分包管控措施范文

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篇1

鉴于国际工程项目所在国签证限制、保护当地劳工就业、中国人口红利逐渐消失等原因，国际工程承包项目已不能大面积从国内带人进行现场施工，只能从工程所在国进行雇用。故，如何提高对分包商的管控能力迫在眉睫，有必要进行关注、研究，共同做好管控工作。

1 选育优质分包商及优秀员工

实践证明，“得优质分包商者，得盈利”，尽量选择“有业绩、有资金、有装备、有劳力”的当地分包商，如某印度6*600MW燃煤电站项目，经评估，从非电力承建市场引进了新的有实力分包商，进行土石方、输煤系统施工等工作，拓展培育了新的分包商，形成了“鲶鱼效应”，并对后续的分包招标良好竞争氛围创造条件；提前选育“懂技术、会管理、善经营、通晓国际规则”员工，做好人力资源“本地化”，大力推行AB角，由中方员工担任关键岗位A角，当地员工担任B角，合力进行全方位管理，确保了项目顺利执行。该项目先后荣获印度CIDC“2015最佳建筑工程成就奖”、ICI“2015杰出混凝土结构特别奖”、CPU“2015印度电力杰出工程奖”，2016年第8届CIDC Vishwakarma “安全、健康、环境成就奖”，成为迄今为止印度境内外资企业承建的所有项目中唯一获此殊荣的项目，彰显了中资企业风采。

2 入乡随俗，按章办事

印度人“善变、狡辨”，当自身利益与自我承诺发生矛盾时，会坚决选择前者，转身变卦的事时有发生。为降低此类风险，项目现场通过印度律师事务所，编写分包合同格式条款，将主合同责任条款平移至分包合同，并增加《分包合同安全条款》、《质量管理程序》、《HR许可程序》等体系程序作为合同附件及增加了违约扣款条款，使管理有据可依；完善修订《分包商资格预审管理程序》，严格审查分包商资质，有效杜绝不合格分包商参与施工；利用《分包商最终结算管理程序》中的26个表来终结合同，使项目潜在风险降至最低。

3 斗智斗勇，减损降耗

印度分包商经营管控意识极强，管理人员可以不懂技术、不管现场施工，但不能不知道BOQ，分包商习惯性地选择高价格的BOQ条目来进行月度结算，有意识地犯糊涂，重复结算。结算时刻，双方斗智斗勇。项目合同部需联合各施工处作战，严把结算关，利用《月度结算工程量统计表》及数据库软件进行工程量统计、比较、汇总、分析，及时发现分包商结算中的错误并加以扣减；利用印度雨季钢材价格低时集中大批采购储存（雨季与旱季价格相差约1万卢比/吨）；引进临工队伍，由我方班组人员带领施工（临工价格250-350卢比/天，人工成本远远低于分包）；在分包合同中规定甲方提供材料的损耗量，超量者扣款；对包装架的回收再利用，利用型钢100吨左右；机械专人管理调配，根据机械每天的使用状态而定出不同的价格来签订租赁协议等管理措施，从人、材、机上有效地节省费用。

4 应对索赔，均衡付款

在印度项目中，存在分包商资质弱，抵御资金压力与风险的能力低；合格的施工劳力缺少，没有施工经验，现场管控能力低等问题。但部分分包商并不反思自我问题，抱有一锤子买卖的心态，只顾眼前利益，过分追求商业利润，一切以商务为中心，根本不重视施工管理，动不动以罢工为要挟，意图迫使总承包商让步。

针对以上，项目部编制了主合同及分包合同索赔及反索赔点，进行了合同解析，辨识出履约风险，利用简报、经营会的时机进行宣贯，业余时间定期组织商务、经营培训，提升经营意识及索赔技能。将针对分包商违约的索赔工作渗透到日常工作中，及时收集并整理索赔依据与支持性材料，做到每个索赔事件事前有警告、过程有通知、事后有确认，谈判时拿得出证据，扣得下费用，降低分包成本。坚持商务无对错，比耐心、比证据。如针对某4*300MW燃煤项目分包商西门子提出的分包价格上调91%的涨价索赔，通过收集、查阅资料，大幅削减分包商不合理要求，并达成29%的合理涨价赔付。

在付款方面，以收定支，严把付款红线（特殊付款不超银行保函额），控制付款平衡点。达到既不能让分包商以资金不足为借口组织罢工，又不能付款过快，导致其扫尾工作不积极。月度付款中做到以分包商承诺先付劳工工资及提供纳税证明为付款条件。

5 敢于碰硬，善用法律

敢于用合同来管理分包商，对履约不力的分包商，使用违约扣款、兑现保函等大杀器，坚决让其改正。对屡次违约不听指示的分包商甚至逐出项目，起到“杀鸡骇猴”效果，有效震慑了分包商。

用法律手段来保护自身利益，在某4*300MW燃煤项目执行中，当地劳工委要求缴纳1亿卢比的福利税，项目部积极应对，采用诉讼手段在高等法院获得暂不缴纳的长期许可。针对某解约分包商企图利用“被诉人员需配合调查甚至调查期间不得离开印度”的法律规定，恶意控诉，从而达到对其进行费用补偿目的的行为。项目部采用反诉手段，并采取了“协调警察局出具有利报告；办理预保释；利用媒体进行澄清反驳；利用仲裁解决商务纠纷”等措施，利用法律手段维护公司及职工的合法权益。

6 执行程序、绩效考核

将公司管理程序贯彻执行与绩效考核挂钩，以经济杠杆，奖优罚劣；做好总部与项目层面上的合同四级解析，强化合同管理的培训与考试工作，以考促学；增强合同责任意识、履约意识，将合同作为“圣经”，以合同来进行项目日常工作的规划；做好项目风险管控，做到事前预防，事中控制，尽量避免事后补救。

7 结语

总而言之，只有具体问题具体分析，因地制宜，因势利导，灵活运用合同、法律、诉讼等硬措施，协商、合作、适当赔偿等软手段，软硬结合，兼顾公平，才能提升对分包商的管控能力，从而实现项目盈利目的。

参考文献：

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1 建筑工程份分包的必要性

工程技术上的需要我们都知道在一个大的工程下我们的承包商可能是不具备所有的承包条件，即不具备专业工程的施工能力。那么通过分包的形式就可以弥补这些不足（技术、人力、设备、资金、管理等）。同时总承包商通过这种分包的形式扩大经营的范围，承接自己不能独立承包的项目，从而扩大经营的收入。是一举多得的好事。分包是经济上的需要。在某些工程上，总的承包商担心在技术上的不足和对工程没有十足的把握担心会出现纰漏，从而危及自己的利益。在这个时候总的承包商会将工程承包出去，这样做的目的不仅可以避免损失，还可以从分包商处获得一定的利益。通过分包，我们可以将总包合同的部分风险转给分包商，这样大家就可以共同承担合同压力，降低总的风险，提高工程的经济效益。分包的形式可以使专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包商在技术上对分包上的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务就要寻找不同的分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力和技术支持，同时分包商也会将一些不重要的辅工作外包，由更专业的分包商来完成。

2 分包管理的风险分析以及控制措施

2.1 在分包过程中、分包商的施工质量不佳，材料质量方面以次充好，鱼目混珠。导致整个高工程的质量下降、不符合技术要求和技术规范以及设计要求。

对策：在合同中总的承包商应详细的指明材料的品牌、材质、性能参数等。现场严把材料关，总包方必须在此基础上深入了解相关的材料知识和市场信息，提高业务能力，防止分包商发现漏洞有机可趁。 在提高自身业务水平的同时，我们还要动态的检查、研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。达到满足工程质量的要求。

2.2 分包商的现场管理人员和技术工人的素质不高。对策：在合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质等。施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入。总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

2.3 分包商工期拖延。对策：在工程中的进行过程中我们总包商要经常派监管人员去施工现场对整个工程的施工进行相应的管理以及制定明确的管理制度，对其进行奖惩，并与各方面及时交流和沟通。以达到保质、保量的如期完工。

2.4 分包商只顾自身工程的管理，并且总是内敛的管理自身，忽而略项目整体的系统性。让整个工程的整体性能达不到预期的要求。对策：在合同中明确要求分包商承担协调配合整个工程的义务，并对现场的管理采用奖励、激励的措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。弱化分包商内敛的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5 总包商逃避自身的义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务，同时建立同期的记录，并且完善书面的凭证。

2.6 确定分包商的把关不严。由于建筑行业内部的分包管理体系不健全，缺少一套严格的分包管理的制度。这样就造成一部分信誉不好的分包单位，没有经过严格要求就进入到招标程序承包工程，更有甚者是“先进场，后买票”。还有一些分包企业由于这种制度的不严密性。在工程中偷工减料，造成整个工程的质量不合格。对策：首先在总包商，在确定分包商的时，严把入口关。并且制定完善的管理制度，在投标的过程中，严格控制投标过程中的恶意竞标的产生。保证工程分包的良性竞争。

2.7 过程控制不力，试图“以包代管”。在分包管理的过程中，一些总包单位管理员思想上认识上存在误区，误以为在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。所以无论怎样总包商都要派人去分包商的现场指导和监督工作。避免发生意外导致双方的损失。

3 分包管理风险对策

在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。市场经济就是法制经济。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。在各个不同的阶层形成不同的管理制度，对不同的人员实施不同的管理制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《劳动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。通过实际案例的分析、分层次的扎实推进法律知识法规以及风险防范教育的反复轮训，在他们知法、懂法、守法的基础上，进一步提高依法经营、依法办事的效率和其自觉性，积极应用在法律上学习的知识维护自身和企业的利益。充分认识工程施工分包过程中的法律风险，使从业人员在思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。完成工程却没有达到预期的目的，导致整个工程的质量滞后，带来总的质量的影响。造成一系列的旁贷责任。在财务方便，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，让自身清楚的明白钱的用处和去向，达到每一分钱都知道去向。每个月对于帐目进行一次彻底的盘查。发现问题并及时解决。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。

4 总结

在建筑工程的分包管理上，我们还是必须很好的规范公司的相关制度，要达到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的过程中，我们要监督分包商的材料质量以及材料的规格和性能。在各个部分及各个不同的领域都要考虑不同的因素给整个工程带来的影响。上面提及的问题及解决的办法，都需要在过程中遇到实际在实际的解决。不要光依据理论而脱离实际。

参考文献：

[1]胡占荣•建筑工程分包管理的风险与控制•山西建筑，2010（6）：213

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中图分类号：F281

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-280-03

10年来，《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法实施条例》的颁布、实施，给由劳动者组成的社会带来了广泛的影响，社会生活发生了巨大变化，劳务市场环境更加的完善，用工制度更加规范，劳务者的合法权利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱势群体”过度保护、用工单位的“息事宁人”等，致使“工闹”、“工费欺诈”、“恶意讨薪”等事件时有发生，严重影响了劳务市场正常运作，使得用工单位、真正的劳动者利益、信誉受损，加强项目的劳务管理已迫在眉睫。

劳务用工作为工程项目成本费用支出的一项重要项目，如何完善用工管理制度，避免不必要的劳务纠纷，规避劳务承包风险，是确保项目正常运营，保障工程最终收益的重要举措。而如何使劳务用工更加合规、合法、条例、有序，便于执行管理控制，规避劳务纠纷，维持稳定，避免项目效益流失，是我们需要讨论的话题。

一、规范劳务招标准入制度，规避劳务管理风险

对于工程施工单位，劳务用工主要采取自有劳务人员、劳务分包、劳务派遣等方式来完成劳务作业，其中劳务分包方式是大型基建施工主要采取的施工作业方式。劳务分包的主体作为工程施工单位的劳动协作方，其选取录用是项目劳务管理的开始，也是项目劳务管控的最基础环节。从劳务选取入手，加强准入控制，严格进行客观性准入评价，是项目规避劳务风险的一项有效途径；项目进场初期，按工程项目施工内容、项目及对应的规模数量，拟定所需求的专业劳务协作方的类型及数量，利用企业内部平台、行业信息平台等有效途径进行初步资格筛选，初步筛选的对象需具备相应的劳务分承包或劳务派遣资质能力，避免挂靠；同时通过业绩考评、电话咨询、综合评分等多种方式对所筛选单位的施工能力、信誉、资质进行综合性客观等级评价，对达到参评标准的，才能予以准许入围，作为备选劳务合作方，专业招标邀请，组织招标，从而选择优胜合作方，进行劳务分包合作。若在此环节出现漏洞，导致所选单位的施工能力、资质、信誉无法达到工程施工单位所预期的目标，就会造成在工程施工中，工程安全、质量无法掌控，进度无法保障，劳务纠纷隐患显著，严重影响项目正常施工生产，项目效益严重受损。

二、完善严谨劳务合同签订，加强过程合同履约评价，规避合同劳务纠纷

劳务招标完成后，项目成立项目经理、主管单位对口部门人员为代表的合同谈判小组，依据中标单位的投标报价及报价承诺，及时进行合同谈判，进一步的明确双方权利义务，签订专业性劳务分包合同。劳务分包合同作为双方合作的基础文件，直接关系到后期施工生产，为避免劳务纠纷，合同内容应包含但不限于双方信息、合同分包内容、合同单价及工序费用组成、双方权益、施工组织、工期质量安全控制、材料设备供应、支付结算、劳动者合法权益保障、争议、生效解除等多项类条款；且条款涵盖内容需全面、语言描述严谨，不得使用具有理解歧义的语句，造成双方理解歧义；同时需对重要条款如工序单价内容组成、施工组织方式、材料设备供应方式、费用发放支付等进行明确责权义和费用承担项界定，从而为更好地进行合同履行，避免劳务纠纷提供有利保障。

三、成立维稳领导小组，宣传普法，确保稳定

工程施工项目的野外作业、交通不便、居住生活条件差等客观条件，决定了劳务人员流动性大、素质参差不齐、不利于管理的特点。为此在项目成立之始，成立以项目经理、项目书记为组长，专职副经理为副组长，各业务部主管为组员的劳务作业维稳领导小组及应急处理领导小组，签署包保责任状，明确职责，负责宣传、协调、监督、检查工作；施工中，小组人员到现场进行日常巡视，与劳务人员进行沟通，了解劳务人员生产、生活、工资发放等情况，掌握劳务人员状况动态，做好必要的记录。每月召集小组成员和劳务人员代表，进行劳动法、合同权益宣传，普及法律意识，了解重申双方权益，提升劳务人员自我维权意识，同时召开维稳工作会议，汇报工作，分析情况，研究解决存在问题，预计后期可能发生情况，及时安排部署阶段工作，确保安全施工，稳定施工。

四、强化劳务制度管理，加强劳务人员准入制度、动态清查

项目成立后，建立健全劳务用工管理制度，按管理办法完善劳务招标，签订劳务分包合同，收集劳务分包单位与劳务作业人员签署的有效受控劳务用工合同进行备案，对存在的违规用工、不合法用工及时制止；依照劳务用工合同，将劳务人员劳动合同编号、身份证号、工种、工地照片（项目部留存）、联系电话、资格证书号等相关信息进行汇总，编制劳务作业人员信息登记表，按照现场情况及时进行进退场更新，方便劳务用工管理；同时，为确保劳务用工与实际现场一致，指定专人（计划合同部）每5天进行现场人员巡检，现场技术人员做好配合，核实作业人员数量及基本信息，了解现场作业人员动态情况，工程进展情况，现场确认，根据巡查情况完善更新劳务作业人员信息登记表，整理分析作业人员动态，施工任务完成情况，发现问题，为维稳小组及劳务分包单位最终结算提供第一手现场客观资料，确保现场稳定施工，避免后期劳务结算纠纷。

五、监督劳务人员工资发放，避免劳务费纠纷

劳务作业人员进场后，按照劳务分包单位提供劳务人员资料及劳务人员信息登记表，由工程施工单位财务部统一办理工资卡，现场发放至劳务作业人员，做好备案留低，确保人卡一致；每月依据劳务分包单位实际完成合同任务，按劳务分包合同，进行计件式单价月度计价，扣减代付费用后，计算劳务费用，确认计价总额；劳务分包单位按实际到位作业人员考勤、支付薪酬标准，编制劳务作业人员工资表，明确工资支付额及保险等金额，经现场管理人员、合同备案部门核对后，通过银行打卡，现场财务人员监督工资卡到位签字确认形式，确保工资支付到劳务作业人员；因作业人员流动性较大，在工程施工中，准确利用巡查制度，及时对劳务人员信息进行更新，补办新进场人员工资卡，确认终止退场人员时间，办理退场结算，确保工资发放确认到位，避免因工资结算不及时，监督不到位，产生劳务纠纷。

六、指导监督劳务分包管理，避免分包纠纷

虽然劳务分包单位在工程施工某一项目具有一定的资质水平和施工组织能力，但因人员流动频繁和管理人员缺乏等限制，很容易出现内部指挥管理混乱，流水作业不畅，出工不出效等现象，误工误时，直接影响工程项目施工生产。作为工程施工单位，在分包合同签订后，不应“以包代管”将全部责任交与劳务分包单位自行掌控，丧失对项目的直接管控能力，而应以自身为主导，编制各类方案，指定各项计价及考核指标，定期组织劳务作业人员开展安全技术交底、专业能力培训，有效提高劳务作业人员安全技术能力，指导劳务分包单位施工，监督劳务作业人员管理，牢控施工作业管理，促进工程项目顺利开展，双方收益，有效避免管理纠纷。通过安全技术交底培训，座谈会形式，了解分包单位内部承包模式，严肃杜绝二次整体分包或违规转包，一经发现立即制止或解除劳务分包合同，杜绝劳务转分包风险。

七、规范结算流程，监督劳务费最终支付

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1 引言

建筑工程分包是指建筑施工企业之间建立的专业工程施工或劳务作业的承包发包关系。分包活动中，建筑施工企业是分发包人，建筑施工企业是分承包人。在确定分包关系后，需要签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这样的方式，有利于公司掌握项目更为广泛的信息渠道，并使公司的采购发包管理更为规范和程序化，同时，也有利于公司对项目成本的宏观控制。但不足的是项目团队在执行中，容易造成信息不明，从而形成“难管”的局面，因此需要建立良好的管理组织架构和沟通渠道。随着社会的发展，建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。

2 建筑工程分包的风险分析

由于受到国情和经济环境的影响，我国施工企业的工程分包管理和劳务分包管理给企业带来的集约效益并没有很好的体现，各种资源也没有实现有效的整合，粗放式的管理不仅没有使企业的经济效益得到很好的释放，反而使管理中出现的混乱和无序给企业带来很大的经营风险和法律风险。建筑工程分包的风险主要体现在以下一个方面：

2.1 分包合同签订不规范。一些项目的分包合同评审流于形式，过于简单，缺少相关人员的评审意见，并不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象，分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺少严密性。一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料：普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。这些分包合同管理上的疏忽、缺陷给企业带来了很大的经营风险。特别容易引起经济纠纷，造成效益流失。

2.2 分包方选择不规范。一些施工单位没有建立内部资源市场，多是项目部各自为政，分包方跟着项目经理走的情况比较普遍，并没有在施工企业内部实现资源共享，这使得新项目对分包方的选择范围非常有限，市场化程度不高

2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同订立后，总包单位误认为分包工程应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就目前实际而言，不少分包单位总体素质不高，人员构成流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，总包单位必须重视分包管理。项目监管及过程控制不到位，造成项目履约弱化，项目部门被分包方牵着鼻子走，受制于人。

2.4 存在违法分包和非法转包现象。目前，《建筑法》、《招投标法》等对工程分包存在很多规定，但在实际操作中，少数施工企业为赚取管理费而将所承包的工程违法转包货肢解后以分包的名义转包他人或再次分包。工程由转包方进行施工，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险，给工程相关各方都带来不可估量的损失。

2.5 施工分包结算不规范。由于在工程分包、劳务分包中缺少规范化管理，分包方当事人的利益分配没有建立在规范的合同管理之上，从而导致分包结算不规范的现象，例如超结算工程款得现象、项目为建立对内对外结算对比台账或更新不及时、个别项目单价未经测算或未按程序进行审批等现象，从而成为分包管理的风险因素之一。

3 建筑工程分包管理的风险防范与控制措施

为防范建筑工程分包管理中的风险，应从以下几个方面开展工作：

首先，建立健全劳务分包市场竞争机制。目前，我国的各种生产资料市场、劳动力市场没有得到充分发育，市场机制不健全，缺乏正常的竞争环境，从而造成工程分包中出现各类问题。因此，必须建立健全工程分包市场竞争机制，通过工程分包信息的公开，面向社会筛选有信誉、有实力的分包队伍，并对分包队伍以往的工作业绩和专业评价，对分包队伍的人员素质、管理水平等各项指标进行评定，并通过这种公开、公平竞争机制，选择真正有实力的分包队伍作为自己的合作伙伴。确立健全的劳务分包市场竞争机制，可以使施工企业对分包队伍情况更加了解，便于资源的整合，同时，在选择分包队伍环节上可以有效避免因项目经理话语权过大而出现的无序竞争现象。

其次，建立资源共享信息平台防止以包代管。由于施工企业对分包方的情况缺乏实际掌握，只是简单的一包了之，对于分包商来说，总承包与分包商之间只剩纯粹的经济关系，从而导致一包代管的现象。这也是导致工程分包出现诸多问题的重要原因之一。针对这样的情况，就需要建立一个资源共享信息平台，做到重要的生产资料市场信息共享，通用的技术资源共享，使施工企业了解到分包方在施工过程中所遇到的问题、所需的技术支持、工程质量、工程安全、工期等第一手信息，从而保证对分包施工中出现的问题能够及时作出反应，切实减少安全隐患，加强对分包队伍的控制力，同时也可实现总承包商与分包商之间各种生产要素的快速流动，节省生产成本开支，增加合作的向心力。

第三，重视分包队伍合理的利益诉求。由于总承包方与分包商所处的立场、地位的差别，双方的合作存在着一种隐含的经济利益上博弈因素，存在一个的经济效益平衡点，一旦突破双方利益的临界点，双方合作的平衡就会被打破。分包方会采取各种手段来实现获取利益，如忽视安全隐患，克扣工人工资，偷工减料等，严重的还会引发各种劳资纠纷，给施工企业带来不可估量的经济和社会负面影响。因此在分包队伍管理中，不可片面地追求经济效益的最大化，而要根据当时当地的市场情况，给予分包队伍一个合理的利益诉求空间，这样才能保证合作双方能够形成较为稳定的关系，从而将双方博弈的利益所带来的反向力降到最低，这种适度的利益让渡不仅是总承包方与分包方之间合作的有效保证，同时也是企业自身做大做强的有效途径。

第四，建立劳务队伍合作培训基地。随着我国城市多元化体制改革的不断深入，越来越多的农民工进入城市工作，并成为建筑工程施工的主要力量。承包方是吸纳农民工就业的一方，必须在市场中找到适合自己的劳动力资源，从而保证工程质量和各项管理等方面的落实情况。针对目前我国劳动力资源价格不断上升的现状，施工企业应该通过横向合作的方式．建立自己的专业劳务队伍合作培训基地。这样既可减少农民工的无序流动，增加农民工各种职能培训，提高工作人员素质，同时义可以为施工质量奠定坚实的基础。合作培训基地的建立可以视为一个调节阀，根据施工企业的市场战略．来决定培训规模的大小、培训的工种、培训的层次，做到有备无患，实现企业的可持续发展。

4 结论

总之，建筑工程项目引入分包管理过程中，施工企业需要不断总结经验、吸取教训，采取合理的风险应对措施，完善工程分包管理，才能选好、用好、管好分包队伍，提高企业核心竞争力。

参考文献

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合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。

分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。

随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。

本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。

作者：冯玉功 单位：国网甘肃省电力公司

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中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。

一、工程劳务分包管理现状

1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。

2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。

3、劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。

5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。

二、加强工程劳务分包管理的有效措施1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。

①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。

②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。

③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。

④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。

⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。

2、履行合同评审制度，抓好合同签订。

工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意：

①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。

②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。

③合同签订要合法。在签订合同时，“项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），超支付现象就是其突出表现。

⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 3、加强工程劳务分包过程管控

随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。

4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理

工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项：

①实行党、政联签制度。

②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。

③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。

④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。

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工程项目分包是施工企业弥补资源不足的一种手段，分包工程的管理在现代工程的建设中具有非常重要的作用，一旦分包工程的质量和进度得不到有效的控制和管理，势必就会给工程的建设带来损失，给总承包单位的信誉也会带来很大的负面影响。下面就工程项目分包管理过程中可能出现的一些矛盾和问题进行分析。

目前，好多施工企业的分包管理仍较粗放，合同意识还很淡薄，存在有与分包商的合同签订不及时的现象，造成了合同管理风险，也影响了双方的和谐。

针对出现的此类问题，应该加强招标、签约、分包项目实施过程、结算等全方位的管理。开工前必须签订分包合同，保证分包商的合法权益，施工中严格按照合同履行，竣工后按照合同及时关闭，在确保企业利益的前提下，实现共赢。

在分包管理过程中，还会出现现场协调方面的问题。施工中分包商不以项目总体大局为重，不按照主体工程的施工需要进行工序安排；为节约成本，在施工中减少设备和人员的投入，推卸进度滞后的责任、逃避质量管理责任；同一标段土石方工程与劳务工程由两家分包商施工时，各自为战，按照自己的计划施工，相互之间不进行沟通，施工点不一，施工工序杂乱，管沟开挖早于焊接，出现塌方现象影响下沟，对于施工中出现的各种问题，双方基于各自利益都极力推卸责任，严重影响了工程进度。

而如果同一标段标段土石方、劳务均为同一家分包商负责，工序衔接紧密，施工组织有序，就不会发生类似问题。因此要探索推广分包模式，将同一段落土石方工程与劳务工程分包给同一家分包商，有助于现场施工工序间的相互协调，使得工序间相互推诿、互不配合的状况消失。

针对以上出现的现场协调问题，应该从以下几个方面加以改进和防范。

应该在分包合同中要明确要求分包商有协调配合义务，分包商的施工要以主体工程的需要和施工规范的要求为标准进行工序安排。

现场管理中，发包方要通过日常或定期的协调会，帮助解决现场施工中存在的问题，有利于加深分包商与发包方之间的沟通和了解，加快整个工程项目的推进。

发包方要随时掌控分包商的施工组织安排、设备投入状况、人员调整情况等，并加强对分包商内、外关系的协调和存在问题的解决等。

对分包商的管理，应牢牢把握工程的主导权，并事先准备好替代和应对方案，形成合理、有效的制衡机制。

分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表现在：在长输管线施工中，随着在建工程规模的迅速扩张，作业机组及作业点大量增加，导致项目部管理人员严重不足，在工程分包比重较大的情况下，大部分设备由分包商提供，弱化了项目部在项目上的主导地位；对分包工程的进度、质量、安全、成本管理等缺乏必要的指导和监管手段；对履约能力差的分包方予以清退的成本过高，也难于清退，项目部制定的风险防范措施不能发挥作用。这类不规范现象往往造成项目履约不力。

针对这种情况，应该从以下几个方面加强对分包商施工过程的控制，严禁以包代管：

强化分包工程过程管理，对分包商的工程进度、质量保障、合同履行、安全环保、管理服务、施工记录、资料管理、工程结算等环节进行全过程的管控、监督。

安全环保管理方面，继续贯彻落实《安全生产金规铁律》和《加强质量与安全环保管理的十项措施》，要求分包商必须配备专职的安全人员，完善各项规章制度，操作手严格按照操作规程操作，施工人员劳保佩戴齐全，杜绝出现安全隐患。加强分包商的安全培训，灌输我们的企业安全管理理念。

质量管理方面，重点加大管道连头死口焊接、防腐补口、管线与光缆埋深、管内清洁、水工保护、地基处理、隧道砌衬等质量环节上的管控力度，严格按照施工规范和设计要求对各施工工序进行质量检查，发现不符合项立即要求分包商限期整改，严格检查特种操作人员证件，无证和无效证件上岗人员一律不准进场，杜绝出现质量隐患。

在施工中，分包商的安全管理方面也存在着不少问题：例如：安全管理人员配置不足或者变动频繁、管理机构不健全、现场HSE管理力量不足、在施工中，分包商对HSE管理工作重视程度不够、投入少，这些都会为现场HSE管理留下诸多安全隐患。

针对出现的此种HSE管理中的问题，应着重从以下几个方面加以改进和防范：

项目开工前要求分包商确定HSE专职管理人员，由项目部统一进行培训后考核上岗，在工程建设过程中不得随意更换HSE管理员，如有变动必须经项目部同意。

分包商HSE管理人员应对施工人员进行详细的HSE交底，并把班前讲话作为每天的安全教育讲堂，使每个施工人员时刻明白所施工项目可能存在的安全隐患和风险，掌握为保证施工安全而采取的措施；施工过程中，HSE监督员应紧盯现场，及时发现现场存在的安全风险并制订消减措施。

分包合同签订时，项目部和分包商应同时签订HSE管理责任书，以此引起分包商对现场HSE管理的重视，并有效转移项目部的HSE管理风险。

工程开工前，承包商HSE负责人应对分包商的HSE现场监督员进行岗前培训，并对施工人员进行详细的HSE交底；项目部HSE管理人员应定期巡视施工现场，及时指出施工过程中发生的违章操作等HSE隐患并予以纠正，必要时责令停工整改，确保安全生产。

针对分包商安全意识严重缺乏的问题，项目部要加大培训力度，针对分包商的特点制定培训计划和培训内容，同时培训的时间和方式要灵活，使培训变为一种常态化的管理手段。

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根据我国《建筑业企业资质管理规定》，我国的工程建筑企业划分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。由于我国农业人口仍占大部分，随着改革开放的实施，农民改变了依附土地生存的传统习惯，逐渐走出农村，到外面寻找各种工作机会“打工”。因此，在世界上出现了中国所特有的一种劳动者称谓——农民工。在建筑施工领域，农民工已占建筑业实际从业总人数的很大比例，绝大部分建筑施工的一线操作人员都是农民工。农民工进入建筑施工领域，大部分都是以劳务分包的形式进入。在实际的建筑施工领域，劳务分包管理混乱，导致安全质量事故频发。最近的有2011年“靖宇-松江河”铁路“骗子承包、厨子施工”，导致出现严重质量安全隐患；2012年5月湖南炎汝高速公路隧道人和炸药雷管混装爆炸，导致20人遇难的悲剧。为改变目前建筑市场中劳务分包的现状，需要切实规范劳务分包的管理，以减少安全质量事故和隐患，提高建筑施工市场的运行效率。

1. 我国建筑施工领域体力劳动工作者的用工变迁

20世纪80年代中期以前，我国的建筑企业大部分属于国有性质，民营建筑企业很少。当时的建筑施工领域，企业外部用工较少，大部分工作均由企业的正式员工完成。企业的人员构成方面，管理人员的比例较低，工人的比例较高。

20世纪80年代后期至2007年，中国的农民大量离开自己的土地外出打工。由于使用农民工的成本远低于施工企业使用自己正式职工的成本，在此期间，建筑施工领域的体力劳动由农民工开始承担发展到以农民工为主体，大量的民工队跟随工程施工企业转战全国各地。同时，民工队实现一定积累以后，开始注册成立自己的建筑公司。

2007年以后，劳务分包是使用农民工的主要形式。2001年，建设部颁布《建筑业企业资质管理规定》，提出了劳务分包企业的概念。但由于未强制要求，农民工大多还是以民工队的形式存在。2007年，《中华人民共和国劳动合同法》颁布，对企业用工劳动合同的签订进行了规范。为规避用工风险和降低用工成本，施工总承包企业和专业分包企业开始大量通过劳务分包形式使用农民工。原来的民工队大多变身为劳务分包公司或者挂靠到劳务分包公司名下。

2. 建筑施工领域劳务分包管理存在的问题分析

由于劳务分包公司大都是由原来的民工队演化而来，其员工绝大部分为农民工，接受的正规教育和培训少，且人员流动频繁，导致建筑施工领域安全质量事故频发。劳务分包管理中存在的问题主要有以下几个方面：

2.1劳务分包资质管理不严，导致劳务分包市场良莠难辨。在劳务分包市场，首先是资质审核时，主管部门存在把关和监管不严，导致一些不具备条件的企业取得和保有劳务分包资质；其次，存在劳务分包资质随意出借和挂靠的情况，使不具备相应能力的民工队以劳务分包企业名义进入建筑施工领域。第三，施工总承包企业和专业分包企业在选择劳务分包公司时，也存在自己把关不严，甚至相关人员从私利出发，有意引进借用和挂靠劳务分包资质的民工队。

2.2劳务分包公司的农民工素质低、技能不强、安全质量意识差。劳务分包公司的操作工人绝大部分为农民工，由于农民工的流动性大，劳务分包公司较少对农民工进行职业技能培训，岗前培训缺乏；从而，导致劳务分包公司的操作工人普遍安全质量意识缺乏，技能不强，难以适应岗位的需要。

2.3施工企业管控能力弱，存在以包代管现象。由于近些年国家基础设施投资的加大，施工总承包企业和专业分包企业的规模扩张迅速，但这些工程企业的人员和管理能力并没有随着企业规模的扩张而同步增长，造成管理失控，对劳务分包企业有时只能采取以包代管策略。

3.加强劳务分包市场管理的措施

为使建筑市场有序发展，降低安全质量事故和隐患的出现频率，必须采取措施对目前的劳务分包市场乱象进行规范和治理。

3.1加强对劳务分包企业的资质管理。首先，政府主管部门在资质审核时，要严把关，防止不具备能力的企业取得相应资质。其次，政府主管部门要动态监控劳务分包企业的情况变化，对其资质实行动态管理；对于条件和能力不再具备的企业，暂停或取消其资质。第三，要加强对劳务分包企业资质使用的监管，严禁资质出借和挂靠，一旦发现，从重处罚。

3.2把好劳务分包关，防止不合格劳务队伍进入。施工总承包企业和专业分包企业在实行劳务分包时，要加强对劳务分包企业的考察和审核，对其真实能力和业绩进行仔细审查，防止不合格劳务队伍进入建筑市场。

3.3改善农民工的待遇，降低农民工的无序流动性。农民工流动频繁，很大程度上是由于其认为所在劳务公司的待遇和工作条件差。为此，应改善农民工的工作条件，提高待遇；这方面，可以从养老保险和工伤保险方面着手，强制所在单位购买。以此来减少农民工的无序流动，使其能长期在一个企业工作，有利于岗位工作技能的提升。

3.4劳务分包公司和用工企业应加强对农民工的培训。安全质量意识淡薄、操作技能差是当前大部分农民工存在的问题。劳务公司有义务和责任对农民工进行岗位技能培训，用工企业上岗前，尤其是特殊作业，有必要对农民工进行岗前培训。

3.5施工单位配齐管理力量，加强对劳务分包的管理。施工单位在企业规模扩张的同时，应注重管理能力的同步提升，对于实行劳务分包的工程，必须配齐管理人员，做到对劳务分包队伍管控有力，严防管理失控，“架子队”管理是发展的一个方向。

4.结束语

目前，在我国的建筑市场，劳务分包非常普遍，农民工是我国建筑市场中体力劳动的主要承担者。但是，我国目前的建筑市场中劳务分包管理混乱，导致安全质量事故频发，严重影响了建筑市场的正常运行。引起这些问题的主要原因是劳务分包资质管理不严，农民工素质不高、技能不强，用工企业管理不到位等。只要针对这些原因，采取有力措施对劳务分包市场进行治理，就能够改变目前的乱象，使劳务分包市场趋于规范、有序运行。

参考文献：

[1]中华人民共和国建设部令第159号，《建筑业企业资质管理规定》.2007.6.26

[2]中华人民共和国主席令第65号，《中华人民共和国劳动合同法》.2007.6.29

[3]李一凡，徐学东，崔千祥.我国建筑业劳务管理体制研究[J].经济研究导刊，2010(17):177-179

[4]任伟.我国建筑劳务分包市场培育和发展研究[J].2010(2):33-35

[5]王吉飞.我国建筑劳务企业的现状及发展[J].华北电力大学学报(社会科学版),2010(2):47-49

[6]杜萍.浅析施工企业劳务分包管理[J].市政技术，2012,30(2):147-150

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中图分类号：TU198文献标识码： A

引言

目前，我国建筑市场逐渐走向成熟，尤其是进入WTO以来，国外建筑投资商和承包商渐渐加入到我们的建筑行业之中，对于建筑业的发展有一定的促进作用，随之而来的就是建筑工程分包工程的出现，项目分包可以使工程总承包单位能够扬长避短、多管齐下、立体施工。而当前，建筑工程分包工作还不够完善，其分包管理还存在一些缺陷需要在发展的过程中加以弥补，从而更好地客服困难实现建筑工程施工管理的高效性和科学性，也可以在一定程度上促进建筑工程的发展乃至整个建筑市场的蓬勃发展，由此看来，加强对于建筑工程分包及其管理的理论是很有必要的，并且具有重要的现实意义。

一、建筑工程分包管理理论的概述

1、建筑工程分包的概念

工程分包一般由总包或业主负责，总包负责一般分包，业主负责指定分包。分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系，而业主则不牵扯其中，现在很多业主运用手持式视频通信对各个分包进行协调管理，改变传统管理模式，使远程管理更为直观高效。分包对一些指定的施工任务更为专业，总包主要的任务是针对项目对各方进行协调管理。

2、建筑工程分包管理的特点

总承包单位如果将承包的工程进行分包，应当依法告知建设单位并取得认可。这种认可分为两种形式：（1）在总承包合同中规定分包的内容；（2）总承包合同中没有规定分包内容的，应事先征得建设单位同意。至于劳务作业分包，则由劳务作业的发包人与承包人通过劳务合同约定，不必经建设单位认可。分包工程须经建设单位认可，决不意味着建设单位可以直接指定分包单位。对于建设单位推荐的分包单位，总承包单位有权拒绝或采用。项目分包不能免除总承包单位对合同履行的所有责任和义务。

二、加强建筑工程分包管理的必要性

1、是促进建筑业走向专业化的必然要求

激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。

2、是提高建筑业市场竞争力的必要手段

为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。

三、建筑工程分包管理的现状

1、对分包合同的管理不完善

合同是为了保证项目的建设和顺利进行，是处理问题的依据，没有合同，项目没办法开展，因此，分包合同在分包管理中有着举足轻重的作用。但是，在实际的工程分包管理中，合同管理还存在着很大的弊端。例如，一些管理人员对合同重要性的认识不足，不认为合同是分包管理的重要组成部分，缺乏一定的风险意识，这种想法带来的后果是无法妥善保管合同原本，致使其破损甚至丢失，同时，合同管理人员的素质也较低，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。

2、分包商的水平和素质参差不齐

在分包工程的管理中， 分包商的素质和水平极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。 在实际分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。 分包商的个人素质也参差不齐，具体施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。 另外，还存在着总承包商只注意自己的施工管理，忽视了对项目整体系统性的管理。

四、加强建筑工程分包管理的措施

1、建立健全的管理体系

良好的施工项目需要良好的执行团队才能保证确保其贯彻执行，而良好的执行团队要靠有效的管理制度和具备执行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工项目，就要采用工作责任细分制度，明确各个部门在项目施工责任重的职责，按照制度和流程对工程进行要求和管理，形成一体化的管理队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。建立健全管理体系，工程公司要充分重视管理层的责任，牢牢把握为企业战略服务的原则；管理人员要牵头系统分析和设计制度流程，减少流程设计的不合理和矛盾，关注不同部门之间的流程接口和利益分配，有效确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。

2、加强工程分包合同的管理

分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。比如，对于材料领用与消耗的约定一定要明晰，特别是要明确材料的消耗定额与合理损耗比例、材料超额使用的责任与处理办法。规范项目财务与物资的处理办法，严禁“以领代耗、以购代耗”现象。定期对劳务分包工队领用的材料进行清算与核销。

3、 加强过程管控，强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程，在施工过程中存在着很多不确定性因素，因此，在施工成长中一定要加强管控，强化施工管理，保证分包队伍在施工过程中履行合同承诺，保障质量、安全受控。并且要重视安全教育与培训，同时要具有计划性与系统性，不可随便应付与敷衍，安全教育应由企业的人力资源部门纳入职工育、培训计划，并且有企业的安全职能部门管理实施，建立科学严谨的内控体系，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。

4、建立一支优秀的分包队伍

分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。具体来说就是要重视专业分包队伍的前期考察，主要从他们的资质、固有机械设备,固有技术力量,基本技工,善长施工的工程项目,曾经参建的项目履约信誉度等主要方面进行考察；重视日常制作、焊接工艺的评定工作，避免问题积少成多，造成质量问题；进行异地分包时，分包单位必定要投入一部分资金,带去一定的设备和技术力量及劳动力,具备一定的实力，异地分包单位的负责人,因离家较远,不会经常不在岗，带去的异地农民工,为的是出来打工挣钱,也就会想办法干好活,便于管理。

结束语

总而言之，随着经济的发展和进步，建筑工程的发展规模也越来越大，尤其是市场经济的开放性使得国外承包商入驻本国建筑业，使得分包管理显得尤为重要，加强分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科学性。

参考文献：

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近年来，施工企业一方面通过工程分包解决了企业自身施工资源的间歇性的缺乏，较好地履行了工程承包合同。但我们应该清晰看到在工程分包中也存在不少问题：有的企业受到了经济处罚，有的企业被降低了资质等级等等，严重影响了企业声誉和经济效益。同时由于工程分包所出现的质量问题，也给国家利益和人民生命财产安全带来了极大的损害。为规范河南省公路工程施工分包活动，加强公路建设市场管理，保证工程质量，保障施工安全，杜绝工程转包和违规分包，依法规范施工单位专业分包、劳务分包管理，有效防范安全和质量事故。根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规和《公路工程施工分包管理办法》（交公路发【2011】685号），初步探讨河南省公路工程分包管理体系。

施工分包是指施工承包商（指与项目法人或EPC承包商签订施工承包合同的具有总承包资质等级或专业承包资质等级的施工单位，下同）将其所承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级的施工企业完成的活动。施工分包分为专业分包和劳务分包。专业分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质等级的专业分包商完成的活动。劳务分包是指施工承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质等级的劳务分包商完成的活动。

施工承包商可以对所承接的各专业工程全部自行施工，也可以依法将非主体专业工程分包给具有相应资质等级的专业分包商，或将劳务作业分包给劳务分包商。专业分包商可以对所承接的工程全部自行施工也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。劳务分包商必须自行完成所承包的任务，不得再次分包。鼓励公路工程施工进行专业化分包，但必须依法进行。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。

专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及相应的施工企业资质，经济上实行独立核算，并与施工承包商通过合同构成承发包关系。公司投资项目建设单位应在工程招标文件和施工承包合同中明确对施工承包商、专业分包商、劳务分包商等分包管理要求。施工承包商必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。

分包事项在施工承包合同中有约定的，在合同允许范围内，施工承包商可将非主体工程或劳务作业分包给具有相应专业承包资质等级或劳务分包资质等级的分包商。分包事项在施工承包合同中无约定的施工承包商必须经建设单位同意后方可进行施工分包。专业分包、劳务分包商的选定应严格执行审批手续。专业分包、劳务分包商需由施工承包商组织各职能部门审批同意后，由施工项目部向监理单位提出书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位批准并备案。

建设单位、监理单位、施工承包商应严格履行工程合同义务，做好专业分包、劳务分包的管理工作，严禁以包代管、以罚代管。施工承包商对承包合同范围内的施工安全负总责，并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行管理。施工承包商和分包商对分包工程的安全生产承担连带责任。建设单位（业主项目部）应全面贯彻落实施工分包安全管理的有关要求。审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围。审查分包商资质和业绩。对工程项目分包进行上报建设单位并备案。定期分析上报工程分包管理信息。定期组织开展工程项目分包管理检查。监督检查施工承包商对其分包商的安全管理。负责对工程项目各参建单位分包管理考核评价。

监理单位工程项目分包情况进行过程监督和管理。负责建立分包安全监理制度。审查工程项目分包计划申请。报送工程项目分包情况并备案。通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理。审查分包商资质、业绩和拟签订的分包合同、安全协议并进行入场验证。动态核查进场分包队伍的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求，并通知施工承包单位。

施工承包商是分包安全管理工作的责任主体，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。负责建立健全覆盖分包商的项目安全管理体系。建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等分包管理制度。施工承包单位系统所属施工企业分包管理制度须报省施工承包单位备案。施工承包单位建立年度合格分包商名册；在工程分包项目开工前，与分包商签订分包合同及分包安全协议。明确分包安全管理机构和人员，对分包商及其人员实施全过程动态管理。定期组织、督促分包商开展各类安全、质量活动做好活动记录；定期分析上报工程分包管理信息。负责对所有在册的分包商开展资信评价，实行优胜劣汰，建立核心分包队伍的培养和管理机制。

分包人应当设立项目管理机构，对所承包或者分包的施工活动实施管理。项目管理机构应当具有与承包或分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。施工承包商在工程分包项目开工前应及时与建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。

签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。分包合同中约定的施工范围不得超越分包商的资质范围，劳务分包合同中约定的劳务分包范围不能包括构成工程实体的材料、主要施工机械供应等非劳务作业内容。分包商必须在分包合同、安全协议签订后方可进场施工。严禁无分包合同和安全协议进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和建设单位备案。

施工承包商应履行自身应尽的责任和义务，对合同确定的目标进行跟踪监督和动态管理，及时预测和分析合同执行的风险和偏差，提前采取预控措施，消除分包安全风险。建设单位（业主项目部）建立健全公路建设分包安全监督管理体系，确保对公路工程分包全过程安全管理进行监督。省建设单位（业主项目部）对检查督查等管理活动中发现的分包安全管理问题的整改情况进行动态跟踪管理，督促相关单位进行限期整改，对有关情况及时在项目内进行通报。对无资质或资质不合格队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。施工承包商负责建立包括分包商在内的完善的现场应急管理体系，落实各项应急处臵方案。施工承包商接到分包商事故报告后，应立即按规定启动应急处置方案，迅速采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失，同时上报上级应急管理机构。

禁止违法分包公路工程。有下列情形之一的，属于违法分包：一是承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理的；二是承包人将工程分包给不具备相应资格的企业或者个人；三是分包人以他人名义承揽分包工程的；四是承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的；五是承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的；六是分包合同未报发包人备案的；七是法律、法规规定的其他违法分包行为。

施工承包商应尽可能与核心分包队伍建立长期稳定的合作关系，并通过合同约定的形式明确核心分包商的责任义务和权利。施工承包商应在工程承揽、承包价格、工程结算、付款比例、人员培训等方面给予核心分包商享有一定的优先权利。

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关键词： 分包管理；总承包单位；分包单位；意义；完善

Key words： subcontracting management；general contracting unit；subcontracting unit；meaning；improve

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）29-0099-02

0 引言

在建筑市场竞争日益加剧的情况下，业主对安全质量、专业化程度和服务水平的要求越来越高。因此，施工企业增强竞争力、降低成本、提高利润、专业化的趋势不可避免，企业逐步由大而全向精而强转变。这种趋势将使企业专注于提升核心竞争力，利用更有效率的资源。现代项目管理具有很强的整合能力，对完成有分包单位参与的任务有着很强的管理能力。

1 工程分包概述

所谓分包通常情况下是指总承包单位将其所承包的工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他承包单位完成的活动，总承包单位通过另一个合同关系使其他承包单位在自己的管理下实施工程的一部分或是若干部分。实施分包工作的承包单位称为“分包单位”。而直接与业主签订合同的承包单位称为“总承包单位”，该合同则称为“施工总承包合同”。对于总承包单位、分包单位来说，两者之间签订的合同称“分包合同”。在工程分包中，除了业主、工程师、总承包单位和分包单位之间的相互关系外，通常情况下还涉及到有关各方在合同中的地位、责任、权利和义务。

对于总承包单位来说，其核心工作主要表现为对各分包单位进行组织、指导、协调和管理，同时按照总承包单位制定的工程总进度计划，监督分包单位完成其工程，并且保证工程质量、安全，进而在一定程度上使整个项目能够有序、高效地推进。

在分包合同条件方面，国际上比较成熟的有：美国AIA（美国建筑师协会）合同条件、FIDIC合同条件（国际咨询工程师联合会）等。在我国，对于建筑工程项目施工，基本上参照FIDIC的分包框架，进一步确定总承包单位与分包单位之间的关系，但是，在实践过程中，需要根据我国现行的法律、政策、经济、社会环境等进行适当地调整。从市场角度看，总承包单位既是买方又是卖方，自身有着双重角色，一方面需要对业主负责工程项目建设全部法律和经济责任，为业主提供相应的服务，另一方面需要结合工程项目的特点选择购买分包单位的服务，同时对分包单位按照分包合同的相关规定进行监督和管理。对于总承包单位来说，在主合同中分包部分需要承担的法律和经济责任，不能因为部分分包而免除，在这种情况下，依然需要对分包单位的工作承担相应的责任，在这一方面，无论国内，还是国外，在法律、惯例上都是一致的。

2 建筑工程项目加强分包管理的意义

2.1 加强分包管理必要性的宏观意义 完善建筑市场的分包管理体制从宏观意义上来讲，这是社会经济发展的必然产物，同时也是促进建筑市场经济增长的突破口。专业化和高效化这是社会经济发展的必然方向，这是适应市场发展变化的客观要求，同时在一定程度上也是为了适应市场竞争。

2.2 加强分包管理必要性的客观意义

①对于工程项目来说，通过分包在一定程度便于大型施工企业走向高端，同时使得中小型施工企业走向专业化。大型施工企业要不断强化自身的核心竞争力，实现由劳动密集型向管理密集型转变，同时由低端逐渐走向高端，在这一过程中，需要抛弃低端生产资源，逐步关注于项目管理。

②工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。为了适应市场需要，施工企业会授予项目相应的权力，进而对其变化进行处理。

3 建筑工程项目分包管理体系的完善

①健全管理体系，建立管理机制。分包管理工作需要很多方面诸如经济、法律等等手段的综合应用，其本身具有的广泛涉及面与综合性都使得管理的难度变大，由此，建立专门的相关机构对其进行管理控制就显得相当重要。另外，在职权管理范围内，需要纳入协作队伍的管理，进而在一定程度上实施长远规划、系统策划，进一步确立以人为本、管理策划、控制有力的协作分包管理思路。

②严格队伍引进，严守市场准入。在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包，败也分包”。它形象而深刻地说明了分包单位在工程实施过程中是最关键的影响因素之一。合格的分包单位应该具有良好的安全、质量纪录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施，能够在不出现财务问题的前提下按照要求的标准完成所承担的工程。一是严格执行准入程序。总承包单位对分包单位实施市场准入一项丝毫不能马虎的工作，分包单位必须在办理准入资格注册手续，取得准入资格后，方可参与工程项目分包工作。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项，向合格分包单位发出招标邀请，组织招评审委员会，对分包单位的报价和技术方案进行评价。对分包单位做出全面综合的考核评价。三是严格执行选用程序。分包单位的选用必须坚持“严格标准、公开公正、择优录用、集体决策”的原则，在当年的合格名录内选用，如选用合格名录之外的分包单位，应严格按照相关规定办理准入注册手续。严禁未经评审随意选择使用劳务企业，严禁个人指定劳务企业，严禁工程项目开工前“临时准入、临时选用”。

③规范合同管理，重视履约监督。规范分包合同管理主要需做好的工作：强制推行分包合同范本；严格执行分包合同评审汇签制度；建立分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序。总承包单位还应当与分包单位签订分包廉政责任书、环境保护责任书、治安消防责任书等。同时，监察部门对全过程实施监督。

④加强过程管控，强化施工管理。分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控。建立科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证安全、质量、进度、成本管理的不断持续改进。

4 结束语

对建筑工程中的分包加强管理，这是施工企业进行自我完善，不断提高自身核心竞争力的客观要求，进而在一定程度上适应市场发展，满足市场需求，进一步对我国建筑市场进行规范化管理。目前，随着我国市场经济的不断发展，国外大量先进的施工企业会不断涌入国内，同时也会出现更多的新兴企业，进而加剧了建筑市场的竞争。这就意味着，我们需要不断对建筑工程项目分包管理体系进行完善，通过提高自身的专业性，进而巩固和强化自身的核心竞争力，进而确保企业的持续发展，最终推动我国建筑市场的发展。

参考文献：

[1]丛培经.建筑施工项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.

[2]崔军.FIDIC分包合同管理与实务[M].机械工业出版社，2010.

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工程分包是施工企业弥补资源不足的一种手段。分包管理是建筑管理中的重要组成部分，同时也是完善自我适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着我国建筑工程事业的不断发展，对建筑工程的分包要求也越来越高。我国《建筑法》、《招投标法》和《合同法》的出台，对规范建筑施工企业工程分包管理工作起到积极的促进作用。但因部分建筑施工企业不注重分包工作的管理，产生违法分包给企业造成经济损失的情况仍然时有发生。因此，强化分包工作的管理，合法分包，以提高企业的管理水平和综合实力成为施工企业研究的一个重要内容。为此，总结了多年从事分包工作的经验，探索出以下几个方面的管理措施。

一、建筑工程项目施工分包的含义和原因

（一）工程分包的含义

通常意义上所说的工程分包，是指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包方给第三方的施工企业为总承包商，而具体承包施工作业的第三方为分包商。根据我国现行的《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系完善具有十分重要的现实意义。

（二）工程分包的原因

有人认为《合同法》等有关法律出台后，企业不能再对外分包工程，其实这是一个错误的认识，有关法律对分包的有关规定是为确保工程质量而禁止滥包、乱包、以包代管等违法分包行为，对合法的分包，法律还是支持的，而且以下原因的存在也使分包变得必要。

1、企业资源不足。在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，有时可能会发生中标工程过多，企业自有资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。在工人不足时，虽然企业可以采取向社会招聘民工的方式来弥补人力不足，但需按《劳动法》要求对新招聘人员进行岗前技能培训，这会增大企业在培训方面的投入，而且新招聘人员即使经过培训，其施工经验、业务技能等仍无法与具有长期类似施工经历分包队伍的工人相比。若机械设备不足，企业也可以采取自己购买或从社会上租赁机械设备。但购买机械，一方面会加大企业的资金投入，使企业面临资金动作的困难；另一方面若购买一些不常用的专用机械设备，在完工后可能会形成机械设备的长期闲置，使企业的资产利用率降低，会在一定程度上影响到企业的经营管理工作。若向社会租赁机械，一是在短时间内不容易租到所需机械，将会影响到工程施工的顺利进行；二是仅仅租赁机械，出租方所要的租金一般都较高，结果会加大企业的投入，使利润降低。综上所述，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。

2、中标工程中存在部分专业性较强的工程。在新技术日益发展的今天，高新技术会在工程建筑中广泛采用，当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。如隧道瓦斯处理、涌水、大跨度的轻钢结构等工程项目施工均有特殊技术要求，若将这些工程分包给专业队伍施工，在施工安全、工程质量等方面将会作得更好。

3、业主指定。国际通用的FIDIC合同条款第59条规定，业主可以指定工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对时，要将建设工程按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍。

二、建筑工程项目加强分包管理的意义

（一）加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。

（二）加强分包管理必要性的客观意义

1、工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人才，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。

2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。

三、建筑工程项目施工分包管理的具体措施

（一）健全管理体系、完善管理机制

分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，使得设立专门机构实施管理变得非常必要。一是要建立工程项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其企业日常管理范畴，进行长远规划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路，明确部门在分包管理职责和职能。一般情况下，企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组，负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门，负责企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组，负责项目内分包工作的组织协调管理，同时在工程部设立专门的合同管理人员，具体负责项目内工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程体系，明确可分包工程范围，为协作队伍管理和分包管理提供组织和制度保证，有效促进企业分包管理的规范化运作。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理，企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。

企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：

1、确定可分包的工程范围，《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况，合理确定哪些工程是主体结构工程，不能分包，哪些非主体工程，可以分包。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。

2、明确工程分包时所需的报告、审批程序。通过报告、审批，保证所分包的工程非主体工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技术企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定，可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包，而部分项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等问题。

3、明确分包方资格审查、选用的有关规定。可以防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程，在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。

4、明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量。

5、对履约的有关规定。

（二）严格队伍引进、严守市场准入

在分包过程中，选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。对分包工程质量和施工中的管理也有重大影响，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需要引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时企业应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。严格审核分包方的资格，为分包方建立档案在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。

1、应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统一管理，可为每家分包队伍建立档案，对首次分包工程的队伍，应作好以下资格审查。①严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别；②严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。③调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来

2、采用模拟招标选择具体的施工队伍。在确定了分包项目后，应将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，企业择优选用。

3、加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的情况，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出优、良、合格、基本合格和不合格等分类，对于表现优秀和良好的，以后可较放心地录用，对于合格的要慎重录用，对于评价为基本合格和不合格的应禁止再录用。

4、建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。

（三）实施过程控制、强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程，要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保质保量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立健全科学严谨的内控体系，探索管理措施和方法，加强过程质量技术控制力度，确保施工质量达标。

1、加强分包合同签订管理，确保签订规范的分包合同。在施工现场，因管理人员多为搞技术出身，法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错，只要他能按要求将工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题，给分包工作带来巨大隐患，一旦分包方进场施工，在涉及到各自的利益时，因手中的合同无明确规定，双方往往争执不休，甚至诉诸法律，将严重扰乱分包工作的正常开展。

2、签订合同后，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。

3、要加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，一是要加强对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证，不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。二是要对构成工程实体的主要材料由承包人供应，防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。三是要对分包方采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。四是要设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。

4、加强成本控制，确保企业利益不受损害。分包合同作为建设工程合同的一个特例，其履约期限较长，而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目，收取相应的工程款外，为了整个工程考虑，发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料，因其数额较大，一般都能在给分包队伍付款时及时扣回，但是对辅助材料一般都不会太重视，在给分包队伍付款时都不会及时扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，认为自己作为承包方，财大气粗，那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知，积少成多，集腋成裘，在历时数月甚至数年完工清算时，才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回，手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用，分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项，结果不是发生纠纷、对簿公堂，就是企业利益受损。因此，在分包合同的履约过程中，要注意随时计量，确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、风、水、电和机械等费用资料后，才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。

5、定期分析分包合同的履约情况。在分包合同履约过程中，要定期分析企业和分包方对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。

6、注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否录用该分包方的依据。

总之，加强对建筑工程分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身专业技术和竞争实力，适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。

参考文献：

[1]梁新刚.浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理[OL].中国知网，2011.

[2]红.浅析建筑工程项目施工的成本控制[J].山东水利，2011（06）.

[3]周枫.建设工程全过程质量管理[J].科技信息，2011（20）.

[4]张玉稳.论甲方在建设工程中的职责和作用[J].建筑技术开发，2010（02）.

[5]姜海波.浅谈如何加强施工企业分包合同管理[J].城市建设理论研究，2011（18）.

篇13

中图分类号：E271文献标识码： A

一、 公路工程项目加强分包管理的意义

1、从宏观上来讲公路市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物。众所周知，社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求。同时也为了适应日益激烈的市场竞争，这就要求所有的相关企业走专业化的道路，公路市场也如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分包体系更加完善，现有较低资质的企业向专业管理型承包商发展，低层次的向专业化的分包企业发展，这是一个必然趋势。

2、加强分包管理必要性

从客观意义上讲，分析完善分包管理体制是企业不断自我完善，提高市场竞争力的一种表现形式。

1）工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，从施工总承包向工程总承包迈进，便于更加专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。

2）工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。公路施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商更多地依赖外部资源施工，为提高效率就要重视对分包工程的管理，最终使项目变得更有效率。同时专业工程分包队伍和劳务队伍通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。

二、 总包方和分包方的现状

我国的公路行业目前形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的工程总承包模式。在总承包模式下，发包方与总承包方签订总承包合同，由总承包方向业主负责对工程项目的安全、质量、进度、费用等进行全面管理和控制，并完成合同规定的工期、质量等各方面要求。工程总承包方依法将所承包的部分专项工作发包给具有相应专业资质的分包方；分包方按照分包合同的约定对总承包方负责。

目前公路市场除少部分专业程度较高或发包方在“总承包合同”中明确指定的分部、分项工程必须由专业分包企业来完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包方组织劳务队和自有的机械设备、自供材料来完成。随着市场的开放，国家基础设施建设规模不断扩大，农民工已成为市场的主力军，工程劳务分包已经成为一个事实。这些分包队伍的技术水平、素质受文化水平和地域范围的影响，普遍专业化程度较低，管理落后的问题，给总承包企业管理带来很大压力，须投入大量的人力、物力和资源来加强对劳务队的管理。因此，总包方选择合适的分包方成为必然趋势。从工程实践来看，总包方和分包方之间往往容易产生矛盾，尤其在质量、进度的兼顾性上发生矛盾。对总承包企业来说，选择合适的分包企业，与分包企业之间建立长期的联盟合作伙伴关系，提高总体协调能力、管理能力，以及有效地对分包方进行控制是实现企业经济效益最大化的重要手段，也是总承包企业核心竞争能力的体现。

三、总分包模式下提升管理的思路

1、抓好资金控制权

项目的工程款由总包公司集中管理和调配使用，目前项目实行项目经理责任制，项目经理拥有审批权，分包款的拨付由项目各部门严格审核，资金开支执行严格的控制。目前路桥公司按照资金使用审批制度执行，对于业主拨付的每一笔工程款，有项目主要人员审核，并报总公司经营部、财务部审核。对分包队伍的资金管控很到位，严格控制了不结算支付或者超额支付的不良现象。

2、做好项目成本控制权

项目部实施由总公司制定的以工程成本为限额的成本管理，项目部成立初期由总公司进行评估，在实施中项目部严格进行成本管理，目前项目的成本管控依据建造合同相关实施细则具体执行。在每个季度有项目部制定剩余工程量的成本计划。严格控制分包单位的成本，如有结算超合同预期合同额的行为，及时查明原因。

3、紧抓人事管理权

根据项目的实际要求给总包部调配各方面的专业人员，例如：生产负责经理、总工、安全总监、生产经理、总经济师组成项目部的核心，尽量减少人员配备，节省现场经费。使项目部成员形成技术过硬、互相信任、精诚团结的合作关系，对外从而形成坚强的领导核心。总包公司的主要人员都要对分包队伍的相关业务范畴管理起到监督、指导的作用。

4、加强安全管理

完善和补充适合各项目生产管理工作实际的标准和制度，建立科学的安全规章制度，防患于未然，杜绝在分包队伍中出现安全事故。

5、严格分包方准入制度

审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力，签订和履行规范合法的分包合同。

四、 分包商进场后提高分包管理的措施

一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际总包的风险和责任未减少。相反，从市场角度看，总承包单位既是买方又是卖方，即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。签于这种情况，很有必要采取措施提升管理方法。

1、统一合同范本，及时签订分包合同

为避免风险，可以参考国家相关行业的合同范本制定适合所在项目的合同统一格式，尽量避免一个项目和分包商签订的合同五花八门，严格禁止未签订分包合同就进场施工的行为。在实际的施工中，出现过未签订合同就进场施工的分包商，但是发生了严重的纠纷，最终总包单位对分包单位进行了巨额补偿。

2、管理人员要有风险管控意识

目前公路市场中良莠不齐的分包队伍很多，分包单位为进场施工，在总包单位组织的分包招标中发现有“借用资质”、“串标”等种种不规范行为；另外还有一部分分包商在合作中，弄虚作假、无视工程质量、安全，或者在总包方资金困难时不理解采取过激行为，甚至发生法律纠纷。管理人员树立风险管理的全过程意识，依法履约，建立风险管理制度及预案，从而把因风险造成总承包方的损失降到最低。

3、严格管控分包商施工材料

当前分包商使用的材料普遍存在问题，在选取材料时，为了节约成本，就会选用质量不过关的次品材料进行施工，导致工程质量达不到技术标准，不能满足设计要求。针对这一情况，可以在施工合同中，明确主要材料由我方提供，或者指出工程应该需要的材料的性能、品牌、质量等，严防以次充好的情况发生。

4、提高分包商项目完整性意识