趋同，它对会计核算实务提出的要求更高、难度也更大。基于此，笔者认为，在当前和今后一个时期内，仍然应把会计队伍建设的基点放在财务会计方面，以纠正会计核算基础性缺陷为切入口，提升财会队伍素质和会计核算质量，为未来工作重点转向管理会计创造条件。

（二）设置和适时调整财务管理架构

会计核算基础地位不被削弱的根本，是会计人员结构优化和合理配置。为此，笔者建议：在国有控股上市公司已经将总会计师一职改为财务总监、不便做变动的情况下，可以试点对超大规模上市公司增派总会计师，即实行“财务总监、总会计师双岗委派制”，总会计师隶属于经营班子序列、财务总监隶属于监事会序列（也可设监事会副主席兼任财务总监一职）。与此同时，对一般规模上市公司实行“财务总监、财务经理（有的称为计财部长）双岗委派制”，财务总监目前地位、职责均不变，但随同下派的财务经理，应将部门日常工作重心放在会计核算方面。

鉴于会计核算基础性缺陷既与完成外部财务报告压力增大，也与内部实施管理会计职能相关，为此，笔者建议：在一些迅速扩张或已经扩张成超大规模的公司，可参照某些发达国家现代大型企业以财务副总经理为最高层管理人员，之下设会计部长、财务部长各一名，分管会计记录和财务管理工作的财务管理模式，试点建立类似“财务副总经理领导下的会计部长、财务部长负责制”的组织架构。财务副总经理对公司获取和有效使用资金的活动负总责。会计部长管理会计部，承担财务和经济信息的记录和报告，根据经济事项发生原因记录会计主体的资产、负债的增减，对登记过的数值进行必要的计算和加工，并将其结果传达给会计信息使用者；财务部长负责发行公司证券和筹措银行贷款、管理现金和流动资金、制定信用和收款政策、从事证券投资以及安排股利发放等工作。

篇11

对财政的预算资金进行了全面、彻底的清理，加大内审力度，圆满完成内审任务。从去年9月开始，我局组织了人力，对局内各部门的各项资金进行了全面地、彻底地清理，继续抓好内部审计工作，完成对国债服务部、国债办、财政研究所、彩宏公司、彩华公司、局工会、局基建等部门的帐务进行清理，处理遗留问题。通过清理摸清了家底，掌握了财政资金的运行和分布情况，为财政今后工作奠定基础。

完成上级财政部门对下级财政部门的监督检查工作。今年五月开展对下级财政部门的财政预决算执行情况监督工作。十月底已全部完成对两县、四城区、高新区、郊区财政局的监督检查工作，在检查中发现县、区财政都存在有违规资金、以拨代支、虚列支等现象。全面分析了城区财政管理存在的问题及原因，同时，也感觉到加强城区的财政管理势在必行，并对今后如何加强城区财政管理提出建议性意见。今年4月份监督科与基建科的同志到城区财政局，检查各个城区城市维护费的收支执行情况，是否专款专用，避免违纪违规现象的发生。

完成对社会中介机构报表审计监督检查培训工作。组织有关人员进行学习培训，观看财政部有关监督检查方面的录象报告，为开展检查工作做好事前准备工作。认真贯彻全区财政监督检查工作会议精神，开展对社会中介机构报表审计督检查试点工作。如何对社会中介机构工作质量进行再监督是我们今后的重点工作。为此，我们开始对社会中介机构报表审计工作质量进行抽查，目前该项工作尚未结束。

完成国债资金管理使用情况监督检查工作。为贯彻落实监察部、国家计委、财政部《关于联合开展国债资金管理使用情况监督检查的意见》，经市政府同意，市监察局、计委、财政局三部门抽调人员建立了联合监督检查组，于今年八月对我市使用国债资金的5个建设工程项目进行了检查，对检查中发现的存在问题及原因进行了全面的分析，并对今后进一步强化国债工程质量和资金管理提出意见及建议。

完善财务总监制度，派驻到企业、事业单位的财务总监，在工作中发挥了积极的作用，为派驻单位提供可操作的意见建议，帮助企业用好用活各项政策，在做好服务的同时达到监督的目的。

篇12

专家提示：简历填写需简洁，突出自身重点，切勿花哨复杂。

HR每天都会收到几十份、几百份甚至更多的简历，停留在每一份简历上的时间显然不会太长。过于复杂的简历，HR很难有耐心仔细阅读，一些重要信息还没有显露就可能被HR置于一旁了。因此专家建议，要想制作一份夺人眼球的简历，并不是单纯靠简历的外在设计，而要在简历中凸显个人优势，比如实践工作经验、技术水平、性格特征等。一位著名企业HR就表示，职场和学校是不同的两个概念，相比较奖学金或是好成绩，企业更加看重的是学生平时的社会实践表现。另外专家还指出，现在许多公司都看重员工的外语水平，所以专门制作一份出色的英文简历会比简单罗列语言证书更有说服力。

面试态度力求给HR留下良好印象

《90后大学生面试表现》一帖的走红，原因之一在于揭示出年轻一代在求职应聘中存在的问题。许多看了帖子的HR表示，对自身缺乏了解、过于自信以及哗众取宠等等都是目前大学生在面试过程中存在的弊病。虽然有的学生宣称这是个性的不同，但对于用人单位而言，企业不可能录用这样的应聘者。

专家提示：对自己有客观评价，避免情绪化，诚实回答面试问题。

现在大学生大多个性比较强。在面试过程中，如何收敛自己并将最好的一面表现在面试官面前，是学生需要学习和注意的。首先面试官会通过面试者对待身边人的态度来判断其与人相处的能力。其次是面试的态度问题，紧张是在所难免的，这个时候专家建议可以试试深呼吸几下，缓解紧张的情绪，会让临场发挥更加出色。

在调查过程中，许多HR表示，目前大学生存在的问题之一就是对自身的评价不清楚，造成的情况就是在面试中过分自信或者过分自卑。因此，专家建议学生，当问到你可以做什么的时候，理性的回答方式是:你擅长什么，熟悉什么，了解什么，不了解什么。不要担心因为谈到自己的缺点会失去工作机会。自信和坦然，会给用人单位留下你成熟、上进、心胸开阔的印象。还必须谨记的是，诚实永远是用人单位最为看重的。

面试细节多留心勿因小失大

篇13

一、参加培训班学习基本情况

至20**年参与营业部机构优化调整方案的测算工作后，我被提升为总经理助理，但是随着改革的不断深入，新知识、新理论无论在面的扩展上，还是纵的延伸上，都呈日益加快的趋势，这种感受，使我暗下决心，以一个终身学习者的身份去适应学习化的社会。古人云：学海无涯苦作舟，所以我需要学习的还很多，这就意味着我需要不断学习。20**年当时一家培训机构来招财务总监班学员，我参加了学习班，剑桥班的学习是在此基础上B类的学习。这次培训我主要目的：一是学习最新的财务知识，扩展我的知识面，增强我的业务技能，使我对财务工作有更深刻的认识。通过对高级财务管理，纳税筹划，财务战略，成本分析，财务分析及企业价值管理，全面预算管理等相关课程的学习，使我完善自己的知识结构，上升到一个战略的高度，能够做到全面的统筹财务工作。把所学的高级管理知识结合自身企业的实际情况，融汇贯通，使知识变成真正意义上的生产力，为企业创造更多的价值，从而更好地实现自我价值。二是认识更多的同学，积累资源。古人曰：授之以鱼，还是授之以渔。前者给鱼，后者给予捕鱼的方法。我在财务总监班学到了捕鱼的方法。财务总监班有最一流的老师和最优秀的学员。在这里，现代管理的前沿知识可以得到系统地学习和演练，我学到了很多以前看不到、学不到的东西。可以说，财务总监班是优秀财务人员的聚集地，也不乏各行业的财务领军人物。有着不同行业背景和经历的同学们，也在相互的交流和学习过程中，彼此成为工作和生活的良师益友。在培训的过程中，可以结识很多企业的高层管理人员，在学习之余我们可以互相沟通，交流经验，取长补短，受益匪浅，学到很多书本上学不到的宝贵经验，大大缩短自我探索的时耗，提高效率，增进友谊，为今后更好的开展工作打下了良好的基础，当遇到问题时也可以互相交流，切磋，更好的应用于实践。

在财务总监班学习的一年办里虽然平时工作忙，每次上课是利用周末休息时间，但是经我努力还是顺利毕业，顺利的从改班毕业，《中英职业能力认证证书》、《剑桥大学国际考试委员会商务管理证书》是对我一年半的努力的回报。

二、培训学习的主要收获

整个培训内容丰富，针对性强，开阔了视野，拓宽了思路，收获很大。参加剑桥财务总监班学习主要收获在于对提升综合财务管理能力的认知上，具体表现在以下方面：

一是在财务管理思想上的突破。虽然在财务管理过程中，各种财务决策的制定和实施均需要可靠的数据做为支撑，但我们更愿意运用历史数据及行业数据作为基本参数，对于未来的可能存在的各种风险因素，以及应对这些风险的预案及调整计划的能力明显不足。

二是在财务管理技术运用上的提高。国内受过系统财务管理教育的人，在财务分析方面，更善于作局部的、战术上的分析，而且较擅长于各种复杂的分析公式和方法，这使得外行人甚至资浅的内行人难读难懂，导致财务本身对企业及大众的服务和约束功能发生了变化，而剑桥财务简捷深入的分析方法，更趋近财务管理的本义。

三是在预算控制及管理框架上的重新定位。国内预算制备更愿意强调过程可靠性，对预算标准、考核执行、调整等关键的环节明显关注不够，尤其对于预算的关键要素标准确定、内在驱动力的业绩考核上过于粗放，这是国内全面预算管理形式重于实质效、效果较差的主因。

三、学习培训对我今后开展工作的几点启示

通过这次培训，使我在以后工作中更加注重传递前沿理念，注重实战技巧，从战略和实务两方面深入理解企业管理和理财之道，使理念和技能得到双向提升。我认为，在培训中学到的先进的管理手段和先进的管理技术都值得我在以后的学习中好好好地运用。那么我作为财务总监应该以什么样的工作方式来更好的完成工作呢？

（一）积极协助公司管理工作，提供财务保障。财务总监作为企业管理的参与者，要从企业全局的高度统筹组织企业理财活动，使财务管理从被动服从于企业再生产过程，转换为主动驾驭支配再生产过程，最大限度满足资金增值的需要，及时而恰当地解决企业生产经营中所出的财务问题，让各层次的管理者按照所有者意图组织企业财务活动，保证企业资产安全完整，达到资本利用的高效率，满足迎接市场挑战的要求。完善的CFO制度是我们现代企业的必然选择，我证券企业财务方面还存在诸多漏洞，亟需更先进的财务管理模式和人才。作为财务总监在制定和执行公司战略、规范企业财务管理、消除财务隐患、为企业运营提供财务支持等诸多方面作用明显。

（二）力争角色的转变。财务总监的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了公司领导者，我在公司中的角色转变可概括为如下五个方面：一是转变为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。二是转变为“公司的价值管理者”，财务总监的职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位培养公司的价值管理能力。三是转变为“流程系统管理者”，负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。四是转变为“业绩评价管理者”，处理与公司有关各方的利益关系。五是转变为“公司控制管理者”，发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。

（三）提升先进的理财观念。强调现金流在公司战略管理中的重要地位，将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，建立适应战略管理需要的财务支持系统，树立价值创造新理念。从增量评估转变到以价值为基础的战略评价，从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标，从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理，促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。

（四）进一步加强公司财务管理。通过培训，我充分认识到我公司在财务管理与风险控制方面还比较粗放，在基础管理、预算管理、现金管理、内外部监督和信息化建设等方面还需加强和提高。我公司在开展全面预算管理，编制预算，无论在理论上还是在实践上都累积了许多的经验，也取得了一定的成绩。但是，仍然有相当多的企业认为预算管理是少数财务人员的事，简单、单纯地运用预算管理压缩成本，预算管理注重形式，不重实效，财务预算执行难，控制弱的现象普遍存在，这些必须有待进一步规范和加强。

一是理论创新，促使财务工作规范化。充分运用发展观的思维对在工作上可能出现的问题加以分析、加以解决。工作上要解除固有思维定势的束缚，突破盲从的思维惰性，大胆实践，增强使命感和责任感。对于管理上存在的软肋，我们要坚持在工作中敢于讲原则、坚持原则，努力在工作中谋求大胆管理创新发展。扎实做好财务基础工作。严格按照《会计法》进行记账、报账、明确工作规范，切实做到手续完备、内容真实、数据准确、账目清晰。运用科学的财务分析方法，进一步提高财务管理水平，推动公司内部控制制度建设，积极防范财务风险。

二是工作创新，做好服务保障工作。克服保守思想，增强忧患意识，克服守旧观念，强化创新意识。在日常工作中应与公司各单位、处室多交流，让大家明白财务工作实质、工作流程，这样才能配合好财务工作。要进一步增强事业心和责任感，不断改进工作，在具体的工作中大胆参与实践，坚持科学的态度和求实的精神，兢兢业业地做好各项工作，树立强烈的时间观念、效率观念、质量观念，今天能办的事不拖到明天。同时严格要求，始终保持与时俱进、开拓创新，以热忱饱满的精神状态，真正做好经费保障工作。