商业模式的本质范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇商业模式的本质范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

企业通过向消费者提供价值，与消费者进行价值交换实现自己的价值，每个参与商业模式的市场主体的根本目标也是获得价值回报。因此，商业模式的本质是价值关系，也就是不同的市场主体为了共同的价值目标而结成一个系统，通过向最终消费者提供价值满足而实现自己的价值目的。商业模式包括三大子系统，即价值目标子系统、价值载体子系统和价值创造子系统。

2.商业模式系统演化的基本逻辑

系统都是由简单向复杂演化的，正如高等动物复杂的机体都是由单细胞演化而来的一样，商业模式系统也不例外，下面，我们以手机产业为例说明这个演化过程。最初，某家企业率先发现了新的客户价值，这种价值就是对“移动通话”的需求，相对于固定电话而言，“移动通话”成为市场未被满足的“核心价值”。接着，企业需要设计产品来满足核心价值，此时，作为“价值载体”的产品，仅仅需要基本的移动通话功能即可，不需要复杂的其他功能，因为市场仅仅处于核心价值诉求阶段。接下来，为了提品，需要组织设计、供应、生产、销售等环节去满足客户“移动通话”这一价值诉求，这个从设计、供应、制造到销售的“价值创造”环节形成一个纵向的“价值链”。这种“核心价值—产品—价值链”的系统模式就是商业模式的最初形态，即链状形态。

接着，客户价值开始延伸，出现了诸如对维修、零部件、信号稳定、便于购买等消费过程中的服务性需求，这叫做“过程价值”。 企业就必须组织相关市场主体去满足这种需求，于是维修机构、零部件生产商、配送企业、广告商等企业也加入到了原有的价值链中。这样一来，原来的纵向“价值链”就扩展演化成为了一个纵横交错的“价值网”，此时的价值载体也由原来的单纯的实体产品，即手机，演化为了一个围绕“移动通讯”的“服务”体系，“产品”演化为了“服务”。这种“过程价值—服务—价值网”的系统模式就是商业模式的第二阶段形态，即网状形态。

接下来，客户不仅仅满足于产品的基本功能，也不仅仅满足于一般的服务，开始对手机的游戏、音乐、摄像、影视等功能以及其他应用提出了要求，这些价值给客户带来了不同的体验，不同的品牌在客户心目中形成了独特的“体验价值”。为了满足客户的体验价值，企业需要整合游戏开发、音乐等媒体供应、工业设计等众多的内容产品提供商加入到体验价值的创造系统中来，不断丰富客户的体验价值。这样一来，原来的“价值网”又不断扩充、生长，最后演化发展成为了一个复杂的商业“生态系统”，体验满足的价值载体也从“服务”演化为了一个“品牌”概念。这种“体验价值—品牌—价值生态系统”的模式就是商业模式的最高阶段，即商业价值生态系统形态。

商业模式就是这样从简单到复杂不断进行着演化。开始阶段的系统简单，具有活力，但系统不稳定，所以中小企业大多灵活，但抗风险能力较差，很容易被取代。随着系统的演化，商业模式也越来越稳定，越来越成熟，但也越来越失去了活力。最后，当新的“价值”被发现，原有的商业模式由于过于复杂，稳定性太强而不能适应变化，被新商业模式取代。从系统演化的角度看，没有一种商业模式能够持久具有竞争力，所以，成功的商业模式是那些能够自我取代的模式。

参考文献：

[1]黄春萍、曾珍秀.企业系统演化—基于CAS理论的建模与仿真[M].北京：北京嘉彤大学出版社，2012

[2]魏炜、朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009

[3]薛维峰.盈利模式设计的方法与逻辑[J].管理观察.2010，10（413）：89—90[J]

基金项目：本文为江苏省教育厅哲学社会科学课题“产业升级背景下商业模式创新的系统机制研究”（项目编号：2012SJB630031）研究成果之一。

篇2

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）3-0134-02

20世纪初的美国资本主义经济得到较快发展，生产力和生产关系的发展带动了工业化的进程，社会化大分工、分层使社会生产活动日趋复杂，资本主义国家中劳资双方矛盾突出，广大工人消极怠工以避免失业，造成劳动生产率极低。在这样的社会背景下，“科学管理之父”泰罗1911年在其重要著作《科学管理原理》中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就是指将工作分解成若干重要组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对每种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制定出标准化的工作顺序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提高生产效率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。泰罗认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率，为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法。科学管理的目的在于提高每一个单位的劳动产量。

泰勒的研究适应了当时社会经济的发展状况，为企业提高劳动生产率提供了借鉴和指导。但是由于他一味的关注工人生产率的提高，甚至将工人看作是没有任何情感的工作机器，在当时资本家占有生产资料，劳动者出卖劳动力的交换关系下，血汗工厂遍地都是，追求效率忽视“人”本身的泰勒制管理模式使得管理者对工人的剥削更为严重，劳资双方的矛盾反而加剧。

虽然现在的社会经济发展状况与泰勒时期相比已经发生了较大变化，但是泰勒的科学管理模式并没有因此而消失殆尽。由于各个国家、地区和企业的发展阶段并不完全相同，应用不同组织形式和管理方法的企业同时存在，泰勒制管理模式仍然被很多企业所应用，例如我国的代工企业。

代工企业是从事OEM（Original Equipment Manufac-

turing）生产模式的企业，就是为著名的大企业做贴牌生产，自己没有品牌和产品，按照客户的要求生产相关产品，并贴上客户的标签，由客户收购，从而赚取利润。劳动密集型的代工工厂形态与泰勒时期一味追求高效率和低成本的血汗工厂存在相似之处，工作强度大，工人收入低，缺乏社会保险和保障，导致基层员工满意度普遍低下，低满意度影响员工的工作效率，低工作效率会给工厂造成利润损失。

近年来，不断发展壮大的著名代工企业有中国台湾地区的富士康集团和宏达电集团等。富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、汽车零组件、通路等产品的高新科技企业。为全球知名品牌做代工的富士康是典型的劳动密集型代工企业，自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。经深入分析，跳楼事件背后的原因主要包括员工自身因素和企业因素两个方面。

首先，从员工自身角度来看，代工工厂的基层员工普遍存在受教育程度有限、文化水平普遍较低、抗压能力差、沟通能力差等特征。因此他们在遇到挫折时往往不能找到合适的解决方法，在面对高强度的工作任务和单调重复的乏味工作时，他们无法做到工作与自身的平衡，找不到缓解压力的方法，容易出现心理问题，导致极端事件的发生。其次，从企业角度来看，企业对基层员工的关注程度不够也是造成跳楼事件的重要因素。现在企业大都将管理的重心放在财务、营销、人力、战略等中层管理和高层管理方面，忽视了对基层员工的管理；基层管理者的素质参差不齐，对基层员工的管理随意而为，管理方式简单粗暴，滥施处分，管理专制，不听取员工的意见。因此，基层管理根本就谈不上是管理，只能算是“监工”；企业采用泰勒制科学管理管理模式，以效率为目标，制定严格的工作计划，超额的工作任务和休息时间的缺乏使得员工的工作任务和工作压力加大，而且低廉的劳动力价格又加剧了员工的不满情绪；企业对基层员工的认识忽视了员工的精神需求和情感需求，就会导致员工对企业没有感情，缺乏归属感。

由此可见，虽然泰勒的科学管理强调了雇主普遍重视的效率问题，但是效率不应该是管理的唯一标准。泰勒制纯粹依据理性方面的技术规范来实行管理，仅仅把工人看作是“会说话的工具”，忽视人本思想的重要性，这本身就是违反规律的，从长远效果来看，泰勒制并不能明显提高工人的工作效率，反而会引起一系列的心理问题和社会问题。因此，在现代社会重视人力资源管理的大环境下，我们应该从人本思想出发，从关心利润变为关心人，关注基层员工的复杂需求和个人发展，用人文主义关怀代替严格无情的军事化管理制度。针对代工工厂富士康已经出现的典型问题，我们对企业提出了以下建议来解决这一棘手的问题。

以人为本，注重对基层员工的人文关怀，营造良好的企业文化。一方面加强对基层员工的情感关怀，提高员工对企业的归属感，用情感联系来留住员工，提高员工满意度。另一方面培养平等的企业文化，整个公司上下必须意识到基层员工的基础性作用，尊重和关怀基层员工的工作和生活，满足员工的尊重需要。

加强对基层管理者的管理能力培训。基层管理者与基层员工直接接触，因此基层管理者的管理水平直接影响基层员工的工作效果。但是我国的基层管理者对基层员工动辄训斥打骂，并拿工资报酬来惩罚基层员工，研究人员在与基层员工的座谈中发现基层员工对基层管理者怨言颇多，表现出了非常多的不满，因此基层管理人员的管理水平亟待提高。

建立完善的考核激励机制。首先要提高基层员工的基本工资，制定合理的薪酬结构，加大绩效工资在薪酬构成中的比例。其次，注重工作本身带来的激励作用，设立有挑战性的工作目标和任务，再次，运用多种激励方式，物质激励与精神激励结合，综合运用奖励、荣誉、奖金等方式满足员工的精神需求。最后，要针对基层员工制定合理的晋升制度，为员工自身发展提供途径，激励员工追求更高的职业目标。

此外，除了企业自身采取措施来解决这一问题，也可以通过相关政府部门的努力来改善宏观环境，进而从根本上杜绝这一问题的发生。首先，加快转变经济发展方式，重视科技发展，促进我国经济从劳动密集型向技术密集型转变。其次，加强教育普及，提高国民素质。提升基层员工的受教育水平，既有利于基层员工掌握自我管理的方法，提升解决自身问题的能力，又有利于经济的进一步转型与发展，变劳动力数量优势为质量优势。

在对原因综合分析的基础上，我们提出基层员工的管理需要从宏观和微观两个方面引起重视，不仅需要企业努力从各方面提升管理水平，加强人文关怀，满足基层员工的多样化需求，更需要国家宏观政策的大力支持，只有双管齐下才能解决代工企业颇为头疼的问题，并为我国经济的转型和发展插上腾飞的翅膀。

参考文献：

[1] 朱大鸣.富士康：中国制造的泥潭[J].广告大观：综合版，2010，（7）.

[2] 高顺成.企业基层员工压力现状的问卷调查―由“富士康连环跳”带来的思考[J].华东经济管理，2011，（4）.

[3] 吴巧瑜.泰罗科学管理理论中朴素的人力资源管理思想[J].岭南学刊，2001，（2）.

篇3

校企联合培养模式借鉴德国双元制教学模式，首先在高职院校中开展，出现了诸如订单培养、冠名培养等许多校企联合培养的形式。这些模式对高职学生实践技能的培养和高职院校的就业率提升影响巨大。随着酒店管理专业本科层次教育的设立与发展，这种模式又被许多本科层次的酒店管理专业借鉴，但是，在实际的教学过程中，由于对校企联合培养模式的进行简单的移植、造成酒店管理本科教育定位缺失，培养错位，最终出现本科教育高职化现象。所以，在借鉴校企联合培养模式的过程中，怎样结合自身的办学层次，对酒店专业本科人才就业市场进行细分，对培养目标进行准确定位，建立系统的教学管理制度和科学的教学计划体系，是酒店管理专业本科教学成功的关键。

一、细分酒店行业就业市场，对酒店管理专业本科层次人才进行科学定位

现代酒店有不同的星级和层次，在一个酒店的内部，也具有层级分明的组织结构。不同星级和同一星级不同组织结构层次上的岗位，需要不同层次、具有不同技能的人才。对一个领班来说，他的作用是组织和带领员工完成主管交待的日常工作，因此他必须熟练掌握各岗位的技术技能。而对总监、部门经理和主管来说，他们的作用是组织本部门员工来实施完成本部门的工作计划。因此，主要需要督导、沟通、控制等人际关系方面的知识和能力。而总裁和总经理的作用是决策和规划，所以，他们主要需要掌握创新和构想方面的知识和能力。

高职教育的培养目标是“专业能力”的技艺型、实用型人才，培养定位主要是基层和中层的操作管理人员。酒店管理本科教育的培养目标是有理论、重实践的应用性人才，培养定位主要是酒店的中高层管理人员。因此，酒店管理本科层次人才的知识和能力结构应该不同于酒店管理职业教育人才。随着校企联合培养模式的引入，他们不但要具有高职院校学生所具有的实践和应用能力，而且应该具备一定的酒店管理理论知识、能把各种构思和设想变为现实，能把理论和知识转为实际应用的高素质创新人才。能做到将专业能力和职业能力、应用能力和创新能力、实践能力和思考能力进行有机结合。不但要知道怎么做，而且还要知道为什么这样做，怎么做的更好。真正做到“实践一思考―创新”层层推进的学校模式。在和职业院校学生的竞争过程中，做到人无我有，人有我优。

二、建立系统的校企联合教学培养体系

知识和能力结构的培养需要相应教学计划体系的支撑。本科层次教育根据自身的定位，需要在以下课程体系上进行加强和创新。

1．外语能力的强化和训练。随着队伍交流范围的扩大，宾馆已经成为一个重要的外事活动场所，流畅而标准的外语交流能力，已经成为高星级酒店招聘各级管理人员的一个必要条件。当前本科教育要求学士水平必须具有相应的国家英语级别证书，这从评估制度方面已经和高职的培养要求有所不同。为了进一步与培养目标相适应，酒店管理本科教育还应该在校企联合培养过程中，一方面，继续以课程的形式强化酒店管理专业本科学生的酒店商务英语，另一方面充分利用酒店的外事接待资源，在实际的应用中强化口语能力。

2．校企联合过程中的实训时间弹性制度。酒店管理专业本科学生毕业后，除过要在酒店就业外，还有一部分会根据自身的兴趣和能力状况转向其他的发展路径，诸如直接考研究生和考国家公务员，而高职层次在这些方面会受到限制。所以，在校企联合培养过程中，培养机构对酒店管理本科教育不应当像高职一样对实训时间进行强制性统一，而应该根据学生的意愿进行合理的安排，进行弹性实训时间制度，在保证这些同学具备基本的实践技能外，根据不同学生的职业规划对其实训时间进行统筹安排。

3．编写与酒店管理本科教育相适应的校企联合培养实训手册。根据培养定位，在编写酒店管理本科教育层次的实训手册时，要做到在高职实训内容的基础上有所提升。高职教育校企联合实训手册主要以技能的操作为主，内容主要停留在前厅礼仪、餐饮和客房等模块服务技能的训练上，在管理方面的训练和强化较少。在校企联合实训的实际操作过程中，酒店从自身利益出发，也只是按照内部的培训内容对学生进行简单培训就开始使用，缺乏后续的培训和考评监督机制。从而出现了许多酒店当高职学生当廉价劳动力使用，学生在实训过程中的付出与收获不匹配，学校在校企联合培养模式的初衷与现实落差太大。这种情形，很难让学生真正融入的酒店当中，真正了解酒店的管理体系，最终让学生对校企联合培养产生抵触。所以，本科层次的校企联合培养手册在内容上，除过要有详细的技能训练模块，还要设计各级管理技能训练模块。诸如通过让学生轮流给酒店基层领班和中层主管担任助理的方式，让学生了解基层和中层管理人员所应具有的基本技能和素质。通过选拔部分同学给高层经理担任助理的方式，让那些具有较强管理潜质的学生感受高层管理人员所应具备的管理素质。

三、校企双方共同建立严格的考评监督机制

校企联合培养模式虽然脱胎于德国的双元制教学模式，但是由于国内教育管理体制与德国教育管理体制及经费来源机制的不同，出现了许多怪胎。往往是好看好听不好用。这当中的主要原因在于酒店、学校和学生三方利益的协调出现了问题。在校企联合培养的过程中，学校和学生的目的基本一致，通过酒店这个实践的平台，锻炼操作技能，提升就业竞争能力；而酒店的目的为怎么利用学生实习的机会，减少人力成本。所以为了保证酒店的服务质量，会在服务技能方面给予培训，但对管理能力的培训方面热情不高。所以，怎样在校企联合过程中建立共赢而严格的双向考评监督机制对保证校企联合培养模式的成功具有重要的意义。

1．对学生的考评。在校企联合培养实训体系中，除过酒店各个技能操作实训模块外，还应该有后期的考评鉴定模块。由酒店和学院组织人员按照考评鉴定表对每个学生的掌握状况进行打分评定，并与实训的成绩相联系。

2．对酒店培训人员的考评。监督考评机制除过要对学生进行考核外，更重要的是要建立对培训老师的考评机制。在整个培训过程中，培训老师起着主导作用，如果缺乏对酒店培训人员的考评，整个培训就会名存实亡。酒店和学校只有通过一系列的利益分享机制，合力推动对培训人员的有效考评，并按照考评结果进行相应的激励和惩罚，才会真正调动培训人员的积极性，从而提高校企联合培养的效果。

篇4

“在今后的发展道路上，千万别让经验成为包袱，企业要做到与时俱进，迎接新的挑战。”

当下世界正在经历前所未有的变化，创新力成为未来发展的决定性力量。同时，在移动互联网时代，数字革命加速了企业创新，驱动了生产效率的提升，改变了人们生产生活的方式。

今天的中国已经不存在可以突然赚到快钱的行业，但选对商业模式却可以让你在任何一个领域成功。“现代管理学之父”彼得・德鲁克提出忠告：“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争。”

面对多样化、个性化的市场需求，企业如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要议题。

中国服装协会顾问蒋蘅杰表示，今后，企业在发展中千万别让经验成为包袱，企业要做到与时俱进，迎接新的挑战。时代在变化，人们的生活在变化，而服装就是为消费者服务的。服装品牌要随着人们的生活方式、环境等变化而变化，这才是服装品牌最终所追求的。当然，这也是成为所谓百年企业、百年品牌的真谛所在。

江苏省纺织工业协会会长谢明表示，阿仕顿作为创新模式典型代表，积极启动实施品牌战略，倡导快时尚等商业模式，契合了本次论坛“创新模式”主题，在实践中借鉴加快品牌创新的各种真知灼见以及品牌企业的成功运作经验，展开关于品牌创新模式的探索。

挖掘满足消费者需求

“零售业的本质是消费者，零售的本质是商品，本质即价值，对消费者而言，提供最好的商品就是最好的服务。”

阿仕顿一直把创新模式作为企业的发展方向，江苏阿仕顿服饰有限公司董事长龚政对“中国快时尚品牌的未来之路”进行了分析。首先，充分挖掘消费者未来的需求，推动消费需求升级。在商品经济时代，服装行业需要通过调研和数据分析来了解消费者需要什么，研究消费者的年龄、风格、款型等，生产出他们需要的商品。

“当然，在信息时代如果不能时刻动态地利用采集好数据，不能把握消费者最新的需求，我们就无法实现消费者的需求升级以及超预期的满意。”龚政介绍说，还要让消费者参与进来，让所有员工、消费者都参与进来，让团队成员分享荣誉感和成就感，整个体系就逐步营造起来了。

龚政认为，当找准消费者需求后，下一步就是提炼服装零售本质，建立以商品为中心的运营管理体系。零售业的本质是消费者，零售的本质是商品，本质即价值，零售业的本质其实就是零售业的终极价值所在，对消费者而言，提供最好的商品就是最好的服务。

“塑造服装品牌的文化与艺术，让它成为企业持续创新的灵魂。”龚政同时指出，在品牌传播过程中，要在消费者心中形成独特的品位和个性，这种品牌文化使消费者借助品牌表达自己的社会角色，从而得到心理上的满足。品牌文化的目的是使消费者在消费企业的产品和服务时，可以获得心理和情感上的归属感，并且形成品牌的忠诚度。

最后，龚政表示，超级旗舰店作为新兴的零售模式，其经营使品牌更加面向大众化时尚，满足了不同消费群体的需求，还扩大了消费群。阿仕顿以“让每一位男士都拥有物超所值的时尚服饰”为企业使命，聚焦商业模式创新，以性价比和精准的品牌定位赢得市场。

模式创新未来之路

“商业模式创新的5个核心战略，即以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。”

南京大学教授博士生导师钱志新从传统商业模式的新挑战、创新商业模式的核心理念、商业模式的价值创新以及商业模式的创新路径等方面阐述了“商业模式创新的5个核心战略”：以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。“企业要创新，必须面对‘传统商业模式的新挑战’。”钱志新介绍说，进入新世纪以后，市场化程度加深，信息化全面渗透，全球化加速进程，传统商业模式遇到严峻挑战，企业商业模式的变革势在必行。另外，非技术创新成为主流。企业技术创新只占三分之一，而商业模式创新占到三分之二，成为范围更广作用更大的企业创新。技术创新创造了一个产品的价值，而商业模式创新创造了市场价值。

篇5

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）05-0007-02

一、商业模式的定义

商业模式（business model）在1957年作为概念正式最早出现在学术论文里，但这个概念真正走入公众和学界的视线却是直到20世纪90年代。由于新经济特别是互联网和电子商务的发展，商业模式被时代赋予了新的意义和使命。作者以“商业模式”作为关键词在中国知网上进行检索。近5年（2008—2012）平均每年发表的文章有4 500篇，而上一个5年，这个数字是1 637篇。仅从论文的数量上就可以看到商业模式这个概念是管理学研究和讨论的热点。尽管商业模式概念现在耳熟能详。但是对于商业模式的定义却莫衷一是。学者们通常会选择一些特定的定义来描述商业模式，使其符合自己的研究目的。研究成果之间差别甚多，以至于很多研究无法承上启下，相互补充，形成一个完整的理论体系。

值得一提的是，现阶段对于商业模式的研究，主要存在以下3个领域：（1）电子商务领域，大量的互联网企业凭借着优秀的商业模式异军突起，许多企业突破了传统的付费-服务的盈利模式，采用了全新的商业模式获得了竞争优势。（2）战略问题，比如价值创造，如何获取竞争优势，如何提高公司业绩等。（3）新技术如何实现商业化。

Zott和Amit（2011）在The Business Model：Recent Developments and Future Reserch对于商业模式的定义做了总结。包括商业模式一种描述（Applegate，2000；Weill & Vitale，2001），一种结构（Dubosson-Torbay，Osterwalder，& Pigneur，2002；Timmers，1998），一种概念工具或模型（George & Bock，2009；Osterwalder，2004；Osterwalder，Pigneur，& Tucci，2005），一种结构模板（Amit & Zott，2001），一个集合（Seelos & Mair，2007）等等。

国内学者李东（2010）认为，商业模式可以视为一种规则。魏炜（2012）认为，商业模式可以视为一种交易结构等。

下面笔者按照时间序列罗列了重要国外学者关于商业模式的定义。

Timmers（1998）认为，商业模式是一种产品、服务和信息流的架构，包括：不同业务参与者以及他们角色的描述；不同业务参与者潜在利益的描述；收入来源的描述。Amit& Zott（2001 ，2010）认为，商业模式描述了交易的内容、结构及其管理，以便企业可以抓住商业机会，获得利润。由于交易是和经营活动相联系的，作者进一步挖掘了企业商业模式的定义，并且将商业模式定义为相互联系活动行为的一个系统，这个系统超越了公司的边界。Chesbrough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是帮助技术潜力实现经济价值的探索。Magretta（2002）认为，商业模式是解释企业如何运作的故事。一个好的商业模式回答了Peter Drucker的经典问题：谁是顾客？顾客认同什么价值？这也回答了每个管理者要问的问题：我们如何在这个生意中赚钱？解释我们如何以一个合理的代价向顾客传递价值的背后的经济逻辑是什么？Johnson，Christensen&Kagermann（2008）认为，商业模式是由4个相关联的元素组成的，它们共同创造传递价值，那就是顾客价值主张，盈利模式，关键资源，关键流程。Casadesus-Masanell &Ricart（2010），Teece（2010）认为，商业模式是公司已经实施战略的反映。商业模式清楚地表达企业价值创造的总体逻辑，并且是在企业传递价值过程中，保障企业有一种可以接受的收入和成本结构。

总结起来，对于商业模式的描述归纳起来主要有4种观点：一是财务观。商业模式就是描述企业如何产生价值及获得利润的。二是交易观。商业模式就是企业与利益相关方的交易内容、结构和治理。三是组织观。商业模式是组织构型，即企业如何组合各个部分形成完整系统进而有序开展业务的安排，包括价值活动、资源能力等。如Osterwalder等提出的四支柱九要素模型、Lecocq等得RCOA模型。四是价值观。商业模式是企业价值创造和价值获取的逻辑，及由价值定位始，以价值创造、维持、获取为主干，分析企业如何开展业务及获取利润。

尽管对于商业模式的研究存在如此多的分歧，但通过众多学者的研究，我们可以看到也取得了如下几点共识：（1）商业模式是一个全新的研究领域，对它的研究不同于对产品，公司，产业的研究；尽管商业模式最终聚焦在某个企业，但是商业模式的研究边界却超越了传统的企业边界。（2）商业模式是一个有机的系统，它其中的元素相互影响，共同解释了企业如何经营业务。（3）企业及其关联方的行为活动，在商业模式形成过程中起到了重要的作用。（4）商业模式解释了企业是如何创造并且获取价值的。

二、商业模式体系结构

源于对于商业模式本质的不同解读，对于商业模式的构成的认识也有很多不同。应当说，定义的不同更多源于学者的不同视角和侧重。最好的模型都是简单的，如果为了追求定义大而广的内涵，往往反而却丧失了其实用性和研究价值。唯有有所侧重、有所强调，才能做到重点突出。早期学者对于商业模式的构成要素往往都是一些内容的简单罗列，这些内容通常都是直接的，原原本本的出现在企业的活动中。例如，Horowitz（1996）提出，商业模式由价格、产品、分销、组织特征和技术5个部分组成；作为国外最早研究商业模式理论的学者之一，Timmers（1998）提出商业模式由产品/服务/信息流结构、参与主体利益、收入来源3个方面构成。可以说，这些学者对于商业模式的构成阐述让人们更好地了解到了商业模式的本质，但是更多的是描述事实，各个要素孤立而缺乏联系。尔后的学者认识到了这一点，采用网络化的视角，不仅是简简单单罗列商业模式的构成要素，而是以系统化的视角研究各个构成的有机结构和相互关系。例如，Chesbrough等（2000）提出，商业模式由价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构和利润模式、价值网络、竞争战略6部分构成；Hamel（2000）提出，商业模式由核心战略、战略资源、价值网、顾客界面4部分构成。

国内学者对于商业模式的构成比较有代表性的看法是：李东（2010）提出了一个商业模式的“容器模型”，该容器由4个板面组成，包括：（1）定位板块规则；（2）利益板块规则；（3）收入板块规则；（4）资源板块规则。这4个板块相互联系相互左右，最终“包裹”住企业的价值。原磊提出了商业模式的“3-4-8”构成体系，其中：“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。原磊通过对比近十年国外学者对于商业模式的研究指出，商业模式这个概念主要从单纯获取利润的逻辑向企业利润运营结构和企业战略发展方向的考察渗透。

三、目前对于商业模式研究的不足与展望

彼得德鲁克说过：现代企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间竞争。时势造英雄，可以说“商业模式”这个词汇就是现在形势下的一个英雄。前文指出，在电子商务、战略领域、技术创新实现商业化这3个领域，商业模式起着举足轻重的作用，其重要性不言而喻。然而应该看到，商业模式的研究仍然还有很多不足的地方。比较具体的体现在如下3点：（1）本质定义不明确，商业模式到底是什么？值得注意的是尽管对于商业模式本质是什么已经吸引了足够多的关注，但是很多学者更加倾向于去讨论商业模式的作用，而不是其本质。缺少一个统一定义，最大的弊端就是很多研究根本就不在一个层次里进行，众多学者的研究无法形成一个健全而有力的体系结构。对于商业模式的定义，应当尽量采取具体、精确的词汇，使得其他学者可以更好地理解不同商业模式定义的具体内容。（2）商业模式与企业战略混淆不清。尽管学者们已经认同商业模式是不同于企业战略的一个全新的研究单元，但事实上真正对二者的关系和作用依然没有达成共识。对于这个问题比较有代表性的论述是C.Zott和R.Amit（2008）提出的商业模式是一种可对竞争战略的效应产生影响的“情境”，它与战略的匹配状况，而不是它们各自独立的情况，才是决定企业绩效的完整因素。在这种情况下，战略可作为一种“输入”因素，商业模式则是一种“调节”因素。（3）商业模式到底有什么作用。这里可以归纳为以下几个问题：为什么商业模式这个概念有用？谁会用这个概念？什么时候，怎么使用？商业模式是一种”故事”，用来来讲述企业创造价值和获取价值的逻辑？还是一种规则结构，可以更大地释放技术的经济价值潜力？亦或是一种模板，可供其他企业模仿和学习？可以肯定的是，商业模式的作用不是单一的，在不同的情境下，有些作用会比较突出。但以上3个问题确实需要一个比较清楚的回答。

参考文献：

[1] 李东，王翔.基于规则的商业模式研究——功能、结构与构建方法[J].中国工业经济，2010，（9）.

[2] 原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007，（10）.

[3] 斯莱沃斯基，等.利润模式[M].张星，等，译.北京：中信出版社，2007.

篇6

近年来，有关商业模式的问题日益引起人们的关注。人们发现，在新经济时代涌现出来的一大批明星企业如微软、英特尔、戴尔、雅虎等之所以能够如雨后春笋般的迅速崛起，主要原因就在于它们在各自的业务领域中创造和运用了一种与众不同的新商业模式从而获得了丰厚的利润回报。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。与之相应的是，在国外的学术界中已有大量的学者开始对商业模式的本质及其构成进行研究，希望能够找出那些成功商业模式的“基因密码”以供其他企业所参考。但遗憾的是，这种努力收效甚微。迄今为止，在商业模式的研究中还没有形成普遍认可的理论体系，甚至连“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识，至于商业模式的构成体系就更是千差万别了。在国内，对商业模式的研究也才刚刚起步，在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦。

一、商业模式的本质与衡量维度

虽然有关商业模式的定义很多，大致可以分为经济类、运营类、战略类和整合类四种类型；但是，从根本上讲，商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。在一项对现有商业模式构成研究文献的考察中，Shafer等人通过聚类分析的方法将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理，发现主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面，由此他们将商业模式定义为是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现。我们认为，Shafer等人的表述抓住了商业模式的本质内涵――商业模式反映的是企业价值创造的逻辑，所以在本文中我们以此作为商业模式的定义。

既然商业模式的本质是反映企业价值创造的逻辑，那么要想让该逻辑得以实现和延续，对于一个成功的商业模式来说，它需要具备什么样的条件?也即是说，我们可以用之来衡量和反映商业模式本质的维度变量有哪些?

Schweizer指出，一个成功的商业模式需要回答这样几个问题：第一，企业如何在价值网络中进行定位以创造价值?第二，企业在价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处?第三，企业能够最终获取的利润是否足够大?

对于第一个问题的回答，涉及到企业在产业价值链乃至产业价值网络中的战略定位。企业价值链同时与上游的供应商价值链、下游的渠道价值链和顾客价值链相连，就构成了一条完整的产业价值链；而与企业有紧密联系的各利益相关者所在的产业价值链交织在一起，就构成了价值网络。在价值网络中，处于产业价值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起，共同为顾客创造价值；产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合而成，每一个成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。在波特看来，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”，因为处在产业价值链或价值网络的不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的。李海舰和原磊就曾指出利润会在价值链的各个环节之间发生转移。所以，从最大化创造和实现价值的目的出发，成功的商业模式要求企业在产业价值链或价值网络中进行合理的定位。

根据战略管理学者的观点，企业的竞争优势可以来自于两个方面，一是企业自身所拥有的核心资源和能力，二是企业在市场上所处的竞争位势。具体到企业在价值链或价值网络中的定位，如果这种定位有利于企业接近和获取价值链或价值网络中其他企业难以得到的有价值、稀缺、不易模仿、难以移动的互补性资源，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在对这些战略性资产的拥有上。如果这种定位使得企业在整个价值链或价值网络中具有很高的进入壁垒，其他企业很难与之相竞争，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在这种天然的竞争隔绝机制的基础之上。典型的例子就是企业通过创新在原有的价值链或价值网络上增加了一个新的价值创造环节并且定位于此，由此就具有了先动优势，再通过合理的建立进入壁垒从而使自己拥有明显的竞争优势。所以，对第二个问题的回答取决于企业在价值链或价值网络中的定位是有利于其获取战略性的互补性资源还是有利于其建立较高的进入壁垒：如果是前者，企业竞争优势来源于内部对核心资源的掌握；而如果是后者，则企业竞争优势来源于其在价值链或价值网络中的竞争位势。

企业在价值链或价值网络中最终能够获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。企业要想最大化其最终利润，一是要确保自身创造的价值不被其他企业所侵占和挪用，即需要具备强大的竞争优势，二是要在自身创造价值的同时还能够从价值链或价值网络的其他价值创造环节中挪用和占有别的企业所创造的价值。而能否做到后一点就取决于企业在价值链或价值网络中所处的位置是否具有核心和关键的地位、是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。

以上我们从商业模式的本质出发，运用价值链理论总结出了反映商业模式价值创造逻辑的三个衡量维度，分别是：(1)企业在价值链或价值网络中的定位，通过企业在价值链或价值网络中的位置和形态来表示；(2)企业在价值链或价值网络中的竞争优势，通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争位势来表示；(3)企业在价值链或价值网络中能够获得的潜在利润，通过企业在价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示。

二、商业模式的类型

(一)聚焦型商业模式

1、定位。聚焦型商业模式是指企业将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上，或者是企业通过价值链创新在原有的产业价值链上增加了一个或几个新的价值创造环节并将自己定位于此(见图1)。从图中可以看出，在原有的产业价值链条ABc上，企业创新性地增加了新的价值创造环节D和E，并且将自己的经营业务全部聚焦于D和E，从而使原有的产业价值链条发生了改变。

2、竞争优势。采用聚焦型商业模式的企业主要是通过从事新的价值创造环节进入原有的产业价值链的，在其进入之前该产业价值链本身就处于有效运转状态，因此新价值创造环节的加入对该产业价值链而言主要是增加了最终能够创造总价值的数量，并不会极大地改变原有的价值流动方向和方式。也即是说，新增的价值创造环节不具有影响整条价值链良性运转所需的互补性战略资产，采用这种商业模式类型的企业也就不能将自身的竞争优势建立在对核心资源的掌控上，而只能建立在通过价值创新而具备了先动优势和难以模仿的在产业价值链中占据

的独特竞争位势上。

3、潜在利润。由于新增的价值创造环节并不会极大地改变原有产业价值链的价值流动方向和方式，所以它对原有的价值创造环节的影响力和重要性就很小，也就很难挪用和占有其他价值创造环节所产生的利润。采用这种商业模式类型的企业能够获得的最终利润只能来源于它本身所创造的最大价值(即图1中D和E所产生的价值)，因此潜在利润相对较少。

(二)一体化型商业模式

1、定位。一体化型商业模式是指企业从事的经营业务覆盖了整条产业价值链的各个环节，如图2所示。

从图中可以看出，一条完整的产业价值链由ABCDE五个价值创造环节构成，而企业所开展的经营业务则刚好包含了这五个环节，从而覆盖了整条产业价值链。

2、竞争优势。采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，由此导致其面对的竞争环境最为激烈，从事该产业价值链中任何一个价值创造环节经营业务的任何一个企业都是它的直接竞争对手。而与这些竞争对手相比，唯一能够支撑其竞争优势的是实现该产业一个完整的价值创造活动所必须的较之竞争对手数量更多、质量更好、互补性更强的战略性资产。

3、潜在利润。由于采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，所以它所能够创造和最终获取整个产业活动价值增值的全部份额。与聚焦型商业模式相比，这种商业模式潜在利润较大。

(三)协调型商业模式

1、定位。与一体化型商业模式有些类似，协调型商业模式也是指企业将自身的经营业务覆盖多个价值创造环节，但是与一体化型商业模式不同的是，协调型商业模式所覆盖的价值环节不单单属于一条产业价值链，而是属于分别包含有该价值创造环节的数条有所联系但又有所区别的产业价值链所构成的价值网络(见图3)。

从图中可以看出，一个完整的价值网络是由三条产业价值链所构成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一个企业所开展的经营业务刚好包含有每条产业价值链中的一个价值创造环节(C1、C2、C3)。因此，该企业的经营不仅会影响每一条产业价值链的价值创造和流动过程，而且会影响到作为整体的价值网络的价值创造和流动过程。

2、竞争优势。采用协调型商业模式的企业的主要竞争对手来自于它所涉及的各个产业中与其从事相同价值创造环节的企业。与这些竞争对手相比，该企业并不具备竞争优势，因此只能将竞争优势建立在内部所拥有的互补性战略资产上。由于采用协调型商业模式的企业所经营的业务跨越了单个产业的范围，通过对内部互补性资源和能力的充分开发和使用以支持各项经营业务的有效开展，能够起到协调整个价值网络良性运转的作用。而这一点则是其竞争对手所无法做到的。

3、潜在利润。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的利润不仅仅来自于一条产业价值链，而是来源于整个价值网络。并且，该模式所包含的每一个价值环节都会对其各自所在的产业链条上的上游价值环节产生重要影响，因此还有可能侵占其上游环节创造的价值。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的潜在利润更大。

(四)核心型商业模式

1、定位。核心型商业模式是指企业通过价值创新在由数条产业价值链构成的价值网络中增加了一个新的价值创造环节。所增加的这个价值环节不仅对于整个价值网络来说是一个新的增值环节，而且对于价值网络中的任何一条产业价值链来说也是一个新的增值环节。

从图中可以看出，在由三条产业价值链构成的价值网络中，最核心的价值创造环节是C，它不仅是保证整个价值网络价值顺畅流动必不可少的一个环节，也是保证每条产业价值链价值顺畅流动必不可少的环节。而价值环节c不同于三条产业价值链中原有的环节C1、C2和C3，它是通过对原有的这三个价值环节进行创新整合而来，因此对任何一条产业价值链乃至整个价值网络而言都是一个新的价值创造环节。由此可见，核心型商业模式是在协调型商业模式的基础上经过价值创新而产生的。

2、竞争优势。采用核心型商业模式的企业的竞争优势既可以建立在整个价值网络中所处的核心地位上，又可以建立在内部所拥有的支撑其经营业务有效开展的互补性战略资产上。由于企业所在的价值环节是通过创新整合而来，因此具有先动优势，可以借此建立较高的进入壁垒；又由于该价值环节无论是对整个价值网络还是单一的一条产业价值链而言都是必不可少的环节而且还居于最为关键的地位，因此保证该环节良性运行的互补性战略资产也是整个价值网络中最为重要的资源。

3、潜在利润。在所有类型的商业模式中，核心型商业模式的潜在利润最为巨大。一方面是因为它自身所能够创造的价值就足够大，另一方面更是因为采用这种商业模式的企业在整个价值网络中居于核心地位，由此就能够最大限度地从其上游或者是下游价值环节那里侵占和挪用它们所创造的价值。

三、商业模式的演化规律

实际上，对于任何一个企业来说，它所采用的商业模式类型不会是一成不变的，而会随着时间的推移和环境的变化相应地进行创新，从而使其采用的商业模式从一种类型转变为另一种类型。因此可以这样说，企业的商业模式创新过程就是这四种类型的商业模式之间按照一定的规律发生动态演化的过程。商业模式演化的原动力来自于对经济租金的最大化追求。因为在不同的环境下利润会沿着价值链甚至是价值网络在各个价值环节之间发生转移，所以，追求利润最大化的企业会由此而进行商业模式创新以追寻价值的流动，从而导致在商业模式层面上出现动态的演化。

在一个产业刚刚创立的初期，进入该产业从事生产经营的企业数量不是很多，它们为消费者提供还不为大众所完全熟悉的新产品或服务。因此这一时期市场处于卖方市场，在产业价值链中利润最为丰厚的是生产和销售环节。企业也倾向于采用聚焦型商业模式将自身的业务主要集中于生产和销售上从而获取较多的价值。

随着该产业的快速成长，越来越多的企业进入这一行业，竞争开始加剧，市场容量也不断增大。由于大多数企业都将业务重点放在生产和销售环节上，这些环节所创造的利润被逐渐摊薄。在产业价值链中丰厚的价值由中间环节(生产和销售)开始向上、下游环节(研发和售后服务)发生转移。于是，众多企业纷纷进行商业模式创新，通过前向一体化或后向一体化战略进入这些新的丰厚价值环节。由此，商业模式也相应地从聚焦型占主导演化为一体化型占主导。

产业进一步发展，由成长期进入到成熟期。这一时期市场竞争已非常激烈，产业价值链的任何一个环节都有大量的企业开展经营活动。采用一体化型商业模式的企业越来越感受到竞争的压力，发现只有集中优势资源和能力注重专精才是取胜的唯一途径。于是，这些企业开始采用逆向一体化战略对其经营业务进行分拆，将那些不擅长的和没有优势的业务纷纷剥离或外包出去，只保留一些核心的业务。这就造成了在原有的产业价值链周围出现了多条与之相配套、环节有交叉

的衍生产业价值链条，从而形成了一个完整的价值网络。丰厚的利润也从该产业价值链向新出现的衍生产业价值链转移，在整个价值网络中流动。而企业所保留的这些核心业务中有的是原产业价值链不可或缺的环节，有的则是新出现的衍生产业价值流动的必经之路，此时企业已不再将其经营重点集中在原有的单一产业，而是为整个价值网络提品和服务，商业模式也相应地从面向单一产业价值链的一体化型演变为面向价值网络的协调型。

新兴衍生产业的出现和成长，使得步入成熟期后的原产业与新兴衍生产业在发展态势上相比呈现出此消彼长之势，原产业也逐渐进入到了生命的尽头――衰退期。行业的平均利润降至最低，企业之间的竞争日趋白热化，基本上都采用相近的战略在获取最后的价值。绝大多数企业已经开始在考虑如何撤离该产业转而进入到利润正不断增加的新兴衍生产业中去。那些保留了新兴产业价值链所需、整个价值网络必不可少的核心业务的企业，利用自身的优势地位，通过对经营业务进行整合和创新，为原来的价值网络增加了新的价值环节，使得自己在新的价值网络中占据了更为核心的地位。由于其所在的价值环节对新的价值网络至关重要，所以丰厚的利润也沿着价值网络从其他的环节向该环节转移。此时，在新的价值网络中占主导的商业模式类型已由协调型演化为核心型。

一个产业的衰亡，意味着另一个产业的新生。同样会有新的企业采用最初的聚焦型商业模式进入这个新生的产业，重复着相同的商业模式演变之路。如此循环往复，就形成了四种类型商业模式之间的演化规律(见图5)。

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现在中国的民营医院，大部分都是福建莆田人创办的。能达到今天的规模及影响，无疑源于“莆田帮”拥有极强的整合资源能力。但随着医院数量的增加，医生聘任成本增高，更重要的开支是广告：投入在增加，而因为广告手法相似，所以广告效果却每况愈下。

曾经擅长资源整合的他，面对市场一片红海，他一片迷茫，不知道该怎么办。他的疑问是：从哪里突破，蓝海在哪里？

从“道”的角度看，从来就不存在红海。“道”分阴阳，二者不断在互动、转化。视角不同，阴阳表现也不同。从一个角度看是红海，换个角度就是蓝海。假如处处是红海的说法成立，更不可能在红海的隔壁（其他行业）找到蓝海。

苹果做手机时，诺基亚、摩托罗拉、索爱等几十个品牌充斥市场，可它借助“iPhone+Appstore”的商业模式一跃而起，独秀于全行业；360做杀毒软件时，通过免费的商业模式，在大腕林立的“红海”市场上脱颖而出，成为业内巨擘。

简要回首莆田帮的成功历程，皮肤病治疗当时主要是开性病门诊，针对改革开放初期的消费环境，莆田帮创造的性病门诊模式，为当时的患者提供了一个治疗隐私的地方。

随着性病门诊泛滥，加上忽悠式的治疗手法盛行，很快这种模式就失去了市场，迫使莆田帮再一次改变商业模式：开始承包正规医院的科室（主要承包男科）。

承包科室模式无疑需要巨大的资源整合能力，但这种新商业模式本质上销售的是所承包医院的信誉，这是成功的核心。

在国家加紧整顿医院的环境下，莆田帮又一次重塑商业模式，开始建立民营医院连锁。当然这需要极强的资源整合能力。但医院连锁模式的成功，核心卖的是规模，凭借较大的规模获得一些患者的信任。

莆田帮每一步的成功，表面看是整合资源的成功，本质上却是来自商业模式的创新。可以说，商业模式创新是资源整合能否成功的“七寸”之处，也是四两拨千斤的战略选择。

模式的成功，整合的成功

现在谈到发展问题，许多企业开口闭口两个字“没钱”，到处去整合资源；可结果没人买账，究其原因之一是商业模式不被认可。

在许多商业合作中，“钱”不再承担决定性因素。只要商业模式被资本认同，大家会抢着投资。

VCOTTON维棉网创业时，天使投资人徐小平只问了创业者一个问题，不到20分钟就决定投资1000万元。看似轻易得来的大额投资，核心原因却是因为VCOTTON维棉网创新的商业模式，打动投资者。

一个商业模式的创新构想就能引来几千万元投资，这些看似神话的案例，在现实中却比比皆是。

你不能用竞争对手的方法，去超越竞争对手。许多企业之所以不被看好，核心原因是商业模式老套。

众所周知，星巴克咖啡凭借“第三空间”的定位，在核心商业区开店等模式，成为主宰咖啡市场的大鳄，强大的星巴克似乎不可战胜。但凭借商业模式创新，来自台湾的85度C快速崛起，成为星巴克强有力的挑战者。

85度C的成功，也有整合资源的原因，比如整合星巴克团队的一些人员，但关键还是商业模式。据了解，85度C使用与星巴克一模一样的方法及设备磨制咖啡，在味道上几乎与星巴克提供的咖啡比肩，但价格上却远低于星巴克，那85度C靠什么盈利？

靠卖面包获利。

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[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）09-0028-03

“商业模式”（Business Model）这个概念始见于20个世纪50年代，1990年以后开始流行。它是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成的一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，它通过提品和服务使系统持续达成赢利目标。简单的说就是企业通过什么途径或方式赚钱。

一、商业模式的本质

商业模式从全新的角度考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。《中国商业评论》将商业模式定义为：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。是一个企业创造价值的核心，其价值不仅包含创造的利润价值，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值。虽然商业模式已经受到商业界和学术界的普遍关注，但是目前商业模式的概念还没有一个统一的定义。

商业模式是企业的经营模式，它的本质就是让企业能够获得利润的方式，与之关联的要素有收入来源、定价标准、成本和产量等等。它是一个包含多个方面的复合概念。从管理过程来看，商业模式的本质就是详细的经营战略，是经过精心策划的优化实施的企业经营策略。而从企业的经营活动看，商业模式则是在一定的时期内商业各要素相互作用的内在机制和联系方式，利益关联方的均衡状态。

二、互联网时代商业模式的特点

作为一种新的理念，商业模式就是企业成败的关键所在。而在互联网时代，企业和用户的信息主动权发生了根本变化，传统经济下，信息不对称的主动权主要掌握在企业手中，企业生产什么，用户将必须被动接受什么。而在互联网时代，主动权移位到了用户手里，用户不再被动地接受企业的产品，而是有选择地选择自己需要的产品。企业必须跟随时代的变化而变化，如果企业不能适应时代，就只能被抛弃。在互联网时代，企业必须有自己的适应于互联网时代的商业模式。

1.产品的生产从制造到定制的转变

互联网时代的制造不是传统意义上得制造，而是有订单的制造，从过去大规模的制造到大规模定制。曾经一度，世界对中国企业的评价就是大规模制造，中国企业的竞争力就体现在靠廉价的劳动力进行大规模的制造。但是进入互联网时代以后，大规模的制造已经逐渐地失去市场，企业与用户之间信息不对称的主动权掌握在了消费者的手中，这个时代，不是以企业为中心的时代，而是变成了以用户、以消费者为中心的时代，这是根本性的变化。如果企业不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式来运营和营销，那就一定会被市场淘汰。

2.产品的营销从广告到体验的转变

传统的营销方式是用“价格+广告”来卖产品，而互联网时代则开始靠以用户体验为中心的卖服。传统模式的优势就是价格适中，铺天盖地的广告围攻消费者。互联网时代给用户带来的非常重大的两个变化：一个是移动服务，一个是社交网络。移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。这就需要企业动态的服务用户的需求。这种以用户体验为中心的卖服务将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。也就是说，企业必须做到信息对称才行，这就要求企业必须进行商业模式的创新。

中国企业的低成本时代已经彻底终结，中国企业“转型升级”迫在眉睫。对于中国企业来说，没钱不是失败，没有商业模式才是真正的失败。唐骏在研究了比尔・盖茨的商业模式后才发现自己与盖茨的差距。李彦宏认为百度早期的商业模式不切实际，当他在推出了自己独立的搜索网站并改进商业模式之后，才成就了现在的辉煌。马化腾要把所有互联网商业模式都纳入腾讯，可口可乐的经久不衰，NBA的锐不可当，都源于它们找到了最有价值的商业模式。

三、互联网时代商业模式的创新

1.海尔集团的专注服务

海尔集团的市场占有率在国有品牌中居于首位，而这主要归功于海尔的商业模式。海尔在互联网时代的新型商业模式可以归结为三个“一”，即一种商业模式、一套机制、一张表，而这三个“一”的核心就是创新商业模式，专注服务。

一个商业模式，就是“人单合一”的商业模式创新。人是海尔员工，单是用户需求。员工的创新和用户的需求合而为一，紧密相连。在实施这个商业模式的过程中，海尔首先进行了组织机构的创新――员工在最上面，领导在最下面，这种组织机构使领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。

一个机制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用户接触，直接满足用户需求。把小公司做大，就是给小公司充分授权，再小的公司也可以自主创造满足用户需求，而不需要一级一级的请示和汇报等待审批，可以在第一时间满足用户的要求。

一张表就是战略损益表，这张表包括资产负债表、损益表和现金流量表，并且把这些表转换到每个人身上去。这张表的显著特点就是事后才能知道的利润让它提前知道。传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，传统损益表只是财务上的结果，而战略损益表涉及到用户和员工，把利润和损失提前，让每一名员工心里清楚自己创造的价值和实现的利润，它的出发点和落脚点都是利润和服务。

2.超级女声客户价值链的和谐与共振

超级女声是湖南卫视2004年开始举办的针对女性的大众歌手选秀赛，赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则，使它受到了许多观众的喜爱，商业价值巨大。比赛结束中和比赛后，超级女声品牌产业链不断延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、通告、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，它每年带动的产值将超过4亿元。随着超级女声的成功，也带动了国内大批量的选秀节目产生，如我型我秀、加油好男儿、快乐男声等等。超级女声所带来的辐射效应所创造的商业价值每年远不止4亿元。其商业模式的亮点就在于其客户价值链的和谐和共振。

从产业链角度看，超级女声的运营商、赞助商和湖南卫视形成了一个针对同一目标消费群体，即喜爱音乐希望通过选秀实现自己愿望的少女和喜爱明星的广大青少年进行服务的产业链，并且获取利润，实现价值。运营商、赞助商和湖南卫视三者之间相互依存、优势互补，是一个不可分割的整体。在运营商、赞助商和湖南卫视的共同作用下，超级女声形成了独特而强大的竞争力。

3.海尔模式与“超女”模式的比较分析

世界管理学大师彼得?德鲁克说过：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”不管是海尔的专注服务还是“超女”的超级客户价值链，都体现出中国企业在互联网时代的商业模式的创新，这种创新主要体现在三个方面。

第一，以消费者为立足点和出发点。客户就是上帝，他们购买产品，企业的一切利润都来自客户，来自消费者。科学合理的商业模式需要对客户的需求和偏好有深刻的认识和理解，并且必须有一定规模的客户群和忠诚度才能满足企业的生产需要。好的商业模式首先必须把握客户的需求，海尔分析消费者的需求，卖得时精致的服务；超级女声准确地把握消费者的心理和偏好，超级女声的成功说明真正引人注目的节目是那些观众参与度高、互动性强的节目。准确的把握消费者的心理，根据消费者的需要设计的商业模式才有成功的可能。

第二，以产品和服务为核心。企业的产品和服务是企业获取利润，赢得顾客的关键所在。它要求商业模式不仅要为企业创造价值和利润，更重要是还要为消费者创造价值和利益，保证客户价值的最大化，并且稳定和不断地发展客户。海尔和“超女”的成功就在于它的商业模式能够统筹企业利益和消费者利益之间的结构关系，在产业价值链角度进行价值的最大整合，形成了高效率的管理和运行机制，找到了适应市场发展和消费者利益的赢利模式。通过自己的产品和服务提高了企业的核心竞争力，最终形成适合自身发展的商业模式。

第三，以创造最大利润为终极目的并保证利润来源的稳定。任何一种成功的商业模式都需要遵循五步法则：第一步，找到未被满足的需求；第二步，战略定位，确定价值主张；第三步，建立赢利模型；第四步，价值链整合，形成核心竞争力；第五步，正确的实现形式。中国企业与跨国企业的根本差别也是致命的差别就在于：中国企业普遍缺乏对利润提升的研究与思考，在经营过程中过多关注过程、过多追求规模，过于重视销售量，重视市场份额，重视显性成本，而忽略隐性成本。海尔和“超女”的成功在于他们采取的了合理的商业模式。首先是确认结构性客户，发掘并进入利润区，全力对准最有价值的顾客，全面开展客户体验，抓住客户偏好，持续与客户沟通；然后是在生产经营中最大化降低成本，控制价值链和供应链；并且和客户建立起情感的纽带，利用品牌、专利、版权、速度优势、成本优势、人力资源优势持续占有市场。

四、结语

商业模式的成功与否决定了企业的兴衰。商业模式的实现手段有产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营；实现途径包括虚拟的和实体的；实现渠道有直供式、总式、联销体式、仓储式、专卖式和分公司制等；实现载体有产品（包括服务）、品牌、标准、理念等多个方面。失败的企业大体相似，成功的企业各有千秋。企业的失败原因无外乎资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路却各不相同，百度的竞价排名、蒙牛的事件营销、国美的多成分系统模式、海尔的专注服务、联想的多元经营、李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营等等……每个成功的企业，其成功之处就在于他们都找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式，始终以客户为立足点和出发点、以产品和服务为核心、以创造最大利润为终极目的。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。

[1]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理,2007,29.

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关键词：戴尔；商业模式；产业组织；影响

中图分类号：f715 文献标识码：a

收录日期：2013年1月17日

当今世界企业的竞争已经从战略的竞争发展到商业模式的竞争。当今企业的核心竞争力很重要的就是体现在了商业模式上。对于商业模式我们应该注意几个问题，比如一个商业模式的本质，商业模式如何在企业成功，以及商业模式的成功对产业组织的影响。本文也是按着这个思路展开的。

 

第一，探讨一种商业模式的本质，也就是这种商业模式到底是什么。商业模式不是面向客户界面的表象，而是支撑企业发展的背后的、内在的、核心的东西。比如，戴尔的经营可以表述为顾客网上订购、全球配件采购、大规模定制生产、快速的物流周转等。而戴尔模式的核心可以归结为直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。应该区分商业模式的本质与不同情况下的表面的经营方法的应用。比如，戴尔模式一个方面就是直销。大众最熟悉的直销方式就是网上订购，但网上订货的界面只是直销的一种方式，在网络发展起来以前这是通过电话直销等方式实现的，在习惯传真的德国，传真成了主要的直销方式。而对于大客户，仅仅被动地等待顾客网上订购显然不够，投标等方式同样是一种直销。

 

第二，要了解商业模式形成和应用的过程，也就是商业模式如何在企业成功的。我们可以看到直接模仿和套用商业模式往往很难成功。比如，1998年康柏试图模仿戴尔直销模式却失败了，最终被迫与惠普合并。美国第四大pc制造商gateway也曾模仿戴尔的商业模式但是没有超越戴尔，反而被台湾的acer（宏碁）收购。究其原因，这种学习是只模仿商业模式，而没有抓住商业模式之所以成功的原因。戴尔的商业模式通过取消经销商实现低成本，而康柏把直销当作“经销商关系的旁支”，不能实现低成本反而造成了与原有渠道的冲突，自然不可能成功。这要求我们在研究商业模式的时候要关注商业模式是如何实施成功的，具体来说是商业理念如何形成商业模式、商业模式如何形成公司的核心竞争力的过程。

 

第三，要研究商业模式成功对产业组织产生的影响。商业模式的成功会造就一个有竞争力的企业，而新的企业组织的出现必将改变原有产业组织的格局。我们可以明显看到新旧不同商业模式之间的竞争。随着代表着更新的商业模式的企业的出现，市场的格局会不断演变。以中国的笔记本电脑市场为例，除了以供应链为核心的戴尔之外，还有精耕渠道的联想、品牌底蕴深厚的惠普、精美时尚的日韩品牌、性价比高的台湾品牌、低价格的本土品牌、引领时尚的苹果，等等。这些品牌之间的竞争本质上是商业模式的竞争，而商业模式的竞争改变着组织结构。

 

一、戴尔的商业模式

戴尔的商业模式是直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。其中，直销模式是顾客维度的，供应链的整合是供应商维度的，快速反应是基于企业本身的。这三者的有机结合实现了从供应商到企业到顾客的价值链的整合。在价值链上提高了效率，降低了成本，用相对低的价格满足了顾客个性化的需求，给供应商提供了长期稳定的利润，也实现了企业自身的盈利与发展。下面将对戴尔商业模式核心的三方面逐一论述。

 

（一）直销模式。戴尔采用直销模式。直销模式的核心是用低成本满足顾客个性化的需求。根据顾客个性化的需求生产满足顾客需要的产品，并节省顾客的时间和金钱成本，为顾客带来实实在在的利益。戴尔这种直接面对顾客的模式绕过了中间商。而在其他电脑公司的电脑销售成本中，渠道费用占7%～9%，而戴尔的直销模式没有渠道，节约了市场搜寻费用、广告费用、文件处理费用、库存费用等交易成本。因此，可以给顾客提供更优惠的价格。

 

这种模式在满足顾客个性化需求的同时还能够进行顾客数据和需求信息的积累。能够及时掌握顾客的需求及其变化情况，根据顾客需求变化的动向及时做出反应。顾客的回馈和改进的建议能够帮助公司完善其产品。这样做节省了市场调研与产品开发的费用。产品进入市场的一般程序是：进行市场调研、把顾客群进行细分、目标市场选择、产品开发。比如，通过调研把pc市场分成高端用户、家庭用户、学生用户等，然后根据不同客户群推出高端机型、主流机型、经济机型等。而戴尔把这种方式做到了极致，把市场细分到最小单位——单个消费者（包括单个个人和单个企业），然后用直销的方式直接面对顾客，根据顾客的需求进行生产。这样做不但省去了市场调研的费用，更重要的是避免了因为调研、预测和市场波动的误差造成的生产与需求的不匹配。

 

波特认为满足每个消费者个性化需求的“差异化”战略和“低成本”不能同时实现。而戴尔得益于技术的发展与电脑业的特殊情况成功地避免了“夹在中间”的情况。消费者需求是不同的，但是当消费者数量很大的时候，会有很多人有同样的需求。当消费者数量足够大时，有相同需求的人数足够支撑一种产品的大规模生产，使大规模定制成为可能。而且企业越大，这种优势越明显，这也驱动戴尔走向了规模扩张的道路。戴尔从各个零部件生产商那里购买配件，自己组装再卖给顾客。而不同电脑配件的种类是有限的，戴尔可以把不同订单中的相同的配件同时订制而降低成本。而且生产不同型号电脑的转换成本非常低，不需要高炉熄火、机械换模，只需要填写订单和一把螺丝刀就可以实现。

 

（二）供应链的整合。戴尔精心选择其主要供应商。戴尔95%的采购由50家主要的供应商提供，数量少则可以集中精力建立长期的关系，数量少出现错误的可能性也比较小。在供应商的选择上并不完全看重成本，更重视供应商长期竞争力，比如供货的稳定性、及时性、低错误率，等等。

 

戴尔通过信息技术进行供应商整合。戴尔提出“以信息代替库存”，使供应商能够及时获取与其相关的需求信息。通过信息的及时传递和供应商的及时补货实现零库存。

戴尔与供应商建立了战略上的一致性。与供应商分享必要的信息、目标与战略。戴尔在爱尔兰有一个供应商，为戴尔在欧洲的中心配货。当戴尔在马来西亚建立一个新的工厂时，这个供应商同时在戴尔位于槟榔屿的工厂附近建立库房，供应商围绕戴尔来进行生产，戴尔和供应商建立利益上的一致性。建立了虚拟企业，实现了互补和双赢。

 

戴尔通过整合供应链实现了高速的物流、信息流和商流的流动。戴尔的供应链管理也是非常灵活的。在电脑直销界有一个经典的例子。顾客提交的订单中有一个早已落伍、几乎停产的硬盘类型，戴尔的供货商都没有，如果从其他供应商中订购，要么花费高价的搜寻和物流费用，要么需要等待较长的时间，而拒绝顾客的订单会有损公司的声誉。戴尔的处理十分巧妙，客服人员

马上联系顾客，说公司进行促销活动，只要加象征性的钱就可以把硬盘升级为更大容量的主流硬盘。顾客欣然接受，公司把订单中的硬盘换成库存富裕的型号，在取得顾客期望之外的满意的同时节省了远高于硬盘价格的搜寻与物流费用。

 

（三）快速反应。快速反应是通过信息的快速处理、高速物流和库存管理的方式缩短从顾客提交订单到顾客拿到货物的时间，提高周转速度。快速反应的结果是顾客便捷、公司存货水平低、供应链周转迅速。戴尔通过各种方式提高反应速度，缩短从订货到交货的时间，提高周转率，节约了时间和库存。产品从厂家经由渠道商再到顾客需要很长的时间，并会产生大量的库存。而戴尔通过直销方式消除了产品在渠道流通中所花的时间和产生的库存。戴尔只保留可供5天的存货，而行业平均水平是4周左右。而网络等新技术的应用进一步提高效率，节约了时间。根据客户需要生产所需的设计、开发、生产时间也被压缩到很短。供应链管理、高速物流和零库存则消除了原料与产品产生时间浪费的库存。

 

由于电子产品单位价值较高，库存会占用大量的资金，给企业造成很大的资金压力，制约企业的发展。戴尔的高速物流与快速反应旨在实现零库存，减少库存，减少资金占用，提高资金的使用效率。由于摩尔定律，电子产品的更新速度很快，因此电子产品会形成大量的技术性折旧。戴尔通过降低库存甚至零库存把技术折旧的损失降低到最小程度。快速反应节约的时间给消费者带来了更多的利益，同样也能提高公司利润率。杜邦分析体系把资产净利率分解为销售净利率和总资产周转率。在不同企业产品销售单件产品利润率相同的情况下，如果公司的资产周转率高就意味着更高的利润。也就是说，如果戴尔每卖一台电脑的利润和其他公司是相同的，戴尔公司反应速度快则意味着一个商业循环的周期短，可以在一定时期内做更多轮业务，从而实现更大的销量。

 

二、从商业模式到成功的公司

戴尔商业模式的成功表现在戴尔公司的迅速成长，但是戴尔成功了，模仿戴尔的康柏、gateway却没有成功，这说明研究一个商业模式还要回溯其形成的历程，寻找这种商业模式是如何产生、应用和成功的。这部分回溯了从戴尔商业理念的产生到戴尔商业模式的成熟，到戴尔公司的成功的历程。

 

戴尔在20世纪八十年代初电脑刚刚出现的时候就对电脑产生了浓厚的兴趣，他发现当时一台电脑很贵，而如果单独购买各种部件再组装成电脑，则成本会下降很多。戴尔发现了这个环节的不协调，并通过卖出第一台电脑这个意料之外的成功发现了可以创新的地方，具有企业家精神的戴尔毅然放弃了学业开始了自己的事业。戴尔开始购买配件组装电脑，或低价购买积压过时的电脑升级后再卖出。不久之后开始根据顾客的需求组装电脑。这是戴尔独创的商业理念，就是绕过渠道直接面对顾客，从供应商那里直接购买零配件进行组装。戴尔的商业理念很好，戴尔公司的销量也一直上升。

 

此时，戴尔必须解决从商业理念到商业模式的问题。商业理念是初始的、不完善的想法，而商业模式是成熟的、可行的经营模式。只有简单的想法只是在摸索中前行，随时可能走弯路，有了成熟的模式才可以指导企业更快更好地发展。戴尔发现了渠道中不合理的高利润，通过绕过渠道直接接触顾客实现“套利”。但是，随着竞争的加剧，渠道中的利润率会逐步被压低，从而戴尔的优势会随之而减小。电脑销售渠道的利润率达到行业间平均水平的时候，就是戴尔面临危机的时候。戴尔必须形成自己的商业模式，这是生死攸关的问题。从戴尔理念到戴尔模式的过程是一个从“消除渠道过高利润”到“寻找第三方利润源”的过程。戴尔在坚持原有直销模式的同时加强了供应链管理和快速反应能力。而这三者构成了戴尔的商业模式。供应链管理在保障长期稳定供应的前提下降低了库存，快速反应进一步降低了成本。这使戴尔在电脑行业渠道利润下降的时候依然能够保持竞争力。

 

戴尔还要解决从商业模式到竞争优势的问题。成功必然会引来学习和模仿，有些先行者很快被后来者赶超成为烈士，有些一直被模仿但从未被超越。戴尔显然属于后者，而戴尔成功的原因是把商业模式的长处转化成了难以模仿的核心竞争力。戴尔实现这一过程的方法有两个：一是新技术的应用；二是持续优化。首先，值得注意的是戴尔对于新技术的应用只是成功的手段而不是商业模式的本质。很多模仿戴尔的企业只学习先进技术的应用，而不是抓住商业模式的本质，把网络技术“当作复杂的经销商关系的旁支而不是商业模式的延伸”，自然不能成功。就像一个人如果没有屠龙之术而只是拥有屠龙宝刀，非但不能号令江湖，反而会给自身带来危险；从另一方面来说，一旦戴尔的商业模式成熟，ict等技术工具的使用能发挥其作用，让戴尔如虎添翼，把商业模式的优势变为其核心竞争力。ict技术的进步使戴尔可以把直销对象拓展到全世界的顾客，可以使供应链管理更加方便快捷，供应商可以实时掌握必要的需求和库存信息，订货和补货的周期大大缩短。信息技术的发展使数据的大量处理成为可能，基于大量数据的快速处理，戴尔可以大大缩短反应的时间，减少因信息处理的错误和误差产生的浪费；另一方面，在应用新技术的同时戴尔注重对公司各个环节的持续优化，尤其是细节的优化。顾客关注常常是小事情，而这些小事情对顾客来说往往是大问题。在这些小事情上的持续优化经过积累可以构成其竞争优势的来源。细节优化对竞争力提升的作用就像雨后春笋，不见其增，日有所长，当其他企业想模仿时却发现戴尔已经长成参天大树了。这种长期积累性使得企业竞争力不能被模仿。产品中很多细节可以优化，以usb接口为例，可以考虑个数够不够，是否有必要把其中一个换成读卡器、安装在后面不易操作是否接口都留在侧面，接口不易看到是否可以在正面标示usb位置，等等。企业经营各个方面、供应链各个环节、与顾客接触的各个流程中也有很多可以优化的地方，通过流程、环节、经营方法的改进可以提高绩效。持续的改进可以优化产品、优化流程，对核心竞争力的提升做出贡献。

可以看到，从戴尔商业理念到商业模式再到具备核心竞争力的公司，戴尔的企业组织模式成熟了，而企业组织模式必将影响产业组织模式，产生更为精彩的商业模式之间的竞争。

三、对产业组织的改变与商业模式竞争

戴尔从1984年正式注册，到2001年已经成为全球市场占有率最高的厂商。从这个时候开始，戴尔的产业组织已经对电脑行业的产业组织产生了实质性的影响。回顾2000年左右世界pc的竞争状况，我们可以发现，戴尔的商业模式已经成熟，显示出高速的增长力，公司不断壮大，市场占有率不断提高，接连超过竞争对手。

 

ibm和惠普是传统的pc巨头，ibm电脑的配置好，性能高，价格也较高，利润也较大。惠普的品牌很有影响力，以其技术的专业性和“惠普之道”的文化内涵赢得了人们的认同。他们占据着电脑业数一数二的位置，但行业地位开始受到挑战。苹果重新由乔布斯领导，推出imac，ibook等，开始盈利。

 

宏碁从代工企业变为电脑生产商，凭借其低廉的制造成本，成长十分迅速，市场份额紧随以上五大巨头。一些亚洲公司成为电脑制造商。中国大陆的联想、七喜、方正、同方等公司纷纷从品牌商转换成为电脑生产商，建立自己的

品牌，并占据了中国市场的很大份额。台湾的华硕学习宏碁开始生产电脑。日韩的很多电子生产企业，如三星、lg、索尼、东芝、富士通等开始推出电脑产品。

 

戴尔商业模式的成功彻底改变了行业竞争结构，行业的利润压的越来越低，很多行业内的企业被迫降低价格以应对激烈的竞争，眼光长远的企业开始考虑发展战略和新的发展模式。这一时期电脑行业内的各个公司选择了不同的策略。

 

第一，退出。以ibm为代表，认为pc行业的利润率降低使业务失去盈利能力，因此要退出pc业转向其他赢利性更高的业务。2005年ibm将pc业务卖给联想，而专注于提供企业服务。同样的还有2007年gateway将其全部股权转让给宏碁，退出电脑领域。

 

第二，联合。通过合并实现强强联合和优势互补，提高竞争力。惠普和康柏合并成立新惠普。2001年戴尔超过惠普和康柏成为市场份额最高的企业，2002年两家公司合并后，经过几年磨合，新惠普在市场占有率上重新超过惠普。同样还有1999年富士通和西门子建立合资企业生产电脑。

 

第三，提高价值。走高端路线，提高电脑的附加值，满足高端顾客的需求，避免低价格的竞争。苹果执著的追求最好的技术，其推出的产品总会成为一种时尚。日韩电子生产企业优化产品设计，推出外观时尚、设计人性化、性能稳定的产品，提高产品的附加值。

 

第四，成本优势。以大陆和台湾的厂家为主，依靠制造成本优势，提高性价比，用低价格赢得顾客。企业需要很强的成本管理能力，才能生产出比戴尔模式下成本更低的产品，否则很容易陷入低价低质的误区。

 

在戴尔商业模式对电脑行业的冲击下，不同企业采取了不同的发展策略，产业组织发生了巨大的变化。原来的高端奢侈品渐渐普及，原来高利润产品的利润率渐渐下降；原来的ibm、老惠普、gateway、苹果都以新面貌出现，来自亚洲的公司开始崛起；继续走高端的品牌更加注重科技、设计和内涵；选择低成本方式的公司，要么从供应链，要么从生产制造上节约成本。戴尔继续成长，而其他公司的商业模式也开始成熟，不同企业用不同的商业模式在新的产业组织中展开竞争。

 

主要参考文献：

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我们都知道数码时代回避不了免费的商业模式，你不免费别人也不一定与你看齐，看一下APP市场就不难看出：今天你若再给任何风险投资VC描绘一个收费APP商业模式，几乎没人会有任何耐心听你讲完，因为免费APP都不一定有任何被人下载的机会，更不用说收费APP了。科技进步了而商业思维依然滞后，这其实是很悲催的一件事。

免费的本质

既然当今的“免费”商业模式仍是装入新瓶的旧酒，我们不妨先耐下心来了解一下经典的“免费”商业模式。既然是商业，那肯定不是真正免费的，商家只是以“免费”为手段，再从不免费的部分把钱挣进来。在克里斯・安德森的又一巨著《免费―商业的未来》中，将免费的商业模式归结为四类，假如我将其进一步简化的话，其实它只有两种形式：1.供应方（商家）直接从接受免费产品或服务的顾客身上，通过非免费产品或服务获利。比如限时免费试用的软件、买手机送话费（或预付话费送手机）等等；2.供应方（商家）为顾客提供免费产品/服务，但从第三方身上获得补贴来获利。如传统媒体与新媒体的广告贴补模式；又如免费赠送给广大用户的Adobe PDF阅读软件与收费的Adobe PDF文件制作软件，因为阅读软件的广大安装基础，使部分人愿意为这个人群去制作Adobe PDF文件，那就得购买Adobe PDF制作软件。

以上这两种就是真正意义上的“免费”商业模式，也就是顾客可以获得免费的商品或服务（虽然在其他产品上有可能会有真实的付出；或者其他人会因为你消费了这份免费而产生潜在的获利，这个第三方会由此为你买单）。以上这两种商业模式正是狭义的“免费”商业模式。纵观当今数字时代的种种创新商业应用，如卫星导航、在线游戏、移动互动社交等，只要是免费的，都没有突破这两种狭义的免费商业模式。

微利模式

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一、引言

“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,正如著名管理学大师彼得・F・德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。然而,在当今信息化时代,宏微观环境瞬息万变,高科技飞速发展,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战,原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后,正面临着质的改变,面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

二、商业模式的内涵

国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers(1998)认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程,这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基础上,考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报,他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

在国内,埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式,即企业的运营机制;二是战略性商业模式,指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。

三、商业模式创新路径的分析框架

商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑,那么,商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa(2004)认为,商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫(2006)指出,商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值,是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析,区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析,明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析,把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力,在这四个方面分析的基础上,以顾客需求的变化为中心,找出创新的可能区域,进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新,如图1。

1、目标顾客的需求分析。企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的,只有顾客满意了,企业的价值才能得以实现。所以,目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心,只有洞察了顾客的需求,我们才能更好地适应顾客需求,并设计出相应的服务和产品,才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展,社会的进步,顾客需求不断发生变化,使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析,站在顾客的角度,来了解和认识顾客的需求,不断挖掘顾客的深层次需求,发现新的需求,这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。

2、市场竞争状况分析。任何企业都不可能是静态发展的,都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁,但是却能够增强市场的活跃度,有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析,主要是以顾客需求为出发点,是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面,从而剔除这些已经满足的需求,界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么,这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。

3、企业内部价值链分析。波特认为,这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动,基本活动有五种基本类型,包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型,包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动,都对企业竞争优势发挥作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”,使得企业资源得以最优化组合利用,从而发挥企业的独特特性,为企业商业模式创新奠定基础。

4、供应链环节分析。商业模式创新的本质是为了创造更多价值,这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析,起到对内部资源的配置;那么,通过对供应链的分析,可以更深入了解企业的外部资源,促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系,形成紧密相连的价值网络,能够使得网络内的资源得以优化配置,使得企业能够有效适应外部动态环境的变化,为企业商业模式持续创新提供保障。

四、商业模式创新的基本路径

商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度,如何创新顾客价值;二是从企业角度,如何来进行内部资源的优化整合,降低成本;三是放眼整个产业角度,如何进行资源优化整合,发挥最大价值。通过这三个方面的创新,企业内外各种可利用资源形成最优组合,使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此,商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然,实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性,更多的可能是它们的各种组合运用。

1、顾客价值创新的商业模式创新路径。顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位,扩大价值空间的聚焦半径,由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一,重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义,一是发现潜在的顾客,二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天,顾客需求不断发生变化,个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么,如何来适应这些需求的变化,使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二,重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新,但是这里所说的重新定义产品或服务的功能,不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进,而是根据新的顾客需求,来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式,体现了对现有顾客价值的提升,改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式,是对产品功能、结构和形态的创新,而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三,提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值,从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节,或者调整与分销商的合作方式,甚至提供新的分销渠道,与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道,不仅可以合理控制成本,提高分销渠道的效率,使产品和服务能更便捷到达顾客,为顾客创造更多的价值,而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值,有助于直接、及时地了解顾客的需求。

2、价值链创新的商业模式创新路径。价值链创新的实质是围绕顾客需求,来通过优化企业内部资源配置,使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一,价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心,组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说,强化企业价值链条上关键环节的主导作用,非关键环节的辅助配合作用,据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点,相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二,价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势,提高效率,优化资源,降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节,一般而言,一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源,这必将带来高额的成本,那么优势环节可以使得资源得以充分利用,而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此,可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包,降低自身成本的同时,优化整合出一条具有高效率的新的价值链。

3、供应链体系创新的商业模式创新路径。供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源,形成整个供应链协同创新,保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一,重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化,加强协作关系,提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求,简化供应链环节,改善企业与供应链上各成员之间的关系,建立关键环节的联盟合作关系,其他环节的灵活应变性,保障供应链稳定性的同时,又具有较强的柔性,能快速依据市场变化进行调整。第二,形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心,企业考虑利润产生的环节和自身的实力,选择合适的合作伙伴、供应商、分销商,并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制,发挥协同效应的同时,也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络,优化配置企业内外各种资源要素,为顾客提供更多的价值。

五、结束语

市场环境瞬息万变,竞争日趋激烈,对成功商业模式的模仿带来趋同化,新的商业模式层出不穷,因此,没有商业模式是一成不变的,对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值,获取利润,才能生存和持续发展。因此,企业商业模式的创新应以顾客为中心,来调整、优化配置各种资源,以合作共赢的观念来建立各种联系,不断地对自身的商业模式进行系统的思考,采用合适的创新途径来调整商业模式,以便获得持续的竞争优势。

【参考文献】

[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).

[2] 高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11).

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管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”而成功的商业模式有三大典型特点：

首先，成功的商业模式要能提供独特价值，新的思想，向客户提供额外的价值，产品服务具独特性的组合等。

其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的，对客户的悉心照顾，无与伦比的实施能力，建立屏障，提高进入门槛等。

最后，成功的商业模式是脚踏实地的，即实事求是，对客户行为的准确理解，对自身要做量入为出、收支平衡等。

尼彩的商业模式无疑是符合成功商业模式的第一个特点的。每部只赚10元的手机屠夫价格极大地满足了低端用户对价格的核心需求，不错的配置加上超低价格构成的超高性价比让尼彩手机具备了瞬间爆发力，极具诱惑力的口号也使尼彩手机在特定的消费群体中具有了很强的轰动效应。

但是，尼彩手机模式对成功商业模式的第二和第三条法则是缺乏有效的支撑的。从本质上讲，尼彩手机的商业模式是典型的跟进尾随模式：单纯性模仿的产品跟随，即产品要求、价格优势、贴近竞争对手渠道，加上贴身跟随，点上突破。但跟进尾随模式最终要获得成功，差异化创新才是最终的成功之道，而尼彩的现状要实现这样的华丽转身难度是巨大的。

手机行业发展到今天，制造商本质上讲只是装配商。通俗的说：手机与电脑一样，由硬件和软件两大部分构成。伴随着手机产业链的整合，出现了集成主控芯片（手机平台）和软件的手机解决方案，如MTK的手机解决方案Turn-key。在这个平台的基础上，整机厂家只需要增加一些摄像头、Speaker、蓝牙等硬件，套上外壳即可成为一部整机。手机厂商获胜的根本在于对不同目标消费群体需求的深刻理解和创新性引领。

先从尼彩手机的产品模式分析：目前的尼彩手机，只能说是“合法”的山寨机，有国家认可的入网资质和所有证书，但所有产品都是对苹果、小米等手机的模仿。这种“合法山寨”模式使得尼彩缺乏自身对客户需求的深刻理解，只能等待竞争对手的产品出现后，模仿其配置再进行价格冲击。手机行业的产品更新速度很快，缺乏行业积淀的尼彩手机只能将模仿进行到底。

再从尼彩手机的客户结构分析：尼彩手机的屠夫价格主要适用于中低端消费群体，中高端客户对优质服务以及对身份象征等的需求要明显大过对价格的敏感。2011年，我国智能手机市场1000元以下产品关注度只有5.5%，是所有价格区间中关注度比例最低的。1000-2000元和2000-3000元两个价格段的产品关注度最高，分别达到39.2%和30.5%。3000元以上各价格段的产品关注度虽然也不很高，但这些价格段产品的盈利能力无疑是最突出的。目前，尼彩手机主要集中在1000元以下，尼彩手机低端模仿者的角色印迹很难转变。而且，2011年，大家的目标还是做大千元智能手机市场，但现在，低端智能手机的价格已经降到700、600、甚至更低。2012年各产品价格关注度呈现出1000元以下价格段和3000元以上价格段关注度显著上升，而1000-2000元和2000-3000元两个价格段关注度显著下降的趋势，尼彩手机的价格优势将有所减弱。

卢洪波有着这样一个希望：打败小米和苹果。但小米手机是做给发烧友的，对发烧友配置需求的理解、消费者参与的网络模式开发、低成本的网络直接零售和一定程度的饥饿营销模式是小米手机成功的法宝。尼彩手机对小米手机的冲击只能产生于小米手机大规模上市以后，而且难以削弱真正发烧友和开发参与者的品牌忠诚度，对小米的冲击力度并没有想象中那么大。当然，小米手机模式自身也有一定的缺陷，能否持续也有待观察。苹果手机目前是全球独领的品牌，独特的品牌魅力、卓越的人本科技、极佳的用户体验等已经使大部分手机厂商难望其项背。而且苹果作为终端生产商，在iPhone中整合了大量独立内容，如iTunes、Map、Youtube等，同时扮演着内容提供商角色，加深了与用户的接触，弱化了电信运营商的制约，这种强大的客户和运营商控制力更是竞争对手难以复制的，以价格作为单一手段来冲击苹果是根本不会有任何效果的。

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在这里，笔者不想谈“物业门”到底是不是老潘的“阴谋”或者将老潘看成是一个“受害者”，笔者想从更高的层面或更长远一点的角度上来分析这个事件。其实，老潘在寒冬抛出这样一个热议的话题，肯定不是一时兴起，或者说不是想打打口水战。简单的说：老潘在SOHO的战略模式上出现了调整或转移，这仅仅是调整的第一步。

对SOHO中国，潘石屹说其商业模式是成功的，但就实际情况看，却不容乐观。所谓SOHO模式，按照潘石屹的解释是：开发商业（包括写字楼）地产，统一规划、建设、统一市场销售、统一出租和管理。但实际上，SOHO中国的商业地产都卖给了小业主，很少统一卖给大的业主，在管理上就更不是统一出租和管理了。甚至有人认为将商业全部出售给小散户是非常不恰当的商业模式。

零散出售的产权商铺出现类似的问题由来已久，商业地产多年的经验也表明，零散出售产权的商铺很难成为成功商业模式。由于营业利润得不到保障，目前已经有多数的商户不再按时交纳租金。一旦业主的租金收益得不到保障，必然会导致业主、开发商和租户之间的矛盾激化。

资深媒体人蔡鸿岩在其博客中指出：因为SOHO模式是全部出售物业，整个商业物业因此做不到统一管理和出租，所以SOHO和边上的商业、写字楼，更不用说与住宅公寓相比，租金回报都相对要低。更严重的是SOHO楼宇的设备设施维护都得不到保障，设备设施陈旧老化，甚至破损现象极为普遍，物业的保值性在这里大打折扣。

由此，我们可以看出，老潘虽然嘴里说：SOHO商业模式很成功，但实际上，他在面对所遭遇的难以化解的矛盾，已经开始了商业模式的转型，与其说是转型，准确的说，是“回归”。即回归商业地产的本质。

商业地产是指由民间资本投资而非政府投资，以持有型物业获取收益的房地产开发模式属于商业地产开发。因此，尽管商业出售曾一度火爆，但最终还要回归持有，因为这是商业地产发展的根本。

这就是商业地产的本质。

从这个角度说，SOHO中国所采取的出售的商业模式是与商业地产的本义相背离的。在当下越来越多的地产商，譬如世茂、凯德、万达等大公司都纷纷自持商业的时候，SOHO中国依然采用出售的方式，如果按物业类型区分，当属于商业物业，但是经营手段又是出售，所以从某种意义上说，SOHO是一个难以定义的市场产品。

中国步行商业街工作委员会主任韩健徽在2009年商业地产年会上表示，商业地产应该是先商业后地产，或者说，它核心的内容是以长期、持续的收益为主的运营模式。如果物业得不到有效的运营，得不到升值，投入得不到回报，得不到资本的放大，势必它的价值也会降低。但是分散销售的模式是无法使得商业有持续收益的，从这个角度看，SOHO中国商业模式的后期经营问题要摆脱困境，必然要向物业的持有发展。

这就谜底。

大家说这是老潘的“阴谋”，笔者认为完全不必如此认为。而这恰恰说明了SOHO中国和老潘不是在玩“阴谋”，而是老潘的SOHO中国商业模式调整的一次“品牌阳谋”。

为什么这么说？

对商业地产而言，品牌形象或许更加值钱，相对而言，他面临的顾客群比住宅客户明显少，但这些客户更会相信品牌以及品牌的附加值。所以说，老潘并不是要成立物业公司跟现有的物业公司竞争，抢饭碗，而是为了SOHO中国的品牌而进行的一次战略转型。

“建外SOHO就像嫁出去的闺女，闺女受到欺负，娘心疼。老潘有很多‘闺女’，如果老有‘恶奴’跟着，哪个小伙愿意娶她们？”潘石屹如是说。我们仔细分析其中的深意，只有两个字：品牌。