项目施工成本控制范文

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Construction project cost control

Yan Qi

(Xinjiang Petroleum Survey and Design Institute Karamay Xinjiang 834000)

【Abstract】The construction project cost is consumed in the production and management of human resources, material resources and cost of the project, how to correct the deviation, reduce costs, improve the cost-effectiveness analysis to explore.

【Key words】Construction cost control;Quality and cost;Process control;Unproductive control

工程建设项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正即要发生和已经发生的偏差，从而降低成本，提高经济效益。我国现阶段成本控制中仍存在一些问题，下面就问题及对策论述如下：

1. 施工企业成本控制中存在的问题

1.1 成本控制意识差。

工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

1.2 成本全过程控制不力。

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。

1.3 没有正确处理好工期、质量与成本的关系。

对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

1.4 非生产性开支居高不下。

近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上:一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上:一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。

2. 加强成本控制，降低工程成本的措施

2.1 加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识。

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

2.2 完善机构，健全机制，强化全过程控制。

成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。

2.3 工程直接费用的有效控制。

工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用(人、材、机)的有效控制。

2.3.1 材料费控制。

施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

2.3.1.1 用量控制:（1）在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。（2）要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署。（3）严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患。（4）加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。

2.3.1.2 价格控制。（1）买价控制，及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本。（2）考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。

2.3.2 人工费控制。

人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下:

（1）根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。（2）提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。（3）采取一切办法积极提高劳动生产率。

2.3.3 机械费的控制。

随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。那么怎样对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。

（1）严格控制机械使用费的支出。（2）充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。（3）如自有机械设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。（4）严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。（5）配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。（6）成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。（7）对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。

2.4 从技术措施上降低成本。

施工组织设计编制的优劣，直接影响到工程成本的高低。因此，在编制施工组织设计时，按经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则，要考虑重点与关键工程，但也要安排好衔接和配套工程。要不断优化施工组织设计，实行网络计划动态管理，统筹安排各生产要素做到均衡施工保持高效运转。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，有效地使用劳力，提高机械设备利用率，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。

2.5 从质量、工期、安全中要效益。

施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。

2.6 严格控制非生产性开支。

所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:（1）合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。（2）加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。

3. 结束语

企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。

参考文献

［1］ 戚伏英.浅谈施工项目成本控制，铁路工程造价管理［J］.1998，(3):25～27.

［2］ 王炜.项目施工中的成本控制［J］.建筑，2002(6).

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1、前言

成本控制是施工企业的一项重大举措，一直受到国内外有关人士与学者的关注。随着市场经济发展，全国的建筑市场都走向了成熟，施工项目的建设成本预算大幅度的紧缩，施工项目的毛利率不断下降，对施工企业的项目成本控制提出了新的要求。

2、施工项目成本控制概述

要探索施工企业项目成本控制，就必须要对它的概述进行全面了解，要了解去控制的内涵与成本控制的目的与现实意义。

2.1项目成本控制的涵义

对于任何一个企业都要实施成本控制，但是不同的企业实施成本控制的涵义是不相同的。施工企业项目成本控制指在项目的成本形成之中，对施工中出现的人力、物力以及费用开支等各种消耗进行监督、指导、限制与调节。一旦发现问题就要及时的纠正，将各种生产费用严格控制在预算之内，确保实现项目的成本目标。

2.2项目成本控制的目的与意义

在市场经济的激励下，施工市场的竞争是日趋激励。施工企业的市场也是全面进行开放，一改过去通包模式推行了招投标体制，其市场的管理也是逐渐完善。在这样的形势之下，施工企业项目获利空间是在逐渐减小，如果施工企业要想追求利润创造效益，就必须要加强企业内部管理，从内部挖效益，因此项目的成本控制就成为了最重要最现实的途径了。

3、施工项目成本控制原则

要想在施工企业中合理实施成本控制，达到成本控制的真正目标，就一定要弄清楚其成本控制的原则。

3.1控制成本最低的原则

事实上，施工企业项目实施成本控制的主要目标，就是通过控制来降低项目的成本消耗，实现花费最少的资金完成最大的施工，这就是成本最低原则。施工企业项目成本控制中，要从项目中的各个方面去挖掘降低成本的关键点，让可能降低成本变为现实。要做到这一步，就必须要从市场的实际情况出发，制定出合理的方案与措施，并通过严格的控制来实现最低原则。

3.2目标的管理原则

在事实成本控制的时候，要将施工企业的整体目标分解成若干个小目标，然后落实到下面的各个部门以及个人，采取分层管理的模式。同时还要及时全面的检查目标实施情况，如果出现了问题就要及时采取措施进行纠正。

3.3 全面的成本控制原则

施工企业项目成本控制不是针对某一个部门或者某一个人，而是要做到全面的成本管理，要针对整个施工企业、员工以及施工的过程管理，施工企业项目成本控制是全员、全过程的全面控制。

3.4 要做到责权利相结合原则

一旦施工项目开始启动，项目的各个部门都要承担成本控制的责任，同时也享有成本控制中产生的权利。而且，随着成本控制势必会有业绩的产生，那么就要根据科学的检查和考评做依据，实施奖惩制度。只有做到责权利相结合，才能够实现成本控制的真正效益。

3.5 控制关键点原则

任何一个管理和控制都要狠抓关键点，因此在事实项目的成本控制时。一定要挖掘出那些不常出现或者不可预见问题，以及一些意外出现的突发事件，必须要采用预见性的眼光去做好防范措施，要实施例外管理确保施工的正常进行。

4、施工项目成本控制措施

一旦施工项目开始启动，现场的管理人员就要本着现场实况出发，认真的分析一些可能影响到的因素，制定出科学合理、切合实际的施工设计，从施工设备的选择和施工方案的确定，以及施工顺序合理的安排等各个方面去降低消耗。本文从几个重点方面进行研究。

4.1控制人工费

人工费占施工项目成本的比例较大，应严格控制。要合理安排人员，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，杜绝窝工返工现象；提高工人的熟练程度，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的；管理型项目应推行架子队管理模式，帮助劳务队伍降低人工成本，从而达到双盈；要制定出严格的奖惩制度，作为控制人工费的有力保证。

4.2控制材料费

对于施工企业项目来说，材料费是一笔较大的开支，如果这方面的成本控制没有抓住，势必会造成较大的损失。控制材料费是一个比较困难的事情，涉及到的问题比较多。

首先，要做好工程预算，然后按照预算的定额编制出备料计划，采用限额领料的制度。其次，在采购的时候也要控制，要分析材料的性能，采购的材料要尽量做到物美价廉且要安全可靠。再次，采购之前不要冲动行事，要先做市场的行情调研，要弄明白这种材料的价格底线。在保正质量前提下，货比三家，择优购料。最后，加强周转料管理，减少损耗和丢失，延长周转次数；改进施工工艺，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；对工程结构进行分析，力求用性价比高的材料。

4.3 控制机械费用

机械费用也是施工项目成本的重要组成部分，应严格控制机械费用，尽量减少施工中机械台班浪费量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的使用效率；加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

4.4 控制其他直接费

其他直接费涉及工料机之外的其他所有直接费用，其他直接费的控制涉及水、电、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制，材料的二次搬运费的控制等。

4.5 控制间接费用

间接费用主要是项目现场的管理费用，大部分是职工开支的费用，不易管理，稍微放松极易失控，因此，要加强项目前期策划，并制定切实可行、健全的内部控制制度。

4.6 编制成本预算，分解责任成本，并严格考核

预算成本是在施工过程中进行全面成本控制的关键依据。做好成本预算，进行市场调查，了解当地劳务、材料价格；收集施工的成本和利润水平资料，编制施工预算。编制成本计划，采用因素分析法把预算成本分解到各成本项目，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，明确责任，奖惩挂钩，防止成本控制人人有责而人人不管。加强成本核算，分清成本核算对象，按工程项目进行工、料、机械等成本归集。开展成本分析，及时将实际成本与预算成本进行对比，找出差异，并分析形成差异的原因，在以后的工程中进行改正或推广。根据成本分析的结果和给部门职工下达的任务书进行考核，及时兑现的奖惩，引导相关人员出色地工作，实现预期目标。

4.7 提高信息化水平，降低成本、增加企业效益

现代企业信息化程度越来越高，信息化管理已在企业管理中越来越重要，要将成本管理信息化系统与施工组织、合同管理、预算控制、计量结算、人力资源、材料采购、库存管理、客户关系、工程建设等模块有机融合，实现各功能模块的对接，使各模块能够相互协调。

5、结束语

搞好了施工企业项目的成本控制，是施工企业在市场经济下生存与发展之根本，是提高施工企业的经济效益和竞争水平的有效途径。因此，施工企业在确保施工安全、工期以及质量的前提之下，加大项目的成本控制力度来降低施工成本。（作者单位：中交四公局检测公司）

参考文献：

[1] 赵志坤.浅谈施工企业工程项目成本的有效控制[J].经营管理者，2011（10）

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中图分类号：TU198文献标识码： A

当今建筑市场的发展越来越广阔和深入。普通民宅、抗震板房，新农村建设、移民工程，多层住宅、高层住宅，传统工业建筑、新型环保工业建筑林林总总不一而足。时代要求我们建筑企业必须打破传统单一的管理模式，对施工项目成本控制进行多元化研究，最大程度提高企业经济效益。

一 建筑工程成本控制中所遇问题

项目工程施工过程中的成本控制对企业来说是工程项目管理的重点难点。目前我们的施工单位在项目施工之前就成立项目部，实行项目经理责任制，由项目经理定期向企业回报工程的实施情况，并对该项目进行全权监控。而其他人员认为成本控制与自己无关，技术人员只注重自己的技术问题，安全人员只注重自己的安全问题，采购人员只关心材料的采购问题，名义上的铁路警察各管一段，甚至连项目经理都认为成本控制是预算员与财务人员的事情。由于缺少有效管理，导致材料的浪费、磨洋工现象严重，窝工、返工现象时有发生，质量虽然片面提高了，但这大大增加了工程项目的成本，从而降低了施工企业的经济效益。虽然很多企业已经对此引起了重视，但其中仍有很多问题，主要表现在以下几个方面：

1.某些项目管理方面专业人员重复设置，复合型人才不多，施工企业更是欠缺高复合型人才。多数人实际经验丰富但文化素质不高或者理论丰富但经验不足；

2.对成本控制的认识不够，没有认识到成本控制是全员的责任，缺乏成本意识，单打独斗现象严重；

3.项目管理人员自身素质千差万别，综合能力和管理水平差别较大，表面上分工明确，实际操作忽视了成本控制全员管理的宗旨，施工人员工作效率低，无形中加大了管理成本，间接降低了企业利润；

4.风险意识不强，对质量、安全、进度控制不利，造成返工、事故隐患、拖延工期，项目成本和管理费用加大，直接造成较大损失；

5.施工过程中，材料管理不严谨，领料用料制度僵化，丢失现象和毁大料现象严重，导致有同行没同利现象，同样的工程，不同的项目经理盈亏有别，企业承担了经济和名誉损失；

6.成本核算没有在实际施工中有效发挥作用，预算成本、计划成本、实际成本相差悬殊，分析与实际联系不紧密，疲于应战，工程总结无量化、细化分析，企业的行政管理和项目施工经验提高缓慢；

7.奖惩机制不健全，责、权、利不明确，处罚力度大打折扣，执行不力，导致执行不威严；

8.工作缺乏前瞻性，得过且过，大多工程往往从基坑开挖到基础完工就或多或少陷入汛期，增加了成本。

二 关于改善成本管理问题的措施探讨

怎样改变现有状态，适应市场经济的高速发展，发挥管理优势，向管理要效益，是建筑业企业不可回避的严肃话题，工程施工成本控制，就是在完成一个项目施工过程中，对发生的成本支出，科学的、有组织、有计划的预测、计划、控制、核算考核、分析、归纳推理等，进行科学管理的工作，对生产经营消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围内，保证成本目标的实现。工程项目的成本控制是全员、全过程、全方位的控制与管理过程，也通过生产组织和实施过程来实现，其实施过程也就是把原材料、半成品、设备等变成工程操作实体的过程，同时也是实现建设项目价值和使用价值的过程，还是建设工程全过程管理的重点，因此采取各种有效措施加强对工程成本控制具有十分重要的意义。为了使施工企业改善经营管理，提高企业管理水平，促使企业不断挖潜，开源节流，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力，使企业能够从容面对竞争日益激烈的市场，并能活动满意的经济效益，提出简单建议如下：

1.切实提高项目管理人员的自身素质，特别是项目管理人员的综合素质。定期组织培训、学习、内部交流，横向观摩，向同行汲取先进经验，竞争上岗；

2.加强成本监控力度，建立健全完善的施工成本控制体系，使技术、社会、经济密切相关、相互作用、相互影响。让项目管理人员认识到施工成本控制的重要性，在抓进度、安全、质量的同时，严抓施工成本控制和核算管理，从而使施工成本控制扎扎实实落到实处；

3.强化对施工项目成本控制意识，充分调动项目管理人员的积极性，建立责、权、利相结合的奖励机制，实行有奖有罚，奖罚分明。项目管理人员应享有成本控制的权利与不可推卸的责任，防止成本控制人人有责，人人不管。使施工项目成本自始至终的置于项目施工进展的各个连续阶段的有效控制之下；

4.加强材料管理，建立健全的材料管理制度，合理组织各项材料的采购、供应，降低采购成本。对到场的材料要认真验收，及时调整材料的采购需求计划，减少因计划不妥造成的损失。强化材料计划的严格性，控制材料用量，严格执行限额领料，杜绝各个缓解的材料浪费，余料及时回收利用。合理安排材料储备，避免材料浪费和储备不足；

5.贯彻实行全方位全过程的动态成本控制和即时化管理原则，对设备、材料价格动态因素、人工价格动态因素、工程质量标准和设计变更动态因素、隐蔽工程的动态因素进行动态管理，即时化管理，提高成本信息反馈的频率，降低盲目性，提高工程成本目标实现的可能性。及时将施工项目的实际成本与预算成本、计划成本进行对比，为以后的工程提供数据，积累经验；

6.严格执行施工技术规范，确保工程进度、安全、质量的有序提高，充分利用自身的技术优势制定先进、经济、科学的施工方案，以达到确保安全、缩短工期、提高质量、降低成本的目的，并在实际施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高功效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施，以便更大程度的提高项目的经济效益；

7.加强安全控制，重视细部处理。避免出现因处理事故而造成的额外费用，加强质量控制，避免增加返工费等不应有的支出。合理计划控制工期，避免因工期延误加大工程成本，造成经济效益损失；

8.细化施工管理，控制预算外费用支出，研究风险防范措施以避免或者减少风险，力争做到把风险造成的损失降到最低限度；

9.实地考察项目环境，认真研究施工合同，因地制宜因材施教，严格控制成本费用开支；

10.统筹规划，综合比较，工作要有前瞻性，减少重复不折腾，轻装上阵。

由以上可以看出，施工项目成本控制原因和措施是全方位的，只要我们仔细观察认真分析实战应用科学归纳，提高施工企业经济效益的途径是多方面的。面对竞争激烈的建筑市场，我们只有迎头赶上，与时俱进，才能永立潮头。

参考文献

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作为一名建筑施工企业的管理者，就几年来在工程管理过程中积累的一些心得和体会，在此对项目成本控制做浅要分析。建筑施工企业在施工过程中实施项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，是企业提高经济效益的重要环节。下面就以下几个方面对施工项目成本控制作论述。

1、合同管理方面：企业在工程中标后，要与建设单位签订合同，合同中很多条款是针对工程造价，以及工程承包中的权利与义务进行明确。在这里，想着重阐述一下合同的重要性。现在好多施工单位对合同的内容简单看一下就签字，工程施工完毕，进行竣工结算不能得到预期的收益，又找到甲方理辩，试图更改合同，这样是不可取的，甲方有权按照合同约定的内容办事。所以作为施工企业在签订合同时，首先，我们要认真阅读一遍合同，了解合同包括哪些内容。譬如，工期、质量标准、承包范围，首先对这些做一个初步了解。其次，针对合同中的重点内容进行分析理解，譬如，付款方式、结算方式、风险承担、工程价款调整原则以及乙方承担的责任，这些内容应做到字斟句酌。其中付款方式，将直接影响到材料的采购、工程的施工进度。结算方式和风险承担直接关系到整个工程最后的成本。工程款拨付方式，索赔方式，竣工结算方式等在合同中有明确合理的规定，对于后期组织施工，项目经营成本方面有较大帮助，所以就要求我们施工企业在成本控制方面先从合同管理入手，不论是企业的决策层、执行层，还是合同的具体管理者，都要在制定施工合同时认真负责，在现场管理者更要认真学习合同，知道合同中施工范围及双方的责、权、利。

2、现场管理方面：我个人认为现场管理是成本控制的一个重要环节，通过人、材、机，变更签证四大方面的施工管理，加之有效堵塞“跑、冒、滴、漏”的黑洞现象，就可以使企业最大限度的降本增效。

1)、人工费控制方面：就模板、钢筋、砼、脚手架等几个方面，分别以其计量单位进行单项包干。这样既可以提高工人的生产积极性，让他们能更多赚取劳动所得，也同时降低一些不必要的无效劳动，减少在管理过程中不必要的麻烦，提高劳动效率。

另一方面，将安全文明施工措施费及零星用工以一定比例包给某个领工者或班组，进行包干控制。还有，应该合理有序的安排工期，避免出现停窝工的现象，造成不必要的人工费损失。

2）材料费控制：主要体现在材料采购价格控制和用料控制两方面

材料采购方面：首先要严把材料质量关，无论是甲方还是乙方采购的材料，都要符合国家规范标准和设计要求，严格执行材料进场检查验收制度，作为施工方所需材料的采购首先要进行市场行情调查研究，要做到货比三家，在同等质量的前提下，要选购价位最低的，无论采购何种材料，既要考虑到满足施工现场一定时间段内的工程用量，不要存在过多的积压，造成资金周转困难，又要考虑运费，如一种材料不够车的情况下，尽量将几种能同时运输的材料凑成一车运至施工现场，将最大化的降低运输成本。

材料用料方面：坚持使用定额领料制度，每一项工程所需材料应由技经人员按照图纸算出材料需用量，严格认真的做好采购计划，由材料库管按照提供的下料单对施工班组进行材料发放，限额领料，杜绝浪费现象发生。材料员应定期核实现场用量与图纸预算的偏差，如产生浪费，应及时查清原因，及时纠偏，现场管理人员应及时检查现场，进行余料、废料回收，减少损耗，并且施工现场材料应合理堆放，避免因二次倒运产生的人工、机械设备费用及材料的损耗。

3）、机械费用控制：

在施工准备阶段，应充分考虑工程要求，合理布置机械设备，使其能够充分合理使用，且尽量一机多用，并且综合考虑机械设备是购买还是租赁，应反复比较核算拿出最佳方案，避免浪费。机械设备应安排专业技术人员定期检查维护，减少机械设备配件的损耗和大修产生大量的维修费。提高机械设备的完好率，利用率和使用效率，从而加快施工进度。

4）、工程变更签证管理：

在工程项目的施工过程中，由于设计变更、施工条件变化，建设单位供应的材料、设备、成品及半成品不能满足设计要求，这就要求我们施工单位经济技术人员提出，经设计人员或建设单位驻工地代表认定的，超出或低于各类定额或中标价格的费用。施工人员应随时做好现场变更记录，及时办理变更签证单，由设计单位、建设单位、监理单位、施工单位几方以书面形式确认，避免在竣工结算时补签，从而造成结算困难。

3、竣工结算阶段的成本控制：

建设工程竣工结算是施工企业所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工，且竣工验收交付使用后，施工单位就应及时完整的编好竣工结算，提交给发包单位，在此我想说竣工结算是整个工程造价控制至关重要的一个环节。建设工程在施工过程中就应及时收集和保管好各项资料，其中包括工程技术资料、安全文明施工资料、图纸会审纪要、签证变更单、施工组织设计方案等，在各项资料收集齐全的情况下，实事求是地进行工程决算，以便能保证不漏项、不漏算。

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中图分类号：F27文献标识码：A

施工项目成本控制的效果直接关系到一个施工企业经济效益的好与坏，甚至关系到施工企业的生存、发展。近年来，建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，施工单位要想提高市场竞争力，最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须进行项目成本管理。施工项目成本控制是一项复杂而艰巨的系统工程，只有依靠先进的管理办法和管理体制，科学的约束激励机制，实行全员、全过程的管理，才能真正取得成效。工程施工项目成本控制分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。

一、工程施工成本的事前控制

(一)建立成本控制体系，明确岗位责任。项目部要建立自己的成本管理控制体系，建立健全各项规章和管理制度，建立成本管理各项台账；建立成本管理控制岗位责任制，规定项目部成员职责权限、应承担的责任以及项目部内部分配方案和考核奖罚的办法。分解成本责任目标到项目管理人员。

(二)做好项目成本管理基础工作。项目成本管理的基础性工作主要是如何利用工程定额，针对工程项目的特点，确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。

(三)项目部编制项目责任预算。编制项目责任预算，公司审核后与项目部签订项目责任成本管理合同书，合理确定公司与项目部内部分配关系。项目部根据与公司签订的责任预算实行二次分解。制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键。科学合理的目标就是指通过项目部的努力可以实现的目标。

(四)项目部实施施工组织设计优化和预控。施工技术管理是成本控制的重要环节，实施性施工组织设计优化和预控是项目成本管理与控制的基础和前提，是成本管理的灵魂。只有建立在最优化方案上的施工，才会创造出最经济的施工效果。

二、工程施工成本的事中控制

(一)强化项目合同的管理控制。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的受控状态。项目部要高度重视合同的管理工作。提高合同管理意识，不断提高合同的管理水平。合同管理应遵循以下原则：(1)依法签订合同，保证合同的合法性；(2)严格审批程序，落实合同管理责任；(3)切实履行合同，提高合同的履约率：(4)及时处理合同纠纷，维护企业合法权益。

(二)生产要素的控制。生产要素是构成项目成本最重要的因素。

1、人工费的控制。人工费约占工程造价的lO％～15％。控制好人工费，首先要通过招标确定的劳务价格，再严格按照合同价格和完成合同价格工作内容进行结算，严格控制用工数量，注重劳力组织和人机配套。不断提高施工队伍人员技能，加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。项目部必须建立人工费结算管理台账。

2、材料费的控制。材料费在工程造价中约占60％～70％左右，是工程项目成本能否得到有效控制的重点。主要材料的采购，项目要组织人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家。争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商；主要材料价格采用招标的方式确定，减少采购人员的随意性，有效降低材料成本。对于五金、水电、机配等小宗材料，项目材料人员要建立市场单价调查比较表，定期向项目经理汇报，根据情况进行供应商的选择，工程项目集中的地区，小宗材料进行定点采购。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备成本。

材料费的控制是成本控制中的重点和难点，必须从计划、采购、验收、保管、领用、使用上层层把关，环环相扣，做到合理计划、严格验收、限额领料、过程检查，最大限度地控制材料成本支出。

3、机械费的控制。机械费在工程造价中约占4％～8％。项目要根据自身的施工特点，从实际情况出发，合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率、完好率，同时加强现场设备的日常维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格，严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

4、现场管理费用的控制。现场管理费在工程造价中约占3％～5％。现场管理费贯穿于整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意以下几个方面：(1)做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化影响施工：(2)严格按照项目策划进行临建，严禁超标建设；(3)控制好检验试验费、办公费、电话费、差旅费等等，每项费用都由项目经理直接掌握。发生大额业务招待或其他经营费用，项目经理要事先向公司总经理书面或口头申请并经同意才能发生，否则就一律不予报销。

5、严格控制分包工程成本。除了要严格对分包队伍的资格审查外，更要科学、合理地确定分包工程价格。要用业主对待我们施工单位的一系列办法来管理分包队伍，如合同的签订、保函保证金收取、预付款和工程款的支付、质保金的扣留等。对分包队伍调拨的材料款、电费、税金、机械租赁费等要及时扣回，防止工程进度款超付和工程质量问题的发生。项目财务部门对分包工程要建立台账单独核算、管理。

6、加强工程施工进程中外延成本的控制。伴随着工程施工的进行而产生的质量、工期、安全、资金运用等，必然会产生一系列成本，这些置于工程直接成本之外的成本，往往并不是依照工程量的大小而增加与减少。管理好这些外延的成本，对企业效益会直接起到至关重要的作用。

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一、承包合同管理

建筑工程施工承包合同是业主与施工各方控制工程造价的主要依据之一，是为完成某建筑安装工程项目，明确甲、乙双方权利和义务的协议。它一经签订，是严格受到国家法律保护的。所以，要增强对合同的法律意识，把握合同条款的内涵，精心推敲合同文字的措词，增强合同条款的严密性。在施工前，应与业主进行协商，明确合同的内容和范围以及合同文本界限，做到资料齐全、文字严密、避免含糊其词，这样才能保证合同的顺利履行，以避免施工中和结算时双方发生争议，有效的合同也可以预防纠纷的发生。

二、施工组织的优化

施工组织设计是指导工程投标、签订承包合同、施工准备和施工全过程的技术经济文件，工程造价的确定,是以施工组织设计为依据,并综合考虑企业现有的人力资源、施工设备的配备情况、施工任务的饱满情况等诸多因素。工程造价是由施工组织设计确定,工程造价的高低除了与预算知识有关外,很大程度上取决于施工方案的先进与否,不同的施工方案所反映的价格是不一样的。只有根据合理的施工方案和施工技术,才能做出正确的工程单价,确定的工程造价才合理。

三、施工阶段工程造价及成本的管理

（一）加强施工组织，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

1、材料成本控制

施工材料的管理包括材料采购、运输、库存、租赁等。主要是材料采购的管理，材料采购与工程成本密切相关，既是确保工程质量的前提，更是降低工程成本的关键。材料成本占工程成本的比例普遍高达60％—70％，是工程成本支出的大项，是成本控制的重点。对材料的管理要注重以下几个方面：①供应商管理。施工企业应注重与供应商的联系，加强与供应商和的合作。互惠互利的“临界式生产管理”是重视“联系”的典范，它同时为施工企业和供应商获得降低成本的机会。②招标采购。招标采购具有“公开、公平、公正”的特点，对于深化企业物资体制改革，降低采购成本具有十分重要的现实意义。招标采购使所购物资的质量、价格、服务等通过供应商之间的公开竞争实现，不仅节省了企业采购人员人量的差旅费，而且使尽可能多的潜在中标人参与进来，增加了企业选择最佳供应方案的余地，使企业在买方市场条件下最大限度地降低采购成本成为可能。

2、人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1-2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

3、机械费控制

充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用；加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。

（二）加强项目管理，控制工程间接成本

工程间接成本主要发生在项目管理开支、质量效益流失、工期效益流失、分包商反索赔损失。控制工程间接成本的唯一办法是从以下几个方面加强管理：

1、项目管理费用

根据工程的规模及工期的长短，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。

2、分包工程

有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将专业性较强的工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。

3、质量及工期

工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。

项目施工中如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

4、索赔的管理

项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

上述几个方面是构成施工项目工程间接成本产生的重要因素.　（三）强化月度成本分析管理

要做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异，要在充分注意不利差异的基础上，认真分析不利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响。对于盈亏比例异常的现象，要及时查明原因，采取果断措施，尽快加以纠正。

四、施工项目竣工期间和竣工后的成本管理

施工项目竣工期间成本管理主要包括工程验收后的结算和工程款的回收。一般来说，工程结算价为中标价、现场签证和索赔费用之和。因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等，必须及时地获得业主的签认认可。

竣工后的成本管理主要包括工程保修(客户关系)、工程创优(建立晶牌)和成本分析。在工程保修期内，施工企业一方面应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据，根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支；另一方面应建立相应的客户关系管理体系，加强与客户之间的联系，争取工程创优，建立品牌，从整体上减低企业的成本。

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1、施工项目管理

1.1施工项目管理内容

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调[1]。

1.2项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统

技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)社会系统

施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

(3)经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制[2]。

2、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

3、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

3.1技术措施

a.制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。b.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。c.严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

3.2经济措施

a.人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。b.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。c.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。d.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。

4、结语

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

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引言：随着我国建筑业和建设体制的深入发展，建筑施工企业的生产方式和组织结构也发生了深刻的变化，以前施工项目成本控制为施工企业生产经营管理体制已经基本形成，企业能否生存下去，发展起来，不断振兴，关键在于企业能否做好成本控制。为社会提供质量可靠、施工周期短、价格合理的建筑产品。因此，做好企业的全面成本控制，不仅是提高企业效益，增加资本积累的重要工作，而且在激烈的市场竞争中，关系到企业生死存亡的战略性任务。

1、成本控制的特点

（1）项目参建者对成本控制的积极性和主动性与他对项目承担的责任形式相联系，换句话说与其在项目的职位，以及所处的部门都有着直接的关系。因此严密的组织体系和责任制度是成本控制的重要手段。

（2）成本控制的综合性，成本控制不是独立的去控制，它只有与安全目标、质量目标、进度目标、相结合才能体现出它的价值。

（3）成本控制必须与技术要求、进度要求、工作范围，工程量等同时落实到责任者，作为业绩评价的尺度。

（4）在成本控制分析中必须同时分析进度、效率、质量等情况，才能达到真实反映信息的目的，从而体现出分析的价值个意义。

（5）成本控制的过程中不可一味的降低成本，否则容易造成误导而使用价格低廉的材料，或者在施工的过程中投入太少导致工期延误，损害工程的整体功能和效益。

（6）成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行，实践证明成本的变化通常与以下几个方面有着直接的关系。质量标准有所变动，进度的调整，工程量的变化。

（7）成本控制周期不可太长，通常每月进行核算，对比、分析，每季度进行经济活动分析，详细分析当前存在的问题，以及当月成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。从而保证成本的稳定。

2、施工成本控制的原则

由于建筑业市场的剧烈竞争，尤其是中、小型施工企业，如何搞好工程项目成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业自身竞争力的重要途径。在企业中，由于管理体制的不完善及项目经理自身业务素质的限制，没有将控制工作落到实处，致使工程项目在在施工过程中出现很多浪费，增加了工程项目成本，在施工过程中对于变更增加的工程量不注意原始凭证的收集，签证环节，不确定书面补充合同，不确定工程费用结算依据，致使在工程决算时缺少工程量增加依据和费用结算依据，无法按照实际结算，也必将导致施工成本的增加和利润的减少。因此，施工成本控制必须坚持原则。

（1）全面控制的原则：项目成本的全员控制和项目成的全过程两个方面。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各个部门，同时也与每个员工的切身利益有关。

（2）开源与节流相结合的原则：为提高经济效益，主要用途是成本支出和增加预算收入两个方面。

（3）目标管理的原则：目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。

（4）责、权、利相结合原则这是成本控制得以实现的重要保证，在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、项目施工过程中的成本控制

成本控制是通过控制手段，达到预定工程功能和工期要求的同事优化成本开支，将工程总成本控制在计划的范围内。在市场经济体制中，项目成本控制已经不仅仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位。人们追求企业和项目的经济效益，企业的经济目标和效益通常靠项目的目标效益来实现的。而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化来实现。因此项目的成本控制就是减小成本，达到利润的最大化。

3.1优化项目施工组织设计和资源配置

工程项目运作的合理安排，劳动组织、技术进步和资源配置以及工作进度的加快是项目控制成本的重要手段，我项目从进场就着手施工组织设计的编制和优化工作。并根据业主总体施工进度计划详排了我项目部的计划，了解当地气候条件，节气特征，资源利用及当地劳动力情况，结合项目特点达到加快施工进度，缩短施工工期，降低施工成本的目的

3.2工程成本过程控制

（1）人工费用的控制

人工费是工程成本的重要组成部分，控制的好坏直接影响到项目的经营结果，因此在日常施工过程中必须严格控制零星用工的数量，改善劳动力组织，减少窝工浪费；其次按照要求项目部针对工程进度、施工难度，施工工艺不同，配备劳动能力相适应的人员，提高工作效率。最终达到降低工程成本的目的。

（2）材料费用的控制

材料费用是构成工程的主要项目，在工程成本中占比例达到70%左右，由于本工程自身的特点及市场因素的影响，工程材料的多样性，渠道的多元化，导致工程材料管理比较复杂。所以在保证工程质量的前提下，材料的使用对工程成本降低具有非常重要的意义。项目部对所用材料进行了前期材料价格、质量、生产工艺、企业的信誉及规模等做了调查，货比多家，最终选择合理的价格，使材料的成本得到合理的降低。

（3）机械费用的控制

机械费用是完成工程项目任务，所投入的机械设备在施工过程中发生的费用，包括：租赁费用、折旧费用、修理费用、按拆装费用、人工费、燃料费、保险费等。对所选用机械与实际工程量相适应的原则进行采用。

对于租赁机械和自有机械，项目部采用集中管理，安排专人对机械进行管理，主要包括施工过程中的安全管理，施工结束后机械安全和停放管理，施工用燃油管理等。做到合理安排机械，合理使用机械，机械安全管理，从而降低机械成本的降低。

（4）项目部管理费用的控制

项目部管理的费用在工程费用中占有比例也是比较大的，管理的细节性控制可以有效的降低项目管理成本，相对也就增加了项目的利润，如节约办公用品、办公用具、办公用水、办公用电等费用。

3.3加强质量、安全管理、控制质量、安全成本

严把质量是避免生产损失，提高施工进度的良好的措施，提高工程质量一次合格率，避免工程返工及质量施工发生，降低质量成本提高经济效益。没有安全就没有生产，预防生产过程中发生安全事故，同样可以提高工程进度，避免经济损失。

施工过程中，项目部在项目经理、总工的带领下，层层落实质量、安全技术交底，定时召开质量、安全会议，天天总结工作问题，及时发现及时解决，避免造成经济损失。

4、结语

施工成本的高低，直接关系到项目是否盈利，关系到施工企业的兴衰发展，做好项目成本控制，是一项艰巨而有意义的工作，成本控制需从每一细相、每一环节入手，做好这些提前工作，才有可能按照合同要求顺利完成施工任务。

参考文献：

[1]贾瑜.土木建筑工程项目施工成本管理.建材技术与应用.2009（1）

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中图分类号：C93文献标识码： A

引言

建设项目管理是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的预算费用而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。而项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，将各项生产费用控制在计划成本的范围之内以保证成本目标的实现。

1 施工项目管理

1.1 施工项目的生产要素

具体表现在以下4 个方面：

1.1.1 对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素，以满足施工的需要。

1.1.2 对生产要素进行优化组合，即在施工过程中，对投入的生产要素进行适当的搭配，以协调地发挥作用。

1.1.3 对生产要素进行动态管理。

动态管理是按照项目的内在规律，有效地组织、协调、控制各个生产要素，使其在动态中求平衡。

1.2 施工项目管理系统

1.2.1 技术系统。

施工项目管理的目的是向业主交付低成本、高质量的工程产品，因而只有采取先进的技术措施，才能创造出满足需求的优质产品。

1.2.2 社会系统。

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目经理应具备较高的政治素质、全面的施工技术知识、较高的组织领导能力，才能实现建设项目的预期目标。

1.2.3 经济系统。

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。它是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产出的系统。在工程项目的建设过程中，成本核算应与施工生产同步进行，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性。

2 项目成本控制

2.1 项目成本控制原则

2.1.1 成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性。

2.1.2 项目成本的全过程控制。

要求成本控制随着项目施工的各个阶段连续进行，将施工项目成本控制在预定的目标范围之内。

2.1.3 动态控制原则。

成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制提供可靠的依据；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法纠正。

2.2 项目成本控制措施

2.2.1组织措施.

项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施；工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本。

2.2.2 技术措施

①制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4 个方面。

②在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。

③严把质量关，杜绝返工现象；缩短验收时间，节省开支。

2.2.3 经济措施

①人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。

②材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。

③机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。

3 施工阶段工程造价的控制

工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。

3.1 工程变更和现场签证的控制

在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。

3.2 严格审核工程施工图预算

根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。

3.3 选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价

在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统；另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。

4 竣工阶段的成本控制

这一阶段是成本控制的最后阶段。

4.1 竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。

4.2 加强竣工决算管理。

在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。

5 目前施工成本管理存在的问题分析

5.1 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差

近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

5.2 成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

5.3 成本管理在企业中的地位严重削弱

一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结；成本管理作用弱化，表现在成本失控。

6 结语

施工企业成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。

参考文献

［1］杨群：《建筑施工企业的成本管理与控制》， 安徽建筑2008年版。

［2］曾乐民：《谈建筑施工企业的成本管理与控制》，山西建筑2005年版。

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Abstract: The construction project cost control to achieve directly control the costs of the project, reducing overhead costs, quality control costs, and shorten the construction period and to increase the budget revenues and other channels.Key words: construction project; cost control; measures

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）05-0020-02

前言

提高经济效益是企业经营生存不变的主题，施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一，因此在保证项目工期、质量和安全的前提下,如何将项目的实际成本控制在预算范围内是一项重要的工作。

1.控制措施

1.1控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，也是项目成本的主要组成部分，应作为主要控制内容。

材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面，材料用量的控制要做到开工前计算出额定材料消耗量，施工时实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；同时要考虑改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；并且在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；施工过程中加强现场管理，认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。

人工费控制主要从用工数量方面进行控制，在施工之前根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%-10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；同时还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费

1.2 精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

1.3 加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。

当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。

1.4 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期

建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

1.5 从“开源”原则出发，增加预算收入

认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念。在招标中使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在竣工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。

用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算。随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，及时考虑价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。

2.总结

从以上控制措施来看，在施工项目管理过程中要加强管理人员精细管理创效益的意识，同时加强施工技术人员的综合素质，技术生产人员必须具备相当的预算知识，在制定最终施工方案前必须制定出多个方案并进行各方案经济对比分析，技术人员既制定方案还应提出材料、用工、设备进场等计划，并进行现场管理；材料部门多家询价采购优质价廉材料、设备，预算部门对材料设备采购和现场使用进行经济核算和控制，现场严格按照既定方案实施，并不断改进，在管理中做到技术先行才能达到有效的成本控制。

参考文献

[1]建筑工程质量投资控制[M]. 北京: 知识产权出版社, 2009, 1.

[2]沈洪忠. 工程质量监管理论和实践创新与发展[J]. 住宅产业， 2009, 5.

[3]孟宪旺. 论工程质量监督的经济效果[J]. 工程质量 2003, 4.

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引言

施工项目的成本控制,通常是指在项目成本的形成过程中,对生产经营过程中所消耗的人力、物力和其他费用开支,进行恰当的指导、监督、调整和限制,及时纠正运行过程中将要发生或已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,从而保证成本目标的实现。施工项目的成本目标不仅能够指导项目管理人员有效的控制成本,还可以作为项目评价和考核的依据。由于项目管理的对象是一个特定的工程项目,它随着项目施工的结束而结束,在施工期间,项目成本能否降低、能否控制将不可逆转。因此,必须做好施工过程中的成本控制,有效的降低项目成本。当前公路施工企业之间的竞争日益激烈,激烈的竞争导致中标价位日趋走低。在低价位中标的情况下,只有有效的控制工程项目成本,才能保证合适的利润空间。公路施工项目的成本控制贯穿在整个工程建设过程当中,它是公路施工企业成本管理

的重要环节。但目前传统的计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求,经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。

一.公路施工项目成本控制中存在的问题

目前,我国的公路施工项目成本控制主要存在着以下问题。

(1)成本控制意识薄弱,成本控制观念不强。

由于过去长时间依赖指令性计划任务的影响,在目前竞争的市场机制下,仍有一些公路施工企业观念没有转变,上至企业领导,下到每个员工,没有形成市场竞争观念。在现在市场竞争日趋激烈的情况,不少公路施工企业盲目采购材料,不进行有效的市场分析和调查,导致大量无效成本的增加,给公路施工企业带来严重的经济损失。他们习惯于按照传统思想观念想问题、办事情,成本控制意识薄弱,成本控制观念不强,忽视了企业以追求利润最大化为目标的基本特征。

(2)成本控制较为被动,控制手段较为单一。

当前公路施工项目的成本控制主要是根据设计图纸编制施工概预算并计算工程造价。这种方法忽视了从决策、设计、发包和施工过程中的成本控制,成本控制只能局限在固定的框架内。不仅成本控制较为被动,控制手段也较为单一。

(3)对成本动因缺乏有效的分析,不能及时发现成本控制中存在的漏洞。

长期以来,公路施工项目的成本控制,仅仅重视对直接费用的管理,比如说对材料费、人工费、机械费等的分析和控制,而对其他成本像工期成本、质量成本、安全成本等则考虑得很少,更没有对这些成本的发生及其原因进行有效的分析,从而发现成本控制中存在的漏洞,进行相应的改进。

二.强化公路施工项目成本控制的对策

(1)提高成本控制意识,树立全新的成本控制理念。

随着市场经济的发展,企业外部环境的变化,企业(项目)决策层树立新的成本控制理念是搞好成本控制工作的前提条件。首先,公路施工企业应树立战略成本理念,站在战略的高度上去实施成本控制,从战略角度来认识、分析成本动因、成本体系,在允许的范围内,制定和实施具体公路施工项目的成本战略,使该公路施工项目成本最小化。其次,树立“以人为本”的成本控制意识,培养全员的成本控制意识,实施全员参与的成本控制管理,制定和实施一系列的奖惩措施来调动其员工成本控制的积极性和能动性。创造良好的人才成长环境,建立科学的人才培训体系来挖掘企业内部员工成本控制的潜能。第三,树立系统化的成本控制理念,进行全过程的成本控制,将项目成本控制的重心由内部转向外部,由侧重生产控制转向偏重经营决策控制,加强事先预防和事后管理。第四,树立全方位的成本控制,改变以往单一的工、料、机成本控制,进入质量、进度、直接工程费等全方位的成本控制,加强施工队伍质量意识,树立质量第一的思想,避免返工现象,保证进度,节约时间资源,树立企业信誉,创造企业品牌,进入良性循环。

(2)实行成本主动控制和动态管理。

公路施工项目比较复杂,与整个建设过程相对应的各阶段造价决定整个施工项目的总造价,这决定了公路施工项目需要多次计价。从这个角度来说,对公路施工项目的成本控制也应该是动态的。成本动态控制需要动态管理措施,因此施工项目要求管理层编制工程施工组织设计和工程材料采购计划,及时指导工程项目实施。在公路施工工程实施阶段,由于客观条件及外部环境的变化,会出现很多设计阶段未预料到的因素,导致工程设计及造价变更,从而增加了公路施工项目成本控制的难度,因此需要项目管理者对成本信息要及时收集、归集、分析,对施工过程中出现的问题进行及时的研究和分析,采取相应的纠正措施,有效的控制施工过程中发生的成本,确保实现最终的利润目标,这一阶段是成本动态控制最集中的体现。

(3)采取经济措施控制工程成本。

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施工项目成本控制构想

施工项目成本控制就是在保证工期和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。为此，在项目成本控制中可遵循以下基本思路。

建立一套完善的成本控制体系。在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物资采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的情况下，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

实行全过程控制。施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，要从投标开始至中标后的实施及竣工验交实行全过程成本控制。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，优化施工组织方案，提高生产效率，制定好成本计划和成本目标，采取技术和经济相结合的手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析。此外，要加强合同管理，搞好工程索赔，提高项目成本的管理水平。

加强财务与核算管理。要严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督，杜绝与本工程无关的费用摊入核算，如企业后勤费用、其他工程支出的费用等等。要及时分析和预测未完工程施工成本，发现可能造成成本增加的因素，积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。

施工项目成本控制方法

施工项目成本控制的方法较多，我们可以从降低成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目中发生的人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费。应从以下几个方面进行控制。

一是材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

二是人工费控制。当前，一些工程项目在用工方面存在的问题主要有：有的为了搞献礼工程、政治工程，不能科学合理安排机组力量，而是搞人海战术，造成严重浪费；有的项目包括国外工程，不能按照经济原则有效利用当地资源，而是所有队伍从后方上，造成成本降不下来。 这就要从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第四，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。

三是机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

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中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、施工项目成本控制中存在问题

1.没有建立完善的管理机制

对于施工企业来说，只有一小部门企业形成相对完善的成本管理机制，许多企业多没有管理机制来管理任何施工活动，这些企业都应该建立责权利充分紧密结合的管理体制，才能让施工项目有较大的效率，在这些管理机制来说，成本管理也是需要建立的。举例来说，在具体的施工项目管理中，享有全面施工管理权力的是施工项目经理，并且在成本管理方面，需要对施工企业负责。同时，在整个施工企业中，其他业务部门主管和其他管理人员都应当有相应的责任和权力，并且应当有相应的利益来进行约束和激励。可是，在施工企业里，只有一小部分施工企业有着良好的成本控制体制，能够把责权利这三者合理结合起来[1]。

2.没有进行良好的预算控制

许多施工企业总是对工程项目质量成本的管理和控制质量成本忽视，使得施工过程中产生了一些不必要的费用，特别是没有质量监督而施工未达到质量标准遭受到巨大的经济损失。什么叫质量成本呢？具体可以分为4类：内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用。施工企业想要保证质量，施工成本肯定要起到一定的变化，但是不能把这二者对立起来。很久以来，施工企业总把质量和成本看成两个概念，没有认识好二者之间的辩证统一关系，总是首先保证工程质量，可是没有太关心工程成本这个问题，导致了工程质量提高了，但是工程成本增加之后没有太多的经济效益，使得企业资本总是没有太多的增加。当时对于施工项目经理来说，追求的却是经济效益，对质量方面不是很关心，这样一来，经济效益是上升了，但是工程质量总是上不去，有可能还会因为质量问题而额外增加施工成本，并且对企业的信誉造成了极差的影响。

3.没有计划好工期成本的管理和控制

什么是忽视工期成本管理和控制呢？它指的是为了实现工期目标和合同工期，调整相应措施而导致了费用的产生。对于工程项目来说，有三大主要目标，工期目标是这当中的一个具体目标，企业想要取得良好的信誉，在具体施工中是否能实现合同工期是一个重要的条件。对于工程项目来说，都有一定的工期要求，但是保证工期的时候往往都会让施工成本产生变化。

4.施工企业项目管理人员经济观念不强

由于施工是分块进行的，在项目施工内部，搞项目的负责技术和质量，搞工程的负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料，从外表看来，这样就形成了职责清晰，有了明确的施工。可是这样一来，就形成了施工过程中各管各的事情，在施工项目成本上就没有一个完整的规划，就不会有较好的效益。在这个过程中，必须每个方面都要紧密配合起来，成为一个整体，才能让施工项目很好地被实施，才能稳步推进工作。

二、施工项目成本控制的原则

对于在施工过程中产生的每一笔金额较大的费用，都要看看这一费用是否在施工预算之中，产生的费用是否大于了预算成本。也要同预算的收入进行对比和分析，从中找出不足的原因，改变这种状态，使得项目成本有所降低。

1.全面控制原则

什么叫全面控制原则呢？它指的是项目成本的全员控制成本的整个过程的具体原则。项目成本不是一个单一的元素，它涵盖了项目组织中各个部门的成绩，也同个人的利益是有着密切关联的。要控制施工项目成本的高低，需要全体施工人员的努力。从开始施工，到施工结束甚至是维修阶段，每一项经济业务，都要进入成本控制的轨道。

2.注重加强对施工过程的控制原则

施工前只是一个准备工作，还没有产生较大的经济关系，而施工完工阶段产生的经济成本已经定型，就算有了错误，也不好纠正了。所以，对于施工来说，重要的就是对施工过程的严格控制。

3.强化目标管理的原则

在施工中要贯彻执行的一种具体方法，在这个阶段，要把计划的方针、任务目标等等逐一细化，对施工做出相应的要求，把具体工作安排到实际施工活动中去。主要指在开工前，对整个工程做出的一种细化计划管理，这样才能让施工过程在具体掌握之中。

4.关注管理例外原则

“例外”问题是指在施工中不经常出现的问题，一般情况下，水利工程把它认为是不可预见的问题。举例来说，在施工过程中，材料价格是在预期成本控制中的，但是随着社会经济的变化，材料价格突然上涨，甚至超出了预期上涨指数。针对这种情况，要有一种科学的预测机制，以免突然上涨导致工程无法施工。

三、对工程项目成本控制措施的加强

1.对施工队伍加强管理

施工队伍是由分包队伍和企业自身职工组成。要充分对这些队伍进行合理化管理，主要方法是实行合同管理，同时要严格控制人员的规模。特别是对于企业内部的职工，更要做出合理的安排，尽量减少成本费用的支出。

2.对材料管理与控制的加强管理

如果对材料的采购控制完善，这样的做法使得采购成本减低。对于那些主要材料要加强管理，统一招标采购，不可以自行购置。在具体采购中，要多比对，工作要透明，防止暗箱操作等情况发生。特别是那些大宗材料的采购更是要精打细算。对于那些零星的材料，要掌握好用多少购多少的原则，保持好恰当的库存量。还有就是对材料收发关的掌握和对如何建立材料台账的充分掌握[2]。

3.对施工机械设备管理工作要加强

根据工程质量、进度和设备的能力，对工程项目部的机械设备管理工作要加强。如何利用好这些机械设备，以及在使用过程中出现的维修和保养等制度建立，提高使用机械的完好率以及使用机械的生产效率。

4.对施工质量要进行严格的控制

这是施工过程中极为重要的一个因素，在施工过程中，一定要与业主和监理充分沟通，严格按照要求达到施工质量。要建立相应完善的质量保障系统，控制施工质量的最低成本。

5.对施工安全意识的强化

这是施工过程中一个特别强调的因素，要坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，努力抓好安全工作。企业相关部门做好安全防护措施，进行培训，做好安全方面的宣传工作，不要出现安全事故影响工程施工。